Fiche de lecture n5 :

Choix : Les stratgies absurdes, Comment faire pire en croyant faire mieux, de
Maya Beauvallet, Points Essais, Edition du Seuil, 2009.

Introduction (page 7 15) :

L'auteur, dans son introduction, part de la mode des indicateurs de performance, qui supposent que le travail, qui lui-mme suppose
un effort donn, rend chacun rticent. La motivation des hommes, orgues changeantes (Montaigne) (p9), se trouve dans l'appt du
gain ou dans la peur de perdre ce gain. Cela conduit au dveloppement d'incitations sur le principe des rcompenses et des pnalits.
Beauvallet tente alors d'expliquer travers une srie d'exemples ( travers une douzaine dhistoires relates), les problmes des
caricatures de la nouvelle doxa managriale, qui pour lauteur serait sortie de son berceau pour diffuser dans lensemble de la
socit ses modes et ses outils (p14), anime par une vision binaire (carotte ou bton) et comment ces caricatures mnent souvent
au pire. Des prcautions sont prises, la distinction entre ces caricatures et une thorie plus fine, appele : l'conomie du personnel
est tablie et ceux sont justement les simplifications de cette thorie plus fine qui causent les problmes analyss ici. Beauvallet veut
montrer ici, les limites de ces outils et de leurs usages au niveau des incitations, pour comprendre.

***
Chapitre 1 : Quand on aime on ne compte pas, Comment largent tue le plaisir (page 17
28) :
La vertu na pas de prix. Il peut pourtant paratre utile, dans certaines circonstances, de la rmunrer () le nombre des vertueux
crotra pour le grand bien de tous. () Telle est lintuition. Mais elle est fausse.
Richard Titmuss, (un professeur dconomie), a men une tude en 1970 sur les dons du sang en Grande-Bretagne et aux EtatsUnis, il constate alors que les donneurs amricains qui sont pourtant rmunrs, contrairement aux britanniques sont moins
nombreux aux dons du sang = Ce qui rejoint la citation ci-dessus de Maya Beauvallet. Reprenant cet exemple, Bruno Frey
(professeur luniversit de Zurich) construit une thorie sur les dcourageants ou dprimants de certaines incitations. Deux types de
motivations poussent alors les individus agir (p 18) :

Les motivations intrinsques : nous faisons les choses parce que nous les aimons et quelles nous procurent une
satisfaction par elles-mmes =altruisme.

Soit, les motivations extrinsques : les choses que nous faisons par compensation (montaire, p.ex.)

Pour B.Frey, ces motivations ne peuvent pas tre additionnes, et les motivations extrinsques ont tendance affaiblir les motivations
intrinsques. En conclusion pour Maya Beauvallet, le salaire tue le plaisir (p18), ainsi laltruisme est ingalement rpandu.
Lincitation finie alors par dsinciter, et on a tendance moins travailler en gagnant plus (Cqfd).

Le citoyen et les dchets radioactifs (page 19 23)

B.Frey nomme cela, les incitations dsincitatives (p19), dont ils relvent plusieurs exemples, en particulier dans le domaine des
actions civiques et morales.
Maya Beauvallet, prend ici un exemple daction civique (actionnes bonnes pour la collectivit), qui sont susceptibles de coter
ceux qui les excutent = le stockage des dchets nuclaires. Elle note ici, alors, que les citoyens adoptent lattitude du NMBY :
not in my backyard , tout le monde a donc conscience que lon doit stocker les dchets nuclaires, mais personne ne les veux dans
son jardin. Suffit-il alors de ddommager les citoyens pour que cela se fasse ? (comme le suggrent les incitations). Seulement si ce
ddommagement est trop faible ? Existe-t-il un prix pour lequel les citoyens seraient prts tout et nimporte quoi ? A ces diffrentes
questions, B. Frey rpond annonce que plus lon ddommage moins il y a de sacrifice, surtout pour un faible taux de
ddommagement.
Autre exemple, en suisse en 1993, deux cites taient potentiellement susceptibles de servir de lieux de stockage aux dchets
nuclaires, les communes aux alentours, taient pour (sans ddommagement) 50.8% et pour (avec ddommagement !) 24.6%,
selon une tude de B.Frey. Maya Beauvallet, en conclue donc quavec ddommagement, lardeur civique seffondre (p21), mme
avec augmentation du ddommagement. Cette prise de position nest pas pour lauteur une stratgie afin daugmenter le
ddommagement, mais un signal du risque du projet, les individus agissent donc pour B.Frey selon une attitude rationnelle (p22).
Conclusion : lincitation montaire a donc t dsincitative et a rduit la motivation intrinsque daccepter le projet de stockage

nuclaire par esprit citoyen . Les actions civiques ne sont donc pas rduites a des actions intresses.

Le gratuit prix dor (page 23 25)

Suite ces constats, B.Frey a men une tude sur le bnvolat (p23), qui reprsente en France 4% des emplois et 7% aux Etats-Unis.
Ce travail ntant pas rmunr, B. Frey se demande alors si les volontaires et les bnvoles travailleraient plus si on les payait ou si
on leur accordait des rductions dimpts ? Il exploite pour rpondre ces questions la Swiss Labor Survey de 1997, en collaboration
avec un autre chercheur, il constate que les offres montaires rduisent les motivations intrinsques des volontaires et des bnvoles.
De mme, plus le temps pass au travail salari est important, plus le nombre dheures consacres au bnvolat diminue ; de plus,
les femmes consacrent moins dheures au bnvolat (surtout dan les activits politiques, ce qui reflte le moindre engagement
politique des femmes en 1999). Les chercheurs introduisent donc une variable indicatrice (p25) du fait de recevoir une
rmunration dans le cadre dun engagement politique.
Rsultats = le nombre dheures travailles dans le cadre du volontariat politique baisse de 4 heures par mois si les volontaires
reoivent une compensation montaire. En revanche, toutes choses gales par ailleurs , plus la compensation est leve, plus le
nombre dheures travailles ( bnvolement ) augmentent !
Conclusion : Le volontaire qui doit recevoir une compensation, doit en recevoir une assez leve pour le faire adhrer la
compensation montaire et pour quil fasse le mme nombre dheures quavant-cela. Cest le principe du pay enough or dont pay at
all (p25), ainsi, une incitation montaire moindre nuit la motivation volontaire, il en faut beaucoup pour obtenir le mme rsultat
quavec des incitations intrinsques, do le titre de ce sous-chapitre, le gratuit cote cher .

