CLOUD ECONOMICS

Avec le passage de larchitecture client/serveur au cloud computing, linformatique connat une profonde
rvolution dont limportance et limpact ne sont pas sans rappeler la transition entre les univers mainframe
(sites centraux) et client/serveur. Les spculations vont bon train et chacun se demande comment cette
nouvelle re voluera au fil des ans, les responsables informatiques devant imprativement avoir une vision
claire de lvolution de linformatique. Le meilleur moyen pour envisager lavenir est de comprendre les
critres conomiques qui dictent la tendance sur le long terme. Dans ce document, nous aborderons
lconomie du cloud en utilisant une modlisation prcise. Ce cadre nous permettra ensuite danticiper le
paysage informatique long terme et de mieux le comprendre.

Si vous avez des commentaires et des questions propos de ce document, envoyez-les

infoAzure@microsoft.com

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1. INTRODUCTION
Lors de leur apparition, la fin du XIXe sicle, les automobiles taient
considres comme des voitures sans cheval . Naturellement, les
premiers clients potentiels se montraient sceptiques car il leur paraissait
inconcevable de remettre en cause le modle connu depuis des
sicles : le cheval et son attelage. Les toutes premires automobiles
perptuaient les formes des voitures hippomobiles sans le cheval. Les
ingnieurs de lpoque navaient pas vu les nouvelles possibilits
offertes (vitesse plus leve et scurit accrue). Ils continuaient mme
prvoir lemplacement du fouet dans les premiers modles avant de se
rendre compte que cet accessoire tait devenu totalement inutile.
Au dpart, personne na vraiment compris ce nouveau concept. Les
Figure 1 : Syndrome de la voiture
banques prtendaient que le cheval tait une valeur sre et que
sans cheval.
lautomobile ntait quune passade qui prsentait simplement lattrait de
la nouveaut . Mme les pionniers de lautomobile ne mesuraient pas limpact potentiel de leur invention
dans le monde. Lorsque M. Daimler a tent destimer les opportunits du march automobile long terme, il
est arriv la conclusion quil ne serait pas possible de dpasser le million de voitures du fait de leur cot
lev et du manque de conducteurs comptents1.
Dans les annes 1920, le nombre de voitures avait dj atteint 8 millions, et aujourdhui nous avons dpass
les 600 millions de vhicules. Nous sommes trs loin des prvisions de M. Daimler. Les premiers pionniers
de lautomobile navaient anticip ni la baisse des cots ni la facilit de conduite des automobiles. Bien loin
deux lide de voir les voitures prendre autant dampleur dans la vie quotidienne, outrepassant les premires
contraintes et gagnant lensemble de la population.
Aujourdhui, linformatique connat une rvolution du mme ordre avec lavnement du cloud. Le cloud
promet non seulement une baisse des cots informatiques, mais aussi la rapidit, la simplicit, la flexibilit et
lefficacit.
Comme aux tout premiers jours de lindustrie automobile, il est bien difficile de savoir o ce concept nous
mnera. Ce livre blanc vise dfinir un cadre qui aidera les responsables informatiques planifier la
transition vers le cloud2. Nous avons adopt une dmarche sur le long terme dans la mesure o les
dcisions et les investissements valuer concerneront vraisemblablement plusieurs dcennies. Par
consquent, nous nous intresserons uniquement la dimension conomique du cloud et naborderons ni
les technologies spcifiques ni certains leviers particuliers comme les changements organisationnels dans
lentreprise. Les facteurs conomiques donnent souvent les moyens dapprhender clairement les
transformations de cette nature.
Dans la deuxime section, nous prsentons les facteurs conomiques sous-jacents au cloud et soulignons
plus particulirement les diffrences qui sparent le cloud de larchitecture client/serveur. Dans la troisime
section, nous tudions toutes les implications qui en dcoulent pour lavenir de linformatique. Nous
abordons tous les aspects positifs du cloud, sans oublier de mentionner les obstacles qui existent encore
aujourdhui. Pour finir, la quatrime section nous permet denvisager certains points importants prendre en
compte avant dentamer un voyage vers le cloud.

Source : Horseless Carriage Thinking, William Horton Consulting.

Le terme cloud dans ce contexte rfre larchitecture de cloud computing (informatique dmatrialise) et couvre aussi bien les
cloud publics que privs.
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2. LES ASPECTS CONOMIQUES DU CLOUD

Les sciences conomiques constituent un
formidable moyen de suivre les transformations
de lindustrie. Les discussions qui se tiennent
aujourdhui autour du cloud ont gnralement
pour thme les complexits techniques et les
freins ladoption. Si nous reconnaissons que
ces problmes existent et ont toute leur
importance, il convient aussi dadmettre que les
aspects conomiques ont toujours influenc les
orientations et la rapidit des changements.
Les dfis technologiques ont toujours t
rsolus ou surmonts via une innovation rapide
laquelle nous nous sommes habitus
(figure 2). lre des mainframes, larchitecture
client/serveur a t perue, au dpart, comme
une technologie gadget et non comme une
alternative parfaitement viable. Pourtant, au fil
des ans, la technologie client/serveur sest
impose dans lentreprise (figure 3). De mme,
lorsque la technologie de virtualisation a fait
son entre sur le march, les craintes lies la
compatibilit des applications et la
dpendance dun seul fournisseur ont
constitu de vritables freins ladoption.
Pourtant, les conomies de 20 30 %
annonces3 ont convaincu les directeurs
informatiques les plus rticents surmonter
ces problmes, et ladoption sest rapidement
acclre.

Figure 2 : Opportunit du cloud.

Figure 3 : Dbut de la transition vers la technologie

client/serveur.

Lmergence des services de cloud computing

bouleverse une nouvelle fois lconomie de
linformatique. Avec le cloud, il est possible de standardiser et de regrouper des ressources informatiques,
puis dautomatiser de nombreuses tches de maintenance, ralises manuellement aujourdhui. Les
architectures de type cloud savent faire face des charges fluctuantes, et permettent laccs en libre-service
et la facturation en fonction de lutilisation.
Avec le cloud, les entreprises placent leur infrastructure informatique de base dans de vastes centres de
donnes et profitent dimportantes conomies dchelle dans trois domaines :
conomies dchelle ct fournisseur. Les centres de donnes de grande envergure diminuent les
cots par serveur.
Groupement ct demandeur. En regroupant les demandes de puissance informatique, il est possible
de lisser globalement les variations et, par consquent, doptimiser les taux dutilisation des serveurs.
Efficacit de la mutualisation (locataires multiples). En cas dadoption dun modle mutualis, plus le
nombre de locataires (entreprises clientes ou utilisateurs, par exemple) est grand, plus les cots
dadministration des applications et de serveur diminuent par locataire.

Source : Dataquest Insight : Many Midsize Businesses Looking Toward 100% Server Virtualization . Gartner, 8 mai 2009.

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2.1 conomies dchelle ct fournisseur

Le cloud computing reprend son compte les
aspects financiers les plus intressants des
mainframes et de larchitecture client/serveur.
Lre des mainframes se caractrisait par de
considrables conomies dchelle du fait du
cot dentre lev des mainframes et de la
difficult embaucher du personnel qualifi
pour grer les systmes. Alors que la
puissance de calcul (mesure en MIPS - million
dinstructions par seconde) augmentait, le cot
dclinait rapidement dans un premier temps
(figure 4). Mais, seuls les services
informatiques de grande envergure disposaient
des ressources ncessaires et enregistraient
Figure 4 : conomies dchelle.
une demande suffisante pour justifier un tel
Source : Microsoft.
investissement. Compte tenu du cot lev, les
entreprises faisaient passer la consommation
des ressources matrielles avant la ractivit des utilisateurs. Les requtes des utilisateurs taient mises en
file dattente et le traitement nintervenait que lorsque les ressources ncessaires taient disponibles.
Avec larrive des mini-ordinateurs et, plus tard, de la technologie client/serveur, il a t possible de rduire
le montant initial de lachat, et dexploiter et grer les ressources beaucoup plus facilement. Cette modularit
a fait considrablement baisser le ticket dentre aux services informatiques, do une augmentation radicale
de lagilit des utilisateurs. En revanche, nous assistions un cruel dilemme en termes dutilisation, menant
la situation suivante : les centres de donnes stendaient de manire tentaculaire avec des serveurs
achets mesure des besoins, mais ntaient utiliss qu hauteur de 5 10 % de leur capacit4.
Le cloud computing nest en aucun cas un retour lre des mainframes, comme certains le laissent
entendre. Bien au contraire, il offre aux utilisateurs des conomies dchelle et une efficacit dpassant de
loin celles des mainframes. La modularit et lagilit sont galement bien suprieures ce quoffrait la
technologie client/serveur. Fini les compromis !
Les conomies dchelle dcoulent des domaines suivants :
Cot de lnergie. Les besoins en nergie ne cessant daugmenter, la facture dlectricit est devenue le
principal composant du cot total de possession (TCO).5 Elle en reprsente aujourdhui 15 20 %.
Lindicateur defficacit nergtique (PUE - Power Usage Effectiveness)6 tend baisser davantage dans
les grands sites que dans les petits. Les oprateurs de petits centres de donnes doivent payer
llectricit au tarif local en vigueur, alors que les gros fournisseurs paient moins en implantant leurs
centres de donnes dans des lieux o lapprovisionnement en lectricit est moins coteux et en signant
des contrats dachat en gros.7 De plus, ltude montre quun oprateur qui gre plusieurs centres de
donnes peut bnficier de taux diffrents en fonction de la position gographique de chaque centre, ce
qui allge encore les dpenses nergtiques.

