Esse E?NF MLHDDDDD - Quipe

Didier Baux
Consultant en communication
Cendrine Le Locat
Charge de communication
cendrine.lelocat@telecom-bretagne.eu
02 29 00 10 80 / 06 45 61 37 06
Animer une quipe

Notes de cours et exercices
FIP 3A - ESH 302
Anne scolaire 2009-2010
Sommaire
1.
LE MANAGER LEADER................................................................................... 2
2.
MANAGER LA PERFORMANCE ..................................................................... 9
3.
LE MANAGER ANIMATEUR .......................................................................... 17
4.
LE MANAGER COMMUNIQUANT ................................................................. 22
5.
LE MANAGEMENT SITUATIONNEL.............................................................. 26
6.
LES OUTILS DU MANAGEMENT .................................................................. 35
Tlcom Bretagne/DCOM/C. Le Locat/D. Baux
Animer une quipe - Notes de cours et exercices
1.
LE MANAGER LEADER
1.1
MOI MANAGER : CARTE MENTALE SUR LE MANAGEMENT
Ce qui me motive
MOI
MANAGER
Ce que jutilise
Mes qualits
1.2
DEFINITION DU MANAGEMENT
Pour dfinir le management, il faut distinguer la finalit du management et les moyens.
LA FINALITE DU MANAGEMENT :
C'est l'art de conduire une quipe, de l'animer, de la diriger en vue d'atteindre les objectifs fixs.
LES MOYENS, LES OUTILS DE MANAGEMENT :

Il sagit, dabord, pour le manager de clarifier les objectifs et les moyens.
Ensuite, il utilisera diffrents outils, on trouve notamment : la runion, les diffrents types d'entretiens,
la dlgation, les tableaux de bord, l'accompagnement, les indicateurs...
1.3
LASSERTIVITE
Affirmation mature, sans orgueil ni agressivit, prendre ses responsabilits, faire

face.
. ETRE AUTHENTIQUE.
. PRENDRE SES RESPONSABILITES :
- dfendre ses droits, sans chercher empiter sur ceux des autres ;
- savoir protester si ncessaire, sans s'excuser ni se fcher.
. AVOIR AVEC LES AUTRES DES RELATIONS REPOSANT SUR LA
CONFIANCE, PLUTOT QUE SUR LA DOMINATION OU LE CALCUL.
. FAIRE ADMETTRE SON POINT DE VUE OU Y RENONCER PAR LA
NEGOCIATION :
- ngocier sur la base d'objectifs prcis et explicites ;
- accepter la critique ;
- rechercher des compromis ralistes en cas de dsaccord.
. ETRE OUVERT A LA COMMUNICATION :
- prendre et conserver linitiative dans les entretiens ;
- poser des questions : pour dialoguer, faire ragir et participer ;
- utiliser la reformulation : pour donner confiance, renforcer la comprhension
rciproque, apaiser ;
- cohrence entre message verbal et expression non verbale
- s'exprimer en termes de FAITS prcis, plutt que par jugements ou gnralits.
LES ATTITUDES NON ASSERTIVES
ATTAQUE
attitude agressive
- Critiquer, contredire,
juger, s'emporter.
FUITE
attitude soumise
MANIPULATION
attitude factice
- Se taire, accepter contre

son gr,
- Eviter un affrontement,
encaisser les attaques.
consquences
consquences
- Conflits qui dpassent
-Angoisse, accumulation
l'intention initiale,
des ressentiments,
- Agressivit des autres en - Dvalorisation de soi.
retour, isolement.
- Flatter, manuvrer,
sduire,
- Conspirer.
consquences
- Risque daccumulation de
manuvres,
- Perte de crdibilit quand la
manipulation est djoue,
dsir de revanche des
autres.
1.4
LANIMATEUR DEQUIPE
4 FACTEURS DE RECONNAISSANCE :
1) COMPETENCES TECHNIQUES
SAVOIR-FAIRE
2) COMPETENCES HUMAINES RELATIONNELLES

SAVOIR-ETRE
3) COMPETENCES HUMAINES PEDAGOGIQUES

SAVOIR FAIRE-FAIRE
4) COMPETENCES D'INFLUENCE
FAIRE SAVOIR
(Ce que fait l'quipe, la
dfendre, avoir une haute ide
de son quipe)
1.5
ROLE DU LEADER
La motivation dune quipe a des rpercussions
directes sur ses performances
DIRIGEANTS
RELAIS
ACTIF ET
POSITIF
AUTRES
RESPONSABLES
INTERLOCUTEURS
EXTERIEURS
COLLABORATEURS
POUVOIRS
DEVOIRS
. de dcision dans le cadre de sa mission,
. prvoir et anticiper,
. de choix des moyens,
. atteindre les rsultats prvus,
. de gestion dun budget,
rendre compte du travail, des rsultats, des

