Ch2 : Mthodologie de gestion

des projets

Introduction :
La gestion de projet ou conduite de projet est une dmarche visant
structurer, assurer et optimiser le bon droulement dun projet.
Grer et animer un projet, tre chef de projet c'est d'abord savoir en ngocier
l'objectif mais aussi mettre en uvre les comptences et outils de l'analyse
fonctionnelle, de planification (WBS, OBS,PBS, RBS, matrice RACI, PERT, Gantt),
grer un budget, matriser des risques, animer et motiver une quipe-projet tout
cela en conciliant les intrts du maitre d'ouvrage et des parties prenantes.
Les livrables doivent tre clairement dfinis pour un rsultat conforme des
normes de qualit, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible.

1-

Etapes dun projet

Pour qu'il soit gr dans un contexte de qualit, un projet doit suivre les phases
suivantes :
iiiiiiivvvivii-

Dfinir les objectifs

Cadrage du projet
Dcoupage du projet
Outils de la planification
a. Diagramme PERT
b. Diagramme de GANTT
Optimisation des ressources
Suivi et contrle
Notions de risques

2-

Le cadrage dun projet

Cadrer (ou Structurer ou Dfinir) un projet est la premire tche mener dans
un projet. Elle est aussi celle qui est la plus critique, car elle conditionne le bon
lancement du projet. Et un projet qui dmarre mal a toutes les chances de mal se
terminer ! En effet une fois lanc, un projet a une certaine inertie, et il devient
encore plus difficile de le remettre sur les bons rails. Au mieux, on y arrive en
perdant du temps par rapport au dlai cible, au pire le projet narrive pas dlivrer
les rsultats attendus.
Cadrer consiste renseigner les rubriques suivantes :
Origine du projet et directions clientes : prciser les vnements qui ont
dclench le projet, ainsi que les services/directions lorigine du besoin et
qui participeront aux tapes de validation du projet ;
Objectifs et vision du problme : indiquer les besoins exprims et les rsultats
attendus en termes de productivit, de qualit de service, de rduction des
cots, de scurit ;
Primtre du projet : indiquer les fonctions/caractristiques que devront
remplir les nouveaux processus, produits, structures, applicatifs et les
volumes concerns et prciser les interdpendances avec dautres projets en
cours ou venir ;
Primtre hors projet : prcis, si ncessaire, les fonctions, acteurs, structures
non incluses dans le primtre du projet afin dviter toute ambigut dans la
communication du projet et prvenir dventuelles drives ;
Contraintes prendre en compte : identifier les contraintes internes et
externes relles qui pseront sur le choix des solutions ;

 Organisation du projet : dfinir la structure du projet : comit de pilotage

et comit de projet en identifiant les acteurs (internes et externes) et leur
rle, et identifier les interlocuteurs qui seront sollicits pendant le projet ;
Calendrier : indiquer la dure du projet et de chacune des grandes tapes ;
Budget : prciser le budget allou au projet, en le dtaillant par mtier
(organisateurs, informaticiens, responsables des ressources humaines).

2.1-

La note de cadrage

La note de cadrage est un document de synthse qui consiste expliquer

aussi succinctement que clairement lide dun projet. Son but fondamental est de
rendre cette ide comprhensible et donc accessible tous. Une bonne note de
cadrage est un document quune personne totalement externe au projet peut
comprendre globalement et en tirer une ide gnrale du projet dcrit.
Une note de cadrage est russie lorsquelle rpond clairement aux questions
suivantes :
Qui est le client ?
Quels sont les objectifs ?
Quel est le dlai ?
Quel est le budget ?
A quoi sert le projet ?
Quelle rentabilit est attendue ?

2.2-

Les objectifs de la note de cadrage

La note de cadrage est souvent utilise lors dune runion qui en partage la
dnomination -la runion de cadrage- qui runit le commanditaire et le chef de
projet afin de leur permettre de :

Synchroniser leurs visions du projet

Dfinir les rgles de fonctionnement

Etablir un intrt mutuel au projet

Dfinir une organisation commune

2.3-

Les tapes de la runion de cadrage

Elle se divise en 5 tapes principales :

Dfinition des enjeux

 Dfinition des objectifs

Dfinition des priorits

Dfinition de lorganisation

Dfinition des principaux risques

Exemple de fiche : note de cadrage :

Rdacteur :
Projet :
Objet de projet :
Contexte du projet :
Expriences acquises :

Note de cadrage N

Chef de projet :
Maitre
douvrage :

Projets similaires :
Etudes acquises :

Objectifs du projet :

Moyens du projet :
Signature :
Date :

Dlais :
Couts :
Dlais :
Cout :
Humains :
Techniques et mthodes :
Formation :
Chef de projet :
Commanditaire :
Tableau 1:note de cadrage simplifie

Tableau 2:note de cadrage complte

33.1-

Dcoupage dun projet

Pourquoi dcouper ?

Un dcoupage prcis du chemin parcourir, et des diffrentes parties du produit

construire, permet une bonne identification et optimisation :
Des ressources.
Des dlais.
Des charges et des cots.
Un dcoupage bien labor contribue amliorer :
L'estimation et la planification.

 Le suivi.
Le chef de projet dispose alors :
De la liste des tches effectuer.
De la nature des produits fabriquer.
Il peut alors, pour chaque tche :
Estimer et suivre son droulement
Objectifs du dcoupage

Identifier les phases du projet ;

Aborder le projet en termes d'unit homogne (activit livrable) ;
Affecter les activits aux diffrents intervenants ;
Diminuer les risques de drives ;
Planifier le projet ;
Suivre et contrler le projet.

RQ : Arrter le dcoupage quand on estime la dure, le cout et les moyens de

lactivit.

3.2-

Principales mthodes de dcoupage

Les mthodes les plus utiliss lors dun dcoupage dun projet sont :

PBS : Product Breakdown Structure (composants et parties du produit).

WBS : Work Breakdown Structure (Division du travail en taches affecter).
OBS : Organisation Breakdown Structure (Organisation industrielle).
RBS : Resource Breakdown Structure (Organisation des ressources humaines)

a- PBS : Product Breakdown Structure ou Organigramme Technique des

produits(OTP)
La structure de dcomposition par produit constitue le squelette du projet.
Elle considre le rsultat final du projet comme un produit , cest dire un
livrable, une ralisation que lon donne en main propre au client le dernier jour du
projet. Le produit (dit encore rsultat final, livrable) constitue donc lobjectif du
projet.

Figure 1: Organigramme PBS

b- WBS : Work Breakdown Structure ou Organigramme des Tches(OT)

Le "Work Breakdown Structure" (WBS) rpond au quoi-faire ?. Cest la
dcomposition arborescente des tches effectuer. Cette dcomposition est
essentielle lors du projet : elle met en vidence toutes les tches et lots de travail
accomplir.
Le WBS a pour but daider organiser le projet, tablir la planification de
rfrence et le budget prvisionnel. Il permet galement de dlguer et de
contractualiser la mission confie chaque acteur.

Figure 2:Exemple dorganigramme des taches(WBS) pour un projet informatique

c- OBS : Organisation Breakdown Structure

Cest un schma qui reprsente les responsabilits de chaque membre pour
chaque tche d'un projet.
OBS rpond la question : QUI (QUELS) SONT LES : Acteurs / Comptences /
Responsabilits / Disponibilits / Relations / Interdpendances.

chef du
Projet
Service
d'achat

Service
qualit

Sevice
Service
planification conception

Bureau
d'tude

Bureau de
Mthode

Figure 3:OBS simplifie d'un projet

d- RBS : Resource Breakdown Structure ou organigramme fonctionnel(OF)

La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fonde sur le
Resource Breakdown Structure (RBS ou Structure de Dcomposition des
Ressources). Il reprsente la hirarchie des ressources de lquipe projet.
Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de dcomposer le projet en
ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en quipes. Le chef de
projet doit, travers le RBS, mettre en place des calendriers de travail, vrifier la
disponibilit en termes de comptences et affecter les responsabilits
hirarchiques.

