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Guide de gestion axe sur les rsultats

Financ
par
Patrimoine canadien rgion de lOntario

Rdig par Lyne Bouchard

Convergence, cooprative dexpertes conseils

Rvis par Claire Mazuhelli

Mars 2005

Table des matires

Page
Glossaire

1.

Introduction

2.

Concepts de base
a. Dfinition de la gestion axe sur les rsultats
b. Logique de la gestion axe sur les rsultats
dans la gouvernance dun organisme

5
6

Cycle de gestion et obligations dun organisme

a. Cycle de gestion
b. Obligations dun organisme

7
8

Planification
a. Importance de la planification
b. Rappel des tapes de planification

9
9

3.

4.

5.

6.

7.

valuation
a. Pourquoi lvaluation ?
b. Types dvaluation
c. Dmarche dune valuation
La gestion axe sur les rsultats
a. Quest-ce que la chane des rsultats ?
b. Explication et exemples des lments de la
chane des rsultats
c. Quelques questions se poser
d. Autres termes utiliss en GAR
tudes de cas

12
12
13
15
15
19
19
20

Conclusion

24

Bibliographie

25

Guide de gestion axe sur les rsultats

Glossaire

Termes de la GAR
Activits
Extrants
GAR
Indicateurs de rendement

Synthse des dfinitions

Les tches ou les tapes qui mnent fournir un service ou un produit.
Un produit ou un service offert la suite des activits ralises.
Gestion axe sur les rsultats.
Ce que lon fixe comme mesure pour dterminer si on a atteint les
rsultats viss.
Intrants Les ressources acquises qui serviront raliser une programmation ou
un projet ou encore certains rsultats dj atteints et pertinents au projet
ou la programmation.
Rsultats Au sein dune collectivit, laboutissement de lintervention mene par
un organisme. On compte trois niveaux de rsultats : direct,
intermdiaire et ultime.

Ces lments sont dfinis plus en dtail la section 6b du chapitre sur la GAR.

Autres termes ou
Dfinitions ou synonymes
acronymes
Bailleur de fonds Organisme qui offre des programmes de subventions des groupes
communautaires. On peut citer les ministres provinciaux ou fdraux, les
municipalits, les fondations publiques, prives ou sans but lucratif.
Gestionnaires Administrateurs ou administratrices bnvoles ou rmunrs (pays) dun
organisme.
Gouvernance Action de gouverner, management, gestion.
Objectif But atteindre ou ce que lon se propose datteindre. Certaines agences et
ministres utilisent latteinte des objectifs en plus de celle des rsultats.
OSBL Organisme sans but lucratif, soit un organisme constitu dans un but
moral, altruiste ou philanthropique, dont les activits ne doivent procurer
ses membres aucun gain, profit ou avantage financier.
PCH Ministre du Patrimoine canadien.
PDCLO Programme de dveloppement des communauts de langue officielle.
Programmation1 Activits de nature rgulire et continue dun organisme.
Projet2 Activits de nature ponctuelle.
Pluriannuelle Qui se droule pendant plusieurs annes. On parle souvent dune
programmation pluriannuelle.

PCH, Guide du demandeur et formulaire de demande 2005-2006 : Programme de dveloppement des

communauts de langue officielle, volet vie communautaire, s.d. p.5.
2
Ibid.

Guide de gestion axe sur les rsultats

1. Introduction
Un brin dhistoire
En 2000, le gouvernement du Canada a adopt le nouveau cadre de gestion intitul Des rsultats pour les Canadiens
et les Canadiennes : un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada3, publi par le Secrtariat du Conseil du
Trsor du Canada (STC). Ce nouveau cadre exige des gestionnaires fdraux quils veillent une saine
administration des fonds publics en fonction de quatre grands engagements : laccent plac sur les citoyennes et les
citoyens, lapplication de nouvelles valeurs dmocratiques, la gestion axe sur les rsultats (GAR) et les dpenses
judicieuses. Par cette action, tous les ministres sont incits appliquer la mthode de gestion axe sur les rsultats
dans ladministration de tous les programmes et les politiques, y compris les programmes de subventions sadressant
aux groupes communautaires ou autres. Chaque ministre doit prparer un cadre de gestion et de responsabilisation
ax sur les rsultats. Ce cadre permet aux ministres didentifier les rsultats de leurs divers programmes, court,
moyen et long termes.
Au ministre du Patrimoine canadien, lintgration de la gestion axe sur les rsultats a concid avec la rvision des
divers programmes de subventions en 2001-2002. Au Programme de dveloppement des communauts de langue
officielle (PDCLO) du ministre du Patrimoine canadien, le guide du demandeur a t modifi pendant cette mme
priode.