suggestions de son quipe,
. de gestion des hommes.
. expliquer et soutenir la politique de lentreprise.
1.6
FONCTIONS DU LEADER
COMMUNIQUER
- Communiquer est la cl de l'animation des quipes
- Etre l'coute
- Transmettre les messages dans un langage clair, adapt et persuasif
- Etablir une relation satisfaisante et atteindre ses objectifs en entretien
- Mener les changes de manire fructueuse
MOTIVER
- S'impliquer fortement dans sa fonction, entraner, montrer l'exemple
- Bien connatre son quipe et personnaliser son style de management
- Faire circuler l'information : reue et comprise par tous les membres de l'quipe
- Crer et entretenir un bon climat de travail
- Savoir motiver et remotiver les collaborateurs
- Accueillir et intgrer les nouveaux embauchs
DIRIGER
- Adopter une attitude assertive
- Adopter un style d'autorit positif
- Donner des directives claires et motives
- Assurer le suivi du travail et son apprciation
- Savoir faire des mises au point et rsoudre les situations de tension
2.
MANAGER LA PERFORMANCE
2.1
DEFINITION DE LA PERFORMANCE
Plafond ou maximum ralisable par un individu au cours d'une preuve, et matrialis par le rsultat
atteint sur une chelle des niveaux possibles.
La performance dpend des aptitudes mais aussi des intrts, des motivations et des conditions
gnrales dans lesquelles s'est droul l'preuve.
Il est bon de distinguer niveau de performance et capacit de performance.

Le niveau de performance se dfinit en terme de rsultat atteint et ne donne pas forcment la
meilleure ide possible de ce que le collaborateur est capable de faire (capacit relle) ou ce qu'il
serait capable de faire dans d'autres conditions.
En tant que manager il s'agit de dvelopper les capacits de performance de ses collaborateurs afin
d'augmenter le niveau de performance de son quipe.
10
2.2
LES FACTEURS DE PERFORMANCE
Les facteurs de performance sont les conditions qui favorisent l'expression de la performance, ce
quoi elle est due.
Les indicateurs sont la traduction factuelle de la performance qui permettent de dfinir le niveau de
performance, la faon dont se manifeste la performance.
Cette diffrenciation permet d'identifier dans quel contexte et comment dvelopper les performances
des collaborateurs et les siennes.
Ces facteurs sont au nombre de 3 :

1. Le facteur SAVOIR-FAIRE se dcline en termes de METIER.
2. Le facteur MISE EN OEUVRE se dcline en termes de COMPORTEMENT : Motivation et

Confiance en soi.
3. Le facteur CONTEXTE se dcline en termes de MOYENS :

Moyens humains, dlais, march et concurrence, procdures, outils,
objectifs et directives, management de la hirarchie
11
2.3
APPRECIER LA PERFORMANCE
Le manager n'value JAMAIS la personne qu'est son collaborateur, mais uniquement les
manifestations observables au travail et dans la mesure o elles influent sur les rsultats.
APPRECIER LA PERFORMANCE
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2.3.1
Apprcier le facteur savoir-faire
Apprcier les savoir-faire se fait par mtier au regard de la description de la fonction et des objectifs
fixs.
Un poste se distingue de la fonction :
La fonction recle un sens plus gnral qui se dgage de l'activit dominante que la personne
exerce.
Un poste se dcrit partir de diffrentes missions confies une personne.
Il reprsente la somme des activits permanentes assurer, des tches qu'elle est amene
excuter.
Un standard de performance est un niveau de matrise : ce sont les savoir-faire ncessaires pour
remplir une fonction.
Apprcier le niveau des savoir-faire, c'est apprcier les rsultats au regard des objectifs.
Le rsultat d'un travail c'est son aboutissement.. C'est ce que le "client" interne ou externe reoit de
celui ou de ceux qui ont ralis ce travail.
Apprcier les rsultats ncessite un travail en amont:
avoir dfini des standards de performance,
avoir dfini des indicateurs,
avoir dfini des objectifs.
2.3.2
Apprcier le facteur mise en uvre : motivation, confiance en

soi, respect des rgles
Apprcier la mise en uvre c'est apprcier les comportements, la manire d'tre et d'agir qui a une
influence observable sur les rsultats obtenus.
C'est comment le travail est fait.
C'est donc porter un regard sur l'engagement personnel, la motivation, la confiance en soi sur la
mise en uvre des connaissances et des capacits.
Apprcier le potentiel
C'est tablir un diagnostic sur les possibilits des personnes :
- atteindre de nouveaux objectifs,
- voluer professionnellement".
C'est aussi pour l'entreprise, contribuer au dveloppement des personnes qu'elle emploie.
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2.3.3
Apprcier le facteur contexte
Apprcier le contexte organisationnel du travail, c'est apprcier le niveau de cohrence entre les
moyens mis en uvre et les performances attendues
-
dlais,
moyens financiers,
moyens humains,
son propre management,
procdures,
outils,
- march, concurrence,
-
objectifs et directives,
dimension affective de la relation (affinits...),
travail en quipe...
Apprcier le contexte permettra au manager de prendre du recul et de pondrer l'apprciation des

rsultats et des comportements de son collaborateur.
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2.4
NIVEAUX ABSTRAIT/CONCRET
Le regard que le manager porte sur les facteurs de la performance peut se faire 2 niveaux :
le niveau abstrait : il est motiv , il est comptent Ce niveau est celui de lintuition, des
jugements de valeur.
le niveau concret : partir dINDICATEURS FACTUELS . Lindicateur est un fait, prcis,

mesurable ou observable qui permet de rpondre la question : Quest ce qui me permet de
dire que ? A quoi je vois que ?
ABSTRAIT
(motions, valeurs, jugements de valeurs)
Exemple:
Il est motiv par son travail
Qu'est-ce qui indique qu'il est

motiv ?
Qu'est-ce que cela

reprsente pour lui ?
Comment cela se manifeste-t-il

concrtement ?
En quoi est-ce
important pour lui ?
CONCRET
(manifestations concrtes et observables : indicateurs)
Exemple:
Il travaille 45 h par semaine
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2.5
CHANGER DE LOGIQUE
Apprcier la performance, cest changer de logique :