Figure 4:RBS du projet informatique

4-

Outils de la planification du projet

La planification consiste dterminer et ordonnancer les tches du projet,

estimer leurs charges et dterminer les profils ncessaires leur ralisation. Pour
la faire, plusieurs mthodes ont t conues, parmi lesquelles, les mthodes PERT
et GANTT sont les plus utilises.

4.1-

PERT

La mthode PERT est une mthode dordonnancement de projets importants

long terme, permettant la coordination optimale des tches constituant ce projet.
La mthode PERT consiste reprsenter sous forme de graphe, un rseau de tches
dont l'enchanement permet d'aboutir l'atteinte des objectifs d'un projet.
Elle a t conue par la marine amricaine afin de permettre de coordonner
les travaux de plusieurs milliers de personnes pour aboutir la ralisation de
missiles ogives nuclaires POLARIS.

Ainsi, la mthode PERT implique au pralable :

Un dcoupage prcis du projet en tches ;
L'estimation du la dure de chaque tche ;
La nomination d'un chef de projet charg d'assurer le suivi du projet, de
rendre compte si ncessaire et de prendre des dcisions en cas d'cart par
rapport aux prvisions.
La mthode permet :
La prise en compte des diffrentes tches raliser et des antriorits
respecter entre ces tches ;
La dtermination de la dure globale du projet et des tches qui la
conditionnent ;
La dtermination des tches pour lesquelles du temps est disponible (notion
de marge) ;
La dtermination des dates au plus tt et au plus tard pour lancer
chaque tche ;
Ltablissement dun planning dexcution et denchanement des tches (voir
Gantt) ;
La gestion des moyens logistiques (matriels) et humains (effectif)
intervenant sur le projet.
Le rseau PERT (appel parfois graphe PERT) est compos des lments suivants
Tche est reprsente par un vecteur encadr de nuds. La longueur du vecteur nest pas
proportionnelle au temps, elle dpend du trac gnral du rseau :
-

la lettre dfinit lopration code ;

le chiffre correspond sa dure (minute, heure, jour, mois) ;
la flche indique le sens de lexcution.

Comment reprsenter les diffrentes tches ?

Les tches successives

Lune ne peut commencer avant que la prcdente ne soit termine.

 Les tches simultanes

Plusieurs tches peuvent tre excutes en mme

temps, elles partent du mme nud.

tape, c'est--dire le dbut et la fin d'une tche. Chaque tche possde une
tape de dbut et une tape de fin. A l'exception des tapes initiales et
finales, chaque tape de fin est tape de dbut de la tche suivante. Les
tapes sont en rgle gnrale numrotes et reprsentes par un cercle, mais
elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carr, rectangle, ovale, etc.).
Tche fictive, reprsente par une flche en pointills, permet d'indiquer les
contraintes d'enchanement entre certaines tapes.

Exemple :

Les tapes 4 et 5 matrialisent le dbut et la fin dune tche (dates). Elles ne consomment ni de temps, ni
de cot, ni de moyen. Ce sont simplement des tats de lavancement du projet.
La tche A, commence ltape 4 et se termine ltape 5. Si lunit de temps est le jour, elle dure 5
jours. Elle commencera au plus tt le 3me jour aprs le lancement du projet et sachvera au plus tt le
8me jour. Ltape 5 pouvant commencer au plus tard le 10me jour, ltape 4 pourra commencer au plus
tard le 5me jour.
Dans les diagrammes convergents / divergents, il faut tenir compte des dures de chaque tche pour
dfinir les dates au plus tt et les dates au plus tard .
Calcul des dates : les dates au plus tt se comptent partir de ltape
initiale par additions successives des dures des tches. Les dates au plus
tard se calculent partir de ltape finale en retranchant successivement
les dures des tches.

Antriorit : La tche A est antrieure la tche B. On dit que la tche B a pour antriorit la
tche A.

Chemin critique : Les diffrents chemins qui permettent datteindre ltape finale ont bien
souvent une dure diffrente. Le chemin dont la dure est la plus longue est appel chemin
critique . Les tches qui se trouvent sur le chemin critique doivent imprativement tre
respectes pour que les objectifs du projet soient atteints.
Battement : Le battement dune tape est la diffrence entre la date au plus tard et la date au plus
tt de cette tape.
La date au plus tt dune tape est la dure du chemin le plus long menant cette tape. La
date au plus tard dune tape est la diffrence entre la dure du projet et la dure du chemin le plus
long restant faire pour terminer le projet.
Les tapes se trouvant sur le chemin critique ont un battement nul.

Les marges :

La marge totale (Mt) : dune tche, est le dlai maximum que lon peut appliquer sa date de
dbut au plus tt , ce qui implique davoir ralis toutes les tches antrieures au plus tt et
toutes les tches restantes appartenant au mme chemin, au plus tard.

Mt = Z - (x + Y)

La marge libre (Ml) : dune tche est le dlai maximum que lon peut appliquer sa date de
dbut au plus tt , sans affecter les dates de dbut au plus tt des tches suivantes se
trouvant sur le mme chemin. Ce type de marge est trs utile pour lordonnancement dun projet.

Ml = Y - (x + Y)
Rgle denclenchement : la tche D ne peut commencer que si la tche C est termine.
Rgle de convergence : la tche C ne peut commencer que si les tches A et B sont termines.

 Rgle de divergence : les tches B et C ne peuvent commencer que si la tche A est termine

Convergence et divergence : la tche C et la tche D ont pour antriorit les tches A et B.

 Tche fictive : la tche C a pour antriorit les tches A et B, la tche D a pour antriorit la
tche B.

Chemin critique : chemin dont la dure est la plus longue = dure du projet.

RQ : Lorsquun nombre de tches reste infrieur la centaine, la construction peut tre manuelle. La
mthode consiste reprsenter des graphes partiels puis les assembler. Quand les tches
deviennent trop nombreuses ou trop complexes, on fait alors appel linformatique.

Exemple :
Une socit a, parmi ses diffrentes activits, une activit de conception fabrication de scooter
des neiges.
Pour rpondre aux volutions du march, elle vient de concevoir un nouveau modle de scooter
quelle compte mettre en vente en hiver. Avant de lancer en fabrication un nouveau modle, elle se
propose de raliser un prototype.

Figure 5: dcoupage par niveau de l'essai du scooter

Tableau 3: Tableau d'antriorit

 Construction du rseau.
Nous savons que pour construire un rseau, il est ncessaire de rpondre cette
question :
Quelles sont les taches de dbut ?
Quelles sont les taches de fin ?
Quelles les taches immdiatement antrieures ?
Les taches de dbut sont les taches qui nont pas des taches antrieures cest-dire les taches :e g c
Les taches de fins se sont celles qui ne sont pas antrieures a dautre sont n h d f
Pour dterminer les taches immdiatement antrieures, reproduisons le
tableau des donne, en introduisant la colonne <taches immdiatement
antrieures>

Etape1
Pour construire le graphe, il faut dabord choisir la manire de positionner les
diffrentes oprations. Diffrentes mthodes existent pour apporter une solution
ce problme. Nous parlerons ici de la mthode des niveaux qui se dveloppe
partir du tableau des antriorits :
-

On dfinit le niveau 1 comme tant lensemble des taches nayant pas de

taches antrieures ;
On barre dans le tableau des antriorits et on obtient le niveau suivant et
ainsi de suite
Les niveaux ainsi dfinis nous donnent la position des sommets de dbut des
taches correspondantes.

En appliquant cette dmarche notre exemple, nous obtenons les tches de

niveau 1 : A, B et H. Barrons-les dans le tableau des antriorits pour dfinir les
tches de niveau 2

La seule tche nayant pas dantriorit est E, elle est de niveau 2.

Continuons en barrant la tche E
On dfinit ainsi deux tches de niveau 3 :
C et F. Continuons en les barrant dans le tableau des antriorits
On dfinit ainsi D comme tache de niveau 4 et elle reste de faon vidente G
comme tache de niveau 5.
On peut effectuer la reprsentation graphique du PERT.