Vive les amendes ! (page 25 28)

Uri Gneezy (professeur dconomie en Isral) et Aldo Rustichini (professeur aux Pays-Bas), nous propose une dmonstration
analogue ralise partir de comportements sociaux plus ordinaires (p26), avec une tude simple, sur le respect des normes
sociales. Ils mnent alors une exprience en Isral sur une dizaine de crches dont 4 crches tmoins et 6 crches o ils instaurent un
systme dincitations au bout de 5 semaine dobservation de celles-ci. Ainsi, dans 6 crches les deux professeurs introduisent une
amende pour les parents qui arrivent en retard chercher leurs enfants.
Rsultats = le nombre de parents arrivant en retard a augment de manire rgulire dans les crches concernes par lamende
(p27), au bout de dix-sept semaines lamende ft dmantele et le taux de retard doubla ou tripla suivant les endroits.
Morale de lhistoire = les relations non marchandes (p27) et le respect des normes sociales ont leur logique propre , fondes
sur des motivations intrinsques complexes. Ainsi, introduire du montaire dans un systme non montaire cest le rendre
dommageable, plus que de moyenne.

Chapitre 2 : Les dilemmes des dmnageurs de piano, Comment dcourager les meilleurs
(page 29 41) :
() quand le travail requiert une bonne coopration entre les personnes. Une entreprise a ainsi dcouvert ses dpens les piges
des incitations collectives.
Le travail peut se dcliner de diffrentes manires dans les organisations humaines : travailler les uns avec les autres (= tient compte
du collectif, faire quipe) ou les uns ct des autres (= plus individuels).

La thorie du passager clandestin (page 30 33)

Les indicateurs individuels de performance sont plus difficiles mesurer que les indicateurs de performances collectives. Les
premiers supposent une dcortication des tches qui e va pas toujours de soi, nie le travail collectif et dgrade lesprit de coopration
au sein dune entreprise par ex. A la question : Faut-il se rabattre sur les indicateurs de performance collective ? , lauteur nous
rpond que ces derniers ont deux avantages : ils dveloppent la coopration et sont faciles mesurer. Pourtant, leur faiblesse vient du
phnomne du passager clandestin qui rsulte dune stratgie qui est celle du ne rien faire et profiter de leffort dautrui (p31),
qui mne souvent linefficacit dune quipe et du collectif. Les conomistes proposent deux remdes cette difficult : intervention
de lEtat, ou dune compagnie prive qui contrle ce que chacun a fait pour contribuer telle ou telle tche et quil touche bien son du
sans avoir profit du travail des autres. On parle de la solution tatique ou de la solution prive .
Cependant : ce raisonnement semble trs rducteur de la nature humaine et lexprience montre que au sein du collectif, le
passager clandestin sera victime du phnomne de larroseur arros en quelque sorte, car celui-ci sera repr par ses
collgues et sa hirarchie, leurs regards ou leurs remarques seront alors assez gnantes pour que celui-ci ne le reste pas longtemps
et quil se remette au travail.

Les blues des meilleurs (page 33 37)

Premire illustration de ces notions dindicateurs : En 1987, Andrew Weiss (professeur dconomie de Boston) observe une
entreprise qui paye ses salaris dans un premier temps suivant des indicateurs individuels puis collectifs. Ainsi, lentreprise pense

pouvoir identifier les mrites de chacun avant de valoriser la coopration collective.

Rsultats : les salaris qui dans le premier mois avaient une production suprieure la mdiane (pose par lentreprise et qui faisait
alors augmenter leurs salaires), ont rduit leur production suite aux indicateurs collectifs au bout de quatre mois. En revanche les
salaris qui dans le premier mois se trouvaient un peu en dessous de la mdiane sont peu nombreux avoir rduit leur production
ensuite (dans le collectif). Lauteur le rsume ainsi : les meilleurs ralentissent davantage que les moins bons . De plus, ces
rsultats saccentuent et sont dautant plus vrais, si lon prend les extrmes dans chaque cas. En outre, la moyenne de production
quand tous les salaris reoivent leurs salaires suite des indicateurs individuels est bien plus leve que lorsque lon passe au
travail collectif.
Conclusion : en moyenne, la production a diminu suite la mise en place dindicateurs collectifs. Les meilleurs semblent
dmotivs par le travail collectif et se conjuguent un travail du passager clandestin ( court terme). Les indicateurs collectifs ont
donc conduit une standardisation des comportements vers un niveau de production moyen. Les indicateurs individuels semblent
plus valoriser les salaris, ceux-ci sont donc dsincits par les indicateurs collectifs. La nature humaine serait ainsi faite que
chacun voudrait tre pay selon ses efforts et ses talents, sous peine de ne plus jouer le jeu (p36) (Conclusion errone !)
Deuxime illustration : A. Weiss a observ une deuxime usine qui elle, nutilise pas dindicateurs de performance, ici les
meilleurs doublent la production attendue et les moins bons natteignent que 80 % de la production attendue.
Conclusion 2 : Les indicateurs collectifs exercent une pression sur les plus mauvais , ce qui rduit le phnomne du passager
clandestin , mais galement sur les meilleurs qui cassent le rythme dans le collectif. Nous avons cependant pour lauteur, une
double ngativit suite aux indicateurs collectifs : baisse de la production moyenne et dcouragement des meilleurs . Mais cet effet
global ngatif dpend des cas et nest pas systmatique !