Le contexte dapplication du guide

Le guide peut tre utile dans le cadre de la gestion gnrale dun organisme. Il peut sappliquer avec le ministre du
Patrimoine canadien dans le cadre de son Programme de dveloppement des communauts de langue officielle et
auprs dautres ministres fdraux ou tout autre organisme financeur qui utilise la mthode de gestion axe sur les
rsultats. Toutefois, il faut noter que les termes peuvent changer dun ministre lautre. Le glossaire au dbut de ce
guide prsente diverses expressions usuelles et la section 6b du guide numre les termes employs par les
organismes gouvernementaux. Le guide a t rdig partir de plusieurs documents publis par des ministres, des
agences gouvernementales ou dautres organismes4.
De plus, une trousse de formation a t conue pour appuyer les leaders de la communaut ayant une expertise en
GAR et qui souhaitent former dautres gestionnaires de leur milieu utiliser le guide. Cette trousse de formation est
disponible auprs de votre agentE de programme du ministre du Patrimoine canadien ou au site Internet de la
Direction de lEntente Canada-communaut Ontario au : www.entente.ca. Intitule Trousse de formation en
gestion axe sur les rsultats , on y trouve des renseignements portant sur la planification dun atelier et les
techniques danimation. Elle offre une srie dactivits dapprentissage sur la gestion axe sur les rsultats tant pour
des groupes composs de dbutantEs que dinitiEs.

qui sadresse ce guide

Ce guide sadresse dabord aux personnes connaissant peu la gestion axe sur les rsultats. Cependant, les personnes
ayant des connaissances sur la mthode pourront revoir et approfondir leurs notions en lisant le guide. En effet, les
sections intitules Les notions inities sadressent prcisment aux personnes ayant une connaissance pralable
de la GAR. Le guide a t rdig de faon simple et accessible, pour joindre le plus de personnes possible oeuvrant
au sein des organismes sans but lucratif (OSBL).
Le guide de gestion axe sur les rsultats peut tre utile aux gestionnaires bnvoles et aux gestionnaires rmunrs
(pays) des OSBL, qui pourront saisir les notions de base de la mthode en le parcourant.

Les notions inities

Lencadr Les notions inities sadresse aux gestionnaires
plus expriments et prsente une synthse du contenu abord
dans la section.

3
4

Source : http://www.tbs-sct.gc.ca
Consulter la bibliographie en page 25 pour la liste complte des documents consults.

Guide de gestion axe sur les rsultats

Ce que contient le guide

Le guide de gestion axe sur les rsultats comprend sept chapitres. Aprs lintroduction, on prsente les concepts de
base de la gestion axe sur les rsultats : y sont proposes la dfinition de la GAR et la logique de la gestion axe sur
les rsultats dans la gouvernance ou ladministration dun organisme sans but lucratif. Le chapitre suivant traite de la
planification, de son importance au sein dun organisme et des tapes quelle comporte.
Ensuite, le chapitre sur lvaluation porte sur les niveaux
et les tapes dune dmarche dvaluation, aprs avoir
rpondu la question : pourquoi lvaluation ? Le
chapitre sur la gestion axe sur les rsultats explique ce
quest la chane des rsultats et donne des exemples
concrets pour chacune des tapes de cette chane. Il
numre aussi les termes habituellement employs par
les agences ou les ministres. Le dernier chapitre
prsente trois tudes de cas, illustrant des exemples
concrets de la mthode de gestion axe sur les rsultats.

TRUC(S)
En reprant le cercle Truc(s) , les
lectrices et lecteurs prendront
rapidement connaissance dun lment
essentiel de la thorie.

En dernier lieu, la bibliographie runit lensemble des documents de rfrence que lauteure a consults.

Reproduction du guide
Le guide de gestion axe sur les rsultats a t financ par le ministre du Patrimoine canadien, rgion de lOntario.
Il a t conu pour appuyer les groupes communautaires de minorits linguistiques. Dans cette perspective, le
Ministre favorise sa reproduction et son utilisation grande chelle.

Remerciements
Lauteure tient remercier madame Cline Marx, directrice gnrale de la Direction de lEntente Canadacommunaut-Ontario et madame Rachel Gauvin, gestionnaire p.i. du Programme dappui aux langues officielles du
ministre du Patrimoine canadien de la rgion de lOntario pour leur prcieuse collaboration lors de la rdaction de
ce guide. Pour leur gnreuse rtroaction sur le guide, des remerciements mesdames Judith Charest, directrice
gnrale de la Fdration de la jeunesse franco-ontarienne, Marie-Jose Leclerc, directrice gnrale du Centre
communautaire Franc-Ouest dOttawa et Lucie LeSieur, vice-prsidente de la Chambre conomique de lOntario
ainsi qu messieurs Jules Bourdon, prsident de lAcfo rgionale de Stormont-Dundas-Glengarry, Farhan Hassan,
prsident du Regroupement ethnoculturel des parents francophones de lOntario et Rjean Nadeau, directeur gnral
de lAssociation franaise des municipalits de lOntario.

