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Chapitre 3 : Les Approches Sociologiques

On a vu prcdemment une premire rupture sur la relation humaine. La deuxime rupture est aussi une rupture par rapport au chapitre 1. On est sur une autre piste dopposition au chapitre 1. Cest une opposition sur luniversalit, les auteurs disent quelle est trop universelle, ils sont pour la relativit du management. I. Le Courant de la Contingence organisationnelle

Le point de dpart de ce chapitre est la contingence, cest le contraire de luniversalit, cela dpend dautre chose. Cest quelque chose de li par une relation autre chose. Selon le type denvironnement, on mettra en place une organisation ou une autre. A. La Notion de Contingence Cest la possibilit quune chose arrive ou non. Il y a une condition la ralisation ou non dun vnement. Il y aura un lien entre le contexte, la situation (lenvironnement de lentreprise) et les actions en termes de management mis en place dans lentreprise. Ce courant se construit sur une remise en cause du chapitre 1. Les auteurs disent que leur courant de pense se construit comme une ngation du One Best Way (une seule bonne faon). Il ny a pas une seule bonne faon de grer une entreprise, il y a des solutions qui dpendent de lenvironnement. La Contingence est une vritable Science des organisations qui tablit des lois reliant un tat de lenvironnement et une caractristique prcise de lorganisation. B. Les Travaux pionniers de Johanne Woodward Cest une sociologue anglaise qui mne une tude auprs dune centaine dentreprise entre 1953 et 1957. Elle sinterroge sur une corrlation entre les applications des principes universalistes et la performance. Le premier rsultat est quil ny a pas de lien de cause effet entre le fait dappliquer les principes universalistes et la performance, il ny a pas corrlation. Il y a des entreprises qui appliquent Taylor et qui sont performante, des entreprises qui nappliquent pas Taylor et qui ne sont pas performante, des entreprises qui napplique pas Taylor et qui ne sont pas performante, et enfin des entreprises qui nappliquent pas Taylor et qui pourtant sont performantes. Il ny a pas de One Best Way. En regroupant certaines entreprises, elle arrive trouver des corrlations. Elle tablit des catgories. Si globalement on a les mmes effets, selon les classes statistiques, on a des disparits. En faisant ces regroupements dentreprise, elle arrive faire une corrlation : pour certaines entreprises, un mode de production unitaire, si les entreprises ne font pas de Taylorisme, peut tre performant, donc lentreprise peut elle aussi tre performante.

Il y a corrlation entre la non application du Taylorisme et la performance, et inversement, il y a corrlation pour les entreprises de grandes sries, entre la performance et le Taylorisme. Beaucoup de gens pensent que Woodward soppose aux thories de Taylor. Elle ne soppose pourtant pas au Taylorisme mais luniversalit de Taylorisme. Elle ne dit pas que cest un mauvais systme de management, elle dit juste quil ne faut pas lappliquer partout. Dans les entreprises de production grande srie, elle reconnat que le Taylorisme trouve de la performance, contrairement une entreprise artisanale par exemple. Il y a des fois ou il faut faire du Taylorisme, et dautre non. C. Burns et Stalker : Linnovation merge dans les structures organiques Il mette en vidence linnovation. Ils font la diffrence entre : - La structure mcaniste : hirarchie, contrle, spcialisation, communication verticale, Cest une entreprise dans laquelle on applique les principes issus du chapitre de la rationalit et de luniversalit. - La structure organique : contrle souple, dcisions dcentralises, communication informelle, Aucun mode dorganisation nest suprieur lautre. Lune ou lautre de ces modes de gestion de lorganisation ne sont pas meilleur mais sont adapt diffrents types denvironnement. A chaque type denvironnement correspond un mode dorganisation, et cest ce qui conditionne la performance.

Environnement (stable ou instable)

Structure (mcaniste ou organique)

Performance

Dans un environnement stable, la structure mcaniste donne la performance alors que dans un environnement instable, la structure organique donnera la performance. On est aujourdhui dans un environnement instable, alors que dans la priode des trente glorieuses, on tait dans un environnement stable. On a des gens adapt un fonctionnement conomique, et on ne change rien, dans un environnement stable.