Le triomphe des moyens (page 37 41)

Daniel Hansen (conomiste spcialiste du secteur lectricit), dans une autre tude a trouv les mmes rsultats que , A.Weiss =
les plus mauvais et les meilleurs travaillent moins en prsence dincitations collectives. En revanche, cet auteur met en
vidence (contrairement Weiss) que leffet global est positif (p38), c'est--dire que la performance des salaris moyens
compense les effets ngatifs des extrmes.
Hansen et la thorie de leffet U :
Exemple : Hansen en 1992, utilise les donnes de deux centrales tlphoniques de la socit American Express, il en tudie plus
prcisment le service line , la mesure des performances y est facilite car les salaris sont branchs une centrale dappel
qui enregistre le nombre dappels pris ou transfrs par les agents (la rception des appels pour les agents tant alatoire).
Rsultats : suite la mise en place dincitations collectives, en moyenne, le temps pass au tlphone par appel a rduit de 10%, sur
10 personnes les plus productives (ayant un temps dappel plus long que lagent mdian), 6 ont diminu leur performance. En
revanche, cette fois-ci, les employs les moins productifs ont tous amliors leur performance suite la mise en place
dincitations collectives. Conclusion : ici ce nest pas la question du passager clandestin qui pose problme mais la dmotivation
des meilleurs .
En bref = Est-ce que les indicateurs collectifs fonctionnent ? Tout dpend principalement de lhomognit du groupe, soit quand le
collectif est une somme dindividus qui se ressemblent (daprs Beauvallet p41). Un indicateur collectif peut donc permettre
dhomogniser le groupe de production et de lisser les productivits ou les galiser, Hansen nomme cela : leffet U, lorsque les
bons deviennent moins bons et gnent moins la dmarche collective

Chapitre 3 : La stratgie du sabotage, Comment encourager les tricheurs (page 43 49) :

Il y a que deux manires de gagner une course : soit courir plus vite que les autres, soit empcher les autres de la gagner. ()
certaines entreprises qui choisissent de valoriser la performance relative de leurs salaris.
Aprs le travail les uns avec les autres, les uns ct des autres, Beauvallet aborde le travail des uns contre les autres = hypothse
dcole (p43), due aux rivalits locales ?! Et pourtant, certaines directions adoptent (non explicitement) cette dmarche pour plus de
productivit au sein de leur entreprise indicateurs relatifs.

Les indicateurs relatifs (page 44 46)

Pour chapper aux inconvnients des indicateurs individuels ou collectifs, on peut avoir recours des mesures relatives = mesure la
performance dun salari par rapport celle de ses collgues. Ces mesures relatives permettent alors de reprer ce qui relve
effectivement de leffort individuel. (p44) Cela rejoint le fait que dans tous les cas les salaris se comparent entre eux et sont
compars les uns par rapport aux autres par leur hirarchie. Beauvallet relie ces indicateurs relatifs utiliss au quotidien un tournoi
sportif quotidien au sein des entreprises, chaque jour chacun doit donner le meilleur de lui-mme pour faire mieux que son voisin,
ainsi, il en dcoulerait une performance globale accrue pour lentreprise, grce la comptitivit. Cependant, on note alors que face
cette comptitivit les salaris peuvent adopter deux types de comportement, celui du bon sportif ou celui de saboteur du travail

des autres de faon mthodique afin davoir les mmes rsultats que leurs collgues = effet pervers de la comptitivit et des
indicateurs relatifs !
Conclusion : la comptition ignore lentraide et la coopration qui peut stablir entre les salaris dune entreprise.

Le niveau dentraide en Australie (page 46 49)

En effet, cette thorie a t constat par plusieurs recherches qui mettent en vidence le fait que les salaris ont la plupart du temps
deux tches : leur propre travail + aider les autres, ils sont dits : multitches (p46). Cest pourquoi, Edward Lazear, un conomiste
du travail a mis en vidence le fait que la mise en place dindicateurs individuels mesurs selon des indicateurs relatifs a tendance
rduire la seconde tche des employs dune entreprise par ex. qui est : lentraide. En effet, suite la mise en place de tels indicateurs,
les salaris ont tendance se focaliser sur leur propre travail. Conclusion : indicateurs individuels + indicateurs relatifs = inhibent
entraide au sein dune quipe.
Cet axiome est vrifi par Robert Drago et Gerald Garvey (en 1998), ils notent en effet suite une tude dans une entreprise
australienne, que la dcision individuelle daider ses collgues est en corrlation forte avec les indicateurs mis en place, plus la
comptition est leve (= indicateurs relatifs), plus lentraide diminue.
Conclusion : si lesprit comptitif a tendance amliorer la performance individuelle, cet esprit nest pas sain dans une entreprise. Les
indicateurs relatifs servent souvent classer plutt que dvaluer, il est donc plus judicieux de les utiliser dans un environnement de
travail o lautonomie est de mise et nont lentraide (qui peut tre secondaire par ex.).

Chapitre 4 : Le patineur et es moutons, Des bni-oui-oui et autres yes men (page 51

59) :
Imaginez un troupeau de moutons qui sent la prsence du loup. () chacun cherche plutt savoir vers o vont fuir les autres
membres du cheptel. Ce comportement quelques quivalents dans les organisations humaines qui ont opt pour des indicateurs
subjectifs.
Face la nouvelle science managriale , certains prfrent encore avoir recours lopinion indtrnable du chef, soit un
indicateur subjectif . Mais celui-ci pose problme du fait quil ne peut tre totalement vrifiable, est dans ce cas, diffrents
comportements adopts par les individus peuvent tre nots : lvaluation pyramidale qui subsiste au sein des entreprises, dtermine
la capacit du chef valuer ses subordonns (il est donc lui-mme valu), de plus, les salaris dune entreprise peuvent se
mettre en position de plaire au chef , ou dindpendance face ce jugement subjectif. Ceux qui cherchent plaire au chef sont
couramment appels les bni-oui-oui ou les yes men , et permettent certainement une meilleure obissance des employs
leur hirarchie. (p53) Mais ils peuvent galement obtenir des informations plus srieuses sur certaines affaires ou clients que les
autres salaris.

Le cas du patinage artistique (page 54 56)

Le domaine le plus caractristique du jugement subjectif reste le milieu sportif. En effet, les juges des diffrentes disciplines
comme le patinage artistique ici, propos par Beauvallet, sont des juges volontaires, slectionns par LISU (International Skating
Union). Si ces juges veulent tre rcompenss par LISU et peut tre pouvoir nouveau juger des comptitions internationales, ils ont
meilleur moyen de se ranger du ct du jugement dit : consensuel, et ne pas faire preuve dun jugement personnel trop original qui
dnoterait = attitude de yes men .
Conclusion : depuis plusieurs annes, les conomistes notaient que lattitude de yes men tait de plus en plus frquente dans le
jugement public dans un domaine comme le sport (patinage artistique par ex.), renonant peu peu au jugement exceptionnel !
Quen est-il aprs la rforme de 2002, instaurant lanonymat et la slection alatoire des jurys ?