passer dune LOGIQUE DE CONSTAT :
- il peut faire plus , il est bon , il nest pas bon .
une LOGIQUE DE DECOUVERTE :
- dtection et valuation des besoins.
(savoir-faire, mise en uvre, contexte)
- dfinition dun objectif de progrs.
(comment faire mieux, quelle solution mettre en uvre)
- suivi, accompagnement du collaborateur.
Dans lapprciation de la performance du collaborateur, lutilisation dINDICATEURS FACTUELS

apportera le maximum dobjectivit et de recul.
On distinguera 2 types dindicateurs :
1- Les indicateurs de rsultat qui permettent de mesurer le niveau de performance
2- Les indicateurs de facteurs de performance qui concernent :
- le savoir-faire :
- la mise en uvre ( motivation, confiance en soi, respect des rgles)
- le contexte
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3.
LE MANAGER ANIMATEUR
17
3.1
LES SOURCES DE LA MOTIVATION
D'aprs les travaux de F. Herzberg Le travail et la nature de l'homme - 1971
FACTEURS DE SATISFACTION
FACTEURS DE MOTIVATION
Ce que lon fait pour moi
Ce que je fais
Les conditions de travail
Les possibilits daccomplissement
La rmunration
La considration pour les rsultats obtenus
La politique de lentreprise
Le contenu de la fonction
Les relations hirarchiques
La marge de manuvre
Les possibilits de croissance des
responsabilits
Les possibilits de promotion
RISQUES DE MECONTENTEMENT
LEVIERS DE MOTIVATION
Les facteurs de satisfaction et les facteurs de motivation ont leur dynamique propre.
Aussi, une action sur les facteurs de satisfaction s'apparente une politique de lubrifiant qui peut, certes, conduire
une cessation du mcontentement mais non susciter durablement la motivation.
Les actions qui en dcoulent vitent que le mal empire, avec des effets court terme mais avec
un retour plus ou moins rapide un point zro.
L'action thrapeutique sur le degr de motivation devrait donc plutt se faire sur les facteurs
de la colonne de droite, savoir, une action sur le contenu du travail lui-mme.
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3.2
LES LEVIERS DE LA MOTIVATION
Donner du sens la tche ou l'action accomplir (cohrence avec les autres actions ou
missions).
Donner des signes de reconnaissance (de la personne, des rsultats).
Donner des marges de manuvre, des plages d'innovation.
Donner du recul, des possibilits d'analyse et de recueil d'informations.
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3.3
LE ROL DU MANAGER
1. Rgles
2. Ouverture
3. Leadership
3.3.1
Poser et faire respecter les rgles
Il sagit pour le manager de poser un cadre en dfinissant les rgles de fonctionnement de l'quipe.
Il ne s'agit pas de limiter lespace, mais de le dlimiter afin que chacun situe sa marge de manuvre
et trouve son autonomie.
En dfinissant ce cadre, il vite des drapages qui menaceraient les individus et lquipe.
Rgles pour les individus:
- dfinition claire du poste, de la fonction et du rle de chacun,
- dfinition prcise des objectifs individuels,
- dfinition des sphres de dcisions et d'intervention,
- respect des difficults, des limites de chacun,
- dfinition de rgles de critique constructive : non jugement inconditionnel ngatif.
Le respect des rgles cites permettra chacun d'voluer dans les limites de ses possibilits
actuelles.
Lorsque ces rgles ne sont pas respectes, certains peuvent se trouver dans une situation
d'inscurit telle que toute volution deviendrait difficile, voire impossible.
Rgles pour l'quipe :
Poser les rgles de fonctionnement de l'quipe :
- ponctualit, lors de travaux avec d'autres membres de l'quipe.
- prsence,
- assiduit (tre prsent et ponctuel de faon rgulire),
- confidentialit,
- ractivit : participer activement tout ce qui concerne l'quipe,
- confrontation : exprimer ce que l'on ressent au sein de l'quipe et tre confront en cas de non
respect des rgles.
En donnant ce cadre, ces rgles de fonctionnement ses collaborateurs, le manager protge l'quipe
de la passivit et des explosions qui ralentiraient la progression vers les objectifs et
empcheraient une cohsion objective de l'quipe.
Le rle du manager est de rappeler ces rgles si ncessaire et de procder des recadrages ,
lorsqu'elle sont transgresses.
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3.3.2
Pratiquer louverture
Le manager permet ses collaborateurs de :