Source : The Economics of Virtualization : Moving Toward an Application-Based Cost Model. IDC. Novembre 2009.
Hors main-duvre. Les diffrentes tudes suggrent que, en cas de faible efficacit des centres de donnes, lnergie dpense en
trois ans pour lalimentation, la climatisation, lclairage (infrastructure comprise) dpasse de loin les sommes dpenses en trois ans
pour le matriel serveur.
6
Lindice PUE (Power Utilization Effectiveness) est calcul en divisant la dpense nergtique totale du centre de donnes par celle
des serveurs quil hberge. Il mesure laptitude du centre de donnes transformer llectricit en puissance de calcul. La meilleure
valeur thorique est de 1.0. Plus cette valeur augmente, plus la situation empire.
7
Source : U.S. Energy Information Administration (juillet 2010) et Microsoft. Le taux commercial moyen aux tats-Unis est de 10,15
cents par kilowatt heure. Dans certaines localits, le prix du kilowatt heure peut descendre jusqu 2,2 cents.
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Cots de personnel de linfrastructure. Le cloud computing rduit considrablement les cots de
personnel tous les niveaux en automatisant la plupart des tches dadministration rptitives. Toutefois,
les grands sites y parviennent mieux que les petits. Dans une entreprise traditionnelle, un seul
administrateur peut soccuper denviron 140 serveurs.8 Dans un centre de donnes du cloud, le mme
administrateur a des milliers de serveurs sous sa responsabilit. Les informaticiens peuvent alors se
consacrer des activits plus forte valeur ajoute (cration dapplications ou ajouts de fonctionnalits,
par exemple) et rpondre aux requtes, toujours plus pressantes, des utilisateurs auxquelles le service
informatique a affaire.
Scurit et fiabilit. Bien que souvent cit comme frein potentiel ladoption des clouds publics, le
besoin accru de scurit et de fiabilit donne lieu des conomies dchelle. Pour atteindre des niveaux
honorables, il faut gnralement consentir de trs lourds investissements. Les principaux fournisseurs
commerciaux de cloud sont souvent mieux arms en la matire. Dots dune plus grande expertise quun
simple service informatique dentreprise, ils assurent une parfaite scurit et fiabilit des systmes du
cloud.
Remises quantitatives. Les oprateurs de grands centres de donnes bnficient souvent dimportantes
remises sur le matriel, de lordre de 30 %, par rapport aux acheteurs habituels. Cela est d la
standardisation dun nombre limit darchitectures matrielles et logicielles. lre des mainframes, il
ntait pas rare de voir coexister plus de 10 architectures diffrentes. Quant une topologie
client/serveur, elle pouvait regrouper prs dune douzaine de variantes UNIX, le systme dexploitation
Windows Server et x86, ainsi que quelques plateformes RISC. Dans un environnement aussi htrogne,
il tait difficile de compter sur des remises quantitatives importantes. Avec le cloud, lhomognit de
linfrastructure permet de raliser des conomies dchelle.
lavenir, beaucoup dautres
conomies dchelle seront
probablement envisageables,
mais nous manquons pour
linstant de visibilit long
terme. Les centres de donnes
nen sont qu leur dbut et nous
voyons aujourdhui sortir de terre
des btiments dune superficie
de plusieurs dizaines dhectares
(figure 5). Compte tenu de la
taille impressionnante de ces
mgacentres de donnes, la
R&D ne chmera pas pour
optimiser leur exploitation et de
les rendre encore plus attrayants
aux clients. Les oprateurs de
grands centres de donnes
profiteront bien plus de ces
avantages que les centres plus
petits implants lintrieur des
entreprises.

Figure 5 : Rcents projets dimplantation de mgacentres de donnes.

Sources : Communiqus de presse.

2.2 Regroupement de la demande

Le cot global de linformatique est dtermin non seulement par le cot de la capacit, mais aussi par le
degr dutilisation de cette capacit. Nous devons valuer limpact quaura lagrgation des demandes sur

Source : James Hamilton, Microsoft Research, 2006.

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les cots des ressources rellement utilises (processeur, rseau et stockage).9 Dans le centre de donnes
non virtualis, chaque application/charge de travail sexcute gnralement sur un serveur physique
particulier.10 Autrement dit, le nombre de serveurs augmente proportionnellement en fonction des charges
serveurs. Dans ce modle, les serveurs ont t finalement trs peu sollicits, aux alentours de 5 10 %.11
Avec la virtualisation, plusieurs applications peuvent sexcuter sur un seul serveur physique lintrieur
dune instance optimise du systme dexploitation. Il faut donc moins de serveurs physiques pour faire face
au mme nombre de charges, ce qui est un atout indniable. En quoi cela affecte-t-il les conomies
dchelle ? Si toutes les charges reposaient sur une utilisation constante, cela reviendrait une simple
rduction du nombre de serveurs physiques et ninfluerait en rien sur les conomies dchelle. Mais, dans la
ralit, les charges de travail varient normment au fil des heures. Elles peuvent exercer une forte
demande sur les ressources pendant une minute et ne pratiquement pas les solliciter la minute suivante.
Cest pourquoi il convient doptimiser lutilisation des ressources en agrgeant des demandes diverses et
varies.
Pour rdiger ce livre blanc, nous avons analys lorigine des fluctuations dutilisation, puis examin les
moyens de les viter afin de rduire les cots.
Cela nous a conduits identifier cinq sources de
variation :
1. Variation alatoire. Les habitudes daccs des
utilisateurs prsentent un caractre alatoire.
Les utilisateurs, par exemple, consultent leurs
courriers lectroniques aux moments qui leur
conviennent (figure 6). Pour respecter les
accords de niveau de service, il faut prvoir des
tampons de capacit susceptibles dintervenir si
jamais tout le monde entreprenait des tches
particulires en mme temps. Si les serveurs
sont organiss en groupes (pools), cette
variation peut tre attnue.
2. Variation horaire. Il existe des cycles dans le
comportement des individus. Les utilisateurs ont
tendance accder davantage aux services
grand public dans la soire et aux services
professionnels dans la journe. La capacit doit
tenir compte de ces pics journaliers sans tre,
pour autant, sous-utilise le reste du temps. Pour
remdier cette variation, il suffit dexcuter sur
les mmes serveurs la mme charge de travail
pour diffrents fuseaux horaires (figure 7), ou des
charges complmentaires tout au long de la
journe (accs aux services grand public et
dentreprise, par exemple).

Figure 6 : Variation alatoire (Exchange Server).

Source : Microsoft.

Figure 7 : Variation horaire dans le cas dun service de

recherche.
Source : Volume de recherche Bing sur une priode de
24 heures.

Dans ce document, nous parlons globalement dutilisation des ressources . Nous savons pertinemment quil existe dimportantes
diffrences entre les ressources. Les units de stockage, par exemple, connaissent peu de pics dutilisation en comparaison avec les
processeurs et les ressources E/S. Limpact dont nous parlons ici ne touchera que trs peu le stockage.
10
De toute vidence, plusieurs applications peuvent sexcuter sur un seul et mme serveur, mais ce nest pas pratique courante. Il est,
en effet, trs dlicat de faire passer une application active dun serveur un autre sans dplacer le systme dexploitation. Lexcution
simultane de plusieurs applications sur une mme instance de systme dexploitation risque de crer des goulets dtranglement
difficiles juguler sans interrompre le service et nuire la ractivit. La virtualisation permet de dplacer volont les applications et le
systme dexploitation.
11
Source : The Economics of Virtualization : Moving Toward an Application-Based Cost Model. IDC. Novembre 2009.