 Etape2
Elle consiste numroter les sommets. la numrotation se fait de gauche
droite dans la partie gauche des sommets.

Etape3
On va chercher dterminer les dates au plus tt dexcution des taches.
On travaille de gauche droite en additionnant les dures des tches les unes
aux autres, en prenant la plus grande valeur aux intersections. En effet, on ne peut
pas dmarrer une tche tant que toutes les prcdentes ne sont pas terminer.
On positionne les dates au plus tt dans la partie suprieure droite des
sommets.

Etape4
On va chercher dterminer les dates au plus tard dexcution des tches.
On travaille de droite gauche en soustrayant les dures des tches les unes
aux autres, partir de la date finale, et en prenant la plus petite valeur aux
intersections.
On positionnera les dates de dbut aux plus tard dans la partie infrieure
droites des sommets.

Etape5
On peut dterminer pour chaque tche son flottement.

Exemple flottement sur B=3 -1=2 jours.

Cela signifie quon peut se permettre de prendre 2 jours de retard sur la ralisation
de la tache B sans que cela modifier la dure globale de ralisation du projet.

Etape6
Il sagit de la mise en vidence du chemin critique. Il passe par les tches
dites critiques (sans flottement), qui sont celles pour lesquelles la date de
ralisation au plus tard.
Ce sont des tches pour lesquelles un retard ventuel de ralisation
entranerait une augmentation quivalente de la dure globale du projet.
On a dans notre exemple deux chemins critiques qui sont : A, E, C, D, G et par
ailleurs, H, C, D, G.

4.2-

Le diagramme de GANTT

Cest une mthode trs ancienne puisque datant de 1918, elle a t conue
par un certain Henry L. GANTT et pourtant encore trs rpondue mais sous des
formes et sur des applications rsolument modernes, elle est la reprsentation la
plus utilise.
Origines du diagramme de Gantt
Le premier diagramme de Gantt fut labor dans les annes 1890 par
l'ingnieur polonais Karol Adamiecki dans le cadre de ses recherches en techniques
de gestion et de planification. Mais c'est la version de ce diagramme ralise quinze
ans plus tard par l'amricain Henry Gantt, ingnieur et consultant en management,
qui fut dfinitivement adopte dans les pays occidentaux sous le nom de son
inventeur.

Figure 6: M. Adamiecki & M.Gantt

Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt ?

Le diagramme de Gantt, couramment utilis en gestion de projet, est l'un
des outils les plus efficaces pour reprsenter visuellement l'tat d'avancement des
diffrentes activits (tches) qui constituent un projet. La colonne de gauche du
diagramme numre toutes les tches effectuer, tandis que la ligne d'en-tte
reprsente les units de temps les plus adaptes au projet (jours, semaines, mois
etc.). Chaque tche est matrialise par une barre horizontale, dont la position et la
longueur reprsentent la date de dbut, la dure et la date de fin.

Figure 7: exemple d'un diagramme de Gantt

La ralisation d'un tel planning ncessite la mise en uvre dune technique de planification :
les tches doivent tre identifies,
les tches doivent tre quantifies en termes de dlais, de charges ou de ressources,

 la logique de l'ensemble des tches doit tre analyse.

Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'il :
Les diffrentes tches envisager ;
La date de dbut et la date de fin de chaque tche
La dure escompte de chaque tche ;
Le chevauchement ventuel des tches, et la dure de ce
chevauchement ;
La date de dbut et la date de fin du projet dans son ensemble.
En rsum, un diagramme de Gantt rpertorie toutes les tches accomplir
pour mener le projet bien, et indique la date laquelle ces tches doivent tre
effectues (le planning).
Afin de mener bien la ralisation de cet outil, il faut donc procder comme suit :
Etape1 : Dterminer et structurer la liste des tches raliser pour mener bien le projet
Cette identification peut se faire par des techniques comme le Brainstorming ou les groupes de
travail. La liste obtenue doit tre ensuite structure : on tente de regrouper les tches, de les hirarchiser
par lots de travail.
Etape2 : Estimer les dures et les ressources
Il faut ensuite remplir un tableau prsentant, pour chaque tche, la dure de celle-ci et les ressources
affectes.
L'unit de temps pour exprimer la dure est fonction du type de projet ralis. Le tout est d'utiliser la
mme unit de temps pour toutes les tches dans un souci d'harmonisation du diagramme de GANTT. La
dure choisie doit tre raliste et raisonnable.
Quant aux ressources, elles peuvent tre humaines ou matrielles.
Il est important d'avoir l'esprit que la planification d'un projet s'effectue partir de la date connue ou
estime de dbut du projet. L'estimation de la dure des tches permet ensuite de calculer la dure totale
du projet et de parvenir une date de fin de projet parfois bien diffrente de celle voulue. Dans ce cas, le
responsable de la planification doit estimer nouveau les donnes concernant le projet de faon fixer
une date de fin de projet la plus conforme aux impratifs.
Etape3 : Raliser le rseau logique
Le rseau doit reprendre les hypothses de priorits des tches. Il se prsente souvent sous la forme
de tches relies entre elles par des liens logiques. Pour chaque tche, il est primordial de trouver les
relations d'antcdence et de succession. Une fois le rseau trac, on retrouvera la chronologie du projet.
Etape4 : Tracer le diagramme de GANTT
Avec en abscisse l'chelle de temps et en ordonne la liste des tches, il faut tracer un rectangle d'une
longueur proportionnelle sa dure, le tout suivant la logique d'ordre d'excution du rseau. Il peut
apparatre des tches se ralisant pendant la mme priode. En effet, c'est un peu le but recherch car plus
les tches pourront se faire simultanment plus la dure du projet sera courte et plus le cot du projet

risque de baisser. Il faut toutefois vrifier la disponibilit des ressources en regardant dans le tableau
d'affectation, les ressources utilises plusieurs fois.
Exemple :

Histoire de lutilisation du diagramme de Gantt :

Dans les premiers temps, l'laboration d'un diagramme de Gantt tait un
travail fastidieux : chaque modification du projet, le diagramme devait tre
retouch manuellement, voire recr de toutes pices. La plupart des projets faisant
l'objet de changements continuels tout au long de leur droulement, cette
contrainte en limitait considrablement l'utilit. Avec l'arrive de l'informatique et
des logiciels de management, les oprations de cration, de mise jour et
d'impression d'un diagramme de Gantt ont toutefois beaucoup gagn en simplicit.
Aujourd'hui, la plupart des diagrammes de Gantt servent modliser les
tches ncessaires la ralisation d'un projet et en assurer le suivi. Ce qui fait
l'intrt de ces diagrammes est qu'il est possible d'y reprsenter les Links de
dpendance entre les tches, le degr d'accomplissement de chaque tche tout
moment, les ressources impliques et ainsi de suite.

Figure 8: Le diagramme Gantt sous le logiciel

A l'heure actuelle, la quasi-totalit des chefs de projet font appel aux

diagrammes de Gantt pour reprsenter graphiquement les projets dont ils sont
responsables et pour en assurer le suivi en accord avec les rgles du management
de projet. Pour ce faire, ils exploitent gnralement l'un des outils logiciels
disponibles sur le march, tels Microsoft Project, Primavera Project Planner
ou MindView Business Edition. Si ces outils partagent un bon nombre de
caractristiques, ils disposent aussi de leurs propres fonctionnalits.

Utilisation des logiciels pour crer le Gantt

La premire chose faire avant d'laborer le diagramme de Gantt est d'tablir
un planning dtaill du projet. Un projet se constitue d'une srie de tches lies les
unes aux autres, qui doivent tre effectues dans un ordre prcis. Lorsque vous
emmnagez dans de nouveaux locaux par exemple, vous ne pouvez pas
commencer rorganiser l'espace intrieur avant d'avoir ngoci le loyer. Un projet
a une date de dbut spcifique, qui correspond au dbut de la premire tche (par
exemple l'tablissement du cahier des charges) et une date de fin spcifique,
correspondant l'aboutissement de la dernire tche (par exemple
l'emmnagement).