Le moutonnisme des juges (page 56 59)

Suite cette rforme les mentalits nont pas vraiment chang, c'est--dire que si un juge se retrouve avec des notes qui dnotent trop
de la moyenne (soit trop leves ou trop basses), la probabilit quil soit repris pour une prochaine comptition diminue de 20%.
Rsultats: les juges ont recours des notes stratgiques, en anticipant la note des autres, et essayent alors de ne pas trop sen carter
= tendance au consensus !
Cependant, il faut noter que depuis la rforme de 2002, les juges ont tendance noter de manire moins homogne, ils sont en effet
protgs du regard des mdias, du public et des autres juges. Rsultats : lcart type des notes et lintervalle des notes ont tous deux
augments de 30%.
Conclusion : au sein dune entreprise cette attitude anticipatrice de lavis des autres et du chef contre sa propre spontanit et sa
propre opinion est appele, le comportement moutonnier (p59).

Chapitre 5 : La technique du salami, Plus a va bien, plus cest pareil (page 61 67) :
() les indicateurs de performance () sont supposs mesurer des ralits difficiles valuer lil nu . Il arrive pourtant
quils racontent une histoire parfaitement fictive. () Cest ce qui illustre la technique du salami.
L effet salami = pour augmenter une production, plutt que daugmenter au poids le salami, on en coupe des plus fines tranches !

Le niveau monte , mais le niveau de quoi ? (page 62 65)

L effet salami fait partie des nombreux effets pervers des stratgies managriales, mais il en est le moins grave, il trouve ses
applications dans certains secteurs comme lducation.
Exemple de Robert Linn = Des enseignants proposent une valuation par QCM leurs lves, le premier test est un dsastre mais
les seconds sont sensiblement meilleurs. Or, on remarque alors que les lves nont pas forcment amliors leurs connaissances,
mais quils se sont habitus un certain type de tests !
Rsultats = les agents ceux sont habitus (adapts) aux tests et nont pas augment leur niveau de connaissances conclue Robert
Linn (un chercheur en sciences de lducation).
Conclusion = on met en place un indicateur qui celui-ci samliore pour diffrentes raisons qui nont rien voir avec la productivit ou
leffort des personnes observes ; mais simplement d au fait que les agents sadaptent et shabituent un certain indicateur (celui mis
en place) et dveloppent des stratgies en son sens (de triches ou de corruptions) = effet salami .

Pourquoi a marche tous les coups ? (page 65 67)

Beauvallet propose dans ce sous chapitre, une deuxime tude sur lducation, celle de deux conomistes spcialistes de lducation
en Caroline du Nord : Thomas Kane et Douglas Straiger. Ces deux auteurs tudient les rsultats aux tests de lecture et de
mathmatiques sur plusieurs niveaux dans une cole de Caroline du Nord, (reprsentant en tous 300 000 lves). Ils notent alors que
les rsultats restent trs volatiles (p65) et cela pour des raisons essentielles :

Des chocs exognes influent sur les rsultats : le bruit et le temps quil fait dehors par ex.

Limpact de chaque enseignant sur la russite des lves ne peut tre correctement valu du ces chocs exognes qui
passent avant les qualits mmes de ltablissement et de lenseignement.

Dans un deuxime temps, les auteurs tudient l effet salami , c'est--dire quils mesurent le temps pass pour chaque agent
devant la tlvision, faire ses devoirs, et le taux dabsentisme ; comme indicateurs de qualits autres que celles mesures par les
tests scolaires. Rsultats = les auteurs remarquent quil ny a aucune relation significative entre : lamlioration des rsultats aux tests
et le temps pass devant la tlvision, ou encore cette amlioration avec le temps pass faire ses devoirs ! Alors, nous pouvons
penser que lamlioration aux tests nest pas due une amlioration gnrale du travail des lves. (p67)
Conclusion = l effet salami , selon Beauvallet nous dit alors que une fois mis en place, celui-ci samliore car les agents ceux sont
focaliss dessus (projets sur lui), son amlioration est donc due ladaptation des agents face un certain type de tests
(dindicateurs) et non une amlioration de lefficience gnrale. Cest pourquoi cet indicateur diminue par la suite, lorsque les agents
sen dsintressent.

Chapitre 6 : La loi des garagistes, Plus a va mieux, plus a va mal (page 69 74) :
Le bonheur des uns faits parfois le malheur des autres.
Exemple de la mdecine = En France, une proposition revient de faon rcurrente sur la question de la rduction du trou de la
Scu , celle de la privatisation de la scurit sociale (impossible mettre en uvre dit-on dans notre pays ! (p69). En effet, le fait est
selon la remarque de Beauvallet, que les Franais dpensent trop en matire de maladie, car ils nen payent pas les factures.
Seulement, daprs lauteur, la demande des soins est une demande induite , c'est--dire quelle est en partie cre par le mdecin
lui-mme. Pour la simple et bonne raison que celui qui prescrit les soins et celui qui est pay par ces mmes soins, les incitations
nombreuses donc envers les Franais prendre des rendez-vous mdicaux et se soigner sont loin de faire baisser les dpendes en
matire de maladie.
Exemple des garagistes := Les mmes conclusions peuvent tre valables en imaginant que les garagistes puissent diagnostiquer
eux-mmes les rparations ou rvisions ncessaires une voiture, les dpenses en matire de rparations garagistes
augmenteraient du jour au lendemain.

