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Quest ce quun ERP ?
Quelques histoires courtes pour illustrer ce quest un ERP ? PROJET GOUBLE HERSHEY FOX MEYER DRUG MOBIL EUROPE DELL COMPUTER CF GOMMA PROJET Serval chez EDF
PROJET GOUBLE
Gestion Logistique et Organise des Units de Base de lEntreprise A chacun son point de vue Le consultant : LERP La technologie est sre et robuste ! Cest LA solution pour lentreprise Le PDG : LERP tait ncessaire pour faire du reporting pour mieux grer lentreprise . Le chef de division : Il essaie de montrer lexemple ses troupes en utilisant GLOUBE. Le chef de projet : Il a limpression dtre le seul savoir de quoi il parle. Il craint larrive de la prochaine version. Lassistant commerciale : Elle se plaint davoir trop de donnes saisir. Elle note les procdures suivre dans un cahier Mr Jeunedynamic : Enfin un outil efficace ! Avant, a datait des annes 70, ctait vraiment dpass
FOX MEYER DRUG

On peut aussi parler des ERP, en faisant rfrence de retentissants ECHECS qui ont branl en leur temps la presse mondiale. FOX MEYER DRUG un gant dans la distribution pharmaceutique a estim que la mise en place dun ERP lavait conduit la faillite. En 1997, aprs 2,5 ans defforts et plus de 100 millions de dollars dinvestissement, lentreprise narrivait plus traiter que 2,4% des commandes quotidiennes gres avec lancien systme, et encore avec beaucoup derreurs Lentreprise fut vendue pour 80 millions de dollars alors quelle faisait 5 milliards de CA avant linstallation de lERP.
Compagnie HERSHEY
En 1999, la compagnie HERSHEY vit ses revenus chuter de 12% cause de lincapacit de lentreprise fournir le march pendant les priodes de Halloween et de Nol.
Cette dbcle tait lie linstallation de leur nouvel ERP (SAP R/3). Les salaris ont accuss la direction davoir voulu aller trop vite et surtout dinstaller cet ERP lapproche des ftes. Heureusement les problmes de lERP furent rsolus aprs plus dun an. Aujourdhui, les employs de Hershey sont plus laise et peuvent travailler avec plus defficacit. Lentreprise est mme passe maintenant dans un mode damlioration continue et lentreprise commence faire des bnfices lis lERP.
MOBIL EUROPE
Cette entreprise a dpens des centaines de millions de dollars dans son systme ERP pour finalement labandonner lors dune fusion
DELL COMPUTEUR
Cet assembleur dordinateurs a dcouvert que son ERP ntait pas adapt sa nouvelle organisation dcentralise
Il a abandonn linstallation aprs deux ans et 200 millions de dollars dinvestissements
CF GOMMA
Cet quipementier automobile a mis en place un ERP pour fusionner les systmes dinformation hrits dune fusion dentreprises.
Incapable deffectuer des livraisons pendant plusieurs semaines, il fut sauv de la catastrophe par lintervention dun client (constructeur automobile) dpendant de sa production
Projet SERVAL chez EDF

Le projet Serval consiste la mise en place de SAP R/3 en support de plate-formes logistiques pour lapprovisionnement en matriel des chantiers de rseaux AVANT, il y avait 100 lieux de stockage en France indpendants les uns des autres. Les stocks taient mal connus. Les systmes ntant pas en temps rel, il y avait des carts qui pouvaient mens des ruptures de stocks Les multiples stocks taient importants (taux de couverture des stocks de 3 mois), coteux et dissmins un peu partout en France. La productivit tait faible et la qualit irrgulire

Objectif de la direction : Restructurer la gestion logistique des approvisionnements et des stocks pour concentrer la logistique sur une dizaine de plates-formes rgionales.
Premier cas : on dveloppe un ERP en interne. Bilan : pas la main doeuvre et pas assez de temps pour faire
deuxime cas : faire appel un diteur dERP. Bilan : temps rduit de 12 18 mois au lieu de 10 ans en interne

La phase de prparation du projet dura entre 3 et 6 mois.
Pour cette phase EDF fit appel une entreprise de conseil en assistance la matrise douvrage afin dobtenir une estimation prcise des cots du projet et un premier plan de mise en uvre.
Et le pronostic ainsi obtenu se rvla conforme la ralit.
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Chapitre 1 Evolution Historique Les ERP Chapitre 2 Choix dutiliser un ERP Intgration Productivit Transversalit Externaliser ERPable ? Chapitre 3 Le changement Conditions Impact ERP Les individus Chapitre 4 Choix de lERP Prparation Critres Evaluation Choix
Les progiciels de type ERP

Lentreprise naccrot plus sa comptitivit par le dveloppement de sa propre solution applicative, mais par sa juste configuration, son bon dploiement et sa pleine utilisation. Jean-Louis TOMAS
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Lvolution de linformatique
Le contexte a chang, le client veut : Tout, Tout de suite
Les entreprises doivent amorcer une migration inluctable de linformatique artisanale dite sur- mesure
vers une informatique plus ouverte, plus volutive et plus industrielle dite prt--implanter
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1965 - Orlicky : MRP Material Requirement Planning
Calcul des besoins dpendants par rapport aux besoins indpendants
1971 MRP 1 Calcul des charges 1979 MRP 2 Manufacturing Resources Planning
2000 ERP Enterprise Resources Planning
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CAO CFAO Ordo GPAO Gestion Commerciale Gestion Financire RH EIS
Logistique
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CAO CFAO Ordo GPAO
SCM
TM
Logistique
ERP
Gestion Financire
Gestion Commerciale
SRM
RH
CRM
EIS
MES
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Passage de la GPAO
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Passage de la GPAO
Pour matriser lERP Les processus

