Equipes de direction : comment retrouver une synergie gagnante

Capacits insuffisantes ou inadaptation partielle dun des membres du groupe de direction, manque de
comptence collective sur un aspect du management, rivalits internes destructrices ou excs de
similitude desprit, fragmentation et htrognit dun ensemble de talents qui ne travaillent pas
ensemble telles sont les raisons analyses depuis plusieurs annes au travers de nombreuses tudes,
recherches ou simples constats quotidiens de patrons lasss de hercher une hypothtique synergie
dquipe qui fait dfaut, entranant des consquences directes sur le fonctionnement de leur entreprise!
On note galement quil existe diffrentes phases dans lvolution dune quipe dirigeante. Un dirigeant la tte
de son quipe depuis moins de deux ans constate souvent un fractionnement de celle-ci, alors que celui install
depuis eux six ans connat le phnomne inverse de similitude excessive desprit. !prs huit ans dexprience
commune, les s"mpt#mes de fractionnement rapparaissent. $l sem%le effectivement logique que plus une quipe
passe du temps ensem%le et plus elle est intgre, mais une trop longue exprience commune entrane une
communication plus fai%le car le groupe sait lavance quelles vont tre les ractions de chacun de ses
mem%res.
&out ceci influe sur la capacit de lquipe, non seulement prendre des dcisions cohrentes, mais surtout
respecter ou faire respecter leur application en temps voulu.
$l est clair que le dirigeant a un r#le primordial dans le fonctionnement et lefficacit de son quipe ' cest lui qui
donne le st"le, lesprit du comit, il en fixe ou influe sur les rgles du (eu formelles et implicites. )ependant le
groupe, selon son degr de maturit, peut largement contri%uer la s"nergie collective. )ela se travaille.
"! #roupe ou quipe de direction $
%n groupe ds sa cration est face & deux axes de dveloppement :
*une part un axe + centr sur la t,che -, lefficacit du travail commun. $l passe par quatre tapes qui sont .
ltape /, de dfinition de ses orientations, %uts, voire raison dtre ' ltape 0, dorganisation et de dfinition de
rgles et procdures de fonctionnement ' ltape 1, dinformation fluide entre ses mem%res ' et ltape 2, de
capacit rsoudre des pro%lmes et dcider ensem%le.
*autre part un axe + centr sur lquili%re relationnel -, la %onne entente entre les mem%res du groupe, lesprit
de coopration. $l passe galement par quatre tapes qui sont . ltape /, de dpendance vis--vis du leader '
ltape 0, de conflit et de confrontation des pouvoirs des uns et des autres ' ltape 1, de cohsion et de
+ soudure - du groupe ' et ltape 2, de prise de conscience et dutilisation de linterdpendance entre les
mem%res, de leur complmentarit et de la s"nergie qui peut en rsulter.
!insi un groupe se transformera depuis une (uxtaposition dindividus et de talents dpendant dun chef, (usqu
une phase socio-affective qui est une tape de maturit insuffisante, dans laquelle + tout le monde sentend %ien,
communique, mais le rsultat nest pas au rende3-vous -. $l sagit donc de passer la phase suprieure de
maturit + interdpendance et capacit rsoudre des pro%lmes ensem%le - pour o%tenir des rsultats
efficaces, + passer dune quipe de foot qui (oue %ien et sentend parfaitement une quipe qui marque des %uts
et gagne -.
Une quipe de *irection dpasse la difficult concilier les intrts de chaque responsa%le qui la compose et qui
a tendance raisonner en chef de service, en directeur de divisions, quand elle prend conscience que son r#le
consiste traiter des pro%lmes transversaux au-del des intrts + de territoires - rservs.
'! %ne rponse pour travailler sur les deux axes
%ne dmarche prouve
*s /445, nous avons travaill avec une quipe %ritannique possdant plus de /5 ans dexprience sur ce su(et.
!prs de nom%reuses expriences en 6rance, nous avons mis au point un t"pe dintervention en trois phases
pour dvelopper les capacits dune quipe de *irection.