Guide de gestion axe sur les rsultats

2. Concepts de base
2a.

Dfinition de la gestion axe sur les rsultats

Cependant, on peut rsumer la mthode de gestion
axe sur les rsultats de la faon suivante :

Les notions inities

Mthode o il faut se tourner vers

lextrieur
En vigueur au Canada depuis 1990.
Permet dobserver un changement
cr par une relation de cause effet.

Au Canada, la gestion axe sur les rsultats a fait

son entre au cours des annes 1990. Cette mthode
de gestion a t conue par les organismes du
secteur bnvole, quon appelle les organismes sans
but lucratif (OSBL). Elle a t mise au point, en
bonne partie, par United Way aux tats-Unis.
Plusieurs fondations canadiennes ont adopt cette
mthode. La premire agence gouvernementale
fdrale lutiliser fut lAgence canadienne de
dveloppement international (ACDI).5 Aujourdhui,
plusieurs agences et ministres fdraux ainsi que
des gouvernements provinciaux y ont recours. Ainsi,
la province de lOntario a intgr cette mthode sa
gestion interne gouvernementale et
ladministration de ses programmes de subventions
aux organismes bnficiaires. Plusieurs bailleurs de
fonds emploient cette mthode parce quelle permet
de bien comprendre les changements qui se
produisent dans une communaut la suite dun
financement de leur part.
Il existe plusieurs dfinitions de la gestion axe sur
les rsultats6.

La gestion axe sur les rsultats est un modle

de planification ayant une logique qui facilite la
gestion, lapprentissage et la responsabilisation
tout au long dun projet ou dune
programmation annuelle ou pluriannuelle dun
organisme.
Cette mthode permet de dcrire clairement les
changements quun organisme ou un projet veut
faire, une fois que les activits planifies sont
termines.

Plus prcisment, elle permet didentifier :

un changement descriptible ou mesurable que
lon peut observer la suite dune srie
dactivits ou dun projet raliss dans le but
de rpondre un besoin et selon un dlai
prcis;
le suivi assurer pour surveiller lvolution
des activits de lorganisme vers latteinte des
rsultats souhaits.

TRUC
GAR = Approche o lorganisme
doit se tourner vers lextrieur
plutt que vers son dveloppement
interne.

5
Source : Catalyst Research & Communications, Trousse doutils du Programme de promotion de la femme, Condition fminine Canada, section
1, 2004.
6
Sources : Secrtariat du Conseil du Trsor, Guide dlaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axs sur les rsultats, section 1.1,
2001 www.tbs-sct.gc.ca
ACDI, La gestion axe sur les rsultats nonc de principe, 2002 www.acdi-cida.gc.ca.
Justice Canada, Comment prsenter une demande de financement, annexe B, 2005 www.justice.gc.ca.
Catalyst Research & Communication, op. cit., section 1.

Guide de gestion axe sur les rsultats

2b.

Logique de la gestion axe sur les rsultats dans la

gouvernance dun organisme

La gouvernance

Lutilisation de la GAR dans un organisme

communautaire

La gouvernance est un terme employ depuis une

dizaine dannes pour parler de gestion ou
dadministration. Cest une manire d'orienter,
de guider, de coordonner les activits d'un pays,
d'une rgion, d'un groupe social ou d'une
organisation prive ou publique7.

Au cours des dernires annes, les gouvernements scolaires,

municipaux, provinciaux et fdral ont t presss par les
citoyennes et les citoyens qui exigent une bonne gestion des
fonds publics et des programmes qui rpondent aux besoins.
Dailleurs, une rvision majeure des programmes au sein de
plusieurs agences et ministres est en cours. Cela implique que
les ministres prcisent les changements souhaits en identifiant
Pour les organismes communautaires, une bonne des rsultats atteindre par leurs divers programmes. En plus,
gouvernance peut se caractriser par :
depuis la fin des annes 1980, le gouvernement sefforce
damliorer ses pratiques face lengagement auprs des
la participation des personnes touches par la citoyennes et citoyens. Suivant cette logique, lorsquun
organisme communautaire est financ par un ministre (par un
situation;
programme de subvention, doctroi ou de contribution), il est
la transparence de la prise de dcision;
considr comme un partenaire qui participe lexcution des
la responsabilit face la bonne
objectifs du ministre. Tel quindiqu au chapitre prcdent, tous
administration des fonds et des ressources;
les ministres fdraux doivent maintenant intgrer la gestion
lefficacit dans la prise et lexcution des
axe sur les rsultats (GAR) leur fonctionnement.
dcisions; et
lquilibre entre les droits et les
Au sein dun organisme communautaire, la gestion axe sur les
responsabilits (devoirs) des divers joueurs
rsultats est une mthode qui permet une gestion globale de
en cause.
lorganisme. Cest une excellente mthode de planification qui
peut notamment offrir :
une capacit de monitoring (suivi continuel) efficace
TRUC
tout au long dun projet ou dune programmation;
une assurance que le projet ou la programmation de
La bonne gouvernance oblige expliquer et
lorganisme crera le changement souhait en rpondant
engager les gens au processus de gestion de
aux besoins de la collectivit;
lorganisme.
une bonne utilisation des ressources de lorganisme;
une vision des attentes face aux activits ou aux
stratgies ralises.
Somme toute, la GAR demeure une mthode de gestion adapte,
lie la planification dun changement social souhait par un ou
plusieurs organismes communautaires. Elle permet de dfinir
clairement et de faon raliste les changements dcoulant de
limpact des actions poses.