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3. Variation sectorielle. Certaines
fluctuations sont dues des diffrences
entre secteurs dactivit. Les magasins de
vente au dtail connaissent un pic
dactivit la priode des ftes alors que
les cabinets comptables sont fortement
sollicits avant le 15 avril (figure 8). Il
existe plusieurs types de variations
sectorielles. Certaines sont rcurrentes et
prvisibles (dclarations dimpt ou jeux
olympiques), dautres le sont moins
(vnements ou communiqus de presse).
Le rsultat est le mme : la capacit doit
pouvoir faire face aux pointes en se
mnageant mme une marge derreur.
Une large diversit entre de nombreux
secteurs dactivit diffrents permet de
rduire cette source de fluctuation.
4. Variation matrielle. Les ressources de
calcul, de stockage et dentre/sortie (E/S)
font gnralement lobjet dachats groups :
un serveur affiche une certaine puissance de
calcul (processeur), une certaine capacit de
stockage et un certain nombre dE/S (rseau
ou accs disque, par exemple). Certaines
charges comme la recherche exercent une
forte pression sur le processeur, mais peu
sur le stockage ou les E/S. Pour la
messagerie, cest exactement linverse
(figure 9). Sil est possible dajuster la
capacit en achetant des serveurs optimiss
pour la puissance de calcul ou le stockage,
cela ne rsout pas vritablement le problme
puisque la flexibilit et les finances en
souffriront. Cette variation conduira une
sous-utilisation des ressources moins de
regrouper des charges dont les profils en
utilisation de ressources sont
complmentaires.
5. Variation prvisionnelle. Il est souvent
difficile danticiper les besoins pour la
puissance de calcul, et fastidieux dajouter de
la puissance supplmentaire. Ces deux
points noirs constituent une autre source de
sous-utilisation (figure 10). Pour les startups,
ce phnomne est souvent appel leffet
TechCrunch. Les entreprises et les PME
doivent toutes deux obtenir lapprobation de
leurs investissements informatiques bien
avant de savoir quelle sera la demande
relle. Les grands groupes privs
nchappent pas la rgle puisquils doivent
prvoir leurs achats six douze mois

Figure 8 : Variation sectorielle.

Source : Alexa Internet.

Figure 9 : Variation matrielle (exemple).

Source : Microsoft.

Figure 10 : Variation prvisionnelle.

Source : Microsoft.

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lavance (figure 10). En rpartissant les charges sur plusieurs clients, les fournisseurs de cloud rduisent
ce degr de variation dans la mesure o une demande plus forte que prvue pour certaines charges vient
compenser une demande moins forte que prvue pour dautres.
Le cloud prsente un avantage conomique indniable : il offre la possibilit daplanir les variations
dcoulant de ces facteurs pour mieux quilibrer lutilisation des ressources. En regroupant les ressources, la
variation sattnue et les modles dutilisation sont lisss. Plus le pool de ressources est important, plus il est
facile dagrger les demandes, plus le taux dutilisation est lev et plus le service informatique est en
mesure de rpondre, moindre cot, la demande des utilisateurs.
Nous avons modlis limpact thorique de la
variation alatoire de la demande sur les
taux dutilisation des serveurs en augmentant
le nombre de serveurs.12 La figure 11 montre
quun groupe thorique de 1 000 serveurs
prsenterait un taux dutilisation de prs de
90 % sans violer le SLA. Cela nest vrai que
dans la situation hypothtique o le caractre
alatoire est la seule source de variation et
o les charges de travail peuvent passer
instantanment dun serveur physique un
autre sans interruption. Plus la dure de
fonctionnement dfinie dans un SLA (accord
de niveau de service) est leve, plus il est
facile de lassurer mesure que lchelle
augmente.
Les clouds pourront rduire les variations
Figure 11 : Lissage dune variation alatoire.
horaires dans la mesure o les zones
Source : Microsoft.
gographiques et les types de charge sont
plus ou moins confondus. Dans une organisation moyenne, le pic dutilisation informatique peut tre deux
fois suprieur la moyenne journalire. Mme dans les grandes entreprises internationales, la majorit des
employs et des utilisateurs vit sous le mme fuseau horaire, ce qui cre des cycles journaliers quasisynchrones. Par ailleurs, les organisations nont gnralement pas de schmas de charge capables de se
compenser. Par exemple, les activits lies la messagerie, au rseau et au traitement des transactions qui
ont lieu pendant les heures ouvres ne sont pas remplaces par un flux de travail aussi actif au milieu de la
nuit. Le regroupement des entreprises et des charges permet daplanir ces pics et ces creux.
La variation sectorielle donne galement naissance des pics et des creux au sein de chaque
entreprise. Les systmes du magasin de vente au dtail, par exemple, tourneront quasiment tous plein
rgime pendant la priode des ftes (serveurs Web, traitement des transactions, traitement des paiements,
bases de donnes).13 La figure 12 explique cette variation sectorielle pour diffrentes industries et montre
des pics de 1,5 10 fois suprieurs la moyenne.

12

Pour calculer les conomies dchelle dcoulant de la dissipation dune variation alatoire, nous avons cr un modle Monte Carlo.
Nous avons ainsi simul des centres de donnes de tailles diffrentes traitant plusieurs charges alatoires. Pour chaque simulation, les
charges de travail (conues de faon se rapprocher de schmas dutilisation Web hypothtiques) ont t ajoutes successivement
jusqu ce que la disponibilit escompte des ressources serveurs passe au-dessous dun temps de fonctionnement donn de 99,9 %
ou 99,99 %. Le nombre maximal de charges dtermine le taux dutilisation maximal auquel les serveurs du centre de donnes peuvent
fonctionner sans nuire aux performances.
13
Lidal serait danalyser lhistorique de lutilisation des serveurs dun grand nombre de clients pour approfondir ces modles. Ces
donnes sont toutefois difficiles runir et souvent peu exploitables. Nous nous sommes, par consquent, servi du trafic Web pour
mesurer la variation sectorielle.

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Les services Microsoft comme Windows Live Hotmail et

Bing tirent parti de la diversification des ressources.
Pour optimiser les charges, ils mettent diffrents sousservices en corrlation avec diffrents profils de
ressources (processeur ou stockage, par exemple). Il est
difficile de quantifier ces avantages, cest pourquoi nous
navons pas retenu la variation matrielle dans notre
modle.
La variation prvisionnelle peut, dans une certaine
mesure, tre limite par la standardisation matrielle et
lachat en flux tendu. Daprs notre modlisation, le
Figure 12 : Fluctuation sectorielle.
manque de visibilit sur la croissance des entreprises
Source : Microsoft, Alexa Internet, Inc.
dotes de 1 000 serveurs entrane un surdimensionnement
de 30 40 % des serveurs par rapport un service de
cloud public. Pour les entreprises plus petites (startups Internet, par exemple), limpact est bien plus grand.
Jusqu prsent, nous sommes implicitement partis du principe que le degr de variation restera le mme
lors de la transition vers le cloud. En ralit, il est fort probable quil augmente et quil fasse, par contrecoup,
raliser dautres conomies dchelle. Il y a deux raisons cela :
Attente de performance plus leve. Aujourdhui, les utilisateurs se sont habitus aux contraintes de
ressources et ont appris vivre avec. Prenons un exemple. Les utilisateurs planifient lexcution de
calculs complexes la nuit, vitent les itrations multiples de modles ou renoncent une optimisation
fastidieuse et coteuse de leur chane logistique. Le modle commercial du cloud permet un utilisateur
de payer la mme chose, quun seul systme travaille pendant 1 000 heures ou que 1 000 systmes
travaillent pendant 1 heure. Aujourdhui, lutilisateur attendrait probablement 1 000 heures ou
abandonnerait le projet. Avec le cloud, il peut faire tourner 1 000 systmes sans cot supplmentaire, et
donc acclrer le processus. Limpact sur la variation sera considrable. Pixar Animation Studios, par
exemple, excutent tous les processus de rendu de leurs animations numriques sous Windows Azure.
Aujourdhui, il faut environ 8 heures pour rendre chacune des images de leur film sur un seul processeur,
autrement dit 272 ans au total pour lensemble du film. Comme ils le disent eux-mmes, Nous navons
pas cette patience . Avec Azure, ils mnent lopration leur rythme. Rsultat : Azure connat
dnormes pointes dactivit du fait de Pixar puisque les rendus sont crs la demande.
Les traitements par lots se font en temps rel. Bien des traitements, comme la disponibilit des stocks
des distributeurs en ligne, qui avaient lieu par lots, se feront dsormais en temps rel. Ainsi, les
traitements plusieurs phases qui se droulaient jadis squentiellement pourront dsormais sexcuter
simultanment. Par exemple, un fabricant peut, tout en mme temps, interroger ses stocks, vrifier son
carnet de commandes et commander de nouveaux articles ou matriaux. Cela amplifiera invitablement
la variation de la consommation.
Notons que mme les clouds publics, aussi grands
soient-ils, ne pourront pas carter toutes les
variations. La variation des marchs restera
probablement la mme. Pour lisser davantage la
demande, il convient de mettre en place une
tarification sophistique. Comme pour llectricit,
par exemple, (figure 13), pourquoi ne pas inviter les
clients dplacer leur demande des priodes
pleines vers les priodes creuses ? En outre, un tarif
plus attractif les inciterait consommer davantage
du fait de llasticit du prix de la demande. La
gestion de la demande augmentera notablement les
avantages financiers du cloud.

