ENTRETIEN ANNUEL

Sous la direction de Mme Christiane Ludwig

UE Recrutement et
valuation des comptences

MAGDALENA HERCIU
M2, Psychologie Sociale, Organisation et Travail
2014/2015
1

I.
Dans le cadre dvaluation de la performance individuelle au sein des entreprises,
l'entretien annuel d'valuation s'est progressivement impos comme un outil de
management incontournable. Si les directions des ressources humaines, les consultants,
mais aussi les partenaires sociaux ont souvent mis en avant ses vertus, il fait aujourd'hui
l'objet de nombreuses controverses, les dsillusions sont souvent { la hauteur des
attentes gnres par cette pratique. Cens rpondre { des enjeux de reconnaissance,
l'entretien d'valuation est { prsent point comme une source de stress, et de plus en
plus d'expertises CHSCT sont ralises au nom de drivs observes par les
reprsentants du personnel. De plus, les objectifs assigns { l'entretien d'valuation
semblent de plus en plus nombreux. Si l'largissement du spectre d'valuation et la
complexification de l'outillage ont dj{ t souligns, d'autres lments rcolts au cours
de quelques investigations tmoignent de cette volution. Les entretiens conduits
auprs des managers, de la direction, de la fonction RH et de reprsentants du personnel
mettent en vidence des divergences d'attentes vis-{-vis de ces pratiques d'valuation.
Les nombreuses dnominations rencontres en tmoignent: entretien d'valuation ,
de performance et de dveloppement , de progrs , rendez-vous professionnel
annuel . Sur le terrain, les DRH mettent en avant l'objectivation de l'valuation , la
centralisation des donnes . Par contre, les reprsentants du personnel souhaitent que
l'entretien d'valuation soit avant tout un temps d'expression de la reconnaissance .
Pour les managers, ce sont des enjeux de management qui prdominent, l'entretien est
peru comme un moment opportun pour faire un bilan de l'activit , fixer les
objectifs . Au final, il apparat que plus les finalits de l'entretien dvaluation sont
nombreuses, plus les tensions et les paradoxes qu'il engendre sont importants.
De ce point de vue, le processus d'valuation de la performance est symptomatique des
tensions managriales entre, d'une part, des problmatiques lies { l'emploi et aux
comptences (gestion de carrires, rmunration, formation...) et, d'autre part, des
problmatiques lies au travail (performance collective, organisation de l'activit, suivi
des objectifs, engagement...). La grille d'analyse ci-dessous positionne les quatre grands
types d'enjeux inhrents aux pratiques d'entretien d'valuation. Elle permet de mieux
apprhender la diversit des attentes gnres par l'entretien d'valuation et les
possibles risques psychosociaux qui en dcoulent.

Travail

Entretien = outil

Entretien = outil

dvaluation de la

de management

performance
Fonction RH

Managers
Entretien = outil
de gestion RH

Entretien = outil
de gestion des
parcours

Emploi/Comptence

Ce tableau met en vidence que l'valuation est un acte de management charg d'enjeux
pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise. L'entretien annuel est un acte de
management qui recouvre trois principales fonctions :
1. Une fonction d'apprciation
- du travail, des comptences et du niveau de contribution
- des rsultats atteints en rapport avec les objectifs fixs
- des comptences et aptitudes professionnelles : savoir-faire, engagement,
comptences relationnelles, managriales et techniques
2. Une fonction de communication
- dialoguer sur le contexte de l'entreprise et les consquences sur le service et
l'activit de l'individu
- couter et partager pour une meilleure comprhension des objectifs collectifs et
individuels
- prvenir les conflits et les risques psychosociaux
3. Une fonction d'orientation
- pour la priode { venir : dfinir des priorits, des objectifs et des plans de
dveloppement des comptences
- { moyen terme : anticiper les perspectives d'volution des collaborateurs et les
moyens d'y parvenir
- soutenir et conseiller