Source : Grand dictionnaire terminologique : http://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/gdt_bdl2.html

Guide de gestion axe sur les rsultats

3. Cycle de gestion et
obligations dun organisme
3a. Cycle de gestion8

Les tapes en dtail.

La gestion est un exercice administratif qui se vit comme un cycle

continuel au sein de lorganisme. Le cycle comporte quatre fonctions
distinctes.

Contrler

Planifier

La 1re tape - planifier

Planifier = prparer lavenir immdiat ou
lointain.
La planification permet danalyser la situation et
de dterminer ce que lon veut faire :
fixer les rsultats viss;
tablir une programmation (un projet).
Consulter le chapitre 4 du guide pour les dtails sur la
planification et le chapitre 6 sur la dtermination des rsultats.

Diriger

Organiser

Les notions initis

Cycle de gestion : planifier, organiser, diriger et

contrler.

Responsabilits : AGA = orientation, CA =

souverain, CE = dcision au quotidien, comits =
balayeurs, DG = responsabilisation et personnel =
excution.

Un organisme communautaire comporte plusieurs instances

dcisionnelles dont les pouvoirs diffrent. En voici un bref rsum9 :
Lassemble gnrale (AGA) : linstance o lensemble des
membres est convi. Cest linstance o lorientation de lorganisme
est fixe.
Le conseil dadministration (CA) : lu en AGA et souverain. Cest
lui qui est lgalement responsable de la corporation au sens de la loi
et qui est lautorit dcisionnelle. Le comit excutif10 (CE) : prend
les dcisions plus quotidiennes et est imputable au CA. Les comits
permanents ou ad hoc sont mis en place par le CA ou lAGA et ont
un mandat prcis.
La direction gnrale (DG) : responsable de la gestion et de la
coordination de lorganisme. Est imputable au CA. Le personnel est
responsable de lexcution des activits et est imputable la DG.

La 2me tape organiser

Organiser = structurer et rpartir les rles et les
tches.
Cette tape permet de structurer et de rpartir les
ressources financires, humaines et matrielles en
vue de raliser les stratgies et les activits. Dans
plusieurs milieux, cette tape est nomme
oprationnalisation.

La 3me tape - diriger

Diriger = mener et coordonner laction vers la
russite.
Diriger une programmation ou un projet implique
de coordonner lexcution des activits en vue de
raliser le ou les rsultats viss avec les ressources
en place.

La 4me tape contrler

Contrler = avant : tablir les normes
dvaluation (indicateurs de rendement) pendant : vrifier les oprations et apporter des
correctifs - aprs : valuer latteinte des
rsultats.
Il sagit de vrifier et dvaluer latteinte des
rsultats par le biais des indicateurs de rendement
(fixs ltape de planification) et des ressources
affectes au projet ou la programmation.
Pour plus de dtails, consulter le chapitre 5 du guide.

8
9

Centraide, Manuel de la formatrice et du formateur, Lvaluation - volume 12, Programme CA Marche, 1990.
Centraide, Manuel de la formatrice et du formateur, le fonctionnement des conseils dadministration, Programme CA Marche, 1990.
Autres termes utiliss : conseil de direction ou comit de direction.

10

Guide de gestion axe sur les rsultats

3b. Obligations dun organisme11

Les notions inities

Quatre types dobligations :

morales, financires, corporatives et
lgales.

Les organismes communautaires doivent remplir quatre types

dobligation. De par son statut lgal et ses engagements
sociaux, un organisme doit respecter des obligations envers la
loi, la communaut et ses membres.
Les obligations morales consistent sassurer que la
raison dtre (la mission de lorganisme) est toujours actuelle.
tous les cinq ans environ, il est important de procder une
rvision de la mission. La mission comporte cinq
lments relatifs lorganisme: son nom officiel, son statut
juridique, sa nature, sa clientle et son territoire ainsi que sa
raison dtre (ce quoi lorganisme sert).
Les obligations financires consistent assurer une
bonne gestion financire de lorganisme. Lorganisme doit
voir mettre en place des stratgies ou des activits quil a les
moyens dentreprendre.