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CAO CFAO
Ordo GPAO
SCM
TM
Logistique
ERP
Gestion Financire
Gestion Commerciale
SRM
RH
CRM
EIS
MES
Pour matriser lERP Les processus

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PROCESSUS
F1
F2
F3
Le processus pour matriser lintgration
Consquences sur les SI

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Chapitre 1 Evolution Historique Les ERP Chapitre 2 Choix dutiliser un ERP Intgration Productivit Transversalit Externaliser ERPable ? Chapitre 3 Le changement Conditions Impact ERP Les individus Chapitre 4 Choix de lERP Prparation Critres Evaluation Choix Ingnirie Distribution
AVANT
APRES
Ventes
SAV
Finance
Production
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Exemple Processus ADONIX

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Exemple Processus SAP

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Ce qui tait vrai hier ne lest plus aujourdhui ; Ce qui est accept aujourdhui ne le sera plus demain.
LES ENTREPRISES DOIVENT DONC SE PREPARER AU CHANGEMENT
MAIS COMMENT EFFECTUER CE BOULEVERSEMENT DES TECHNIQUES ET DES MENTALITES
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Historique sur linformatique

Les annes 60 70 TRAITER LES DONNEES
Les super-calculateurs Qui font quoi ? Des super-calculs Pour qui ? Les informaticiens BREF, du matriel TRES ONEREUX cher, pour que peu de personnes sen servent Avantage : on peut enfin faire des calculs automatiss Inconvnients : pas de rapidit de calcul et en plus on attend les rsultats BILAN : linformatique reste trop loigns des utilisateurs
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Les annes 80 ACCEDER AUX DONNEES
Dlocalisation des mini-ordinateurs dans les services
Les ordinateurs donnent aux services : plus de pouvoirs plus dautonomie plus de rponse leurs besoins oprationnels MAIS La relation entre les services dpend du bon vouloir des informaticiens, des interfaces dvelopper BILAN : perte de temps et defficacit
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Les annes 80 ACCEDER AUX DONNEES
Cette tape franchie dans linformatique fait merger de nouveaux dfis relever, comme :
Le manque dintgration Linstabilit et la manque de fiabilit des interfaces Divergences desprit entre utilisateurs et informaticiens Le manque de coordination entre les projets Lvolution du partage des rles Linformatique individuelle montre le bout de son nez
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Les annes 90 PARTAGER LES DONNEES
Les rseaux et les tlcommunications explosent Linformatique individuelle et de groupe apparaissent
On change les informations via des rseaux
Lutilisateur est devenu : un client du rseau plus actif, interactif et productif plus communicant et il intgre plus dinformation
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Les annes 90 PARTAGER LES DONNEES
Linformation reprsente beaucoup plus quune donne
La donne est statique Linformation est dynamique
Mais
Lchange dinformation ne peut seffectuer que par : une bonne circulation de linformation le dveloppement de la notion de WORKFLOW la synchronisation des tches
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Les annes 2000 INTEGRER LES DONNEES
Lchange de donnes ne permettaient pas toujours de gagner en temps et en efficacit
Pourquoi ?
Pas de mise jour en temps rel des informations Il ntait pas rare de voir une information saisie 2 ou 3 fois
Donc dcalage dans les prises de dcisions voire mme prises de mauvaises dcisions
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Dans un contexte du Tout, Tout de suite
Cette situation est inacceptable !
Il y a des cots induits qui sont importants : Perte de temps Manque defficacit Mauvaise visibilit Mauvais processus dcisionnel Duplication deffort Taux derreur lev
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Il nest pas rare face un problme de voir apparatre le syndrome rinventer la roue
Larrive de lapproche objet, permet de crer des objets gnriques, des objets mtiers
Mais il reste encore du chemin parcourir Les fournisseurs doivent trouver un langage commun. La tche reste encore trs dlicate.
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Pour trouver un langage commun, il faut : Dune part que les diteurs de logiciel, runissent des personnes issues de tous les milieux professionnels pour dvelopper son application informatique Et dautre part, dans lentreprise, il faudra que les services apprennent communiquer dans le mme langage.
Or avec la culture de chaque catgorie (scientifique, producticien, comptable, commerciaux, ) la partie est loin dtre gagne.
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Un projet ERP : une folle quipe
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Entreprise Resource Planning

