Un exemple d'tude de cas 1

Un exemple dtude de cas

INTRODUCTION
Le cas de la Boulangerie Lpine lte nous permet dexposer ici un type dtude de cas. Le processus utilis est identique celui qui a t vu prcdemment. Toutefois, il est important de souligner que cette approche nest pas la seule possible. Ltudiant ne doit pas se sentir oblig dadopter intgralement le modle ou la prsentation que lon trouve dans lexemple suivant, sauf sil croit que cette approche sadapte assez bien au cas particulier quil analyse. Ltudiant verra que lapproche utilise ci-dessous permet une analyse relativement complte et satisfaisante en mme temps quelle donne loccasion de voir comment un problme peut tre abord. Dans certains cas, il nest pas ncessaire de faire une analyse aussi exhaustive ; toutefois, dans dautres cas, il sera ncessaire de pousser davantage lanalyse. Le principal objectif de la prsentation suivante est de montrer comment il est possible dvaluer une situation en se basant sur des informations et des donnes assez sommaires. La prsentation du cas Boulangerie Lpine lte comportera dabord une page rcapitulative ou un sommaire (tableau 1), puis les tapes suivantes : 1. 2. 3. 4. la dfinition du problme la suite de lvaluation de la situation ; la dtermination des options possibles ; lanalyse des faits pertinents (analyse des deux options possibles) ; le choix et la recommandation.