Une fois votre planning mis en place, il est temps de saisir les donnes dans le
logiciel de Gantt afin d'laborer le diagramme de Gantt :

 Dfinissez les paramtres du projet, tels sa date de dbut, sa date de fin et

son mode de planification. Le mode de planification le plus courant consiste
prvoir l'enchanement des tches partir de la date de dbut du projet. Dans
ce mode, les tches commencent le plus tt possible, ce qui entrane que le
projet dans son ensemble se termine galement au plus tt.
Dfinissez le calendrier du projet, autrement dit le nombre de jours de travail
dans la semaine, le nombre d'heures par jour, les priodes chmes et ainsi
de suite.
Saisissez ou modifiez les noms des tches et leur dure.
Dressez la liste des ressources disponibles et assignez des ressources aux
tches. Bien que vous puissiez dfinir de nouvelles ressources au fur et
mesure de vos besoins, il est gnralement plus rapide de commencer par
dresser la liste de toutes les ressources disponibles, partir de laquelle vous
pourrez par la suite slectionner les ressources individuelles allouer
chacune des tches.
Crez des liaisons entre les tches pour indiquer la manire dont elles
dpendent les unes des autres.
Dfinissez les contraintes de tche ncessaires.
Apportez les dernires modifications au projet.
Une fois que votre projet a dmarr, inspectez-le intervalles rguliers pour
dtecter les problmes et conflits ventuels et apporter les corrections
ncessaires en temps utile.

Une fois que vous avez prcis toutes les donnes relatives aux tches, le
logiciel vous permet de visualiser le projet sous forme de diagramme de Gantt. Tout
changement dans la planification d'une tche affecte les tches qui y sont lies. Si
une tche est en avance, le logiciel de Gantt recalcule automatiquement toutes les
tches qui en dpendent de manire tirer parti du gain de temps. A l'inverse, si
une tche prend du retard, toutes les tches qui en dpendent sont
automatiquement repousses, ce qui est susceptible d'affecter la date
d'achvement du projet dans son ensemble
L'exploitation d'un diagramme de Gantt vous permet ainsi de mettre en place
et de grer des projets complets en vous appuyant sur une mthodologie
standardise et prouve. Vous pouvez facilement ajouter ou supprimer des tches,
dfinir ou modifier leur dure (reprsentes par la longueur des barres), enchaner
certaines tches (par exemple pour qu'une tche soit effectue immdiatement
aprs une autre tche) et dfinir des contraintes (par exemple pour obtenir qu'une

tche se termine avant une date donne).

Pour vous aider dmarrer plus rapidement, certains logiciels de Gantt
proposent des plannings prts l'emploi concernant des activits commerciales
courantes (comme l'organisation d'un salon, la production d'une publication, le
lancement d'un produit et ainsi de suite). Vous pourrez fonder vos propres plannings
sur ces modles, ou vous en servir des fins de formation.

Enchanement des tches dans un diagramme de Gantt

Dans un projet, les tches doivent gnralement tre accomplies dans un
ordre prcis. Il est par exemple impossible d'imprimer une brochure avant qu'elle
n'ait t rdige et relue. Pour garantir que le projet se droule dans un ordre
logique, les logiciels de Gantt vous permettent d'enchaner les tches de faon ce
qu'elles dpendent les unes des autres. Lorsque vous liez deux tches, la relation
tablie par dfaut porte le nom de "Fin Dbut", ce qui signifie que la premire
tche que vous slectionnez (la tche prdcesseur) doit s'achever avant que la
tche suivante (ou tche successeur) ne dmarre, et ainsi de suite.
Les dpendances entre tches sont gnralement reprsentes sur le
diagramme de Gantt par des lignes flches allant des tches prdcesseurs aux
tches successeurs, la flche indiquant la direction de la liaison.

Une tche peut avoir plusieurs prdcesseurs. Dans ce cas, c'est le

prdcesseur qui lui donne la date de dbut la plus tardive qui rgit cette date.
Dans la mesure o les dates et dures des tches peuvent voluer au cours du
projet, le prdcesseur qui rgit la date de dbut d'une tche n'est pas
ncessairement toujours le mme.

Une tche peut aussi avoir plusieurs successeurs. Dans ce cas, sa planification
affecte tous ses successeurs.

Lorsque vous planifiez un projet partir de sa date de dbut, le logiciel de

Gantt calcule la date de fin du projet automatiquement, en fonction de la dure des

tches, des liaisons entre tches dfinies et du calendrier du projet.

C'est la possibilit d'enchaner les tches afin qu'elles se droulent dans un
ordre logique qui donne toute leur puissance aux logiciels de management de projet
: une fois les liaisons tablies, vous pouvez modifier la dure d'une ou de plusieurs
tches selon les exigences de votre projet, ajouter des tches, en supprimer, le tout
sans devoir ajuster le reste du projet manuellement. En effet, au moindre
changement, le logiciel recalcule toutes les dates automatiquement, conformment
aux liaisons entre tches que vous avez dfinies.

Autres types de liaison

Vous pouvez tablir quatre types de liaison diffrents entre deux tches :

Fin Dbut (FD) (la liaison par dfaut) : La tche ne peut pas commencer
avant que le prdcesseur ne se termine. Elle peut toutefois commencer plus tard.
Il s'agit du type de dpendance le plus courant, dcrit ci-dessus.

Dbut Dbut (DD) : La tche ne peut pas commencer avant que la tche
prdcesseur ne commence. Elle peut toutefois commencer plus tard. Cette relation
est utile lorsque vous considrez une tche dont la date de dbut dpend de la date
de dbut d'une autre tche.

Fin Fin (FF) : La tche ne peut pas se terminer avant que la tche prdcesseur
n'ait pris fin. Elle peut toutefois se terminer plus tard.

Dbut Fin (DF) : La tche ne peut pas se terminer avant que la tche
prdcesseur ne commence. Elle peut toutefois se terminer plus tard. Ce type de
liaison est rarement utilis.

Exemple
Le projet suivant, qui dtaille les tapes de la prparation d'une publication, illustre
tous ces types de liaison.

Dans cet exemple :

La tche de rdaction commence ds que la phase de prparation s'achve.
Si cette dernire est retarde, le dbut de la tche de rdaction est galement
repouss. Il s'agit du type de liaison par dfaut, savoir Fin Dbut.

 La relecture commence quelque temps aprs le dbut de la rdaction, et se

droule en parallle avec elle. Le rdacteur et le relecteur travaillent en
quipe jusqu' ce que le texte soit finalis. Si la tche d'criture s'achve plus
tard que prvu, la tche de relecture est galement repousse de faon ce
que les deux tches se terminent en mme temps. Il s'agit d'une liaison de
type Fin Fin.
La cration des illustrations est lie la tche de rdaction. Un dcalage a t
introduit de faon donner un peu d'avance au rdacteur par rapport aux
illustrateurs. Il n'en reste pas moins vrai que si la rdaction commence plus
tard que prvu, la tche de cration des illustrations est galement
repousse. Il s'agit d'une liaison de type Dbut Dbut.
La tche de vrification finale est lie la cration des illustrations, mais peut
toutefois commencer avant la fin de cette tche. Un chevauchement de deux
jours a donc t dfini. Si la cration des illustrations est retarde ou prend
plus de temps que prvu, la vrification finale sera galement repousse. Il
s'agit nouveau d'une liaison par dfaut de typeFin Dbut.
L'impression ne peut dmarrer qu'une fois la brochure finalise. Il s'agit
encore d'une liaison de type Fin Dbut.
Il est impratif que la livraison du papier aux imprimeurs soit termine la
date prvue pour le dbut de l'impression. Cette tche est toutefois
indpendante des tches prcdentes. Par ailleurs, les imprimeurs ont un
espace de stockage limit, et ne souhaitent pas rceptionner le papier avant
d'en avoir besoin. La date de livraison du papier est donc rgie par la date
prvue pour le dbut de l'impression. Si cette dernire est repousse pour une
raison quelconque, la date laquelle le papier doit tre disponible est
galement repousse. Il s'agit d'une liaison de type Dbut Fin.
Cet exemple illustre un scnario simple, dans lequel chaque tche n'a qu'un
seul prdcesseur. Une tche peut toutefois avoir plusieurs prdcesseurs, auquel
cas il vous faut rflchir soigneusement aux consquences ngatives ventuelles
des liaisons que vous tablissez. Supposons par exemple que vous ayez ajout une
autre tche prdcesseur la tche "Livraison du papier". Un retard de cette
nouvelle tche risquerait alors de repousser la livraison, qui s'achverait par
consquent aprs le dbut de l'impression.

