La stratgie : consiste pour une entreprise, se fixer des objectifs long terme et se donner les

moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources. Par la stratgie, lentreprise cherche gagner
des parts de march au dtriment des concurrents en exploitant un avantage concurrentiel.
Les trois stratgies gnriques
D'aprs Porter, une entreprise, pour chacun de ses Domaines d'Activit Stratgique (DAS), peut opter pour l'une des 3 stratgies
suivantes.
Selon Porter, l'entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) de ces 3 stratgies et faire en sorte d'en optimiser sa matrise
pour dvelopper un rel avantage concurrentiel.
Domination par les cots
La stratgie de domination par les cots consiste proposer une offre de mme valeur que celle des concurrents, mais un prix
infrieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie galement de stratgie de prix). Elle ncessite de rduire les cots, ce qui
s'obtient par exemple en optimisant les diffrentes tapes de production, mais plus largement en s'appuyant sur l'effet
d'exprience (baisse du cot unitaire marginal avec l'augmentation du volume cumul de production, obtenue notamment par les
conomies d'chelle ou l'effet d'apprentissage). Lorsqu'elle s'appuie sur l'effet d'exprience, la stratgie de domination par les
cots est appele stratgie de volume.
Diffrenciation comptitive
Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractristiques diffrentes de celle de la concurrence.
Il existe deux types de diffrenciation comptitive :
la diffrenciation vers le haut ou sophistication, qui consiste proposer une offre plus labore que l'offre de rfrence,
mais la vendre un prix plus lev. L'idal consiste augmenter le prix plus que le cot, afin de gnrer un profit
suprieur. C'est le positionnement adopt notamment par Apple, BMW ou Hagen-Dazs (B2SIO2) .
la diffrenciation vers le bas ou puration, qui consiste au contraire proposer une offre moins labore que l'offre de
rfrence, mais la vendre un prix moins lev. L'idal consiste alors rduire le cot plus que le prix, afin de gnrer un
profit suprieur. C'est le positionnement adopt notamment par Bic, Ikea ou Ryanair. La diffrenciation vers le bas ne doit
pas tre confondue avec la stratgie de cot. En effet, la premire se traduit par une diminution de la valeur de l'offre et de
son prix, alors que la seconde n'entrane qu'une diminution du prix (mais un maintien de la valeur).
Concentration
Cette stratgie consiste centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de march. On parle alors galement de "stratgie de
niche". Cela conduit choisir galement dans ce crneau une stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation, pour
s'assurer un leadership de prix et/ou de quantits sur ce segment.








Les stratgies fondes sur les cots
Elles consistent produire un bien ou raliser un service un cot infrieur celui des concurrents
afin de conqurir une cible la plus large possible.
Une telle stratgie permet l'entreprise de proposer des prix plus bas que les concurrents afin
d'augmenter ses parts de march
Pour diminuer ses cots, l'organisation dispose de plusieurs leviers :
Stratgie de domination par les prix
Il sagit de proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est gale ou suprieure celle
des concurrents. Principe de rduction standardisation des caractristiques de loffre et du prix.
Stratgie d'puration
Il sagit de proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est infrieure celle des
concurrents. Principe de rduction simultane et dissymtrique des caractristiques de loffre et du prix.
Leviers des stratgies fondes sur les cots
conomies d'chelle
Elles correspondent la baisse des cots de production en rapport avec l'augmentation du volume de
production.
L'augmentation des volumes de production, la rpartition des frais fixes sur des grandes sries permettent
une baisse des cots.
Elles permettent l'entreprise d'tre en position de force par rapport ses fournisseurs et de ngocier le
prix des matires premires.
Effet d'exprience
Il correspond une amlioration de la productivit de l'entreprise au fur et mesure de son
dveloppement.
Il se traduit par une baisse constante du cot unitaire d'un produit chaque ddoublement de la
production du produit.
Effet d'apprentissage
Il correspond l'apport de la pratique d'un secteur d'activit par exemple.La connaissance d'un secteur
d'activit, mais aussi des forces et faiblesses de l'entreprise, induit par exemple une meilleure utilisation
des technologies, des matires premires, une meilleure mobilisation des ressources humaines, une
amlioration des processus de production, etc. Grce cet apprentissage, l'entreprise gagne
progressivement en productivit.
Les risques des stratgies fondes sur les cots
Saturation des marchs guerre des prix
En cas d'volution des attentes du march, les entreprises peuvent avoir du mal trouver des dbouchs
leurs produits.