Figure 13 : Tarification variable de llectricit.

Source : Ameren Illinois Utilities.

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2.3 Efficacit de la mutualisation
Les conomies dchelle dcrites au pralable pour lapprovisionnement et la demande peuvent tre
ralises indpendamment de larchitecture applicative, quil sagisse daugmentation ou de diminution de
charge classique, dun seul locataire ou de mutualisation. Une autre source importante dconomies
dchelle ne peut tre matrise quen cas de mutualisation des applications. Autrement dit, il nest plus
question dexcuter une instance dapplication pour chaque client, comme en cas dexcution sur site ou
dhbergement dapplications (instances ddies de Microsoft Office 365, par exemple). En cas de
mutualisation des applications, plusieurs clients utilisent simultanment une seule instance de lapplication
(cas du partage dOffice 365). Cette nouvelle approche saccompagne de deux atouts financiers importants :
Cot fixe dadministration des
applications amorti sur un grand
nombre de clients. Dans une instance
mono-licence, chaque client doit prvoir
son propre budget pour ladministration
des applications (autrement dit, pour le
personnel charg de ladministration des
mises jour et mises niveau, ainsi que
de la rsolution des incidents). Nous
avons tudi les donnes des clients
ainsi que les offres Office 365-D et
Office 365-S pour valuer limpact. Dans
les instances ddies, les mmes
activits (application de correctifs, par
exemple) sont effectues plusieurs fois une fois par instance. Dans une instance
Figure 14 : Frais gnraux dexploitation.
mutualise, comme Office 365-S, ce cot
Source : Microsoft.
est partag entre de nombreux clients, ce
qui ramne les cots dadministration des applications par client quasiment rien. Cest l une conomie
non ngligeable sur le cot total, surtout en prsence dapplications complexes.
Cot fixe dexploitation des serveurs amorti sur un grand nombre de clients. Pour chaque instance
dapplication, il y une certaine partie de frais fixes pour les serveurs. La figure 14 prsente lexemple du
service informatique de Microsoft. La variation au sein dune journe napparat pas frappante (16 %
dcart entre les priodes pleines et creuses) par rapport la variation relle des accs utilisateurs. Cela
est d aux cots des applications et de lexcution qui restent constants tout au long de la journe. En
passant la mutualisation avec une seule instance, ces frais gnraux peuvent tre amortis entre la
totalit des clients. Nous avons analys les donnes dOffice 365-D, dOffice 365-S et de Microsoft
Live@edu pour valuer ces frais fixes. Jusqu prsent, il sest avr difficile, techniquement parlant,
disoler ce phnomne des autres variations des donnes (nombre dutilisateurs et utilisation du serveur)
et des diffrences architecturales des applications. Par consquent, nous nen tirons aucun bnfice
dans notre modle.
Les applications peuvent tre entirement mutualises en tant crites dans ce but ds le dpart ou le
devenir partiellement en exploitant les services partags par le biais de la plateforme cloud. Plus les clients
auront recours aux services partags, plus ils bnficieront des conomies dchelle dues la mutualisation
des applications.

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2.4 Impact global

Pour raliser dimportantes conomies
dchelle, il convient de jouer sur les
diffrents tableaux : capacit des serveurs
(amortissement des cots sur davantage de
serveurs), agrgation des charges de travail
(rduction de la variation) et mutualisation
des applications (amortissement des cots
sur plusieurs clients). Pour bien estimer
lordre de grandeur, nous avons construit un
modle dvaluation des cots qui suit leur
volution sur le long terme.
La figure 15 prsente les rsultats pour une
charge sollicitant 10 % dun serveur
traditionnel. Le modle montre quun centre
de donnes compos de 100 000 serveurs
affiche une baisse de 80 % du cot total de
possession (TCO) par rapport un centre
de donnes de 1 000 serveurs.

Figure 15 : conomies dchelle dans le cloud.

Source : Microsoft.

Une question se pose maintenant : quel sera limpact des aspects conomiques du cloud dont nous venons
de parler sur le budget informatique ? Du ct des donnes clients, nous savons peu prs comment se
rpartissent les cots dinfrastructure, les cots dadministration et de maintenance des applications et les
cots de dveloppement de nouvelles applications (figure 16). Le cloud exerce une influence dans ces trois
domaines. Les conomies ralises ct fournisseur et ct demandeur se rpercutent essentiellement sur
la partie infrastructure, qui reprsente plus de la moiti des dpenses. Les cots de maintenance des
applications couvrent la gestion des mises jour
et des correctifs, le support des utilisateurs et le
versement des frais de licences aux fournisseurs.
Ils entrent pour environ un tiers dans les
dpenses totales et peuvent tre rduits via la
mutualisation.
Le dveloppement des nouvelles applications ne
constitue que le dixime des dpenses14, mme
sil a pour rle de faire avancer linnovation. En
principe, les dirigeants informatiques sont prts
investir dans ce crneau. Les avantages
financiers apports par le cloud le leur
permettront en librant une partie du budget.
Nous aborderons ce point plus en dtail dans le
prochain paragraphe, ainsi que dans la troisime
section.

Figure 16 : Ventilation des dpenses informatiques.

Source : Microsoft.

14

Les cots de dveloppement de nouvelles applications ne comprennent que le cot de conception et dcriture de lapplication. En
est compltement exclu le cot de lhbergement sur une nouvelle infrastructure. Le cumul de ces cots donne la rpartition 80 % /
20 % habituelle.

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2.5 Matrise des aspects conomiques du cloud