Dfinition d'un dcalage dans un diagramme de Gantt

La dfinition d'un dcalage vous permet de prolonger une liaison vers
l'arrire ou vers l'avant pour avancer ou reculer le dbut de la tche successeur.
Dans le cas de la liaison par dfaut "Fin Dbut", vous pouvez dfinir un dcalage
ngatif ou chevauchement, qui a pour effet de faire dmarrer la tche successeur
lgrement avant que la tche prdcesseur ne s'achve, ou un dcalage positif
ou dlai, pour qu'elle ne commence qu'un certain temps aprs la fin de la tche

prdcesseur.
Si vous planifiez par exemple la production d'une brochure commerciale, vous
pouvez dfinir un chevauchement pour que la cration des illustrations commence
quelques jours avant que la phase d'criture ne s'achve. Les deux tches restent
cependant lies : tout retard de la phase d'criture repousse d'autant le dbut de la
phase de cration des illustrations.

Dfinition des contraintes dans un diagramme de Gantt

Les contraintes dfinissent le niveau de flexibilit dont dispose le logiciel de
Gantt pour planifier ou replanifier une tche en imposant des restrictions sur sa
date de dbut ou sa date de fin. Les types de contraintes de tches dcrits cidessous offrent diffrents niveaux de flexibilit.
Deux "contraintes" sont en ralit si flexibles qu'elles ne sont gnralement
pas considres comme telles :
Le Plus Tt Possible (LPTO) : Il s'agit de la contrainte applique par dfaut
toute nouvelle tche lorsque vous planifiez votre projet partir de sa date de
dbut, ce qui est gnralement le cas. Dans la mesure du possible, il est
conseill de conserver cette contrainte par dfaut pour toutes vos tches, car
c'est elle qui donne au logiciel de Gantt le plus de souplesse pour planifier le
projet. Si vous l'appliquez une tche non lie, elle est planifie de faon ce
que sa date de dbut concide donc avec la date de dbut du projet. Si vous
l'appliquez une tche lie, elle commence ds que ses relations avec ses
prdcesseurs le lui permettent.
Le Plus Tard Possible (LPTA) : C'est la contrainte applique par dfaut toute
nouvelle tche lorsque vous planifiez votre projet partir de sa date de fin. Si
vous l'appliquez une tche non lie, elle est planifie de faon ce que sa
date de fin concide avec la date de fin du projet. Si vous l'appliquez une
tche lie un successeur, la tche est planifie de manire finir ds que le
successeur doit commencer. A moins qu'elle ne soit indispensable, il est
prfrable d'viter cette contrainte, car elle ne mnage aucun laps de temps
entre les tches qui permettrait d'absorber un retard ventuel. Le moindre
retard risque donc de compromettre la date de fin du projet.
Les contraintes suivantes restreignent la souplesse dont dispose le logiciel de
Gantt pour planifier les tches du projet. Bien que vous puissiez tre tent d'y faire
appel si vous avez une exprience limite de la gestion de projet, vitez de le faire
si vous n'en mesurez pas clairement les consquences. En tous les cas, veillez
rduire leur usage au strict minimum (particulirement les deux dernires) pour
continuer tirer le plus grand parti possible des possibilits de planification
automatique du logiciel.

 Dbut Au Plus Tt Le (DPTO) : La tche, qu'elle soit lie ou non, ne peut pas
commencer avant la date spcifie. Elle peut cependant commencer aprs
cette date.
Dbut Au Plus Tard Le (DPTA) : La tche, qu'elle soit lie ou non, ne peut pas
commencer aprs la date spcifie. Elle peut cependant commencer avant
cette date.
Fin Au Plus Tt Le (FPTO) : La tche, qu'elle soit lie ou non, ne peut pas
s'achever avant la date spcifie. Elle peut cependant s'achever aprs cette
date.
Fin Au Plus Tard Le (FPTA) : La tche, qu'elle soit lie ou non, ne peut pas
s'achever aprs la date spcifie. Elle peut cependant s'achever avant cette
date.
Doit Dbuter Le (DDL) : Cette contrainte rigide signifie que la tche, qu'elle
soit lie ou non, doit commencer la date spcifie. Mme si la tache
prdcesseur se termine plus tt que prvu, le logiciel de Gantt ne peut pas
avancer la tche pour tirer parti du temps gagn.
Doit Finir Le (DFL) : Cette contrainte rigide signifie que la tche, qu'elle soit
lie ou non, doit s'achever la date spcifie. Comme plus haut, mme si la
tche prdcesseur se termine plus tt que prvu, le logiciel de Gantt ne peut
pas avancer la tche pour tirer parti du temps gagn.
Si vous dcidez d'appliquer l'une de ces contraintes une tche, pensez
adjoindre une note ou un commentaire la tche pour justifier l'usage de la
contrainte. Si celle-ci provoque un conflit de planification au cours de l'volution de
votre projet, vous pourrez vous rfrer la note pour dcider s'il convient de
conserver la contrainte, de la modifier ou de la supprimer. La prsence de ces notes
vous permettra aussi de distinguer aisment les tches auxquelles vous avez
appliqu une contrainte dlibrment, dans un but prcis, de celles auxquelles vous
avez appliqu une contrainte accidentellement en dplaant leur barre de tche ou
en modifiant leur date de dbut ou de fin par inadvertance.
L'effet d'une contrainte n'est pas toujours apparent lorsque vous planifiez
votre projet partir de sa date de fin. Prenez donc soin de vrifier qu'elle produit
bien le rsultat escompt.

Exemple
Le scnario suivant dtaille les tapes de la prparation d'une brochure en
vue d'un publipostage. Celui-ci est prvu pour le 10 septembre. Les tches sont
lies, et nous avons appliqu une contrainte "Doit Finir Le" la tche d'impression
pour le 7 septembre, c'est--dire la dernire date permettant de respecter
l'chance du lundi 10 septembre pour le publipostage. Comme toujours, la
contrainte l'emporte sur la liaison. En dfinissant la contrainte "Doit Finir Le" pour le
7 septembre, nous avons en fait dplac la tche de manire ce qu'elle se
termine exactement cette date, mme si elle aurait pu finir plus tt.

Le danger d'un tel scnario est le suivant : si l'impression prend plus de temps
que prvu, la date du publipostage ne sera pas respecte. Il serait beaucoup plus
prudent de tirer parti du temps disponible la fin de la tche de correction pour
commencer l'impression plus tt. Nous ne devons toutefois pas perdre de vue la
date du 7 septembre. La solution est de supprimer la contrainte dfinie sur la tche
d'impression, pour que seule sa liaison avec la tche prdcesseur dtermine sa
date de dbut, puis de dfinir une chance pour le 7 septembre.

Nous disposons maintenant d'un laps de temps utile de 3 jours entre la fin de
l'impression et l'chance du 7 septembre, laquelle est clairement indique sur le
diagramme. La tche d'impression est beaucoup moins susceptible d'apparatre sur
le chemin critique, et nous pouvons compter sur l'indicateur d'chance pour nous
avertir si la tche dpasse son chance.