Parmi toutes ces fonctions, ici on s'arrtera sur la fonction de communication plus
prcisment prvenir les conflits et les risques psychosociaux. L'entretien individuel
d'valuation repose souvent sur des dispositifs d'valuation subjectifs. L'employeur doit
prendre la prcaution d'valuer les performances des salaris en fonction de critres
objectifs (quantitatif et qualitatif) fixs { l'avance par la hirarchie, conforme aux
dispositions rglementaires et { la jurisprudence. Ces critres peuvent tre
comportementaux : aptitude { travailler en quipe, partage des informations, prise
d'initiative, adhsions, valeurs de l'entreprise, etc. L'employeur doit exclure le recours {
des critres discriminatoires ou relevant de la vie prive et il doit prendre en compte les
risques psychosociaux dans la mise en place des valuations.
Donc l'entretien d'valuation peut avoir comme objectif de prvenir les risques
psychosociaux en entreprises. Pour la suite on va voir quelques tudes de cas et la faon
dont on peut aborder la question des risques psychosociaux dans le cadre de l'entretien
annuel.
A. Les risques psychosociaux chez les exploitants agricoles
Une valuation des RPS a t ralise sur trois rgions franaises du Nord-Est et du
centre de la France sur un chantillon de 26 agriculteurs bovins ou lait issus des familles
d'agriculteurs. L'analyse qualitative base sur la mthode des rcits de vie met en
vidence pour cette population, les RPS suivants :

temps rduit pour changer, rencontrer, apprendre

le caractre obsessionnel du travail qui rduit violemment la personne { son

identit d'agriculteurs

l'isolement

labsence d'activits autres que le travail

la rduction de la main-duvre (robotisation, mcanisation, puissance des

machines).

Le transgnrationnel (transmettre ou non l'exploitation)

le macro-conomique : l'incertitude, le prix de vente, la mondialisation

le micro-conomique : l'endettement, la trsorerie, la tendance du revenu

le travail (l'exigence de la performance, charge de travail)

Voici quelques propositions { aborder dans le cadre de l'entretien annuel sur les RPS :

Qu'est-ce qui vous plat dans votre travail aujourd'hui ? Pourquoi ? Qu'est-ce qui
vous plat moins ?

Comment se droule vos relations avec vos proches, vos collaborateurs, les
autres travailleurs de l'exploitation ?

Qu'aimeriez-vous pouvoir changer ?

Comment a volu votre exploitation ?

Quelle relation avez-vous avec les autres agriculteurs ?

Comment se passent les relations avec les autres interlocuteurs (techniciens,

syndicats, contrleurs).

Comment vous vivez l'volution de l'agriculture (les marchs) ?

B. Les risques psychosociaux dans les associations d'aide domicile

Une srie des RPS ont t identifi dans deux grandes associations de service { domicile
(Dussuet, Nogues) auprs des femmes dans les mtiers de l'aide { domicile.
Gnralement ces types demploi sont qualifis d'emplois fminins. Mme si la plupart
des contrats sont de CDI, ils vont apparatre des dimensions fminines de prcarit :
contrats multiples avec des employeurs diffrents, temps partiel et faible
reconnaissance de qualification induisant des salaires trs faibles, souvent infrieurs au
SMIC. Parmi les caractristiques essentielles et dlicates de ce type de travail, on trouve
les suivants :

les tches considres comme ordinaires, ralises par des salaries isols dans
des espaces privs inaccessibles { un regard extrieur

exercer des tches des soins auprs des bnficiaires parfois trs vulnrables

des situations o elles doivent en improviser sans bnficier d'un quelconque

soutien de leurs collgues ou de leur hirarchie

aider des personnes qui ont des difficults de sant, parfois atteints de troubles
mentaux, sans oublier la confrontation { la mort { laquelle elles sont exposes
quand elles interviennent chez des personnes en fin de vie

outre la charge motionnelle que ce travail implique, a se rajoute les agressions

physiques qui ne sont pas exceptionnelles { l'gard de ces salaris

de plus les intervenants doivent en effet { la fois manifester leur attachement

{ la personne aide, tout en maintenant une distance leur permettant de se
protger elles-mmes dans tous sorts de situation o leurs affects sont mobiliss

restant dans l'ombre, ce travail n'est pas toujours peru et reconnu, ni par les
personnes aides, ni par l'entourage, ni parfois par les intervenants elles-mmes,
qui ne voient l{ que du naturel . Cette absence de reconnaissance du travail
lie { son invisibilit constitue un risque car elle empche les salaries de donner
un sens positif { leur travail et la pnibilit est davantage ressentie

l'usure physique prouve conduit plusieurs d'entre elles { n'envisager que

difficilement de prolonger l'activit

Quelques questions qu'on peut utiliser dans le cadre de l'entretien annuel pour
identifier les risques psychosociaux :

Quel sens a pour vous ce travail d'aider des personnes fragiles ?

