Becu

Filire Directeur des soins
Promotion : 2010
Date du Jury : Septembre 2010
La bientraitance managriale :
Recherche et Dveloppement
Sophie BECU
Dans la vie, il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche :

il faut les crer, et les solutions suivent
Antoine de Saint-Exupry, Vol de nuit.
Sophie BECU - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique -2010
Remerciements
Aux professionnels,
qui ont accept de participer lenqute et qui nous ont permis dtayer notre rflexion.
A tous ceux prsents et partis,

qui mont entoure et soutenue dans ma vie personnelle et professionnelle, ils se
reconnaitront.
Sommaire
Introduction ....................................................................................... 1
1 Cadre conceptuel et thorique ..................................................... 5
1.1
Le management, une dfinition choisie. ................................................... 5
1.2
Des valeurs au questionnement thique .................................................. 6
1.3
De lthique lthique managriale ........................................................ 8
2 Pour la recherche : ralisation dune enqute .......................... 13

2.1
La mthodologie .................................................................................... 13
2.2
Lanalyse de lenqute ........................................................................... 15
2.2.1
Les valeurs ...................................................................................................15
2.2.2
Le management............................................................................................21
2.2.3
Prendre soin .................................................................................................23
2.2.4
Les risques psycho-sociaux ..........................................................................24
3 Propositions pour le dveloppement de la bientraitance

managriale ................................................................................. 27
3.1
Une politique institutionnelle managriale .............................................. 27
3.1.1
Le volet managrial du projet dtablissement ..............................................27
3.1.2
La politique de dveloppement des comptences des cadres ......................28
3.2
Une politique qualit et gestion des risques ........................................... 31
3.2.1
Les valuations des pratiques professionnelles managriales ......................31
3.2.2
La prvention des risques psycho-sociaux ...................................................32
Conclusion ....................................................................................... 33
Sources et Bibliographie ................................................................ 35
Liste des annexes............................................................................... I
Sophie Bcu - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2010
Liste des sigles utiliss
ANESM ........................ Agence Nationale de lEvaluation et de la qualit des services et

Etablissements Sociaux et Mdico-sociaux
CGS ............................ Coordonnateur Gnral des Soins
CH ............................... Centre Hospitalier
CHSCT ........................ Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail
CHU ............................ Centre Hospitalier Universitaire
CME ............................ Commission Mdicale dEtablissement
CS ............................... Cadre de Sant
CSIRMT ....................... Commission des Soins Infirmiers, de Rducation et MdicoTechniques
CSS ............................ Cadre Suprieur de Sant
CTE ............................. Comit Technique dEtablissement
DG ............................... Directeur Gnral
DRH............................. Directeur ou Direction des Ressources Humaines
DS ............................... Directeur des Soins
DSIRMT ....................... Direction ou Directeur des Soins infirmiers, de Rducation et
Mdico-techniques
GPMC .......................... Gestion Prvisionnelle des Mtiers et des Comptences
IDE .............................. Infirmier(e) Diplm(e) dEtat
IFCS ............................ Institut de Formation des Cadres de Sant
HAS ............................. Haute Autorit de Sant
PSEMT ........................ Personnel Soignant, Educatif, Mdico-technique
RPS ............................. Risques Psycho-Sociaux
RSE ............................. Responsabilit Socitale des Entreprises
Sophie Bcu - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2010
Introduction
Le travail cest la sant , pourtant stress, anxit, dprime sont des maux
dsormais rcurrents dans le monde du travail, comme le montre lactualit rcente.
Les tablissements de sant, dstabiliss par de nombreuses rformes depuis 15 ans,
suivent cette volution socitale. A tous les niveaux, soignants paramdicaux et cadres,
cette souffrance au travail est reconnue que ce soit par ltude europenne Press Next1
ou dans le rapport De Singly2. Le malaise est croissant et traduit des conditions dexercice
contraignantes, un encadrement en difficult, mal reconnu, face une organisation rigide
et une demande croissante des patients. Cet tat de fait engendre insatisfaction au travail
et dmotivation, alors que lhpital opre sa transformation et a besoin de toutes les
nergies pour russir.
Le rapport Lachmann, Penicaud, Larose (2010) sur le bien-tre et lefficacit au
travail prcise que les dirigeants doivent se proccuper des questions de sant au
mme titre que les enjeux conomiques car ce sont les salaris qui font la performance
de l'entreprise.
Alors que la recherche de la qualit des soins est une priorit, une tude qualitative de C.
Compagnon et V.Ghadi pour la Haute Autorit de Sant (HAS)3, montre que la
maltraitance ordinaire crot et sexprime Elle nest pas hors du commun [...] .La
banalisation et lacceptation de gestes limites surviennent quand la priorit nest plus la
personne malade mais lorganisation hospitalire et ses professionnels .
Cette maltraitance ordinaire concerne les patients mais aussi les cadres et les
soignants qui disent ne plus pouvoir prendre soin . Prendre soin cest porter une
attention particulire une personne qui vit une situation qui lui est particulire et ce, dans
la perspective de lui venir en aide, de contribuer son bien-tre, sa sant. .4
Aujourdhui cette maltraitance identifie lhpital lavait t prcdemment dans les
secteurs social et mdico-social. Ainsi lAgence Nationale de lEvaluation et de la qualit
des services et Etablissements Sociaux et Mdico-sociaux (ANESM)5 invite sinterroger
sur la posture professionnelle de bientraitance Ne dans une culture partage, la
posture professionnelle de bientraitance est une manire dtre, dagir et de dire,
soucieuse de lautre, ractive ses besoins et ses demandes, respectueuse de
ses choix et de ses refus. Cette posture comporte le ncessaire souci de maintenir un
cadre institutionnel stable, avec des rgles claires et scurisantes pour tous, []
1
ESTRYN-BEHAR M., Sant et satisfaction des soignants au travail en France et en Europe.

De SINGLY C., Rapport de la mission cadres hospitaliers.
3
COMPAGNON C., GHADI V., La maltraitance ordinaire dans les tablissements de sant, Etude sur la
base de tmoignages.
4
HESBEEN W., Le caring est-il prendre soin ?
5
ANESM., Recommandations des bonnes pratiques professionnelles, la bientraitance, dfinition et repres
pour la mise en uvre p17 et p36.
2
-1-
Cela implique que les professionnels eux-mmes soient reconnus, soutenus et

accompagns dans le sens quils donnent leurs actes.
Ainsi, la prvention de la maltraitance ordinaire ncessite de dvelopper la
bientraitance tous les niveaux de la chane managriale. Lattention porte lAutre quil
soit cadre ou soignant aboutit in fine lusager. Le prendre soin scuris et de qualit,
attendu par lusager et son entourage, prn par la certification V2010 est indniablement
en lien avec le bien tre de tous les professionnels tous les niveaux.6
La recherche de performance de lhpital ne peut se faire sans ces derniers qui doivent
en tre partie prenante. Les cadres de proximit sont la cl de vote de ce dispositif, car
ce sont eux, au plus prs des quipes de soins, qui ont ce rle crucial de les mobiliser et
soutenir au quotidien.
De plus, le mal tre au travail identifi lhpital engendre des risques psychosociaux et leur prvention devient, comme ailleurs une priorit.
Les risques psycho-sociaux doivent tre analyss comme le rsultat de "tensions"
excessives, non rgules ou insuffisamment rgules par lorganisation du travail et
le systme de relations sociales. Ces tensions sont regroupes en quatre grandes
familles, celles issues des contraintes du travail, celles lies aux valeurs et exigences
du salari, celles lies aux situations de changements des contextes de travail, et
celles lies aux relations et comportements des individus 7.
Ainsi que ce soit pour la prvention de la maltraitance ordinaire envers les patients ou
des risques psycho-sociaux (RPS), les relations de travail doivent voluer. Bien sr, des
causes organisationnelles sont aussi lorigine de ces deux phnomnes mais pour les
amliorer la bientraitance managriale est promouvoir. Il est aujourdhui, de la
responsabilit des dirigeants hospitaliers de semparer de cette problmatique
managriale longtemps nie ou considre comme secondaire.
Le rapport De Singly prcise le projet managrial doit tre dabord tre lieu pour
dbattre dans ltablissement sur ce que doit tre un bon management . Le projet
managrial est aussi un moyen de fdrer les diffrents acteurs [...], de mieux
communiquer et de partager une culture dcisionnelle au bnfice de la
communaut . La mission prconise que tout projet dtablissement inclut un projet
de management.
Le projet de soins, lment constitutif du projet dtablissement est labor par
le directeur des soins avec lensemble des professionnels concerns [] il le met en
uvre par une politique damlioration continue de la qualit .
Critre 3d Qualit de vie au travail et Critre 4b Amlioration de lefficience , manuel de certification

des tablissements de sant, juin 2009
7
BERNON J., DOUILLET P., Evolution des organisations du travail et risques psycho-sociaux, quelques
enseignements issus de lapproche du rseau ANACT, p13.
-2-
Sophie BECU - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2010
Le directeur des soins (DS) [] coordonne lorganisation et la mise en uvre

des activits de soins infirmiers, de rducation et mdico-techniques et en assure
lanimation et lencadrement. Il [] collabore la gestion des risques 8.
Pour mener bien la politique de soins et rpondre ses missions en sappuyant sur
lencadrement, quel type de relation managriale doit il utiliser et en sappuyant sur
quelles valeurs partages ?
Aprs consultation de quatre projets de soins, il apparait que tous dclinent des
valeurs comme tolrance, respect, considration de lautre, empathie, thique, mais ces
valeurs ne sont pas explicites ni smantiquement ni dans la manire de les faire vivre
dans la dclinaison managriale. Dans un exemple relev le management des quipes
repose sur la volont dimpliquer chaque professionnel sur la base dune politique
partage qui prne rigueur, professionnalisme et quit. Le cadre de sant en est le
vecteur principal 9. Mais que veulent dire ces lments pour les cadres dans leurs
actions quotidiennes de management et pour les soignants ?
Les projets de soins tudis ne posent pas le comment ? de la dclinaison des nombreux
projets mettre en uvre et ne sengagent pas ou peu sur le management utilis.
Des initiatives existent dhpital attractif 10 ou de charte de management qui prnent
une dmarche de bientraitance managriale ncessaire aujourdhui pour la fois
rpondre aux attentes des usagers et prvenir les risques psycho-sociaux.
Suite ces constats il nous semble lgitime de nous demander:

Pourquoi la dmarche de bientraitance managriale semble telle si peu mise en
uvre aujourdhui dans les tablissements publics de sant ?
HYPOTHESES
1. Les valeurs dclines dans les projets des tablissements, ne sont pas partages
par tous, concernent le prendre soin des patients et non les acteurs de la chane
hirarchique, du directeur de soins coordonnateur gnral des soins, aux
soignants paramdicaux, porteurs et acteurs des projets.
Nous recherchons : si les valeurs sont partages sur une mme ligne hirarchique ?
Quelles dfinitions les professionnels donnent-ils des valeurs exprimes ? Sappuient-ils
sur les valeurs nonces dans les projets des tablissements ? Qui est concern par ces
valeurs prescrites ?
Dcret n 2002-550 du 19 avril 2002 portant statut particulier du corps de directeur des soins de la fonction
publique hospitalire.
9
Sur un des projets de soins consults.
10
CANNASSE S., Comment rendre un hpital attractif , p1.
-3-
2. Au del des intentions, la dmarche de bientraitance managriale nest pas une

priorit parce quelle semble difficile dcliner dans le contexte actuel de lhpital
avec ses contraintes conomiques et organisationnelles.
Nous souhaitons reprer : quelle conception du management ont les directeurs de soins
et les cadres ? Les conditions dexercice de ce management permettent-elles aujourdhui
de dvelopper une relation managriale bientraitante ?
3. Culturellement, les paramdicaux dveloppent le prendre soin des patients, mais

ce champ est peu ou pas investi dans le management au quotidien par
lencadrement, mme si le prendre soin peut participer la prvention des risques
psycho-sociaux.
Nous recherchons : si, tous les acteurs, prennent soin les uns des autres ? Et comment ils
peroivent la prvention des risques psycho sociaux lhpital aujourdhui ?
Pour ce faire, nous allons dans la premire partie, thorique et conceptuelle, aborder les
concepts de management, de valeurs et dthique managriale et prciser ce que le
manager doit dcliner comme relation managriale, sil se veut bientraitant, en donnant
des exemples existants dans le champ de la sant.
La seconde partie, rserve lexploitation et lanalyse du travail denqute, donne la
parole aux acteurs de la chane managriale recueillie au cours dentretiens et
dobservations de runions et ce aprs tude des documents institutionnels constitutifs du
projet dtablissement dun Centre Hospitalier Universitaire (CHU) et dun Centre
Hospitalier (CH).
La dernire partie, prconise des pistes de dveloppement de la bientraitance
managriale, des politiques et stratgies mettre en uvre en respectant le principe que
chaque situation est spcifique et mrite une analyse minutieuse, mme si des principes
peuvent tre gnralisables.
-4-
1 Cadre conceptuel et thorique