Interaction entre liaisons de dpendance et contraintes

Dans un projet, les tches sont planifies en fonction des liaisons et des
contraintes qui leur sont appliques. Dans certains cas, l'application d'une
contrainte une tche lie une ou plusieurs autres tches peut crer un conflit de
planification. Lorsqu'un tel conflit se produit, la plupart des logiciels de Gantt
donnent prfrence la contrainte, qui l'emporte alors sur la liaison.
Considrons l'exemple ci-aprs. Ici la tche d'impression est lie la tche
"Corrections" par la liaison par dfaut, savoir "Fin Dbut". La tche "Corrections"

s'achve le 1er octobre. En thorie, la tche d'impression ne devrait donc pas

dbuter avant le 2 octobre. Toutefois, vous devez imprativement disposer des
documents imprims le 28 septembre pour une session de formation. Pour cette
raison, vous avez dfini une contrainte "Doit Finir Le" sur la tche d'impression pour
le 28 septembre, comme le signale l'indicateur de contrainte. Etant donn qu'une
contrainte dfinie sur une tche prvaut toujours sur les liaisons ventuelles qu'elle
peut avoir avec d'autres tches, la tche d'impression a t automatiquement
avance de manire se terminer le 28 septembre.

Dans cet exemple, l'application de la contrainte a cr un illogisme dans la

dpendance des deux tches, puisque l'impression dbute maintenant avant que
les dernires corrections ne soient termines. Sur cette figure, le conflit est mis en
vidence par l'icne , qui indique que la liaison a t neutralise par la
contrainte.
Si vous supprimez la contrainte, par exemple parce que la session de formation a
t annule, la liaison prend nouveau effet, comme illustr ci-dessous :

Ajout des ressources dans un diagramme de Gantt

De nombreux logiciels de Gantt vous permettent d'allouer des ressources
vos listes de tches et vos projets. Le terme ressource peut recouvrir toutes sortes
d'lments : personnes, matriaux, quipement, cots et ainsi de suite.
Gnralement, les ressources que vous associez aux tches sont les personnes
dsignes pour mener ces tches bien.
Le diagramme de Gantt vous permet de visualiser les ressources alloues
chaque tche. Il est souvent possible de spcifier des informations
supplmentaires :
Si la ressource est un individu ou une quipe, le nombre d'heures que la
ressource est cense consacrer la tche. Cette dure est gnralement
exprime sous la forme d'un pourcentage : 100 % correspond l'utilisation
d'une personne temps plein, 250 % dsigne une quipe de trois personnes,
dont un membre ne travaille qu' mi-temps.
Lorsqu'il s'agit d'un matriau, la quantit requise, par exemple 50 tonnes de
sable.

 Le cot de la ressource. Dans le cas d'une ressource humaine, il peut s'agir du

salaire horaire. Dans le cas d'une ressource matrielle, il peut s'agir du cot
par tonne, par kWh ou toute autre unit.
Le taux de consommation d'une ressource matrielle. En effet si certaines
ressources ont un cot fixe quelle que soit la dure du projet, d'autres (par
exemple le chauffage des locaux) ont un cot variable suivant cette dure.
Certains logiciels de Gantt ajustent automatiquement la longueur des barres
du diagramme selon la quantit de travail que les ressources alloues aux tches
correspondantes sont en mesure de fournir. Les logiciels les plus avancs sont
galement en mesure de signaler toute surutilisation ventuelle des ressources
lorsqu'une modification du projet entrane le chevauchement de deux tches
employant les mmes ressources.

Optimisation du diagramme de Gantt

Les logiciels de Gantt comportent gnralement de nombreuses
fonctionnalits destines faciliter l'usage du diagramme. En voici quelques
exemples :
Ajout de notes explicatives aux tches. Cette technique s'avre
particulirement utile pour les tches lies soumises des contraintes, ce qui
peut entraner des conflits de planification. En documentant soigneusement
les contraintes que vous tablissez, vous pourrez vrifier qu'elles produisent
bien l'effet escompt.
Affichage du chemin critique pour mettre en vidence instantanment les
tches qui dterminent la date de fin du projet dans son ensemble. Dans un
projet, on entend par "chemin critique" les tches ou sries de tches qui ne
peuvent pas tre repousses sans que la date de fin du projet ne soit
repousse. Une tche figure sur le chemin critique si une modification de sa
date de dbut ou de sa dure entrane automatiquement une modification de
la date de fin du projet (ou de sa date de dbut si vous planifiez votre projet
partir de sa date de fin). Une bonne gestion de projet repose donc sur une
inspection frquente des tches critiques. Si la dure du projet ne permet plus
de respecter les dlais impartis, la seule solution pour la rduire est de
raccourcir le chemin critique.

 Dfinition de jalons et d'chances pour faire ressortir les dates cls. Un jalon
est une tche sans dure, qui apparat gnralement sur le diagramme de
Gantt sous la forme d'un losange. Les jalons servent gnralement mettre
en vidence les dates importantes du projet, telles que la remise du cahier
des charges ou la signature d'un accord.
Les chances sont des repres affichs sur le diagramme de Gantt en guise
d'aide-mmoire. Vous pouvez associer une chance n'importe quelle tche.
Cette opration n'a pas d'effet sur les calculs de planification du projet et
n'applique pas de contrainte la tche. La plupart des logiciels de Gantt sont
en mesure de signaler le dpassement d'une chance.

Attribution de priorits aux tches.

Affichage du niveau de progression de la tche sur sa barre.
Personnalisation du diagramme, par exemple en modifiant la couleur des
barres de tche ou en affichant diffrente lgendes la suite des barres.

55.1-

Applications

Du rseau PERTau digramme de GANTT

ETAPE
1. Raliser le tableau des antriorits

2. Construire le rseau PERT

3. Evaluer la dure totale du projet

MOYEN
Dresser la liste des oprations raliser.
Attribuer une lettre-code chaque opration.
Indiquer leur dure.
Rechercher quelle(s) autre(s) opration(s)
elle succde
A partir du tableau des antriorits,
enchaner les nuds et les vecteurs pour
reprsenter les tches successives,
simultanes ou convergentes.
A partir du premier nud, et en suivant les
diffrents chemins, cumuler la dure des tches
vers la droite et reporter les nombres au-dessus
des nuds : ce sont les dates au plus tt.
Le dernier nud rvle la dure totale du
projet.

4. Reprer sur le PERT les

tches nadmettant aucun retard

5. Reprsenter le chemin critique

6. Elaborer le diagramme de GANTT

A partir du dernier nud et en suivant les

diffrents chemins, dcompter la dure des
tches vers la gauche et reporter les
nombres au-dessous des nuds : ce sont les
dates au plus tard.
- Les tches qui nadmettent aucun retard sont
situes entre deux nuds dont les dates au
plus tt et plus tard sont gales : elles
reprsentent le chemin dont la dure est la plus
longue.
- Renforcer le trac des vecteurs situs sur le
chemin dont la dure est la plus longue :
cest le chemin critique.
- Le chemin critique passe par des tapes
et correspond aux tches qui nadmettent
aucun retard dans leur ralisation
- Reprsenter l e r s e au P ERT p ar u n
g ra ph iq u e bandelettes : - les tches en
ordonne,
- les dures en
abscisse.
-

7. Mesurer les carts permis sur le

diagramme de GANTT

Tracer le chemin critique puis

chronologiquement
et sparment
lesau
tches
Soustraire
pour chaque
tape, la date
plus
tt de la date au plus tard : lcart est le
retard quune ou plusieurs oprations peuvent
accepter dans leur excution sans modifier la
dure du projet.

Tableau 4:Fiche mthodologique

5.2-

Application 1

Thme :
La dcision vient dtre prise dacqurir une imprimante thermique codes
barres. Les tches raliser, ainsi que leur dure, sont rpertories ci-dessous :
Collecte de la documentation sur les imprimantes : 2 semaines
Choix du matriel : 1 semaine
Etude de la documentation, dmonstration par les
fabricants :2 semaines Installation de limprimante, tests de
fonctionnement : 1 semaine Passation du march,
commande : 1 semaine
Dlai de livraison du matriel : 4 semaines
Commande des tiquettes et livraison : 3
semaines Etablissement dun projet

dtiquette : 2 semaines Mise au point des

tiquettes : 2 semaines
Formation des oprateurs : 2 semaines

Mission :
Il sagit de dterminer dans quel dlai le matriel sera oprationnel.
Pour mener bien cette mission, deux outils logistiques seront utiliss : le
rseau PERT et le diagramme de GANTT.