Tableau 1: La page rcapitulative

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HISTOIRE DU CAS
LA BOULANGERIE LPINE LTE Vers la fin de 2005, Georges Lpine, P.-D. G. de la Boulangerie Lpine lte, a tudi la possibilit dinvestir la somme de 5 M$ dans la construction dune usine de fabrication. Il projetait de distribuer les produits par lintermdiaire dune chane de magasins dalimentation et dune multitude dentreprises vendant des produits de boulangerie au dtail. cette poque, la Boulangerie Lpine lte ne soccupait que de la commercialisation de ses produits, lesquels taient vendus par des grossistes et des dtaillants, et ne sintressait pas leur fabrication : elle achetait les produits dun fabricant. M. Lpine avait cr son entreprise en 1999 et, depuis louverture de celle-ci, les ventes avaient fortement et constamment augment. Le succs remarquable de la firme tait d principalement leffort et au dynamisme de M. Lpine dans le domaine de la commercialisation : publicit, promotion et service la clientle. Lentrepreneur jouissait dune excellente rputation dans lindustrie. Ds la premire anne, le chiffre daffaires de sa socit sest lev 1,5 M$. la suite de soudaines augmentations des ventes, la socit a embauch 10 vendeurs et, en 2005, les ventes se sont chiffres 14 M$. Depuis son ouverture, la Boulangerie Lpine lte achetait tous ses produits dun fabricant de la rgion rput dans le domaine de la boulangerie : la socit Produits Croteau inc. Les produits vendus par la Boulangerie Lpine portaient souvent la marque de commerce de ses clients les plus importants. En 2005, le chiffre daffaires de la socit Produits Croteau slevait 58 M$. En juillet 2005, Georges Lpine avait rencontr plusieurs reprises Oscar Coderre, prsident et principal actionnaire de la socit Produits Croteau. Ces entretiens avaient pour but de discuter de la fusion des deux entreprises. Au cours de ces runions, M. Lpine avait fait part M. Coderre de son plan de commercialisation pour les cinq prochaines annes et lui a dit quil prvoyait une croissance plus rapide que celle de lensemble du secteur de lalimentation et de la ptisserie. Jusquen 2005, la Boulangerie Lpine possdait environ 6,5 % du march du secteur et, selon le plan de commercialisation de son propritaire, le taux de croissance annuelle des ventes tait suprieur celui de lensemble du secteur. Pour 2010, M. Lpine prvoyait dtenir 10,1 % du march et atteindre un chiffre daffaires de 26 M$. Les principaux facteurs contribuant une telle augmentation des ventes taient les suivants : 1. lextension du territoire de la distribution des produits ; 2. la commercialisation de nouveaux produits (couramment vendus dans dautres rgions du pays) ; 3. lamlioration de la qualit des produits dj existants ; 4. lamlioration du service la clientle ; 5. la commercialisation plus dynamique (techniques marchandes plus pousses, programmes de promotion). Cependant, pour permettre M. Lpine de raliser les objectifs viss, la socit Produits Croteau devait modifier ses usines de fabrication et transformer certaines de ses activits, comme lexigeait la fabrication des nouveaux produits proposs par Georges Lpine. Oscar Coderre tait tout fait en faveur de cette ide et a t impressionn par linnovation propose par M. Lpine en matire de politique de vente. Toutefois, en homme daffaires conservateur, il envisageait plutt un plan daction comportant plusieurs tapes. Il a fait les observations suivantes ce sujet : Notre socit existe depuis un quart de sicle. La politique de lentreprise est de progresser graduellement et de financer les programmes dexpansion en recourant aux sources de financement internes (bnfices non rpartis). Nous navons pas lintention de risquer ce que nous avons acquis jusqu ce jour en collaborant un projet dinvestissement aussi coteux, bas seulement sur un programme de vente qui na pas encore t soumis des tests. Georges Lpine tait pour sa part convaincu du potentiel et de la pertinence de ses plans et il a insist pour moderniser lusine ds la premire anne, sachant que celle de M. Coderre ne fonctionnerait pas plein rendement durant les trois premires annes. Il tait persuad que si les investissements taient faits en un seul temps, les conomies atteindraient 25 %. Aprs plusieurs rencontres, les deux hommes daffaires nont pu arriver une entente satisfaisante. M. Lpine a menac de cesser de faire des affaires avec la socit Produits Croteau et de commencer fabriquer ses propres produits, et ce, en construisant son usine dans la ville o se trouvait lusine de M. Coderre. Au cours des mois suivants, Georges Lpine, la recherche dactionnaires, a tent de runir auprs dentrepreneurs de la rgion suffisamment de capital-actions pour financer son projet. Il a rencontr aussi le directeur de la banque et les dirigeants de quelques institutions en vue dobtenir le financement de son projet court et long terme. Lentrepreneur na pu toutefois obtenir le financement requis, en raison de ses faibles ressources en capital-actions, et, malgr dautres tentatives, sa requte est demeure vaine. Face cette situation, M. Lpine a dcid de construire son usine dans une autre ville o il croyait pouvoir rassembler un plus grand nombre dactionnaires.

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Aprs avoir discut de son projet avec plusieurs entrepreneurs de la rgion et obtenu ladhsion de 12 dentre eux, il a pu runir suffisamment de fonds en capitalactions. Les sommes fournies par les actionnaires et les bailleurs de fonds ntaient cependant pas suffisantes pour construire une usine aussi grande quil avait prvu, le capital disponible ne permettant de raliser que les trois quarts des plans originaux. M. Lpine avait nanQuestion

moins reu lapprobation de ses bailleurs de fonds pour le financement ( court et long terme) des btiments, lachat dquipement et la constitution de son fonds de roulement. Notre entrepreneur avait alors prendre une dcision importante, soit aller de lavant selon ses plans, soit continuer entretenir des relations daffaires avec la socit Produits Croteau.

Si vous tiez lexpert-conseil de Georges Lpine, quelle recommandation lui feriez-vous ? Pourquoi ?

TUDE DU CAS
Le tableau 1 (page rcapitulative) prsente un rsum de ltude de cas et la recommandation qui en est rsulte.