1.1
Le management, une dfinition choisie.
De nombreuses dfinitions existent de H.Fayol H.Mintzbzerg, mais celle qui nous

semble la plus adapte au regard du sujet trait est la suivante : Le management est le
mtier qui consiste conduire, dans un contexte donn, un groupe dhommes et de
femmes ayant atteindre en commun des objectifs conformes aux finalits de
lorganisation dappartenance .11
Le management est un mtier, c'est--dire une activit, une pratique qui regroupe un
ensemble de savoir-faire techniques et relationnels. Ce nest ni un processus abstrait, ni
une thorie. Ce mtier consiste conduire, conduire peut signifier diriger ,
commander , coordonner , faire participer , animer .
Manager, cest conduire un groupe dhommes et de femmes. Manager consiste
donc faire travailler les gens ensemble pour atteindre un objectif commun. Ainsi le
management comporte deux horizons, loprationnel (le court terme), le stratgique
(moyen et long terme) et deux volets, le management des hommes et le management des
moyens. Le volet humain est fondamental pour mobiliser les nergies, animer les
quipes, communiquer.
Mme si le management des hommes suppose que pour tre crdibles les managers se
proccupent du management des moyens, ce qui nous intresse aujourdhui est
davantage le comment du management des hommes. Nous sommes conscients que
ces deux volets sont distincts mais indissociables, lun nexistant pas sans lautre.
Manager des hommes, cest les entrainer et les mobiliser vers un but atteindre []
Manager des hommes ne peut se faire sans estime et bienveillance pour les hommes .12
Aujourdhui lhpital, selon lclairage des constats, il nous semble essentiel de nous
attacher au management des hommes selon les concepts suivants :
o
Le management stratgique des hommes est dnomm mobilisation des nergies.
Le management oprationnel des personnes est englob sous le terme de

management relationnel.
Laspect oprationnel prime aux premiers niveaux dencadrement (Cadre de Sant (CS),
Cadre Suprieur de Sant (CSS), mdecins et chefs de ple), alors que la dimension
stratgique lemporte chez les cadres dirigeants (Directeur Gnral (DG), prsident de la
Commission Mdicale dEtablissement(CME) et Coordonnateur gnral des soins (CGS)).
11
ALECIAN S., FOUCHER D., Le management dans le service public, pp10-16
12
SALOME J., POTIE C., Oser travailler heureux : entre prendre et donner.
-5-
La mobilisation des nergies est un enjeu stratgique pour les dirigeants (et donc pour le
DS), pour accompagner le changement. Un des obstacles-leviers du changement est la
culture de lorganisation. Dfinie comme un ensemble complexe de plusieurs
composantes, dont les valeurs, elle ne saurait se rduire ces seules valeurs, mme si
elles y occupent une place centrale. La place occupe par les valeurs aujourdhui, reste
clarifier dans les tablissements publics de sant.
1.2 Des valeurs au questionnement thique

Comme nous lavons vu dans lintroduction, les projets de soins dclinent de nombreuses
valeurs, mais dans quel but ? Prescrites pour la prise en charge des personnes soignes,
qui servent-elles et quoi ? Les valeurs dhier sont elles celles partages aujourdhui ?
Lhpital en tant que socit organise repose ncessairement sur des valeurs,
c'est--dire sur une reprsentation de ce qui, lintrieur du groupe, est considr
majoritairement comme bon, bien ou juste, dont on peut rcuser luniversalit et
lintemporalit mais dont on ne peut nier lexistence .13
Se rapportant aux propos dAudigier (1999) il est inutile de sattacher dterminer une
liste bien tablie et cohrente de valeurs, puisque dans toute situation, ds quil faut
prendre une dcision, nous sommes aux prises avec des valeurs en contradiction les
unes avec les autres. Elles dfinissent un point de vue partir duquel nous valuons les
actions sociales, les comportements, voire les opinions.
Cependant les valeurs tissent un lien entre les individus, elles rpondent au dsir de
croyances gnrales plus qu lexigence de la raison. Tel est le paradoxe de nos
valeurs : [] elles distinguent et elles unissent .14
Pour J.-D. Reynaud les valeurs simposent bien aux individus, mais elles ne sont pas
transcendantes et indpendantes de leurs relations .Elles sont lobjet mme de ces
relations, elles sont construites par elles. Une action collective, en imposant des rgles,
invente un sens. Les valeurs sont lhorizon de ce sens, lorientation de laction
collective. .15
Ainsi nous le voyons, les valeurs ont un intrt tre identifies et investies lhpital.
Sources de lien entre les individus, elles donnent un sens laction collective, mme si
aujourdhui elles sont peu utilises dans lvaluation des comportements professionnels
managriaux de manire explicite et objective.
Pour autant des valeurs formalises peuvent apparatre comme une dfense dun
certain conservatisme social en se rfrant aux normes dun tat antrieur de la
13
BORGETTO M., Crise des valeurs et fonctionnement social, le poids et les limites de la dialectique, p11.
14
LAZORTHES F.,La dmocratie dans lhorizon des valeurs retour Alexis de Tocqueville, p41.
15
SCHWEYER F-X. / d., Normes et valeurs dans le champ de la sant, p6.
-6-
socit 16 et dans notre socit en pleine mutation
lindividualisme croissant
saccompagnerait [] de lusure et de la dgradation des valeurs .17

Certains voquent la crise des valeurs reflet de lvolution de la socit [] ainsi
les valeurs anciennes sur lesquelles sappuyait jusqualors notre socit sont considres
par certains comme en crise : quil sagisse des valeurs de lacit et de neutralit, des
valeurs de tolrance et de respect de lautre, des valeurs de fraternit et de solidarit, des
valeurs de libert, dgalit et de responsabilit .18
Le monde se transforme, modifiant les visions des individus, les professionnels
hospitaliers longtemps prservs se retrouvent dans ce mouvement perptuel de
transformation. Mais les valeurs nont pas disparues ce sont leurs manifestations qui se
transforment, saffaiblissent ou surgissent .19
LHAS nous invite les dfinir car, les valeurs sont des rfrences communes
fondant la conduite professionnelle de chacun, identifies de faon collective, et diffuses
auprs de tous les acteurs internes et externes. Dans le contexte des tablissements de
sant, caractris par la prsence de groupes porteurs de visions diffrentes et pourtant
toutes lgitimes, elles constituent un cadre de rfrence utile. Ces valeurs, lies aux
missions de ltablissement, permettent de fonder les arbitrages et les dcisions
ncessaires au bon fonctionnement de ltablissement. Les tablissements sont invits
mener une dmarche autour de la dfinition de valeurs en vitant les cueils du
formalisme ou du dtournement .20
La
population
des
paramdicaux
est
en
pleine
mutation,
les nouveaux
professionnels qui intgrent ou vont intgrer les structures de sant ont leurs propres
reprsentations et il nest pas sr quils adhrent aux valeurs qui leur seraient imposes
car cela nincite pas la rflexion, ni lthique. Cest ainsi que le monopole de la
valeur rend lthique muette .21
Il faut tenir compte de ces lments dans la stratgie managriale daujourdhui pour
demain. Sils sont composs des mmes acteurs, hpital et socit se ddoublent au
plan institutionnel, navancent pas la mme vitesse et nempruntent pas les mmes
chemins. Lun peine suivre lautre. Sil tait une valeur de la crise, ce serait celle
damener lhpital et les professionnels de sant identifier et corriger ce dficit
dadaptabilit . 22
Les valeurs ne peuvent tre dclines seules sans tre mises en action par une
dmarche thique et doivent faire lobjet dune mise en commun. Ldification dune
16
BILLIER J.C., Les valeurs morales : la neutralit librale par del le relativisme, p21.
17
DAMON J., La valeur famille en tendances, un modle en volution, p114.
18
BORGETTO M., op.cit. p9.

DEBERDT J.P., Crise des valeurs, valeur de la crise, p25.
19
20
21
22
Manuel de certification des tablissements de sant V2010, Haute Autorit de Sant Juin 2009.
GRUAT F., Les valeurs en crise , pp5-7.
DEBERDT J.P., op.cit. p26.
-7-
thique du futur exige dinaugurer une prospective des valeurs []. Lthique du
futur cest lthique ici et maintenant, pour que plus tard il y ait encore un ici et un
maintenant .23 Les valeurs ne sont pas des rponses, elles permettent de dvelopper un
questionnement thique.
Les futurs projets dtablissements et projets de soins se doivent dintgrer cette
dynamique pour rpondre au mieux aux besoins des usagers et accompagner les
personnels. Pour passer dun encadrement bureaucratique au sens de Max Weber,
bas sur des valeurs pour lusager, il faut quau del des mots et des intentions
formalises, le management des personnels sappuie sur lthique intgrant aussi des
valeurs pour les professionnels.
1.3
De lthique lthique managriale

Lthique est une discipline philosophique pratique (action) et normative (rgles)
dans un milieu naturel et humain. Elle se donne pour but d'indiquer comment les tres
humains doivent se comporter, agir et tre, entre eux et envers ce qui les entoure. Dans
tous les cas, lthique vise rpondre la question Comment agir au mieux ?
Aujourdhui, on emploie le terme thique gnralement pour qualifier des rflexions
thoriques portant sur la valeur des pratiques et sur les conditions de ces pratiques ;
lthique est aussi un raisonnement critique sur la moralit des actions.24
Lthique est entre lhpital par le biais de la prise en charge des patients, lorsque les
progrs de la science et de la technique ont modifi progressivement notre approche du
malade et de la maladie. Ainsi il convient dveiller chacun des acteurs de soin la
rflexion thique. Selon Rabelais au XVIe sicle science sans conscience nest que
ruine de lme , car derrire chaque patient il y a un Autre qui souffre et pour qui le sens
humain de la prise en charge soignante est primordial. Cette prise en compte de lthique
clinique est valorise par lHAS dans la certification V2010 des tablissements de sant
dans la partie management stratgique, dmarche thique (critre 1.c).
Les principes de lthique clinique reposent selon Beauchamp et Childress (1995) sur :
o
Le respect de lautonomie (respect des choix et des positions personnelles et

des dcisions qui en dcoulent).
La bienfaisance (lobligation dagir pour le bien-tre des autres).
La non malfaisance (lobligation de ne pas faire de mal aux autres).
La justice ou quit (lobligation de traiter les cas gaux de la mme faon

(principe de justice formelle)).
23
BINDE J., O sont les valeurs ? Pour une thique du futur, p33.
24
fr.wikipedia.org/wiki/thique site internet visit le 15 mai 2010
-8-
A lhpital, la rflexion thique tend sorganiser lors de situation de soins

particulire et/ou complexe, lors de questions lies aux conflits dintrts et aux impacts
thiques des dcisions conomiques et non envers ses personnels. Comment dvelopper
une culture de la rflexion thique si les personnels ne sont pas les premiers bnficiaires
de celle-ci ?
Lhpital, bien que ntant pas une entreprise, subit aujourdhui des changements
organisationnels et financiers qui le rapprochent dun fonctionnement dentreprise. Le
Plan hpital 2007 et la loi HPST25, le financement par la tarification lactivit, la
gouvernance, un directeur patron et un directoire renforcent tant par le poids des mots
que par les organisations, ce rapprochement. A lhpital denvisager ce virage dans les
meilleures conditions possibles et de ne prendre lentreprise que le meilleur en termes
defficacit et de performance en lui laissant ses ventuelles drives managriales. Ce
propos est nuancer, car les valeurs prnes par les soignants-cadres (mdecins, cadres
de sant et directeurs des soins) attnuent probablement ces effets ngatifs, mais jusqu'
quel point et quen est-il des dirigeants non soignants ?
Lthique managriale ne fait, encore, que trs rarement partie dune vritable
stratgie intgre la stratgie globale de dveloppement des entreprises, en se
dclinant dans lensemble des pratiques de management des hommes. Pourtant les
processus de cration de valeur des entreprises vont de plus en plus dpendre lavenir
de la qualit du management des hommes. Or ce dernier est lui-mme li aux pratiques
thiques et aux valeurs respectes par les responsables hirarchiques dans leurs actes et
comportements quotidiens. On ne peut que stonner de la myopie managriale dont
font preuve cet gard de trs nombreux responsables hirarchiques et dirigeants
dentreprise.
Le poids historique de la culture hirarchique centralise et bureaucratique du
secteur public et donc de lhpital est la source dune conception monarchique du
pouvoir ayant conduit de nombreux dirigeants et personnels dencadrement adopter des
comportements managriaux autoritaires, mprisants, dominateurs qui sont autant de
sources de stress, de dmotivation et finalement de graves dysfonctionnements qui
cotent souvent trs cher aux entreprises, sans que leurs responsables en aient bien
conscience[] car cela napparat pas dans le compte dexploitation .26
A lhpital, les hommes reprsentent environ 70% des charges dexploitation, il est
donc urgent de valoriser ce capital pour ltablissement et les hommes eux-mmes, afin
dassurer la performance sociale et amliorer lefficience. Lamlioration de lefficience
est dfinie dans le manuel de certification V 2010 comme Les ressources investies dans
25
Loi n 2009-879 du 21 juillet 2009 portant rforme de l'hpital et relative aux patients, la sant et aux
territoires.
26
BELET.D, YANAT.Z., Lthique managriale : responsabilit sociale et enjeu de performance durable pour
lentreprise, p2-3.
-9-
les tablissements de sant doivent se traduire par les rsultats les plus satisfaisants
possibles sur le plan de la qualit et de la productivit .27
Lthique managriale est une nouvelle responsabilit sociale interne de lentreprise .
Responsabilit de toute personne ayant une position hirarchique dencadrement et de
management dhommes, elle ncessite de porter un regard critique sur les pratiques
managriales et de respecter une ncessaire cohrence avec les valeurs prnes
officiellement sous peine de se dcrdibiliser. Lthique managriale participe la
bientraitance managriale. Ainsi si nous appliquons la relation managriale les principes
de lthique clinique tel que le respect, la bienfaisance, la non malfaisance et la justice,
nous redonnons au management le sens de lhumain qui lui manque si souvent.
La dfinition que Claude (1998, 2000) donne de lthique professionnelle, partir
des travaux de Paul Ricur, est la faon dont un individu peut se construire une bonne
conduite en situation professionnelle. Ainsi, lthique des managers peut tre considre
comme la faon dont ils cherchent se construire une conduite juste en situation
professionnelle.28
Kaptein (2003) distingue trois grandes caractristiques personnelles dun manager
thique, il est :
o
authentique : un manager authentique sait pourquoi il agit et quel but il

