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Le marketing des services financiers – Guide d’auto-apprentissage

PREMIÈRE LEÇON

Les défis du marketing des services financiers

Objectif: Présenter les bases du marketing, en particulier les concepts d’information commerciale et de gestion du marketing, et expliquer les difficultés particulières que soulève l’application de ces concepts aux services financiers. La dernière section est consacrée aux défis spécifiques que pose le marketing des services financiers destinés aux pauvres.

1. CONCEPTS

des services financiers destinés aux pauvres. 1. CONCEPTS Le marketing est la relation globale qu’entretient une

Le marketing est la relation globale qu’entretient une institution avec les divers marchés qu’elle dessert ou souhaiterait desservir. Cette définition générale recouvre tous les aspects de l’institution et de la démarche qu’elle met en œuvre pour proposer ses produits à sa clientèle existante et potentielle. Le marketing n’est pas seulement un moyen permettant de vendre davantage de produits de façon plus efficace, ou de développer des produits financiers nouveaux ou mieux adaptés à la clientèle. Il engage l’ensemble de l’institution, du service comptable à celui de la formation, du siège aux agences, du directeur général au personnel opérationnel.

Le marketing rassemble des informations provenant de sources internes et externes afin d’apporter la meilleure réponse aux questions suivantes:

Quels produits et quels services sont nécessaires et seront achetés?

Quel prix les clients accepteront-ils de payer?

Quelle est la façon la plus efficiente et la plus efficace de vendre les produits et les services?

Quelle est le moyen d’information le mieux adapté pour atteindre les clients, faire connaître les produits, les faire apprécier et les faire acheter?

i) Gestion du marketing

La gestion du marketing est le processus de planification, d’organisation et de mise en œuvre des activités de marketing, sans oublier l’évaluation ultérieure de ces activités afin de leur apporter tout changement éventuellement nécessaire. Pourquoi la gestion du marketing est-elle importante? Si les institutions financières (IF) ne sont pas orientées vers la clientèle et les marchés, sur le plan de l’organisation et des techniques, il sera difficile de cibler la clientèle avec précision et cela prendra beaucoup de temps. Les clients et les marchés changent aussi au cours du temps. Par conséquent, même les IF orientées vers la clientèle doivent s’adapter, s’améliorer et innover continuellement afin d’offrir aux clients les services demandés, appréciés et utiles. C’est la clé de la viabilité à long terme de l’institution.

Selon notre définition générale, la gestion du marketing doit se faire à un triple niveau. Premièrement, l’IF doit définir sa mission et ses objectifs. Deuxièmement, elle doit définir

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et appliquer des stratégies institutionnelles et de marketing qui serviront de principes directeurs pour la réalisation de sa mission et de ses objectifs. Troisièmement, elle doit définir son «marketing-mix», c’est-à-dire la combinaison des politiques nécessaires pour atteindre les objectifs de marketing stratégiques dans le cadre de la stratégie globale de l’institution.

La gestion du marketing ne se limite pas à la définition de stratégies ou d’objectifs. C’est un processus permanent de planification, d’exécution et d’évaluation des résultats. Le stade de la planification comporte la fixation d’objectifs précis et la conception de stratégies permettant d’atteindre ces objectifs. Le stade de l’exécution comprend la formation et l’affectation du personnel de l’équipe de marketing et la conduite de son activité effective en fonction des plans. Le stade de l’évaluation consiste à analyser les résultats par rapport aux objectifs de l’institution.

Ce troisième stade met en évidence le caractère permanent du processus de gestion et les interrelations qu’il met en jeu. Les résultats de l’évaluation sont utilisés pour planifier les stratégies et les objectifs futurs. En théorie, ces trois stades se succèdent, mais en réalité ce n’est pas le cas. Planification, exécution et évaluation sont inextricablement liées au sein du processus de gestion et donnent lieu à un va-et-vient permanent.

ii) L’information sur les marchés

L’information sur les marchés est au cœur du processus de gestion du marketing. Le système d’information sur les marchés forme le cadre de la gestion et de l’organisation courantes des informations rassemblées de façon régulière auprès de sources internes et externes. Le processus de suivi de l’activité d’une IF comprend les opérations suivantes:

rassembler des informations sur l’environnement externe et le marketing interne;

analyser les informations recueillies afin d’évaluer la conjoncture et les tendances;

prévoir les effets des tendances courantes sur l’avenir de l’IF.

Les organisations exercent leur activité dans un environnement externe qu’elles ne maîtrisent pas. On distingue le macroenvironnement, dont l’influence s’exerce sur toutes les institutions, et le microenvironnement qui concerne chaque organisation particulière. Les influences du macroenvironnement sont liées aux six variables suivantes:

la situation démographique;

la situation économique: conjoncture, inflation et taux d’intérêt;

la concurrence et sa structure;

les facteurs sociaux et culturels;

le cadre politico-juridique;

l’évolution technologique.