PROBLME
La Boulangerie Lpine lte utilise dexcellentes techniques de commercialisation, ce dont tmoigne laugmentation rapide des ventes observe durant les cinq dernires annes. M. Lpine doit maintenant prendre une dcision importante qui pourrait grandement modifier lavenir de son entreprise, tant en matire de croissance quen matire de rentabilit. Ne pouvant obtenir lappui dOscar Coderre, prsident de la socit Produits Croteau inc., lgard de son plan quinquennal de commercialisation, Georges Lpine doit dcider sil continuera se procurer les produits de la socit Produits Croteau inc. ou sil construira sa propre usine. Sil maintient ses rapports avec Produits Croteau inc., il devra renoncer raliser son plan daction dans les dlais prvus. Toutefois, sil dcide de construire sa propre usine, il devra faire face de nombreux problmes, tant dans le domaine de la fabrication que pour le financement du projet. La solution du problme passe par llaboration dun plan daction efficace qui soit compatible avec les objectifs de croissance et de rentabilit de la Boulangerie Lpine lte. Lavenir de cette dernire dpend de la dcision que prendra son P.-D. G., qui doit valuer les avantages et les inconvnients de deux possibilits : 1) maintenir ses rapports avec la socit Produits Croteau inc. et agrandir lusine en plusieurs tapes ; ou 2) fabriquer ses propres produits.

OPTIONS POSSIBLES
Georges Lpine na pas russi obtenir le financement requis pour construire lusine l o il la dsirait dabord. Toutefois, la suite de plusieurs rencontres avec certains entrepreneurs dune autre ville, il a pu obtenir les fonds ncessaires pour y construire une usine dont la taille atteindrait environ 75 % de celle quil avait prvue antrieurement. M. Lpine doit donc choisir entre : 1) maintenir ses rapports avec la socit Produits Croteau inc. et ainsi raliser son plan de commercialisation quinquennal en plusieurs tapes ; ou 2) construire sa propre usine.

ANALYSE DES OPTIONS

Chacune de ces deux options comporte des avantages et des inconvnients. Avant de prendre la dcision finale, il est important de considrer les facteurs suivants : 1. 2. 3. 4. les objectifs court terme et les objectifs long terme de la Boulangerie Lpine lte ; ltat actuel des relations entre la Boulangerie Lpine lte et la socit Produits Croteau inc. ; le facteur risque ; les fonctions organisationnelles de lentreprise : la fabrication, la commercialisation, la distribution, le financement ; 5. le cot des investissements.

