Les SI RH Au Service Des Compétences Et de La Gestion Des Talents

collection tudes du garf
juin 2013
groupement des acteurs et responsables de formation
Les SI RH
au servi ce des comptences
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Les SI RH
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Juin 2013
85 rue du dessous des berges 75013 Paris
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fax. 01 42 60 09 90
www.garf.asso.fr
garf@garf.asso.fr
remerciements
Etude ralise par Alexia LECLERC, Assistante Chef de Projet au GARF
Sont remercis tous ceux qui ont collabor lEtude :
Francis MORIER, Responsable des Etudes au GARF
Catherine PUZENAT, Dlgue Gnrale du GARF
Valrie LERAY, Consultante Hommes et Performance
Les personnes qui ont apport leur aide dans llaboration de ltude, en acceptant de rpondre
aux diffrentes enqutes :
Les diteurs de solutions SIRH et leurs reprsentants : CANTORIEL, CEGID, OPEN PORTAL, SUM
TOTAL et TRAINING ORCHESTRA ;
Les huit entreprises et leurs acteurs RH, du rseau du GARF ;
Le Cabinet de Conseil Human Start, expert en accompagnement de projet SIRH ;
Les Organisations Syndicales et leurs reprsentants.
sommaire
Introduction
Partie I.
Les SIRH : leur contexte, primtres et enjeux pour le dveloppement
des collaborateurs et la formation
1. Les SIRH, pourquoi ?
a. Dfinitions
b. Approche historique
c. Place du SIRH dans les organisations
d. Structure ou architecture des SIRH
2. Les acteurs des SIRH et les principaux primtres de ces outils encore novateurs
a. Le march des solutions les diteurs
b. Les modules des SIRH
3. Les apports et freins thoriques des SIRH de gestion des comptences
et de la gestion de la formation
a. Pourquoi une dmarche SIRH ddie au dveloppement des collaborateurs ?
b. Pourquoi une dmarche SIRH ddie la gestion de la formation ?
c. Les enjeux des outils : le point de vue des diteurs

Partie I I.
L'introduction d'un SIRH pour le dveloppement des collaborateurs et la formation :
quels apports et difficults pour les entreprises
1. La mise en place de ces outils
a. La mthodologie utilise
b. Les diffrents acteurs de lintroduction et les objectifs principaux dun SIRH
de ce type de projet
c. Les phases de mise en place des projets SIRH
2. Les apports des outils SIRH
a. Sur le rle et les comportements des acteurs
b. Sur lorganisation (les procdures, les circuits de communication,)
c. Sur la formation

3. Les difficults rencontres et limites des outils SIRH
a. Difficults humaines
b. Difficults techniques et organisationnelles
c. Limites concernant la formation et le dveloppement des comptences
Partie I I I.
Prconisations l'introduction de SIRH de gestion de la formation et des comptences
1. Les objectifs des SIRH
a. Les principaux objectifs des outils ddis la gestion de la formation
b. Les principaux objectifs des outils ddis la gestion des comptences
c. Des rsultats contrasts
2. Prconisations
a. Prconisations sur le choix de loutil et la dmarche projet
b. Prconisations sur le pilotage de la fonction formation et le dveloppement
des comptences
c. Prconisations pour faire vivre la dmarche
Conclusion
Glossaire
Bibliographie
Annexes
tude du garf | juin 2013 : 4
Les organisations affrontent,
simultanment, de mul-
tiples mutations, mon-
dialisation, change-
ment des modes de
travail, volution des
rglementations lies
au travail, bouleverse-
ment du march de
lemploi, apparition et
disparition de mtiers, dif-
cults de recrutement de
certains prols, instabilit de lemploi. Lentre-
prise et ses collaborateurs, doivent pouvoir
matriser au mieux ces volutions.
Pourquoi sintresser aux SIRH ?
Trois raisons justient de sintresser au-
jourdhui ses outils :
1. La maturit des produits proposs par les
prestataires
1
Le march est devenu mature, ce qui rend plus
lisible le choix des outils pour la fonction RH. La
priode o les prestataires en prsentant leurs
produits garantissaient des performances pour
les responsables RH et formation est dsormais
dpasse. Confronts aux ralits des situations
dentreprises, la mise en uvre des outils se
rvlait complexe, longue et coteuse. Cette
phase a fait prendre conscience des limites des
dispositifs et les solutions informatiques ont
volu. On ne cherche pas tout faire, mais
rationnaliser les processus et permettre une
gestion plus performante, do des conomies
de temps et de moyens consacrs aux tches
oprationnelles.
2. La complexication des processus RH et la
place de la RSE
Dune part, la lgislation du travail a considra-
blement complexi la rglementation et au
sein des diffrentes composantes de la gestion
RH les responsabilits de lentreprise se sont
accentues, do la ncessit de bien piloter les
processus ; quil sagisse des rmunrations, de
la GPEC, de la formation professionnelle, de la
conduite des carrires, de lgalit hommes/
femmes, etc. Puis, la RSE permet de porter un
autre regard au travers dengagements sur les
dimensions sociales et environnementales. Le
contexte sociologique favorise la prise en
compte de lquilibre entre vie professionnelle
et vie prive. Tout ceci suscite une plus grande
lisibilit et plus dattention sur la matrise de la
gestion des hommes et des femmes de lorgani-
sation. Mme si les outils informatiques ne
peuvent tout rsoudre automatiquement, la di-
mension humaine reste une affaire de manage-
ment tous les niveaux. Cette Etude le dmon-
trera.
3. La fonction RH davantage sollicite pour
contribuer la performance globale de lentre-
prise
Il est intressant de se rfrer une enqute r-
cente du cabinet dtudes Markess International
consacre loptimisation des processus RH
2
.
Le Responsable RH est encore accapar par des
tches purement administratives et de gestion
qui occupent les deux tiers de son temps et les-
pace consacr aux missions forte valeur ajou-
te (gestion des talents, des performances) nest
valu qu 13% du temps.
Les dcideurs le reconnaissent et estiment,
(pour 60% dentre eux) que leur direction gn-
rale attend une forte contribution la perfor-
mance globale de lentreprise . La politique RH
doit donc sappuyer sur les leviers dterminants
de la performance que sont le dveloppement
des comptences et la gestion des talents. Cette
enqute ouvre des pistes pour rpondre cette
attente, reporting et tableaux de bord, portail
RH, outils collaboratifs, etc. Il est certain que les
outils SIRH peuvent apporter une aide essen-
tielle en la matire, ils allgent, en effet, les
tches de gestion, et surtout, ils fournissent de
nombreuses donnes permettant dvaluer et
dtablir des bilans pour la valorisation des mis-
sions des managers RH et Formation.
Aussi, pour sadapter ces mutations, les entre-
prises se munissent doutils informatiques de
plus en plus performants. Les Systmes dInfor-
mation Ressources Humaines (SIRH), se sont
dsormais gnraliss, leur structure, de plus en
plus complte, permettent de recouvrir toutes
les fonctions des ressources humaines pour ga-
rantir la gestion de lensemble du personnel. Les
SIRH reprsentent un soutien croissant au sein
des organisations, pour loptimisation des cots
et des dlais, mais aussi dans la valorisation de
leur capital humain par le dveloppement des
comptences, le moyen pour les entreprises de
se forger un avantage concurrentiel.
Les outils SIRH concernant le dveloppement RH
(recrutement, formation et gestion des comp-
tences,) ne sont pas les plus dploys dans les
entreprises, contrairement au processus admi-
nistratif comme la paie et la gestion du person-
nel. Aussi, elles sont encore nombreuses devoir
faire des choix parmi les solutions proposes.
Introduction
> 1. cf. Entreprise & Carrires N 1141 sur les SIRH.
> 2. cf. www.markess.fr et Entreprise & Carrires N 1138.
Les SIRH au service des comptences et de la gestion des talents
Ainsi, pour aider ces choix, nous envisageons
de conduire la rexion sur lIntroduction dun
SIRH de gestion des ressources humaines, et ses
potentialits pour le dveloppement des colla-
borateurs, de la formation et de lorganisation.
Loffre plthorique des diteurs de solution de
SIRH laquelle les entreprises font face rend
complexe le choix et la mise en place dun pro-
jet.
Aussi, lobjectif de cette tude est dapporter
aux dcideurs, Responsables RH et Formation, le
maximum dlments en vue de les guider dans
leur choix et la conduite dun projet adapt
leur problmatique. Dans ce but, nous examine-
ront les points suivants :
En quoi consiste un outil SIRH ?
Quelles sont ses caractristiques ?
Quels sont les enjeux pour le dveloppement
des comptences des collaborateurs ?
Pour raliser la premire partie, des entretiens
qualitatifs avec des diteurs de solutions ont
t raliss, an dobtenir les informations
essentielles sur le march, les fonctionnalits
des outils, et leur vision sur les enjeux de ces
solutions au regard du dveloppement humain et
de lorganisation.
Dans un second temps, lintroduction doutil
SIRH ddi au dveloppement des collaborateurs
et la gestion de la formation sera voqu,
travers des entreprises de taille intermdiaire
mais aussi travers de grandes entreprises. La
valeur ajoute et les limites de ces outils seront
prcises. Cette deuxime partie sappuiera sur
un benchmark effectu auprs des profession-
nels des ressources humaines et de la formation
au sein de grandes entreprises du rseau GARF.
Pour afner ce benchmark, nous avons interro-
g certaines organisations syndicales an davoir
la vision des managers et des collaborateurs sur
lintroduction de ces outils.
Enn, nous terminerons en proposant des pistes
de rexions, des prconisations sur les diff-
rents rsultats que lon peut attendre des SIRH
au regard du dveloppement humain, de lopti-
misation de lorganisation et de la formation.
Ainsi, notre tude se veut offrir une information
et une rexion sur les enjeux des outils SIRH
pour les Hommes des organisations en proposant
diffrentes visions : celles dditeurs de solu-
tions, celles de professionnels des ressources
humaines et celles dorganisations syndicales.
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1. Les SIRH, pourquoi ?
Cette premire partie ex-
pose le concept de SIRH,
ainsi que lhistorique du
SIRH pour comprendre
ses volutions en lien
avec celles des entre-
prises. Puis, sa place
dans les organisations est
voque, au regard dune
slection douvrages sur le su-
jet. Enn, les diffrentes fonctionnalits dun
SIRH sont prsentes.
a. Dnitions
Pour prciser la notion de SIRH, la dnition
propose par un des spcialistes du sujet, Ber-
nard Just
3
, semble importante : SIRH, Systme
dInformation Ressources Humaines : systme
informatique pouvant tre constitu de diff-
rents logiciels htroclites communiquant entre
eux par des interfaces techniques leur permet-
tant dchanger des donnes. Il est parfois
constitu dun unique systme, on parle alors
dERP
4
[Entreprise Resource Planning] ou
PGI [Progiciel de Gestion Intgr] .
LERP gre tous les processus dune organisa-
tion, le SIRH constitue un de ses sous-ensembles.
La dnition de Bernard Just permet de com-
prendre ce quest un systme dinformation, car
elle est valable pour tout SI oprant dans les
entreprises.
Bernard Merck apporte un complment en liant
cette notion aux ressources humaines : un SIRH
est un ensemble de logiciels plus ou moins inter-
connects qui permettent dassurer de faon
cohrente diffrents actes administratifs et des
oprations de gestion appliqus aux RH
5
.
Cette seconde dnition apporte lide de lien
entre linformatisation et les ressources hu-
maines. Le SIRH est un outil au service des res-
sources humaines, il constitue une interface
entre la GRH et les TIC
6
en mettant en relation
des processus RH (dont des tches administra-
tives) avec les moyens mis disposition par les
TIC.
Un SIRH intervient sur lensemble des domaines
fonctionnels des Ressources Humaines. Il est lou-
til support de la politique RH dune organisation.
Son objectif essentiel est de faciliter le travail du
personnel RH en automatisant plus ou moins cer-
taines tches et certains processus de gestion.
Lautomatisation concerne les tches de nature
administrative et redondantes conduites gnrale-
ment par des gestionnaires de la fonction RH,
comme la gestion de la paie, la gestion administra-
tive du personnel, la gestion des temps et des acti-
vits, la formation, et plus rcemment la gestion
du recrutement, des carrires, et de la GPEC. Le
SIRH permet de lier, communiquer et partager les
informations des salaris entre ces diffrents do-
maines de gestion. Les informations collectes par
loutil concernent lhistorique du salari, ses ca-
ractristiques personnelles, ses comptences, ses
capacits, sa rmunration, ses formations suivies,
son poste,etc. Loutil constitue une base de don-
nes unique, mis disposition de la DRH, mais
aussi des managers oprationnels et des collabora-
teurs lorsque ceux-ci sont concerns.
b. L'approche historique
La plupart des auteurs saccordent dire que le
march des SIRH a profondment volu depuis
une quarantaine dannes. Le concept de SIRH est
venu simposer dans les entreprises par de mul-
tiples mutations.
Le dveloppement des NTIC aux innovations tech-
nologiques abondantes dont les premiers ordina-
teurs portatifs, les premiers tlphones portables,
Bill Gates lance avec Microsoft et laide dIBM, le
MS-DOS (systme dexploitation qui fera sa renom-
me). De 1980 aux annes 90, les diteurs de logi-
ciels ddis aux RH se dveloppent, leur ergono-
mie et leurs champs dapplication augmentent, en
plus de la paie, ils grent la gestion administrative,
la gestion des temps et des activits (GTA), la for-
mation. Le terme de SIRH apparat avec le dve-
loppement de ces modules. Dans les annes 90,
Internet se dveloppe et arrive dans les entre-
prises sous le sigle World Wide Web. Les systmes
de gestion de base de donnes se gnralisent et
permettent de stocker des donnes dans des sys-
tmes autonomes en assurant lindpendance des
donnes par rapport leur traitement. LERP (PGI)
est la solution pour le SIRH. Du ct de la DRH, de
nouveaux concepts voient le jour, la gestion des
talents, lemployabilit, le marketing des res-
sources humaines, ainsi les salaris deviennent
les clients de la DRH. La notion de performance
Partie I - Les SIRH : leur contexte, primtres et enjeux
pour le dveloppement des collaborateurs et la formation
> 3. Pas de DRH sans SIRH, Bernard JUST, 2010, Editions Liaisons.
> 4. Les termes suivis dun astrisque gurent dans le glossaire.
> 5. Equipes RH, acteurs de la str@tgie : L'e-RH, mode ou rvolution ?, Bernard MERCK, 2002, Broch.
> 6. TIC : Technologies de lInformation et de la Communication.
> 7. cf. Glossaire.
> 8. Les fonctions du SIRH de 1980 nos jours, Business & Techno, 14/06/2012, 01net-entreprises.fr
prend une importance cruciale et lentretien an-
nuel devient un outil incontournable de la RH.
Avec la popularisation du web en 2000, le SIRH
se prsente sous forme dun progiciel unique ou
de plusieurs logiciels spcialiss coexistants. Les
entreprises investissant dans lintranet, ces sys-
tmes commencent souvrir aux salaris de
lentreprise. Cest le dbut de la dcentralisa-
tion : certaines tches sont donnes directement
aux managers de proximit ou aux collabora-
teurs eux-mmes. Se dploient sous lintranet,
le-GRH avec les premiers portails RH et self-ser-
vices. Le salari est maintenant responsable
dune partie de son dossier individuel. Dans ce
mme temps, les diteurs vont dvelopper leurs
offres en proposant des modules pour la gestion
des carrires et la gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences (GPEC).
La n de la premire dcennie 2000, est mar-
que par larrive de la mobilit avec la dmo-
cratisation des Smartphones, caractriss trs
souvent par un cran tactile, un systme dex-
ploitation mobile, une connectivit mobile,
la mise en place dun fonctionnement bas sur
des applications mobiles. Le dveloppement des
NTIC a amen une nouvelle mthode pdago-
gique de formation : le e-learning. Elle consti-
tue un nouveau processus dapprentissage dis-
tance sappuyant sur des ressources multimdias
o les utilisateurs se forment partir dun ordi-
nateur. Des systmes logiciel appels LMS,
Learning Management System
7
accompagnent
la gestion du processus dapprentissage.
Les lois et les accords collectifs, impliquent une
augmentation et une complexication impor-
tante des tches administratives qui continuent
dimpacter les services ressources humaines
lors de ces dernires annes. On peut citer par
exemple la rforme du DIF, qui implique une
gestion importante.
Les RH et le SIRH sont ainsi des domaines qui
ont t totalement rvolutionns durant ces
dernires dcennies. Dautres innovations
restent encore venir ! An dillustrer lhisto-
rique des SIRH, la frise ci-dessous
8
rsume les
grandes volutions technologiques de ces outils.
c. Place du SIRH dans les organisations
Pralablement la venue des SIRH, les entreprises
ont dispos de SI pour grer les nances, les com-
mandes des clients, les achats, la logistique ou la
chane de production par exemple. Les SIRH sont
ensuite apparus, gnralement apparents des
modules dERP, constituant le SI global. Les mo-
dules dERP sont des outils indpendants spciali-
ss dans la gestion de domaine spcique qui, unis
forment le progiciel, dit Progiciel de Gestion Int-
gr (ou ERP). Les diffrents modules dun SI doivent
tre lis par un langage commun an que chaque
service de lentreprise puisse communiquer.
d. Structure ou architecture des SIRH
Le SIRH peut tre intgr, il est donc comme nous
lavons vu appel ERP, des modules sont regroups
dans une mme application informatique, les don-
nes sont rassembles dans une base de donnes
unique. Cet outil a lavantage de lunicit mais il
peut manquer de souplesse et tre limit en
termes de fonctionnalit sur des domaines spcia-
liss.
A linverse, le SIRH peut tre constitu de diff-
rents modules spcialiss, appels solutions Best
of Breed , c'est--dire solutions logicielles prten-
dant offrir des fonctions avances sur un segment
de march bien dlimit. Ces outils peuvent tre
de fournisseurs diffrents, exploits de manires
diverses (internes, infogrs, en mode Saas*) tout
en communicants entre eux. Dans lintgration du
SIRH, il est important de prvoir ces changes et
interfaages entre ces diffrents modules.
2. Les acteurs des SIRH et les principaux pri-
mtres de ces outils encore novateurs

