Les bases de la TPM

I - LAUTOMAINTENANCE
I-1 - Rappels sur la dmarche 5S
La dmarche 5S est le point de dpart de lactivit TPM. Cest de sa russite dont
dpend le dveloppement de lamlioration continue et le succs de lactivit sur le
rsultat de lusine.
La dmarche 5S, cest :
La dfinition dun standard de rangement
La dfinition dun standard de propret
Lappropriation de la dmarche pour tous
Le dveloppement dune discipline
Les tapes 5S :
Le dbarras : phase durant laquelle on retire tout ce qui est inutile au poste de travail.
Ceci devrait tre fait une bonne fois pour toutes, mais il est indispensable de se reposer la
question de manire priodique pour liminer du matriel devenu obsolte ou intrus
(introduit sur la ligne et inutile).
La remise niveau : cest la journe 5S, celle o tout le monde se mobilise pour nettoyer
les lignes de production et obtenir un tat de propret idal ou standard . Ce standard
sera la rfrence qui devra tre maintenue grce aux gammes de nettoyage. Cette journe
5S est galement loccasion dinspecter les quipements et de gnrer sur des post-its
toutes les remarques et suggestions damliorations. A cette occasion, les kits de
nettoyage sont mis en place.
Laffectation : chaque chose sa place. Tout ce qui a t jug utile de garder au poste de
travail doit tre matrialis par un emplacement : marquage au sol des palettes,
identification de lemplacement de loutillage, tableaux, utilitaires etc. ..
Tenir propre : crire des premires gammes de nettoyage. Dtecter et liminer les
sources de salissures par linspection. Faciliter les accs difficiles pour le nettoyage.

Le pilotage visuel : marquer dfinitivement les emplacements la peinture. Identifier les

maxi-mini sur les cadrans / niveaux. Afficher clairement les consignes : premires
leons ponctuelles.
Le maintien : Mise en place daudits pour dceler et corriger les drives par rapport aux
standards tablis. Dveloppement doutils de maintien : les gammes dautomaintenance.

I-2 Les trois premires tapes de la maintenance autonome

Il existe un lien trs fort entre la dmarche 5S et les premires tapes de la
maintenance autonome. Il y a mme recouvrement entre les premires tapes de lAM et
lactivit 5S.
Etape 1 :

Nettoyage initial (correspond la journe 5S)

Maintenir ltat de propret initial tout en inspectant lquipement.
Nettoyer = inspecter = dtecter des anomalies
Rsoudre les anomalies enregistres
Ecrire des leons ponctuelles pour expliquer les tches simples

Etape 2 :

Trouver des contre-mesures aux sources de salissures

Faciliter les accs aux lments dusure / tournants
Dvelopper le contrle visuel

Etape 3 :

Ecrire les gammes de maintenance autonome

- Nettoyage et inspection
- Lubrification
- Resserrage
Les gammes comprennent les tches de nettoyage ncessaires au
maintien des standards de propret dfinis lors de la journe 5S, les
points lubrifier accessibles ainsi que les lments contrler
(inspection) et rectifier (ex : desserrages) ou signaler (ex : usures).
Ces premires gammes doivent correspondre au standard dfini par
les experts techniques. Elles prcisent de manire visuelle les lments
concerns et les frquences de contrle / interventions.

I-3 Ltape 4 : le transfert du savoir

La formation spcifique :
Cest le mode de formation le plus direct. Le transfert du savoir sur une tche
simple qui peut tre transmis doprateur oprateur, ou bien de manire autonome
par lintermdiaire dune leon ponctuelle.
La formation qualifiante :
Base sur une matrice de comptence, la formation correspond un niveau
reconnu par la fonction (ex : ON1, ON2, ON3). Ces formations comprennent des
modules techniques gnraux qui ont pour but de faire comprendre loprateur le
fonctionnement mcanique, lectrique ou pneumatique des lments. La principale
raison de cette formation est de permettre aux oprateurs de dtecter toute anomalie
lors des inspections associes au nettoyage des machines. Dvelopper les capacits
de diagnostic, cest permettre danticiper les problmes.