Lvolution de linformatique vers : plus dinformation plus de partage plus dintgration plus de flexibilit
Cest un des facteurs essentiels de succs des ERP dans les entreprises.
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En 2002, Jean-Louis TOMAS propose un classement de applicatifs informatiques dans les entreprises, suivant deux dimensions : Le degr dintgration (DI) La couverture oprationnelle (CO)
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Le degr dintgration (DI)
Le degr dintgration (DI) dfinit la capacit de fournir lensemble des acteurs de lentreprise une image unique, cohrente et homogne de lensemble de linformation dont ils ont besoin pour jouer pleinement leur rle
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La couverture oprationnelle (CO)
La couverture oprationnelle (CO) dfinit la capacit fdrer lensemble des processus de lentreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivit.
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Les 4 catgories dinformatisation
Couverture Oprationnelle CO Max Type III Entreprise Couverture Oprationnelle (CO) Type IV Entreprise intgralement informatise
Min
Entreprise Couverture Entreprise Oprationnelle (CO) peu ou pas informatise Type I
Entreprise partiellement informatise Type II Max Degr dintgration DI
Min
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Raction des entreprises
La migration vers le type IV ne peut tre rapide
Les informaticiens ne sont pas prt faire leffort car ils vont perdre la matrise de loutil informatique. Les responsables de lentreprise ne veulent pas faire leffort financier, voire temporel de former ces informaticiens dautant que les techniques voluent de plus en plus vite. Rsultat : On dveloppe des solutions par petit groupe, qui ne sont satisfaisantes que pour un problme particulier court terme et pas pour du long terme.
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Raction des entreprises
Si lentreprise est aujourdhui dans une situation dlicate au niveau informatique
Alors lensemble du personnel (les utilisateurs, les informaticiens, les managers) doit analyser les causes du malaise informatique
Une fois les causes identifies, il faut trouver une solution
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Diagnostic de linformatique en entreprise
Les entreprises souffrent aujourdhui : Dun manque dintgration de solutions, doutils Dun dficit en informations dcisionnelles Dune hypo-ractivit au changement Dune carence en nouvelles technologies Dun retard de croissance important Dune inadaptation chronique au changement
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Objectif de lentreprise
Rduire les temps de cycle de linformation pour fournir une solution un utilisateur Dans ce cadre, il existe 3 types de rponses : Le dveloppement traditionnel Latelier de gnie logiciel Le progiciel
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Le dveloppement traditionnel
Cette solution permet de rpondre un besoin ponctuel un moment donn. Mais cette solution : Est-elle portable dans le temps ? Gnralement NON Accrot-elle la performance globale de lentreprise ? Gnralement NON, elle accrot les performances que du secteur concern par le problme
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Le gnie logiciel
Cette solution permet de rpondre un besoin plus global. Mais cette solution : Est-elle portable dans le temps ? Elle le peut ! Mais il faut bien penser lavenir de lentreprise ! Accrot-elle la performance globale de lentreprise ? Cest possible !
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Le gnie logiciel
Mais lentreprise passe beaucoup dnergie sur un domaine qui nest pas sa comptence premire
Do perte dargent, de temps et de moyens humains ! Mais si aucun ERP ne permet de rpondre la comptence mtier dune entreprise ?
Alors le gnie logiciel est une solution !
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Approche 4 phases
Pour faire le bon choix, TOMAS conseille une approche en 4 phases : 1 Anticiper les besoins de lentreprise 2 Reconnatre les besoins de lentreprise 3 Simplifier le march et guider lutilisateur 4 Permettre lentreprise dtre performante
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Anticiper les besoins de lentreprise
Lentreprise doit tre pro-active Non seulement elle agit sur la demande, mais aussi sur les tendances du march. Le catalogue des solutions informatiques prendra de lavance et pourra dresser vritablement les besoins de lentreprise.
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Reconnatre les besoins de lentreprise
Lentreprise doit saisir lopportunit damliorer sa comptitivit en combinant : Les comptences techniques des informaticiens La connaissance des processus des utilisateurs
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Simplifier le march et guider lutilisateur
Lentreprise doit tre lcoute des besoins des utilisateurs
Elle corrige certains critres et teste de nouveaux choix
Afin de dterminer quel(s) sont le(s) choix qui couvrent le mieux les besoins de lentreprise
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Permettre lentreprise dtre performante
Lentreprise doit fournir une solution informatique qui : Rponde aux besoins des utilisateurs Soit rapidement prte lemploi Pour obtenir, une bonne performance rapidement et efficacement
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Est-il ncessaire de rinventer la poudre canon ?
Viendrait-il lide de quelquun aujourdhui , de dvelopper un logiciel de gestion dinventaire classique, de gestion de paie, ou une application de comptabilit gnrale ? La rponse est NON Lentreprise doit conomiser ces ressources afin de les concentrer sur ce qui apportera le plus de valeur ajoute lentreprise. Cest la notion de bon dploiement
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Dfinition dun ERP
Dfinition de Jean-Louis TOMAS - 2002 Le concept de lERP part dun constat relativement simple selon lequel la somme des optima est parfois infrieure loptimum de la somme . En dautres termes, lapport de lERP est toujours bien suprieur la somme des apports de chacun des modules qui le composent. Cela pourrait se rsumer par lexpression simple et bien connue : Lunion fait la force
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Dfinition dun ERP
Dfinition du CXP Pour tre intgr, un progiciel de gestion doit : maner dun concepteur unique; Garantir lutilisateur lunicit de linformation; Reposer sur une mise jour en temps rel; Fournir des pistes daudits et garantir une traabilit totale; Couvrir soit une fonction (ou filire) de gestion, soit la totalit du systme dinformation de lentreprise.
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Situation des ERP dans le SCM
F O U R N I S S E U R S
ACHETER FABRIQUER STOCKER
Stratgique
LIVRER
VENDRE
Anne
APS ERP
Tactique
Mois
Oprationnel
Excution
SRM MES WMS TM CRM
C L I Semaine E N Temps T rel S
SCM
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Choix dutiliser un ERP