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1. Les objectifs court terme et les objectifs long terme de la Boulangerie Lpine lte court terme, les objectifs de Georges Lpine sont de maintenir un taux de croissance des ventes suprieur celui de lensemble de son secteur (boulangerie et ptisserie) et dacqurir une plus grande part du march. Les programmes de commercialisation suivants permettront M. Lpine datteindre ses objectifs : tendre la base gographique des oprations de lentreprise ; lancer de nouveaux produits ; amliorer la qualit des produits dj existants ; fournir un meilleur service la clientle ; introduire de nouveaux programmes de commercialisation et de promotion qui, selon M. Lpine, sont essentiels la ralisation de ses objectifs court terme. Les objectifs long terme de lentreprise sont dobtenir une croissance des ventes plus rapide que celle obtenue dans lensemble du secteur, de raliser des bnfices suprieurs ainsi que damliorer limage et les services la clientle pour atteindre le premier rang dans lindustrie. Dune part, si lentreprise maintient ses relations avec la socit Produits Croteau inc., les objectifs court terme se raliseront probablement, mais dans un dlai plus long (puisque le projet se fera par phases successives). M. Coderre est rceptif au plan de commercialisation de M. Lpine et est prt aller de lavant. Toutefois, si ce dernier dcide de construire sa propre usine, lentreprise pourra raliser ses objectifs court terme plus rapidement, mais les risques seront plus grands puisque le P.-D. G. devra raliser des plans daction dans des domaines o il na pas beaucoup dexprience (point de vue dont nous discuterons plus tard). Dautre part, le propritaire de la boulangerie ne pourra pas arriver au premier rang dans son secteur industriel sil est entirement dpendant de lentreprise Produits Croteau inc. Qui dit leadership dit innovation, croissance rapide des ventes et des bnfices et offre de produits et de services de premire qualit. Compte tenu de la philosophie entirement conservatrice dOscar Coderre, les efforts de Georges Lpine pour raliser les objectifs long terme de lentreprise seront continuellement freins. En construisant sa propre usine, celui-ci raliserait plus facilement ses objectifs long terme. La double atteinte des objectifs court terme et des objectifs long terme tant importante pour lui, la dcision de maintenir ses relations avec M. Coderre ou de construire sa propre usine dpendra de ce facteur. 2. Ltat actuel des relations entre la Boulangerie Lpine lte et la socit Produits Croteau inc. Les relations entre la Boulangerie Lpine lte et Produits Croteau inc. sont actuellement bonnes, mais elles pourraient se dtriorer facilement compte tenu de laccroissement des ventes notoire de la Boulangerie Lpine lte. En 2000, le chiffre daffaires de cette dernire ne constituait quun pourcentage minime de celui de la socit Produits Croteau et, en 2005, les ventes de celle-ci slevaient 58 M$ alors que celles de la Boulangerie Lpine atteignaient 14 M$. Le tableau 2 rsume les prvisions de ventes des deux entreprises ainsi que, pour chacune delles, la part du march prvue pour la priode stendant de 2005 2010. En admettant que lentreprise Produits Croteau inc. profite de laugmentation annuelle value 4,5 % (taux de croissance de lindustrie) et que le plan de commercialisation de M. Lpine soit ralis, le volume total des ventes de la Boulangerie Lpine par rapport celui de la socit Produits Croteau passerait de 19 % en 2005 27 % en 2010. La croissance rapide de la Boulangerie Lpine pourrait constituer une menace possible pour la socit Produits Croteau, car M. Lpine pourrait dcider dacheter tous ses produits, ou quelques-uns, chez dautres fournisseurs ; il pourrait mme raliser son dsir de construire sa propre usine, ce qui inquiterait M. Coderre, qui pourrait alors se retrouver avec une usine peu rentable. M. Lpine pourrait aussi devenir plus exigeant dans ses ngociations concernant le service, le prix et la qualit des produits. Compte tenu de la politique de mise en march des deux entreprises (innovation versus conservatisme) expose par chacun des dirigeants, il semble que les relations sannoncent plus difficiles que prvu, et cet aspect de la question devrait jouer un rle important dans la dcision de M. Lpine.

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Tableau 2 : Prvisions des ventes des deux entreprises