Il s'en suit gnralement une guerre des prix entre les entreprises positionnes.
Obsolescence de l'outil de production
Le travail de contrle de gestion est fondamental. Sa capacit identifier et rduire les cots cachs est
un facteur cl de succs des stratgies fondes sur les cots. La recherche de rduction de cots et la
logique comptable peuvent loigner l'entreprise de son outil de production.
Perte de la capacit d'innovation technologique
Les stratgies fondes sur les cots ont pour objectif une recherche systmatique de simplification du
travail. Cela risque de conduire l'entreprise rduire sa capacit d'innovation et donc d'adaptation.
Perte de l'avantage concurrentiel
La perte de l'avantage concurrentiel peut rsulter d'une insuffisance de l'coute du march qui risque de
conduire un dcalage entre l'offre et la demande.
Exposition au pouvoir de ngociation des distributeurs
Les produits tant peu diffrencis, ils sont facilement substituables. La concurrence est ainsi souvent
rude entre les entreprises choisissant ces stratgies fondes sur les cots.
Les stratgies de diffrenciation
La diffrenciation permet l'entreprise de se distinguer de ses concurrents en proposant une offre
spcifique par des moyens autres que le prix.
Les stratgies de diffrenciation consistent proposer une offre distincte des concurrents qui lui confre un
caractre unique.
Dans la mesure o les clients sont prts payer le prix, l'entreprise peut fixer son offre un prix plus lev
que ses concurrents.
Cela lui permet d'tre rentable sans ncessairement disposer de parts de march importantes.
La source de diffrenciation gnre un surcot que l'entreprise peut rpercuter ou non sur le prix final.
Sophistication sans surprix
L'entreprise fait le choix de ne pas rpercuter le cot de la diffrenciation sur le prix final.
C'est donc l'entreprise qui supporte les cots supplmentaires et doit les absorber.
L'entreprise se rattrape gnralement sur le volume des produits vendus.
Sophistication avec surprix
L'entreprise dcide de rpercuter le cot de la diffrenciation sur le prix final. C'est donc le
consommateur qui paye le surcot li la diffrenciation.
Elle permet l'entreprise de se protger de la concurrence voire de l'viter en occupant un segment
de march troit.
Elle exige de la part de l'entreprise un effort de recherche et de dveloppement dans les produits,
dans les procds de fabrication, un contrle rigoureux de la qualit et des efforts soutenus en
marketing.
Les leviers qui permettent la mise en place de stratgies de diffrenciation
Les leviers de la diffrenciation
La diffrenciation implique une offre diffrente, originale par rapport la concurrence et difficilement
imitable.
La diffrenciation est par consquent souvent associe l'innovation, la qualit, la mise en place
de systmes d'information performants, etc.
Le rle du marketing est galement particulirement important dans les stratgies de diffrenciation.
Diffrenciation par le produit
Ce sont les caractristiques mmes du produit qui vont lui confrer un caractre diffrenciation
(performance technique, durabilit, etc.).
Diffrenciation par le service
Ce sont les services associs au produit qui lui confrent un caractre diffrenciant (service aprs-
vente, formation, suivi, etc.).
Diffrenciation par l'image
C'est l'image associe au produit qui lui confre un caractre unique (image de luxe, les produits la
franaise, produits rgionaux, labels, etc.).
Les risques des stratgies de diffrenciation
Surcot trop important et diminution de la rentabilit.
Imitation par des concurrents bas cots et contrefaons.
Banalisation du facteur de diffrenciation.
Concurrence des entreprises adoptant des stratgies de focalisation.
Rappel:
Les stratgies de diffrenciation consistent proposer un produit diffrent de celui des concurrents
principaux.
Les stratgies hybrides
Elle consiste proposer en mme temps un surcrot de valeur et une rduction de prix par rapport aux
concurrents.
Elle combine ainsi la diminution de cot et la diffrenciation.
Elle est prfrable quand on cherche pntrer un march sur lequel beaucoup de concurrents sont
dj positionns.
L'objectif est alors de prendre des parts de march rapidement et de s'en servir comme tremplin.
Exemple : IKEA











Les risques des stratgies hybrides
Le surcrot de valeur n'est pas peru par les consommateurs.
Arrive de nouveaux concurrents introduisant une innovation radicale sur le march.
Risque de coalition des concurrents.
Intervention des pouvoirs publics pour maintenir la parit concurrentielle.