Ltrange boom de la csarienne (page 70 73) : exprience de Jonathan Gruber et Maria Owings,
spcialistes en conomie de la famille, de la sant et de la scurit sociale.
Dans les annes 1970, aux Etats-Unis, sest produit un phnomne dmographique important que la France a galement connu : celui

de la baisse du taux de fcondit, entre 1970 et 1982 qui a chut de 13.5%. Beauvallet se demande alors la question suivante : que
viennent faire les indicateurs dans cette histoire ? A laquelle lauteur rpond (p71), rien si lon regarde cette baisse au niveau de la
population, tout si lon rapporte le nombre denfants aux nombres de gyncologues obsttriciens qui lui na pas baiss. Pourquoi ? Et
bien parce que une baisse du taux de fcondit, correspond une baisse pour les mdecins de leurs revenus.
Quobserve-t-on depuis 1970 = en 1970, les csariennes ne concernaient que 5.5% des accouchements contre 23.5% en 1982, une
hausse prcipite en seulement 10 ans, due au progrs mdical, aux changements de mode de vie des femmes, etc. Mais les
chercheurs se sont alors demands si cette augmentation du recours la csarienne, qui nest pas un geste mdical anodin ntait pas
d des motivations moins pures !
Hypothse faite = les mdecins ont pu ragir de manire stratgique lindicateur (= la baisse du taux de fcondit), en augmentant le
nombre de soins intensifs , afin de compenser leffet de la baisse du taux de fcondit sur leurs revenus (= en baisse), les
accouchements par csariennes tant beaucoup plus chers ; de plus, celui-ci est plus rentable pour deux raisons = il peut tre
programm et prend moins de temps.
Conclusion = en se basant sur des donnes trs fiables comme le National Hospital Discharge Survey (NHDS), Jonathan Gruber
et Maria Owings, peuvent prcisment analyser limpact des incitations montaires ici. Mais il reste encore vrifier les raisons
mdicales pour lesquelles les mdecins ont eu recours laccouchement par csarienne (= ge des mres, sant du nourrisson,
caractristiques des hpitaux, etc.) Cette hypothse admet donc plusieurs variables.
De plus, le nombre de naissances par rapport la population en ge de procrer est dit comme un phnomne exogne, c'est--dire
quil ne dpend pas du mode dincitations de la mdecine, il est donc exogne aux incitations financires !

Lexcs de soin (page 73 74)

Suite de ltude de Jonathan Gruber et Maria Owings = les auteurs mnent la suite de leur hypothse une tude conomtrique
(p73), qui explique la probabilit de faire une csarienne par des caractristiques dmographiques, biographiques, institutionnelles,
gographiques, historiques, par la densit des obsttriciens et le taux de fcondit par Etat (=aux Etats-Unis).
Rsultats = les chercheurs observent une corrlation entre la baisse du taux de fcondit et la hausse du taux de csarienne = une
baisse du taux de fcondit de 10% par ex. dans un Etat, revient une hausse de 0.97 point de pourcentage. De plus, la hausse de
densit des mdecins de 10% par ex. implique un accroissement de la probabilit de la substitution aux csariennes de 0.6 point de
pourcentage.
Conclusion = si la baisse du taux de fcondit est exogne aux incitations financires, les incitations financires elles, jouent un rle
important par la suite dans la substitution des csariennes aux autres modes daccouchement. Et la densit de mdecins agit comme
une pression financire. Ainsi, les mdecins ont tendance soigner plus lorsquils sont incits par des raisons financires ; on
retrouve ici diffrentes notions proposes par lauteur telles que : lexcs de soins et la demande induite .
Conclusion 2 = selon lauteur (p74), il importe dexaminer les effets collatraux sur des agents non directement concerns, lorsque
lon met en place des indicateurs, pour la simple raison que nos systmes conomiques et sociaux sont interdpendants et quune
modification dun paramtre peut perturber lensemble dun systme.

Chapitre 7 : Ne jamais remettre demain ce que lon peut faire dans six mois, Comment se
reposer entre deux valuations (page 75 89) :
() fixer des objectifs long terme. Simple et efficace. Cest du moins ce que vous croyez.
Ne jamais remettre demain ce qui pourra tre fait dans six mois. (p77)
Beauvallet nous prsente ici le management par objectifs , qui reviendrait dire comme un message subliminal : rien ne sert de
courir, il faut partir point . En effet, fixer des objectifs des employs, c'est leur donner des seuils, des quotas atteindre et/ou ne
pas dpasser, le seul but tant que les employs l'est atteint le jour des valuations pour que l'objectif soit rempli. Ainsi, de nombreux
effets pervers peuvent se produire avec ce management par objectif , on remarque que: les employs ralisent les quotas mais pas
toujours avec un travail de bonne qualit ; secundo, ceux-ci choisissent le bon moment pour fournir leur effort (p76).

Les recruteurs de la marine (page 77 79)

Exemple du secteur de larme avec Beth Asch (p77) (= conomiste de la RAND, spcialiste de lconomie du travail et de
lorganisation militaire), qui a tudi en 1990, le systme de recrutement de la marine = les recruteurs (militaires) sont chargs
dvaluer des jeunes (entre 17 et 21 ans) pour une dure de 3ans. Or ceux-ci ont un salaire fixe, que lagent fournisse plus ou moins
leffort ne change pas sa rmunration. Les recruteurs ne sont donc nullement incits premire vue amliorer leur travail.
Cependant, la marine a mis en place en 1986 un systme dincitation connu sous le nom de programme Freedman (p78). Ainsi,
chaque recrutement lagent (le recruteur) reoit un certain nombre de points en fonction dun indicateur de productivit, la fin de
lanne, si le nombre de points de lagent dpasse les 300 points, il reoit une prime. De cette manire, lUS NAVY, pensait pouvoir

atteindre plus facilement ses quotas, en notant que le fait datteindre le quota local ne donne aucune prime particulire au recruteur, en
conclusion, seule son nombre de points accumuls compte la fin de lanne.
Rsultats = lissu de douze mois, chaque agent dispose donc dun nombre de points qui lui rapporte une certaine prime (= si nombre
de points > 300), ce gain peut-tre galement mesur en mois danciennet (le salaire tant li lanciennet), car un agent en service
depuis seulement un an ne peut pas obtenir de prime.
Conclusion = anciennet de lagent + nombre de points accumuls la fin de lanne = prime = incitation montaire dans la marine !
Chaque agent doit donc dcider de fournir ou non un effort quil soit consacr quelquun de qualifi ou non pour la marine au niveau
des recrutements. De plus, lagent peut galement dcider du moment de lanne o fournir son effort.