a. Le march des solutions les diteurs
Les grandes entreprises disposent assez souvent,
en cohabitation avec un ERP, de progiciels gnra-
listes et dapplications spcialises dites Best of
Breed , c'est--dire plus adaptes et personnali-
ses certaines fonctions. La complexit du sys-
tme formation franais, est un exemple tmoi-
gnant du besoin de logiciel spcialis. La
cartographie ci-dessous, ralise partir dune
prsentation de lditeur Cegid (cf. Annexe n1),
indiquent les acteurs de solutions SIRH les plus ac-
tifs sur le march Franais. Elle permet de situer
les diteurs les plus importants pour les grandes
entreprises et entreprises de taille intermdiaire
sur les segments :
Paie et Administration ;
Ressources Humaines (Formation, GPEC et Recru-
tement) ;
Gestion des Temps.
Le cercle pointill de couleur bordeau expose les principaux diteurs proposant
des outils concernant la formation et la GPEC.
> 9. Pas de DRH sans SIRH, Bernard JUST, 2010, Editions Liaisons.
> 10. EAE : Entretien Annuel dEvaluation
> 11. Ce paragraphe a t constitu partir du blog de lactualit du e-learning, source : http://www.innovativelearningtechnologies.
> 12. Source Benchmarck SIRH www.lecerclesirh.com / Cf. Glossaire.
Soulignons que cette cartographie ne prsente
pas les diteurs proposant des solutions de e-
learning et de Learning Management System. Ces
solutions constituent en gnral des modules
part du SI Formation et Gestion de Comptences.
Le march des solutions de SIRH ne cesse dvo-
luer, le nombre dditeurs est en hausse depuis
la prise de conscience de besoins croissants des
entreprises. Face ce march et aux volutions
des types dhbergements proposs (en interne
ou externalis avec diffrentes formes), le choix
dacquisition doutils permettant de constituer
le SIRH nest pas simple pour les entreprises.
Bernard Just
9
propose une liste de questions
se poser avant de dmarrer une dmarche de
recherche de solutions, cette liste se trouve en
Annexe n2. A la suite de ces questions, il
convient de consulter les diteurs proposant des
solutions rpondant aux priorits dnies par la
stratgie RH de lentreprise.
b. Les modules des SIRH
Les primtres dun SIRH sont de diffrentes
sortes, nous les classons en trois catgories,
La gestion administrative : c'est--dire ladmi-
nistration du personnel, la paie, la rmunra-
tion, la gestion des temps et la planication.
La gestion des ressources humaines propre-
ment dite (GRH) ;
Les applications lies au e-learning.
La gestion administrative englobe le plus sou-
vent les domaines suivants,
La paie : calcul des salaires, charges, cotisa-
tions, paiement des virements, dclarations so-
ciales, bulletins de salaires. La simulation de la
masse salariale pour les besoins de la planica-
tion RH est un des outils qui dcoule de lutilisa-
tion de la base de donnes des rmunrations.
Ladministration du personnel : donnes per-
sonnelles des salaris, dition des dclarations
lgales (Dclaration Unique d'Embauche DUE).
La gestion des temps et de lactivit (GTA) :
congs, absences, temps de prsence, RTT,
heures supplmentaires, repos compensateurs,
temps partiel, contrle des badgeuses. Certains
modules peuvent prendre en charge la gestion
des plannings.
La gestion des voyages professionnels : notes
de frais, des rservations (salles, vhicules, h-
bergement...).
La gestion des convocations de la mdecine du
travail, etc.
La gestion des ressources humaines (GRH) com-
prend ces domaines,

La gestion de la formation : le DIF, la dclara-
tion scale 24 83, la planication des sessions,
les inscriptions et les convocations des sta-
giaires, les attestations de prsence, lvolution
de lacquisition des comptences grce des
statistiques portant sur les rsultats des tests ou
les temps de formation pour la formation en
ligne.
La gestion de la mobilit interne : cration et
mise jour des ches des postes, offres de
postes pourvoir
La gestion des entretiens individuels (ou EAE
10
)
et des systmes dvaluation. Ce domaine doit
raliser un bilan sur les performances ralises
et les formations acquises dans les priodes
coules, pour xer les prochains objectifs et
les besoins en formation ncessaires pour les
atteindre. La gestion des EAE doit faire concor-
der les informations de lensemble des collabo-
rateurs par rapport des supports dvaluation
dnir par les diffrentes entits de lorganisa-
tion.
La gestion des plans de carrire, des succes-
sions, des hauts potentiels.
La gestion des comptences, la Gestion Prvi-
sionnelle des Emplois et des Comptences
(GPEC), avec des logiciels de gestion de carrire
et des comptences en lien avec la base des don-
nes du personnel (y compris les rfrentiels de
comptences).
La gestion du recrutement : aide la rdaction
de loffre, choix des supports de diffusion, ges-
tion des CV, compte-rendu des entretiens.
Les applications lies au e-learning, voques
brivement lors de notre historique des SIRH,
sont constitues doutils comme
11

Le LMS, Learning Management System, une pla-
teforme en ligne qui diffuse de la formation
distance auprs dapprenants. Cette plateforme
distribue des contenus dapprentissage, enre-
gistre le suivi des formations (score, temps pas-
s, etc.) et facilite le tutorat des formations.
Historiquement, le LMS est un outil dadminis-
tration en ligne de la formation. Le manque de
fonctionnalit permettant la cration de conte-
nu de formation en ligne, explique larrive dun
autre type de plateforme appele : LCMS.
Le LCMS, Learning Content Management Sys-
tem, est un systme administrant la formation et
permettant de crer et grer de la formation
mix ou Blended learning
12
(concept US). Cet ou-
til autorise la cration de contenus pdago-
giques.
> 13. Source Benchmarck SIRH www.lecerclesirh.com
*Comp & Ben : Compensation and Benets soit la rmunration et les avantages sociaux.
Ce concept rcent de blended learning est globa-
lement plus apprci que lelearning pur. La for-
mation mix peut tre gre par une plate-forme
LMS ou LCMS.
Pour bien diffrencier ces deux outils, il faut
envisager la plateforme LCMS comme loutil
ayant pour vocation de crer des contenus de
formation. Il est rserv aux professionnels de la
production de formations (diteurs spcialiss
ou formateurs) et intervient en amont de la dif-
fusion des contenus.
Comme prcis en introduction, les outils aux-
quels nous nous intresserons plus particulire-
ment sont ceux ddis au dveloppement des
comptences et la gestion de la formation, in-
cluant galement la gestion des entretiens an-
nuels lie ces processus.
Selon diffrentes tudes, les outils traitant de la
gestion des comptences restent encore les
moins prsents en entreprise. Lenqute rali-
se par DANAE, en 2011, regroupant 74 entre-
prises, en prcise les disparits. Celles-ci -
gurent sur le graphique du Cercle SIRH
13
ci-aprs.
Le domaine formation est bien couvert par des
outils SI et ceci depuis environ une dizaine dan-
nes. Le domaine GPEC est un des derniers do-
maines les plus rcemment couverts par les TIC,
la courbe orange montre que des progiciels sont
utiliss depuis 5 ans dans ce domaine. La GPEC
reste galement un des domaines les moins d-
ploys dans les entreprises comme le montre les
points bleus de notre schma. Pourtant, ce sont
ces derniers modules qui aident au dveloppe-
ment des collaborateurs.
---- couverture progiciel en pourcentage
---- nombre d'anne d'utilisation
> 14. Klarsfeld, 2003.
> 15. Le SIRH, Enjeux, projet et bonnes pratiques, Le Cercle SIRH, Chapitre 3, Jean-Marc PORTOLANO, Vuibert, 2011, p. 76
> 16. Le SIRH, Enjeux, projet et bonnes pratiques, Le Cercle SIRH, Chapitre 3 : Modlisation et valuation des comptences,
Jean-Marc PORTOLANO, Vuibert, 2011, p. 77
3. Les apports et freins thoriques des SIRH de
gestion des comptences et de la gestion de la
formation
a. Pourquoi une dmarche SIRH ddie au dve-
loppement des collaborateurs ?
La gestion des comptences ainsi que dautres
modules qui lui sont lis, comme la formation,
constituent des enjeux stratgiques pour les en-
treprises. La comptence est la cl de la mobi-
lit et de ladaptabilit des salaris et, tra-
vers eux, de lentreprise
14
.
Pour dbuter cette partie, il convient de rappe-
ler la dnition et les tapes dune dmarche de
gestion des comptences.
Une dmarche de gestion des comptences vise
identier, valuer et dvelopper les comp-
tences dont l'entreprise a besoin court ou
moyen terme. La dmarche de gestion des com-
ptences est constitue de quatre grandes
tapes :
1. Lanalyse des activits ;
2. Lidentication des comptences requises par
les emplois ;
3. Lvaluation des comptences des salaris ;
4. La mise en place de politiques et dactions de
dveloppement des comptences.
Cette dmarche est la base des processus RH
concourant au dveloppement des collabora-
teurs. En effet, la gestion des comptences doit
constituer le point de dpart dans la prise en
compte des donnes ncessaires la construc-
tion du plan de formation.
Le dveloppement des collaborateurs par le biais
du SIRH amne sintresser la reprsentation
des comptences, et son impact dans la mise
en place des dispositifs dvaluation et de ges-
tion des comptences dans les entreprises. La
question se poser est la suivante, comment la
comptence est-elle reprsente au travers des
outils logiciels destins lorchestrer ?
Au dpart, la gestion des comptences nest
dabord pas et surtout pas un problme dordre
informatique, mais elle ne peut se dispenser
dun systme dinformations. En effet, compte
tenu du volume et de la complexit des informa-
tions et des descriptions, il faut imprative-
ment lassocier un mode de traitement auto-
matis
15
.
Pour comprendre comment la comptence est
rendue visible au travers doutils SI, il est impor-
tant de donner une dnition cette notion qua-
litative. Afnor, dans sa norme FD X50-183 certi-
cation ISO 9001, prcise : La comptence est
la capacit mettre en uvre des connais-
sances, savoir-faire et comportements en situa-
tion dexcution. De cette dnition, nous
pouvons nous demander comment la comp-
tence peut tre visible dans un outil SI et quelle
dmarche mettre en uvre pour arriver cette
visibilit. Pour en arriver l, il est important de
rappeler qui sont ces acteurs des comptences
dans lentreprise, et quels sont leurs objectifs
respectifs, le tableau propos par Jean-Marc
PORTOLANO
16
nous expose clairement ces l-
ments :
Acteur comptences Parle des comptences Pense et privilgie
Management
oprationnel
J'ai un besoin et il faut le remplir pour
atteindre mes objectifs
(Sur qui compter ?)
Production, valuation &
performance
Gestionnaire RH
Les processus et la demande voluent,
les qualications doivent correspondre
aux besoins (Qui recruter ?)
Flux et gestion des stocks
Formateur
Quel effort de formation pour mettre le
personnel niveau ? (Qui former ?)
Evaluation, formation &
pdagogie
Collaborateur
Si j'volue, le travail sera-t-il diffrent
et mon salaire va-t-il augmenter ?
(O aller ?)
Motivation, reconnaissance &
promotion
Cette dmarche est galement en lien avec la
formation, puisquelle doit assurer une attribu-
tion plus ne des formations aux collaborateurs
ayant un cart de comptences. Au vu de ce ta-
bleau, il convient que lensemble des acteurs
soient mobiliss dans la dmarche.
> 17. IDC : Cabinet dtude, acteur majeur de la Recherche, du Conseil et de lvnementiel sur les marchs des Technologies
de lInformation, des Tlcommunications et des Technologies Grand Public.
b. Pourquoi une dmarche SIRH ddie la ges-
tion de la formation ?
1. Les tapes de la gestion dune demande de
formation
La gestion dune demande de formation passe
par diffrents processus, que le Responsable
Formation doit prendre en compte pour laborer
son plan de formation, pour le mettre en uvre
et le suivre, pour valuer les formations et enn
pour produire le reporting lgal et le pilotage de
son activit. La prsentation de lensemble de
ces tapes ncessaires la gestion de la forma-
tion, amne se demander si un outil SI est ca-
pable aujourdhui de couvrir lensemble de ce
processus complexe. Nous tenterons de fournir
une rponse cette question en analysant notre
benchmark destin aux acteurs RH dentreprises
et aux diteurs de solutions.
2. La formation professionnelle en France : un
systme complexe : quels liens avec les fonc-
tionnalits dun SI Formation ?
Les entreprises doivent rendre compte ladmi-
nistration de lutilisation de leur participation
obligatoire, selon un calendrier prcis, par le
biais dune dclaration scale, appele 2483
(pour les entreprises de 10 salaris et +). La loi
impose galement de diffuser une prsentation
du plan de formation et ses orientations des
commissions diverses (Commission Formation,
bilan pdagogique et nancier). Pour cela, le
SIRH a pour rle de stocker les informations n-
cessaires au suivi de la formation, de formaliser
les documents lgaux lis la gestion de la for-
mation (convocation, feuille dmargement,
valuation,), de grer les demandes de forma-
tion, la mise en uvre des formations et enn
de grer un reporting ncessaire au pilotage
mais aussi la ralisation des pices lgales.
Concernant le nancement, diffrents indica-
teurs permettent aux entreprises de piloter la
formation. Rappelons les principaux indicateurs
quil convient de surveiller pour optimiser la for-
mation : taux de retour du 0,5 %, taux de retour
du 0,2 %, taux de mutualisation du plan 0,9 %,
taux de retour de la taxe dapprentissage,
Au vu de ses indicateurs principaux, lintgra-
tion des donnes qui leurs sont lies est impor-
tante pour les organisations qui souhaite raliser
un suivi global, centralis et optimis de la ges-
tion de leur formation. Nous verrons galement
travers notre benchmark comment les outils SI
permettent de piloter ce systme complexe du
nancement de la formation.
c. Les enjeux des outils : le point de vue des
diteurs
1. Les raisons
Globalement, selon les diteurs rencontrs, les
entreprises sont favorables au dploiement
doutils de gestion des ressources humaines et
de la formation pour deux raisons,