Rappel:
Les stratgies hybrides reposent sur un double avantage concurrentiel : de cots et de
diffrenciation.
Du fait de la pression concurrentielle et du progrs technologique, toute stratgie tend voluer vers
une stratgie hybride, c'est--dire vers un accroissement de la valeur et une baisse des prix !
Les stratgies voues l'chec
Elles correspondent diffrentes situations :
Augmentation du prix sans accroissement de la valeur.
Rduction de la valeur tout en augmentant le prix.
Rduction de la valeur pour un prix comparable celle des concurrents.
Ces positionnements ne sont pas viables sur le long terme

Les stratgies de focalisation ou de niche
Dfinition:
Les stratgies de focalisation (ou de niche) consistent proposer une offre singulire qui ne peut attirer qu'une
frange rduite de clientle.
Il s'agit de refuser la confrontation directe, pour se limiter un segment de march trs spcifique sur lequel on
peut esprer tre protg des assauts de la concurrence.
Une stratgie de focalisation russie ncessite :
De cibler un march suffisamment rduit pour ne pas attirer les concurrents.
D'identifier le segment vis, la taille, l'volution.
D'utiliser des actifs rpondant aux besoins de la clientle spcifiques.
L'entreprise adopte une stratgie de focalisation lorsqu'elle :
Matrise un savoir-faire (mercatique, technologique).
Ne souhaite pas dpasser une certaine taille.
Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le march.
Les formes de focalisation
Focalisation par les prix
L'entreprise peut se focaliser soit sur une clientle trs aise : cela correspond une stratgie de sophistication
(exemple : produits et services de luxe).
L'entreprise peut se focaliser galement sur une clientle trs dmunie : cela correspond une stratgie
d'puration.
Focalisation par la diffrenciation
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur un type de produit ou de prestation trs particulier.
Le principe est de proposer une offre trs fortement diffrencie pour correspondre aux besoins d'une clientle
spcifique.
C'est souvent le prolongement extrme d'une stratgie de sophistication avec ou sans sur-prix.
Focalisation gographique
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur une zone gographique trs exigu.
Par exemple, la presse rgionale en France : La nouvelle rpublique dans la rgion centre).
Les risques des stratgies de focalisation ou de niche
Arrive de concurrents encore plus focaliss.
Disparition des spcificits du segment.
Perte d'attractivit du segment.
Difficults sortir de la niche si l'entreprise souhaite se dvelopper.
La stratgie mergente
Le processus dlaboration des budgets dinvestissement peut influencer le processus de formation de la stratgie
sans que ce dernier en soit conscient, par lmergence de stratgies. En dautres termes, lorganisation prend ses
dcisions simplement projet par projet, et dans ce processus, des formes mergent et deviennent des stratgies.
Des formes qui ne sont pas tout fait cohrentes avec les stratgies existantes peuvent crer des prcdents qui
conduisent des formes nouvelles , explique Henry Mintzberg.
La stratgie ocan bleu
Locan bleu et locan rouge sont deux mtaphores utilises en marketing afin de dcrire deux cas de figure du march
Ocan bleu : un espace stratgique vierge, sans concurrents
Ocan rouge : un espace stratgique satur de concurrents, o la comptition rgne et fait couler le sang des
entreprises (do la dnomination rouge).
Lespace stratgique est le terrain o une entreprise va exercer son activit avec un couple march/produit qui
lui est propre.
Locan bleu est galement une stratgie marketing dont les principes ont t dfinis par W. Chan Kim et Rene
Mauborgne. Elle propose aux entreprises un concept simple pour sassurer le march : arrtez tout conflit
direct avec les autres concurrents et crer un espace rentable et prenne.
Une stratgie ocan bleu libre lentreprise du carcan de la concurrence afin quelle puisse au mieux cultiver sa
diffrence et rpondre aux attentes des consommateurs de faon unique.
Prenons un exemple classique docan bleu: la Wii
Alors que la Playstation, la Xbox et la Game Cube se battait inlassablement pour les parts de march de la console
de jeux, en proposant des innovations incrmentales et pas plus (un lecteur DVD pour Playstation, des jeux pour
jouer tous ensemble pour la Game Cube), Nintendo a tout simplement cre un nouveau concept : le jeu vido
interactif. Le succs est fulgurant, Wii se positionne sur un march unique et une demande unique de jeux vidos
interactifs ncessitant plus que dappuyer sur les boutons dune manette Il a cre un ocan bleu !