Rien ne sert de courir (page 79 83)

B.Asch (p80) en ressort une question pertinente : les recruteurs travailleront-ils avec la mme nergie et le mme soin toute
lanne ou bien se concentreront-ils sur certaines priodes en particulier, au risque de manquer les bonnes recrues susceptibles de se
prsenter dautres moments ?
Etude suite cette question = B.Asch observe 125 agents recruteurs dans le district de Chicago.
Rsultats = depuis la mise en place de la prime annuelle, la productivit des agents a augment, mais cette augmentation nest
observable que sur les 3 derniers mois de lanne (= augmentation du nombre de recrues par agent recruteur). De plus, les plus
anciens agents recruteurs sont ceux dont les donnes sont les plus significatives durant les derniers mois de lanne avec une
augmentation de la productivit forte au cours de cette priode (= car la prime dpend galement de lanciennet, est leur est donc
dautant plus favorable). Ainsi, elle observe galement que les agents de moins de un an danciennet concentrent leurs efforts partir
de la deuxime anne pour obtenir une prime.
Conclusion = lincitation montaire de la prime mise en place en 1986, nous apprend que les agents sont effectivement sensibles aux
incitations (p82) et que les agents fournissent leur effort au bon moment , l o il leur est le plus favorable en terme de prime et de
temps consacr au travail (= gnralement lorsque la rcompense est proche). Ainsi, lapprentissage des recrues nest pas continue
sur lanne mais plus intense dans les 3 derniers mois, de plus la productivit des agents recruteurs tend donc shomogniser et
chute aprs la prime.

Et si tout le monde en faisait autant ? (page 83 89)

Beauvallet conclue sur le fait que cet effet de manipulation du cycle conomique nest pas propre la marine, celui-ci est attendu ds
que les contrats entre les agents ne sont pas linaires, cest--dire ds quil y a discontinuit dans le systme de rmunration. La
thorie conomique des agents (=managers), tant que de fixer un objectif est indispensable aux travailleurs et quils sont motivant
en soi . Seulement, le comportement des agents nest pas guid par la satisfaction mais par le but de maximiser leur utilit en
temps voulu (p84), ce qui revient un effet dactualisation dans une entreprise p.ex. (= le fait de donner leffort le plus tard
possible, le plus prs de la rcompense).
Deuxime tude, lconomie dans son ensemble de Paul Oyer (1998) = cet conomiste part du principe que tous les mtiers
commerciaux comportent une part de rmunration variable due aux incitations utilises. Il tudie alors les revenus mensuels aux
Etats-Unis rpertoris dans la SIPP (p86) (= Survey of income and program participation). Mais aussi plus exactement la variation
des ventes mensuelles dune entreprise avec des donnes de Standard and Poors (1994).
Rsultats = en moyenne une entreprise vend plus en fin danne, (= 4.8% de ventes en moins durant le premier trimestre par rapport
au second ou au troisime, pour 2.3% de ventes en plus que les autres trimestres durant le quatrime trimestre).
Conclusion = pour atteindre les quotas esprs ou obtenir de faon favorable des primes avec des incitations montaires, les agents
ont deux moyens daffecter le cycle conomique (p87) = soit en faisant varier leur effort de vente dans le temps, soit en incitant les
consommateurs consommer certaines priodes de lanne en particulier (= en baissant certains prix ces moments-l p.ex.).
Cest ce quOyer nomme en terme conomiques, d un effet mois ou effet calendrier .

Chapitre 8 : De quelques effets indsirables, Comment dshabiller Pierre pour habiller Paul
(page 91 101) :
() les incitations peuvent avoir des effets indsirables. () ne sont pas toujours mentionns sur la notice.
Pour montrer quel point les indicateurs de performance sont redoutablement efficaces et comportent des effets pervers, Beauvallet
prend lexemple de la carrire de Ken OBrien (joueur de football des annes 80s). Celui-ci avait une carrire mondialement connut
mais avait quelques failles dans son jeu telles que : rendre la balle ladversaire en ratant ses passes par ex. Cest pourquoi son
contrat de travail avec un club amricain lia le montant de son salaire au nombre de passes manques (p92).
Rsultat = celui-ci ne passa plus la balle lquipe adverse mais plus non plus ses propres quipiers, se contentant de la garder le

plus longtemps possible.

Conclusion = des incitations individuelles conduisent se la jouer perso , ce qui dmontre que des incitations peuvent avoir de
nombreux effets annexes et pervers par rapport aux rsultats escompts (= baisse de la qualit du jeu par ex. ici).
Beauvallet tudie donc un bon indicateur de lefficacit de production : le prix. Elle tudie ce qui se passe lorsquun secteur est
privatis et galement li la rentabilit.

Plus ou mieux ? (page 93 95)

Exemple de la recherche australienne, 2003, Linda Butler (p93) = dans le secteur de la recherche en Australie, depuis 1993, le
niveau de financement (= par le National Health ou le Medical Research Council ou encore lAustralian Research Council)
correspond au nombre de publications dans des revues comit de lecture. Cest comme cela quen 2003, plus de la moiti de la
recherche a t finance en Australie.
Rsultats = suite cette incitation montaire depuis 1993, les chercheurs ont augment considrablement le nombre de publications
dans les revues comit de lecture, mais ils publient alors dans des revues de mauvaises qualits . Soit une publication en hausse
de 15% dans les revues de qualit pour une hausse de 50% dans les revues de moins bonne qualit .
Conclusion = ici, le mcanisme de payement est li au nombre et non la qualit

Des prisons performantes (page 95 101)

La question de larbitrage entre la qualit et la quantit se retrouve dans de nombreux services publics, qui sont la cible de plusieurs
critiques notamment la critique suivante : un service public un cot exorbitant pour une efficacit faible (p95). Trois conomistes :
Oliver Hart, Andrei Shleifer et Robert Vishny se sont penchs sur une tude pour comparer lefficacit de la production prive et de
la production publique, dans une tude sur les prisons.
Exemple des prisons amricaines = pourquoi les prisons ? Les prisons sont des lieux et des cadres de travail dites multitches ,
difficile donc dy faire entrer dans le systme des incitations salariales sans pervertir la qualit de certaines tches.
Conclusion de ltude = que les prisons soient charge dentreprises prives ou publiques, lorsque des indicateurs salariaux
apparaissent dans lorganisation, ceux-l augmentent la qualit de la tche la plus mesurable au dtriment de la tche plus qualitative,
trs importante. Ce qui explique certaines gestions dfaillantes des prisons en Amrique comme dans le Tennessee (p100).
Remarque !!! = la gestion des prisons est plus dsastreuse dans le cadre de prisons prives, ltude note quau bout de 15 mois, une
prison prive compte 214 blesss dplorer contre 21 51 dans les prisons publiques. La privatisation dun secteur se fait donc au
dpend de sa qualit parfois. (p100)

Chapitre 9 : La tte du client, Comment favoriser les ingalits (page 103 110) :
Il ny a que les individus qui peuvent juger la tte du client . Certains dispositifs dincitation conduisent peu prs au mme
rsultat sous couvert de neutralit managriale ou doptimisation de lefficacit.