I-3 Ltape 5 : les gammes dautomaintenance

Linspection autonome :
Utilisation des gammes dautomaintenance en toute autonomie, suivant un
planning dfini. Sur les lignes de conditionnement, la maintenance autonome se fait
suivant un planning hebdomadaire. Les tches sont prcises sur un tableau
(gamme) et chaque tche est explique par une leon ponctuelle ou a fait lobjet
dune formation spcifique.
Une gamme dautomaintenance comprend les tches raliser en prcisant le
niveau dintervention, les contrles effectuer (nettoyage, lubrification, contrle,
alerte ...) et rapporte dans la mesure du possible chaque tche un numro de leon
ponctuelle. Loprateur note dans la partie observation toute anomalie quil
constate lors de linspection. Il note galement toute intervention effectue :
resserrage, suppression de fuite ...
Lautomaintenance a pour but de maintenir les quipements dans un tat standard
et surtout dANTICIPER les problmes par linspection. Les phases de nettoyage
sont la meilleure occasion pour observer et dtecter des anomalies.

Le traitement des anomalies dtectes

Les anomalies dtectes doivent tre mentionnes sur la fiche dautomaintenance.
Elles sont comptabilises et alimentent un indicateur qui reflte limpact de
lautomaintenance sur lamlioration des efficiences, de la rduction du nombre de
micro-arrts, de pannes ou de casses. Cet indicateur donne le nombre danomalies
dtectes et rsolues. Les anomalies peuvent tre listes sur un tableau rcapitulatif
et les non rsolues, mentionnes sur des tiquettes ou des post-its en attendant le
traitement. Cette gestion des anomalies doit tre la plus visuelle possible
(indicateur + tiquettes / post-its).
La mthode KAIZEN
Loutil simplifi en 6 tapes + plan daction permet de rsoudre de manire
structure les problmes complexes qui ncessitent une tude approfondie.
La principale phase du Kaizen est llaboration de la situation initiale. Elle
permet de comprendre do vient le problme et comment il a volu (historique).
Elle permet galement de classer le problme parmi les autres sources de perte
(pareto), de valider son importance et de vrifier si son traitement est prioritaire.
Le tableau en annexe explique le contenu de chacune des tapes du Kaizen. Un
cas pratique doit tre ralis titre de formation. Un thme sera choisi pour chaque
groupe de 2 4 personnes.

I-4 Les tapes 6 et 7 de lautomaintenance

Ltape 6 : est ltape de la standardisation.

Standardiser lautomaintenance entre les lots

Standardiser les tableaux dactivit
Standardiser les outils et gabarits
Rduire les temps de nettoyage et de maintenance
Atteindre nos standards de qualit = O dfauts qualit
Supprimer les temps morts (attentes consignes, outils, documents ..)
Standardiser la gestion des anomalies dtectes
Raliser des audits de contrle des standards (tableaux, AM)

Ltape 7 : dveloppement du management autonome / audit de lAM

Gestion autonome de lautomaintenance

Utilisation autonome de loutil Kaizen
Dveloppement notion de cots de maintenance
Amliorations de lquipement / focus qualit
Audits du management autonome par les responsables de services

Lvaluation de lautomaintenance
La mise en place de gammes dautomaintenance peut apporter beaucoup de
satisfactions si le contenu correspond bien aux standards attendus par tous, si la
formation utile sa mise en application a t dispense et que les plannings sont
respects.
Le danger, cest de dire quon a mis en place un super outil de maintenance et
quil suffit maintenant veiller en respecter le contenu et la cadence.
Les machines, les lignes, les modes opratoires et autres consignes
voluent. Si les gammes dAM nvoluent pas avec notre activit, elles peuvent
rapidement devenir un outil nuisible en contenant des actions qui ne correspondent
plus nos exigences.
Il est donc indispensable dauditer rgulirement le contenu des gammes dAM et
non seulement de veiller ce quelles voluent avec notre process, mais aussi et
surtout, ce quelles voluent vers des tches danticipation et de simplification
pour correspondre au mieux avec lvolution de nos pertes OEE.