- s'exprimer, dire ce qui va et ce qui ne va pas,
- tre des forces de proposition,
- prendre des initiatives,
- innover, prendre des risques,
- avoir un droit lerreur,
- poser des questions,
- participer leur mesure,
- en savoir plus que leur manager dans leur spcialisation
Les rgles individuelles et collectives ayant scuris les individus et l'quipe, le manager peut alors :
- valoriser, encourager, positiver et ainsi permettre chacun de s'exprimer, d'tre force de proposition,
d'intgrer les objectifs,
- donner la permission d'voluer, d'optimiser ses comptences.
3.3.3
Assurer le leadership
- Le manager a des objectifs d'quipe remplir. Il guidera ses collaborateurs vers ces objectifs.
- Il a un savoir, mais pas TOUT le savoir.
- Il est leader mais pas omnipotent.
Le Leadership, c'est la capacit guider, diriger, orienter, synthtiser et trancher s'il le faut, dcider,
en connaissance de cause et dans le respect de lui-mme et de ses collaborateurs.
Diriger ne veut pas dire faire preuve dun pouvoir outrancier.
Le manager a suffisamment de dimension personnelle pour prendre du recul, une distance qui
garantisse sa lucidit.
Il doit tre conscient de sa puissance, savoir qu'il en a besoin et en connatre les limites, qui lui sont
personnelles.
Puissance du savoir:
-
il fait les apports de savoir, de connaissances techniques ncessaires et les matrise donc
parfaitement,
- il sait o se situent ses comptences et quand elles sont insuffisantes, il sait faire appel aux
experts.
Puissance du leader:
- il est le leader mandat par l'institution, investi de la capacit de raliser les objectifs,
- il assume ce rle de leader,
- il sera reconnu comme leader par son quipe, pourvu qu'il donne du sens aux actions et transmet
l'image d'un guide comptent et motiv,
- il ne doit donc pas se servir de sa position de leader institutionnel pour amener ses collaborateurs
se modliser outrance sur lui et dcourager ceux qui font autrement.
21
4.
LE MANAGER COMMUNIQUANT
22
4.1
LES LOIS DE LA COMMUNICATION
Un responsable passe de 50 80% de son temps communiquer : son efficacit tient donc tout
autant son savoir dire qu' ses comptences techniques.
1-LE PREMIER CONTACT

- Il est CAPITAL
- Il est UNIQUE
- Il exige la PERFECTION.
2- EMISSION # RECEPTION
Limportant nest pas ce qui est ditmais ce qui est peru .
3- COMMUNIQUER # PARLER
- Parler ne veut pas toujours dire communiquer.
- On ne communique pas forcement en parlant importance de la gestuelle.
- Le non verbal lemporte toujours sur le verbal cohrence verbal/non verbal
LES CHIFFRES DE MEHRABIAN :
Dans une communication orale, limpact produit sur linterlocuteur tient pour :
. 7 % du contenu du message.
. 36 % de lhabillage sonore (voix ton rythme).
. 57 % de la gestuelle (expression orale gestes regard).
4- LETRE HUMAIN EST UN ICEBERG
- La communication sadresse dabord aux affects.
23
4.2
LES CONDITIONS DUNE COMMUNICATION EFFICACE
1- METTRE EN PLACE UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION

. Communiquer quoi ?
. A qui ?
. Comment ?
. Avec quelle priodicit ?
2- PROCEDER AVEC METHODE
. Etablir des habitudes rgulires de contacts :
Ex. : runion du lundi, point du matin (courrier), point mensuel...
. Doubler les moyens de communication :
- Communication crite et orale (ex : runion + compte-rendu,
information orale + note d'information...)
- Communication individuelle et collective (ex : information en runion +
rappel individuel)
. Assurer le suivi :
- L'information circule-t-elle ?
- Comment est-elle reue ?
3- CIBLER LA COMMUNICATION
. Messages et formulations adapts l'objectif et aux rcepteurs.
4- SUSCITER LE FEED-BACK
Message
Emetteur
Rcepteur(s)
Feed-Back
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4.3
LES DOMAINES DE LA COMMUNICATION
1- FAIT
- Une information, des chiffres,
Un fait est toujours objectif
Domaine du rationnel
- Une technique nouvelle
2- OPINION
Avis, point de vue sur :
- lamlioration dune technique,
Une opinion est parfois objective
- lorganisation du travail
3- SENTIMENT
- Approche affective dune perception:
. positive ou
. ngative
Un sentiment est rarement objectif.

Domaine de lirrationnel
Exemple :
UN FAIT :
UNE OPINION :
UN SENTIMENT :
25
5.
LE MANAGEMENT SITUATIONNEL
26
5.1
MANAGER EN FONCTION DE LA MATURITE DES COLLABORATEURS
Lautonomie/la maturit est dfinie comme tant la capacit assurer des responsabilits.
Et ce, partir de deux critres :
La comptence (ou maturit professionnelle),
La motivation (ou maturit psychologique).
Ces variables doivent tre considres seulement en relation avec une tche spcifique accomplir,
une fonction donne ou un objectif prcis et non pas dans un sens global (ex: un technico-commercial
pourra tre considr comme trs "mature" en ce qui concerne la prospection de nouveaux clients
mais peu responsable dans la faon dont il applique les directives administratives).
On peut galement parier de la maturit d'un groupe vis--vis d'un objectif spcifique. Aussi, le
manager peut il se comporter de faon diffrente lors des contacts avec le groupe dans son ensemble
et lors de relations individuelles avec certains membres du groupe.
Comment mesurer ce degr de maturit d'une personne ou d'un groupe vis--vis d'une tche
spcifique ?
A partir de ces deux critres
1. LA COMPETENCE (maturit professionnelle)
- l'exprience antrieure dans le travail,
- les connaissances pratiques,
- la capacit rsoudre les problmes,
- la capacit prendre des responsabilits,
- la capacit respecter des dlais,
- la capacit s'organiser.
2. LA MOTIVATION (maturit psychologique)