Dans un environnement instable (conomique, politique, ), il faut adopter une conduite organique, car on a besoin de la capacit de raction de tous les individus, de leur autonomie. La ractivit va tre trouve dans la responsabilisation et lautonomie des individus, car on ne peut pas prvoir le problme et la rgle appliquer. En terme de management, il ny a pas de recette, il faut dadapter. Pourtant, on pourrait leur opposer une critique : avec deux modes dorganisations, on ne peut pas comprendre tous les types dorganisations dentreprises. Dautre auteurs vont poursuivre ces travaux, et vont donner un peu plus de relativit. D. Lawrence et Lorsch (1922 et 1932) Ils ont la mme logique que Burns car selon les environnements on doit adapter sa structure, et si on prend la bonne structure, on atteint la performance. Ils sont cependant plus relativistes. Environnement (Plus ou moins stable)

Structure (Etats de diffrenciation et dintgration)

Performance

Il y a un continuum entre lorganisation taylorienne et lorganisation organique, il y a diffrent degrs. Ils travaillent partir de deux critres, deux caractristiques sur lesquelles il faut faire varier lorganisation : - la diffrenciation : diffrences de comportement des individus au sein de lorganisation - lintgration : cest la qualit de la collaboration, de la coopration. Lorganisation par projet est une organisation fortement diffrencie au sens de Lawrence et Lorsch. Toutes ces actions sont mens par une quipe projet, pluridisciplinaire qui se voit confier la responsabilit globale de ltude et qui doivent se rpartir les tches pour arriver en temps et en heures lobjectif.

Cette organisation par projet est laboutissement dune logique de diffrenciation des individus. Une bonne organisation est une structure fortement diffrencie. Pourquoi une organisation fortement diffrencie est mieux adapter un environnement incertain ? On va pouvoir miser sur des capacits de raction des individus fasse limprvisibilit. Plus on a une quipe diffrencie, plus quelquun risque dtre adapter au problme. On a besoin dadaptativit. La notion dintgration dans lorganisation est la qualit de la collaboration, la faon dont les gens vont cooprer et se coordonner. Cela dbouchera sur la communication. Pour eux, une entreprise peut tre plus ou moins intgrer. Une entreprise pas intgrer est une entreprise chacun pour soi. Une entreprise fortement intgre a une volont permanente de coopration, de coordination entre les individus. Plus lentreprise est diffrencie, plus elle doit tre intgre. Cela doit marcher ensemble. Plus les gens sont diffrent, plus on met en place des mcanismes de coordination. A linverse, si on est tous pareil, lautre individu devient prvisible pour moi car il pense comme moi. Ils posent les bases du management de 2010, des quipes fortement diffrencies mais quils auront besoin dtre fortement intgrs. Dans la logique de Lawrence et Lorsch, plus lenvironnement est instable, plus la structure devra tre diffrencie et intgre. Une structure fortement diffrencie va de pair avec une structure fortement intgre (forte communication). Cela explique la monte en puissance de la gestion dinformation dans lentreprise. Le modle de Lawrence et Lorsch est beaucoup plus contingent que le modle de Burns, car ils proposent une infinit de modle pour une infinit de situation diffrente. II. La Sociologie des Organisations

On fait une tude sociologique dans lorganisation. On sintressera la vie sociale lintrieur de lentreprise. Cela est beaucoup plus ax sur les travaux de Weber ; Crozier (1922) tudie la bureaucratie franaise dont il explique les dysfonctionnements ds les annes 50. Les gens ne rflchissent pas, il se rfre leur suprieur, et cela crait une solitude sociale. Dans ces systmes trs autoritaire et baliss par des obligations, les gens ont des comportements opportunistes et cherchent utiliser les rgles du systme pour en profiter titre personnel. On joue avec les rgles, on reste la limite du rglement. Cela donne lieu des comportements humains pervers, car lindividu accroit sa sphre de pouvoir. Lindividu utilise ses degrs de libert pour accroitre son influence. Le systme ne prvoit pas toutes les rgles et ainsi lindividu utilise ces marges de manuvre des fins personnelles.