La gestion des ressources humaines gnre une
pesanteur administrative, certaines entreprises
travaillent encore avec un chier Excel pour g-
rer la formation. Elles rencontrent des difcul-
ts de consolidation des donnes ds que le
nombre de salaris augmente, la abilit des
donnes reprsente galement un enjeu dans le
dploiement de SIRH. Une gestion saine, synth-
tique, rapide et exhaustive de toutes les don-
nes de lentreprise contribue sa performance.
Lexploitation des donnes qualitatives doit
tre facilite. Les entreprises rencontrent des
difcults de collaboration et dinteraction entre
les services qui peuvent avoir besoin des don-
nes : les managers de proximit qui ralisent
les entretiens annuels avec leur collaborateurs
et les quipes RH, qui analysent par la suite ces
entretiens.
Par exemple, lors de la collecte des demandes et
des besoins de formation des salaris et des dif-
frents services de lentreprise, la capitalisation
des donnes permet au service RH de les int-
grer dans diffrents processus RH pour aboutir
au Plan de formation.
Daprs ltude amricaine IDC
17
, la plus grande
priorit dacquisition doutil en SI pour les en-
treprises est lacquisition de logiciel de forma-
tion pour 2013, devant le e-learning (le march
du e-learning aux USA reprsente 1,8 milliard).
Cest une tendance amricaine, mais en gnral
le march franais suit des tendances similaires
quelques temps aprs.
Pour illustrer ces propos, le schma ci-dessous,
provenant dun entretien ralis avec lditeur
de solution SIRH CANTORIEL, montre la manire
dont un outil SIRH gre linteraction entre diff-
rents rfrentiels pour proposer des solutions de
formation. La solution est un outil daide la
dcision pour le Responsable Formation :
En sappuyant sur les rfrentiel demplois /
mtiers de lentreprise, il est facile de rappro-
cher des formations. Loutil proposera des listes
de personnes former ;
Source : Schma de CANTORIEL
En sappuyant sur les rfrentiel activits /
comptences, il est facile de planier des ac-
tions de formation correctives (grce aux carts
de comptences) ;
Loutil peut galement, prenant en compte
lhistorique des qualications / certications des
salaris, (reli un module de Gestion des Temps
et des Activits) faciliter le suivi des habilita-
tions obligatoires (certications reconduire
par exemple dans le domaine de la scurit).
Ce schma donne une ligne de conduite gn-
rale du processus de gestion des comptences
et de la formation. Cependant, il mrite une
attention particulire et justifie dtre com-
ment.
De ltape Analyse des demandes la Pla-
nification des sessions de pr inscription , il y
a une tape ne pas ngliger qui est celle de la
validation dans le choix dun programme de for-
mation. Cette tape reste du ressort du Res-
ponsable Formation, tout comme les tapes
concernant les arbitrages ventuels des forma-
tions du plan et la validation du plan de forma-
tion.
2. les freins
Globalement, selon les diteurs, les freins la
mise en place doutils SIRH, sont ceux gnrale-
ment rencontrs lors de la mise en place de nou-
velles procdures. Ces freins sont lis aux pro-
blmatiques de conduite du changement. La
mise en place de-solutions de gestion des com-
ptences et de la formation, demande des lignes
managriales claires et prcises. Une rorgani-
sation du travail est ncessaire, elle passe par
une reconfiguration des procdures existantes.
Toutes les lignes managriales doivent tre im-
pliques dans la mise en place.
2. Les freins
Ces dernires doivent tre conscientes de lint-
rt de loutil afin de garantir lengagement de
toute lentreprise. La mise en place de ces outils
touche toute lorganisation de lentreprise.
Cette organisation sera radapte larrive de
la solution. Les objectifs des procdures RH
doivent tre rappels aux collaborateurs, no-
tamment ceux lis aux entretiens annuels.
Dautres freins furent voqus,

Le frein nancier : un projet de systme din-
formation suppose la ngociation dun budget
ddi en interne. Les initiateurs du projet
doivent en justier linvestissement. Des dif-
cults peuvent tre rencontres pour lobten-
tion de budget, les fonctions supports de lentre-
prise dont fait partie la fonction RH, qui traite
daspects qualitatifs, comme le dveloppement
des comptences, ne sont pas forcment priori-
taires ;
Le manque de temps. Un projet de ce type de-
mande un investissement important en temps
des acteurs concerns : Responsable Formation,
DRH, DSI, en fonction de la taille des entreprises
concernes. Pour ce qui concerne le Respon-
sable Formation, nombreux diteurs saccordent
dire quil est souvent noy dans la gestion
administrative, logistique, et nancire de la
formation.
An de confronter les enjeux thoriques des
outils SIRH et ceux recueillis par le biais ddi-
teurs de solutions, nous avons procd un
benchmark ralis grce la contribution den-
treprises du rseau du GARF, ayant mis en place
des outils SI ddis la gestion de la formation
et / ou la gestion des comptences.
1. La mise en place de ces outils
a. La mthodologie utilise
La premire partie a per-
mis de conceptualiser les
outils SIRH dans lorgani-
sation, den comprendre
les fonctionnalits essen-
tielles et den soulever les
principaux enjeux dun point
de vue thorique.
Le sujet de notre tude : lintroduction dun
SIRH de gestion des ressources humaines : en-
jeux pour le dveloppement des collaborateurs,
pour la formation et pour lorganisation, sou-
lve diffrentes sous interrogations auxquelles
nous tenterons dapporter des rponses tra-
vers lanalyse de diffrentes enqutes :
Lintroduction dun SIRH optimise-t-il lorgani-
sation ? Quelles sont les acteurs associs ces
projets ?
La mise en place dun SIRH modie-t-il le com-
portement et le rle des acteurs (RH, managers,
collaborateurs) : vers une plus grande responsa-
bilisation (et une meilleure collaboration) ?
La vision des diteurs sur les enjeux des outils
SI formation et gestion des comptences est-elle
analogue celle des professionnels des res-
sources humaines, des managers et des collabo-
rateurs ?
En quoi les SIRH formation et gestion des com-
ptences contribuent-ils au dveloppement des
collaborateurs ?
Au vu de ces interrogations, un benchmark a t
labor partir de diffrentes enqutes desti-
nes comprendre la vision des acteurs com-
ptences , comme voqu ci-dessus. Pour cela,
nous nous sommes dabord attachs prsenter
les diffrentes fonctionnalits des outils SIRH au
regard dentretiens qualitatifs raliss avec des
diteurs de solutions, ces derniers ont permis de
poser le contexte de notre tude. Lapport de
ces entretiens a galement aid crer une
trame dentretien destine aux acteurs des Res-
sources Humaines dentreprises de taille inter-
mdiaire (entre 1000 et 3000 salaris) et de
Grandes entreprises (entre 3000 et plus de 10
000 salaris).
Par la suite, la vision des managers oprationnels
(encadrement) et celle des collaborateurs est
aborde travers la consultation de deux
membres dorganisations syndicales.
Il convient de rappeler la mthodologie employe
pour raliser ce benchmark lgard des entre-
prises. An de comparer les dmarches de mise en
place de solutions ddies la gestion de la forma-
tion et des comptences, une enqute a t cre
destination des adhrents du GARF, ayant rali-
ss des projets ou ayant des projets en cours dla-
boration au regard de thmatique. Pour apporter
des rponses cette problmatique, les enqutes
se sont centres sur les outils SIRH des domaines
suivants,
Domaine Comptences & Carrires
Domaine Entretiens & Evaluations
Domaine Formation
Les points abords lors des entretiens raliss au-
prs dacteurs RH furent les suivants,
Le contexte d'entreprise, sa politique RH et ses
outils au service du dveloppement des comp-
tences ;
Les fonctionnalits du SIRH de dveloppement
des collaborateurs (comptences, mobilit, volu-
tion de carrires, parcours de formation). Autre-
ment dit les lments qui donnent de la visibi-
lit sur les personnes et leur potentiel de
dveloppement. Les outils qui permettent de faire
de la GPEC pertinente ;
Lintroduction du ou des outils SIRH : le dploie-
ment, limplication et le positionnement des diff-
rents acteurs ;
Lintgration de loutil informatique par len-
semble des collaborateurs (Service RH, Directions
oprationnelles, Managers de proximit et sala-
ris) ;
Les enjeux du SIRH en termes d'objectifs recher-
chs lors de sa conception et d'effets constats
aprs sa mise en uvre.
An davoir une vision assez globale des objectifs
de ces outils, de leur processus de mise en place,
de leur enjeux et limites par les acteurs RH, sept
entreprises de secteur dactivit diffrents, ayant
des effectifs variant de 1000 70 000 salaris, ont
t interroges. Une prsentation du panel des
professionnels RH interrogs gure en Annexe
n3.
Partie I I - Lintroduction dun SIRH pour le dveloppement des
collaborateurs et pour la formation : quels apports et difficults
pour les entreprises ?
> 18. Cf. Glossaire
b. Les diffrents acteurs de lintroduction et les
objectifs principaux dun SIRH de ce type de
projet
1. Les diffrents acteurs de lintroduction de ce
type de projet
Les 4 principaux acteurs de ce type de projet
sont en gnral,

La Direction Gnrale ou CODIR;
La DRH (qui comprend les acteurs de la gestion
des comptences et la formation) ;
La Direction informatique (DSI : MO & MOE ou
Direction des SIRH) ;
LEditeur.
Ces diffrents acteurs ont une implication gn-
ralement forte dans ce projet. Ce type de projet
ayant recours aux nouvelles technologies telles
que internet, web 2.0, Saas, intranet, portail
RH, il est important de sappuyer sur des comp-
tences techniques internes et / ou externes. Le
SIRH sintgrant lui-mme au SI global de len-
treprise.
La mise en place dun nouveau SIRH va impacter
non seulement les fonctions RH mais aussi
dautres fonctions de lentreprise : les services
informatiques (droits daccs, annuaire LDAP
18