poursuit, il est ainsi plus capable de rsister la pression et aux tentations. Il a
une perception claire de ses limites, de ses idaux et des valeurs qui guident
son action.
fiable : cest un manager sur lequel on peut compter. Il dit ce quil fait et fait ce
quil dit. Il respecte ses engagements. Il est cohrent et constant dune
situation une autre.
constructif : lintersection des intrts des diffrentes parties prenantes, le

manager constructif est responsable. Il est susceptible de rendre compte de
ses actes et dcisions. lcoute, il est prt accepter la critique et se
remettre en question.
En complment, Whitener et ses collgues (1998), ont identifi trois critres pour juger de
lthique des managers dans la faon dont ils traitent leurs subordonns :
o
la qualit de la communication : lie au fait dexpliquer les dcisions prises et

de pouvoir instaurer un change ouvert entre managers et salaris.
le souci du bien-tre des employs et la protection de leurs intrts.
le partage et la dlgation du pouvoir : dans le cadre de la thorie de lchange

social, le partage et la dlgation du pouvoir sont des rcompenses sociales
27
Manuel de certification des tablissements de sant V2010, critre 4b, Haute Autorit de Sant Juin 2009.
HIRECHE.L., Linfluence de lthique des managers sur les comportements au travail et la performance
organisationnelle : esquisse dun modle conceptuel /
www.agrh2004esg.uqam.ca/pdf/Tome4/Hireche_Lorea.pdf -visit le 15 mai 2010.
28
- 10 -
qui symbolisent lapprobation et le respect que le manager accorde son

subordonn.
Nous constatons, quil est possible pour les managers de dvelopper des comportements
thiques envers ceux quils managent. Cependant est ce pour tous et tous les niveaux
de la chane managriale ?
Les comportements thiques lorsquils sont impulss par la direction, influencent
considrablement les managers des services (ici les cadres de ples et cadres de
proximit). Au-del du rle fondamental jou par les dirigeants, plusieurs auteurs ont
soulign limportance du management tous les niveaux de lorganisation, vritables
acteurs dmultiplicateurs de lthique au sein de lentreprise. Lexemplarit thique
(ou bientraitance managriale) doit suivre le sens hirarchique, en concernant toute la
chane managriale aboutir au soignant et in fine lusager. Lthique peut ainsi tre
considre comme une comptence cl du management. Elle accrot le niveau de
rflexion et de moralit des managers. L'thique est globalement le corollaire de la
responsabilisation des managers, elle-mme lie l'exigence de qualit totale. Lthique
du manager est susceptible davoir une influence positive sur lengagement au travail et
sur limplication organisationnelle des managers eux-mmes, ainsi que de leurs
collaborateurs.29
A lhpital si lon applique les recommandations de lANESM sur la bientraitance, Il
est recommand que les professionnels fassent lobjet dun encadrement cohrent [...].
Ceci induit que lencadrement soit [] respectueux des personnes et soucieux de
rserver aux quipes une possibilit de pense, de parole et dautonomie [...].Ce
mode dencadrement a pour objectif de permettre aux professionnels dtre des acteurs
part entire dans laccompagnement, ce qui suppose de les soutenir dans linitiative
et dviter toutes les formes dorganisation dresponsabilisantes. .
Des expriences hospitalires existent comme :
o
Le concept dhpital attractif, dorigine amricaine, associe qualit des soins et

satisfaction du personnel. Il postule que lun ne va pas sans lautre. Aux tatsUnis, la qualification de "magnet hospitals" fait lobjet dune certification. En
Europe, le concept se met en place en Suisse et en Belgique. En France, les
directions des soins des hpitaux parisiens Cochin et Htel Dieu sen inspirent . 30
Cette dmarche a pour but dattirer les professionnels, daugmenter leur implication et
visent les fidliser, en menant des projets portant sur lamlioration du cadre de travail,
des services rendus aux patients et des comptences des infirmires. Concernant le
management : Lhpital attractif reste soucieux du bien tre, de lpanouissement et
29
NILLES.J.J., Analyse de lthique dans la prise de dcision du manageur oprationnel. Etude qualitative et
proposition dune chelle de mesure. www.smia.info/files/eh93t6fz.f1_fr-1236.pdf site internet visit le 20 mai
2010.
30
CANNASSE S., op.cit.
- 11 -
du dveloppement de ses collaborateurs. Ses dirigeants dveloppent une philosophie

originale de management en privilgiant la confiance aux hommes et femmes de
terrain. Lhpital attractif est celui qui est parvenu tablir des arrangements dintrt
rciproque pour lui-mme et pour lindividu et qui cre ainsi des cercles vertueux. Les
dirigeants de lhpital ont opr une transformation fondamentale qui se reflte dans
la perte de la verticalit au profit de lhorizontalit et du partenariat [].Cette
stratgie repose sur la refonte de la relation entre lhpital et ses employs et consiste
considrer les professionnels comme des collaborateurs autonomes et soucieux de
dveloppement. Le modle dhpital attractif souligne que la structure, la vision et les
valeurs vhicules par les dirigeants, la culture organisationnelle et les relations de
travail propres une organisation contribuent fortement la qualit du travail. .31
o
Au centre hospitalier de St Quentin32 a t tabli en collaboration entre Direction

des Ressources Humaines (DRH) et DS, une charte du management qui concerne
lensemble des cadres de ltablissement considrant que le management
favorise le respect de lindividu et le dveloppement des quipes, quil entend
reconnaitre les personnes pour ce quelles sont et ce quelles font, considrant
que le management contribue loptimisation du prendre soin .
Ces initiatives nous paraissent correspondre la mise en uvre de la dmarche de

bientraitance managriale.
Cependant les contraintes conomiques des tablissements, en cours de plan de
retour lquilibre financier ou en essai de maintien, peuvent paraitre rendre difficile une
telle dmarche. En effet, le climat social peut tre tendu et peu favorable dans un
tablissement dficitaire, mais cest cependant l au contraire que doivent tre concentrs
les efforts de management thique et bientraitant, loin dtre une utopie cette politique
directoriale est essentielle. Les restructurations peuvent tre lopportunit de remettre
plat les organisations et damliorer les conditions dexercices des hommes, condition
de tenir compte de ceux-ci dans le management en leur permettant de participer une
co-construction respectueuse. Cette thique managriale parait galement essentielle
aujourdhui pour la politique dattractivit et de fidlisation des professionnels, car un
tablissement qui ne prend pas soin de ses professionnels, qui ne cherche pas
dvelopper un climat organisationnel et relationnel favorable, sinscrit dans une perte de
comptences qui terme peut engager une perte de chances pour le patient.
Prendre soin de ceux qui au quotidien assurent la mission Soin lhpital est un
enjeu pour le directeur des soins.
31
DELMAS P., MAYRAND LECLERC M., Sortir du management panique, prserver la sant des cadres et
promouvoir celle de leur quipe, pp.101-104
32
Prsentation de la charte de conception du management du CH de St Quentin, rencontre

rgionale du 24 juin 2009.
- 12 -
2 Pour la recherche : ralisation dune enqute

Lenqute sest droule dans deux tablissements un centre hospitalier (CH) et un
centre hospitalier universitaire (CHU) de deux rgions diffrentes.
2.1 La mthodologie
Prsentation des lieux de lenqute
Le CH se situe sur le territoire de sant le plus peupl de sa rgion. Il en est le
deuxime CH (933 lits de MCO dont 378 dans le secteur personnes ges). Ses activits
comportent plus de 30 spcialits mdicales et chirurgicales rparties dans une
quarantaine dunits regroupes dans 7 ples. Ce fonctionnement en ple est organis
depuis 2007.
Cet tablissement est pour 2009 lquilibre sur le plan financier aprs 3 ans de dficit.
Le plan de retour lquilibre a t engag sans suppression de poste, par la
rorganisation des personnels, le dveloppement des activits et des actions de
valorisation au plus juste de lactivit ralise.
Ltablissement emploie 2163 professionnels dont 181 mdecins, 54 internes en
mdecine, 31 sages-femmes, 1334 soignants dont 445 infirmires,33 le CGS est de filire
mdico-technique.
Le CHU, se situe sur un territoire de 446000 habitants. Avec ses 150 units
cliniques et biologiques, loffre de soins du CHU couvre lensemble des spcialits
mdicales, chirurgicales et biologiques dont les plus complexes et les plus rares travers
des centres de comptence et de rfrence. Cet tablissement de 1462 lits et places
comporte 14 ples cliniques et mdico-techniques. Chaque ple a un directeur rfrent et
un directeur des soins associ (y compris le CGS). Ce fonctionnement en ples est
finalis depuis 2006. 4 ples administratifs compltent ce dispositif. Le CHU est pour
2009 lquilibre financier.
Le personnel de ltablissement se compose de 968 personnels mdicaux et
pharmaceutiques, de 4604 personnels non mdicaux dont 3541 personnels soignants,
ducatifs et mdico-techniques (PSEMT).34 Comparativement dautres CHU proches,
de la mme rgion employant 5794 PSEMT et dune rgion limitrophe, 4432 PSEMT,35
ce CHU a une taille humaine concernant ses effectifs de personnels paramdicaux.
33
34
35
Les chiffres cls 2008 du CH

Les chiffres cls 2008 du CHU
Les chiffres cls 2008 des CHU considrs
- 13 -
La ralisation de lenqute
Les entretiens, les observations de runions et lexploration des documents projets,
dtablissement, de soins ou de prise en charge patient (pour le CHU) et projet social ont
t effectus pendant le temps de stage dans ces tablissements.
Pour les entretiens, compte tenu de la configuration en ple et des organigrammes, nous
avons interrog, pour le CH : le coordonateur gnral des soins (CGS), un CSS de ple,
deux CS et une infirmier(e) (IDE) du mme ple. Pour le CHU, nous nous sommes
entretenus en plus, avec le directeur gnral, le prsident de CME, le directeur des
ressources humaines (DRH), un directeur des soins, le prsident du CHSCT36 et la
psychologue de la cellule dcoute pour le personnel, mais navons pu rencontrer dIDE
(du fait des vacances et des flux tendus du personnel). Ces rencontres ont eu pour but de
tenter didentifier, sur lensemble de la chane, du CGS lIDE, comment se dcline le
management et comment il est ressenti par chacun, en y intgrant ceux qui participent au
management, mdecins et autres directeurs, soit au total 15 entretiens raliss.
Les entretiens de la chane managriale (CGS/CSS/CS/IDE) ont t effectus grce un
guide dentretien, aprs prise de rendez-vous et ont dur environ une heure. Ce guide 37 a
t labor, partir de la problmatique et des hypothses retenues, et adapt pour
chaque tablissement au regard des valeurs identifies dans les diffrents projets de ces
tablissements.
Les runions observes, sont des runions de travail, portant sur diffrentes
problmatiques, animes par le CGS et /ou DS, les CSS, des runions dencadrement
des runions institutionnelles dont la CSIRMT38. Nous avons observ galement des
entretiens entre le DS et/ou CGS avec des CSS, des CS et des IDE, afin denrichir le
propos. Le guide dobservation a t construit en partie selon le modle de mesure de la
justice interactionnelle39.
Les limites
Compte tenu du caractre unique de lentretien avec lIDE et des diffrences de types
dentretiens mens avec le guide ou sans (avec les prsidents de CME, du CHSCT, le
DG, le CSG du CHU, la psychologue), les conclusions ne peuvent qutablir une tendance
et en aucun cas tre prises pour des affirmations reproductibles et gnralisables.
De mme, le fait que ces tablissements soient lquilibre financier (mme si le CH sort
dun plan de retour lquilibre), peut constituer un biais. Il faudrait pour tre plus
exhaustif, poursuivre cette tude auprs dtablissements en cours de plan de retour
lquilibre, afin de dterminer si cet tat a un impact sur la relation managriale dcline.
36
Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail.