(marche en trois phases
)ette dmarche commence par une phase de diagnostic ralise partir dentretiens et de questionnaires avec
lensem%le des mem%res de lquipe et son leader. 7lle permet de situer le degr de maturit du groupe ainsi que
les axes de travail traiter en priorit. 8a phase de diagnostic se termine par une runion de prsentation des
rsultats lquipe et la validation avec elle, des o%(ectifs et des thmes ma(eurs travailler ensem%le.
8a seconde phase se passe sous forme dun sminaire interactif regroupant lensem%le de lquipe et incluant le
directeur du groupe. $l se termine par une prsentation des travaux et du plan daction dcid par le groupe au
prsident de la socit ou au directeur de division dans les grands groupes.
8a dernire phase consiste en un suivi de lquipe pendant six mois sous forme daudit et daccompagnement
durant quatre runions du comit de direction. 7lle a pour %ut dapprcier la mise en oeuvre du plan daction
dcid en sminaire et daider le groupe dans son volution et son dveloppement.
%ne mthode centre sur laction
8a spcificit du sminaire est %ase sur une mthode dapprentissage centre sur laction. )haque participant
se trouve confront la rsolution de pro%lmes, soit en sous-groupes, soit en groupe complet de direction. )es
exercices sont construits pour rpliquer des situations de travail comportant des %esoins de communication
dquipe, de coopration, de prise de dcision rapide, etc. )es mises en situations sont exploites + sur-
mesure - selon les lments ressortant du diagnostic et selon les priorits choisies en runion de prsentation et
de validation du sminaire . travail sur laxe relationnel, sur laxe t,che et9ou les deux.
8a particularit des activits proposes ainsi que les rgles pdagogiques correspondantes excluent tout (eu de
r#le et conduisent les participants tre eux-mmes, sans possi%ilit de rationalisation intellectuelle ' toute la
progression pdagogique est %ase sur le comportement o%serva%le. 8es consultants animateurs ont
lexprience et le vcu des comits de direction ce qui permet un dialogue constructif avec le groupe et un effet
dempathie. 8am%iance ainsi cre favorise louverture, la capacit poser des pro%lmes de fond rarement
voqus, sans animosit, dans une atmosphre dcoute et de respect mutuel.
(u ) ya qu& * & la transfrabilit
8lment essentiel de cette approche rside %ien s:r dans la transfra%ilit des acquis en sminaire sur la
situation relle de travail du comit de direction. 7ntrans rsoudre des pro%lmes concrets ensem%le, les
mem%res de lquipe vont produire des grilles dvaluation des performances du comit de direction, ainsi quun
plan daction concret six mois, qui sera suivi par le consultant qui a ralis le diagnostic et particip au
sminaire.
!insi le sminaire ne reprsente quune phase du processus de changement amorc et accompagn par le
consultant chef du pro(et auprs de lentreprise cliente.
+! ,efficacit de lquipe retrouve
8es effets immdiats dune telle opration sont o%tenus par la restauration ou la cration dun dialogue et dune
communication plus oprationnelle entre les mem%res du comit de direction. 8a prise de conscience de la
possi%le s"nergie entre eux (oue comme un facteur encourageant la prise de dcision collective. 8e processus de
fragmentation du groupe sera ainsi enra", la d"namique dintgration renforce. )et quili%re reste %ien s:r
fragile et li la vie du groupe, ses entres et dparts, les vnements extrieurs et la dure de prsence de son
leader.
)ependant, une telle opration cre une d"namique interne lquipe qui pourra contri%uer ladaptation des
nouveaux venus et crer un climat de maintient de lesprit de coopration o%tenu gr,ce au sminaire. !ux
mem%res du comit de direction dassurer + la maintenance et la capitalisation - des acquis et de sapproprier les
changements tout au long du processus pilot par les consultants.