Le besoin dintgration
Aujourdhui lentreprise ne souhaite pas se couper du reste du monde.
Elles souhaitent donc acqurir une solution applicative qui ne va pas la bloquer dans lvolution de son systme dinformation.
La notion de solutions intgres apparat comme la plus intressante
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Malheureusement INTEGRATION ne rime pas avec le concept dOUVERTURE
Pour tre ouverte aux marchs, lentreprise doit utiliser des solutions informatiques provenant de plusieurs diteurs.
Mais pour avoir une forte intgration, il est ncessaire davoir un seul et mme diteur
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Cela veut-il dire pour autant que la combinaison intgration ouverture est impossible ?
La rponse est NON
Car lOAG (Open Application Group) rassemble de nombreux diteurs afin de mettre en place des standards de transfert de donnes entre les ERP.
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Ces standards accompagneront lentreprise durant ses ncessaires mutations qui vont devenir de plus en plus rapides.
En adoptant un standard, lentreprise hrite sans en tre consciente de tout le savoir-faire , de lexprience et de lexpertise de ceux et celles qui lont dfini.
Le standard est dune certainement manire, lassurance vie de ceux et celles qui ladoptent.
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Les datawarehouses
Les entrepts de donnes que sont les datawarehouses peuvent tre vu comme une alternative aux ERP
LERP alimente le systme dinformation. Il se situe un niveau oprationnel, mais il ne possde pas de capacits danalyse et de dcision. Le Datawarehouse, grce lensemble des informations quil stocke, peut permettre une synthse et donc une prise de dcision.
Cest pourquoi, les diteurs intgrent de plus en plus dans leur ERP un datawarehouse.
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Besoin de productivit et de comptitivit
En gnral, on fait vite le raccourci Productivit = Gain financier
Pour aboutir cette quation, lentreprise doit :
adapter rapidement ces processus rduire tous ces temps de cycle
Donc qui dit comptitivit, dit dabord et avant tout : des gains de temps
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Cette notion de productivit nous amne considrer linformation autrement :
La bonne solution applicative est celle qui fournit la bonne information, la bonne personne, au bon moment afin quelle puisse prendre temps la bonne dcision qui augmentera significativement la productivit de lentreprise.
En bref, appliquons aussi la notion du juste temps linformation
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Mais attention Pour changer de systme dinformation, Il ne faut pas tomber dans lerreur de regarder que : le cot de linstallation et la date de mise en service
Les fonctionnalits offertes par lapplicatif sont plus importantes, car ce sont elles qui vont permettre lentreprise de gagner en productivit. La mise en place dun ERP nest pas la mme chose que la mise en place dune GPAO ou dun logiciel comptable.
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Matrise doeuvre

tape dintgration dun logiciel
Conception fonctionnelle gnrale Matrise douvrage Conception fonctionnelle dtaille Tests dintgration
Tests Unitaires Conception technique
Ralisation
Pour un projet ERP, dont la complexit dpasse souvent ce qui peut tre humainement matris, le cycle en V prsente un gros danger
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Ce nest qu la fin du paramtrage que lon peut vrifier la validit du modle
En cas derreur sur un ERP, il faut tout reprendre zro sachant que le projet aura dur 2 ans voire plus
Pour viter cet effet TUNNEL provoqu par le cycle en V, les chefs de projets conseillent de procder plutt de manire incrmentale cest dire en faisant chaque tape les utilisateurs du systme.
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Besoin de transversalit
Laspect hirarchique qui prvalait autrefois, nest plus dactualit Laspect hirarchique ne permet pas de rorganiser les processus Un processus progresse dans lentreprise dun service un autre et dune fonction une autre. Par sa rorganisation, le processus va transversaliser lentreprise de part en part. Lentreprise passe dune structure verticale une structure horizontale
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Besoin de transversalit
La rorganisation des processus et par consquent des flux dinformations et des circuits de prises de dcisions va seffectuer par le : Business Process Reengineering Ce concept de Reengineering nest pas nouveau !
Il est plus connu sous les termes : Changement radical, rorganisation, restructuration ou reconfiguration
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Le reengineering
Dans les annes 90, lentreprise avaient des attentes lgitimes, comme : Rduction des dlais Amlioration des temps de rponse et de la ractivit Rduction des cots Amlioration de la qualit Meilleure satisfaction client Rduction des niveaux hirarchiques Plus de travail en quipe et meilleur travail en quipe Plus de partage des informations Responsabilit plus forte de lemploy
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Le reengineering
Face ces attentes, leffort fournir, Lentreprise doit se poser les questions suivantes afin de calibrer leffort quelle devra fournir : Qua-t-elle y gagner, et qua-t-elle y perdre ? Quel sera le retour sur cet investissement en hommes, en temps et en argent ?
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Le reengineering
Dans la rorganisation des processus, lERP peut jouer le rle de catalyseurs, et parfois dacteur.
Catalyseurs dans le sens, o lERP demande une rflexion sur les processus industriels. Acteurs dans le sens, o il demande certaines entreprises de revoir leur organisation.
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Le reengineering
Dans la rorganisation des processus avec lERP, cela nous amne nous poser les questions suivantes :
Faut-il dfinir les processus cls puis slectionner lERP ensuite ? Ou faut-il dterminer les potentialits et les limites de lERP, puis y adapter les processus ?
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Le reengineering
Si on dfinit les processus avant de slectionner lERP
Les avantages sont : La clarification initiale des objectifs de lentreprise Aide au choix final de lERP Rflexion et reengineering sans limite et sans contrainte Dmarrage le plus tt possible de la dfinition des nouveaux processus oprationnels Prise en compte globale des besoins
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Le reengineering
Si on slectionne dabord lERP puis on adapte les processus
Les avantages sont : Mise en place plus rapide de la solution applicative Diminution significative des modifications spcifiques de lERP Intgration des bons processus Analyse pragmatique des besoins Niveau dattente raliste des utilisateurs
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Le reengineering
Mais le Business Process Reengineering est confront des obstacles non-ngligeables lors de sa mise en place
Les obstacles sont :

La culture de lentreprise O lentreprise veut conserver le mme schma de fonctionnement qui a mis des annes tre install. Les solutions applicatives Les solutions actuelles sont trs orientes fonctions et non-processus Le style du management Il ne faut pas uniquement changer les processus, mais peut-tre en priorit les hommes
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Besoin dexternaliser
Dans le contexte actuel, les entreprises ont besoin de se recentrer sur leurs activits.
Selon Jean-Louis TOMAS