Tous les clients ne se valent pas (page 103 106)

Beauvallet prend dans la premire partie de ce chapitre 9 lexemple de la rforme judiciaire de 1990 aux USA, qui avait pour objectif
de rduire les dlais de justice. Mais cette rforme a galement introduit des modifications procdurales telles que limplication
des avocats en amont du procs.
Rsultats = les dlais entre le dpt de la plainte et le procs, ont baiss de 30%. Seulement, le cot montaire du plaignant a lui
augment fortement, les avocats tant plus sollicits pour effectuer un travail dense et rapide. Seulement, seul temps de traitement des
affaires trs longues ou trop brves a t rduit, non celui-ci des affaires moyennes, et cela pour une raison simple que Beauvallet
nous propose (p104) : ce genre de mcanisme a lieu dans de nombreux services publics et affecte les relations salaris/usagers. En
effet, lintuition conomique amne le salari allouer son effort entre plusieurs usagers, il coproduit avec chaque usager =
systme ingalitaire car le salari est amen allouer son effort de manire prfrentielle vers telle sou telles catgories dusagers,
savoir, celle qui lui est le plus rentable du point de vue de lindicateur donn. Beauvallet note alors qu linverse, une rmunration
fixe tend favoriser un traitement similaire avec chaque usager.
Conclusion = Il faut un arbitrage politique entre plus defficacit ou plus dgalit. (p105)

Des chmeurs plus rentables que dautres (page 106 110)

Le programme de formation des chmeurs aux Etats-Unis, le Job Training Partnershio Act (JTPA), est une illustration pertinente de
cet arbitrage entre incitations et ingalits. Dans le cadre de ce programme, les personnels des centres de formation sont incits

financirement (=incitations montaires), amliorer un indicateur prcis qui repose sur le taux de placement des chmeurs.
Rsultats = ds le dbut de ce programme des voix staient leves contre celui-ci, craignant que ces mthodes dincitations et les
indicateurs utiliss entranent en ralit une slection des chmeurs , ex : les plus faciles placer contre les chmeurs les moins
qualifis. Car, inciter les formateurs amliorer le taux de placement, dans le programme de rinsertion des chmeurs, cest les
inciter prendre en formation les chmeurs qui ont le plus de chance de retrouver un emploi.
Enqute = Katryn Anderson, R.Burkhauser et Jennie Raymond mnent alors en 1993, une tude qui mesure limportance de
leffet de slection, suivant un modle de probabilit : le probit (p107), ils valuent alors la probabilit dtre slectionn pour la
formation, et celle dobtenir un emploi en fonction de nombreuses variables. Leur rsultat est clair, le taux de placement des chmeurs
du Tennessee aurait t de 62% et non de 73% si le recrutement des chmeurs dans ces formations avait t alatoire et non slectif.

Chapitre 10 : Les manipulateurs, Comment trafiquer le thermomtre (page 111 118) :

() trafiquer le thermomtre. () suppose que vous avez la matrise du thermomtre. Et cest souvent le cas.

Petites et grandes manipulations (page 112 115)

Deux conomistes, Pascal Couty et Gerald Marschke, ont tudi en 1997, lintroduction par la JTPA de mcanismes incitatifs et
dindicateurs de performance pour transformer lorganisation bureaucratique de la formation en une entreprise efficace, un des
programmes phares de ladministration Reagan. Lobjectif de ce programme tant daugmenter le capital humain des chmeurs
(p112), il sagissait donc damliorer leurs comptences (formations, qualifications) ; lide tant quen augmentant ce capital, on
rduirait le taux de chmage. Le Congrs retient alors comme mesure de la performance, le taux de placement des centres de
formations.
Rsultats = les centres de formations ne dclarent avoir form que les chmeurs qui avaient retrouv un emploi, attendant que les
autres chmeurs pris en formation, retrouvent un emploi pour les dclarer. Ainsi, le taux de placement environn, les 100%... =
premire perversion due lindicateur. Mais ce nest pas tout, pendant la mme enqute, les chercheurs se rendent compte, quil y a
eu en ralit : manipulation de la date galement, avec un pic de formations important lors de lvaluation du centre de formation,
c'est--dire en juin, contre le reste de lanne.
Conclusion = on a ici un comportement de maximisation de lintrt par les centres de formations, qui namliore aucunement le
capital humain ou le bien tre social des chmeurs, recherchs.

Le destin des chmeurs (page 115 118)

Aprs la mise en place de cette administration par incitations, le ministre du Travail, relve un troisime effet pervers de ce
programme, celui de lemploi de brves dures. En effet, lincitation a men les centres placer leurs candidats dans des emplois
faciles trouver mais pas ncessairement de long terme (p115) ou de bonne qualit.
Trois effets pervers, suite la mise en place de ce programme au niveau des centres de formation = slection , manipulation de
la date , emplois de brves dures .
Pour Beauvallet, cette cascade continuelle de stratgies destines djouer le dispositif dincitation tout en sefforant dempocher
les primes repose entirement sur le fait que ce sont les intresss qui renseignent lindicateur et finalement lui font dire ce quils
veulent. Dun point de vue gnral, toute la difficult vient de ce que le manager ne peut observer directement : lgent et son effort. Dans
cet exemple, lincitation a conduit les agents se soucier davantage deux-mmes que de lobjet de leur travail.

Chapitre 11 : La valeur du chercheur, Quand on ne sait plus trs bien ce que lon observe
(page 119 128) :
Lindicateur est aux managers ce que le tableau de bord est aux pilotes : il leur permet en thorie, de contrler leur action et dorienter
leurs mouvements.
Si lon veut la fois cibler prcisment lobjet de lincitation et en contrler correctement les effets, il faut construire un indicateur
fiable de leffort de lemploy, et cohrent avec lobjectif recherch. Cet indicateur est la fois le thermomtre et le mdicament des
thrapies managriales : il est suppos aider au diagnostic et orienter laction.