- la volont d'assumer des responsabilits
- la motivation pour russir
- la persvrance
- la confiance en soi
- l'autonomie d'action
27
5.2
LES 4 STYLES DE MANAGEMENT
Le management orient sur l'action est agissant, flexible, interactif, ractif et en temps rel.
La qualit d'un management est dtermine par la rapidit de ses rflexes pour voluer d'un style
l'autre, selon les situations et les individus, en agissant dans le droit fil des finalits de l'entreprise.
Paul Hersey et Kenneth Blanchard, dons les annes 80, ont propos une typologie simple en quatre
styles de management, correspondant quatre missions principales d'un chef vis vis de son quipe.
Style 1 : Directif (structurer)
Style 2 : Persuasif (mobiliser)
Style 3 : Participatif (associer)
Style 4 : Dlgatif (responsabiliser)
Exemples :
1.
-
Etre DIRECTIF, c'est STRUCTURER et :

donner des consignes pas pas, dtailles, dire prcisment comment s'y prendre,
vrifier immdiatement le rsultat,
faire un compliment minute ou un blme minute, sans plus.
2.
-
Etre PERSUASIF, c'est MOBILISER et :

dire comment faire tout en encourageant,
faire appel la bonne volont des collaborateurs, en leur rappelant leurs comptences dans
d'autres domaines,
faire appel leur sens du devoir,
en cas d'erreur, les aider faire mieux,
3.
-
ETRE PARTICIPATIF, c'est ASSOCIER et :

poser des objectifs clairs et les ngocier avec ses collaborateurs,
laisser des marges de manuvre, des plages d'innovation, tout en vrifiant son adhsion aux
finalits de l'entreprise.
4.
-
Etre DELEGATIF, c'est RESPONSABILISER et

dlguer : donner les finalits, les grands objectifs,
faire le point sur les rsultats, date fixe,
prparer son remplacement.
28
5.3
LES STYLES DE MANAGEMENT ET LES MISSIONS SELON LE NIVEAU

DAUTONOMIE
NIVEAU DAUTONOMIE
A4
STYLE DE MANAGEMENT
S4
Comptent et volontaire
et/ou confiant
A3
DELEGATIF
S3
Comptent mais rsistant
ou inscuris
PARTICIPATIF
S2
A2
PERSUASIF
Incomptent mais
Volontaire et/ou confiant
A1
S1
Incomptent et rsistant
DIRECTIF
29
MISSION
RESPONSABILISER
. Dlguer les grandes lignes
. Observer
. Rguler
. Faire raliser
. Donner de lautonomie
ASSOCIER
. Se concerter
. Faire participer
. Encourager
. Collaborer
. Associer
MOBILISER
. Persuader
. Vendre
. Expliquer
. Clarifier
. Encourager les efforts et
les questions
. Motiver
STRUCTURER
. Diriger
. Indiquer
. Affirmer
. Surveiller
. Contrler
5.4
LE MANAGEMENT SITUATIONNEL
30
5.5
ADOPTER LE BON STYLE AU BON MOMENT
1. DIRECTIF
Situations appropries:
- sil y a urgence,
- si lenjeu est important,
- sil faut structurer,
- si vos collaborateurs sont peu autonomes.
Situations inadaptes :
- si vous minimisez lautonomie dun collaborateur.
2.
PERSUASIF
- si vous encouragez un collaborateur fragile,
- si vous expliquez bien la raison de vos dcisions,
- si vous savez motiver vos collaborateurs.
Situations inadaptes :
- si vous masquez la vrit par de bonnes paroles,
- si vous infantilisez vos collaborateurs,
- si vous ne faites qu'intimider.
3. PARTICIPATIF
- si vous proposez de rsoudre ensemble des problmes et non des dcisions,
- si vous coutez des propositions trs diverses,
- si vous ngociez un plan d'action,
- si vous entranez vos collaborateurs faire des consensus en quipe.
Situations inadaptes:
- si vous laissez vos collaborateurs chercher des solutions alors que vous avez dj pris la dcision,
- si vous ne distinguez pas le ngociable du non-ngociable,
- si vous ne donnez la parole vos collaborateurs que sur des points sans intrt.
4. DELEGATIF
- si vous tes sr de la qualit d'autonomie de votre collaborateur,
- si vous donnez les moyens, les informations et tous les lments ncessaires un bon rsultat,
- si vous dgagez votre temps pour des tches de plus haute responsabilit.
Situations inadaptes:
- si vous fuyez des responsabilits de votre ressort,
- si vous nassumez pas les consquences de votre dlgation.
31
5.6
PORTRAIT DE FAMILLE
32
33
34
6.
LES OUTILS DU MANAGEMENT
35
6.1
LES OUTILS DU MANAGEMENT
Chaque situation de management est spcifique, mais il est possible de dgager des constantes,
valables pour toutes.
Les outils prsents proposent donc une dmarche adapter en fonction du contexte (maturit du
collaborateur, individuel ou quipe ... ) et de l'objectif vis.
Selon l'objectif que le manager se fixe, chaque outil servira dvelopper la comptence et/ou la
motivation, et ainsi dvelopper ou maintenir l'autonomie.
LA REUNION DEQUIPE.
Les diffrents types d'entretiens :
- L'ENTRETIEN DE COACHING
- FELICITER :
. valorisation, reconnaissance.
- DELEGUER
- SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC :
. accompagnement, reprise de la confiance en soi.
- FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES :
. amlioration du comportement et/ou de la faon de travailler.
- STOPPER UNE ATTITUDE NON ACCEPTABLE:
. entretien de recadrage, reprise en main, remise en selle.
FAIRE FACE A UNE CRITIQUE.
UTILISER LE D.E.S.C. POUR SAFFIRMER DANS LES SITUATIONS CONFLICTUELLES.
36
6.2
LA REUNION DEQUIPE
OBJECTIFS
- Gagner du temps et de l'efficacit :
. Certitude de dlivrer le mme message tous
. Feed-back facilit par la dynamique de groupe.
- Dvelopper la motivation :
. Intrt pour le travail.
. Esprit d'quipe.
. Participation, coopration.
COMMENT
1. Fixer la date, l'heure et la dure
- Minimum : une demi-heure/maximum : deux heures.
2. Prparer l'ordre du jour :
- Informations communiquer.
- Questions dbattre.
- Temps d'changes (avis et suggestions).
3. Prvoir les conditions matrielles :
- Choix de la salle (adapte au nombre de participants, claire, l'cart
du bruit...).
- Disposition des tables en U (tout le monde se voit et s'entend).
- Prvoir supports utiliser (Paper-board, rtroprojecteur...).
IDEES CLES
. Annoncer lordre du jour
. Adopter une attitude d'coute et de comprhension
. Faire participer
- En sollicitant les plus rservs.
- En modrant les plus expansifs.
. Canaliser les dbats dans le but de :
- clarifier : Vous voulez dire que...
- dpassionner : Votre avis est un peu diffrent de celui de...
- gnraliser : X dit que..., qu'en pensez-vous ?
- faire avancer : J'ai bien not que... qu' y a-t-il d'autre ?
Quels autres avantages voyez-vous ... ?
. Veiller au bon droulement de la runion :
- Respecter le temps prvu
- Procder avec mthode
- Faire rflchir le groupe
- Prendre des notes au fur et mesure sur les questions et suggestions
- Rsumer et conclure
- Diffuser rapidement un compte-rendu aux participants.
37
6.3
LENTRETIEN DE COACHING
OBJECTIFS
Aider le collaborateur :
Dvelopper ses comptences,
Prendre le chemin de l'autonomie,
Donner du sens ses actions,
Prendre conscience de ses perceptions et de ses propres modes de fonctionnement,
Dpasser ses zones de blocage,
Trouver ses propres solutions
QUAND
-
Besoins de dveloppement des comptences d'un collaborateur,