Lentreprise doit garder : tout ce qui lui conserve un avantage concurrentiel tout ce qui relve du savoir-faire de lorganisationnel et du dcisionnel Devant une question aussi fondamentale que celle de lexternalisation, il est critique quelle se recentre sur son activit primaire, ce pourquoi elle existe
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Lentreprise doit dfinir llment diffrenciateur qui la distingue de ses concurrents.
Lentreprise doit aussi faire de la veille technologique. Car ce qui ntait pas externalisable hier, lest peut tre aujourdhui ?
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Les principaux avantages conserver une solution interne sont
Avantage concurrentiel Cohrence stratgique Intgration avec les solutions existantes Inexistence de solution quivalente sur le march Absence de besoins nouveaux ou de requtes nouvelles
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Les principaux avantages acqurir une solution externe sont
La mise niveau fonctionnel avec ltat du march Louverture sur les standards technologiques du march Le recentrage des ressources informatiques internes Lvolution rapide vers les nouvelles fonctionnalits La flexibilit de gestion des cots informatiques La rduction des cots de dveloppement La rduction/suppression du cycle de dveloppement Laugmentation de la qualit La mise en concurrence des informaticiens avec lextrieur
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Toutes les entreprises sont-elles ERPables ?
La rponse est NON partir du moment o :
Le management ou lentreprise ne sont pas prts supporter la dmarche Le but est de rpondre un besoin spcifique court terme Les dpartements, divisions, sites sont trop indpendants Aucun ERP actuels du march ne correspond au mtier de lentreprise La spcialisation de lentreprise se satisfait des solutions actuelles
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La conduite du changement
Les conditions du changement
La rorganisation dune entreprise ne se fait pas du jour au lendemain
Lorsquune dcision dintroduire, dans une structure stable voire parfois mme sclros, un composant nouveau, forcment extrieur ou tranger, alors un phnomne bien connu du milieu mdical apparat : Cest phnomne du rejet
Jean-Louis TOMAS propose 3 antidotes : Un soutien indfectible du management Une clarification des attentes des units oprationnelles Une prise en main du projet par les utilisateurs
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Un soutien indfectible de la direction
Avant quant la structure hirarchique imposait la mise en place dun nouveau systme, le monde devait se dbrouiller pour que cela fonctionne.
Limpact dun ERP dans lorganisation mme dune entreprise, ne peut plus permettre ce mode de fonctionnement
Tout le monde, y compris la direction, doivent simpliquer dans ce projet de mise en place dun ERP Sinon il y a des risques perturbations du projet par la direction en court de route, et aussi une perte de motivation des ressources humaines autour du projet.
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Une clarification des attentes des utilisateurs
La clarification des attentes des units oprationnelles est un facteur cl du succs du projet Pourquoi ? En communiquant et en expliquant lintrt dun tel projet, cela motive les utilisateurs. Du coup, les utilisateurs en tant acteurs pourront voir enfin leurs attentes tre satisfaites Et les utilisateurs prendront en main progressivement lERP avec plus de plaisir que si on leur imposait. Et lentreprise gagne du temps car les utilisateurs seront plus rapidement efficaces sur lERP
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La prise en main du projet
Attention, au syndrome du 80%
Couverture Oprationnelle (CO) CO2
ERP
COA Systmes actuels CO1 80%
Danger : Perte de motivation
T0
T1
T2
Temps
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Connat-on limpact de ce changement sur les diffrentes organisations ?
Quest ce qui ne sera jamais comme avant ?
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LERP, un outil pourquoi ?
LERP est plus un outil de communication quun outil informatique
Car il permet une meilleure communication entre les services
LERP est porteur dorganisation

Grce aux nouvelles technologies, lentreprise peut mieux sorganiser
LERP est un outil de convergence oprationnelle

Il uniformise les informations entre les sites. Il fdre les multiples diversits
LERP est un outil de changement dans les mthodes de travail

Plus ncessaire de rconcilier les services, plus de saisies multiples,
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LERP, un outil pourquoi ?
POUR GAGNER DU TEMPS Avec lERP, il est possible de : Rapprocher, Consolider, Dtailler, Justifier, Extrapoler, Une masse dinformation gigantesques Sans que cela ne demande un effort humain important
En clair, on peut maintenant investir ce temps dans le processus dcisionnel
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Limpact dun ERP
Le degr dimpact dun ERP sur une organisation dpend-il grandement de lERP considr ?
Pas si simple !
Il nest pas possible de dire que tel ERP est plus contraignant , ou plus flexible quun autre. Tout dpend du contexte de lentreprise !
On distingue deux catgories dERP : Les ERP dit structurant Les ERP dit structur
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LERP structurant
Il est gnralement peu flexible et demande lentreprise qui ladopte de sadapter lui.
Les avantages de ce type dERP sont :

Le message bien peru de la direction gnrale La convergence des processus de lentreprise La consistance et lhomognit des fonctionnalits Un grand degr dintgration (DI) Une grande couverture oprationnelle (CO) Une approche top-down directive La ncessit de remettre en question la structure de lentreprise
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LERP structur
Il est gnralement plus flexible et ne demande pas lorganisation de sadapter lui. Lapproche ncessite une conduite plus ferme de limplantation pour viter lemprunt de chemins diffrents par les services.
Les avantages de ce type dERP sont :