3. Le facteur risque Chacune des deux possibilits prsente des risques diffrents. En tant que distributeur, le plus grand risque pour la Boulangerie Lpine est de dpendre entirement dun seul fournisseur. Cette entreprise pourrait tre la merci de la socit Produits Croteau si le fournisseur rsiliait son contrat. Le fournisseur pourrait aussi rduire la quantit de certains produits vendus par la Boulangerie Lpine afin de satisfaire les besoins de ses propres clients. Au moment de signer un nouveau contrat, M. Coderre pourrait dcider daugmenter ses prix, ce qui ferait perdre certains avantages M. Lpine face la concurrence. De plus, on peut se demander ce qui se passerait si la socit Produits Croteau fusionnait avec une autre entreprise ou tait achete par une autre entreprise. Sil construit sa propre usine, M. Lpine devra affronter plusieurs problmes de gestion, surtout dans le secteur de la production. Administrer une usine sera une activit tout fait nouvelle pour lui, car il na pas dexprience dans la fabrication des produits. En embauchant un directeur dusine expriment dans le domaine de la boulangerie et de la ptisserie pour le seconder dans ses nouvelles activits, il se trouvera diminuer les risques sur le plan de la production. Le facteur temps influe considrablement sur les risques courus. Plusieurs mois pourraient scouler avant que la nouvelle usine soit en tat de fonctionner et puisse fournir ses clients des produits de qualit et un service efficace. M. Lpine risque alors de voir sa clientle diminuer sensiblement. Il pourra cependant tenter de conclure un accord satisfaisant avec M. Coderre afin que celui-ci fournisse les produits ncessaires jusqu ce que la nouvelle usine ait atteint un niveau de production satisfaisant. Si un tel arrangement ne peut tre conclu, M. Lpine devra communiquer avec ses principaux clients, leur expliquer la situation et leur indiquer une date approximative partir de laquelle ses produits seront de nouveau disponibles. Il est vrai que M. Lpine jouit dune excellente rputation dans lindustrie de la boulangerie et que, en attendant que la construction de son usine soit termine, ses clients pourront salimenter chez dautres fournisseurs. En considrant ces deux possibilits et leurs risques respectifs, on peut affirmer que M. Lpine pourrait, court terme, perdre quelques clients au profit dautres fournisseurs, mais que, long terme, en installant sa propre usine, il sassure la qualit et la quantit de son approvisionnement. 4. Les fonctions de lentreprise Si M. Lpine dcide de construire sa propre usine, il devra se charger de fonctions telles que la fabrication, la commercialisation, la distribution et le financement. Nous les tudierons maintenant tour tour. La fabrication. La fabrication reprsente une nouvelle tche pour M. Lpine. Si ce dernier dsire raliser les objectifs viss concernant la part du march dont il veut semparer, il devra sassurer que la production de son usine est de premire qualit. Pour ce faire, il devra embaucher de bons techniciens dans le domaine de la fabrication.
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tant donn que la fabrication de tels produits nest pas tellement complique, le problme ne devrait pas tre pineux sur ce plan. Il y aura videmment des difficults lors de la mise en marche de la nouvelle usine, comme cela se produit gnralement en pareil cas. Cependant, un directeur comptent devrait rgler ces problmes assez rapidement et la nouvelle usine ne devrait pas tarder tre rentable. Comme nous lavons vu au cours de ltude du cas, lusine ne pourrait tre construite qu 75 % de la taille prvue au dpart, cause dun manque de fonds disponibles. Cependant, si lusine de 5 M$ tait construite selon le plan original, elle ne fonctionnerait pas plein rendement avant trois ans. On peut en conclure que le fait de construire lusine 75 % de la taille prvue serait probablement un avantage au dpart, puisquelle pourrait tourner plus rapidement plein rendement (probablement au cours de la premire anne) et que, par consquent, on raliserait des bnfices plus rapidement. En construisant lusine sur-le-champ, on conomiserait 25 % de la somme prvue, cest--dire quon pargnerait sur le montant de 1 250 000 $ investi dans le cot des immobilisations. Une usine quipe de machines, doutils et de procds modernes serait un avantage pour la Boulangerie Lpine par rapport ses concurrents (y compris la socit Produits Croteau), tant pour ce qui est de la qualit des produits que pour lefficacit et le rendement. La commercialisation. Dune part, si M. Lpine dcide de construire sa propre usine, la commercialisation ne sera pas un problme, car il possde dj plusieurs annes dexprience dans ce domaine. Les produits quil vend portent la marque de commerce de la Boulangerie Lpine lte ou celles de ses plus importants dtaillants. Ainsi, les rapports entre les dtaillants et les clients ne devraient pas en tre affects. Les produits de la Boulangerie Lpine ont une