11

Ibid.

Les obligations corporatives exigent que les

dirigeantEs veillent la vie dmocratique au sein de
lorganisme. Les membres adhrent et sengagent
bnvolement pour contribuer la mission et aux
activits de lorganisme. Le conseil dadministration
doit voir ce que la structure, le fonctionnement et les
ressources de lorganisme permettent aux employEs et
aux bnvoles de sengager pleinement et avec
transparence.

TRUCS
Sassurer chaque anne que lorganisme
remplit ses quatre types dobligations.
Vrifier rgulirement la pertinence de la raison
dtre de lorganisme au sein de la collectivit,
par une rvision de sa mission.

Les obligations lgales relatives au statut

dorganisme sans but lucratif (OSBL) est rgi par des
lois fdrales ou provinciales. Ce statut comporte des
avantages et des devoirs, selon la loi dincorporation.
De plus, certains organismes peuvent avoir des
obligations particulires leur statut dorganisme de
charit. Le conseil dadministration doit sassurer que
lorganisme se conforme aux lois.

Guide de gestion axe sur les rsultats

4. Planification

4a.

Importance de la planification
Lorsquun organisme planifie un projet ou une programmation, il doit le faire en fonction de sa mission.
Ainsi, lorganisme planifie des activits ou des projets dans le but daccomplir sa raison dtre, de satisfaire
ses membres, sa clientle ou encore de ragir une situation particulire du milieu. De la planification
dcoulera la programmation (ou la description dun projet), cest--dire une liste ordonne et organise de
ralisations projetes au cours de lanne qui vient.
Plus il y a de personnes de lorganisme participant la planification, plus ces personnes auront un sentiment
dappartenance envers la ralisation de la programmation ou du projet. Il faudra consacrer beaucoup de
temps pour susciter la participation de lensemble de ces personnes. Toutefois, il est essentiel que
lensemble des membres puisse contribuer au choix dfinitif des projets ou de la programmation.
De plus en plus, les organismes orientent leur travail laide dune planification stratgique12. Cest une
dmarche de planification fonde sur des interrogations et de nature multidimensionnelle (touche divers
aspects de lorganisme). Elle permet lorganisme de bien identifier son rle et de prvoir son
dveloppement futur. Cest une dmarche de laquelle rsulte llaboration dun plan global chelonn sur
trois ou cinq ans.

4b.

Rappel des tapes de planification

Il existe plusieurs faons de planifier13. Avant de
concevoir un projet ou une programmation, les
dirigeantEs de lorganisme doivent rflchir
srieusement la pertinence de leurs choix. La
planification permet de :
1) Analyser la situation que lon souhaite modifier.
2) Dfinir le potentiel de dveloppement ou de
changement.
3) Concevoir un plan pour raliser le changement
vis par un projet ou une programmation.

TRUC
Ne jamais perdre de vue la mission
de lorganisme lorsquon planifie une
programmation ou un projet.

La planification permet de poser un regard actuel

sur les besoins et les priorits des membres ou de la
clientle de lorganisme et de la collectivit. La
planification doit tre tablie en fonction de la
mission de lorganisme, de sa raison dtre.

12

Ibid, page 36.

Sources : Cox, P., et al, Effet de ricochet : partir des rsultats pour planifier et diriger le travail communautaire, PLAN:NET LIMITED, 2002.
Centraide, Manuel de la formatrice et du formateur - La planification, volume 4, Programme C.A. Marche, 1990.
Bouchard, L., Cadre de rfrence planification stratgique, Coalition nationale des femmes francophones, 2004.
Catalyst Research & Communications, Trousse doutils Programme de promotion de la femme, Condition fminine Canada, 2004.
13

10

Guide de gestion axe sur les rsultats

Le tableau suivant rsume les grandes tapes de la planification.

tapes de planification
1re : La situation
Cette tape tient compte de lenvironnement externe et interne de lorganisme.

Il est important de reconnatre ce qui peut avoir un impact sur les actions de
lorganisme.
Cest une tape o lon examine :
Lenvironnement :
la communaut;
les partenaires;
les bailleurs de fonds;
les pouvoirs publics (gouvernements).
La demande provenant :
des clientEs ou usagers;
de la clientle vise;
des intervenantsEs;
des nouvelles clientles.

TRUC

Toutes les tapes de

planification sont
accompagnes dactivits
de contrle et
dvaluation.

Questions se poser cette tape.

Facteurs externes

Que se passe-t-il dans la collectivit ?

Quels sont les enjeux (les risques ou les gains possibles) ?
Qui bnficiera dun changement de situation ?
Qui sont les partenaires potentiels ?
Quest-ce qui peut freiner ou mettre en pril le dveloppement de lorganisme ou
le changement de la situation ?
Quelles sont les possibilits ou les occasions exploiter favorablement ?

Facteurs internes

Quel est le mandat de lorganisme ?