Le systme bureaucratique franais est un systme incapable dvoluer, fig, Touraine (auteur franais 1925) explique aussi les dysfonctionnements bureaucratiques. Il pointe un autre aspect, il est le premier dire que le management public et le management priv sont diffrents. Ce nest pas le mme fonctionnement, ni la mme organisation. Il y a des quantits de formation en management public. Aujourdhui, beaucoup de structure publique deviennent des structures que lon va grer comme une structure prive (universit, hpital, ). III. La Sociologie politiques des Organisations

Ce sont des approches humoristiques de la sociologie des organisations et des jeux dacteurs. A. Parkinson (1909) Il tablit les lois de Parkinson : Tout travail tend se dilater pour remplir tous le temps disponible. Quelque soit le temps dont on dispose pour faire une mme tche, on occupera tout ce temps. Il explique cela grce des axiomes : - Tous responsables souhaitent multiplier ses subordonns et non ses rivaux : il ne partage pas avec ses collgues, mais se crer des subordonns. - Les responsables se donnent mutuellement du travail Loi de linsignifiance : Le temps pass sur une question est en proportion inverse de son importance. Quelque fois on est trs efficace sur quelque chose dimportant, et on passe beaucoup de temps en dimension superficiel sur une question qui napporte pas grand-chose. Plus la question est importante, moins on va passer de temps. Cest aussi une logique administrative dans lequel on va crer quantit de conseil, de commission, de groupe dtude, Il tablit que dans la mme organisation, on a vot plus vite une construction dun racteur nuclaire que dun hangar vlo. Les dpenses publiques augmentent toujours pour absorber tout le revenu disponible (effet budget). On utilise toujours tous le budget quon lui donne au service public. Leffet budget est le fait de planifier lavance une dpense pour une anne, ou pour un exercice. Une baisse de budget est toujours prise pour un enjeu de pouvoir. Le responsable qui voit son budget baiss le voit titre personnel. Les gens visent toujours une augmentation du budget, et ce budget doit donc tre compltement utilis. B. Peter et Hull Le principe de Peter ainsi que sa hirarchologie : Dans une hirarchie, un employ tend slever jusqu son niveau dincomptence . Corollaire : Avec le temps, chaque poste tend tre occup par un incomptent .

Chacun va essayer gravir les chelons (progression lanciennet), ils cherchent voluer jusquau moment ou ils se sentent dpasser par la mission donne. Dans une hirarchie il ny a que des incomptents. Impasse de Peter : Cest avoir un incomptent au dessus de soi, qui donc lui a atteint son niveau dincomptence qui ne cherche pas voluer. Comme un ne double pas dans une hirarchie, si la personne du dessous na pas atteint son niveau dincomptence, elle est bloque. Ce sont ces gens la qui travaillent, car ils ne sont pas encore leur niveau dincomptence, ils ont un rle moteur, le temps que la personne du dessus libre son passage. Peter indique que la super comptence (quelquun qui est trop comptent dans une hirarchie) est dangereux, pour la personne, car elle menace la hirarchie. Il menace sa hirarchie ainsi que son comportement. IV. La Psychosociologie des Organisations