Vous sentez-vous reconnue dans votre travail ?

Qu'est-ce que a vous plat le plus dans votre travail ? Qu'est-ce que a vous plat
moins ?

Comment est la charge physique ? Avez-vous l'impression d'y faire face ? Avezvous assez d'quipement mdical pour soulever les personnes ?

Comment vous sentez-vous au niveau de fatigue ?

Quelles sont les priodes les moins charges/les plus charges ?

Comment a se passe avec les autres collgues ? Avez-vous occasion d'changer,

de discuter ?

C. Les risques psychosociaux en centre de relation clientle (centre d'appel)

Il s'agit d'une tude qui s'est droul dans une entreprise de service { distance d'environ
400 personnes, spcialis en tlphonie mobile. L'tude a t ralis suite { un grand
changement : la bote a t rachet par le client principale ce qui a entran des
nombreuses modifications, tant sur le plan de son activit que de son organisation. A ce
moment, l'entreprise prsentait un taux de turn-over de 22 % et un taux d'absentisme
de 13 % (dont 5 % d'absences de longue dure). De plus, un mal-tre gnral y rgnait,
voire du stress. Aprs ce changement majeur, les observations on tait les suivantes :

le travail est devenu plus complexe et plus technique

de plus, la saisie des donnes doit thoriquement avoir lieu en cours d'appel, ce
qui est difficile { raliser en pratique tant donn le cumul des objectifs en
termes de tches { raliser et le caractre triple de l'activit (technique,
relationnel, commercial)

les conseillers doivent non seulement tre concentrs, mais aussi anticiper le plus
possible les rponses { fournir pour pouvoir btir rapidement un argumentaire
adapt tout en veillant { contrler le ton employ et les mots utiliss

il faut toujours afficher une confiance en soi vis-{-vis du client, ou du moins, {

cacher ses doutes pour ne pas laisser entrevoir un manque de connaissance dans
la rponse

et gnralement si cette activit est vcue par les conseillers comme plus
complexe, plus intressante et plus valorisante, en revanche, les exigences ont
augment considrablement

il y a une activit de contrle de la part de la hirarchie : les conseillers savent en

effet qu'ils peuvent tre couts { tout moment, mais ne savent pas quand
exactement. La hirarchie a pour mission de raliser ces coutes et de produire
des valuations du travail des chargs de clientle sur des critres prdfinies

Voici quelques propositions pour dpister les RPS au sein de cette entreprise :

Comment faites-vous face { des clients difficiles ?

Qu'est-ce que a apportait ce changement dans votre vie professionnelle ?

Arrivez-vous { vous dconnecter aprs une journe de travail ?

Est-ce que la hirarchie vous soutient lorsque vous avez des difficults ?

Comment vous sentez-vous avec vos collgues ? Quelle est l'ambiance ?

Qu'est ce qui a chang par rapport { l'ancienne organisation ?

II.
Paul Hersey et Ken Blanchard ont labor le modle du leadership situationnel. Ils ont
montr comment le style de leadership doit s'apparier (correspondre) { la maturit du
salari ou de l'quipe du travail dont ils sont le leader. Les degrs de maturit sont
toujours dfinis en fonction d'une activit spcifique car un salari ou une quipe de
travail ne peut pas tre considr globalement mr ou comme manquant de maturit.
Au lieu d'utiliser un seul style, les bons leaders doivent changer leurs styles de
leadership en se basant sur les comptences et la motivation des salaris dont ils sont
les leaders ainsi qu'en fonction des dtails de la tche. Selon cette thorie, les dirigeants
vont tre en mesure de mettre l'accent plus ou moins sur la tche, et l'accent plus ou
moins sur les relations selon ce qui est ncessaire pour obtenir le travail dsir.
Ces auteurs ont tabli une classification de la maturit des salaris en quatre niveaux
diffrents :
M1 : Les salaris sont au niveau bas de l'chelle de maturit. Ils n'ont pas de
connaissance de comptence ou de confiance pour travailler par eux-mmes et ils ont
souvent besoin d'tre pousss pour dmarrer une tche.
M2 : A ce niveau, les salaris sont disposs pour travailler sur une tche, mais ils n'ont
pas toujours les comptences pour le faire avec succs.
M3 : L{, les salaris sont prts et disposs pour aider { l'accompagnement de la tche. Ils
ont plus de comptence que le groupe M2, mais ils n'ont pas toujours confiance en leurs
capacits.
M4 : Ces salaris sont en mesure de travailler de leur propre initiative. Ils ont une
grande confiance en eux-mmes et des comptences fortes. Ils s'investissent dans la
tche { raliser.