Lvaluation des chercheurs (page 121 125)

Exemple, en France, avec lInstitut National de Recherche en Informatique et en Automatique (INRIA), qui a mis en place une
commission dvaluation doutils bibliomtriques dans le cadre de revues scientifiques :
Il est donc ncessaire de crer des indicateurs fiables. La bibliomtrie est encore une fois clairante (2 critres : nombre de
publications et nombre de citations dans d'autres publications). Il apparat ds lors que 90% des articles ne sont cits nulle part (selon
une tude de l'INRIA). Comment interprter cela : est-ce caractristique de la nullit des chercheurs ou la bibliomtrie raconte

n'importe quoi ? En ralit, on observe de nombreuses bases donnes dont les rsultats varient normment, tmoignant de la
difficult de raliser un indicateur pertinent. D'abord les bases de donnes comprennent majoritairement des articles de sciences
dures, et dans 98,7% des cas en anglais. De plus, les outils disposition des statisticiens sont galement soumis des problmes
important : vaut-il mieux un chercheur qui a publi une seule fois, mais beaucoup de fois cit ou l'inverse ? Ainsi, en comparant les 3
bases de donnes principales (Google Scholar, Web of Science et Scopus) seul 40% des citations sont communes aux 3. Autrement
dit, presque 2 citations sur 3 sont suspectes.
En dautres termes, les champs de recherches et les pays sont trs ingalement recouverts (p124), et le niveau de la qualit et de
linstitution restent trs flous.

Les checs de lvaluation (page 125 128)

La commission lINRIA liste plus prcisment quelques-unes des erreurs de mesures lies des approximations. Tout dabord, il
faut noter que les individus chercheurs sont difficiles identifier et dans un second temps que les articles recenss le sont galement ;
ce qui multiplient les erreurs de mesure. Au final, cela nous apprend que la seule personne qui soit rellement en mesure de calculer
son indicateur est le chercheur lui-mme, car un chercheur qui ne produit plus aucun article peut encore voir son h-index augmenter,
du moment que ses articles antrieurs sont encore cits frquemment dans les nouveaux articles publis.

Chapitre 12 : La politique du chiffre, Quand on ne sait plus trs bien ce que lon cherche
(page 129 141) :
Il vaut mieux savoir ce que lon cherche avant de se mettre en qute.
La dfinition des objectifs et des critres dune justice de qualit est complexe, or selon Beauvallet, il est toujours prfrable de dfinir
lobjectif avant de construire les instruments pour latteindre (p130), car dans bien des cas sinon, cest linstrument qui prend le
pouvoir .

Trop de prcision peut nuire (page 130 135)

Une quipe de chercheurs (juristes, conomistes, sociologues), dans un ouvrage collectif ceux sont penchs sur les outils
dvaluation de la qualit dun systme judiciaire. Aux Etats-Unis, plusieurs rformes managriales du systme judiciaire ont t
menes. Notamment, en 1987, une rforme mise en place par le Trial and Court Performance Standards (TCPS) dans le but
dimplanter des normes de qualit dans le systme judiciaire. Mais la conclusion de cette commission tait quil nexiste pas de
consensus sur les objectifs assigns au systme judiciaire, la commission fut oblige de dfinir en ces termes des objectifs de
rformes et dtablir clairement les missions de la justice.
Les TCPS sont donc un document de 238 pages, dont 50 pages dannexes, pour dfinir pour chaque objectif vis, les standards, les
indicateurs, la manire prcise de les renseigner et de rcolter les donnes. Mais cela augmente-t-il la lisibilit des dpenses
publiques ? Non, linstitution se retrouve ensevelie sous un dluge de dtails et de procdure s de contrle, de plus, les indicateurs ne
sont pas neutres et mme si ils nous clairent sur lobjectif et laffinent, ils ont aussi tendance le dformer ou le rduire.
Autre exemple, le Canada qui sest galement livr une valuation de son systme judiciaire, a mis en place une procdure
diffrente de celle des Etats-Unis. Ici, lobjectif gnral retenu est limpartialit (p134) (= abs de prjug ethnique, religieux, sexuel,
socio-conomique, ou autres = ouverture desprit, capacit prendre une dcision sans gard pour sa popularit, traitements
quitables) ; ce qui revient tre capable de donner de soi une image dimpartialit. Dans ce ca s Canadien, cest cette ouverture
desprit, le refus catgorique de se livrer rduire lobjectif des indicateurs prcis qui renvoie un traitement quitable dans le
systme financier, seule lapprciation du magistrat tant prise en compte.
Conclusion = dans le cas canadien lobjectif a t dfini ds le dpart, ils nont donc pas eu besoin davoir recours des tonnes
dindicateurs, qui finissent par brouiller lobjectif et le rduire ; ici, linstrument ne prend pas le pouvoir.

Quand les chiffres prennent le pouvoir (page 135 141)

Beauvallet considre ici un autre indicateur du systme judiciaire, le taux de cassation. (p137) Lobjectif sous-jacent dun tel
indicateur, cest le respect des rgles du jeu et que les affaires soient juges une fois pour toutes et sans dlai ni retour, la fin tant de
rendre justice, cette dimension symbolique tant elle, de lordre de lobjectif social.
Beauvallet conclue que derrire les indicateurs, se trouvent un ensemble de valeurs et de finalits, qui sont prsentes. On peut ainsi
regretter labsence dindicateurs de discrimination dans lvaluation du systme judiciaire (Franais notamment). (p139)
En bref, dfinir lobjectif doit tre selon lauteur une tape premire et fondamentale (surtout dans les services publics), car elle
permet de donner un sens laction (p141).

Epilogue : Comment faire couler les bateaux dans le port de Stockholm (page 143 148) :
Pour conclure son ouvrage, Beauvallet revient sur quelques questions qui lon conduit tablir cet ensemble denqutes et de

recherches sur ce quelle nomme sous le nom de stratgies absurdes , telles que : Pourquoi en est-on arriv l ? (p143), do
viennent ces difficults ? quoi les indicateurs servent-ils dans ces conditions ? Etc.
Lobjectif de son ouvrage tant de signaler les piges et les mcanismes dincitation mal compris, nous incitant indirectement aller
voir nous-mmes ce qui se passe sur le terrain et den parler. Lauteur termine sur lexemple du bateau Vasa command en 1628
par le Roi Gustave II, qui coula dans le port de Stockholm sa premire utilisation.