II NOTRE VISION
II-1 - Les cots
II-1-1 4 sujets de travail
En production, toute notre activit est lie aux cots de conversion. Parmi les
principaux leviers daction, nous avons :
Les cots de non-qualit : que nous pouvons rduire par une bonne gestion des
emballages non conformes, en minimisant les blocages internes de produit
(autocontrle) ou encore, en travaillant sur le nombre de sachets jects par les
machines qui sont compts dans lOEE comme non-qualit.
Les micros-arrts sont la principale source de perte de productivit. Les points, et
mme les diximes de points defficience gagns ont un impact significatif sur le cot
aux milles sachets ou encore sur le manhour (nombre dheure de travail quil faut pour
fabriquer un million de sachets). La rduction des micros-arrts est donc une de nos
priorits sur la technologie Constanta o, au-del des efficiences, une amlioration
impacte galement sur les conditions de travail, les pertes et la qualit des sachets
produits.
Les pertes matires premires / emballages : sont toujours un sujet majeur au cur
dun atelier de production. Il suffit de savoir quelles sont les priorits du moment sur
lesquelles il faut se pencher, et pour cela, la mthode kaizen est idalement conue
pour partir dune situation initiale et connatre nos points faibles. Travailler ensuite sur
les principales sources de perte pour obtenir rapidement de bons rsultats.
Les pices dtaches : reprsentent un capital important sur lequel il est possible de
travailler trois niveaux.
Consommation de pices dusure (suivi de fiches machines,
automaintenance, standardisation des rglages, formation ...)
Stockage de pices dtaches (audits rguliers de lutilit des pices
stockes, rajustement des stocks mini ...)
Sous-traitance de la fabrication des pices (pour les technologies
Constanta, Molins et IMA C2000)

II-1-2 Optimiser notre temps

Si nous appliquions la mthode SMED notre temps de travail, nous pourrions
classer nos actions quotidiennes en trois familles :
Les actions incontournables (incompressibles)
Les actions optimiser
Les actions supprimer
A titre dexemple, le passage de consignes est incontournable. Les temps de
nettoyage peuvent tre optimiss et les interventions sur bourrages (importants) ou,
les attentes produits doivent tre supprimes.
Optimiser notre temps, cest se donner plus de temps pour observer, dtecter et
anticiper les pannes, ce qui implique par la suite moins de dysfonctionnements et
donc moins darrts machines. Remettre constamment ses machines en route est du
temps perdu et de plus, ce nest pas agrable !
Au mieux jobserve
Au plus janticipe

Au moins jinterviens sur

des bourrages machines

Et le contrle qualit ? action incompressible ou action optimiser ?

II-2 La qualit
Les emballages non conformes
Les exigences qualit ne sont pas seulement du ressort de nos clients, mais nous
sommes nous-mme clients de tous ceux qui nous fournissent des emballages, du
produit, des pices dtaches et toute autre prestation. En production, nous devons
avoir le souci de remonter toute information concernant des anomalies dtectes
pour quelles soient imputes au fournisseur et surtout que des actions correctives
soient prises de sa part pour viter des rptitions. Des non-conformits
demballages, par exemple, peuvent causer des arrts de lignes importants qui sont
prjudiciables notre activit.

Les dfauts qualit internes

Les cadences de contrles sont troitement lies la confiance que lon peut
accorder nos quipements. Si nous parvenions amliorer de manire trs
significative le nombre de dysfonctionnement de nos machines, il serait
probablement pas ncessaire deffectuer autant de contrles.
Aujourdhui, il est ncessaire de respecter scrupuleusement le nombre de
contrles prconiss par le service Contrle qualit pour minimiser les quantits
de produits bloqus lors de dtection danomalies.
Le service contrle qualit travaille sur un logiciel nomm arc-en-ciel qui
permet, sur un nombre de contrles dfini (outil statistique), de tracer des tendances
correspondant aux (futures) rclamations consommateurs. Ceci permet danticiper
le retour client qui ne peut se faire que trois quatre mois aprs la date de
fabrication.

Les jections machines

Dans le calcul dtaill de lOEE, les sachets jects sont considrs comme de la
non-qualit, car ils correspondent des dfauts qualit dtects par la machine et
carts du produit fini. Il sagit dont du premier contrle qualit du process.
Travailler sur les points djection machine, cest donc anticiper sur les dfauts
qualit que lon retrouvera dans nos statistiques internes, puis dans les lettres de
rclamation.
Les rclamations consommateurs
Une lettre de rclamation, mis part quelques profiteurs, cest un client qui a
beaucoup de considration pour notre marque et qui prend le temps de nous faire
part dun dfaut quil a trouv dans notre produit. Ce nest pas forcment un client
mcontent, mais en tous cas, un client qui attend que lon prenne en considration
sa remarque et attend en retour quon le lui mentionne.
Nous avons le devoir danalyser lensemble des rclamations consommateurs, de
les classer par ordre dimportance (pareto oblige !), de prendre des actions
correctives pour amliorer notre process et de faire savoir au client que grce ses
remarques nous nous sommes amliors pour mieux le servir.