La flexibilit dimplantation Le faible impact sur les organisations La rapidit de mise en place Une trs grande couverture oprationnelle (CO) Le message bien peru auprs des directions oprationnelles Une approche bottom-up plus consensuelle La facilit de modification ou dinterfaage
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Un changement de mentalit des individus
Faire travailler, ensemble, autour dun mme projet, tous ces acteurs venant dhorizons diffrents reprsente un changement de culture radical.
Cest une vraie rvolution qui prend tout le monde contre-pied de tout ce qui a pu se faire jusquici
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Jusqu prsent, entre lentreprise et lindividu, la rgle de base tait la STABILITE avec le contrat dure indtermine
Lindividu a besoin de stabilit pour se construire Lentreprise en forte croissance, a besoin de compter sur un savoir-faire demeure et avec une disponibilit totale
La relation tait plutt gagnant-perdant en faveur de lentreprise
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Mais avec lacclration du changement, le matre mot nest plus stabilit, mais FLEXIBILITE Do la multiplication des CDD
La relation entreprise-individu durera le temps dun projet. Ils les deux parties saccorderont sur la notion de valeur ajoute.
Quelle est la valeur ajoute que le travail dun individu pourra apporter lentreprise sur un projet ? Quelle est la valeur ajoute quune tche dans un projet pourra apporter lindividu au sein de lentreprise ?
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Le concept de TVA
Travail Valeur Ajoute pour lentreprise Tche Valeur Ajoute pour lindividu
Ce concept est essentiel pour tablir une relation Gagnant-gagnant
On passe progressivement de la scurit sclrosante du CDI la maturit flexible du CDD
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STATIQUE
Hirarchie
DYNAMIQUE
Dstructuration organisationnelle CDI et CDD Travail valeur ajoute
Projet Equipe
Fonction
Expertise
Structure
Tche valeur ajoute

De la scurit sclrosante du CDI la maturit flexible du CDD
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Le choix dun ERP

Quel ERP doit-on choisir ?
Dans ce choix, lentreprise doit dfinir les besoins indispensables que doit couvrir lERP
Lentreprise doit donc mener une dmarche pour connatre les forces et les faiblesses de ses systmes actuels : En distinguant ce qui lui apporte un avantage concurrentiel ou pas En dfinissant les missions critiques En dterminant les retards que lentreprise a par rapport au march
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Le choix dun ERP

Quel ERP doit-on choisir ?
Pour comparer les ERP, lentreprise peut chercher situer les ERP selon 4 axes.
Modles horizontaux Taille de lorganisme Grand Intgration Progiciels intgrs
Progiciels ferms
Progiciels paramtrables Paramtrabilit Botes outils
Modles verticaux
Intgration de progiciels
Modlisation Petit
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Le choix dun ERP

La phase de prparation de lvaluation
Pour la phase de prparation, lentreprise doit : Fixer un calendrier Mettre en place une quipe dvaluation constitu dun membre de chaque service critique La dure de vie de cette quipe dpendra du temps ncessaire pour identifier lERP
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Le choix dun ERP

La phase de prparation de lvaluation
Lquipe dvaluation devra rendre plusieurs dlivrables : Dfinir la liste des spcificits fonctionnelles que devra couvrir lERP (modules) Dfinir la liste des diteurs pouvant rpondre aux cahiers des charges Dfinir un calendrier de la phase prparatoire de lvaluation
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Le choix dun ERP

Les critres de slection
Qui dit valuation, dit slection Qui dit slection, dit critres de slection
Pour lvaluation dun ERP, on peut distinguer 6 critres de slection : Les critres stratgiques Les critres fonctionnels Les critres technologiques Les critres techniques Les critres commerciaux Les critres mthodologiques
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Le choix dun ERP

Les critres stratgiques
Ils doivent tre en accord avec les orientations que la direction souhaitent prendre dans lavenir
Quand lentreprise prend la dcision dutiliser un ERP, elle fait le choix de lutiliser comme la colonne vertbrale de son systme dinformation voire mme de son organisation. Do les questions :
Doit-on avoir une informatique centralise ou dcentralise ? Que veut-on garder, que veut-on externaliser ? Procde-t-on un dploiement par site, par processus, ou big-bang ? Continue-t-on avec le mme diteur ou bien rupture de contrat ?
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Le choix dun ERP

Dans le choix dun ERP, lentreprise va dvelopper une nouvelle alliance avec lditeur quelle aura slectionn. Cette alliance va donc rendre dpendante lentreprise.
Ce degr de dpendance sera dfini en fonction : Des comptences internes en informatique de lentreprise Du type dERP structur ou structurant Du nombre de modules implments De ltat actuel du march Mais cette dpendance de lentreprise va tendre disparatre avec la mise en place de standards de transfert de donnes
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Le choix dun ERP

Dans un groupe, si un site possde dj un ERP Deux cas de figures se prsentent : -1La direction gnrale dcide dimposer un seul et unique ERP tout le groupe -2La direction gnrale donne la possibilit chaque entit de choisir son ERP
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Le choix dun ERP

La direction impose lERP
Avantages :
Une bonne homognisation du systme dinformation Un bon degr dintgration de cette solution applicative Et un bon degr de cohrence
Inconvnients :
La possibilit davoir un ERP non adapt chaque mtier du groupe. Une rsistance aux changements pour la mise en place de lERP impos
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Le choix dun ERP

La direction laisse le libre choix
Avantages :
Une meilleure adquation avec les besoins des entits Une plus grande implication des individus pour lERP
Inconvnients :
Des possibilits de divergence des solutions applicatives Une htrognit de linformation dans le groupe Une vision globale du groupe plus difficile obtenir De lourds investissements humains et financiers sans considration des efforts dj entrepris dans les entits prcdentes
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Le choix dun ERP