A. H. Simon : la Rationalit Limite Il est amricain et ses premiers travaux datent du dbut des annes 50. Il sillustre dans des recherches de trs hauts niveaux en conomie, en informatique et en psychologie. Il est prix Nobel dconomie et il a la mdaille Turing. Il voque le concept de rationalit limite. Cest une notion simple issue de la psychologie. Lindividu a des capacits intellectuelles (cognitives) limite. Cest avoir des capacits de traitement dinformations et des capacits dattention limite. On nest pas capable de traiter toute linformation disponible dans notre environnement, toute linformation laquelle on est soumis. On est dans une situation de surabondance dinformation. Lconomie noclassique ncessite lhypothse dinformation parfaite, pour pouvoir maximiser son utilit sous contrainte. Lindividu est capable dtre inform sur tous les prix, sur toutes les utilits de tels ou tels biens. Simon dit quon nest pas capable dtre en situation dinformation parfaite. Cette rationalit limite est li au fait quon est contraint par des contraintes de temps et despace. On ne peut pas se dplacer partout trs rapidement et on na pas le temps de passer en revue tous les prix. La dcision humaine va aboutir une dcision satisfaisante et non optimale, du fait de cette rationalit limite qui ne nous permet pas de traiter toutes linformation. On arrte nos dcisions un niveau jug satisfaisant. En environnement complexe, comme on nest pas capable dapprcier la situation dans toute sa complexit, on prendra des dcisions satisfaisantes. Simon travaille beaucoup sur la dcision des individus, et la dcision dans les organisations. Comme lorganisation est compose dindividu ayant une rationalit limite, lorganisation dans son ensemble nest pas capable de traiter toutes linformation laquelle elle est soumise, donc lorganisation est en situation de rationalit limite aussi.

On prend des dcisions satisfaisantes pour lorganisation, et non optimale. Il met en place le schma ICS (Intelligence, Conception et Slection) : Lindividu, pour prendre une dcision, fonctionne dans lordre de ces trois phases. Il existe un cart entre la situation constate, et lobjectif (le projet). Plus lcart entre les deux est lev, plus il y aura un moteur de la dcision, plus on est engage dans une dcision. Les actions mettre en uvre pour rpondre cet cart sont importants. Ensuite, on rentre dans une phase dintelligence, cest la formulation du problme. On commence poser le problme et ensuite on sengage dans la rsolution de ce problme. Schma ICS : Intelligence On pose le problme

Conception

On conoit des voix de solution On slectionne une des voix de solution

Slection

Puis, on conoit des voix de solution, des situations stratgiques. Enfin, parmi les voix de solutions quon est conu, on va slectionner la plus satisfaisante, celle qui coute le moins et qui permet de me rapprocher le plus de mon objectif. Dans ltape de slection, si on narrive pas trouver une situation satisfaisante, on a des boucles de rtroactions, et on revient ltape prcdente, en imaginant dautres solutions. Lautre solution est de revenir ltape ou on sest pos le problme. On change notre problme. On reformule diffremment son problme pour trouver dautres voix de solution pour permettre dans trouver une satisfaisante. Il extrapole cette ide lorganisation, dans son ensemble, il y aura ces diffrentes tapes, car lorganisation est compose dtre humain qui raisonne avec le schma ICS. Simon et March : Dcisions programmes et non programmes B. March, Olsen et Cohen : Garbage Can Ils proposent une thorie du Garbage Can, modle de la corbeille papier ou de la poubelle. Toujours sur le processus de dcision, les dcisions ne sont pas aussi linaires que ce que lon pourrait penser, les solutions peuvent parfois prcder le problme. Il y a des solutions en attentes de problme. Finalement, problme et solution dans lorganisation sentasse comme des papiers jets la poubelle. Il ny a pas une logique de superposition. On appelle cela dans lindustrie linnovation tagre.