De nombreux clients expriment dans leur courrier le souhait de nous aider

mieux corriger nos problmes qualit.

II-3 Le service client

Les changements de produits
Le nombre de changements de produits que nous devons raliser chaque jour est
une des cls de notre activit. Nous sommes la seule usine au monde proposer au
client autant de varits diffrentes dinfusions ou de ths aromatiss, et cest pour
cette force, la notre, que le groupe Unilever a choisi notre usine pour desservir de
nombreux pays.
Le changement de produit : nous travaillons sur la synchronisation des
intervenants pour atteindre les 20 minutes fixes comme objectif. Le passage de
produits successifs trs diffrents nous amne aussi rflchir sur les difficults de
rglage et les pertes que cela entrane (efficiences, qualit ..).

Respect du contrat mensuel

Chaque mois, un contrat est tabli entre le planning et la production pour dfinir
un programme prenant en compte la demande client et notre capacit de production.
Lorsque les productions sont planifies et phases sur le mois, les commandes
demballages et de PAC sont lances et correspondent exactement ce quil est
prvu de produire. Si nous faisons tourner des machines qui ne sont pas prvues au
plan, cela risque fort dentraner par la suite une rupture de produit ou demballage
et un arrt des machines sur lesquelles on aura anticip la production.
Il est indispensable de consulter le planning en cas de non-respect du contrat, avec
un maximum danticipation pour viter des perturbations internes dsagrables.
Les essais
Notre capacit tester et contribuer mettre au point de nouvelles formules ou de
nouveaux emballages est aussi un de nos atouts majeurs. Mme si nous avons
parfois souffert, comme pour le lancement de Mercury, nous en avons tir des
leons, optimis les protocoles dessai et surtout, nous avons fait preuve dune
dtermination sans gal dans les autres usines pour rpondre la demande du
march, celle de nos clients.

Nous devons donc apporter la plus grande attention toute forme dessai, car
linnovation est un des principaux atouts de notre avenir.

II-4 Les conditions de travail

La scurit est notre souci majeur. Nous disposons doutils danalyse et de
rsolution de problmes en TPM, que nous associons la dmarche scurit pour
amliorer les conditions de travail et anticiper les risques.
Le rangement et la propret, nous lavons appris lors de la mise en place de la
dmarche 5S ; cest la base dun travail efficace et scuris. Cela permet dj de
supprimer les risques de glissage, de chute, de chocs, les contacts avec des
parties lectriques etc. ....
Ergonomie, gestes et postures : utilisons les appareils mis disposition tout
comme nous utilisons les EPI. Utilisons aussi ce que nous avons appris lors des
formations gestes et postures pour manipuler des charges, mme lgres. Si des
manipulations de charge apparaissent comme dangereuses, une tude doit tre
mene et dboucher sur une solution (exemple : manipulateur de bobines
enveloppes sur la ligne Molins).
Les nuisances sonores : suite une tude qui a t initie en juillet 2000, de
nombreuses actions ont t prises pour rduire le niveau sonore de notre atelier.
Parmi les principales ralisations : cartrisation de machines, pose de baffles
acoustiques, achat de pistolets air avec silencieux, pose de silencieux sur les
chappements des distributeurs dair .... Toute suggestion pour rduire des
sources de bruit sont les bienvenues ; nous avons la possibilit de mesurer la
quantit de bruit mise et dutiliser notre capacit danalyse pour apporter des
solutions.
La poussire : un groupe de travail a dmarr pour tudier la possibilit
daspirer les poussires au lieu dutiliser des soufflettes lors des nettoyages
machines. Dautres rflexions sont aussi lances pour travailler sur les formules
produits et rduire les taux de particules fines lorigine du process. Autre sujet
dtude : le process lui-mme, sur lequel nous nous penchons pour quil gnre
moins de particules fines par broyage et frottements (vis sans fin). Les systmes
daspiration sont ltude en vue dtre optimiss pour supprimer la poussire
la source. Objectif : zro poussire dans latelier de conditionnement.