Annexe I et II.
38
Commission de Soins Infirmiers, de Rducation et Mdico-Techniques.
39
Annexe III.
37
- 14 -
Le choix dtablissements de taille et de configuration diffrentes (CH, CHU), ne permet

pas une comparaison. Cependant il peut nous donner une ide sur la nature de la relation
managriale et son impact sur lorganisation, au regard de la structuration en ples.
2.2 Lanalyse de lenqute

Lanalyse de lenqute est effectue par thmes et croise entretiens et observations.
2.2.1
Les valeurs
Dans le projet de soins du CH (2006/2011) sont nonces quatre valeurs qui sont
respect, tolrance, confiance quit, toutes concernant la prise en charge des usagers.
Nanmoins ces mots ne sont pas explicits dans leur contenu smantique.
Le projet dtablissement du CHU (2006/2010), met au premier plan le projet de prise en
charge du patient en cohrence avec le projet mdical, pour un CHU, promoteur de
sant, citoyen, accessible et solidaire. Un vade-mecum formalise les valeurs, la
conception de soins et la politique de la DSIRMT.40 Les valeurs respect et quit sont
dfinies, tant pour le prendre soin des personnes soignes et de leur entourage, que pour
les actions menes par les professionnels.41
Nous remarquons que les valeurs respect et quit sont prsentes dans les crits des
deux tablissements.
Etude quantitative et qualitative des valeurs cites dans les entretiens.
Au CH, ces valeurs sont presque toutes cites par le CGS, le CSS et les cadres de
proximit comme tant celles qui sous-tendent leurs actions professionnelles.
Le CGS cite respect et quit, le CSS, quit, confiance, responsabilit, transparence.
Le CS1 cite respect, confiance, quit, le CS2, authenticit, tre juste, reconnaissance,
prendre soin (quipe/patient). Quant lIDE (8 ans dexprience au CH) ne sait pas quoi
correspond le mot valeur mais cite des mots qui lui paraissent essentiels pour sa pratique
professionnelle, tels que lcoute, la patience, lempathie, la disponibilit, tre comptent,
tre organise et ne pas se stresser.
Au CHU, le CGS cite respect et quit, le DS quit, respect, valeurs humanistes,
authenticit et humilit. Le CSS retient respect, communication, partage et autonomie, le
CS3, travail, quit, notion dquipe, valeurs humaines, coute et le CS4 cite quit,
justice, professionnalisme et responsabilit.
Les diverses rponses montrent des points communs dans les deux tablissements mais
galement au sein dune mme ligne managriale. Lquit et le respect sont presque
toujours cits et quand ils ne le sont pas, nous retrouvons dans les dfinitions donnes de
ces mots par les professionnels des notions en lien ou qui sen approchent.
40
41
Direction des Soins Infirmiers, de rducation et Mdico-techniques.

Vade-mecum DSIRMT du CHU considr version 2 Octobre 2008.
- 15 -
Ainsi pour le respect, le CSS du CH dfinit la transparence cest tenter de dire lagrable,
le dsagrable, lintention est de ne pas blesser, juste permettre de sajuster, de ragir et
davancer. Le CS3 dfinit lcoute lautre a sa vrit lui quelque soit son niveau []
ne pas tre dans lautoritarisme et en ce qui concerne les valeurs humaines dit tre
dans lempathie et travailler sans jugement de valeurs. Pour le CS4, lirrespect est
voqu propos du comportement de certains soignants envers les patients qui font
trop de jugement de valeurs ce qui peut laisser supposer quelle y est sensible mme si
jamais elle ne lvoque. Le prsident de CME parle de sa conception de respect des uns
des autres, il insiste sur le fait quau CHU les relations sont simples, les gens se
parlent et lorsquil voque ses relations avec le DG on travaille ensemble, en coutant
et respectant le point de vue de chacun.
Au CH, concernant les autres directeurs, les professionnels pensent que les directeurs
partagent les mmes valeurs queux. Cependant selon le CSS Une partie de la
communaut adhre ces valeurs mais entre adhsion et faire vivre, il y a des carts .
Au CHU, ils disent, le DG a une vision humaine de manire gnrale, le DRH aussi
mais les autres, ce nest pas trop leur proccupation , la direction nest pas trop
lcoute , il ny pas de communication suffisante entre les diffrentes directions
fonctionnelles cela fait perdre du temps aux dcisions et gnre un stress norme .
Pour lquit, cette valeur est une valeur partage par le plus grand nombre, seuls,
le CSS du CHU et lIDE nvoquent pas cette valeur spontanment, ni ensuite au cours de
lentretien.
Pour autant mme si les mots sont partags, le sens donn ces deux valeurs est
diffrent. Ainsi un CSS dit: les mots sont les mmes, mais ce que veulent dire ces mots
nont pas le mme sens.
Intressons nous aux deux valeurs les plus cites, respect et quit.
Le respect
Selon LE ROBERT 2005, la dfinition est : fait de prendre en considration. Si nous
voulons approfondir, lexigence de respect pour autrui semble reposer sur 2 lments
qui entretiennent des rapports complexes: un certain sentiment dempathie, la
reconnaissance en lautre dun semblable [] la demande de respect prend souvent la
forme dune revendication identitaire, dun dsir de reconnaissance et de valorisation []
il faut signifier le respect dune manire qui puisse tre entendue par les autres: des
codes de respect, clairs et rciproques []. Le respect impose une distance lautre, par
laquelle lui est reconnue une autonomie, et une rciprocit est possible .42
Lorsque les professionnels expliquent le respect, ils disent:faire attention lautre,
le reconnaitre, lentendre, lcouter [] beaucoup dcoute; reconnaitre lautre avec ses
42
DEL.M., 2005, Le respect, dictionnaire culturel en langue franaise, LE ROBERT, pp.228-229.
- 16 -
limites, ses potentiels, ne fait pas lautre ce que tu ne veux pas que lon te
fasse , pas de mots qui blessent, se centrer sur la personne .
Le CGS du CH considre cette valeur comme primordiale et prcise que pour
tre bien au travail, il faut du respect mutuel. La ligne hirarchique ne modifie pas ce
respect, on arrive mieux travailler avec lautre quand on le respecte. On peut dire des
choses pas faciles tout en respectant . Ainsi la notion de respect dfinie est proche de
celle propose par le dictionnaire et correspond des comptences du manager thique
en termes de communication, dcoute et de souci du bien-tre ainsi quaux
recommandations de lANESM. Cependant peut-tre manque til au del des dfinitions
communes des signes explicites et partags de reconnaissance de ce respect ?
Lquit
Selon LE ROBERT 2005 : notion de justice naturelle dans lapprciation de ce qui est d
chacun, vertu qui consiste rgler sa conduite sur le sentiment naturel du juste et de
linjuste. Pour John Rawls43 : lquit est le principe modrateur du droit objectif (lois,
rglements administratifs) selon lequel chacun peut prtendre un traitement juste,
galitaire et raisonnable .
Au CH, cette valeur est dfinie, des DS aux CS, La rgle est la mme pour tous,
pas de passe droit [] la mme rponse pour tout le monde [] rester humain mais dans
un cadre , pour le CSS, lquit ce nest pas lgalit, cest veiller lquilibre des
besoins et de la satisfaction de chacun par une bonne rpartition [], la mme rgle pour
tout le monde , un CS notion dgalit [...] tre juste .
Au CHU, pour le DS, lquit cest diffrent dgalit, cest ce qui vaut pour
lensemble, le collectif et lindividuel , pour les CS essayer de ne pas favoriser lun plus
que lautre , notion dgalit, faire la mme chose pour tout le monde . L nous le
voyons, les rponses sont diffrentes surtout autour de la notion dgalit pourtant
existante dans la dfinition de Rawls.
Connaissez-vous les valeurs nonces par
ltablissement et
qui
sadressent-elles ? 44
Presque tous disent que non ils ne les connaissent pas mme si au final ils en reprennent
certaines leur compte. Ils en sont gns comme sils taient pris en faute, je ne me
souviens
plus
trop .
Quand
nous
leur
rappelons,
tous
disent
que
ces
valeurs sappliquent tout le monde, patients, quipe, toute la chane ,

lensemble des soignants . Seule lIDE dit lensemble des cadres, pour le CGS je ne
sais pas .
43
44
RAWLS.J, Thorie de la justice, Paris, Seuil, 1987

Annexe I et Annexe II : Guides dentretien
- 17 -
Nous percevons, ici, la difficult dcrire des valeurs dans les projets des
tablissements qui ne sont ni connues, ni partages par tous, mme si au final, deux
valeurs communes mergent, avec cependant pour lquit des diffrences de dfinition.
En labsence de prcision crite, presque tous pensent que ces valeurs porteuses de
sens concernent la communaut hospitalire dans son ensemble et les patients, ce qui
invalide en partie lhypothse 1.
En ce qui concerne les autres mots cits, ils ont un intrt si on les compare aux principes
de lthique clinique et aux caractristiques de Kaptein et Whitener. Mme si des
diffrences existent dans le choix des mots, chacun a ses propres valeurs.
Vos valeurs professionnelles personnelles sont elles partages ?
Le respect
Au CH, pour le CGS, il est partag des directeurs aux paramdicaux si on ne
respecte pas lautre, on a du mal avancer et faire avancer, quand on est soignant
comment ne pas respecter lautre , de mme pour le CSS, le CS1 et le CS2 qui disent
ces valeurs sadressent tout le monde, tous les soignants et pour la prise en charge
des patients .Le CS1 dit du CSS elle attache de limportance cette valeur l, elle la
dveloppe envers nous .Pour lIDE cest important de se respecter mutuellement, dans
notre mtier, le respect est important . Pour les cadres, les mdecins ne font pas
lunanimit, un certain nombre oui, un grand nombre non , ce nest pas trop dans leur
culture , on ne peut pas laisser blesser gratuitement les gens, cela me gne
beaucoup . LIDE dit cela dpend des mdecins, ils ont moins de respect envers les
aides-soignantes, dans la faon de leur parler par exemple .
Au CHU, pour le DS, le respect nest pas forcement partag, 50% pour les CSS,
90% pour les cadres, quelques cadres confondent autoritarisme, tre autoritaire et faire
preuve dautorit et il ajoute certains agents renvoient que les cadres irrespectueux ne
sont pas des modles . Le DS pense que les CS manquent ventuellement de respect
par erreur de communication . Pour le CSS, le respect est partag en grande partie
pour les CS, elles savent que lon respecte leur travail et dit que le DS est respectueux
envers lui. Le CS3 pense que le CSS et le DS partagent cette valeur de respect. Quant au
CS4, il a du mal rpondre pour le DS et le CSS et dit cest difficile . Concernant les
mdecins tous expriment les mmes lments quau CH, en ajoutant ceux qui essaient
de manager sont sensibles cette valeur et le CS3 exprime les valeurs sont srement
partages mais on nchange pas assez .
Des diffrences sont apparentes entre les deux tablissements sur la perception du
respect dans la chane managriale. Est ce d la taille de ltablissement et /ou parce
quau CH, une formation a t rcemment mise en uvre pour les cadres et les
paramdicaux apprendre se connaitre pour mieux communiquer ? Au CH, le CSS
- 18 -
dit que ces valeurs ont t travailles par la CSIRMT et un CS exprime il y a