M4
Trs
lev

Style dlgatif (rpartiteur)

Peu centr sur les tches
Peu centr sur les relations

M3
Elev

Style participatif
Peu centr sur les tches
Trs centr sur les personnes

Style persuasif (supporter, coach)

M2 Moyen

Trs centr sur les tches

Trs centr sur les personnes

M1 Faible

Style directif
Trs centr sur les tches
Peu centr sur les relations

Degr de maturit des subalternes

Style de leadership
appropri

Voici les conseils dont les n+1 peuvent sen servir pour optimiser lentretien
annuel :

Pour le niveau de maturit faible (M1)

Comptences Motivation + +
Exemple : les jeunes dbutants
Conseils :
1. Prendre toujours le temps de bien expliquer la tche aux salaris.
2. Bien suivre la faon dont les salaris ralisent la tche. Rajoutez des conseils,
apprciez les salaris s'ils ont bien ralis la tche.
3. Bien tablir les responsabilits et les missions de chaque salari.
4. Bien encourager le salari qui connat pas la tche, le rassurer, l'accompagner.

Pour le niveau de maturit moyen (M2)

Comptences Motivation +
Exemple : les postes pnibles avec un trs faible niveau de qualification
Conseils :
1. Faites confiance { vos salaris. Dans ce but, dlguer les salaris pour les
diffrentes tches et activits.
2. Lancez toujours des dfis motivants { vos salaris qui stimulent { la fois la
comptitivit et la coopration.
3. Sachez rgler les ventuels conflits avec fermet, impartialit mais aussi
clmence.
4. Communiquez pour bien motiver vos salaris. tablissez une politique de
dialogue ouvert .

Pour le niveau de maturit lev (M3)

Comptence + + Motivation
Exemple : les salaris avec beaucoup d'anciennet qui sont trs comptents dans
leur domaine.
Conseils :
1. Favorisez un climat de collaboration dans le groupe.
2. Valorisez les potentiels de chaque salari, faites-les se sentir unique et
indispensable pour votre quipe.
3. Expliquez aux salaris ds le dpart ses augmentations salariales et les
objectifs qu'ils doivent atteindre.
4. Assurez-vous que le salari a le sentiment de progresser et d'apprendre des
nouvelles choses.

10

5. Essayez de faire participer vos salaris { des projets dterminants pour

l'entreprise.

Pour le niveau de maturit trs lev (M4)

Comptence + + Motivation + +
Exemple : les cabinets d'expertise, startup
Conseils :
1. Fixez avec vos salaris des objectifs plus stimulants et qui leur permettent
d'acqurir des nouvelles comptences et de rvler des dfis.
2. Assurez-vous d'accorder autonomie totale { vos salaris dans la ralisation des
tches.
3. Faites participer vos salaris aux dcisions majeurs de l'entreprise.
4. Renforcez chez vos salaris les talents et les comptences individuelles
reconnues.
5. Reconnaissez de manire systmatique les rsultats professionnels de vos
collaborateurs : leur dire, leur montrer l'intrt de leur contribution, leur
demander de la formaliser et de la partager aux autres.

11

Bibliographie
Conjard, P. (2011). Anact, Entretien d'valuation: l'Anact dcrypte des pratiques de grandes
entreprises.
Dussuet, A. (2013). Sant au travail et prvention des risques professionnels dans les
associations daide domicile. La Revue de lIres, 3, 77-97.
Lenoir, F., R., & Ramboarison-Lalao, L. (2014). Equilibre des sphres de vie et prvention
des risques psychosociaux. Le cas des exploitants agricoles. Revue Interdisciplinaires
Management, Homme(s) & Entreprise, 3, 45-61.
Ribert-Van de Weerdt, C. (2011). Les contraintes de travail et les stratgies de rgulation
motionnelle en centre de relation clientle. Le travail humain, 74, 321-339.
http://www.salaire-net.fr/entretien-annuel-risques-juridiques.

12