Avec la technologie daujourdhui, il nest pas aussi vident que cela de tirer pleinement parti de ces
avantages. Si, aux premiers temps de lautomobile, les ingnieurs ont d revenir sur la conception des
vhicules, les dveloppeurs doivent aujourdhui repenser la conception des applications. Les dveloppeurs,
voire les services informatiques plus sophistiqus, ont souvent des difficults mettre en place, eux seuls,
la mutualisation et lagrgation de la demande. Sils sy prennent maI, ils risquent de voir les cots de
dveloppement des applications augmenter (annihilant ainsi la part de budget libre cet effet) ou de ne
profiter que dune infime partie des conomies dcrites prcdemment. Lapproche adopter varie selon
que les applications sont des progiciels prts lemploi (packags) ou des solutions
innovantes/personnalises.
Applications prtes lemploi :
Si la virtualisation des applications
et leur migration sur les systmes
virtuels des clouds (Exchange
virtualis, par exemple) gnrent
quelques conomies, cette
solution est loin dtre idale et ne
porte pas tous les fruits
escompts. Il y a deux raisons
cela. Premirement, les
applications conues pour
sexcuter sur un seul serveur
seront difficiles faire voluer
sans programmation
Figure 17 : Avantages du cloud.
supplmentaire. Il faudra
Source : Microsoft.
notamment prvoir lquilibre de
charge, le basculement
automatique, la redondance et ladministration des ressources actives. Elles permettront difficilement
dagrger la demande et doptimiser le taux dutilisation des serveurs. Deuximement, les progiciels
traditionnels ne sont pas crits en vue de la mutualisation et le fait de les hberger dans le cloud ne change
rien cela. En cas de progiciels, la meilleure faon de profiter des avantages du cloud est dopter pour des
offres de SaaS (Logiciels + Services) comme Office 365, compatible avec une monte en charge et une
mutualisation.
Solutions innovantes et personnalises : La mise en place dune structure dIaaS (Infrastructure-as-aService) permet de profiter de certains avantages financiers pour les applications existantes. Toutefois, la
solution sapparente un peu une voiture sans cheval , comme prsent dans lintroduction de ce
document, en ce sens que la plateforme et les outils nont pas t conus pour le cloud. Tout le potentiel du
cloud computing ne peut se dgager qu condition dinvestir dans une administration intelligente des
ressources. Le gestionnaire des ressources doit comprendre ltat des ressources (rseau, stockage et
puissance de calcul) et suivre lactivit des applications en cours dexcution. Par consquent, lors de
lcriture de nouvelles applications, mieux vaut privilgier le mode PaaS (Platform-as-a-Service) pour tirer le
maximum du cloud. Une solution de PaaS propose des services partags, une administration sophistique
et des fonctions dautomatisation. Les dveloppeurs ont alors tout loisir de se consacrer la logique de
lapplication sans se proccuper de sa future volution.
Pour illustrer notre propos, prenons lexemple dune startup nomme Animoto qui a mis en place une
solution dIaaS (Infrastructure-as-a-Service) pour faciliter la monte en charge. En trois jours, elle a dop sa
capacit en ajoutant 3 500 serveurs pour desservir plus de 750 000 nouveaux utilisateurs. En examinant par
la suite lapplication, lquipe dAnimoto dcouvrait pourtant quun fort pourcentage des ressources quelle
payait ntait pas utilis, souvent plus de 50 %, mme dans un cloud suppos lastique. Ils ont repens leur
application et ont fini par abaisser les cots dexploitation de 20 %. Animoto est certes un tmoignage de

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russite, mais ce nest quen investissant dans une administration intelligente des ressources quelle a pu
dgager tout le potentiel du cloud. Une solution de PaaS (Platform-as-a-Service) aurait apport ces
avantages directement sans autre tentative damlioration.

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3. IMPLICATIONS
Dans cette section, nous aborderons lincidence des aspects conomiques du cloud voqus plus haut.
Nous exainerons la capacit des clouds privs surmonter certaines barrires ladoption du cloud, et
comparerons les cots des clouds publics et privs.
3.1 Possibilits et obstacles
Les facteurs conomiques dcrits dans la
section prcdente influeront considrablement
sur linformatique. Pour de nombreux
responsables informatiques, le problme rside
aujourdhui dans le fait que 80 % du budget est
consacr la maintenance de linfrastructure et
des services existants. Il ne reste donc que
peu de ressources pour linnovation ou les
requtes des utilisateurs. Le cloud computing
permet de librer un grand nombre de
ressources et de les affecter linnovation. Les
demandes de technologies gnralistes telles
que linformatique ont toujours connu une forte
lasticit de prix (figure 18). Cest ainsi que de
nombreux projets informatiques, aux cots
autrefois prohibitifs, deviennent viables du fait
des conomies du cloud. Cependant, la baisse
du cot total de possession nest que lun des
leviers favorisant linnovation informatique :

Figure 18 : lasticit du prix du stockage.

Source : Coughlin Associates.

1. Cette lasticit change la donne. Comme nous lavons vu prcdemment, il revient quasiment au
mme, dans le cloud, de louer un systme pendant 1 000 heures que de louer 1 000 systmes pendant
une heure. Les utilisateurs et les agences ralisent ainsi rapidement des tches complexes, jusque-l
inaccessibles pour des raisons de cot ou de temps. Le fait de pouvoir augmenter ou rduire
instantanment la consommation des ressources donne lieu une nouvelle classe dexprimentation et
desprit dentreprise.
2. Llimination des dpenses dinvestissement rduit notablement la prise de risque et se traduira trs
certainement par une hausse des exprimentations. Sensuivra une baisse des cots lis au dmarrage
dune opration, ou aux pannes et arrts intempestifs. Lorsquune application na plus besoin de
certaines ressources, celles-ci seront simplement retires sans frais ni perte.
3. Libre-service. En activant les serveurs via un simple portail Web, plutt que par une chane complexe
dapprovisionnement et dapprobations, il est possible de rduire les frictions dans le modle de
consommation et dacclrer la mise en place et lintgration de nouveaux services. Un tel systme
permet par ailleurs de raliser les projets plus vite et moindre risque, tout en diminuant la charge
administrative.
4. Simplification. La complexit constitue depuis longtemps lun des principaux freins linnovation
informatique. Du point de vue de lutilisateur, le modle SaaS (logiciels sous forme de services) engendre
lapparition de nouveaux logiciels conviviaux. Pour les dveloppeurs, les solutions de PaaS (Platform-asa-Service) simplifient grandement la cration de nouvelles applications, de mme que les voitures ont
modernis les transports.
Ces facteurs contribuent accrotre considrablement la valeur ajoute par loutil informatique. Le
phnomne dlasticit permet, par exemple, des applications de tarification en temps rel, de traitement
dvnements complexes, doptimisation de la logistique ou de simulation Monte Carlo, dont les charges de

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travail exercent une demande quasi-infinie sur les ressources informatiques. Il est ainsi possible damliorer
lexprience et deffectuer des analyses dcisionnelles ou des calculs intensifs grande chelle.
De nombreuses tudes font nanmoins
ressortir une apprhension certaine vis-vis du cloud computing. Comme le
montre la figure 19, cette apprhension
porte notamment sur la scurit, la
confidentialit, la maturit et la
conformit. De nombreux directeurs
informatiques sinquitent galement de
la compatibilit des quipements
existants : il nest pas toujours simple de
dplacer des applications dans le cloud.
Scurit et confidentialit. Les
directeurs informatiques doivent tre
en mesure de rendre compte de la
scurit et de la confidentialit des
Figure 19 : Craintes vis--vis du cloud public.
donnes la direction gnrale. Les
Source : Sondage Gartner auprs des directeurs informatiques.
donnes et processus importants
financirement et stratgiquement sont souvent protgs par des exigences de scurit complexes. Les
anciens systmes ont gnralement t personnaliss pour respecter ces objectifs, et le passage une
architecture de cloud peut savrer dlicat. De plus, la connaissance des mcanismes de scurit
standards du cloud est encore limite, et les directeurs informatiques se sentent toujours plus laise
avec les systmes actuels.
Maturit et performance. Le cloud exige des directeurs informatiques quils comptent sur dautres
personnes pour la fourniture de services fiables et hautement disponibles. la diffrence des pannes sur
site, les interruptions dans le cloud ne passent pas inaperues et risquent daccrotre les craintes.
Conformit et souverainet des donnes. Les entreprises font lobjet daudits et de divers contrles,
la fois internes et externes (fisc, AMF, par exemple). Dans de nombreux pays, elles sont soumises des
obligations en matire de souverainet des donnes, qui limitent srieusement les possibilits
dhbergement des services de donnes. Les directeurs informatiques souhaitent identifier les clouds
compatibles avec ces systmes et les mesures prendre pour quils le soient.
Tandis que la majeure partie de ces questions trouvera aujourdhui une rponse dans le cloud, certaines
subsistent et incitent les responsables informatiques envisager les clouds privs pour bnficier des
avantages du cloud et rsoudre ces problmes. Examinons ce concept plus en dtail et valuons le pour et
le contre.
3.3 Clouds privs
Microsoft fait la diffrence entre clouds privs et publics, selon que les ressources informatiques sont
partages par plusieurs entreprises (cloud public) ou ddies une seule et mme entreprise (cloud priv).
Cette distinction est illustre la figure 20. Compars aux centres de donnes virtualiss traditionnels, les
clouds privs et publics bnficient dune administration automatise (suppression des tches rptitives) et
dun matriel homogne (rduction des cots et plus grande souplesse). Du fait du partage grande chelle
caractristique des clouds publics, lune des principales diffrences entre clouds publics et privs rside
dans lchelle et la porte de la centralisation des demandes.