,...) la comptabilit, les directions opration-
nelles, mais cela peut aller jusqu lensemble
des collaborateurs, en fonction du degr dou-
verture du SIRH qua choisi lentreprise. Par rap-
port cela, selon les diteurs, la tendance ac-
tuelle, est louverture du SIRH dans lentreprise
jusquaux collaborateurs vers toute la chaine
dacteurs RH, y compris les organismes externes.
2. Les objectifs principaux dun SIRH Comp-
tences / Formation
La mise en place de ce type doutil concide sou-
vent par une refonte des outils au service du
dveloppement des comptences. Au-del, des
liens avec la politique RH des entreprises, lin-
troduction dun SI contribue trois objectifs
principaux,
Un objectif nancier, cest--dire pour :
- Optimiser la productivit des acteurs RH et
Formation ;
- Optimiser les budgets formation.
Un objectif organisationnel, qui dcoule sou-
vent de cet objectif nancier, et qui entrane ce
type de sous-objectifs :
- Impulser la mobilit ;
- Optimiser, rationaliser, scuriser et harmoniser
les processus et outils dentreprise, en arrivant
disposer de moins doutils SI disperss et sans
lien fonctionnel et en diminuant les tches admi-
nistratives faible VA ;
- Organiser et professionnaliser le rseau des
acteurs de la formation ;
Un objectif humain, pour lequel dcoule ce
type de sous-objectifs :
- Dvelopper les comptences, en accompagnant
la dmarche de gestion des comptences et celle
des EAE avec un outil SI (cas des entreprises
ayant mis en place des outils SI permettant de
grer les entretiens et les comptences);
- Dvelopper les comptences, en grant les be-
soins de formation de manire plus objectives et
en les priorisant en fonction des objectifs de
lentreprise (cas des entreprises ayant mis en
place uniquement un SI formation) ;
- Responsabiliser lensemble des collaborateurs
dans la dmarche comptences et amliorer la
connaissance des parcours professionnels des
collaborateurs (en les rendant acteur de leur
parcours professionnel, pour le cas des SI ou-
verts et accessibles aux collaborateurs) ;
- Dvelopper une culture commune concernant
lapprciation des comptences ; (cas des entre-
prises ayant mis en place des outils SI permet-
tant de grer les entretiens et les comptences);
Les rsultats de lenqute sont variables en
fonction du type de SI adopt par ces entreprises
ainsi que par le type de population principale
dans lorganisation. En effet, seules deux des
entreprises interroges du secteur tertiaire,
ayant respectivement un effectif de 6000 et 22
000 salaris, et une population majoritairement
Cadres / Agents de matrise, disposant dordina-
teurs sur leur poste de travail, ont choisi de
mettre en place un SI Formation / Comptences
ouvert et accessible leurs collaborateurs.
c. Les phases de mise en place des projets SIRH
Chaque projet SIRH doit tre prpar en suivant
une mthodologie adapte, toutes les entre-
prises interroges ont suivi ces grandes phases
classiques,
1. Cration dun comit de pilotage et cadrage
du projet : dnition des objectifs du projet,
analyse du systme existant et identication du
systme cible, c'est--dire du systme idal
atteindre);
2. Recensement des besoins du projet et rdac-
tion dun cahier des charges, qui constitue le
cadre de la ralisation devant tre livre. Le ca-
hier des charges prsente le contexte de lentre-
prise, de ses activits et de son dveloppement
An de prsenter les diffrents bnces quali-
tatifs et quantitatifs de la mise en place de ce
type de SI, perus par des acteurs RH (DRH, Di-
recteur / Responsable Formation, Responsable
Talent Management, Gestionnaire Formation,
Directeur SIRH ont particip lenqute), nous
exposerons successivement les effets positifs sur
le rle et les comportements des diffrents ac-
teurs concerns, sur lorganisation et sur la for-
mation.
a. Sur le rle et les comportements des acteurs
1. Sur les acteurs RH
La mise en place de SI permettant de grer les
besoins de formation, par saisie lectronique
des rsultats de lentretien annuel, facilite le
travail des acteurs RH. La plupart des respon-
sables interrogs (6 cas) font ressortir un gain de
temps de leur service dans le traitement des
campagnes dentretiens annuels. Ce gain de
temps se traduit par la rduction de la saisie des
donnes concernant les besoins. Par exemple :
une seule saisie est ncessaire entre le prvi-
sionnel et le ralis, linterfaage quoffre lou-
til permet la diffusion de cette premire saisie
sur dautres modules du SI.
La consolidation des besoins de formation offre
une capitalisation et une gestion pertinente des
donnes relatives la formation permettant de
construire le plan de formation prvisionnel.
Une entreprise de transport et logistique, orga-
nise de manire dcentralise, comptant plus
de 13 000 salaris, et plusieurs tablissements
en France et en Europe tmoigne de cet avan-
tage : lorganisation du travail du service for-
mation est plus uidie et plus organise.
Loutil nous permet de savoir qui fait quoi au
sein du service RH Formation, mais aussi de
connatre la volumtrie de la formation en r-
gion. Avant la mise en place du SI, la formation
tait gre par plusieurs chiers Excel. Elle
tait gre dune certaine manire comme une
caisse enregistreuse . Loutil ici permet de g-
rer les besoins de formation et de les centraliser
au niveau du groupe.
La mise en place du SI Formation a permis de
structurer lactivit formation et par ce biais de
professionnaliser les acteurs : le SI est un alibi
pour mettre en place une nouvelle organisation
du travail . Lorganisation que demande lin-
troduction dun SI provoque des changements
dans les mthodes de travail des services forma-
tions. Loutil suppose le respect dune mthodo-
logie uniformise dans le traitement du proces-
sus formation, ce qui est important dans le cas
dune entreprise dcentralise.
futur, les enjeux et objet du projet de SIRH ;
3. Gestion de lappel doffre en consultant dans
une premire phase une cible dditeurs assez
large an didentier leur capacit rpondre
aux besoins cibles et de prslectionner une
liste (appele souvent : short list ) de 3 5
diteurs qui vont tre consults avec une de-
mande de proposition ;
4. Rencontre avec les prestataires : la slection.
Cette phase va tre effectue par les acteurs
ayant une implication forte dans le projet
(comme cela a t voqu prcdemment). Les
rgles de choix du prestataire doivent tre par-
tages par le groupe. Une utilisation dune grille
danalyse pour valuer les prestataires peut tre
envisage.
5. Choisir le prestataire et dnir la contractua-
lisation du projet.
6. Crer des groupes de travail (DSI, DRH / RF et
Editeur) ddis au dploiement, la personnali-
sation de loutil. Organiser des points rguliers
sur lavanc du projet.
7. Dployer une politique de communication
descendante envers les diffrents acteurs et uti-
lisateurs naux.
Ces diffrents points permettent de situer les
diffrentes phases de ce type de projet, leur
dure est variable en fonction de la taille et de
la complexit de lorganisation de lentreprise.
Pour une entreprise de 1000 5000 salaris, ce
type de projet varie entre 12 et 18 mois ; pour
les plus grandes structures ces projets peuvent
aller jusqu 24 mois. Quatre des entreprises
interroges, ont galement travaill en parallle
ou en amont la refonte ou la construction de
leurs outils RH ddis au dveloppement des
comptences, c'est--dire leur trame dentre-
tiens annuels (outil dapprciation et recueil des
besoins de formation, rfrentiels de comp-
tences, ches fonctions / postes).
2. Les apports des outils SIRH
Une grande partie de notre enqute, destine
aux entreprises ayant mis en place un SI forma-
tion et idalement un SI de gestion des comp-
tences (cas de 6 entreprises sur les 8 interro-
ges), a t consacre aux impacts de ces SI, en
termes deffets positifs mais aussi en termes de
limites lors de leur introduction et aprs leur
mise en uvre. Il est important de prciser que
les projets de SI comptences sont pour la majo-
rit de ces entreprises trs rcents, cest--dire
que leur lancement a t ralis entre 2010 (cas
de 4 entreprises), 2012 (1 entreprise) et janvier
2013 (1 entreprise). Les entreprises ont donc
encore peu de recul sur lutilisation de ces ou-
tils.
> 19. Etude du GARF, Les entretiens professionnels en entreprise au service de la construction des parcours et du dialogue social,
Francis MORIER, Octobre 2012, p. 6.
Ainsi : Avant la mise en place de loutil, il tait
impossible de consolider les besoins de forma-
tion pour le groupe. Les liales avaient le choix
dtre adhrentes ou pas leur OPCA de
branche, elles pouvaient verser leur 0.9 %
lOPCA ou grer en direct leur budget de forma-
tion. Les fonds de la formation ne pouvaient
tre mutualiss. Aujourdhui lensemble des
chargs de formation versent leur 0.9% lOP-
CA . Ce groupe est dsormais capable de
connatre son taux de recouvrement totale pour
la formation, soit le budget de formation vers /
remboursements, comme cela a t voqu dans
la premire partie.
Toujours dans cette optique de professionnalisa-
tion des mtiers RH, la majorit des acteurs RH
interrogs constatent un allgement des tches
administratives lies la gestion de la formation,
comme nous avons pu le voir grce la diminu-
tion de saisies quoffre les outils SI. Cet effet
oriente les mtiers de la formation vers des mis-
sions plus fortes valeurs ajoutes, plus qualita-
tives sur le terrain. Il leur permet davoir plus de
proximit avec les collaborateurs, davoir un
rle de conseil plus important concernant le
choix des formations, mais aussi concernant les
diffrents dispositifs de formation existants.
Exemple de reconguration du mtier dAssis-
tante de formation, chez un diteur de contenus
mdia de plus de 5000 salaris : les assistantes
formation ne saisissent plus dattestation de
prsence, la place elles reoivent les presta-
taires, elles contribuent aux choix de nouvelles
solutions de formations, . Les mtiers de las-
sistanat sont souvent valoriss et ont beaucoup
volu grce lintroduction de SI.
Enn, les SIRH dont disposent les entreprises
ayant particip ltude, proposent des fonc-
tions permettant aux acteurs RH dobtenir rapi-
dement des analyses, des statistiques (tableaux
croiss dynamiques) sur les donnes relatives
la Formation,
Rapports structurants les demandes de forma-
tion ;
Taux daccs la formation par ges, sexe,
fonctions, ;
Par ailleurs, les acteurs RH ayant dploys des
outils SI de GPEC protent dautres types dana-
lyses sur des donnes relatives aux comp-
tences,
Des cartographies illustrant la rpartition des
emplois ou des postes utiliss dans une structure
et montrant pour chacun dentre eux le nombre
de collaborateurs affects ;
Des analyses sur le positionnement dune struc-
ture au regard du niveau de responsabilit,
du degr de complexit grer et de lautono-
mie assurer par les collaborateurs ;
Des analyses permettant de connatre lcart
entre les requis des postes et les niveaux des col-
laborateurs par activit, de faon collective et en
cliquant sur un des points analyser de connatre
les collaborateurs ou les postes concerns. Ce
type danalyse permet de mieux cibler les actions
de dveloppement des comptences, dappr-
hender les forces et les faiblesses dune structure
par domaine dactivit, par emploi rfrent, par
poste, par niveau de lorganisation,etc.
2. Sur les Directions Oprationnelles ou sur les
managers de proximit
Pour trois des entreprises interroges du secteur
tertiaire (comptant de 1000 22 000 salaris), la
mise en place dun outil SIRH et la dmarche
dentretien annuel dvaluation lie, reposi-
tionnent le rle des managers. Pour ces entre-
prises, leur rle RH est renforc, car ils ren-
seignent les entretiens annuels, et par ce biais
participent lvaluation des comptences,
lanalyse des besoins de formation et aux dve-
loppements des comptences de leurs collabora-
teurs. Pour deux entreprises, de la grande distri-
bution et des travaux publics, cest surtout
lentretien annuel qui renforce le rle RH des
managers, loutil SI nest quun support pour dif-
fuser ce processus au plus grand nombre, mais
aussi pour contrler le droulement des entre-
tiens. Les entretiens de Parcours Profession-
nels ont clairement repositionn le rle des ma-
nagers. Loutil nautorise que les Managers
concerns par des collaborateurs mener des
entretiens. Loutil entretien papier ntait par-
fois pas men par le manager concern par le
collaborateur (Directeur Formation, entreprise
de grande distribution). Grce aux systmes
didentication du personnel que propose loutil
SI, le droulement des entretiens est plus able.
Le contrle, la traabilit quoffre loutil oblige le
manager se positionner dans lapprciation,
laccompagnement des collaborateurs dans leur
dveloppement. Mais il est important de rappeler,
au vu de certaines rponses de notre benchmark,
que cest lentretien de parcours lui-mme qui
responsabilise et repositionne le rle des mana-
gers comme des acteurs du dveloppement des
collaborateurs. Une des dernires tudes du
GARF illustre galement ces lments : lentre-
tien annuel constitue la base du management
oprationnel [] il a pour but [] de dnir les
orientations dobjectifs et de faire le point sur
les comptences et les besoins de formation
19
.
Comme cela a t abord pour les acteurs RH, les
managers et Directions Oprationnelles peuvent
proter danalyses relatives la formation et
aux comptences de leur quipe.
Ces analyses leur offre une
visibilit assez nouvelle :
Les Directions Opration-
nelles peuvent dsormais por-
ter un regard sur les comp-
tences de leurs collaborateurs
(Directeur Formation, dans la
grande distribution). Cepen-
dant, pour la plupart des en-
treprises interroges, cette
visibilit nest pas encore au
point, en effet, nombre
dentres elles nont pas nali-
s leur outils de GPEC (rf-
rentiels de comptences, r-
frentiels mtiers,
cartographies,), les mana-
gers ne ce sont pas encore
appropris ce type doutil.
Plusieurs des entreprises in-
terroges souhaitent termes,
que les managers, puissent
accder facilement aux infor-
mations relatives aux em-
plois, aux informations rela-
tives aux parcours
professionnels, c'est--dire
accder une cartographie
prsentant les diffrentes -
lires mtiers existantes, et
quau sein de ces lires m-
tiers, une prsentation des
diffrents emplois gure, ain-
si que des ches descriptives
de chacun des emplois. Les
managers pourraient accder
aux diffrents rfrentiels de
comptences management, de
comptences mtiers, de com-
ptences transversales,etc.
3. Sur les collaborateurs
Pour deux des entreprises in-
terviewes, dont la popula-
tion est majoritairement cadre
et agent de matrise, lintro-
duction de ce type doutil per-
met de responsabiliser les col-
laborateurs sur la formation.
En effet, ils offrent une traabi-
lit, une transparence des in-
formations relatives la forma-
tion pour les collaborateurs :
Les collaborateurs visualisent leur historique
formation
(Cas dentreprises ayant mis en place une ap-
plication SIRH visible et accessible par les colla-
borateurs, via lintranet pour
une entreprise de concep-
tion de normes, en self-ser-
vice pour une entreprise du
domaine bancaire).
Au-del de la visibilit des
donnes relatives la forma-
tion, il semble que peu den-
treprise ouvrent actuelle-
ment des outils disponibles
en self-service, sur lintra-
net, permettant de donner
une visibilit sur les mtiers
leurs collaborateurs.
Les rsultats de lenqute
lillustrent car une seule en-
treprise a pu apporter un t-
moignage sur cet avantage :
Chaque collaborateur peut
voir les airs de proximit de
son mtier. Le systme offre
des perspectives dclai-
rages aux collaborateurs,
donne du sens leurs par-
cours professionnel et en-
courage la mobilit (Direc-
teur du service Formation
dune entreprise bancaire).
Cependant, plusieurs des en-
treprises interroges sou-
haitent que dans lavenir, les
collaborateurs soient plus
informs grce aux SIRH sur
des parcours de carrires,
sur leurs possibilits dvolu-
tions,etc.
Ces propos illustrent ces l-
ments :
Nous aimerions par la
suite, offrir la possibilit
aux managers et aux colla-
borateurs de visualiser des
parcours de carrires. Ils
pourraient en cliquant sur
un emploi, visualiser des
parcours, mais aussi visuali-
ser quels sont les autres em-
plois accessibles facilement
en fonction de leurs comp-
tences actuelles.
davoir un processus commun, partag, permet-
tant au manager de donner leur feed-back concer-
nant les demandes de formation .
Les managers ont une vision exhaustive de ce
qui se passe en formation (taux davancement
du plan de formation par exemple). Le
processus de formation est mieux
matris, pour preuve certains RH
constatent que : les chances du
calendrier de formation sont plus
respects . Sous entendu, grce au
systme de relances automatises
prcdemment voqu. Les proces-
sus RH sont mieux matriss grce au
dploiement de loutil : les acteurs
RH nont plus besoin de ressaisir les
informations concernant les forma-
tions prvisionnelles et les raliser .
La gestion du plan de formation est
lie avec la gestion de linstitut in-
terne de formation, car les lments
du plan sinterfacent automatique-
ment avec les lments de factura-
tion de linstitut interne de formation
(cas dune grande entreprise dex-
ploitation de rseaux et systme
d'nergie).
La consolidation des besoins de for-
mation au niveau groupe et le repor-
ting des activits lies
la formation se ralisent plus facile-
ment grce la mise en place dun
outil unique pour la formation.
Pour quatre des entreprises inter-
viewes, les SIRH apportent de lob-
jectivation, de la rigueur dans l'ap-
proche comptence. Cet effet est en
lien avec la responsabilisation des
acteurs du fait que le systme rend le
processus formation plus transpa-
rent, cest--dire que les rgles dat-
tributions des formations sont mieux
respectes : les formations ne sont
plus attribues comme des rcom-
penses mais en fonction des besoins
(Propos dun Directeur Formation
dune entreprise de service finan-
ciers). Lorsque les outils SIRH dis-
posent de systme danalyse des be-
soins de formation par workflow
20
,
cest--dire de systme dautomatisation de cir-
culation de linformation, le workflow relie les
diffrents acteurs du processus de validation du
besoin de formation. Dans notre exemple dune
entreprise bancaire, la validation se ralise
comme suit :
> 20. Cf. Glossaire.
Les collaborateurs pourraient visualiser les
carts de comptences pour passer dun emploi
un autre. Une fois quun collaborateur aura
visualis ses carts de comptences, loutil
pourra lui proposer une liste daction de dve-
loppement des comptences (forma-
tions) pour combler ses carts de
comptences .
Plus une visibilit sur ces aspects est
ou sera offerte aux collaborateurs,
plus ces derniers seront responsables
de leur parcours professionnel. Le
collaborateur est linitiative de son
parcours professionnel et cette ini-
tiative est facilite lorsque lentre-
prise met sa disposition ce type
doutil.
Enn, toujours pour trois des entre-
prises ayant particip lenqute
(appartenant au secteur tertiaire),
lintroduction du SIRH a amlior la
participation du personnel aux en-
tretiens mais aussi parfois dans une
certaine mesure aux formations, car
ces outils offrent des fonctionnali-
ts de relances automatiques per-
mettant de grer les campagnes
dentretiens mais aussi les sessions
de formation. Ces propos illustrent
ces lments : 60% des collabora-
teurs ont bnci dune formation
en prsentiel via la plate-forme et
100 % des collaborateurs ont bn-
ci dune formation en e-learning
depuis lintroduction de notre nou-
veau SIRH en 2012 (cas dune plate-
forme accessible aux collabora-
teurs dote dun Learning
Management System) .
b. Sur lorganisation (les proc-
dures, les circuits de communica-
tion,)
Comme envisag indirectement dans
le paragraphe traitant des apports
des SIRH sur les acteurs RH, lintro-
duction de SI engendre diffrents
effets positifs sur lorganisation du
service RH mais aussi sur lorganisa-
tion en gnral.
Lensemble des entreprises interroges, constatent
une meilleure matrise et une optimisation des pro-
cessus : avant les collaborateurs faisaient une
demande de formation papier ( boite opaque ),
peu ou pas de suivi tait ralis. Le SI permet
> 21. EAE : Entretien Annuel dEvaluation.
Ce systme par validation automatique objective
lapproche comptence, puisque lattribution
des formations est ralise par diffrents ni-
veaux hirarchiques, ayant la capacit de rali-
ser les bons arbitrages en fonction des priorits
stratgiques pour la performance de lentre-
prise.
Enfin, trois entreprises de notre panel (Concep-
tion de normes, Grande distribution, et un di-
teur de contenus mdias) constatent une aug-
mentation, de lgre importante, du nombre
dentretiens raliss par les managers grce
lintroduction doutil SI. Ces entreprises ont des
applications dotes de fonctionnalits permet-
tant de gnrer des relances automatiques aux
managers nayant pas ralis leur entretien an-
nuel. La visibilit sur lavancement des entre-
tiens pour les managers concourt galement
une meilleure ralisation de ce processus, car il
apporte un meilleur suivi de la ralisation des
EAE
21
.
c. Sur la formation
De nos deux premiers paragraphes prsentant
les apports des SIRH sur les diffrents acteurs de
lentreprise et sur lorganisation, dcoule
certains apports plus ou moins indirects pour la
formation, notamment, une meilleure matrise
du processus formation, une attribution plus
objective des formations en fonction des be-
soins, provoque par le contrle et la traabilit
quoffre les outils SI, mais aussi grce aux sys-
tmes de workflow, voqus prcdemment.
Autre remarque : lintroduction de ce type dou-
til peut dans certains cas, permettre damliorer
la visibilit de la formation et du travail du ser-
vice formation. Ces aspects se remarquent dans
le cas de deux entreprises interroges. Les en-
treprises concernes par cet avantage (entre-
prises de taille variant entre 1000 et 22 000 sa-
laris, contenant une population majoritairement
de cadres et agents de matrise), ont mis en une
application SIRH visible et directement acces-
sible des collaborateurs (avec un outil via lintra-
net de lentreprise ou un self-service RH).
Envisageons, dsormais, grce ce benchmark,
les effets quantitatifs positifs des outils SIRH sur
la formation, constats par les acteurs RH. Nous
tenterons dillustrer comment la formation est
optimise par les outils SIRH.
Nombreuses entreprises constatent une optimi-
sation de la gestion de leur processus formation
depuis la mise en place doutil SI. Cette optimi-
sation sobserve de la manire suivante :
Une meilleure matrise des nancements de la
formation : le reporting des nancements du
plan de formation est plus able et plus prcis
dans les grandes structures ayant mis en place
un SI de gestion de la formation. Les ux nan-
ciers de la formation sont optimiss : grce
la mise en place dune interface avec lOPCA .
Cette interface permet un remboursement plus
rapide selon le tmoignage du Directeur Forma-
tion dune grande entreprise de transport : La
vision globale des demandes de formation que
permet les outils SI, offre lopportunit de faire
des conomies dchelle au niveau du volume
des forms, ce qui ntait pas possible avec une
gestion dcentralise sous Excel. Notre nombre
de stagiaires volue de 500 1000 par an, avec
un budget formation qui reste identique .
Une optimisation des budgets formation : opti-
misation des co-nancements (montage de dif-
frents dispositifs : plan de formation, priode
de professionnalisation, DIF, complments
etc.). La construction de loutil avec lditeur
a permis aux gestionnaires formation davoir
des fonctionnalits avances concernant les -
nancements. Les formulaires pour les OPCA sont
adapts leurs exigences (pas de re-saisie) .
La centralisation offerte par loutil SI concer-
nant la gestion de la formation a permis len-
treprise de transport ayant particip ltude,
doptimiser son 0.5 %, servant au nancement
de la professionnalisation : avant on le rcu-
prait 80% aujourdhui nous
sommes 125% ; mais galement
doptimiser son 0.9 %, servant au
nancement du plan de formation
et du DIF : avant on le rcuprait
80% aujourdhui nous sommes
100% . Comme nous avons pu
lvoquer dans notre premire par-
tie le systme franais de nance-
ment de la formation profession-
nelle est assez complexe, la mise en
place doutil SI facilite sa gestion et
permet un suivi visualisable
presquen temps rel des rembour-
sements OPCA.
Une meilleure interaction avec les
acteurs de lcosystme formation :
comme cela a t abord, linterac-
tion avec les OPCA est souvent faci-
lite. Un tmoignage dune entre-
prise de transport de 14 000
salaris, illustre galement la faci-
lit dinteraction avec ses presta-
taires de formation : notre outil SI
offre une meilleure planication
lanne des sessions de formation
avec les organismes de formation,
le reporting que permet loutil op-
timise cette planication. Nous
sommes dsormais capables de
transmettre nos besoins en nombre
de sessions aux organismes de for-
mation lavance et de manire
prcise .
Un pilotage, une historisation, un
suivi en temps rel de lactivit for-
mation :
- Aide au pilotage : nombre de ses-
sions organises, nombre de salaris
forms, frais de formation, ;
- Suivi des formations : nombre
dinscrits, nombre de personnes en
attente,
- Historique des formations : nombre
de formations ralises par un sala-
ri,
Une facilit de gestion administrative des l-
ments obligatoires relatifs la formation.
Plusieurs indicateurs relatifs la formation sont
obligatoires, et doivent tre communiqus dans
un but social ou de transparence. Deux des
entreprises interroges constatent que leur ou-
til SI facilite :
- Le reporting des donnes de formation deman-
des dans le cadre du bilan social et du bilan
pdagogique de l'entreprise ;
- Le reporting des donnes de forma-
tion demandes dans le cadre du bi-
lan social et du bilan pdagogique de
l'entreprise ;
- Le reporting ncessaire la pr-
sentation du plan de formation et
des ralisations de formation au co-
mit dentreprise ;
- La dclaration scale 2483 sur la
participation des employeurs au d-
veloppement de la formation profes-
sionnelle.
Une augmentation de la productivit
du service formation. Seule, une en-
treprise de services bancaires interro-
ge rellement mis en place une
dmarche dite de e-formation ,
alliant un outil SIRH permettant le
traage des parcours de formation,
et un LMS, Learning Management
System, permettant deffectuer une
mise en uvre able du e-learning
ainsi quun suivi des formations dis-
penses distance et lensemble du
reporting associ. Ces outils ont
permis laugmentation de 50% de la
productivit du service formation.
100 % du budget formation est
consomm chaque anne. Lactivit
de formation interne est moins dis-
sidente, elle se lgalise. Pour que
cet apport soit valide, il est trs utile
que la plate-forme LMS soit associe
au SIRH an de tracer, dorganiser,
de grer et de suivre les activits de
formation dune entreprise.
Cette partie a permis daborder les
grands enjeux des SIRH travers un
benchmark ralis auprs de huit
entreprises. Faisons ce constat, de
nombreuses entreprises interroges
nont pas dployes toutes les fonc-
tionnalits quelles souhaiteraient
concernant leur SI, de nombreuses
restent en projet. Nous exposerons, dans la
partie suivante, les limites en termes de fonc-
tionnalits des outils SI mais aussi les difcults
humaines et techniques que rencontrent les
entreprises dans lintroduction de ce type
doutil.
3. Les difcults rencontres et limites
des outils SIRH
a. Difcults humaines
1. Sur les managers
Six des acteurs RH sur les huit interrogs,
constatent une rsistance au changement des
managers lors du dploiement de loutil ddi
lentretien annuel. Cas dune entreprise de la
Grande Distribution : Les managers renseignent
maintenant les entretiens la place dintri-
maires du service RH, cela leur cr une charge
de travail supplmentaire . Selon dautres ac-
teurs RH, interrogs : La rsistance au change-
ment est prsente comme dans tout nouveau
processus .
Ce type de revendication est galement observ
dans le domaine bancaire : Pourquoi est-ce
nous (managers) de remplir lentretien sur le
web ? . Le dialogue entre le manager et le col-
laborateur est remplac par un dialogue avec un
cran, ou du moins spar par ce dernier. Loutil
impose que la date de lentretien soit rensei-
gne en premier. Cela suppose, quil doit avoir
eu lieu un moment donn. Les formations, les
visuels que le service RH a mis la disposition
des managers et des collaborateurs dans cette
entreprise, rappellent que les entretiens doivent
se faire en face face. Le risque, reste que les
managers transmettent des objectifs futurs ou
attribuent une apprciation aux salaris, sans
changes pralables .
Les cas noncs illustrent la perception des ma-
nagers par les acteurs RH concernant lintroduc-
tion doutil SI ddis aux entretiens, mais aussi
concernant le processus de recueil des besoins
de formation. An de corroborer ou dobjecter
ces lments, il nous a sembl important de re-
cueillir la vision dune organisation syndicale
reprsentative de lencadrement.
Pour cela, un syndicaliste, nous a apport sa vi-
sion sur les enjeux de lintroduction de SIRH
ddis aux comptences et la formation. En
voici quelques extraits illustrant la vision de
lencadrement sur notre sujet : Les outils sont
mal perus par les encadrants, parce quen g-
nral la mise en place de ce type doutil leur
engendre une charge de travail supplmentaire.
Le fait dimposer une trame renseigner par les
managers est mal ressenti. On ne peut pr-
tendre lobjectivit de tels outils. Lentretien
prend la forme dune notation, cest--dire dun
dispositif qui perturbe la relation hirarchique
et la relation avec le salari . Selon lui, les
encadrants ne font plus conance ces outils.
Ce qui est souvent reproch cest que la mise en
place de ces outils est impose aux managers.
Les propos dun Responsable Formation, re-
joignent la vision du syndicaliste : La rsistance
de certains managers a t visible car nous avons
remarqu une perte de la relation de conance
avec une liale pendant le dploiement de notre
SI Formation. Ces managers ont vcu la mise en
place de loutil comme une contrainte groupe, ils
ont t peu collaboratifs .
2. Sur les collaborateurs
Concernant les collaborateurs (population non
cadre des entreprises), nos enqutes ddies
aux acteurs RH font galement ressortir une l-
gre rsistance au changement de leur part, re-
lative lintroduction de type de SI : les habi-
tudes sont modies, la dmarche et loutil
structure, abilise, trace le processus dvalua-
tion, certains peuvent tre rfractaires (Direc-
teur Formation dune entreprise de Travaux
Publics) . Un autre syndicaliste nous a expos
son ressenti concernant la perception des colla-
borateurs sur lintroduction doutil SIRH. Pour
lui, leur perception varie selon trois phases,
Les collaborateurs ont tout dabord une ap-
ptence pour ces projets : ils imaginent la visi-
bilit que va leur apporter loutil ;
Les collaborateurs ont ensuite de lambition :
ils imaginent ce quils pourraient tirer de lou-
til, ils se projettent dans des volutions profes-
sionnelles ;
Enn, les collaborateurs peuvent dans cer-
tains cas avoir un sentiment de dception aprs
le dploiement des outils SIRH. Les informations
relatives aux comptences, la qualication et
la formation ne peuvent tre rendues visibles
car elles reprsentent des enjeux en termes de
rmunrations mais aussi en termes de monte
en qualication. Si lorganisation ne permet pas
de rpondre ces enjeux, loutil SIRH peut alors
tre source de frustration pour les collabora-
teurs .
3. Sur lensemble des collaborateurs
Le tmoignage dun Directeur de projet SIRH en
Cabinet de Conseil, vient galement soutenir ce
phnomne de rsistance des managers et des
collaborateurs : Le principal frein est li
limplication des managers et des collabora-
teurs dans le processus global de gestion des
comptences [] les difcults ne se situent
pas au niveau des outils SI eux-mmes, mais au
niveau de la prsentation des outils aux colla-
borateurs et de leur utilisation par la suite.
Pour notre expert en accompagnement de SIRH,
cest le manque de communication concernant
les dmarches de gestion des comptences qui
engendre un manque dimplication de len-
semble des collaborateurs et provoque des rsis-
tances.
Enfin, une des entreprises interroge, du sec-
teur de la conception de norme, ayant une appli-
cation SI Formation / Comptences visible des
collaborateurs, nous a prcis que son SI, aug-
mente la criticit des collaborateurs sur leurs
informations personnelles. Cest--dire que les
collaborateurs sont plus alerts par rapport aux
informations les concernant, notamment sur
leur historique de formation, sur leur mtier, sur
les formations proposes au catalogue. Ces l-
ments demandent une rigueur du service RH
concernant ces donnes, ainsi que de la racti-
vit pour rpondre aux diffrentes demandes
relatives ces informations.
Une rsistance des managers serait courante
dans lintroduction de ce type de projet du
point de vue des acteurs RH pour les raisons de
changement voques. Du ct des encadrants,
leur rsistance rsiderait du manque de trans-
parence des initiateurs dans le processus de
dcision du Top management. La rsistance des
collaborateurs est plus relative daprs nos en-
qutes, elle ne concerne que certaines organi-
sations qui ont mis en place des outils SI visibles
de lensemble des salaris comme nous lavons
abord. Les enjeux et difficults rencontrs
sont donc diffrents en fonction du type den-
treprise et de sa population (self-service forma-
tion : plus centr et utilis pour et par le per-
sonnel cadre ou agent de matrise ayant accs
un poste informatique). Un frein li lactivit
et la population salarie de lentreprise
concerne par le dploiement dun SI Forma-
tion et Gestion des comptences existe. Cest
ce que nous confirme le Cabinet de Conseil en
SIRH : Dans lindustrie, le dploiement dun
outil SI peut tre limit par des problmes dil-
lettrismes des collaborateurs .
b. Difcults techniques et organisationnelles
Des difficults techniques peuvent tre rencon-
tres dans linterfaage des outils SI, c'est--dire
entre le SI Comptences & Formation et les
autres briques du SI, comme celui de la paie
contenant une masse dinformation grer sur
le personnel. Ce qui peut poser des problmes
de mise jour des informations personnelles des
salaris. Le tmoignage dacteurs RH dune en-
treprise nous le prouve : Linterface avec la
paie peut tre complexe et ncessite un dlai
denviron un mois concernant les collaborateurs
qui entrent dans lentreprise. Lors de lem-
bauche dun collaborateur, une intgration au
systme paie est dabord ncessaire avant lin-
tgration dans loutil de gestion des comp-
tences, cependant, nombreux sont les nouveaux
collaborateurs qui bnficient de formation, ou
de cursus dintgration .
La vision du syndicaliste illustre galement le
type de problme technique quil est frquent
de rencontrer dans lintroduction de SI Forma-
tion / Comptences : Ces outils sont assez
souvent soumis des mises jour logiciel, des
problmes dinterfaage avec dautres mo-
dules SI comme la paie, des profils particuliers
traiter comme les carrires multiples, les
mutations,etc. Ces lments crent de nom-
breuses erreurs, et rduisent assez souvent la
visibilit pour les collaborateurs mais aussi
pour les managers. Ces phnomnes se re-
trouvent dans environ 50% des entreprises
ayant mis en place ce type de SI .
Une des entreprises interroges, a signal que
loutil SI Formation pouvait entraner un risque
de dperdition dinformation dans le recueil des
besoins de formation. En effet, il arrive que les
systmes de worflow automatique engendrent
une rduction de la prcision du besoin de for-
mation, puisque loutil rduit la communication
entre les acteurs, il peut y avoir une tendance
la synthse pour analyser plus facilement les
rsultats des entretiens annuels. Le tmoignage
dun syndicaliste va dans ce sens : Linformati-
sation des entretiens dvaluation, dapprcia-
tion des comptences, industrialise le proces-
sus, un risque de dperdition dinformation
peut exister sans accompagnement . Le risque
de dperdition dinformation entre la demande
et sa comprhension par le Responsable Forma-
tion peut se rencontrer galement sans outil for-
mel, mais selon nos enqutes, les cas derreurs
daiguillage sont trs rares.
Enfin, une dernire limite organisationnelle peut
tre cite, elle reste nuancer en tant que li-
mite car elle peut entraner une rduction def-
fectifs sur la fonction RH. Comme nous avons pu
le voir travers notre exposition des enjeux,
lintroduction de SI Formation entrane dans plu-
sieurs cas dentreprises, un gain de temps pour
le service RH et donc une reconfiguration de
lorganisation. Pour deux des entreprises
(Conception de normes et Grandes distribution),
la mise en place de leur SI leur a permis de faire
lconomie dintrimaires dans la saisie des en-
tretiens annuels. Pour deux autres entreprises
(du domaine bancaire et de lexploitation de
rseaux et systme dnergie), lintroduction de
leur SI a engendr une rduction des effectifs
RH, au niveau des postes administratifs.
c. Limites concernant la formation et le dve-
loppement des comptences
Au travers du benchmark, les SIRH globalement
optimisent la gestion de la formation, cependant
cela nest pas perceptible dans les interviews
doptimisation qualitative de la formation. En
effet, aucune des entreprises interroges na
abord de fonctionnalit dvaluation de la for-
mation au sein de son module SI formation. Pour-
tant, les valuations de la formation ont pour
but damliorer la qualit des formations. Lva-
luation doit vrier que les objectifs des forma-
tions sont atteints, que les lments appris sont
mis en application, que le formateur est de qua-
lit, Les objectifs dvaluation des formations
permettent didentier des axes damlioration
des formations existantes, destimer limpact
des formations et donc le dveloppement des
comptences des collaborateurs, damliorer la
slection des formations,etc. Les valuations
font partie dune formation et du processus de
dveloppement des comptences, lvaluation a
donc bien sa place dans un SIRH. Il arrive que des
entreprises disposent dune base de donnes
dans laquelle le gestionnaire formation saisi les
rponses aux valuations des stagiaires. Un re-
porting est donc envisageable pour construire
des indicateurs de performance des formations.
Des outils dvaluation spcialiss existent et
offrent une automatisation, par le biais dune
gestion par mail de lvaluation de la formation.
Les stagiaires reoivent par mail un question-
naire dvaluation en ligne, et leurs rponses
sont automatiquement intgres un module
informatique. Nanmoins, cette fonctionnalit
est dveloppe dans des outils spcialiss
lvaluation de la formation. A travers les en-
qutes (diteurs et acteurs RH), il semble rare
que les solutions SIRH formation intgrent cette
technologie.
Comme voqu prcdemment dans les enjeux
des SI pour le dveloppement des collabora-
teurs, peu dentreprises parmi celles interro-
ges ont actuellement des outils SI disponibles
en self-service, ou sur lintranet qui permet-
traient de donner une visibilit sur les mtiers
aux collaborateurs. Selon un syndicaliste :
La visibilit sur les comptences cense tre
apporte par les SIRH aux managers ne fonc-
tionne que trs rarement, cest un idal que
peu dentreprises arrive atteindre, car il ny
a pas de latitude concernant ces outils, les dis-
positifs de comptences ne sont pas encadrs
sur le terrain, ces SI sont des outils
plug and play . Il existe aujourdhui peu de
RRH ou de Charg de formation qui soccupe de
ce type doutil sur sites, ce sont des Respon-
sables QSE, (Qualit, Scurit, Environnement)
qui soccupent de tout ce qui est fonctionnel.
Loptimisation de lentretien annuel dvalua-
tion, de la formation et donc de la monte en
comptences des collaborateurs nest vraiment
pas leur premire proccupation, la mise jour
de ce type doutil est souvent laisse laban-
don dans les entreprises .
Toujours concernant les SI ddis au dvelop-
pement des comptences, trois des entreprises
sondes (du domaine bancaire, des travaux pu-
blics et de ldition de contenus mdias)
voquent que lintroduction doutil SI forma-
tion et gestion des comptences pose des dif-
cults de mise en cohrence des rfrentiels
dactivits, de comptences et des ches de
postes. Ce type de tmoignage, provenant dun
Directeur Formation dune entreprise de Tra-
vaux Publics lillustre :
Certains rfrentiels restent incomplets dans
loutil, des mises jour sont ncessaires en
fonction de lvolution des activits. Cest une
dmarche ncessitant un travail important sur
la dure (plus de 2 ans de mise en place) .
Enn, globalement la plupart des entreprises
ayant particip ltude et ayant dploy un
outil SI de Gestion des comptences, admettent
avoir des difcults dmontrer le retour sur
investissement concernant le dveloppement
des comptences. En effet, les entreprises inter-
roges ayant dploy leurs outils rcemment
comme nous avons pu lvoquer, nont pas suf-
samment de recul pour parler dun vritable ROI
sur leurs outils ddis la gestion des comp-
tences. Le tmoignage de notre expert en ac-
compagnement de SIRH va galement dans ce
sens : Le ROI quantitatif de ces outils est dif-
cilement mesurable de manire montaire
pour les DRH [], il pourra tre justi dans les
2 3 ans aprs sa mise place. Les indicateurs
seront perceptibles assez implicitement : taux
de turn over des collaborateurs, satisfaction
des collaborateurs sur leur qualit de vie au
travail, sur leur perception de lentreprise. Ces
indicateurs restent assez globaux .
1. Les objectifs des SIRH
Les consquences de nos
constats recueillis au tra-
vers des enqutes nous
amnent considrer
les rsultats majeurs
que lon peut attendre
des outils SIRH. Selon,
sils sont ddis la forma-
tion ou la gestion des com-
ptences. Pour les exposer,
nous proposons la synthse suivante :
a. Les principaux objectifs des outils ddis la
gestion de la formation
Pour ces outils, 4 types dobjectifs peuvent tre
atteints :
Lefcacit administrative : en gagnant en rapi-
dit et simplicit par lautomatisation des tches
de gestion.
Lamlioration de la qualit : en rationalisant
les processus, et en dnissant des processus
communs comme cela a t cit prcdemment.
Le pilotage de la formation : en disposant dune
information en temps rel, dun outil daide la
dcision, danalyse et de reporting pour les ac-
teurs RH mais aussi pour le management opra-
tionnel.
Loptimisation nancire de la formation : en
centralisant les demandes de formation, loutil
permet de faire des conomies dchelle sur le
volume de formation, il facilite la gestion du -
nancement et permet un suivi n des rembour-
sements des OPCA.
Ces rsultats contribuent une optimisation de
lorganisation et de la formation, ils nont pas
directement de lien avec le dveloppement des
collaborateurs.
b. Les principaux objectifs des outils ddis la
gestion des comptences
Pour ces seconds outils, trois objectifs sont
considrer :
La motivation et la dlisation des collaborateurs
dans lentreprise, gnres par la visibilit quap-
portent les outils SI au niveau des comptences.
Lobjectif de ces outils est de donner de la pers-
pective sur lenvironnement professionnel des
managers et des collaborateurs, en termes dvo-
lution de carrire mais aussi en termes de mobi-
lit. La vision du positionnement dun collabora-
teur dans lentreprise, par le biais dun
organigramme en ligne, prsentant larbores-
cence des comptences par exemple, entrane
une prise de conscience sur la valeur de son tra-
vail dans la chaine de valeur de lorganisation.