quelque chose de lordre de lhumain qui ressort de cet hpital, cest mon sentiment .
Lquit
Au CH, le CSG et le CSS partagent la mme ide, certains cadres ne sont pas
quitables certains ne sont pas dans cette dynamique, cela me gne , ils veulent
faire plaisir tout le monde cest inquitable . LIDE dit du CS1 et propos des
plannings elle reste quitable, mais ce nest pas facile pour elle []. Cest difficile quand
il y a un problme de justice, on sexplique avec elle .
Au CHU, le DS pense que les CS sont trop dans laffectif et quils ne sont pas
quitables [] ils ont du mal trouver un quilibre entre rationalit et humanit , de
mme pour les mdecins et les CSS ils seraient facilement sur laffectif . Le CS4 dit du
CSS je pense quil est quitable mais je ne le ressens pas vraiment et du DS difficile
de comprendre les critres ou les arguments de son quit . Le CS3 pense que
lquit est partage mais on ne prend pas le temps de parler assez de notre travail, on
nchange pas assez entre nous et avec le CSS . Pour le DG les CS portent les
difficults bout de bras, entre gestion avec des contraintes conomiques fortes et
encadrement dquipe, ils doivent faire attention laffectivit . La psychologue voque
les difficults de positionnement juste et quitable de certains CS et leur recherche
daffectivit auprs des quipes .
Pour lquit, nous le voyons les avis sont peu partags, et cette valeur unanime est
source dambigut pour la ligne managriale. Laffectivit apparait comme un cueil,
cette notion ntait pas voque dans les dfinitions proposes par les acteurs concerns.
Il nous faut donc clairer cette notion daffectif , Ahmed al Motamassik, sociologue
dentreprise, prcise Il est certain que nous ne pouvons pas supprimer laffectif dans nos
relations de travail car nous ne pouvons travailler dans un milieu dshumanis. Grer
laffectivit dans les relations de travail ne doit pas aboutir transformer les individus en
robots uniquement proccups par les rsultats. Un manager doit savoir utiliser son
intelligence motionnelle. Cela doit notamment linciter juger autrui avec objectivit en
luttant contre la tendance prfrer ceux qui pensent comme lui, le sduisent ou le
manipulent. Bien videmment, des rgles claires et affiches sont importantes. Cest
pourquoi on utilise de plus en plus les runions dexpression, les changes dexpriences,
la mise en place des chartes de valeurs pour le renforcement des liens entre collgues et
la cohsion des quipes .45
Au CHU, le DS corrobore cela lhomme est au centre des organisations, je suis
sensible au fait que lon travaille avec et pour des humains. Si un projet veut aboutir, on
45
www.lavieeco.com/.../4291-laffectivite-gere-90-de-notre-vie-sociale-et-professionnelle.html,consult le 10
juin 2010.
- 19 -
ne peut faire sans lhumain, je ne fais pas dans laffectif mais il faut tenir compte de
lhumain, dans une logique gagnant/gagnant. . La psychologue nuance ce propos il
manque de culture humaine dans le fonctionnement de linstitution . Ainsi mdecins,
CSS et CS doivent ils distinguer affectivit et chaleur humaine. La chaleur humaine c'est
quand on est ouvert l'autre. L'affectivit c'est quand on a besoin de l'autre ou qu'on a
peur de l'autre. Besoin de lui pour combler un de nos manques, pour nous rassurer. Peur
de lui quand il risque d'aggraver un de nos manques et de nous dstabiliser. Bien
diffrencier la chaleur humaine de l'affectivit, permet d'tre chaleureux sans ambigut,
et d'avoir une communication plus efficace et plus sereine. . 46
Cette distinction est importante apprhender pour un management quitable mais il
semble quelle soit difficile intgrer pour certains managers la proximit des quipes
de soins. Un CS du CHU dit qutre ractive dans la gestion des plannings est la porte
ouverte une bonne relation, pour tre cale le plus possible aux attentes . La place de
laffectivit dans la relation managriale mrite dtre rflchie et change au sein du
collectif cadre ainsi quavec les mdecins.
Les observations montrent que le respect, tant dans la relation, que dans la
reconnaissance du travail effectu, est prsent. La communication est bienveillante,
attentive lautre et les attentes sont explores et coutes. Selon la grille dobservation
tablie, pour le CHU lensemble des paramtres nous a paru tre rempli, du DS vers les
CSS ou CS, ce qui nest pas le cas dans le sens CSS/DS. Le ton employ par certains
CSS, tait la limite de lagressivit et de lirrespect, comme le dit le DS dailleurs. Au CH,
par contre les observations effectues sont en cohrence avec les dires recueillis de
respect de part et dautre.
Nous pouvons nous demander si notre prsence au cours de ces runions ou
entretiens na pas induit un comportement plus respectueux ? Le peu de temps
dobservation (quelques semaines) ne peut permettre de porter un jugement sur la
dclinaison des valeurs au quotidien, tout au plus donner une tendance, dautant quil est
plus difficile dobserver lquit. Cependant, nous affirmons, quen ce qui concerne le
respect, les observations ralises, corroborent les relevs des entretiens.
En conclusion
Ancrer des valeurs communes et partages par tous est essentiel, sans valeurs,
lhpital est comme une maison sans pilotis, sans fondations dit le CGS du CHU
linstar de ce qui est prconis par lHAS. Sappuyer sur au moins deux valeurs
communes est important dans la mesure o les dfinitions sont clarifies pour tous et
partir du moment o celles-ci sont lisibles et visibles dans le management au quotidien et
46
TOURNEBISE T., les piges de lempathie, 2000, www.maieusthesie.com./empathie.htm, consult le 10
juin 2010.
- 20 -
lors de la dclinaison des projets. Cest ces conditions que les valeurs prescrites
peuvent tre porteuses de sens pour un management bientraitant.
Cependant, les contraintes nouvelles de lhpital et linstabilit ressentie quelles gnrent
ont-elles modifi le management exerc ?
2.2.2
Le management
Les dfinitions recueillies sont consensuelles pour les diffrents managers et pour les
deux tablissements. Ces dfinitions senrichissent les unes, les autres. Cependant il
convient de distinguer les niveaux hirarchiques :
Pour les DS (CGS ou non) la stratgie managriale cest apprendre faire
confiance, bien manager cest reconnaitre les comptences des uns et des autres, tre
raliste, ancr dans la ralit, cest apprhender les problmes, cest pouvoir conduire,
mener, accompagner des hommes autour de projets, autour de la prise de dcision ,
cest aider lautre tre bien l o il est, aider toutes les personnes sous ma
responsabilit slever le plus haut possible, cest guider les personnes, les
accompagner .
Pour les CSS, le management cest un rle daccompagnement et tre une
personne ressource pour interroger lautre sur ses pratiques, sur ce quil mobilise, le sens
quil donne ce quil fait, projets, envies, ce que lon peut mettre en place , cest
accompagner, cest aider les cadres , cest pas diriger, cest laisser lautre faire, en
corrigeant les diffrents carts, ne pas faire leur place, utiliser la pdagogie de
lerreur .
Pour les CS, manager cest animer une quipe, tre lcoute de lautre, laisser
parler, beaucoup observer et prendre du recul pour ne pas prendre une dcision trop
rapide, tre responsable dune quipe de soins , tre dans la gestion des plannings ,
des risques, des conflits, tre porteur de projets, tre dans lorganisation, dans le
rajustement , jaime bien le participatif, en sachant que jutilise plusieurs types de
management en fonction des moments, il peut y avoir du directif , donner du sens au
travail de lquipe pour la prise en charge des patients, cest fondamental, cest le cur
du mtier de cadre .
LIDE, dcrit le bon management, notre cadre, elle nous booste, elle est ct de
nous, elle nous aide , pour la mobilisation des quipes elle essaie dinvestir les aidessoignantes, elle motive plus, plus les personnes, elle responsabilise et value aussi, elle
nous pose des questions, pour nous donner le sens, pour que lon avance, pour amliorer
notre qualit des soins, fait toujours des encouragements . La qualit de la relation
managriale du cadre est bien mise en avant par lIDE et rejoint en partie lexpression des
cadres de sant (et elle est cohrente avec ce que dfinit le cadre de lunit o elle
exerce).
- 21 -
A propos des mdecins, les cadres disent, les mdecins chefs de ple essaient de
manager . La psychologue ajoute le management mdical pose souvent problme, le
mieux serait quil se rapproche du manager soignant pour travailler ensemble .
Le management a til chang et pourquoi?
Tous sont unanimes, la structuration en ple et les contraintes conomiques, obligent
une nouvelle posture du manager danticipation, daction, de raction, dvaluation,
de remise en question et de relativisation de ses propres rsultats la fois dans lchec et
la russite dit le DS. Un CSS prcise il faut tre plus pointu en terme dencadrement,
sur le pourquoi, le comment on fait les choses, avant on avait moins se questionner .
Quant aux cadres ils disent faire des choix, faire des arbitrages , avoir plus
dinformations traiter, des proccupations nouvelles , grer des problmes et faire
avec , faire avec ce que lon nous donne , on est plus dans une politique de
production, produire, tre rentable, rendre des comptes, parfois cela heurte nos
valeurs [] on a beaucoup de travail administratif et beaucoup de runions . Le DG du
CHU corrobore cela en voquant les facteurs conomiques et les contraintes fortes
dont les cadres doivent tenir compte pour le management.
La relation managriale a volu, le CGS du CH prcise les relations sont plus
simples, plus systmiques, plus humaines, chacun peut raisonner , avant on imposait
plus, aujourdhui on utilise une dmarche plus rflexive dit un CS, avant ctait plus la
dictature, maintenant on essaie de nous faire rflchir, cest comme la pratique rflexive
du nouveau programme explique lIDE.
Les exigences des patients et lvolution des professionnels ont galement fait
voluer le management on est plus compress , ainsi que les nombreuses dmarches
projets, surtout pour deux CS, on est toujours en runions, je trouve au dtriment des
quipes je ressens lobligation de participer des groupes institutionnels, je suis en
pointill auprs de lquipe, je rate des pisodes, je ne suis pas assez prsente .
Lvolution du contexte, apporte galement du positif au management, en termes de
mutualisation des ressources, dchanges avec les autres, de mise en commun dides,
dinformations partages, dentraide entre units dun mme ple. Pour les CS du CH
on est davantage informe, davantage implique quavant, cela donne une ouverture
plus grande , alors quau CHU on doit toujours rendre des comptes aux autres et
attendre la dcision , cela devrait changer mais il faut que tout le monde soit partie
prenante, on a commenc mais il ya trop de rsistance et le CSS dajouter il faut faire
voluer la mentalit et la culture . Bien que la structuration en ples soit un peu plus
rcente pour le CH, cette organisation semble tre davantage ancre et perue bnfique
pour les cadres de cet tablissement. Surtout que le CGS du CH confirme on a rajout
des contraintes dans lesprit managrial, cela ne devrait pas changer cet esprit, on a plus
- 22 -
de contraintes mais dans lesprit du management cela ne change rien, on partage

ensemble les contraintes et on informe des marges de manuvre .
En conclusion
Les rponses sont htrognes et montrent que si les contraintes de lhpital aujourdhui
demandent aux cadres dadopter une nouvelle posture, la perception de leur rle de
manager est personne dpendante, certains sont dans la relation managriale bien
traitante, par laccompagnement, lcoute, la pdagogie, dautres non.
Ainsi concernant lhypothse 2, le niveau dacculturation la structuration polaire semble
tre un lment dterminant, peut tre associer la taille et nature des tablissements.
Cette hypothse est infirme pour le CH, et confirme pour le CHU.
Un point de vigilance est identifi, en ce qui concerne lloignement ressenti des cadres
de proximit du fait des nombreuses runions auxquelles ils participent ou se sentent
obligs de participer.
2.2.3
Prendre soin
Les diffrents acteurs de la chaine managriale expriment la rciprocit comme
vidente du prendre soin pour chacun dentre eux, avec le entre nous pour les CS et
lIDE, en y ajoutant la ncessit de prendre soin de soi. Tous les CS disent que cest eux
qui prennent soin des soignants. Lcoute y est en mise en avant comme caractristique
principale, mais aussi la reconnaissance du travail et de la souffrance. La mdecine du
travail est cite une fois, comme partenaire pour le prendre soin des professionnels.
Au CHU, des difficults sexpriment propos dun manque de communication, on
ne donne pas assez de sens ce qui se passe [] cest un changement culturel, cette
nouvelle politique , mais aussi sur la pression exerce par le DS sur le CSS il sappuie
sur nous, de manire assez forte, cest un appui naturel, avec confiance et respect []
cest pas volontairement mais toute cette pression peut tre maltraitante pour certains .
Un CS dit, propos de qui prend soin de vous ? Ce serait bien que cela soit le cadre
sup ou le DS, en reconnaissant le travail fourni [] montrer ce qui est fait, partager de ce
qui est fait, en organisant le partage . Elle reconnait que ce partage se fait un peu plus
depuis larrive du DS. Ce dernier dit il faut tre attentif toute la ligne managriale
dans le sens descendant et ascendant . Ainsi, prendre soin les uns des autres sexerce
dans les deux sens pourtant le CSS dit que personne ne prend soin de lui. Les
ressentis font apparaitre des diffrences de perception. Un CS voque une situation
darrt de travail o le DS a pris soin delle il ma rassur alors quelle a eu le
sentiment davoir perdu la confiance du cadre sup, cela ma bless . Ce qui montre
lattention porte par le DS tel quil le dit et des non-dits dans la relation managriale du
CSS, source de mal tre pour le CS.
- 23 -
Au CH, le CGS prcise le management contribue au bien tre de la personne au

travail, les relations dans lquipe, la gestion des conflits interpersonnels, le management
veille cela [], pour les cadres, il est important davoir des espaces de parole. Il existe
ici un groupe dexpression sur les pratiques professionnelles qui permet au cadre de se
poser et de dcharger entre collgues, car quand une situation est difficile cest pas
forcement facile den parler son sup et de se dvoiler [] cest important que pour les
cadres, les CSS et le DS soient leur coute et quils aient des espaces de parole . Les
cadres de cet hpital expriment la ralit de cette coute et de la prsence attentive, le
CSS prend soin de moi, elle vient me voir tous les jours . Pour lIDE le cadre prend
soin de nous dans les limites de ce quelle peut, elle est lcoute plus,plus et cest le
CSS qui prend soin delle, ce qui corrobore lattention porte lAutre sur toute la ligne
managriale et ce dans les deux sens.
Le CS1 du CH explique comment prendre soin des soignants, je prends soin deux
en valorisant leur travail, en les reconnaissant, en les encourageant, en les flicitant et en
essayant de les faire voluer en terme de capacits et de qualits par le biais de
lvaluation . Le CS2 dit il faut savoir regarder plus loin, expliquer pourquoi on
demande cela, les entendre dans leurs difficults, rflchir pour que la qualit du travail
soit prsente et cite Christophe Dejours47 il faut rhabiliter le vivre ensemble et
favoriser les moments ensemble . Cette attention porte par les cadres aux soignants
est dtaille par 3 cadres sur les 4. Lcoute est mise en avant; une coute qui demande
du temps je prends du temps, je mimpose du temps , qui demande de la disponibilit
de la part du cadre mais qui permet dvacuer le mal tre et qui favorise le retour des
quipes quand cela va, elles me le disent . Le CS1 du CH ajoute on nest pas
indiffrent au mal tre ventuel, il ya de lcoute dans cet hpital au niveau de la
hirarchie, tout agent peut tre cout et entendu .
2.2.4
Les risques psycho-sociaux
Tous disent que cest un enjeu pour lhpital aujourdhui. Le DS du CHU sinterroge ne
sont ils pas lis un dfaut dadaptation du systme aux personnes ou des personnes au
systme ? [] il faut que chacun soit inform et ait les connaissances suffisantes afin de
mieux comprendre son rle pour pouvoir mieux sadapter aux situations. Cet avis est
partag par un CS il ya des fuites de personnel ou des burn out, on ne donne pas assez
de sens ce qui se passe, les quipes sont en souffrance par rapport la nouvelle
politique, on les amne pas forcement tre dans le changement avec acceptation . Le
CSS dit ils ont toujours exists (les RPS) mais sont
plus exacerbs du fait des
difficults qui gnrent des transgressions des valeurs des soignants en leur demandant
de travailler plus pour gagner plus enfin pour que lhpital gagne plus []. Les
47
Christophe Dejours est un psychiatre et psychanalyste franais, fondateur de la psycho-dynamique du