Bien qu’exogènes, les influences du microenvironnement sont étroitement liées à une institution spécifique et font partie de l’ensemble de son système de marketing.

Un autre ensemble de facteurs − les fournisseurs, les intermédiaires commerciaux et le marché lui-même, sont aussi extérieurs à l’institution. Celle-ci peut toutefois les influencer dans une certaine mesure.

Les facteurs non commerciaux, par exemple, les équipements, le personnel, les finances, l’implantation, la recherche-développement de l’entreprise, ont tous une influence sur le marketing. La direction peut aussi maîtriser ces variables.

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La réussite du marketing dépend dans une large mesure de la capacité de l’entreprise à gérer son programme de marketing dans l’environnement où elle exerce son activité. À cette fin, les responsables du marketing doivent repérer les facteurs et les tendances de l’environnement, les surveiller de façon systématique et permanente, et y répondre avec les ressources qui sont à leur disposition.

iii) Le marché

L’orientation vers le marché est au cœur du marketing. Le marché, représenté par la clientèle potentielle, doit donc être la cible de toutes les décisions que prend l’institution en matière de marketing. Mais plus concrètement, qu’est-ce qu’un marché? Par définition, un marché est un lieu où acheteurs et vendeurs se rencontrent, où des biens et services sont mis en vente et où a lieu un transfert de propriété. Du point de vue commercial, un marché est constitué par des individus ou des organisations ayant des besoins ou des désirs à satisfaire, de l’argent à dépenser et la volonté de le dépenser. En conséquence, trois facteurs doivent être pris en considération s’agissant de la demande d’un bien ou d’un service quelconque sur le marché:

les personnes ou les entreprises ayant des besoins ou des désirs;

leur pouvoir d’achat;

leur comportement d’achat.

Le terme «besoin» désigne le manque ressenti de toute chose qui est nécessaire, désirée ou utile, et son acception ne se limite pas aux besoins élémentaires liés à la survie tels que nourriture, vêtements ou abri. Dans le contexte qui nous intéresse, les «besoins» comprennent le besoin d’argent nécessaire aux dépenses courantes et le besoin d’épargne lié aux projets futurs.

2. LES PROBLÈMES DU MARKETING DES SERVICES FINANCIERS

Les produits et les services financiers sont des biens d’une nature particulière qui posent des problèmes spécifiques en matière de marketing (développement sur la base de Meidan, 1996). Ces problèmes sont les suivants:

a. L’incorporabilité. Les services financiers répondent à un besoin monétaire général et non à un besoin concret spécifique. En conséquence, les prestataires de services financiers doivent faire passer leur message avec efficacité et présenter une image séduisante. Un service financier ne peut pas s’adresser aux sens d’un déposant, mais doit lui offrir un avantage immatériel.

b. L’inséparabilité. Les services financiers sont produits et distribués simultanément. Le principal souci du vendeur est par conséquent de fournir le service voulu au bon moment et au bon endroit. Cela exige une grande proximité avec la clientèle. En outre, le «packaging», c’est-à-dire le conditionnement du produit d’épargne, est très important.

c. La différenciation limitée. Les services financiers sont très semblables. La raison pour laquelle on choisit un prestataire plutôt qu’un autre est souvent une question de commodité. C’est particulièrement vrai dans le cas des petits déposants dont la demande de produits d’épargne dépend souvent assez peu du niveau des taux d’intérêt.

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sur une longue période et sont très sensibles à tout changement dans la confiance mutuelle.

e.

La dispersion géographique. Parce que la proximité est un facteur clé de la fourniture des services financiers, les grandes institutions financières doivent disposer d’un vaste réseau d’agences, de nombreux points de vente ou de services à domicile afin d’assurer la satisfaction des besoins aux niveaux régional et local. Si l’on excepte le cas des évolutions technologiques récentes telles que la banque en ligne, les institutions financières ne peuvent prétendre desservir une vaste clientèle avec une distribution centralisée des produits et des services qu’elles proposent.

f.

L’équilibre entre croissance et risque. La vente de produits financiers, et en particulier celle de prêts, comporte des risques. En conséquence, la croissance d’une institution financière doit être soigneusement équilibrée avec sa capacité à gérer le risque.

g.

La responsabilité fiduciaire. La responsabilité première d’un dépositaire est de protéger les intérêts des déposants. Les systèmes et les procédures, ainsi que les services financiers, doivent donc être structurés en conséquence.

h.

Le personnel. La fourniture de services financiers est une activité de main-d’œuvre. L’automatisation, et en particulier l’informatisation, permettent une gestion plus efficiente des opérations, mais les services financiers, et particulièrement les services d’épargne, restent très dépendants des rapports personnels entre la clientèle et les employés de l’institution qui sont en contact avec elle.

3.