La maitrise des ressources humaines au sein de
lentreprise. Les diffrentes analyses quap-
portent ces outils en termes de comptences et
deffectifs en font un vritable outil de pilotage
RH et de management dquipe ;
La cration du lien social dans lentreprise et le
dveloppement dun sentiment dappartenance.
En effet, ces outils SI constituent un relai dinfor-
mations entre la RH et les oprationnels, grce
aux apports que nous avons dj voqus : mise
disposition doffres demploi internes, visibilit
sur les formations de lentreprise, visibilit sur
un plan de carrire,etc. Loutil est une plate-
forme de communication cratrice de liens.
Lenjeu global pour lentreprise porte sur la capi-
talisation de ses ressources humaines : en appor-
tant de la visibilit, de la perspective de carrire
aux collaborateurs an de leur donner envie de
rester dans lentreprise. De ces lments se d-
veloppe un sentiment dappartenance et de re-
connaissance des collaborateurs envers lentre-
prise. Ces facteurs facilitent et incitent la
mobilit interne, qui apporte une conomie par
rapport au recrutement externe.
Ainsi, les outils SI ddis la formation et la GEC
se traduisent par un intrt pour le dveloppe-
ment des collaborateurs au sens large, pour lor-
ganisation de lentreprise mais surtout pour lor-
ganisation du travail des services RH, et enn
pour optimiser les aspects quantitatifs de la for-
mation.
c. Des rsultats contrasts
Certains tmoignages soulignent que les outils
SIRH, sont des instruments quantitatifs, qui mal-
gr leurs avances en termes de fonctionnalits,
entranent des difcults pour les acteurs RH
pour apporter la dimension qualitative au
Partie I I I - Prconisations lintroduction de SIRH de gestion de
la formation et des comptences
dveloppement des comptences. En effet, se-
lon nos interviews, les dmarches de GPEC sont
souvent inacheves, mais aussi lourdes, longues
et coteuses, ce qui freine le bon fonctionne-
ment des outils SIRH ddis aux comptences.
Les retours dacteurs RH, mais aussi dditeurs,
ont mis en exergue les diffrentes raisons expli-
quant loptimisation de la gestion de la forma-
tion par le SI. Elles concernent notamment la
matrise des nancements et des budgets for-
mation, ainsi quune meilleure interaction avec
les acteurs de lcosystme formation (OPCA,
Prestataires de formation). Cependant, ici en-
core, les outils tudis tmoignent de fonctions
avances pour traiter le processus quantitatif
de la gestion de la formation. Le processus qua-
litatif dvaluation reste encore souvent une
fonctionnalit non intgre aux SIRH Forma-
tion. Mme si des outils spcialiss existent, ils
nont pas paradoxalement encore leur place
dans le SI Formation. Lapproche qualitative
des comptences et de la formation reste, nous
semble-t-il, un des parents pauvres des outils
SIRH.
Selon les retours des acteurs RH et de reprsen-
tants dorganisations syndicales interrogs,
lintrt principal des outils SIRH est avant tout
loptimisation de lefcacit administrative des
services RH. Des acteurs RH, ont dailleurs pr-
cis : Si les acteurs RH ont moins de tches
administratives, ils auront plus de temps pour
participer au dveloppement des collabora-
teurs . Cet objectif dcoule du premier objec-
tif qui est doptimiser lefcacit administra-
tive RH. Ces outils ont galement vocation de
renforcer les comptences managriales des
managers, pour les rendre plus efcaces dans
ce travail de dveloppement de leur propre
quipe. Certains diteurs de solutions peuvent,
paradoxalement prsenter ces dernires
comme des outils contribuant au dveloppe-
ment des collaborateurs mais il est important
de souligner que la raison dtre de ces outils
reste encore trs centre sur une ncessaire
efcacit administrative.
A partir du panorama des rsultats attendus,
nous identions diffrentes prconisations
lintroduction de ces types de SIRH. Ainsi, nous
tenterons, dapporter des propositions, et des
prconisations pour que les SIRH Formation /
Comptences :
Soient introduits dans des conditions opti-
males dans les organisations ;
Appuient le dveloppement des collabora-
teurs, cest--dire les conditions pour que la
mise en place de loutil SIRH contribue la
monte en comptence, la mobilit, la visi-
bilit des parcours professionnels.
2. Prconisations
Pour laborer nos diffrentes prconisations
lintroduction dun outil SIRH, nous sommes
partis de lanalyse des facteurs de succs res-
sortant des enqutes destination des diteurs
de solutions, des acteurs RH dentreprises, et
des tmoignages de personnes rencontres. Ces
enqutes, nous ont permis de cerner les poten-
tialits des SIRH, mais galement les freins et
difcults que rencontrent les entreprises dans
la mise en place de ce type doutil. Nos prco-
nisations tentent de fournir des perspectives de
progrs aux acteurs RH, leur vitant de rencon-
trer les difcults et risques abords prc-
demment. Pour cela, nous essaierons, tra-
vers nos prconisations, de rpondre aux
questions
suivantes :
Sur quels critres xer son choix doutil SI
Formation et Gestion des comptences ?
Comment viter de rencontrer des rsistances
la mise en place de ce type doutil ?
Comment ce type de SI peut-il contribuer au
dveloppement des collaborateurs ?
Comment dmontrer le ROI de ces outils et
comment prenniser ce type de dmarche dans
le temps ?
Pour rpondre ces questions, nos propositions
sont classes en trois catgories, ainsi, nous
prsenterons successivement :
Les prconisations dordre gnraliste sur le
sujet. Elles feront lobjet de la premire partie
qui exposera les prconisations concernant le
choix de loutil et la dmarche projet ;
Les prconisations concernant le pilotage de
la formation et le dveloppement des comp-
tences ;
Les prconisations permettant de faire vivre
la dmarche de SIRH de gestions des comp-
tences.
a. Prconisations sur le choix de loutil et la
dmarche projet
1. Le choix de loutil est fonction des besoins
attendus et de la structure de lorganisation
Avant dintroduire un outil SIRH ddi la for-
mation et la gestion des comptences, il est
ncessaire davoir une vision claire sur ce qui
est attendu de loutil et sur ce quil va engen-
drer en termes de changement dans lorganisa-
tion du travail, et en termes de visibilit pour les
collaborateurs. Le projet de mise en place doit
veiller la bonne intgration de loutil par rap-
port aux dispositifs existants. Une remise plat
de lensemble des dispositifs existants est une
phase ne pas ngliger dans la dmarche dint-
gration. Le cahier des charges est une des d-
marches essentielles en amont de lintgration
des SI : la dnition des besoins doit tre prcise
et en adquation avec la stratgie RH de lentre-
prise. Les cahiers des charges de ce type de pro-
jet doivent tre prcisment dlimits tout en
prenant en compte lensemble du processus de
gestion des collaborateurs. Ce processus est fr-
quemment appel aujourdhui le processus de
gestion des talents recouvrant une partie des
primtres des SIRH traits travers nos en-
qutes : la gestion des comptences, de la for-
mation, de lvaluation des collaborateurs, de
lvaluation de la formation, mais aussi de la
gestion des recrutements, etc.
Comme voqu travers le benchmark, des
freins lis lactivit, au prol sociologique des
salaris et lorganisation existent lintroduc-
tion de SI formation et comptences. Dans lin-
dustrie par exemple, louverture du SI formation
et comptences peut tre limite par des pro-
blmes dillettrismes des collaborateurs. Des
carences en quipement informatique peuvent
galement tre rencontres dans lindustrie et
la grande distribution. Ce type de freins est r-
duit dans le secteur tertiaire o les salaris sont
plus accoutums linformatique. Le SIRH n'est
pas un outil standardis et unique, les nom-
breuses offres des diteurs en tmoignent, son
implantation ne se calque pas de manire stan-
dardise. Le choix dun outil SI formation et
comptences, et plus prcisment de son ouver-
ture aux collaborateurs est fonction,
du prol sociologique de la population (type de
population : cadre, non cadre) ;
de la structure gographique ;
de la dcentralisation de lorganisation (im-
plantation par agence, tablissements rgio-
naux);
de la pyramide des ges des collaborateurs.
La prise en compte des paramtres sociocultu-
rels de lentreprise est une des premires nces-
sits. D'o l'importance de la rexion sur son
choix, sur l'laboration du cahier des charges en
adquation avec la stratgie et les paramtres
socioculturels de l'entreprise.
2. Limportance du sponsoring du projet, du res-
pect de la conduite du projet, et de la mobilisa-
tion de lensemble des acteurs dans la d-
marche.
Le sponsoring
22
du projet au niveau du Comit
de Direction constitue un premier facteur cl de
russite. La Direction Gnrale ou un membre du
Comit de Direction se doit dtre promoteur du
projet. Un appui dun membre du CODIR pour
donner limpulsion au changement et accompa-
gner la dmarche est primordial pour dune part,
dgager les budgets ncessaires et pour impulser
une communication globale lintroduction de ce
type doutil. Il est important de souligner quen
gnral, la direction RH est souvent celle qui a le
moins de moyen dans les CODIR. Frquemment,
la gestion nancire prime et la gestion des res-
sources humaines nest quune variable dajuste-
ment. Ce sponsoring permettra de ngocier une
place importante aux projets de SIRH dans len-
treprise.
La dnition dune conduite du projet et le res-
pect de cette dnition sont galement une
condition importante la mise en place des outils
SIRH. Le travail en mode projet, avec une pro-
grammation et un cadencement des tapes prcis
doit tre tabli. Les actions de ce type de projet
doivent tre pilotes dans le temps, avec des sys-
tmes dalerte, de veille pour remonter les infor-
mations aux diffrents acteurs et viter les in-
comprhensions. Elle peut aussi entraner par la
suite des rsistances de la part des acteurs,
comme voqu prcdemment. Un processus de
feedback doit se mettre en place pour suivre
limplantation de loutil au niveau des diffrents
utilisateurs : acteurs RH, managers oprationnels
et collaborateurs. Pour cela, le service DRH doit
s'entourer d'outils de mesure pour baliser le che-
min parcouru et piloter le dploiement de la d-
marche dintroduction de SI : enqute de satis-
faction, indicateurs factuels, temps pass, retour
des managers via des rencontres ddies la poli-
tique de dveloppement des ressources hu-
maines. Il est important de ne pas centrer uni-
quement ces rencontres sur lintroduction de
loutil en tant que tel. En effet, un des enjeux
dans lintroduction dun outil SI formation et ou
gestion des comptences, rside dans le fait que
les managers naient pas limpression de se voir
imposer un outil RH en tant que tel, mais plutt
une dmarche globale favorisant le dveloppe-
ment des collaborateurs.
De cette prconisation, dcoule une ncessaire
mobilisation des acteurs de tous niveaux des di-
rections : une dnition prcise de leur rle et de
leur disponibilit doit stablir. Le service RH, les
Directions oprationnelles doivent tre des relais
dinformations. La solidarit et une communica-
tion uide et consquente entre les quipes (DG,
DSI et DRH) tmoignent de la mobilisation des
acteurs de ce type de projet.
> 22. Sponsoring : ce terme a t utilis lors des enqutes.
Cette recommandation sous tend que la transpa-
rence soit une rgle dor pour lentreprise. Pour
cela, un plan de communication doit tre mis en
place, nous en proposons un exemple :
Des Comits de Pilotage et runions de coordi-
nation au dploiement de la dmarche en re-
cherchant une implication forte des membres du
CODIR.
Des rencontres et une mise disposition des
informations lies la dmarche aux diffrents
acteurs : auprs des managers, du CE, du CHSCT,
et avec lensemble des collaborateurs.
Mise en place dun espace ddi sur le portail
intranet avec un ensemble dinformation sur
lapplication SIRH.
La communication et les outils qui lui sont lis
doivent favoriser les synergies entre les RH et le
corps managrial.
Les diffrentes tapes de communication doivent
permettre dassurer ladhsion et la comprhen-
sion du projet des diffrents acteurs, pour cela
des retours des collaborateurs, managers de
proximit et instances sont prvoir.
Pour synthtiser nos trois premires prconisa-
tions, nous proposons de prsenter cinq tapes
lies la gestion de la conduite du changement
adaptes un projet de mise en place de SIRH :
1. Informer : ce premier niveau se traduit par un
simple message, oral ou crit, des sponsors
du projet de SIRH (DG, DRH du CODIR par
exemple) aux collaborateurs concerns par son
utilisation (Service RH, Directions opration-
nelles, managers de proximit et collaborateurs
si loutil leur est accessible). Cette tape consti-
tue le premier niveau dune dmarche de chan-
gement. Elle est galement valable pour les IRP
comme je lai prcis prcdemment.
2. Vendre : ce second niveau prsente les objec-
tifs et les bnces prvus de loutil SIRH aux
utilisateurs concerns.
3. Tester : lancer une exprimentation de loutil
SIRH en amont du dploiement global. C'est--
dire la phase pilote sur une population test. A ce
niveau les personnes impactes par le change-
ment peuvent rellement inuer sur le produit
ni . Cette phase, souvent ralise par le ser-
vice RH lui-mme, permet ventuellement de
raliser des ajustements sur la solution de ldi-
teur. La version test est loccasion de dmontrer
que le SIRH est fondateur defcacit et ef-
cience. Cette phase dite beta contribuera
crer galement un climat de conance pour les
utilisateurs futurs.
4. Consulter : la mise en place des projets SIRH
est assez complexe et sujette rsistance. Il est
donc important de donner aux Directions opra-
tionnelles, RRH, et collaborateurs de 1er niveau
(selon les cas et le type de solution envisage),
la possibilit de donner un avis et de suggrer
des propositions constructives damlioration.
5. Co-produire : le 5me et dernier niveau est
en gnral ralis par le comit de pilotage du
projet et / ou des groupes de travail ddis la
mise en place du SIRH. Ce ou ces comit(s) pro-
duiront ensemble la solution nale.
Il nous semble trs important dinsister sur ces
aspects lis la communication autour des pro-
jets de SI formation et gestion des comptences,
car rappelons-le, les grandes potentialits de ces
outils sont de motiver, dliser, et dvelopper
un sentiment dappartenance des collabora-
teurs. Pour atteindre ces enjeux, il est bien vi-
demment primordial de raliser une communica-
tion en amont de lintroduction dun outil SI sur
ces valeurs. Pour quune dmarche de SIRH sou-
tienne ces valeurs, le projet ne doit pas tre
prsent comme la mise en place dun outil,
mais avant tout comme la mise en place dune
relle politique RH de dveloppement des com-
ptences, rpondant aux questions : O va len-
treprise ? Quels sont les mtiers de demain ?
Pour accompagner les collaborateurs face ces
questions, lentreprise met la disposition des
collaborateurs un outil leur permettant de se
positionner, de situer leurs forces et leurs fai-
blesses, de visualiser les actions de dveloppe-
ment des comptences envisager. Cette mise
disposition dinformations aux collaborateurs
demande une rigueur au service RH concernant
ces donnes, ainsi que de la ractivit pour r-
pondre aux diffrentes demandes relatives ces
informations. En effet, comme voqu prc-
demment, la transparence des informations a
aussi son revers, car elle peut engendrer un re-
gard critique des collaborateurs.
En complment de ces prconisations, le schma
suivant
23
prsente les facteurs de succs de pro-
jet e-RH , cest--dire de projet de SIRH pro-
posant aux collaborateurs de tout niveau un por-
tail RH en libre service, souvent accessible
partir dune application spcialise sur lintra-
net de lentreprise. Ces facteurs de succs ne
concernent donc pas les outils SIRH accessibles
uniquement au service RH, ils concernent len-
semble des collaborateurs. Ce schma propre
aux outils SIRH ouverts aux collaborateurs, re-
prend bien un certain nombre de nos recomman-
dations, tout en faisant rfrence dautres fac-
teurs qui doivent tre pris en considration dans
lintroduction doutils SIRH.
> 23. Source : Extrait du chapitre sur l'E-RH rdig par Karine GUIDERDONI JOURDAIN de louvrage collectif du cercle SIRH
aux Editions Vuibert.
Les facteurs
de succs
dune dmarche
e-RH
Adopter une dmarche
pragmatique de rsolution
des problmes
Associer fortement la DSI
aux choix technologiques
et architecturaux
Rpertorier
les attentes
de tous les acteurs
Clarication
des objectifs
du projet RH
Opter
pour une logique
Projet
Sappuyer
sur la culture
dans le pilotage projet
Penser
laprs projet
ds le dmarrage
Batr
une vison globale
des enjeux nanciers
Eviter
les excs
technologiques
Privilgier
les outils
au concept
Prendre
en considration les freins
au changement
Matriser
les enjeux
de pouvoir
Opter pour la simplicit,
la standardisation
et louverture
Adopter une dmarche
incrmentale
et de co-construction
Prendre en compte
ds le dmarrage
lutilisateur
Prendre en compte
la dimension
temps
Pour conclure sur ces prconisations de choix
dun outil SI formation, gestion des comptences
et sur la dmarche projet, il convient de ne pas
ngliger, lors de sa mise en uvre, la qualit du
partenariat avec le prestataire. Le partenariat
avec lditeur de solutions et la place quil aura
dans la dmarche projet seront des facteurs d-
terminants de son succs.
b. Prconisations sur le pilotage de la fonction
formation et le dveloppement des comptences
1. La dmarche de GPEC : une place centrale
dans lintroduction d"un SIRH
Pour obtenir les rsultats attendus concernant la
mise en place doutil SI de gestion des comp-
tences, le rfrentiel des comptences doit pr-
exister l'implantation du SIRH.
Avant toute rflexion sur lacquisition et le
dploiement dune solution SIRH, il est essen-
tiel dlaborer une stratgie de Gestion Prvi-
sionnelle des Emplois et des Comptences
(GPEC). Comme voqu dans la premire par-
tie, concernant la dmarche comptence, la
GPEC vise anticiper les besoins collectifs,
qualitatifs ou quantitatifs de lentreprise, en
matire demplois et de comptences, dans
une perspective de moyen ou long terme. La
conduite dune telle dmarche, se traduit n-
cessairement par la construction doutils
comme le rfrentiel de comptences.
Dautres outils seront galement prvoir,
ceux lis aux dmarches dentretiens et de
tests dvaluation, les cartographies des m-
tiers destins adapter les ressources hu-
maines lorganisation du travail et aux volu-
tions futures des mtiers.
Sur cette question de la GPEC, nous renvoyons le
lecteur aux tudes du GARF sur ce thme.
En thorie, ces outils vont permettre aux RH de
dnir les mtiers de demain. Cette dmarche
permettra de dcrire la projection de lorganisa-
tion, de la comparer leffectif, et de recher-
cher les adquations possibles entre les Hommes
de lorganisation daujourdhui et les cibles de
demain (c'est--dire les volutions des mtiers
venir). Pour cela, le rfrentiel de comptences
et la nomenclature des emplois constituent se-
lon nous la colonne vertbrale du SIRH, cest
partir de ces donnes de base que lon va pou-
voir travailler sur toutes les problmatiques de
GRH.
Dans une prcdente tude du GARF
24
il tait
soulign que : Les rfrentiels mtiers-comp-
tences sur les emplois, dune part, et sur les
prols de comptences des salaris dautre
part, constituent des bases de donnes qui de-
mandent laide de logiciel RH .
La stratgie de GPEC va permettre par la suite
de piloter la formation professionnelle, la ges-
tion de la mobilit, des carrires, les plans de
successions, des recrutements La dmarche de
gestion des comptences et la GPEC, constituent
les ls conducteurs du dveloppement des colla-
borateurs sur lequel se connecte le SIRH. Les
comptences doivent donc tre modlises en
amont de lintroduction du SIRH, c'est--dire re-
prsentes sous un modle de donnes synth-
tiques et quantiables an quelles soient com-
prises par les collaborateurs et que le SIRH soit
capable de les traiter.
2. Limportance de laccompagnement et de
lorganisation en mode projet dune dmarche
de gestion des comptences
L'impact du SIRH en matire organisationnel et
humaine est fort, elle peut tre lourde de cons-
quence. Comme nous lavons recommand, il est
ncessaire de mettre en place une politique de
GPEC avec des outils qui lui sont propres en
amont de lintroduction dun outil logiciel. Tout
comme lintroduction du SIRH, la dmarche de
GPEC doit tre accompagne par un consultant
ou par des experts en conduite de projet en in-
terne, elle doit tre prudente et demande la
mise en place dune vritable organisation pro-
jet, constitue de,
un comit de pilotage, qui runit les sponsors ,
les personnes dcisionnaires et le Chef de pro-
jet;
un comit oprationnel ou davancement, qui
runit lquipe projet et le Chef de projet.
Ils ont notamment le rle de grer lavancement
des tches de lquipe ;
des groupes de travail (en fonction du pri-
mtre de la complexit du projet).
Laccompagnement pour ces tapes est essen-
tiel. Pour celui-ci, les entreprises peuvent faire
appel des spcialistes internes ou externes.
Cet accompagnement concerne notamment la
ralisation des tapes suivantes,
- Conception cartographie des mtiers et des em-
plois ;
- Rdaction des rfrentiels de comptences ;
- Conception / Optimisation du dispositif dentre-
tiens ;
- Formation des managers la conduite des entre-
tiens.
3. Limportance de la sensibilisation des Direc-
tions oprationnels et des managers de proxi-
mit la pratique des EAE et dune faon plus
gnrale une vritable culture RH
Comme voqu travers notre prconisation
concernant laccompagnement, il est fondamen-
tal de sensibiliser et de former lensemble du
management la pratique des entretiens an-
nuels. Pour cela, nombreuses entreprises ont
dj mis en place des guides dentretien lat-
tention des managers mais aussi des collabora-
teurs. En matire dentretiens professionnels,
ltude
25
Les entretiens professionnels en
entreprise au service de la construction des
parcours et du dialogue social , ralise par
Francis Morier, constitue une source dinforma-
tions importante sur le sujet.
4. Limportance des fonctionnalits de consoli-
dation des besoins de formation et de capitali-
sation des donnes formation du SIRH
Pour le dveloppement des collaborateurs, deux
points essentiels :
ncessit de fonctions de consolidation. Elles
vont aussi permettre d'alimenter automatique-
ment le plan de formation et donc la monte en
comptence ainsi que de gnrer une vision sta-
tistique pour la RH.
ncessit de pouvoir disposer de l'historisation
des EAE, des comptences ... avec accs indivi-
duel pour le collaborateur et son suprieur hi-
rarchique.
5. Limportance de lintgration de lvaluation
de la formation
Lvaluation de la formation doit permettre dob-
tenir une rponse formation plus pertinente.
> 24. Etude du GARF, Dveloppement des la GPEC Enjeux pour la formation, Francis MORIER, Octobre 2008, p. 35.
> 25. Etude du GARF, Les entretiens professionnels en entreprise au service de la construction des parcours et du dialogue social.
Attribuer une valeur une formation, cest lui
reconnatre sa fonction de levier du dveloppe-
ment des comptences, tant pour la personne
forme que pour lentreprise. A linverse, ne pas
valuer revient se priver dun outil qui pourtant
bonifie les modalits de la formation et ses rsul-
tats. Lier loutil dvaluation des formations aux
SIRH formation et gestion des comptences pour
juger de lefficacit de la formation sur la monte
en comptence des collaborateurs peut consti-
tuer un vritable levier la politique RH.
c. Prconisations pour faire vivre la dmarche
1. Limportance de lintgration de lvaluation
des comptences dans lEAE
Lvaluation des comptences doit tre intgre
lentretien annuel, pour quil y ait un lien avec
la gestion des comptences, et pour que la ges-
tion des comptences vive annuellement.
Comme prcis travers le benchmark, linfor-
matisation des entretiens dvaluation et
dapprciation des comptences industrialise ce
processus et peut crer un risque de dperdition
dinformation. Pour viter ce risque, nous
prconisons que le recueil des besoins de forma-
tion se ralise avec un accompagnement prudent
des acteurs RH, comme prcis prcdemment.
Lvaluation des comptences se ralise souvent
en fin dentretien (entretien professionnel ou
EAE selon les cas). Concrtement, le manager
reporte dans loutil SI ddi, le niveau du colla-
borateur (case cocher par exemple) par
rapport au niveau requis par activit. Il reporte
galement le niveau des objectifs atteints pour
lexercice coul ainsi que les objectifs
raliser pour lexercice venir. Cest cette
occasion que les besoins de dveloppement des
comptences se traduisent par activit en
demande de formation. Cest aussi, loccasion
de lentretien que le manager peut demander au
collaborateur, denrichir son patrimoine de com-
ptences, en dclarant les activits quil consi-
dre connatre, du fait quil les pratique en de-
hors de lentreprise, ou quil les a dj
pratiques. Ces informations ainsi recueillies
permettront une meilleure connaissance du
patrimoine de comptences dune structure,
une meilleure gestion par les comptences des
organisations et une reconnaissance objective
des collaborateurs.
2. Limportance de la souplesse de loutil pour
faire vivre la dmarche
Pour le dveloppement des collaborateurs, le
DRH doit veiller disposer d'une solution la plus
souple, ouverte, personnalisable, "sur mesure"
et la plus paramtrable possible dans la prise en
compte et l'volution de son SIRH, concernant
les aspects suivants,
le rfrentiel de comptences ;
la grille des fonctions ;
les formulaires d'entretiens ;
l'intgration de sa base de donnes du person-
nel sous la forme dun annuaire LDAP
26
, permet-
tant de grer les accs et les requtes des utili-
sateurs ;
la prise en compte du SSO
27
, mthode permet-
tant un utilisateur de plate-forme SI de sau-
thentifier quune seule fois pour accder aux
diffrentes applications du SI ;
louverture avec une plate-forme LMS, respec-
tant les normes du elearning Scorm 2.0 et AICC,
permettant dassurer la traabilit des activits
pdagogiques. Ces outils elearning permettent
de suivre la progression de lapprenant pour
pouvoir laccompagner, par des moyens automa-
tiques ou humains.
La DRH doit pouvoir crer, faire vivre et modifier
toutes ces donnes ... ce n'est pas le cas de
toutes les plates-formes. Lensemble de ces
points, facilite la monte en comptences des
collaborateurs.
Par rapport cette souplesse ainsi quaux para-
mtrages des outils SI, il serait possible dimagi-
ner de nouvelles fonctionnalits favorisant les
automatismes dans le traitement des comp-
tences et de la formation. Par exemple, il serait
possible dimaginer quun manager puisse juxta-
poser des comptences dans son quipe, puis en
comparant un emploi A avec un emploi B, vision-
ner un cart de comptence X. Loutil en fonc-
tion de cet cart pourrait attribuer la formation
en adquation. Mais attention, la suggestion sui-
vante nest quune possibilit future pour la-
quelle le service RH doit se tenir sur ses gardes.
En effet, pour en arriver ce genre dautoma-
tisme, la RH doit effectuer un travail important
de paramtrage dans loutil. Ce paramtrage
concernerait lattribution de formation en fonc-
tion dcart de comptences. La RH a donc un
travail important raliser en amont avant dar-
river proposer ce type de service aux mana-
gers, voire aux collaborateurs. De plus, avant de
considrer ce type de dmarche comme effi-
ciente en matire de productivit du service RH
et en matire de dveloppement des collabora-
teurs, il est important de souligner que ce travail
de paramtrage peut devenir obsolte assez ra-
pidement. En effet, les comptences vont vo-
luer en fonction de facteurs internes et externes
lentreprise. Pour cela, il convient de mesurer
la temporalit des rfrentiels mis en place.
Nous reviendrons, sur cet aspect dans notre pr-
conisation suivante.
3. Limportance de la construction des rfren-
tiels
Aussi, en plus de respecter les diffrentes tapes
dune dmarche de GPEC, il nous semble impor-
tant de prconiser de ne pas crer des rfren-
tiels arborescence exponentielle, an dviter
le risque de sembarquer dans une dmarche
trop lourde pour lentreprise et ncessitant
dimportants moyens humains. La dmarche doit
prioriser des cibles de population, tre progres-
sive et morcele. En privilgiant par exemple,
la cration de rfrentiels de comptences pour
les emplois sensibles, c'est--dire pour les em-
plois ncessaires la prennit de lorganisa-
tion. Il convient didentier les comptences
cls dune part, pour ensuite dnir des comp-
tences transversales, permettant de favoriser la
mobilit professionnelle. Ces lments amnent
ne pas occulter la dure de vie dutilisation des
rfrentiels dans leur construction an dviter
de crer une usine gaz . Pour cela, nous
recommandons de,
Limiter le nombre de missions pour chaque col-
laborateur et pour lensemble de la population ;
Limiter le nombre de capacits dans le rfren-
tiel : arriver un nombre de libells corrects par
rapport la taille et la complexit de lorgani-
sation ;
Identier les capacits critiques et stratgiques
pour lavenir de lentreprise ;
Limiter le nombre de capacits non discrimi-
nantes (non cur de mtiers).
4. Limportance de la visibilit dun ensemble
daspects lis lemploi et aux comptences
pour le dveloppement des collaborateurs
Le SIRH idal pourrait offrir un tableau de bord
RH pour chaque collaborateur, sous un format
simple et ludique sur internet, qui agrgerait
plusieurs sources dinformations diffrentes
mais personnalises pour le collaborateur
concern. Il intgrerait la fois des lments
provenant du SI paie (CP,), des lments prove-
nant du SI Carrire / Comptences (ches em-
plois), des lments sur la mobilit, bourse
demplois interne.
Dans le but de rendre les collaborateurs proac-
tifs dans leur dveloppement professionnel, le SI
pourrait tre constitu dans le futur, dun portail
global, qui intgrerait des donnes venant de
lextrieur de lentreprise : accs au site des dif-
frentes branches sur les emplois, accs au site
du Ministre de lemploi par exemple. Les colla-
borateurs auraient accs, sur un seul portail d-
di, plusieurs sources dinformations sur lem-
ploi. Une croise de ces sources dinformations
leur permettant de construire plus facilement
leur parcours professionnel. Lentreprise cre
de linformation (rfrentiel,) mais les collabo-
rateurs ont besoin galement dinformations
externes sur lemploi. Par exemple, dinforma-
tions provenant du Centre dAnalyse Stratgique
sur les Prospectives Mtiers et Qualications.
Ces suggestions sur lavenir des SIRH ddis au
dveloppement des collaborateurs sont peut-
tre utopistes. En effet, il est important de rap-
peler que linformation mise en lumire auprs
des collaborateurs peut tre lourde de cons-
quence pour lentreprise. Selon la stratgie de
lentreprise, la RH doit tre capable de mesurer
les consquences possibles dune telle mise
disposition dinformation. Ce genre de visibilit
peut reprsenter un facteur de motivation,
contrario, si celle-ci nest pas adapte la stra-
tgie de lentreprise, elle peut reprsenter un
risque de frustration pour les collaborateurs.
Au regard de ces analyses,
lenjeu fondamental des
SIRH traits, rside dans
leur contribution la
performance de lentre-
prise. Cette perfor-
mance est essentielle-
ment conscutive
loptimisation adminis-
trative des services RH
mais aussi lamlioration
dans la gestion des talents de
lentreprise, une des cls de sa comptitivit.
Les outils SIRH interviennent sur le plan quanti-
tatif : mais en apportant les donnes pertinentes
sur la gestion RH. Elles garantissent plus de co-
hrence et de rigueur. Cest un atout certain
pour les acteurs RH, leur offrant ainsi une plus
grande visibilit sur leur mission de dveloppe-
ment des comptences. Cet atout permet aux
acteurs RH de se recentrer sur des tches plus
forte valeur ajoute, pour une meilleure
connaissance du terrain et la proximit des sala-
ris, pour plus dcoute, de conseils et dana-
lyse sur leur travail et leurs potentialits. Comme
soulign dans notre introduction, la fonction RH
est confronte de forts enjeux de productivi-
t, la DRH doit sadapter.
La connaissance des possibilits dvolution
dun collaborateur, partir de son capital de
comptences, favorise la monte en comp-
tence. Cependant, la possibilit de ralisation
est assujettie la ncessaire mise en place, der-
rire ces outils, de parcours professionnels per-
sonnaliss et lassurance que ces parcours
seront ralisables quant au nancement des for-
mations. Le cycle thorique peut tre vertueux,
mais sil nest pas suivi des faits, contrario, il
engendrera des frustrations au niveau des colla-
borateurs. Loutil SIRH, pour tre productif
dune efcacit sociale et conomique, doit
runir certaines conditions, la RH ne doit pas
tre dpossde des budgets ncessaires.
Au mme titre, la construction de loutil infor-
matique permettant dexposer la masse de com-
ptences de lentreprise, doit tre ralise
grce un travail collaboratif impliquant tous les
intresss.
Notre benchmark a permis de cerner plusieurs
limites des SIRH ddis au dveloppement des
comptences et la formation. Ces limites ne
sont pas exhaustives. Les diteurs dtiennent
des possibilits dintgration de nouvelles fonc-
tionnalits leur outil pour grer plus efcace-
ment le processus de la formation : de la cra-
tion des besoins de formation son valuation et
son reporting. Une valuation de la formation
prcise, cest--dire une visualisation des rsul-
tats sous forme graphique qui prenne en compte
les effets mesurs par les managers, ne semble
pas tre encore intgre aux outils SI formation
et gestion des comptences.
Pourtant largement implment dans les entre-
prises, les outils SIRH concernant la gestion des
talents demeurent rcents et lentreprise ne
disposent pas d'un recul sufsant pour tirer,
avec certitude, des enseignements gnrali-
sables pour les ressources humaines. La techno-
logie, les fonctionnalits et la volont des Direc-
tions demeurent souvent l'tat de balbutiement
dans ce type de projet. La notion de portail RH
en est une illustration, elle n'a gure que cinq
annes d'existence et une abondance de nou-
veaux concepts en matire de technologies et de
ressources humaines merge. Cest le cas du
ERM
28
, Employee Relationship Management
ou concept de gestion de la relation avec les col-
laborateurs, concept anglo-saxon assez nouveau
et analogue au CRM
29
(qui a t adopt par
toutes les grandes entreprises). Ainsi, la dimen-
sion humaine fondamentale, place au cur de
lERM, sappuie sur des portails RH, ouvert
tous, en self-service et qui comportent un axe
communication important avec les collabora-
teurs. Son point commun avec le CRM, rside
dans la volont de motiver et de dliser le
collaborateur comme un client . Il devient un
vritable outil marketing pour amliorer les
relations du groupe avec ses employs.
Dans les entreprises aujourdhui, la gestion des
talents est devenue une proccupation de pre-
mier plan pour les RH
30
. Les ds de la compti-
tivit conduisent les organisations identier et
dvelopper la performance et le potentiel chez
les collaborateurs. Nous avons mis en vidence
au cours de cette Etude que les SIRH pouvaient
apporter une contribution dcisive sur plusieurs
plans : meilleure connaissance des capacits de
chacun, slectivit et matrise des donnes de
gestion, automatisation des processus, collabo-
ration et partage dinformations, etc. Les res-
ponsables RH et Formation disposent ainsi de
meilleurs outils pour satisfaire ces nouveaux
enjeux.
Conclusion
> 28. ERM : Cf. Glossaire.
> 29. CRM ou GRC : cf. Glossaire.
> 30. Cf. Enqute ANDRH / Cabinet Fefaur cite dans Entreprise et Carrires n1137