Problme dpasser
COMMENT
1. Poser le cadre:
Amener le collaborateur dfinir :
- Les critres factuels de vrification : quoi verra-t-il qu'il a atteint ses objectifs ?
- Les dlais qu'il se donne, pour atteindre ces objectifs,
- Ses besoins vis vis du coach : ce qu'il attend de son coach,
- Dfinir ensemble les modalits d'intervention : comment vous allez vous y prendre ensemble.
2. Pendant le droulement
-
Faire prciser les perceptions, les jugements pour obtenir des faits concrets,
L'aider identifier ce qu'il a bien fait, ses ressources,
L'amener formuler des options de solution, des initiatives, en terme d'objectifs,
Convenir si besoin est, d'un autre entretien
3. Lors du ou des entretien(s) suivant(s), commencer par un feed back des volutions
38
6.4
FELICITER
OBJECTIFS
- Exprimer sa satisfaction,
- Maintenir la motivation,
- Donner envie de poursuivre,
- Tirer des enseignements formateurs.
COMMENT
1.
2.
Provoquer l'entretien.
Exprimer sa satisfaction
Je viens d'apprendre que.... et je voulais te fliciter pour.., Bravo ! .
3.
Faire raconter.
4.
S'intresser activement. Montrer des signes de reconnaissance positifs verbaux et non

verbaux.
5.
Faire rflchir aux raisons de la russite, ce qui a t dterminant, pour pouvoir sappuyer
dessus une autre fois.
6.
Exprimer de nouveau sa satisfaction.
IDEES CLES
- Donner les signes de reconnaissance en s'appuyant sur des faits prcis, concrets.
- Ne pas traiter d'autres sujets que celui prvu au dpart.
39
6.5
LA DELEGATION
OBJECTIFS
- Se dgager du temps pour ses activits prioritaires,
- Dvelopper ou maintenir le niveau d'autonomie d'un collaborateur,
- Transmettre une mission excuter de faon ponctuelle.
COMMENT
En amont, les 3 questions se poser :
1- Est-il appropri de dlguer cette tche (est-ce une tche dlgable) ?
2- Est-il objectivement possible de dlguer cette tche (ai-je le temps de transmettre correctement
cet objectif) ?
3- Ai-je envie de dlguer cette tche ?
Il est ensuite ncessaire dexaminer objectivement si la personne qui va devoir raliser la tche
dispose d'un niveau suffisant :
. de comptence,
. de temps,
. d'autonomie,
. de dsir de responsabilit.
IDEES CLES
Une dlgation se ngocie :
- la mission (ensemble d'actions raliser pour atteindre l'objectif) doit tre
clairement dfinie,
- l'objectif final doit tre pralablement annonc,
- les zones de responsabilit et de dcision, doivent tre dlimites,
- le timing des contrles doit tre prvu l'avance,
- la russite de la tche doit tre valorise.
40
6.6
SOUTENIR APRES DES DIFFICULTES OU UN ECHEC
OBJECTIFS
- Dfinir prcisment o se trouvent les difficults ou l'chec,
- Rechercher les causes,
- Tirer les enseignements formateurs,
- Faire trouver des solutions ou actions correctives,
- Encourager pour mener la russite : visualisation positive.
QUAND
- Mission ou dlgation non russie,
- Objectifs non atteints,
- Problme mal rsolu
COMMENT
1.Avant l'entretien, se poser 3 types de questions:
- Quels sont les lments concrets qui caractrisent l'erreur ?
- L'erreur est-elle totalement imputable la personne ?
- La personne concerne tait-elle capable de s' acquitter de la tche ?
2.Provoquer l'entretien
3.Donner clairement les raisons et l'objet de l'entretien :