Synergie : S'amliorer l'unisson, avec l'esprit d'quipe
Par Norm Anderson 4 commentaires


"rendez ma joie parfaite, ayant un mme sentiment, un mme amour, une mme me,
une mme pense"
La synergie, c'est ce merei!!eu" p#nom$ne %ui surient !ors%ue des personnes
traai!!ent ensem&!e en &onne #armonie et %u'i!s produisent et atteignent des rsu!tats
!argement suprieurs ' ce %u'i!s auraient pu accomp!ir s'i!s aaient agi sparment( La
synergie, c'est !'e)ort co!!ectif %ui produit un e)et mu!tip!icateur(
La synergie est ncessaire au traai! d'%uipe ' !'g!ise, en fami!!e, dans !'entreprise ou
dans n'importe %ue! autre cadre( La synergie permet non seu!ement au" indiidus de
mieu" traai!!er ensem&!e * e!!e fait en sorte %u'i!s accomp!issent &ien daantage %ue ce
' %uoi i!s a&outiraient s'i!s opraient de mani$re dissocie( +ans certains cas, !a synergie
permet de crer ou de ra!iser des c#oses %u'i! aurait t tout ' fait impossi&!e de faire
sparment(
Lors%u'i! y a a&sence de synergie, !es gens traai!!ent sans e,cacit et sans e,cience
par rapport au" &uts %u'i!s isent co!!ectiement( -!s sont a!ors p!us centrs sur !'atteinte
de !eurs propres o&jectifs %ue sur ceu" de !'%uipe( Pour uti!iser une iei!!e e"pression,
disons %u'i!s jouent parfois des coudes( Pour toutes sortes de raisons, i! y a a!ors
gaspi!!age d'nergie et de cratiit dans des frictions improducties, sans faire pro.ter
!es autres du p!ein potentie! de ses dons( Par moments, ce!a ressem&!e ' un moteur au"
&ougies ma! rg!es, perdant une %uantit importante d'nergie %ui aurait pu tre uti!ise
' mieu" propu!ser !e #icu!e ers !'aant(
La synergie procure de !'nergie motiante et cratie( /eu" %ui ont fait !'e"prience de
!a synergie saent &ien %ue !'on produit &eaucoup p!us %uand e!!e est !'( La synergie,
c'est comme un cata!yseur %ui aide !es gens ' &ien s'#armoniser entre eu" et ' grandir
ensem&!e pour produire !es rsu!tats sou#aits(
L01 A2AN3A401 +'5N0 PL51 46AN+0 17N064-0
8 L'esprit d'%uipe s'am!iore
8 Les indiidus fournissent tous !eurs e)orts dans !e mme &ut
8 La productiit s'accro9t
8 Le stress diminue
8 +'autres semences peuent pousser
"+ans !e monde o: nous sommes, i! est &ien ident %ue de nom&reu" o&jectifs
grandioses et uti!es ne peuent tre atteints %ue par !a coopration entre !es gens" ;
3#omas <( =acau!ay
"+eu" personnes %ui s'attac#ent ' &ien traai!!er en %uipe produiront daantage %ue
trois %ui s'atte!!ent indiidue!!ement ' !a tc#e" ; /#ar!es P( =/ormic>
Synergie d'quipe projet : Formation
-iloter les groupes et les quipes et dvelopper la synergie
.b/ectifs
/- )omprendre les lois de fonctionnement et de productivit des diffrentes formes dorganisation des groupes
0- *velopper ses capacits fdrer les personnes et les rendre solidaires du rsultat et de lintrt collectif
1- !cqurir la pratique des outils de diagnostic et de pilotage permettant daccder une vrita%le s"nergie
-rogramme
- $dentifier avec les participants leurs pratiques de management et leur exprience dans ce domaine
- 8en(eu du partage de linformation. 8impact de la qualit de la communication sur le rsultat collectif.
- ;asser de ses o%(ectifs personnels aux o%(ectifs collectifs
- !ssurer en continu la validation des rsultats collectifs
- 8es diffrentes formes dorganisation, avantages, limites, lois de rendement associes. 8organisation matricielle
- 8es d"sfonctionnements de groupe et leurs remdes. savoir faire un diagnostic et orienter son management en
fonction de ce quon a relev
- )larifier les missions de son service ou dune quipe affaire avec la participation des intresss
- <avoir choisir une configuration de groupe adapte au rsultat vis
- )omment piloter une quipe pour crer les conditions de la s"nergie
- =atriser la pratique des neufs cls de la performance
- =anager distance une quipe multisites
- 8es outils de pilotage et le ta%leau de %ord dquipe du manager
- 8a construction de son plan de progrs en management des groupes
!nimation
Utilisation de simulateurs de travail en groupe >s"nergomtres? afin de permettre aux participants didentifier les
lois de fonctionnement des groupes et de progresser significativement en pilotage des quipes.
*ure 1 (ours