Glossaire
Blended-learning : (galement appel formation mixte) est un dispositif de formation alliant dif-
frents modes de formation, an doffrir lapprenant un moyen de formation complet alliant
diffrents formats formation. Le mot Blended learning vient de langlais : blend qui signi-
e mlange, et learning signie apprentissage. Le Blended learning permet donc dassocier
des cours danglais par tlphone, des cours danglais online, des mails lessons , du mobile
learning, des cours danglais particuliers en face--face et encore des cours danglais collectifs.
Comp & Ben : Compensation and Benets en anglais, soit la rmunration et les avantages so-
ciaux. Ils comprennent lensemble de ce qui est peru sous forme montaire ou en nature par un
employ en change de son travail.
ERM : L'Employee Relationship Management - ou la gestion de la relation avec les collaborateurs
- est un outil-portail qui vise simplier les cycles RH de remonte d'informations, et amliorer
les relations entre les responsables RH, les managers et les employs. Plus indirectement, l'ERM
doit permettre l'entreprise d'viter le turn-over de ses employs, d'valuer le cot de sa main-
duvre par fonction, par dpartement et ses performances. Cela permet galement d'valuer
l'impact des formations et autres validations d'acquis.
ERP : vient de langlais Enterprise Ressource Planning , ou PGI, Progiciel de Gestion Intgr en
Franais. LERP est un logiciel qui permet de grer lensemble des processus dune entreprise, en
intgrant lensemble de ses fonctions comme la gestion RH, comptable et nancire, laide la
dcision, mais aussi la vente, la distribution, lapprovisionnement, le commerce lectronique.
GRC : La gestion de la relation client (GRC), connue aussi sous son nom franais de gestion des
relations avec les clients (GRC), et sous sa traduction anglaise Customer Relationship Management
(CRM), est dnie comme suit par le CXP : La GRC est l'ensemble des outils et techniques des-
tins capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le
but de les dliser en leur offrant le meilleur service.
LDAP : Lightweight Directory Access Protocol, traduisez Protocole d'accs aux annuaires lger et
prononcez l-dap est un protocole standard permettant de grer des annuaires, c'est--dire
d'accder des bases d'informations sur les utilisateurs d'un rseau par l'intermdiaire de proto-
coles TCP/IP. Le protocole LDAP dnit la mthode d'accs aux donnes sur le serveur au niveau
du client, et non la manire de laquelle les informations sont stockes.
LMS, Learning Management System : ou learning support system (LSS) est un systme logiciel web
dvelopp pour accompagner toute personne implique dans un processus d'apprentissage dans
sa gestion de parcours pdagogiques. Les services offerts incluent gnralement un contrle
d'accs, des outils de communication (synchrones et/ou asynchrones) et l'administration des
groupes d'utilisateurs. En franais, on trouve les appellations : plate-forme d'apprentissage en
ligne, Systme de gestion de l'apprentissage, centre de formation virtuel, plate-forme e-learning
(FOAD) et, particulirement au Qubec, environnement numrique d'apprentissage (ENA).
Saas : Software as a Service. Un nouveau style dans linformatique o des fonctionnalits TIC,
massivement volutives et exible, sont fournies as a service travers les technologies Internet.
Le logiciel est fourni en tant que service, sous forme dun abonnement et non sous forme dachat
de licence.
SSO : L'authentication unique (ou identication unique ; en anglais Single Sign-On : SSO) est une
mthode permettant un utilisateur de ne procder qu' une seule authentication pour accder
plusieurs applications informatiques (ou sites web scuriss).
Workow : Il se dnit comme un systme dautomatisation des processus et procdures, de la
circulation des informations et des diffrentes tapes de validation qui leur sont appliques.