Quelles sont les forces et les faiblesses au sein de lorganisme ?
Quels sont les besoins des membres et de la clientle ?

VALUATION CONTINUE VALUATION CONTINUE

VALUATION CONTINUE

Elle permet didentifier les facteurs qui entourent lorganisme.

Les notions
inities

Analyser lenvironnement
interne et externe.

11

Guide de gestion axe sur les rsultats

2me : La vision
Cette tape vise comparer la situation analyse ltape 1 aux capacits relles de
lorganisme modifier cette situation.
Elle permet de fixer dans le temps et de faon raliste, ce que lorganisme peut
entreprendre pour raliser une transformation.

Les notions inities

Dterminer la vision en fonction

des capacits de lorganisme.
Garder en tte la mission de
lorganisme.

Lorganisme rflchit la direction quil souhaite prendre selon sa ralit et ses

capacits.
Voici certains exemples de vision : tre un organisme conomique, organis et
visible, qui offre divers services et ayant des partenaires rgionaux varis ou
Continuer tre chef de file dans la livraison de services la petite enfance en
franais en augmentant et en diversifiant la gamme de services particulirement
auprs de clientles spcifiques par des efforts soutenus de partenariats dans la
communaut .

me

3
: Le changement
Cest ltape o lorganisme dcide du changement quil souhaite effectuer dans sa
communaut. Lorganisme fixe le ou les divers rsultats viss.

Questions se poser cette tape.

Aprs lintervention de lorganisme face la situation, quel changement pourrat-on observer ?
Quest-ce qui sera diffrent la fin de la programmation ou du projet ?
Quest-ce qui aura chang dans la communaut aprs la srie dactivits ?
4me Mise en uvre
cette tape, lorganisme ralise les activits et les stratgies, selon le plan
quil a tabli.
Questions se poser cette tape.
Qui est responsable de la mise en uvre du plan ?
Est-ce que les mcanismes de suivi fonctionnent bien ?
Y a-t-il des ajustements faire ?

TRUC

Fixer des rsultats

ralisables et mesurables.

Cest cette tape que lorganisme entame la dmarche de gestion axe sur les
rsultats prsente au chapitre 6.
Cette tape permet la rdaction dun plan de travail couvrant la dure du projet ou de
la programmation.

VALUATION CONTINUE VALUATION

CONTINUE VALUATION VALUE

tapes de planification
Questions se poser cette tape.
Selon la situation analyse
Quel est le rle de lorganisme face cette situation ?
Quest-ce que lorganisme peut accomplir en fonction de son mandat ?
Quelles sont les ressources (humaines, matrielles et financires) disponibles et
pouvant servir modifier la situation ?

Les notions inities

Fixer les rsultats intermdiaires,

directs et les extrants.
laborer le plan de travail selon la
GAR.

TRUC

Choisir des
mthodes
TRUC
dvaluation simples
et peu coteuses.
Assurer un suivi continuel.

12

Guide de gestion axe sur les rsultats

5me : valuation
Cette tape a lieu la fin du projet ou de la programmation mais galement de faon
continue. (Le prochain chapitre est consacr lvaluation).
Lvaluation permet de voir si les activits prvues sont celles qui permettront
latteinte des rsultats. Cest loccasion dapporter des ajustements au plan de travail
et aux activits.
Cest cette tape que les indicateurs de rendement sont utiliss (voir chapitre 6 sur
la GAR).
Questions se poser cette tape.
Est-ce que lorganisme est sur la bonne voie ?
Est-ce que lexcution des activits est influence par des facteurs externes ou
internes imprvus ?
Quelles seront les mesures (indicateurs de rendement) qui permettront de vrifier
la progression vers les rsultats viss ?
Est-ce quil y a des effets indsirables ?
Les notions inities

Le suivi et lvaluation priodiques permettent

dajuster les stratgies au fur et mesure.
Dterminer les indicateurs de rendement et les
mthodes de collecte de donnes ds le dbut du
projet ou de la programmation.

13

Guide de gestion axe sur les rsultats

5. valuation
5a.

Pourquoi lvaluation ?

valuer cest dterminer la valeur de ce que lorganisme

offre ses membres, sa communaut.
Lvaluation est une dmarche qui consiste dterminer,
obtenir et analyser linformation au sujet de lvolution
dune programmation ou dun projet vers un rsultat
atteindre.

Les notions inities

Partie intgrante de la planification.

Processus continu du cycle de gestion.
Mesure les gains, les pertes et le
cheminement parcouru tout au long dun
projet ou dune programmation.