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Les centres de donnes virtualiss traditionnels permettent gnralement la mise en commun des
ressources lintrieur de
limites organisationnelles.
Autrement dit, le service
informatique dune entreprise
virtualise ses charges de
travail tandis que les autres
services en font, ou non,
autant. Cela permet dviter
certaines variations alatoires,
horaires (notamment si
lentreprise possde des
bureaux dans le monde entier)
ou lies la charge de travail.
Mais la taille du pool et la
difficult dplacer les
charges dun systme virtuel
un autre (difficult exacerbe
par le manque dhomognit
Figure 20 : Comparaison entre virtualisation, cloud priv et cloud public.
des configurations matrielles)
Source : Microsoft. Les coches en gris indiquent une caractristique
empchent de profiter
facultative.
pleinement des avantages.
Cest l lune des raisons pour lesquelles mme les centres de donnes virtualiss connaissent une
sous-utilisation. Le modle dapplication ne subit aucun changement, de sorte que la cration
dapplications nest pas simplifie.
Les clouds privs vont au-del de la virtualisation. Les ressources sont dsormais mises en commun au
niveau de lentreprise, et non plus par entit organisationnelle individuelle.15 Par ailleurs, les charges
sont facilement dplaces dun serveur physique lautre, do une efficacit et une disponibilit
optimales. Cela rduit encore limpact des variations alatoires, horaires ou lies la charge de travail.
De plus, les nouveaux modles dapplication optimiss pour le cloud (PaaS comme Azure) rendent le
dveloppement dapplications plus efficace et diminuent les cots dexploitation courants.
Les clouds publics prsentent les mmes lments darchitecture que les clouds privs, mais sont
mieux mme de prendre en charge les diffrentes sources de variation. Ils constituent en outre le
meilleur moyen de dissiper les variations sectorielles, de tenir compte de lincidence gographique des
variations horaires, ou encore de mettre en uvre les avantages de la mutualisation.
Les clouds privs rpondent certaines des proccupations mentionnes plus haut. Dans la mesure o ils
possdent un matriel ddi, ils trouvent plus facilement place lintrieur du pare-feu de lentreprise et
rduisent les craintes lies la scurit et la confidentialit. En intgrant un cloud priv sur site, il peut
tre plus facile de remdier aux problmes de rglementation, de conformit et de souverainet touchant
les services qui traversent les frontires juridictionnelles. Lorsque ces proccupations psent lourdement
dans la dcision dun directeur informatique, linvestissement dans un cloud priv peut constituer la solution
optimale.
Les clouds privs ne se diffrencient quasiment pas des clouds publics en matire de maturit et de
performance. Les deux technologies sont dveloppes en parallle et arriveront donc ensemble maturit.

15

Lagrgation des diffrentes entits organisationnelles devient possible via deux technologies cls. Dune part, la migration
dynamique permet de dplacer les systmes virtuels sans interruption de service, do une optimisation plus dynamique. Dautre part, la
mise en service et la facturation peuvent se faire en libre-service.

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De nombreux niveaux de performance sont proposs par les clouds privs et publics, ce qui exclut tout
avantage de lun par rapport lautre.16
Si les clouds privs permettent de lever certaines inquitudes, voyons dans le prochain paragraphe sils
permettent de raliser les conomies dcrites au pralable.
3.4 Compromis financier
Lanalyse prcdente dmontre
clairement que dun point de vue
conceptuel, le cloud public est mieux
mme dexploiter les avantages de la
diversification. Il convient cependant
dexaminer dans quelle mesure. La
figure 21 montre que le cloud public
permet de remdier toutes les
sources de variation, tandis que le cloud
priv nen traite que quelques-unes.

Figure 21 : Avantages de la diversification.

Source : Microsoft.

Par exemple, la question des variations sectorielles ne peut pas trouver de rponse dans un cloud priv. De
mme, les variations prvisionnelles dues la croissance ne peuvent tre rsolues que partiellement dans
une organisation qui centralise
lensemble de ses ressources
internes dans un cloud priv. Aprs
modlisation de ces facteurs, nous
obtenons les rsultats prsents la
figure 22.
La courbe infrieure correspond au
cot dun cloud public (elle est
identique la courbe de la figure 15).
La courbe suprieure reprsente le
cot dun cloud priv. La premire est
plus basse tous les niveaux en
raison du fort impact de lagrgation
de la demande et de leffet de la
mutualisation. Les clouds publics de
porte internationale ont de fortes
chances de stendre et de compter
jusqu 100 000 serveurs, tandis que
la taille du cloud priv dune
entreprise dpendra de sa demande
et de son budget informatique.

Figure 22 : Avantage financier du cloud public.

Source : Microsoft.

La figure 22 montre galement que pour les entreprises possdant une trs faible base de serveurs installs
(<100), les clouds privs reviennent nettement plus cher quun cloud public. Ces entreprises ou services de
petite taille nont dautre solution que dopter pour le cloud public si elles veulent exploiter les avantages du
cloud computing. Pour les grandes entreprises dotes dune base installe denviron 1 000 serveurs, le
cloud priv est envisageable mais son cot est environ dix fois suprieur celui du cloud public pour une
mme unit de service. Cela est d leffet conjugu de lchelle, de la diversification de la demande et de

16

Les clouds privs permettent nanmoins un degr de personnalisation plus lev que les clouds publics, do des gains de
performances lors de certaines oprations de calcul. La personnalisation exige toutefois une forte implication, la fois humaine et
financire, du service Recherche et Dveloppement, ce qui rend difficile toute comparaison prix/performance.

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la mutualisation.
Outre une augmentation du cot total de possession, les clouds privs demandent un cot de dploiement
initial - investissement qui doit tenir compte des pics de demande. Cela implique une budgtisation et un
engagement spars, et donc une augmentation du risque. Les clouds publics, en revanche, peuvent
gnralement tre mis en service uniquement sur la base dun paiement lutilisation.
3.5 Quel quilibre ? Mise en balance des avantages et des cots dun cloud priv
La figure 23 schmatise la
comparaison entre clouds
privs et clouds publics.
Laxe vertical mesure
lavantage financier du cloud
public. Nous avons vu
prcdemment que le cloud
public prsente des
avantages conomiques
inhrents, lis en partie la
taille du client. La position
verticale de la bulle dpend
par consquent de la taille de
la base de serveurs installs.
Laxe horizontal reprsente
la prfrence de lentreprise
pour le cloud priv. La taille
des cercles reflte la base
totale de serveurs installs
Figure 23 : Cot et avantages des clouds privs.
des entreprises de chaque
Source : Microsoft.
type. Le quart infrieur droit
du schma reprsente ainsi les situations o le cloud priv est le plus intressant (cot relativement faible et
prfrence leve).
Il va sans dire que la figure 23
est trs schmatise.
Linformatique nest jamais
monolithique dans ces
secteurs dactivit. Les
activits informatiques dune
entreprise sont segmentes
en fonction du type des
charges de travail, telles que
messagerie ou progiciel de
gestion intgr. Chacune de
ces charges prsente
diffrents niveaux de
sensibilit et dchelle.
Plusieurs tudes rvlent que
lattirance pour les solutions de
cloud public varie grandement
selon la charge de travail
(figure 24).

Figure 24 : Charges de travail prtes pour le cloud (2010).

Source : Enqute Microsoft posant la question suivante : Dans
les 12 24 prochains mois, indiquez si une offre dans le cloud
complterait loffre sur site ou la remplacerait entirement .