Bibliographie
Pas de DRH sans son SIRH , Bernard JUST, Editions Liaisons, 2010.
Le SIRH, Enjeux, projets et bonnes pratiques , Coordonn par la Cercle SIRH,
Edition Magnard-Vuibert, septembre 2011.
Etre e-DRH , Franois SILVA, Editions Liaisons, 2008.
Systme dinformation des ressources humaines Michelle GILLET et Patrick GILLET,
Editions DUNOD, 2010.
La RH au quotidien sous la direction de Charles, Henri Besseyre des Horts, Chapitre 5 sur les SIRH.
La rvolution silencieuse des SIRH 2.0 Jean-Marc SATTA, Editions DELAVILLA, 2011.
Dveloppement de la GPEC Enjeux pour la formation Etude du GARF, Francis MORIER,
Octobre 2008.
Les entretiens professionnels en entreprise au service de la construction des parcours
et du dialogue social Etude du GARF, Francis MORIER, Octobre 2012.
Le systme dinformation ressources humaines : un atout dans loptimisation de la GRH au service
de lentreprise Mmoire MBA Management des Ressources Humaines Universit Dauphine Paris.
Les progiciels de la gestion de la formation Actualit de la formation permanente,
revue dtudes et danalyses du Centre INFFO, N221.
Les SIRH Ressources humaines 2.0 Article, Le nouvel Economiste n 1607 Cahier n2
du 5 au 11 avril 2012
La fonction SIRH Levier de la performance pour la GRH Dossier revue Personnel,
mensuel n478, avril 2007.
SIRH - Les nouveaux outils de la performance Enqute Entreprise & Carrire, n1141
du 23 au 29 avril 2013, p.21