- Analyser la situation,
- Comprendre les difficults, les erreurs, les carts,
- Trouver des solutions.
4. Faire faire le bilan et le constat actuel:

- Rappeler les objectifs initiaux et les rsultats attendus,
- Constater ensemble les carts,
- Identifier les difficults.
5. Identifier les causes
6. Faire trouver des solutions
41
7. Choisir des solutions et vrifier le degr d'adhsion
8.Transformer les facteurs de difficults en points de rflexion pour avancer
9. Encourager et manifester sa confiance
IDEES CLES
- Favoriser des changes interactifs et constructifs.
- Adopter une attitude qui vite les justifications, la culpabilisation.
- Rester neutre : poser des questions ouvertes non induites. Pas de jugements de valeur sur la
personne, pas d'ironie.
.
- Pratiquer l'coute active.
42
6.7
FAIRE DES CRITIQUES CONSTRUCTIVES
OBJECTIFS
-
Formuler son insatisfaction de manire non culpabilisante,

Obtenir une modification des manires d'tre ou de faire,
Trouver et faire trouver des solutions d'amlioration,
Obtenir un accord et dfinir les moyens mettre en place,
Garder des relations satisfaisantes pour tous.
QUAND
-
Attitudes ou comportements non conformes,

Faon de travailler insatisfaisante
COMMENT
1.
Saisir rapidement le bon moment.
2.
Choisir un lieu rpondant aux rgles de confidentialit.
3.
Exprimer son insatisfaction en s'appuyant sur des faits concrets, sans jugement sur la
personne elle-mme. Critiques sur ce que fait la personne mais pas sur ce quelle est.
4.
Citer les consquences de ce comportement.
5.
Limiter les critiques ce qui peut tre chang.
6.
Exprimer vos sentiments.
7.
Enoncer clairement vos intentions : ce quoi vous voulez aboutir ensemble.
8.
Faire trouver des solutions ralistes et acceptables par les deux parties.
9.
Dfinir ensemble la mise en oeuvre des solutions.
10. Demander l'accord et l'engagement. Vrifier la qualit de l'accord.

11.
Evoquer les consquences positives.
12.
Encourager et terminer positivement.
IDEES CLES
- Bannir les toujours , jamais , trop ... qui sont des gnralisations, vcues comme des
accusations caractre dfinitif et qui provoquent des attitudes dfensives.
- Eviter les interprtations abusives. Rester factuel, concret, prcis.
- Exprimer clairement, fermement et sans agressivit votre position.
- Eviter les comparaisons avec les autres.
43
6.8
ENTRETIEN DE RECADRAGE : STOPPER UNE ATTITUDE NON

ACCEPTABLE
OBJECTIFS
- Mettre en garde,
- Indiquer clairement ce qui est attendu,
- Reprciser les rgles du jeu,
- Obtenir un accord.
QUAND
- Attitude non conforme,
- Erreur manifeste malgr des consignes prcises
COMMENT
1.
Provoquer un entretien.
2.
Prsenter factuellement la situation. Dcrire les faits de manire objective.
3.
Enoncer clairement les consquences de ces attitudes.
4.
Reprciser les consignes, les rgles du jeu.
5.
Laisser le collaborateur situer l o il ne respecte pas les rgles.
6.
Demander au collaborateur ce qu'il envisage de faire pour traiter ce problme.
7.
Mettre en uvre un plan d'action.
8.
Provoquer un accord, un engagement.
9.
Inciter vivement
IDEES CLES
- Dmarrer l'entretien sans minimiser, ni dramatiser.
- Profiter de l'entretien pour prciser les rgles et les exigences de l'entreprise.
- Obtenir l'adhsion sur l'obligation de respecter ces rgles.
- Manifester sa confiance en montrant les consquences positives d'un respect de ce qui est
attendu.
44
6.9
FAIRE FACE A UNE CRITIQUE
OBJECTIFS
- Saffirmer, tre assertif
- Asseoir sa crdibilit ou rester crdible
Les ractions typiques la critique :
- Mal laise, anxit,
- Ngation de la critique,
- Contre-attaque, critique de lautre.
QUAND
Types de critiques :
1. Les critiques fausses,
2. Les critiques justes et raisonnables,
3. Les critiques vagues (elles contiennent une part de vrit ou quon
pourrait adresser tout le monde).
COMMENT
Procdure gnrale pour rpondre aux critiques
Avant dtudier des procdures particulires aux diffrents types de critiques, voici dabord une
faon dagir quil est bon demployer gnralement quand quelquun vous critique :
1. Ecoutez lautre, soyez silencieux, attentif et regardez-le directement.
2. Rptez le contenu de sa critique pour vrifier si vous avez bien compris. Puis, au besoin, faites
prciser ce que lautre vous dit, au lieu dessayer de deviner ce quil veut dire.
3. Evitez davoir lair compltement dcourag ou enrag ou amus par la critique de lautre. Evitez
de minimiser, exagrer ou ridiculiser ce que lautre vous dit. Rpondez ce que lautre dit et non
ce que vous pensez quil veut dire.
4. Evitez de critiquer lautre votre tour et de contre-attaquer.
45
Comment rpondre aux critiques fausses