Exemple : Il y a quelque anne, des ingnieurs de Renault avaient trouv une nouvelle faon de faire une direction assiste sur un vhicule, avec un moteur lectrique. Au niveau industriel, cette solution napportait rien (plus chre, moins fiable, ). Cette innovation nest pas mieux que la direction assiste des autres vhicules. On la laisse sur une tagre, car aujourdhui cela ne sert rien. Elle a trouv son problme, au fur et mesure de lvolution de la Twingo. Cette voiture a du volu avec le temps et les besoins des consommateurs. La solution est alors ressortie, la direction assiste lectrique navait aucuns avantages, mais quand le problme dencombrement du compartiment moteur est arriv, cette solution tait moins encombrante. Ainsi de quelques choses ayant aucun avantages, on en a tir un. Cest une illustration du Garbage Can. On nest pas toujours dans une logique de : on pose le problme et aprs on trouve la solution au problme, mais problme et solution se mlange au hasard dans une organisation. Quelque fois, il faut utiliser des solutions existantes face de nouveaux problmes ou crer de nouvelles solutions. Application Ludique : De linformation aux reprsentations dans les processus de rsolution de problme : Le problme de la mouche et de la diligence. Une diligence se dplace dun point A vers un point B, distant de 60 kilomtres, une vitesse de 12 km par heure. Une mouche quitte le point B l instant o la diligence part de A. La mouche vole 20 kilomtres lheure et se dirige vers A. Lorsquelle rencontre la diligence, elle fait demi tour et revient au point B, puis repart la rencontre de la diligence et ainsi de suite, jusqu larrive de la diligence en B. Quelle est la distance parcourus par la mouche ? On pose le problme en question. Quelle est le temps de dplacement de la diligence ? 5H En dduire le temps de dplacement de la mouche. 5H 20km/h * 5h = 100km Le problme a t mal pos, car on pense faire des calculs difficiles. Lincidence de comment on pose le problme influe sur les solutions trouver. V. Excellence, gourous, recettes : Les approches empiriques

A. La Thorie des Gourous La thorie nest plus produite seulement par des enseignants, des chercheurs, elle est aussi dveloppe par des consultants, des praticiens. Les chercheurs comparent ces thories des praticiens comme un gourou. Ce sont des approches empiriques, pragmatiques, de situation du terrain, constats, dtudes menes partir de comportement de lentreprise. Il y a relativement peu de thorie, de rflexion, cest un peu des recettes de cuisines (un peu de la copie comme les Best practices). Il faut viter un ouvrage des annes 80 crit par un consultant.

On retrouve un petit peu les limites du chapitre 1, luniversalit du modle. Ce sont des modles largement imprgns un modle amricain des annes 80, notamment de celle de la russite (ambition individuelle, russite, argent, avancement par les rsultats, esprit de groupe, ). Cest encore aujourdhui le caractre dominant dans certains grands groupes multinationaux. B. Peters et Waterman Le prix de lexcellence pour lentreprise en 1982. Ce sont des tudes pragmatiques, de constats. Il tudie un chantillon dentreprise performante (62 entreprises). Ils identifient ce que font les entreprises qui marchent, on identifie les caractristiques invariantes. On propose des modles prescriptif (pour tre performant, il faut faire la mme chose que ces entreprises). On a perdu une relation de cause effet. On a un constat, un mesure une corrlation (comme lconomtrie). On tablit une relation de cause effet. On perd lorigine de la connaissance. Etude dun chantillon dentreprises performantes (62) Identification de caractristiques invariantes

Conceptualisation et propositions de modles prescriptifs

5 ans aprs la publication de cet ouvrage, des auteurs sont all revoir les 62 entreprises modles. Sur ces 62 entreprises, plus des deux tiers 5 ans aprs, faisaient face de grosse difficults. Il faut changer en continue ses pratiques de gestion, car lenvironnement change en permanence. Il faut produire en permanence de nouveaux modles, de nouvelles rflexions chaque situation.

Conclusion :
On critique le One Best Way de Taylor, et on finit par critiquer des thories ayant le mme effet pervers. On tourne un peu en rond. Il vaut mieux tre adaptatif (capable de sadapter et de se radapter toutes les situations). Il faut que lorganisation soit flexible. Il faut que lentreprise est la capacit de mobiliser des comptences et des avis diffrents sur une situation, sur un problme. Il faut des quipes trs htrognes. On parle de vision systmique de lorganisation. La systmique est lide de voir toute ide, tout problme comme un systme dpendant de son environnement. On veut essayer de comprendre le systme dans sa globalit, et ne pas chercher isoler une partie du systme. Une entreprise est un objet complexe dont la performance est quelque chose de complexe et dhtrogne.