Les critres fonctionnels
Ce sont les critres auxquels on pense en premier lieu, cest dire : Est-ce que je vais pouvoir faire ci ou a ? La dfinition de ces critres doit seffectuer de manire rigoureuse par lintermdiaire de documentations et de spcifications fonctionnelles Sinon, il est trs facile de sparpiller si la rigueur nest pas de mise. Il est intressant de pondrer les besoins fonctionnelles en classe A, B et C (vitaux, importants et secondaires) Ainsi, il est possible de se demander : Si lERP couvre ce besoin ? Et si ce besoin est suffisant, adquate ou sur-dimensionn ?
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Le choix dun ERP

Les critres fonctionnels
Parmi ces catgories de critres, voici ceux que lon retrouve souvent dans les valuations :
La ncessit de distinguer les informations primaires (code produit, code client, code fournisseur) des informations secondaires (adresse client, commentaires, ) La ncessit davoir un flux dinformation grer dans plusieurs pays (devise, ordre de fabrication, code pnal et juridique) La ncessit davoir un ERP pouvant intgrer plusieurs langues
La ncessit de rcuprer lhistorique des donnes de lentreprise pour quelle puisse continuer travailler avec ses produits, ses clients, ses commandes.
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Le choix dun ERP

Les critres technologiques
Ils sont dfinis comme tant des lments permettant de faciliter la vie des utilisateurs en manipulant des choses complexes par des oprations simples.
Le rle des informaticiens, ici, est important car ils jugeront efficacement de la souplesse, de la ractivit et de la flexibilit de la technologie Mais les technologies daujourdhui ne sont pas encore suffisamment avance pour rpondre au degr de flexibilit et dvolution des solutions informatiques Do lattente du dveloppement des technologies objets Si on veut plus de faciliter, il faut plus de rflexion, donc plus de paramtres et donc penser toutes les valeurs que peuvent prendre ces paramtres.
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Le choix dun ERP

Sorienter vers une solution mono-diteur nest pas recommand, car les entreprises risquent de payer cher cette dcision si lditeur met la cl sous la porte.
Mais dun autre ct, de prendre plusieurs diteurs et dvelopper des passerelles entre les diteurs cote trs chers
La solution mono-diteur reste toutefois la solution la plus intressante car on peut penser quavec le dveloppement des standards, lentreprise pourra se dtacher de son unique diteur dans un avenir plus ou moins proche.
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Le choix dun ERP

LERP va devenir la colonne vertbrale du systme dinformation
Lentreprise ne peut plus se passer par la suite de son ERP
Que se passe-t-il en cas de panne ?
La rponse des principaux intresss est la suivante : La seule option est de prier pour que lincident soit de courte dure. Sinon au bout de 24h, ils sont de limpossibilit de continuer leur travail
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Le choix dun ERP

Le cot de labandon dun ERP install est gal au cot dinstallation dun autre systme dinformation
Il faut donc tout reprendre zro. Autant dire que cela revient investir nouveau une somme quivalente la somme dpense pour le projet ERP initial
Vus le cot financier de mise en place dun ERP, les entreprises prfrent la plupart du temps rester avec le mme diteur
Do le sentiment des entreprises dune prise dotage par les diteurs
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Le choix dun ERP

Do la question lditeur est-il prenne ?
Certains diteurs peuvent tre rachets lors de fusion, comment cela peut-il se passer au niveau de lERP ? Les diteurs proposent de nouvelles versions de lERP tous les 2 ou 3 ans. Et ils ne garantissent la maintenance que des deux versions les plus rcentes.
Chaque monte de version quivaut un budget de 15 20 % du budget initial
Les entreprises dnoncent cette insupportable politique commerciale et ce comportement de monopole
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Le choix dun ERP

Les critres techniques
Les diffrents composants de lenvironnement technique dun ERP ne proviennent pas tous de lditeur lui-mme, mais la plupart du temps de trois diteurs distincts qui fournissent :
La plate-forme Le systme dexploitation Le systme de gestion de base de donnes relationnel
Les critres de choix entre ces diffrents systmes reposent sur :
La performance La robustesse Et lvolutivit
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Le choix dun ERP

Les critres commerciaux
Le critre de prennit dun ERP est un lment trs important pour une entreprise, do lintrt de bien se renseigner sur lditeur de lERP.
En terme commercial, la question primordiale est : Quels sont les produits et services quoffrent les divers diteurs ?
Premier service : la formation Deuxime service : le support

Quel sorte de support sont ncessaires pour lentreprise ? Support sur site ou par tlphone ? Support gnralis tout le monde et quelques personnes ? Rponse contractuelle sous 2, 4, 8 ou 24 heures ?
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Le choix dun ERP

Les critres commerciaux
Commercialement parlant, lentreprise doit prendre en compte les points suivants : Termes et conditions de la licence Types de garantie Documentation Formation initiale Mise jour de lERP Assistance sur site Fourniture de patchs Termes et conditions du support Accs la hotline
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Le choix dun ERP

Les critres mthodologiques
En gnral, une entreprise na encore jamais effectu dimplantation dERP
Une mthodologie dj pratique pour la mise en place dapplications traditionnelles et interne lentreprise savre gnralement inapplicable pour lERP.
Le dfi est de passer dune mthodologie de dveloppement une mthodologie de dploiement
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Le choix dun ERP