Le fait est que de nombreux

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portefeuilles dapplications ont t dvelopps au cours des 15 30 dernires annes et sont troitement
imbriqus. Cela est particulirement vrai pour les progiciels de gestion intgr (ERP) et les applications
personnalises connexes, dans les grandes entreprises disposant dimportants portefeuilles dapplications.
Les applications de gestion de la relation client ou de collaboration et les nouvelles applications
personnalises, plus isoles , sont plus faciles dployer dans le cloud. Certaines ont parfois besoin
dtre rintgres dans les applications sur sites existantes.
Avant de tirer des conclusions dfinitives, il convient dviter le syndrome de la voiture sans cheval et de
prendre en compte une volution possible le long des deux axes (aspects conomiques et prfrence pour
le cloud priv).
3.6 Transition vers le cloud sur le long terme
Comme nous en avons fait la
remarque dans lintroduction de ce
document, il est risqu de prendre
des dcisions dans les premires
phases dun changement majeur
sans avoir une vision claire de la
situation finale. Les responsables
informatiques doivent concevoir leur
architecture en fonction dune vision
long terme. Il nous faut par
consquent dterminer quel sera
limpact des diffrentes forces long
terme sur la position des bulles de la
figure 23.
Nous prvoyons deux mouvements
importants. Dabord, lavantage
conomique du cloud public
augmentera au fil du temps. Plus la
quantit de travail effectue dans le
Figure 25 : volution prvisionnelle des prfrences pour le cloud public et
priv.
cloud sera importante, plus les
Source : Microsoft.
conomies dchelle dcrites la
deuxime section seront relles, et
plus le surcot des clouds privs augmentera. Les clients seront plus nombreux profiter des conomies
mentionnes plus haut, en termes dapprovisionnement, de demande et de mutualisation. Comme lillustre la
figure 25, cela entrane un dplacement vers le haut le long de laxe vertical.
Dans le mme temps, nous assistons la chute de certains freins ladoption du cloud. Plusieurs
tudes informatiques rvlent quau fil du temps, les problmes de compatibilit, de scurit, de fiabilit et
de confidentialit seront rsolus. Ce sera galement le cas pour le cloud, ce qui se traduira par un
dplacement vers la gauche sur la figure 25. tudions plus en dtail les facteurs lorigine de ce dernier
dplacement.
volution de la scurit du cloud
Nous en sommes encore aux premiers stades de dveloppement des clouds publics. Les domaines
stratgiques que sont la scurit et la fiabilit ne peuvent donc que samliorer. Des tudes suggrent dj
que la messagerie dans le cloud est plus fiable que la plupart des systmes sur site. Dans une solution de
PaaS, lapplication automatique des correctifs et des mises jour dans les systmes du cloud renforce
notablement la scurit des donnes et des applications. En effet, la majorit des vulnrabilits tirent profit
des systmes prims. De nombreux experts de la scurit soutiennent quil ny a aucune raison de croire

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que les clouds publics sont moins scuriss. En ralit, ils ont de fortes chances de devenir plus srs que
les systmes sur site en raison de la surveillance particulire des fournisseurs dans ce domaine et du haut
niveau dexpertise quils dveloppent.
Vers une plus grande conformit des clouds
Les exigences de conformit peuvent maner dune entreprise, dun secteur dactivit ou dun gouvernement
(directive europenne sur la protection des donnes, par exemple). Elles sont parfois difficiles atteindre
dans le cloud en labsence de plateforme de dveloppement robuste adapte aux besoins de lentreprise.
mesure que les technologies du cloud volueront et que les exigences de conformit sadapteront ses
architectures, le cloud deviendra de plus en plus conforme ces exigences. Il deviendra ainsi accessible
un plus grand nombre dentreprises aux charges de travail diverses. Prenons le cas des signatures
lectroniques. Aux dbuts dInternet, elles taient rarement acceptes pour les contrats et les documents.
Mais, alors que les technologies dauthentification et de chiffrement se sont amliores et que les exigences
de conformit ont volu, elles sont tout naturellement devenues acceptables. Aujourdhui, la plupart des
contrats (y compris les contrats douverture de compte bancaire ou demprunt) acceptent les signatures
lectroniques.
Le vaste groupe dutilisateurs qui montrent une confiance croissante dans les clouds publics (PME et
consommateurs de solutions de SaaS) constituera un levier formidable dans ce domaine. Cette force
croissante continuera exiger des gouvernements quils sadaptent au passage vers le cloud en
modernisant la lgislation. Une telle rvolution de la rglementation ferait du cloud public une solution plus
viable pour les grandes entreprises. Cela entranerait un dplacement des segments dactivit sur laxe
horizontal, vers une prfrence pour les clouds publics.
Linformatique dcentralise restera majoritaire
De nombreuses transitions technologiques taient auparavant menes non pas par les directeurs
informatiques, mais par les divisions, les dcideurs de lentreprise, les dveloppeurs et les utilisateurs. Qui
plus est, elles allaient souvent lencontre des recommandations des directeurs informatiques. Par exemple,
les utilisateurs et les administrations ont t les premiers adopter les PC et les serveurs, avant que les
stratgies informatiques des grandes entreprises ne les incluent officiellement. Plus rcemment, le mme
phnomne sest produit avec les tlphones portables. Cest ladoption du public qui a pouss les
entreprises informatiques prendre en charge ces quipements. Nous observons un cas de figure
semblable avec le cloud. Les dveloppeurs et les diffrents services ont commenc recourir aux services
du cloud, souvent sans que le service informatique soit au courant (do le nom de clouds voyous ). De
nombreux utilisateurs professionnels ne veulent pas attendre que le service informatique leur fournisse un
cloud priv. Pour eux, efficacit et commodit priment sur les politiques.
Limpatience nest pas le seul facteur lorigine des clouds voyous . Des contraintes budgtaires sans
cesse croissantes conduisent galement les utilisateurs et les services adopter les solutions du cloud
public moins onreuses, quils ne pourraient se permettre via les canaux traditionnels. Par exemple, lorsque
Derek Gottfrid a voulu traiter les 4 To darchives du New York Times pour les hberger en ligne, il a fait
appel au cloud sans demander lavis du service informatique du Times.17 De la mme manire, du fait de
lincroyable transparence tarifaire quoffre le cloud, les directeurs gnraux et financiers feront pression sur
les directeurs informatiques pour les inciter passer dans le cloud public.
Les directeurs informatiques doivent admettre que ces comportements sont monnaie courante au dbut dun
changement majeur. Soit ils dveloppent et implmentent rapidement un cloud priv offrant les mmes
fonctionnalits, soit ils mettent en place des stratgies qui incorporent ces comportements dans les
habitudes informatiques

17

http://open.blogs.nytimes.com/211/07/01/self-service-prorated-super-computing-fun/

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volution rapide des perceptions
Ladoption massive du modle
SaaS par les grandes
entreprises tmoigne des
changements de perception
(figure 26). Elle indique que
mme les entreprises
exigeantes de grande taille
voluent. Il y a peine quelques
annes, trs peu de grandes
entreprises taient prtes faire
passer leur messagerie dans le
cloud, avec toutes les donnes
confidentielles quelle contenait.
Cest pourtant ce qui se passe
aujourdhui.
Plus les expriences positives
renforceront lintrt dans le
cloud, plus ce cycle vertueux
sintensifiera et favorisera une
acceptation plus gnralise du
concept de cloud computing.

Figure 26 : Adoption croissante des solutions de SaaS.

Source : Gartner.

En rsum, sil existe indniablement des obstacles ladoption du cloud aujourdhui, ils sont amens
tomber progressivement. De nouveaux freins cette adoption sont susceptibles de surgir, mais lavantage
conomique du cloud public progressera mesure que les fournisseurs de cloud computing dvoileront les
aspects conomiques avantageux analyss la section prcdente. Le penchant pour les clouds privs est
motiv principalement par les questions de scurit et de conformit concernant les charges de travail
actuelles. Or, la rentabilit et lagilit du cloud public donnera justement lieu de nouvelles charges.
Reprenons lanalogie de la voiture sans cheval . Si les automobiles ont connu un tel succs, ce nest pas
seulement parce quelles taient plus rapides et plus pratiques (et ventuellement plus abordables) que les
voitures cheval. Le systme de transport entier devait changer. Pour permettre cette transition, il a fallu
dvelopper un rseau routier, des coles de conduite, des cartes et une signalisation prcises, des rgles de
scurit et un rseau international de stations dessence. Chaque avance successive rvlait les points
forts de la voiture. Au final, lautomobile a chang jusquaux habitudes de vie des populations. Cest ainsi
que vers le milieu du XXe sicle, les banlieues ont fait leur apparition. Elles ont donn naissance une
nouvelle classe de travailleurs, qui effectuent des dplacements journaliers, et avec elle, une nouvelle
demande de voitures. Ce changement de comportement a engendr un tel enchanement de ractions
positives que lautomobile est inexorablement devenue une composante essentielle et irremplaable de la
vie moderne.
Nous pensons que le cloud connatra un essor similaire, et pas seulement en raison des aspects
conomiques, des dveloppements technologiques qualitatifs et de lvolution des perceptions. Il sera port
par une srie de rorientations de la part des informaticiens, organismes de rgulation, oprateurs
tlphoniques, diteurs de logiciels, intgrateurs de systmes et fournisseurs de plateformes cloud. La
valeur du cloud augmentera paralllement son adoption.