Etape 1 : Raliser le tableau des antriorits

La construction dun PERT est facilite par la ralisation dun
tableau danalyse des tches raliser : le tableau des antriorits

Tableau 5: Tableau des antriorits

Etape 2 : Construire le rseau PERT partir du tableau des

antriorits
rechercher la tche qui ne succde aucune autre : cest le dbut du trac.
On reprsente cette tche par un vecteur orient entre 2 nuds qui
correspondent des tapes :
re

La tche A est la 1

tche reprsenter car elle na pas dantriorit.

RQ : il est possible de rencontrer plusieurs tches sans antriorit, elles

partiront toutes du mme nud.
Vous relevez ensuite la tche qui succde la tche A et ainsi de suite :
La tche C succde la tche A, la tche B succde la tche C, la tche E

succde la tche B, la tche F succde la tche E, la tche D succde la

tche F.

Ce chemin correspond aux tches lies limprimante.

La tche E succde la tche B, la tche H succde galement la tche B :
les tches E et H sont des tches simultanes.
La tche I succde la tche H, la tche G succde la tche I.

Le chemin H, I, G correspond aux tches lies aux tiquettes.

Il faut maintenant que les deux chemins reprsents se rejoignent.
Quelle tche succde aux tches D et G les dernires de leur chemin ?
La tche J succde aux tches D et G : les tches D et G sont des tches
convergentes.

La tche J est la dernire tche raliser.

Aprs avoir reli les diffrents chemins, vous indiquez ct de
chaque tche, sa dure. Vous numrotez ensuite les tapes dans les
nuds :
Le premier nud est ltape 1 le dernier nud est ltape 10.

Etape 3 : Evaluer la dure totale du projet

A partir de ltape 1, vous cumulez les dures des tches vers la droite et
reportez les nombres au- dessus des nuds : ils correspondent aux dates au
plus tt de chaque tape.
Ltape 1 marque zro. Elle est le point de dpart de trois tches successives
A, C et B. (Le Pert ne peut commencer que par un seul nud)

La date ltape 2 correspond la dure de la tche A soit 2 semaines.

La date ltape 3 correspond la date de ltape 2 (2 semaines)
augmente de la dure de la tche C (2 semaines) soit 4 semaines.
La date ltape 4 correspond la date de ltape 3 (4 semaines) augmente
de la dure de la tche B (1 semaine) soit 5 semaines.
La date ltape 5 correspond la date de ltape 4 (5 semaines) augmente
de la dure de la tche E (1 semaine) soit 6 semaines.
La date ltape 6 correspond la date de ltape 4 (5 semaines) augmente
de la dure de la tche H (2 semaines) soit 7 semaines.
La date ltape 7 correspond la date de ltape 5 (6 semaines) augmente
de la dure de la tche F (4 semaines) soit 10 semaines.
La date ltape 8 correspond la date de ltape 6 (7 semaines) augmente
de la dure de la tche I (2 semaines) soit 9 semaines.
Ltape 9 est lintersection des tches D et G :
la date ltape 7 (10 semaines) augmente de la dure de la tche D
(1 semaine) donne
11 semaines,
-

la date ltape 8 (9 semaines) augmente de la dure de la tche G

(3 semaines) donne
12 semaines,
-

La date ltape 9 correspond au chemin dont la dure est la plus

longue soit
12 semaines.
-

Ltape 10 marque la fin des oprations (le Pert sachve sur un seul nud).
La date ltape 10 correspond la date ltape 9 (12 semaines) augmente
de la dure de la tche J (2 semaines) soit 14 semaines.

La dernire tape rvle la dure totale du projet soit 14 semaines.

Etape 4 : Reprer les tches qui nadmettent aucun retard

A partir de ltape10, vous dcomptez la dure des tches vers la gauche et
reportez les nombres au- dessous des nuds : ils correspondent aux dates au
plus tard.

Ltape 10 marque 14 semaines.

La date ltape 9 correspond la date ltape10 (14 semaines) diminue
de la dure de la tche J (2 semaines) soit 12 semaines.
La date ltape 8 correspond la date ltape 9 (12 semaines) diminue
de la dure de la tche G (3 semaines) soit 9 semaines.
La date ltape 7 correspond la date ltape 9 (12 semaines) diminue
de la dure de la tche D (1 semaine) soit 11 semaines.
La date ltape 6 correspond la date ltape 8 (9 semaines) diminue
de la dure de la tche I (2 semaines) soit 7 semaines.
La date ltape 5 correspond la date ltape 7 (11 semaines) diminue
de la dure de la tche F (4 semaines) soit 7 semaines.
Ltape 4 est lintersection des tches E et H :
-

la date ltape 5 (7 semaines) diminue de la dure de la tche E (1

semaine) donne
6 semaines,
la date ltape 6 (7 semaines) diminue de la dure de la tche H (2
semaines) donne 5 semaines.
La date ltape 4 correspond au chemin dont la dure est la moins
longue soit
5 semaines

La date
diminue
La date
diminue
La date
diminue

ltape 3 correspond la date ltape 4 (5 semaines)

de la dure de la tche B (1 semaine) soit 4 semaines.
ltape 2 correspond la date ltape 3 (4 semaines)
de la dure de la tche C soit (2 semaines) soit 2 semaines.
ltape 1 correspond la date ltape 2 (2 semaines)
de la dure de la tche A (2 semaines) soit zro.

Les tches qui nadmettent aucun retard sont les tches A-C-B-H-I-G-J : tout
retard dans leur excution entrane lallongement du projet. Ces tches sont
situes sur le chemin dont la dure est la plus longue.
Les tches situes entre deux nuds dont les dates au plus tt et au
plus tard naffichent aucune diffrence, nadmettent aucun retard dans la
ralisation.

Le rseau PERT

Figure 9: Rseau Pert

Dure du projet : 14 semaines

Etape 5 : Reprsenter le chemin critique

Les tches A-C-B-H-I-G et J, situes sur le chemin dont la dure est la plus longue,
reprsente le chemin critique : trac de leur vecteur doit tre renforc.
Le chemin critique passe par les tapes 1-2-3-4-6-8-9 et 10.

tape 6 : laborer le diagramme de GANTT

1) Vous choisissez une chelle :
1 semaine
2) Vous tracez le chemin critique en une bandelette dcompose en tches.
3) Vous reprsentez les autres tches sparment et chronologiquement.

Figure 10: Diagramme Gantt

tape 7 : Mesurer les carts

Les carts se mesurent en dehors du chemin critique. Pour chaque tche
reprsente, la diffrence entre la fin au plus tard et la fin au plus tt indique le
retard que la tche peut accuser.

Exemple :
-

cart de la tche E = fin au plus tard (7 semaines) -fin au plus tt (6

semaines) = 1 semaine

Taches
E
F
D

Fin au plus tt
6 semaines
10semaines
11 semaines

Fin au plus tard

7 semaines
11 semaines
12 semaines

Ecarts
1 semaine
1 semaine
1 semaine

Les tches E -F .D ont le mme cart car elles sont sur le mme chemin. Les carts
ne sadditionnent pas, ils se rpartissent entre les tches E, F et D jusqu'
concurrence d'une semaine.