1. Nier directement en employant la technique du disque ray et en vitant de contre-attaquer :
Faire le disque ray consiste rpter sa premire rponse autant de fois quil le faut pour que
la pression tombe.
2. Si lautre devient trs insistant, lui suggrer une autre faon de voir la situation et lui donner de
linformation.
3. Exprimer votre sentiment face aux critiques injustifies.
4. Utiliser la technique de lenqute ngative :
Il sagit de rpondre toute critique en demandant toujours calmement si vous avez fait autre chose
de dplaisant.
Comment rpondre aux critiques justes
1. Admettre lerreur dune faon claire.
2. Sil sagit dune habitude, cest vous de dcider si vous voulez la changer ou non, et cest ce que
vous dites.
3. Si vous ne dcidez pas de changer cette habitude, il faut indiquer clairement que vous ne
rpondez pas ce que lautre attend de vous.
Comment rpondre aux critiques vagues
1. Employer dabord la technique de lenqute ngative , pour aider lautre prciser sa critique
et dire clairement ce quil attend de vous.
2. Utiliser ventuellement la technique du brouillard . Celle-ci consiste se montrer daccord avec
les critiques, tout en soulignant le caractre vague de cette critique et son bien fond probable.
Exemple dutilisation de lenqute ngative et du brouillard :
- Ton travail est loin dtre parfait.
- Cest bien possible (Brouillard), mais quest-ce que tu veux dire exactement ? (Enqute ngative).
- De la faon dont tu cris, il ny a personne qui peut te comprendre.
- Cest possible (Brouillard). Est-ce quil y a autre chose que tu trouves imparfait dans mon travail ?
(Enqute ngative).
- Quand tu parles des allocataires, je me demande pourquoi tu perds ton temps leur parler de la
pluie et du beau temps.
- Ca peut marriver (Brouillard). Mais jaimerais comprendre exactement pourquoi a te fche
(Enqute ngative).
IDEES CLES
1. Connatre et reconnatre ses points faibles, ses limites,
2. Accueillir les critiques avec tranquillit,
3. Ne pas se dfendre, ni se justifier, ni contre-attaquer,
4. Refuser dtre mis en catgorie,
5. Demander des explications concrtes, refuser les gnralits,
6. Faire distinguer limportant de laccessoire (focaliser),
7. Ne pas prendre la critique comme un verdict,
8. Distinguer les points daccord et de dsaccord,
9. Faire savoir que la critique a t bien comprise et accepte,
10. Dpasser le reproche en laborant avec lautre des solutions et aboutir un contrat clair : Si
jagis comme a, a va ? .
46
6.10
UTILISER LE DESC POUR SAFFIRMER DANS LES SITUATIONS

CONFLICTUELLES
ECRIRE LES FAITS

Dcrivez la situation en cause sous forme de faits reprables et observables.
XPRIMER SES PREOCCUPATIONS ET SES SENTIMENTS

Dites ce qui vous pose problme dans la situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la situation
avec le je .
UGGERER LES SOLUTIONS

Proposez des solutions tournes vers lavenir.
Laissez le temps votre interlocuteur de parler, dapporter ses ides.
ONCLURE SUR LES CONSEQUENCES POSITIVES POUR LES 2 PARTIES

Montrez lautre les consquences positives adopter la solution.
Eventuellement prsentez les consquences ngatives de la non rsolution du problme.
47
48

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Didier Baux

Animer une quipe

Anne scolaire 2009-2010

MANAGER LA PERFORMANCE ..................................................................... 9

LE MANAGER ANIMATEUR .......................................................................... 17

LE MANAGER COMMUNIQUANT ................................................................. 22

LES OUTILS DU MANAGEMENT .................................................................. 35

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MOI MANAGER : CARTE MENTALE SUR LE MANAGEMENT

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Animer une quipe - Notes de cours et exercices

Pour dfinir le management, il faut distinguer la finalit du management et les moyens.

LES MOYENS, LES OUTILS DE MANAGEMENT :

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Affirmation mature, sans orgueil ni agressivit, prendre ses responsabilits, faire

LES ATTITUDES NON ASSERTIVES

- Se taire, accepter contre

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2) COMPETENCES HUMAINES RELATIONNELLES

3) COMPETENCES HUMAINES PEDAGOGIQUES

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. de dcision dans le cadre de sa mission,

. de choix des moyens,

. atteindre les rsultats prvus,

. de gestion dun budget,

rendre compte du travail, des rsultats, des

. de gestion des hommes.

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. expliquer et soutenir la politique de lentreprise.

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Il est bon de distinguer niveau de performance et capacit de performance.

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LES FACTEURS DE PERFORMANCE

Ces facteurs sont au nombre de 3 :

2. Le facteur MISE EN OEUVRE se dcline en termes de COMPORTEMENT : Motivation et

3. Le facteur CONTEXTE se dcline en termes de MOYENS :

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Apprcier le facteur savoir-faire

Apprcier le facteur mise en uvre : motivation, confiance en

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Apprcier le facteur contexte

son propre management,

dimension affective de la relation (affinits...),

Apprcier le contexte permettra au manager de prendre du recul et de pondrer l'apprciation des

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le niveau concret : partir dINDICATEURS FACTUELS . Lindicateur est un fait, prcis,

Qu'est-ce qui indique qu'il est