Annexes
> Annexe n1 : Cartographie des diteurs de Cegid
> Annexe n2 : Liste des questions se poser avant de consulter les diteurs de solutions
> Annexe n3 : Prsentation du panel des professionnels RH interrogs
...........................................................................................................................
> Annexe n1 : Cartographie des principaux acteurs de solutions SIRH en France, prsent par
lditeur Cegid, lors du Salon Solution RH France (daprs une tude du cabinet Markess Interna-
tional)
> Annexe n2 : Liste des questions se poser avant de consulter les diteurs de solutions
Source : Pas de DRH sans SIRH, Bernard JUST, 2010, Editions Liaisons, Chapitre 5 : Mthodologie
de mise en place dun SIRH, II. Choisir son SIRH, p. 240.
Extrait :
II. CHOISIR SON SIRH : Les lments structurants
Choisir son SIRH est une phase dcisive dans la vie de lentreprise. Cest un engagement sur le
long terme. On doit trouver la solution la plus adapte pour les annes venir.
De nos jours, il nexiste pas une solution mais des solutions. Les entreprises disposent, en paral-
lle aux ERP, de progiciels gnralistes et dapplications spcialises, bien adaptes leur
cur de mtier []. Tout cela ne simplie pas le choix du SIRH, bien au contraire, mais le mo-
dle adopt, une fois implant, sera plus proche du sur mesure que du prt porter .
Avant denvisager de se lancer dans une dmarche de choix qui peut tre plus ou moins com-
plexe selon lenvergure du projet [] si les questions se poser paraissent parfois hors sujet
(tout dpend de lorganisation, de la taille de lentreprise), mieux vaux quand mme se les po-
ser :
- Progiciel ou solution dveloppe en interne ?
- Si progiciel, alors quel type de produit : ERP, ASP ou Saas ?
- Utilisation du progiciel standard ou adaptations spciques ?
- Modle du secteur public, du secteur priv ou un mixte des deux ?
- Contrat en rgie, au forfait ou comptences interne ?
- Externalisation de la solution ou utilisation en interne ?
- Quelles sont les contraintes de la DSI ?

Annexes
> Annexe n3 : Prsentation du panel des professionnels RH interrogs
Type dentreprise Effectif concern Outils SI concerns & utiliss
Conception de solutions
sur les Normes
1000 Outil de gestion des comptences
Distribution de
biens dquipements
5000
Outil de gestion administrative et
nancire de la formation et outil
de gestion des entretiens et des
comptences
Editeur de contenus mdia,
conseil et rgie publicitaire
6000
Outil de gestion des entretiens
et des comptences et de gestion
de la formation
Travaux publics 9000
Outil de gestion de la formation et outil
de gestion des entretiens
et des comptences
Transport Logistique 14 000 Outil de gestion de la formation
Banque et services nanciers
spcialiss
22 000
Outil d valuation et de gestion
de la formation
Conception /
Exploitation de rseaux et
systme dnergie
70 000
Outil de gestion des entretiens
et des comptences

Je mengage payer ma cotisation annuelle ds rception de lappel cotisation et participer
aux travaux du groupe auquel je serai rattach.
Bulletin dadhsion 2013
A retourner au garf :
85 rue du Dessous des Berges 75013 Paris France
par fax au 01 42 60 09 90
ou par mail garf2@wanadoo.fr
NOM - PRNOM
DATE DE NAISSANCE
RAISON SOCIALE DE VOTRE ENTREPRISE OU ADMINISTRATION

ADRESSE DE LENTREPRISE
SECTEUR DACTIVIT DE LENTREPRISE
CODE APE
TLPHONE FAX
E.MAIL
TITRE DE VOTRE FONCTION
ANCIENNET DANS LA FORMATION
NOMBRE DE SALARIS DE LENTREPRISE
QUELS EFFECTIFS GREZ-VOUS DIRECTEMENT ?
ADRESSE DE CORRESPONDANCE (SI DIFFRENTE)
Comment avez-vous pris connaissance du garf ?
adhrent au GARF
presse, mdia, publicit
partenaire du GARF
participation une manifestation organise par le GARF
site internet du GARF
universit ou cole
autre
Montant de la cotisation pour lanne 2013 : 580 euros
Fait Le
Signature (obligatoire)

Les tudes (trimestrielles) sont en vente lunit ou sur abonnement.
Je dsire mabonner aux tudes du GARF au prix de 65 euros TTC (TVA applicable 2,1%)
Je dsire acheter les tudes du GARF sparment au prix unitaire de 19,50 euros TTC
Collection tudes du garf
Bulletin dabonnement 2013
A retourner au garf :
85 rue du Dessous des Berges 75013 Paris France
par fax au 01 42 60 09 90
ou par mail garf2@wanadoo.fr (Accompagn de votre rglement)
Les tudes disponibles
Juin 2009
Les managers et la formation
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Les managers de proximit
Juin 2012
Les acteurs de la formation prsents pour l'avenir - S'adapter pour innover
Octobre 2012
Les entretiens professionnels en entreprise au service de la construction des parcours et du dialogue social
Dcembre 2012
Apprendre en situation de travail - Apports de la didactique professionnelle
Mars 2013
Facteurs humains dans la matrise des risques et formation des managers
Juin 2013
NOM - PRNOM
SOCIT
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Et rendez-vous pour une remise de prix exceptionnelle
Paris le 10 octobre 2013
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durable des comptences de votre entreprise ?
Participez la 1
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