5.3-

Application 2

Une socit XYZ vient dacqurir un entrept, notre mission consiste implanter la zone de
stockage dont lobjectif principal est doptimiser lamnagement de cette zone en utilisant le logiciel de
gestion de projets (MS. Project) et les outils de planification (Pert et Gantt)

la liste des tches raliser pour mener bien le projet

Pour identifier les diffrentes taches raliser pour atteindre lobjectif de ce projet, on a procd par
la technique du brainstorming qui nous permet trouver le maximum dides originales dans le minimum
de temps.
Ensuite, on a essay de structurer la liste obtenue en regroupant les tches, de les hirarchiser par lots
de travail.
Les diffrentes tches quil faudra raliser :

Livraison des racks (dure 1h)

Rangement dans les palettiers (dure 12 h)
Rception des marchandises (dure 3h)
Identification des emplacements (dure 6h)
Mise en service du matriel de manutention (dure 1h)
Rception du matriel de manutention (dure 1h)
Commande des racks (dure 1h)
Commande des chariots (dure 1h)
Installation des racks (dure 15h)
Acceptation du projet (dure 2h)

Tableau des antriorits

Taches
A
B
C
D
E
F
G

Description des tches

Livraison des racks
Rangement dans les palettiers
Rception des marchandises
Identification des emplacements
Mise en service du matriel de
manutention
Rception du matriel de
manutention
Commande des racks

Dure
1
12
3
6
6

Antriorits
G
C-D
E
I
F

H
I
J

Commande des chariots

Installation des racks
Acceptation du projet

1
15
2

J
A
--

Tableau 6: Tableau des antriorits

Rseau Pert

Figure 11: Rseau Pert

Taches

Dure

DTO

DTA

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

1
12
3
6
6
1
1
1
15
2

3
25
10
19
4
3
2
2
4
0

3
25
22
19
16
15
2
2
4
0

FT
O
4
37
25
25
10
4
3
3
19
2

FTA

ML

MT

4
37
25
25
22
16
3
15
19
2

0
0
12
0
0
0
0
0
0
0

0
0
12
0
12
12
0
12
0
0

Tableau 7: Calcul des marges

La dure du projet est de 37 heures

Les tches nadmettant aucun retard sont : J-G-A-I-D-B. Elles sont situes sur le
chemin dont la dure est la plus longue, appel chemin critique.

Le chemin critique passe par les tapes 1-2-3-5-7-9-10.

Figure 12: Diagramme Gantt

Taches
H
F
E
C

Fin au plus tt
3me heure
4me heure
10me heure
13me heure

Fin au plus tard

15me heure
16me heure
22me heure
25me heure

Ecart
12 heures
12 heures
12 heures
12 heures

Les tches H-F-E-C sont situes sur le mme chemin et peuvent donc prendre le mme retard non
cumulable : 12 heures.

6-

La gestion des risques

Dans le domaine de la gestion de projet, le risk management doit tre un lment cl, car grer les
risques de manire proactive permet de tenir les dlais et les budgets imposs par le projet, et de
maximiser son efficacit. Le risk management au stade de la gestion de projet permet danticiper limpact
des menaces qui psent potentiellement sur le projet et de saisir toutes les opportunits qui se prsenteront
au cours de son droulement.

6.1-

Risk management : dfinition

La gestion des risques ou le risk management est lactivit qui veille

mesurer et valuer les risques qui psent sur lentreprise puis dvelopper diverses

stratgies afin de les garder sous contrle. Ces stratgies visent viter le risque,
rduire ses effets nfastes ou accepter certaines consquences.

6.2-

Les 10 rgles dor

Ces 10 rgles dor sont une base de travail indispensable tout gestionnaire de
projet qui souhaite appliquer les principes du risk management.

Le risk management doit faire partie intgrante du projet

Le risk management doit en effet tre une proccupation part entire de
la gestion de projet, afin den tirer tous les bnfices. Il doit tre abord durant
toutes les phases du projet, et doit tre lordre du jour de toutes les runions
davancement.

Le risk management doit intervenir ds le dpart

Les risques ainsi que les opportunits doivent tre bien identifis et
valus ds le dpart, et mis jour au cours des runions des diffrents acteurs du
projet. Il se peut en effet que de nouveaux risques surviennent en fonction des
changements environnants.
Il existe deux sources pour identifier les risques : les personnes et les
documents. Les membres de lquipe seront bien sur les premiers identifier les
risques grce leur exprience et leur expertise. Des intervenants extrieurs
peuvent galement tre sollicits et apporter un clairage pertinent grce leur
ouverture et objectivit. Les risques (et opportunits) pourront tre lists grce un
brainstorming et des entretiens rguliers avec les membres de lquipe et les
intervenants extrieurs. Certains risques peuvent tre identifis dans les documents
relatifs au projet tels que le plan du projet actuel, mais aussi les projets similaires
antrieurs qui regorgent souvent dinformations intressantes. Il est trs difficile
denvisager tous les risques au dpart du projet, il faut donc rester en veille, enfin
dapprhender tous les risques ventuels.

Communiquer propos des risques

Chaque membre de lquipe doit communiquer sur les risques quil constate
ou quil identifie comme menace potentielle. La meilleure approche est dinclure
la communication sur les risques dans toutes les actions de communication entre
les membres de lquipe. Au dbut de chaque runion par exemple ou sous forme
de questionnaire davancement envoy par mail de manire rgulire.

Considrer les risques, mais aussi les opportunits

Certaines opportunits peuvent permettre de finaliser le projet dans de
meilleurs dlais, mais surtout den amliorer la qualit et le rendre plus profitable.
Parfois, une opportunit peut aussi rduire la probabilit de ralisation dun risque
ou den attnuer les effets nfastes.

Dsigner un responsable pour chaque risque

Le responsable de chaque risque a la responsabilit doptimiser le
risque qui lui a t attribu. Cette responsabilisation permet une meilleure prise en
compte de chaque risque, et surtout en amliore loptimisation. En effet, la
personne dsigne se sentira personnellement responsable de lvolution de
son risque et fera tout pour que ce dernier ne vienne pas entacher le projet
global.

Donner une priorit aux risques

Lorsque certains risques ont un impact plus important que les autres ou
pourraient stopper net le projet, il vaut mieux les traiter en priorit. Pour prioriser
les risques, une mthode simple consiste donner des points en fonction du niveau
dimpact ngatif sur le projet et de sa probabilit doccurrence.

Analyser les risques

Comprendre la nature des risques est la condition indispensable une
bonne optimisation. Il est donc essentiel danalyser un risque dans son intgralit,
davoir toutes les informations son sujet avant de trouver sa solution
doptimisation. Pour cela il faut regarder les effets du risque (et les effets qui en
dcoulent un second stade ou dans un second temps). Une analyse plus dtaille

prsentera par exemple les cots approximatifs des effets nfastes. il est galement
intressant danalyser les dclencheurs dun risque, et ce qui augmente la
probabilit que ce dernier se produise.

Planifier et mettre en place des actions doptimisation des

risques
Prparer une rponse au risque identifi et la mettre en place si le risque se
produit apportera une valeur ajoute au projet. Lorsque lon parle de risque, il existe
3 possibilits : viter le risque, minimiser ses effets ou accepter ses consquences.
Afin dviter le risque le projet doit tre envisag diffremment. Il peut tre utile de
changer de fournisseur ou de technologie par exemple, de manire ne plus tre
confront au risque. La majeure partie des rponses concernent nanmoins la
rduction des effets lis au risque. Pour cela il faudra influencer les causes du
risque, ou diminuer le caractre nfaste de ses effets en identifiant des
opportunits pour influencer ses causes. En ce qui concerne lacceptation des effets
du risque, ceux-ci peuvent avoir lieu quand le risque est minimal, ou si linfluence
sur ses causes savre trop onreuse et difficile. Il est alors important davoir bien
conscience de ce risque est den assumer lacceptation

Enregistrer les risques du projet

Tenir un journal ou une liste jour des risques et des actions doptimisation
permet davoir une lisibilit sur du plus long terme et dtre sur de ne pas en
oublier.

Suivre les risques et les taches qui en dcoulent

Le journal des risques tabli dans la rgle 9 permet de rester en veille sur
les risques lis au projet. La veille doit tre active ce qui veut dire quil ne faut
pas se contenter de surveiller les risques identifis mais quil faut aussi en identifier
de nouveaux tout au long du projet.

C/c : Le suivi des risques doit tre une tache effectue de manire routinire.
Surveiller les risques et les opportunits ainsi que leur volution apportera une
relle valeur ajoute tout projet.