travail.
- 24 -
personnels ne comprennent pas ces difficults, elles savent et elles ont la pression , et
sur le systme il ajoute on est pass la gouvernance au niveau des ples mais pas au
niveau des directions, le systme est trop pyramidal .
Cette notion de systme pyramidal est voqu par le CGS du CH, mais avec une
conception diffrente et parle de pyramide aplatie, la mise en ples permet de raplatir la
pyramide hirarchique, en redonnant les dcisions la base, les bonnes ides viennent
de la base, valoriser ces ides en discutant dgal gal, en utilisant la concertation, le
fonctionnement est plus dynamique avec des gens plus impliqus, cela aide dans
loprationnalit et augmente limplication de chacun . Cette notion de pyramide aplatie
est rapprocher de la conception prne par les hpitaux attractifs. Nous voyons, dans
ces diffrences de perception de la structure hirarchique et managriale, le niveau
dacculturation polaire du CH par rapport au CHU, et les rpercussions sur les ressentis
des acteurs en termes dinconfort.
Au CH, lapproche des RPS est diffrente, plus positive, moins dans le constat et
davantage dans le champ de la prvention des risques si on ne travaille pas sur la
qualit de vie au travail des agents, force de tirer sur la corde elle casse , ne pas nier
en tout cas lexistence (des RPS), entendre . Laspect vigilance, veille, pour reprer des
risques possibles sont exprims tre vigilant au climat dune quipe, le vcu, le climat
dune quipe dans son aspect collectif, tre vigilant aux limites [] les quipes sont peut
tre plus fragiles quavant . Laccent est mis par le DS sur le reprage du bien-tre au
travail avec la mdecine du travail on est trs lafft . Les actions correctives sont
prvues et organises si un cadre est en souffrance, on discute avec lui pour le faire
voluer, le faire changer de service [] la difficult est de reprer les comptences des
cadres par rapport aux difficults car quand un cadre est en souffrance, lquipe lest
aussi . Des liens sont faits avec la qualit des soins les protocoles ne seront appliqus
que si les soignants sont au mieux et le rle du cadre de proximit un cadre cest
lme du service , un cadre doit tre suffisamment prsent pour partager du quotidien
avec son quipe, avec la vie de lquipe, il suffit de presque rien pour que les soignants
se sentent entendus dans leurs difficults et pris en compte .
En conclusion
Les perceptions sont diffrentes entre les deux tablissements.
Au CH, le prendre soin des uns des autres est rel, lcoute, lattention particulire
porte sont dveloppes sur toute la ligne managriale. La veille est attentive pour
prvenir les RPS. Le rle du CGS est indniable, par sa vision humaine et anticipative,
dans la prvention du mal tre au travail, en collaboration avec la mdecine du travail. La
politique managriale de cet tablissement est bientraitante.
- 25 -
Au CHU, les difficults sont perceptibles, mme si les intentions sont louables. Les
contraintes conomiques et organisationnelles semblent peser sur tous, lappropriation du
changement nest pas effectue. Le mal tre est rel. Le prendre soin nest pas
suffisamment dvelopp. Linfluence du DS (arriv depuis octobre 2009) par son attention
porte est cependant signifiante. Ce CHU sengage en 2010 dans une politique
institutionnelle de bientraitance pour lusager et de gestion des RPS qui peut-tre
modifiera ces constats. Ainsi les hypothses 2 et 3 sont confirmes pour le CHU,
infirmes pour le CH.
Au cours de ce travail de recherche nous avons pu reprer limportance de :
o
Lambiance bientraitante promue par la direction des soins partir de valeurs

mises en action.
Prendre et laisser du temps aux cadres pour couter, comprendre et partager.
La ncessaire appropriation des organisations nouvelles (moins de la verticalit,

plus dhorizontalit) pour la mobilisation et le bien-tre des professionnels.
Ces constats, rapprocher des concepts dfinis, nous permettent denvisager des
propositions pour le dveloppement de la bientraitance managriale.
- 26 -
3 Propositions pour le dveloppement de la bientraitance

managriale
Lenqute a permis de vrifier que la bientraitance managriale est un vritable enjeu
pour les tablissements de sant en pleine mutation. Lthique managriale, sappuyant
sur des valeurs partages et dclines dans laction, doit permettre, face aux contraintes
nouvelles, de replacer lhumanit au centre des actions de tous les professionnels. Sa
mise en place ncessite une politique institutionnelle.
3.1 Une politique institutionnelle managriale

Cette politique peut tre dcline lors de llaboration du projet dtablissement, dans un
volet managrial transversal lensemble des projets constitutifs afin de fdrer
lensemble des auteurs/acteurs.48
3.1.1
Le volet managrial du projet dtablissement

A linstar de ce qui est prconis par lHAS et dans le rapport De Singly, un volet
managrial, concernant tous les managers de ltablissement (mdecins, directeurs,

cadres de toutes filires et de tous secteurs) est rflchir et construire ensemble,
linitiative du chef dtablissement et port par le directoire.
Rflchir en amont limpact du choix des valeurs dans la politique de ltablissement est
chronophage mais mobilisateur par lexplicitation des nons-dits et dincomprhensions qui
peuvent freiner la mise en uvre des projets. Se parler, changer, au del des logiques
de chacun permet de clarifier ce qui nous rassemble dans le but damliorer le parcours
du patient. Une charte de management thique (bientraitance) pourrait formaliser cette
rflexion collective sur des valeurs partages et dfinies, et rendre visible pour tous cet
engagement par un plan de communication en interne et en externe. Les tablissements
qui sengagent dans ce type de dmarche rpondent aux critres dvaluation de la
V2010, valeurs, missions et stratgie de ltablissement.49
Lengagement stratgique du prsident de la CSIRMT, en tant que membre du
directoire et animateur de la DSIRMT, dans une telle rflexion transversale, est vident
lors de llaboration de la charte comme pour son oprationnalit quotidienne sur la ligne
managriale.
Afin de favoriser lacculturation polaire et pour tre oprationnelle, la dclinaison de cette
charte ncessite dtre inscrite dans chaque contrat des ples cliniques et administratifs
ainsi que ses indicateurs dvaluation. Si au regard de la culture de ltablissement, une
telle charte commune nest actuellement pas envisageable, la politique managriale doit
48
49
GOGUELIN.P., Le management psychologique des organisations, pp23-24.

Critre 1a
- 27 -
senvisager et sorganiser par la mobilisation des binmes, responsable mdical et cadre

de sant, dans les units de soins. A cot des comptences et donc du savoir faire ,
il est indispensable de provoquer un dbat sur le savoir tre et donc sur les valeurs et
postures communes que doivent adopter les cadres mdicaux et non mdicaux. Cette
politique ne peut se construire autrement que par la mobilisation des acteurs directement
concerns .50 En amont, la co-construction dun tel dispositif, ncessite la collaboration
des chefs de ples, de la DRH et de la DSIRMT, pour engager et soutenir une telle
mobilisation.
3.1.2
La
La politique de dveloppement des comptences des cadres
collaboration
DS/DRH
sexerce
entre
autre
dans
le
cadre
de
missions
complmentaires sur la politique dvaluation et de formation. Cest par une vision

stratgique que le DS contribue la gestion prvisionnelle des mtiers et des
comptences
(GPMC).
Il
participe
aux
modalits
de
dveloppement
et
daccompagnement des comptences (plan de formation continue, accompagnement de

projet professionnel). Cependant il ne peut engager aucune dpense sans la validation de
la DRH. Cest donc en collaboration avec le DRH quil assure, organise la politique
daccompagnement des futurs cadres et cadres paramdicaux51 et notamment le maintien
et/ou le dveloppement de leurs comptences managriales par la formation.
Le DS initie et formalise sa politique managriale par llaboration de profils de
poste des cadres de sant selon les fiches mtier de la fonction publique hospitalire.52
Dans les savoirs faire requis du mtier, il explicite les comptences thiques
managriales, selon les critres de Kapstein et Whitener et la dclinaison des valeurs
institutionnelles dans lanimation des quipes de soins. Il impulse et accompagne la
formation initiale comme la formation tout au long de la vie des cadres paramdicaux,
pour quau del des capacits individuelles se dveloppent des comptences collectives
au service de la mission Soin de linstitution.
La formation initiale
Dans le cadre de la GPMC concernant lencadrement, le DSIRMT, en collaboration
avec le DRH, organise le parcours du cadre en devenir en incluant cette dimension
managriale dans toutes les tapes du processus, que ce soit lors du reprage des
potentiels que de l'accompagnement des professionnels dsireux de s'inscrire dans un
projet de cadre de sant. Il s'agit de les accompagner avec un pralable de
positionnement dit "faisant fonction de cadre de sant ", avant mme quils ne se
50
POIMBEUF C., la GRH, face la T2A : comment concilier performances sociales et performances
conomiques ? , pp.29-32.
51
En rfrence au dcret n2002-550 du 19 avril 2002.
52
Fiches cadre responsable dunits de soins et cadre soignant de ple, rpertoire des mtiers de la fonction
publique hospitalire.
- 28 -
prsentent aux preuves de slection organises par les Instituts de Formation des
Cadres de Sant (IFCS), afin dapprhender leurs capacits managriales globales face
aux ralits de cette nouvelle situation professionnelle.
Cette tape permet aux futurs candidats de prciser leur projet. Elle dbute par un
reprage des potentiels en matire de capacits organisationnelles et relationnelles. Sil
est prsent dans linstitution, le psychologue de la mdecine du travail apporte un
clairage sur les reprsentations du candidat et laccompagne dans la formalisation de
son projet au regard de ses rapports au pouvoir, de ses capacits dcoute et de prise de
recul. Ce parcours initiatique ncessite lorganisation dun tutorat par un cadre
confirm et lvaluation rgulire, des capacits acquises ou renforces.
Laptitude du cadre en devenir prendre soin de lquipe soignante, dans le respect
des valeurs dtermines, est essentielle la mise en uvre des projets, la qualit et
la scurit des soins, la prvention de la maltraitance ordinaire et des risques
psycho-sociaux. Cette capacit est mise en avant et valorise lors de la mesure de la
progression des objectifs professionnels par le DS et le cadre tuteur. Son appropriation,
par le futur cadre, avant sa prparation au concours de lIFCS, est fondamentale.
Cet accompagnement est primordial organiser aujourdhui, du fait des dparts la
retraite de nombreux cadres dans les annes venir et de la relative dsaffection des
paramdicaux pour les fonctions dencadrement.
Afin daller jusquau bout de cette logique, le DSIRMT collabore avec les directeurs
de soins des IFCS, pour organiser laccueil des tudiants cadres en stage auprs de
cadres confirms dans le management bientraitant. Ainsi le DS avec le DRH, rpondent
une des recommandations du rapport Lachmann et al. qui prconise de Prparer et
former les managers au rle de manager : En affirmant et concrtisant la responsabilit
du manager vis--vis des quipes et des hommes ,en accompagnant systmatiquement
la promotion un poste de manager dune formation consquente aux responsabilits
sociales et humaines du manager, en investissant dans des programmes de formation de
leurs managers la conduite des hommes et des quipes, et aux comportements
managriaux car les process et les outils de management ne suffisent pas. .
La formation tout au long au long de la vie
La formation constitue lun des leviers majeurs pour favoriser les temps de contacts et la
mise en coopration des acteurs au del du seul cercle habituel du groupe de travail.
Le dveloppement des comptences individuelles
Le DS organise lentretien de formation de lencadrement afin denvisager la
formation
professionnelle
continue
pour
garantir,
maintenir
ou
parfaire
les
connaissances et la comptence comme le prvoit le dcret n 2008-824 du 21 aot

2008. Coupl ou non lentretien dvaluation, il est ralis partir des lments
- 29 -
formaliss dans la fiche de poste afin didentifier les comptences managriales des
cadres paramdicaux.
Le DS tablit, grce une dmarche participative avec les cadres, des indicateurs
pertinents dvaluation individuelle de leurs capacits managriales. Ces indicateurs
reprennent, les valeurs dfinies et prcisent la dclinaison managriale de celles-ci, par
exemple pour le respect, identifient les lments dun management respectueux. Ce
travail permet la fois de formaliser le management attendu et de dterminer les besoins
des cadres pour les accompagner par de la formation collective en intra ou individuelle.
Linscription dans le plan formation de cet accompagnement est un acte fort de la
politique du DS, en concertation avec le DRH, en matire de bientraitance managriale. Il
est prsent aux partenaires sociaux la Commission technique dtablissement (CTE)
pour consultation obligatoire et la CSIRMT pour avis dans le cadre du dveloppement
professionnel continu.
En collaboration avec les IFCS, une rflexion conjointe peut tre mene sur
laccompagnement la prise de fonction de manager et sur lanalyse des pratiques
managriales. Un point cl dans le dveloppement dune telle politique est
laccompagnement du nouveau cadre prenant ses fonctions. Des outils, tel le rapport
dtonnement et une grille dautodiagnostic exploratoire sur les conditions de
management
53
aident, le nouveau cadre (novice ou confirm) apprhender plus
sereinement sa prise de poste en intgrant les valeurs et la culture de ltablissement.