Lvaluation se fait tout au long dune programmation annuelle ou pluriannuelle ou dun projet ponctuel. Plusieurs avantages
incitent un organisme valuer ce quil fait, dont voici quelques exemples.
Vrifier lvolution vers latteinte des rsultats viss.
Voir le chemin parcouru et ajuster lorientation.
Alimenter un processus de consultation.
Contrler la qualit des services ou des produits offerts.
TRUC
Motiver le personnel et les bnvoles.
Approfondir la comprhension dune situation.
Penser organiser lvaluation
Planifier de nouvelles stratgies ou activits.
ds ltape de planification de la
Faire le bilan dune activit ou dun projet spcifique.
programmation ou du projet.
Aider rationaliser lutilisation des ressources.
Aider lorganisme tirer des leons de lexprience.
Frquemment, des pressions externes incitent un organisme en ce sens, par
exemple :
Pressions exerces par des membres de la communaut.
Pressions exerces par le personnel, la clientle ou les administratrices ou
administrateurs de lorganisme.
Exigences dun bailleur de fonds.
Concurrence de la part dun autre organisme.
Rponse une situation de crise.
Cependant, il est important que les organismes intgrent volontairement
lvaluation leur cycle de gestion

5b.

Types dvaluation
Il existe trois types dvaluation : elle peut tre continue, formative ou sommative.
valuation continue

valuation formative
ou mi-mandat

valuation sommative

Un processus effectu tout au long dune programmation ou dun projet.

Lorganisme a intgr sa gestion des outils permanents pouvant mesurer les
consquences des activits accomplies en cours de projet ou durant les activits
rgulires de lanne.
Une dmarche dvaluation qui est effectue pendant le droulement dune
programmation ou un moment dtermin, comme par exemple la mi-anne ou
une tape prcise dun projet ponctuel.
Ce type dvaluation vise lamlioration et permet de faire des ajustements en
cours de route. Lvaluation offre une occasion de se pencher sur les checs, les
faiblesses et aussi sur les russites dun projet, afin den tirer des leons.
Cette valuation permet de faire le bilan des actions ralises. Elle est axe sur les
rsultats et tente de dterminer sils ont t atteints.
Elle dtermine lefficacit globale de la stratgie et des activits ou du projet.

14

Guide de gestion axe sur les rsultats

Les Normes dvaluation pour le gouvernement du Canada de la Politique dvaluation du Secrtariat du Conseil
du Trsor du Canada14 suggrent trois enjeux dvaluation : la pertinence, le succs et lefficacit.
Enjeux dvaluation

Questions dvaluation

Pertinence

Est-ce que le projet ou la programmation

correspond aux priorits de lorganisme et rpond
un besoin rel ?

TRUC
Identifier, ds le dpart, ce qui
sera valu et comment ce sera
valu.

Succs15

Est-ce que le projet ou la programmation atteint

les rsultats viss :
sans dpassement de budget;
sans effets indsirables.
Est-ce que le projet ou la programmation
progresse vers latteinte des rsultats viss ?

Efficacit16

Est-ce que les moyens utiliss par lorganisme

sont les plus pertinents et les plus efficaces pour y
arriver ?

La meilleure faon dtablir des critres dvaluation le moins subjectivement possible est didentifier des
indicateurs de rendement. Les indicateurs de rendement sont une preuve tangible qui tmoigne de lvolution vers les
rsultats viss. Les indicateurs (tant qualitatifs que quantitatifs) doivent tre mesurables et observables. Les critres
dvaluation sont abords la section sur les indicateurs de rendement, au chapitre suivant portant sur la gestion axe
sur les rsultats.

5c.

Dmarche dune valuation

Lvaluation dune programmation ou dun projet comporte trois tapes

fondamentales.
Rdiger un cadre de rfrence.
Raliser lvaluation.
Rdiger le rapport dvaluation.

TRUC
Il est important de bien
structurer lvaluation sans
pour autant quelle soit
exhaustive.

Rdiger un cadre de rfrence

Un cadre de rfrence est un document explicatif rsumant toute la dmarche dvaluation. Le cadre de rfrence
sera tabli partir des enjeux dvaluation, soit la pertinence, le succs et lefficacit. Lorganisme doit dcider sil
utilisera les services dune ressource externe. Cependant, les organismes peuvent facilement planifier une valuation
maison partir des ressources internes disponibles. Voici les lments intgrer au cadre de rfrence :
les questions valuer (lies au fonctionnement, aux structures, aux programmes);
le moment o on devra rpondre ces questions; fixer lchancier (en cours de projet ou programmation,
la fin seulement ou encore les deux);
les indicateurs de rendement en fonction des extrants ou des rsultats viss.

TRUCS

Mthodes possibles :
Sondages, questionnaires, observations, entrevues, analyses documentaires, groupes de
rflexion, valuations des participantEs, tudes de cas, registres, tmoignages, tests,
analyses statistiques, coupures de presse, etc.

14
15
16

SCT, Guide dlaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axs sur les rsultats, op. cit., section 3.4 www.tbs-sct.bc.ca
Le SCT utilise le terme Succs pour indiquer le succs de la mise en oeuvre.
Le SCT utilise le terme Rentabilit .