Les critres mthodologiques
Lentreprise doit donc se poser toute une srie de questions pour bien cerner la mthodologie
Lentreprise doit-elle faire appel une socit de conseil ? A-t-on affaire une mthode lourde ou longue de mise en uvre ? A-t-on affaire une mthode qui autorise les adaptations ? Lentreprise a-t-elle un vcu mthodologique pour envisager une dmarche stricte ?
Une mthode formelle force les acteurs suivre des tapes prdfinies ayant fait maintes fois leurs preuves et qui garantiront une progression sre et solide ainsi que le rsultat attendu.
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Le choix dun ERP

Lvaluation
Avec la liste des critres, on tablit une grille dvaluation
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Le choix dun ERP

Lvaluation
Le choix entre les diffrents diteurs seffectuent la suite dune succession de runions Premire runion avec les commerciaux Cest le Tout est possible ! Deuxime runion Cest lvaluation des diteurs avec la grille avec uniquement des questions concernant les critres de la grille Runions suivantes Trois activits prennent place : La visite dun client o lERP est oprationnel Le prototypage des processus cls de lentreprise La rencontre entre la direction gnrale et les diteurs
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Le choix dun ERP

Le choix et lacquisition
Le classement des diteurs doit tre prsent la direction gnrale de manire prcise afin quelle comprenne les raisons de ce classement.
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119
Le choix dun ERP

Le choix et lacquisition
Une fois la dcision finale prise par la direction gnrale, les dpartements juridiques et achats de lentreprise vont procder aux ngociations des termes et des conditions du contrat.
Il y a certes le contrat avec lditeur dERP, mais il y a aussi les contrats secondaires concernant : la plate-forme, le systme dexploitation, le systme de gestion de base de donnes et les autres composants ncessaire au bon fonctionnement de lERP.
La ngociation devra porter sur les clauses suivantes : Les licences La formation La documentation Les garanties Le conseil Les mises jour de lERP Le paiement Le support Les patchs LERP La hot-line Etc.
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Le march des ERP

March franais des diteurs d'ERP en 2000 (source Pierre Audoin Conseil, Octobre 2001)
32%
36%
SAP Oracle PeopleSoft Intentia JDEdwards Baan
2%
5% 7% 9%
Autres 9%
60
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Le march des ERP
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Le march des licences
61
123
Bilan sur les ERP

Les ERP, est-ce que a marche ?
Les projets de mise en place dun ERP sont rarement un succs au sens strict du respect des cots, des dlais et du cahier des charges initial.
Les projets sont souvent une priode de conflit dont les parties sortent mcontentes
124
Bilan sur les ERP

Mais cela ne veut pas dire que le rsultat final nest pas l
En fait, la qualit du systme nest pas totalement corrle au droulement du projet
Ce nest quaprs une priode dappropriation et dadaptation, que les dirigeants et les entreprises sont en majorit trs satisfaits de leur nouveau systme dinformation. Et au final, lERP apporte des progrs significatifs lentreprise.
62
125
Satisfait
Bilan sur les ERP

Projet ERP Mcontent Projet ERP Mcontent
Satisfait
Satisfait
Systme obtenu
Systme obtenu
Mcontent
Mcontent
Satisfait
A la fin du projet
Aprs la priode de prise en main
126
Bilan sur les ERP

La question est-elle bien poser ? Que veut-on dire par a marche ?
Fait-on allusion au droulement du projet : tranquille pas de heurt ? Parle-t-on dun projet o les cots et les dlais sont proches des estimations ? Considre-t-on plutt le rsultat du projet ? Lcart entre le cahier des charges initial et le produit obtenu ? Le retour sur investissement financier ? Le bien tre des utilisateurs du progiciel ? Ou la paix sociale lissue du projet ? Peut-tre pense-t-on au nouvel effectif administratif ou aux stocks obtenus ?
La question dpend de lobservateur et la rponse nest souvent pas mesurable
63
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Bilan sur les ERP

Se demander Est-ce que a marche ? revient considrer lERP comme un simple outil technique.
Ce qui est une grave erreur !!!
LERP est avant tout un systme de communication qui va permettre lentreprise de mieux sorganiser autour de sa comptence premire.
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Bilan sur les ERP

Dans les entreprises, la plupart des responsables pensent que sans lERP, ils ne seraient pas arriver rsoudre leur problme !
Mais aucun narrive donner des arguments pertinents pour justifier lutilisation dun ERP.
Pour les intgrateurs, les ERP sont incontestablement bons pour les entreprises. Sil y a des difficults, cela provient des entreprises mal prpares la mise en place et limpact des ERP
64
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Bilan sur les ERP

Si vous demandez un responsable : Ctait mieux avant linstallation de lERP ou avec lERP ? Certains vous rpondront : Ce sera mieux demain ! Pourquoi cette rponse ? Les intgrateurs et diteurs ont lhabitude dcarter de nombreux problmes en invoquant que la prochaine version rsoudra ces difficults. Or lexprience montre aujourdhui que cest loin dtre le cas
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Bilan sur les ERP

LERP nest pas l pour rsoudre tous les problmes LERP nexcute que ce pour quoi on la programm et applique btement le modle de lentreprise conu par les paramtreurs
LERP nest pas une technologie ce point davant garde, elle permet seulement dorganiser la chane administrative
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Bilan sur les ERP

Les personnes qui suivent le mouvement gnral et acceptent la mise en place dun ERP comme un fait indiscutable ou un effet de mode forment sans doute la majorit
Il faut donc se garder de toute prvention et de toute prcipitation, comme nous le conseille DESCARTES
On peut dire que lenthousiasme, mme aveugl, aide au lancement et lavancement des projets ERP. Mais la lucidit est bien meilleure conseillre.
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Bilan sur les ERP
LERP pourrait donner limpression de promettre la lune. Il vaut pourtant mieux rester les pieds sur Terre
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