Le dveloppement des comptences collectives des cadres
Dans les entretiens raliss, nous lavons vu lchange des cadres entre eux est
plbiscit, surtout autour de thmatiques lies au travail quotidien des cadres de
proximit. Ce constat tait dj fait dans le rapport De Singly. Ce partage, au sein de
groupes dexpression sur les pratiques professionnelles de management, est organiser
par la DSIRMT, soit par ples, dans un premier temps pour favoriser lacculturation
polaire puis en inter-ples pour viter la balkanisation et lappauvrissement des changes.
Ce partage dexpriences ne doit pas tre hirarchis pour faciliter la parole, lanimateur
peut tre un cadre form lanimation de groupe ou un psychologue. Ces analyses de
pratiques managriales favorisent les questionnements, alimentent la rflexion et
engagent une remise en question des certitudes. En effet, la rflexion sur laction
permet au praticien de mieux prendre conscience de son propre habitus et parfois de le
faire
voluer .54
Cette
stratgie
du
DS,
sinscrit
dans
une
dynamique
de
professionnalisation des cadres pour une organisation apprenante. Cet espace de

rflexion ncessite dtre organis (thmes abords) afin quil apporte une relle plusvalue collective aux cadres et que ce temps ne soit pas au dtriment de leur prsence
53
54
Annexe IV
PERRENOUD P., Adosser la pratique rflexive aux sciences sociales, condition de la professionnalisation.
- 30 -
ncessaire dans les units. Le repositionnement des cadres par rapport leur rle
institutionnel contraint apparait en effet important. La valorisation du cadre passe par
la reconnaissance de son investissement managrial de proximit et pas seulement par
son temps dinvestissement institutionnel.
Le CGS peut galement, par le biais de la CSIRMT dont il est prsident, proposer
lorganisation dune journe pour lensemble de la communaut hospitalire sur le bien
vivre ensemble au travail , qui mobilise lensemble des paramdicaux lus, autour dune
problmatique qui les concerne tous et qui donne du sens cette commission, dont
beaucoup saccordent dire quil est difficile de la faire vivre .
Au del des cadres paramdicaux, la cration dun espace management pour tous
les cadres de ltablissement est souhaitable afin de poser ensemble un rfrentiel et une
charte de management comme le montre lexprience du CHU de Rennes.55 De mme, la
mise en place dune semaine cadre, telle que prvue en septembre 2010 par le suivi de la
mission De Singly, est une opportunit pour lancer un tel dispositif. Cette organisation est
rflchir avec le DRH, lensemble des directions fonctionnelles et les chefs de ples.
Selon le rapport Lachmann et al, dj cit La sant des salaris est dabord laffaire des
managers, elle ne sexternalise pas. Les managers de proximit sont les premiers acteurs
de sant. .
3.2 Une politique qualit et gestion des risques

3.2.1
Les valuations des pratiques professionnelles managriales
En termes daudit institutionnel management

Des expriences menes par des entreprises, en termes de mise en place
dvaluation des managers de toute la ligne managriale dans une approche de type
360, permettent de mesurer et de sassurer du partage des valeurs managriales.56 La
dmarche 360 permet une rflexion sur le style managrial d'un dirigeant ou d'une
quipe partir de la comparaison entre une autovaluation et les diffrentes perceptions
recueillies auprs des principales personnes de l'environnement professionnel. Tout 360
vise amliorer les pratiques managriales, le fonctionnement de l'entit et ncessite
toujours des prcautions de mise en uvre par une analyse pralable prcise de la
demande et de son contexte par un consultant expriment.
Ces valuations ncessitent un engagement du DG et dtre port par le directoire
dont fait partie le prsident de la CSIRMT. La culture valuation lhpital parait
insuffisamment dveloppe en 2010 pour de telles dmarches collectives, mme si la
plus-value managriale est indniable. Elles permettent de faire voluer la culture
managriale, banalisent l'habitude se remettre en cause et visent la performance.
55
56
POIMBEUF C., op.cit.

ICME., Valeurs institutionnelles, volution des pratiques managriales.
- 31 -
Nous pensons que le DS a un rle jouer, aux niveaux stratgique, de coordination et

oprationnel pour le dveloppement de ces pratiques, complmentaires des valuations
individuelles existantes, en proposant dtre lui mme valuer ainsi.
En termes individuel dvaluation
Lvaluation individuelle des cadres lhpital, au del de laspect rglementaire li
la notation, sappuie sur leur fiche de poste o les attendus en termes de management
sont dclins selon la charte managriale (cf. entretien de formation).
Au del de ces attentes, dautres dindicateurs tels que labsentisme, le turn over et
lattractivit des professionnels au sein du ple ou de lunit peuvent renseigner le DS sur
le management du CS et du CSS.
3.2.2
La prvention des risques psycho-sociaux
La gestion des risques a priori

Mme si les conditions dun management bientraitant sont remplies, il nous faut
envisager un partenariat avec le gestionnaire des risques, la mdecine du travail, le DRH
et les partenaires sociaux dans le cadre du CHSCT. Ce travail pluridisciplinaire a pour but
didentifier des indicateurs prdictifs, et ainsi dorganiser une veille sur les tensions
excessives, non rgules ou insuffisamment rgules [] lies aux relations et
comportements des individus .57 Cette veille organise est indispensable pour maintenir
le bien-tre au travail. Un outil comme la cartographie des risques pourrait complter
ce dispositif, mme si sa ralisation parait complexe mais indispensable en complment
du document unique peu significatif sur les RPS .58
La gestion des risques a posteriori
La gestion des RPS a posteriori, ne peut utiliser le circuit existant de dclaration des
vnements indsirables au risque de perdre des informations. Lorganisation du circuit
de dclaration doit tre spcifique, la saisine dun groupe constitu et pluridisciplinaire
(identique celui cit ci-dessus) garantit ltude relle de la criticit des vnements. De
mme une fois la criticit avre, lanalyse ncessite une implication de la mdecine du
travail pour une enqute dpassionne, objective, afin denvisager une dcision claire
favorisant la prvention.
57
BERNON J., DOUILLET P., Evolution des organisations du travail et risques psycho sociaux, quelques
enseignements, op.cit.
58
Entretien prsident du CHSCT du CHU
- 32 -
Conclusion
La bientraitance est en 2010, une priorit dvelopper dans nos tablissements publics
de sant. Mme Bachelot-Narquin, Ministre de la Sant et des Sports, en a fait une
orientation forte dans son discours garantir avec vous, un pacte solidaire de sant
prononc Hpital expo en mai 2010. Je veux rappeler que soigner cest
indissociablement donner un soin et prendre soin de . Cette attention porte
lautre est inhrente lacte de soin. Quels que soient les progrs de la technique,
lhumain doit aussi rester au cur de la sant. .
Nous lavons vu ce prendre soin des usagers, ne peut se concevoir sans le
dveloppement de la bientraitance pour tous les professionnels de lhpital tous les
niveaux de la chane managriale. Le rle primordial dune relation managriale, faite
dcoute, dattention porte et respectueuse de lautre, est inscrire dans une nouvelle
relation partage.
Cependant pour prendre soin des autres, il est ncessaire de prendre soin de soi.
Ainsi la psychologue de la cellule dcoute du CHU dfinit pour les cadres les capacits
ncessaires pour tre bien et dvelopper un management bientraitant. Elle insiste
sur les capacits dcoute et de prise en compte de la demande, de grer le stress, de
ne pas travailler dans lurgence, de diffrer les prises de dcision pour prendre le temps
de lanalyse, de partager autour de la prise de dcision pour ne pas tre seul et se
positionner, car en fait les soignants fonctionnent sur le mode une question, gal une
rponse immdiate . Autant de comptences que les cadres managers doivent acqurir
ou entretenir et que le DS doit soutenir.
Ainsi au-del des valeurs prescrites dans les projets dtablissement, il faut
aujourdhui faire vivre le management thique, en co-construisant ensemble de nouveaux
rapports sociaux de soutien mutuel et en dveloppant une culture de prvention du risque
psycho-social pour que le travail ne soit plus source de souffrance .
Comme le prvoit larticle L4121-1 du code du travail, lemployeur doit prendre les
mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale
des travailleurs, mme si cette responsabilit incombe particulirement au chef
dtablissement, la responsabilit de tous les dirigeants est engage, donc celle du DS.
La recherche de performance et defficience doit tre respectueuse de lhumain
dans un souci de dveloppement durable.59 Ainsi la responsabilit socitale des
entreprises (RSE) dfinie comme lintgration volontaire par les entreprises, de
proccupations sociales et environnementales, leurs activits commerciales et leurs
59
Critre 1.b Engagement dans le dveloppement durable Manuel de certification V2010.
<Prnom NOM> - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - <anne>
- 33 -
relations avec leurs parties prenantes (Commission Europenne, 2001) est une
responsabilit pour lhpital. Au del du bilan social, aujourdhui ralis par le DRH, il faut
dvelopper le bilan socital. Hritier et continuateur du bilan social, le bilan socital60 est
un instrument dune nouvelle gnration qui propose une vision largie. On passe dun
bilan chiffr un bilan qualitatif, dune laboration par la DRH une tude croise des
perceptions des parties prenantes, dune vision uniquement interne une approche des
liens de lorganisation avec ses environnements directs. Le DS doit en tre partie
prenante.
Nous lavons vu, dans lenqute ralise, il est possible, mme dans le contexte
actuel de dvelopper une politique de bientraitance managriale. Le DS doit soutenir cet
axe stratgique et participer cette politique en :
o
valuant les comportements professionnels, de manire explicite et objective, sur

la base de valeurs dfinies et partages, pour la reconnaissance professionnelle
des cadres,
favorisant le parcours des cadres, tant en amont de la formation initiale quensuite

grce la formation continue,
recentrant la valorisation des cadres de sant sur leurs activits de proximit,
inscrivant les cadres, dans une dynamique de pratiques rflexives ncessaire la

progression du collectif cadre et vers une organisation apprenante,
suscitant le dcloisonnement de lencadrement au-del des paramdicaux,
proposant le rapprochement du manager mdecin du manager paramdical afin

que les organisations voluent pour le bien-tre au travail de tous, pour un prendre
soin de qualit et scuris de la personne soigne,
prenant du temps pour communiquer, pour couter, pour comprendre, pour

soutenir et ainsi participer la prvention des risques psycho-sociaux.
Ainsi ce travail ralis, dans un contexte dactualit, aborde la bientraitance sous
langle managrial. Cet aspect peu dvelopp dans la littrature, surtout pour lhpital est
un vritable enjeu, tant pour les professionnels que pour les usagers de nos
tablissements publics de sant et nous tient cur en tant que directeur des soins.
Bien que la bientraitance managriale puisse paraitre originale et quelque peu
utopique, nous pensons comme Thodore Monod61 qu une utopie cest un projet qui na
pas encore t ralis , nous de nous engager pour le dveloppement de ce projet.
60
61
Annexe V
Scientifique naturaliste, explorateur, rudit et humaniste franais (1902/2000).
- 34 -
Sources et Bibliographie
TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES
MINISTERE DE LA SANTE ET DES SPORTS. Loi n2009-879 du 21 juillet 2009

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professionnelle tout au long de la vie des agents de la fonction publique
hospitalire, Journal officiel, n 0196 du 23 aot 2008, 13285 13290.
MINISTERE DE L'EMPLOI ET DE LA SOLIDARITE. Dcret n2002-550 du 19

avril 2002 portant statut particulier du corps de directeurs des soins de la fonction
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2002.
RECOMMANDATIONS
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disponible sur Internet : www.maieusthesie.com/.../empathie.htm.
- 38 -
Liste des annexes
ANNEXE I : Le guide dentretien du CH
ANNEXE II : Le guide dentretien du CHU
ANNEXE III : La grille dobservation des runions et/ou des

entretiens
ANNEXE IV : La grille dautodiagnostic exploratoire sur les

conditions de management
ANNEXE V : Le bilan socital
ANNEXE I
Le guide dentretien semi directif au CH
Fonction ?
Depuis quand ?
Et dans linstitution ?
1. Pouvez-vous me dcliner les valeurs qui sous-tendent vos
actions professionnelles?
2. Quelles dfinitions donneriez-vous ces valeurs ?
3. Pensez-vous que ces valeurs sont partages ? Et si oui lesquelles ?
Par les cadres ?
Par les soignants ?
Par les mdecins ?
Par les autres directeurs ?
4. Des valeurs sont nonces dans le projet de soins les connaissez-vous ?
Respect, tolrance, confiance et quit ces valeurs sappliquent qui, quoi ?
o
A la prise en charge des patients
Aux soignants
Aux cadres
5. Quelle conception avez-vous du management, des cadres, des soignants ?