LES DÉFIS DU MARKETING POUR LES INSTITUTIONS MICROFINANCIÈRES

La situation commerciale dans laquelle se trouvent les institutions microfinancières (IMF) dans le monde est extrêmement variable. Nombre d’entre elles, par exemple celles qui sont implantées dans les zones rurales du Kenya, ont relativement peu de concurrents, tandis que dans d’autres pays comme le Bangladesh, ou dans certaines régions d’un même pays comme La Paz en Bolivie, la concurrence est intense. L’accroissement de la concurrence devient évident du côté de l’offre quand les clients commencent à choisir entre les services, à exiger des produits plus sophistiqués et à demander des produits personnalisés. Ces signes sont révélateurs de marchés en cours de développement ou de maturation. Selon le stade de développement des marchés où elles travaillent, les IMF rencontrent des défis commerciaux différents.

Grant (1999) distingue trois stades de développement des marchés microfinanciers, qui déterminent les caractéristiques de la clientèle.

L’une des principales difficultés pour les IMF est de réaliser un équilibre entre leurs objectifs sociaux et leur objectif financier qui est la rentabilité. La culture d’entreprise de nombreuses IMF est fondée sur l’humanitaire. Orienter ces institutions pour qu’elles se concentrent sur la satisfaction du client et la compréhension des besoins de leurs marchés cibles peut donc poser problème. C’est le cas en particulier des IMF qui ont commencé comme organisations non gouvernementales (ONG).

Quelques IMF qui ont le statut d’ONG font toutefois exception à cette règle. La BURO Tangail (Bangladesh), se distingue de la concurrence dans un contexte extrêmement compétitif par la grande importance qu’elle accorde au service client.

L’histoire et la forme juridique de l’institution pose un défi aux IMF et au marketing. Les banques commerciales qui se lancent sur les marchés de la microfinance ont souvent une bonne expérience du marketing dans le cadre de leurs opérations classiques, alors que les nouveaux arrivants sur des marchés financiers structurés risquent de considérer le

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marketing comme une fonction nouvelle et secondaire. Les organismes d’État ou contrôlés par l’État, peuvent avoir de la difficulté à mettre en œuvre une approche orientée vers la clientèle du fait que les décisions politiques et administratives ont dominé leurs activités dans le passé. La Bank for agriculture and agricultural cooperatives (BAAC), banque d’État Thaïlandaise, a dispensé à son nombreux personnel (plus de 13 000 employés), une formation à la culture du service afin d’améliorer son orientation client. Une enquête sur le service client menée en 1999 a révélé que cette formation avait été très efficace, puisque 93 pour cent des clients de la BAAC jugeaient ses services satisfaisants ou très satisfaisants.

Stade

Caractéristiques de la clientèle

Nouveau marché

Les clients ont rarement été en contact avec les institutions financières et ils ne sont pas habitués à avoir accès à des produits financiers classiques.

Les clients n’ont aucune idée de la gamme des produits financiers éventuellement disponibles.

Marché en cours de croissance

Les clients commencent à découvrir l’existence de services financiers.

De nombreux clients ont entendu parler de ces services même s’ils ne sont pas encore disponibles dans leur région.

Les clients commencent à comparer les produits proposés par différentes IMF.

Marché en voie de maturation

Les clients sont de plus en plus exigeants. Ils connaissent différentes institutions et différents produits.

Un client peut souscrire des services financiers auprès de plusieurs IMF.

Les clients deviennent plus exigeants sur la qualité et le prix des services.

Les clients sont davantage susceptibles de quitter une institution pour une autre qui propose de meilleurs produits.

epal

Les coopératives et les caisses mutuelles d’épargne et de crédit disposent à cet égard d’un avantage exceptionnel du fait que leurs clients sont normalement adhérents-propriétaires de l’institution. On pourrait penser que cela les inciteraient fortement à faire de la satisfaction du client leur priorité, mais de nombreuses coopératives et caisses mutuelles se concentrent sur l’éducation de leurs adhérents. La Small farmers cooperatives limited (SFCL) (Népal) note que malgré sa position au sein de certaines communautés où elle est la plus importante des organisations villageoises, son statut juridique de coopérative fait que certains ont du mal à la considérer comme une organisation respectable en raison des abus politiques auxquels se sont prêtées les coopératives dans le passé.

Les caractéristiques de la clientèle d’une IMF ont aussi un impact important sur leur approche marketing. Les marchés traditionnels de la plupart des IMF comprennent les catégories pauvres de la population, qui sont souvent illettrées, vivent dans des zones reculées et sont généralement attachées aux valeurs traditionnelles et religieuses. Les produits de microépargne sont en général adaptés à un plus grand nombre de clients que les produits d’épargne classiques en raison de leur plus faible volume par client. Ces aspects particuliers exigent des adaptations considérables du marketing bancaire classique.

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Les leçons suivantes sont axées sur le marketing de la microfinance, et elles donnent des exemples de stratégies et de politiques de marketing mises en œuvre avec succès par les IMF dans le monde entier.