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4. LA TRANSITION VERS LE CLOUD

Nous ne sommes quau dbut de la transition vers le cloud, do une certaine confusion quant lorientation
de cette transformation progressive. Dans ce document, nous ne nous cantonnons pas aux technologies
actuelles. Nous examinons plus particulirement les facteurs conomiques sous-jacents du cloud pour
dfinir une destination : ce vers quoi ce bouleversement et cette innovation conduiront notre industrie. Notre
analyse fait ressortir une adoption du cloud long terme favorise par trois importantes conomies
dchelle : (1) les centres de donnes de plus grande envergure peuvent dployer des ressources de calcul
pour un cot plus faible que les plus petits centres de donnes ; (2) lagrgation de la demande optimise
lutilisation de ces ressources, notamment dans les clouds publics ; et (3) la mutualisation rduit les cots de
personnel lis la maintenance des applications pour les grands clouds publics. Enfin, le cloud fournit un
niveau sans prcdent dlasticit et dagilit qui feront natre de nouvelles solutions et applications.
Pour les entreprises de toutes tailles, le cloud reprsente une opportunit inoue. Il offre la possibilit de
sortir de la longue tradition des professionnels de linformatique qui consacrent 80 % de leur temps et de leur
budget maintenir les systmes en tat de marche, laissant peu de place linnovation. Les services de
cloud computing permettront aux divisions informatiques de privilgier linnovation et de laisser les
activits annexes aux mains de fournisseurs fiables et rentables. Grce ce nouveau modle, les
responsables informatiques seront mme de proposer de nouvelles solutions considres auparavant
comme trop coteuses ou trop complexes mettre en uvre. Cela est dautant plus vrai pour les
plateformes de cloud (PaaS), qui acclrent et simplifient considrablement la cration de nouvelles
applications tirant pleinement parti des avantages du cloud.
Cela ne se fera pas du jour au lendemain. Les responsables informatiques doivent dvelopper une nouvelle
vision de lavenir sur 5 10 ans et admettre quavec leur entreprise, ils jouent un rle majeur. Il leur faut
tracer une voie entre la situation actuelle et lavenir. La premire tape est essentielle. Elle consiste
segmenter le portefeuille dapplications
existantes (figure 27). Les avantages lis aux
facteurs conomiques et lagilit sont plus
importants pour certaines applications. Leur
migration doit donc avoir lieu en premier. Il
existe cependant bel et bien des obstacles
lheure actuelle. Sil apparat vident que
nombre dentre eux tomberont au fil du temps,
comme nous lavons soulign dans la section
prcdente, le cloud ne convient pas encore
certaines applications. La migration
dapplications troitement intgres
prsentant un schma dutilisation
relativement stable nest sans doute pas
justifie. De la mme manire que certaines
applications pour mainframes ne sont jamais
passes larchitecture client/serveur. Si les
nouvelles applications personnalises ne
posent pas le problme de lanciennet, leur
conception selon un modle robuste et
capable de monter en charge nest pas chose
Figure 27 : Segmentation du portefeuille informatique.
facile. Les plateformes optimises pour le
Source : Microsoft.
cloud (PaaS) simplifient considrablement
cette tche.
Cette transition est dlicate. Si le service informatique agit trop vite dans des domaines pour lesquels le
cloud nest pas prt, il prend le risque de compromettre la continuit mtier, la scurit et la conformit. Sil

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progresse trop lentement, en revanche, lentreprise sera dsavantage en termes de cot, dagilit ou de
valeur face des concurrents qui profitent pleinement des fonctionnalits du cloud. Une transition trop lente
fait galement courir le risque lentreprise de voir se dvelopper plusieurs solutions de cloud de manire
dsordonne (clouds voyous), auquel cas le directeur informatique perdrait le contrle de linfrastructure
informatique. En somme, les responsables informatiques qui mneront le train du cloud seront en mesure de
contrler et de faonner cette transition ; ceux qui prendront le train en marche perdront progressivement
tout contrle.
Pour diriger cette transition, les responsables informatiques doivent adopter une vision long terme de leur
architecture informatique. Certains y voient lmergence dun nouveau rle. Celui dun architecte des
services du cloud, charg didentifier les applications et services dplacer vers le cloud, ainsi que le
moment, en sappuyant sur un script commercial et une connaissance approfondie des possibilits offertes
par le cloud. Il convient avant tout de faire linventaire des ressources et des stratgies de lentreprise. Cela
implique une classification des applications et des donnes, visant dfinir les exigences leur appliquer en
termes de stratgie et de performance (par exemple, stratgie de conservation des donnes confidentielles
ou top secret). En fonction de cette classification, les responsables informatiques jugeront certaines activits
informatiques adaptes un cloud public et considreront que dautres mritent un investissement dans un
cloud priv. Cette approche permet de tirer pleinement parti des opportunits du cloud, tout en cherchant un
quilibre entre les critres conomiques dune part, et la scurit, la performance et le risque dautre part.
Pour y parvenir, les responsables informatiques ont besoin dun partenaire qui prenne position pour la vision
long terme du cloud et de ses opportunits, un partenaire qui accepte de sloigner des architectures
informatiques actuelles. Le partenaire idal est en mme temps tenu de connatre en profondeur les ralits
de linformatique daujourdhui, ses enjeux et le meilleur moyen dassurer le voyage vers le cloud. Il ne
provoquera pas un changement trop rapide ni ne favorisera le statu quo. Les clients ont besoin dun
partenaire ayant lui-mme tudi le meilleur moyen de marier les structures informatiques actuelles et le
cloud plutt que de laisser cette tche au client en ignorant les complexits de cette transformation.
Chez Microsoft, nous sommes de fervents supporters du cloud. Nous fournissons la fois des logiciels sous
la forme de services commerciaux (Office 365) et une plateforme cloud computing (Windows Azure).
Office 365 comprend des applications auxquelles les utilisateurs sont habitus, telles que la messagerie
Exchange et le logiciel de collaboration SharePoint, fournies via le cloud Microsoft. Windows Azure, notre
plateforme de cloud computing, permet aux utilisateurs de crer leurs propres applications et activits
informatiques dans le cloud, dans un environnement scuris et capable de monter en charge. Lcriture
dapplications pour le cloud qui soient robustes et aptes monter en charge nest pas chose aise. Cest
pourquoi nous avons cr Windows Azure. Cette plateforme nous a permis dexploiter lexpertise Microsoft
afin de crer des applications optimises pour le cloud, telles que Office 365, Bing et Windows Live Hotmail.
Plutt que de dplacer simplement des systmes virtuels vers le cloud, nous avons construit une solution
PaaS afin de simplifier la tche des dveloppeurs et des administrateurs systme.
Microsoft amne galement dans le cloud lune des plus riches communauts de partenaires au monde. En
effet, nous possdons plus de 600 000 partenaires dans plus de 200 pays, lcoute de plusieurs millions
dentreprises. Nous collaborons dj avec des milliers de partenaires sur la transition vers le cloud.
Ensemble, nous aspirons crer lun des clouds les plus scuriss, les plus fiables et les plus disponibles
du monde.
Depuis une trentaine dannes, Microsoft tisse dtroites relations avec les entreprises informatiques, leurs
partenaires et leurs conseillers. Nous sommes donc en mesure de comprendre les dfis auxquels les
services informatiques sont aujourdhui confronts. Microsoft adhre la vision du cloud et possde en outre
lexprience ncessaire pour aider les responsables informatiques franchir le pas.
Depuis longtemps, Microsoft a su donner vie sa conception de lavenir. Bill Gates a fond Microsoft dans le
dessein de mettre un PC dans chaque foyer et sur chaque bureau, une poque o seules les trs grandes
entreprises avaient les moyens de possder des ordinateurs. Aujourdhui, grce entre autres Microsoft et
ses partenaires, plus dun milliard de foyers et de bureaux possdent un ordinateur. Plusieurs millions de

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dveloppeurs et dentreprises vivent de leurs ordinateurs et nous sommes fiers davoir particip cette
russite.
Nous avons aujourdhui le projet de faire en sorte que chaque foyer, bureau et appareil mobile bnficie du
cloud computing. Les puissants aspects conomiques du cloud nous entranent tous dans cette voie.
Rejoignez Microsoft et ses partenaires dans leur voyage et faites de cette vision une ralit.

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