6. Le management des quipes a-t-il volu et pourquoi ?
7. Les contraintes conomiques de lhpital aujourdhui modifient telles le
management exerc ?
8. Quels autres lments dans lorganisation de lhpital aujourdhui vous semblent
modifier le management ?
9. Les soignants sappliquent prendre soin des personnes soignes, qui prend soin
deux ? Et comment ?
10. Que pensez-vous des risques psycho-sociaux aujourdhui lhpital ? Comment
expliquez-vous ces risques et quels lments pour les prvenir ?
11. En quoi est-ce un enjeu pour lhpital ?
II
ANNEXE II
Le guide dentretien semi directif au CHU
Fonction ? Depuis quand ? Et dans linstitution ?
1. Pouvez-vous me dcliner les valeurs qui sous-tendent vos
actions professionnelles ?
2.Quelles dfinitions donneriez-vous ces valeurs ?
3.Pensez-vous que ces valeurs sont partages ? Et si oui lesquelles ?
o
Par les cadres
Par les soignants
Par les mdecins
Par les autres directeurs
4.Des valeurs sont nonces dans le vade-mecum les connaissez-vous ?

Respect, de lHomme, de sa dignit et son intimit, du droit la diffrence, de lthique,
de la dontologie
Equit, des droits pour la personne soigne en lien avec la charte de la personne
hospitalise, des droits et obligations pour les personnels
.ces valeurs sappliquent qui, quoi ?
o
A la prise en charge des patients
Aux soignants
Aux cadres
Les valeurs du projet dtablissement . citoyennet, accessibilit, promotion de la sant,

solidarit.
5.Quelle conception avez-vous du management, des cadres, des soignants ?
Le management cest quoi ?
6.Le management des quipes a-t-il volu et pourquoi ?
7.Les contraintes conomiques de lhpital aujourdhui modifie til le management
exerc ?
8.Quels autres lments dans lorganisation de lhpital aujourdhui vous semblent
modifier le management ?
9.Les soignants sappliquent prendre soin des personnes soignes, qui prend soin
deux ? Et comment ?
10.Que pensez-vous des risques psycho-sociaux aujourdhui lhpital ? Comment
expliquez-vous ces risques et quels lments pour les prvenir ?
11.En quoi est-ce un enjeu pour lhpital ?
12.La bientraitance est un axe fort au CHU concernant les patients et leur
entourage
III
ANNEXE III
La grille dobservation des runions et/ou des entretiens
Les valeurs nonces dans les projets de ltablissement sont-elles dclines dans le
management des runions et des entretiens ?
Selon le Modle de mesure de la justice interactionnelle (Moorman, 1991):62
- votre superviseur a tenu compte de votre point de vue
- votre superviseur a t capable de dpasser ses prjugs personnels
- votre superviseur vous a fait un feed-back opportun sur la dcision et ses implications
- votre superviseur vous a trait avec courtoisie et considration
- votre superviseur a fait attention vos droits en tant quemploy
- votre superviseur a pris des mesures pour se comporter avec vous dune manire
sincre
Les autres points observer
- la qualit de la communication : celle-ci est lie au fait dexpliquer les dcisions prises et
de pouvoir instaurer un change ouvert entre managers et salaris,
- le souci du bien-tre des employs et la protection de leurs intrts,
- le partage et la dlgation du pouvoir,
- authentique : un manager authentique sait pourquoi il agit et quel but il poursuit, il est
ainsi plus capable de rsister la pression et aux tentations,
- fiable : cest un manager sur lequel on peut compter. Il dit ce quil fait et fait ce
quil dit,
- constructif : lintersection des intrts des diffrentes parties prenantes. lcoute, il
est prt accepter la critique et se remettre en question.
Qualits de communication
Les attentes de lautre sont explores ? coute
Silence dcoute
Posez des questions (faire prciser)
Chercher les mots justes, Ton de voix et Ponctuation du discours
Conclure
Attitude Savoir tendre la main
Attention porte a lautre
Sourire
62
HIRECHE.L Linfluence de lthique des managers sur les comportements au travail et la performance organisationnelle
esquisse dun modle conceptuel.
IV
ANNEXE IV
EXTRAIT de lautodiagnostic opratoire sur les conditions de management
Cet autodiagnostic a t dvelopp par lAPAVE et est extrait de Pilotage oprationnel
des ples, manuel lattention de lexcutif des ples, ANAP, mars 2010.
Attention, il sagit dun extrait, lensemble des items ne sont pas repris dans ce document.
Consigne : Cochez la case qui correspond votre pratique habituelle en fonction de la

graduation suivante : 1=Oui, 2=Souvent, 3=Quelque fois ,4= Non
Equilibrer la pression denjeu
Sur une opration importante, un changement ou une
nouveaut, jexplique le pourquoi, limportance et la
contribution attendue de chacun.
Sur une opration importante, un changement ou une
nouveaut, je prends en compte, voire janticipe les craintes
et/ou a priori de mes collaborateurs.
Nous avons un systme de rencontres rgulires qui
permettent dchanger et de faire le point.
Jaide ou jorganise laide de mes collaborateurs sur ce qui
est difficile ou stressant pour eux.
Je construis des plans dactions (prventifs ou correctifs) au
vu de mes indicateurs.
Jai conscience des sources de pression ayant un impact sur
mes collaborateurs.
Je mets en uvre un plan dactions et les attitudes
adquates pour traiter les sources de stress de mes
collaborateurs
Jai conscience que je suis sous pression et que je mets tout
en uvre pour ne pas reporter ce stress sur mes
collaborateurs
Faire grandir Dlguer
Jorganise des relais internes de transmission de savoir-faire
au sein de mon quipe.
Quand je dlgue une tache, mon suivi est sur :
o Lorganisation
o La technique
o Les aspects humains et la communication
Jencourage les russites et les progrs.
Jai le reflexe daider mon collaborateur /mon quipe
capitaliser sur ses/leurs erreurs.
Je fais prendre conscience mon collaborateur de ses points
de manque et je le fais travailler sur ses axes de progrs.
Je donne le droit lerreur mes collaborateurs.
Mesurer et donner les moyens de se rendre compte
Les missions et responsabilits de mes collaborateurs sont
dfinies
Je prpare et pratique lentretien annuel pour chacun de mes
collaborateurs
Donner du sens
Quand je communique, je donne les objectifs et les rsultats
atteindre
Jexplique systmatiquement les enjeux et lutilit dune
action /dcision mes collaborateurs
Je communique sur le projet dentreprise /service /quipe, sa
politique, ses priorits et ses valeurs.
Jai conscience des lments qui vont motiver mes
collaborateurs sapproprier la dcision
Je suis exemplaire dans la mise en application de la dcision
ou la consigne
Communiquer et fdrer
Je suis vigilant sur ce que je dis, comment je le dis et qui je
le dis
Nous partageons des moments de partage et de convivialit
Nous avons des temps de partage sur le mtier/ notre projet
dquipe.
Jai la volont de dvelopper du plaisir dans la ralisation de
laction /projet chez mes collaborateurs.
Jnonce rgulirement les points sur lesquels mes
collaborateurs peuvent compter sur ma comprhension et ma
solidarit et je les respecte
Face aux difficults, je suis disponible et solidaire et
encourage la solidarit au sein de lquipe
Valoriser et mettre en confiance
Je connais les points valoriser et la faon de les valoriser
pour chacun de mes collaborateurs
Je sais exprimer pourquoi je suis satisfait mon collaborateur
(faits, utilit pour lquipe, progrs..)
Je sais dgager le positif dune situation dchec ou dune
russite facile
Je montre de lintrt pour mon collaborateur
Je fais preuve de conviction quand je valorise
Jexprime ma satisfaction, je complimente, jencourage
Je fais raconter les faits et ses impressions mon
collaborateur
Mon aptitude valoriser ne dpend pas de mon humeur ou
de mon niveau de relation avec lindividu
Dvelopper de lexigence et de lautorit
Je dfinis un cadre : des exigences cls, utiles et des rgles
autour de :
o La technique
o Les mthodes
o Les comportements individuels
o Les valeurs
o Le fonctionnement du groupe
Je suis vigilant sur lapplication des exigences cls
Je suis exemplaire
Je suis vigilant adapter dans le temps les rgles utiles et
indispensables au bon fonctionnement du groupe
Jai une attitude constructive en situation de recadrage
VI
ANNEXE V
Un des enjeux essentiels de la RSE est aujourd'hui la prise en compte de l'ensemble des
parties prenantes qui permet d'valuer les implications relles d'une entreprise dans son
environnement conomique, social et environnemental. Dans ce sens, le Bilan Socital
est un facteur d'innovation en matire de responsabilit socitale.
VII

Becu

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Filire Directeur des soins

Dans la vie, il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche :

A tous ceux prsents et partis,

Le management, une dfinition choisie. ................................................... 5

Des valeurs au questionnement thique .................................................. 6

De lthique lthique managriale ........................................................ 8

2 Pour la recherche : ralisation dune enqute .......................... 13

Lanalyse de lenqute ........................................................................... 15

Les valeurs ...................................................................................................15

Prendre soin .................................................................................................23

Les risques psycho-sociaux ..........................................................................24

3 Propositions pour le dveloppement de la bientraitance

Une politique institutionnelle managriale .............................................. 27

Le volet managrial du projet dtablissement ..............................................27

La politique de dveloppement des comptences des cadres ......................28

Une politique qualit et gestion des risques ........................................... 31

Les valuations des pratiques professionnelles managriales ......................31

La prvention des risques psycho-sociaux ...................................................32

Liste des sigles utiliss

ANESM ........................ Agence Nationale de lEvaluation et de la qualit des services et

ESTRYN-BEHAR M., Sant et satisfaction des soignants au travail en France et en Europe.

Cela implique que les professionnels eux-mmes soient reconnus, soutenus et

Critre 3d Qualit de vie au travail et Critre 4b Amlioration de lefficience , manuel de certification

Le directeur des soins (DS) [] coordonne lorganisation et la mise en uvre

Suite ces constats il nous semble lgitime de nous demander:

2. Au del des intentions, la dmarche de bientraitance managriale nest pas une

3. Culturellement, les paramdicaux dveloppent le prendre soin des patients, mais

1 Cadre conceptuel et thorique

Le management, une dfinition choisie.

De nombreuses dfinitions existent de H.Fayol H.Mintzbzerg, mais celle qui nous

Le management stratgique des hommes est dnomm mobilisation des nergies.

Le management oprationnel des personnes est englob sous le terme de

ALECIAN S., FOUCHER D., Le management dans le service public, pp10-16

1.2 Des valeurs au questionnement thique

SCHWEYER F-X. / d., Normes et valeurs dans le champ de la sant, p6.

socit 16 et dans notre socit en pleine mutation

saccompagnerait [] de lusure et de la dgradation des valeurs .17

DAMON J., La valeur famille en tendances, un modle en volution, p114.

BORGETTO M., op.cit. p9.

De lthique lthique managriale

Le respect de lautonomie (respect des choix et des positions personnelles et

La bienfaisance (lobligation dagir pour le bien-tre des autres).

La non malfaisance (lobligation de ne pas faire de mal aux autres).

La justice ou quit (lobligation de traiter les cas gaux de la mme faon

fr.wikipedia.org/wiki/thique site internet visit le 15 mai 2010

A lhpital, la rflexion thique tend sorganiser lors de situation de soins

authentique : un manager authentique sait pourquoi il agit et quel but il

constructif : lintersection des intrts des diffrentes parties prenantes, le

la qualit de la communication : lie au fait dexpliquer les dcisions prises et

le souci du bien-tre des employs et la protection de leurs intrts.

le partage et la dlgation du pouvoir : dans le cadre de la thorie de lchange

qui symbolisent lapprobation et le respect que le manager accorde son

Le concept dhpital attractif, dorigine amricaine, associe qualit des soins et

du dveloppement de ses collaborateurs. Ses dirigeants dveloppent une philosophie

Au centre hospitalier de St Quentin32 a t tabli en collaboration entre Direction

Ces initiatives nous paraissent correspondre la mise en uvre de la dmarche de

Prsentation de la charte de conception du management du CH de St Quentin, rencontre

2 Pour la recherche : ralisation dune enqute

Les chiffres cls 2008 du CH

Comit dHygine, de Scurit et des Conditions de Travail.

Le choix dtablissements de taille et de configuration diffrentes (CH, CHU), ne permet

2.2 Lanalyse de lenqute

Direction des Soins Infirmiers, de rducation et Mdico-techniques.

DEL.M., 2005, Le respect, dictionnaire culturel en langue franaise, LE ROBERT, pp.228-229.