bonne rputation, ils sont bien vus et apprcis des dtaillants ainsi que du public. Donc, que M. Lpine continue dacheter ses produits de la socit Produits Croteau ou quil les produise lui-mme dans sa propre usine, cela ne devrait pas avoir de consquences nfastes sur le plan de la commercialisation. Dautre part, les nouveaux produits que M. Lpine prvoit commercialiser nont pas encore t mis lessai sur les marchs locaux. Le fait que ces produits soient bien accepts sur les marchs amricains ne signifie pas quils seront automatiquement accepts par la clientle desservie par les dtaillants de la Boulangerie Lpine. M. Lpine devra donc prciser davantage sa politique concernant les produits avant dinstaurer un nouveau programme de commercialisation sur une grande chelle. Les facteurs importants qui doivent faire lobjet de tests par rapport au march local sont le prix des nouveaux produits, lemballage et ltiquetage. Ces tests doivent tre effectus par une organisation spcialise dans la recherche commerciale. Si les rsultats sont favorables, la production de ces nouveaux produits pourra seffectuer en mme temps que celle des produits dj existants. Par contre, sils sont dfavorables, M. Lpine devra limiter sa production aux produits dj existants. Il est fort probable, cependant, que les rsultats de ltude de march seront favorables, du fait que ces produits sont trs bien accepts sur le march amricain et que les habitudes dachat de tels produits ne diffrent pas tellement dun pays lautre. La distribution. La distribution des produits risque de constituer une nouvelle responsabilit pour M. Lpine, car il est difficile de dterminer actuellement sil utilisera son propre systme de distribution ou celui de la socit Produits Croteau. Nanmoins, si M. Lpine devait avoir ses propres camions, ce ne serait quun problme mineur puisque le fait davoir son propre rseau de distribution plutt que de partager des camions avec lentreprise Produits Croteau amliorerait sans doute le service la clientle. Ltendue gographique du march propose par M. Lpine couvre peut-tre une centaine de kilomtres et, si lusine est situe sur ce territoire, la distribution ne devrait pas occasionner de problmes majeurs. Le financement. Comme nous lavons mentionn dans ltude de cas, le financement ne constituera pas une difficult pour M. Lpine sil dcide de construire sa propre usine. Il a pu obtenir la participation dune douzaine de gens daffaires de la rgion voisine et un prt dune banque locale. La participation financire de ces gens daffaires pourrait mme tre un atout si M. Lpine dcidait, dans un avenir rapproch, dagrandir ou mme de moderniser son usine. Il lui serait possible dobtenir assez facilement des fonds additionnels des actionnaires, aussi longtemps quil dmontrera que lentreprise peut rapporter un taux de rendement du capital investi satisfaisant. Sil construit sa propre usine, M. Lpine aura aussi une certaine latitude dans le processus dcisionnel quotidien concernant ltablissement. Il est fort probable que les actionnaires ne seront pas intresss aux activits quotidiennes aussi longtemps quils recevront des dividendes convenables et quun quilibre financier satisfaisant sera maintenu. Toutefois, si M. Lpine dcide de se joindre lentreprise Produits Croteau, il est vident que M. Coderre sera lactionnaire majoritaire et, de ce fait, sera intress prendre les dcisions concernant les activits quotidiennes de lentreprise. Il est fort probable alors que M. Lpine ait se conformer la philosophie de M. Coderre. tant donn que les deux
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hommes daffaires ont des points de vue totalement diffrents (conservateur versus novateur), de srieux conflits dintrts pourraient surgir entre eux. 5. Le cot des investissements Le cot des investissements de lusine est un aspect qui demande une tude plus dtaille. Selon linformation disponible, il peut tre avantageux pour M. Lpine de construire une usine plus petite, au cot de 4 M$, comparativement au cot du plan original valu 5 M$, surtout si lusine peut rapporter des bnfices plus rapidement au cours de la premire anne. Si lentreprise atteint ses objectifs durant les 12 premiers mois, on pourra agrandir lusine, mais les frais dagrandissement rpartis sur une courte priode pourraient slever plus de 1 200 000 $. Cest un choix qui est quand mme moins risqu. Notons que la rentabilit du projet devrait tre tudie plus fond. Il faudrait que M. Lpine examine les avantages et les inconvnients que comportent les deux possibilits.

CHOIX ET RECOMMANDATION
Lvaluation de ce projet amne recommander M. Lpine de construire sa propre usine. Cest loption qui lui permettra de raliser la fois ses objectifs court terme et ses objectifs long terme. Ainsi, il aura la libert de raliser ses propres objectifs et la possibilit de prendre les dcisions quotidiennes qui lui permettront de raliser son plan de commercialisation.

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