Guide de gestion axe sur les rsultats

15

Pour chaque indicateur, il faut :

Identifier les sources dinformation.
Dterminer la mthode de collecte de donnes (choisir des mthodes simples et dj intgres
lorganisme, peu coteuses et ralistes).
Fixer lchancier de la collecte et de lanalyse des donnes.
Concevoir (si ncessaire) les outils de collecte de donnes.
Raliser lvaluation
Au dpart, il est important didentifier la ou le responsable de la bonne marche de lvaluation. Cette personne devra
veiller ce que le cadre dvaluation soit respect. La collecte de donnes sera effectue en fonction de lchancier
tabli par le cadre de rfrence.
Rdiger le rapport dvaluation17
Un rapport dvaluation sert runir toutes les informations pertinentes dmontrant de faon objective les rsultats
obtenus par un projet ou une programmation. Les conclusions de lvaluation doivent tre prsentes de manire
logique, fondes sur les faits et tires des donnes recueillies. Habituellement, le rapport dvaluation comporte les
parties suivantes :
o Introduction au rapport
o Contexte de lvaluation
o Mthodes utilises
o Rsultats de lvaluation, selon :
o Les questions dvaluation/les indicateurs de rendement/les rsultats ou les extrants
o Faits saillants ou conclusions
o Annexes, sil y a lieu
Si le rapport dvaluation est requis par un bailleur de fonds ou un conseil dadministration, il faudra
vrifier les exigences satisfaire.

17

ACDI, Guide de lvaluation lACDI, 2004, p.65-69.

16

Guide de gestion axe sur les rsultats

6. La gestion axe sur les

rsultats
TRUC

6a.

Quest-ce que la chane des rsultats ?

La gestion axe sur les rsultats est une approche
qui porte sur la ralisation de changements dans une
collectivit et qui exige dtablir des liens
stratgiques et logiques entre les diffrents lments
qui la composent. Ces lments sont les intrants,
les activits, les extrants, les rsultats et les
indicateurs de rendement qui servent mesurer
lvolution vers latteinte des rsultats.

Commencer par dfinir le

changement souhait (rsultat)
et non par les activits.

La chane des rsultats sert clarifier les liens

existant entre les diverses activits. La chane
indique le chemin dune situation actuelle vers une
vision du changement atteindre. Cette approche
demande de rflchir aux meilleurs moyens et
stratgies adopter pour y arriver. Elle permet une
rflexion critique sur la manire de se rendre dun
point X un point Y.

Les notions inities

6b.

Dans le cadre dune initiative, dcrire les liens prcis entre les ressources, les activits
et les rsultats escompts.
La GAR = les rsultats reoivent une attention constante tout au long du projet ou de la
programmation.
Ensemble de rsultats atteints dans le temps, rsultant dune relation de cause effet.

Explication et exemples des lments de la chane des rsultats

Les notions inities

Intrants : ressources pour accomplir les activits prvues.

Activits : tches et tapes pour raliser les extrants.
Extrants : produits et services offerts par lorganisme.
Rsultats : changements viss dans le milieu, la suite de
lintervention de lorganisme.
Directs : premier niveau de changement. Influence
dtenue par lorganisme. Consquences
immdiates, visibles et concrtes dcoulant
directement des activits et des extrants. (1-2 ans)
Intermdiaires : deuxime niveau de changement.
Influence moins directe. Dcoulant dune srie de
rsultats directs ou dune combinaison de plusieurs
extrants. (3-5 ans)
Ultimes : dernier niveau de changement souhait.
Influence dpendante des forces externes.
Consquence ou effet trs long terme, plus
gnral et de nature stratgique. (5 ans et +)
Indicateurs de rendement : indices qui mesurent lvolution
vers latteinte des rsultats.
Quantitatifs : mesures quantifiables.
Qualitatifs : mesures de jugement, de perception ou
dapprciation.

Cinq lments constituent

la
TRUCS
Choisir
des indicateurs
chane
des rsultats.
On de
rendement
directement
lis aux
lappelle
souvent
le modle
rsultats
mesurer.
logique.
Aussi, on
peut
galement
la prsenter sous la
Assurer un quilibre entre les
forme
dun organigramme.
indicateurs
qualitatifs et
quantitatifs.

17

Guide de gestion axe sur les rsultats

Quelques dtails sur la signification de chacun des lments de la chane des rsultats et certains exemples
concrets.

Les rsultats
Dfinitions

Quelques exemples de rsultats

Les rsultats sont laboutissement dune suite

dactivits dans le cadre dune programmation ou
dun projet.
Un rsultat direct est la ralisation constate et
observe la fin dune programmation ou dun
projet. Lorganisme a une influence directe sur
latteinte du rsultat. Il est souvent le premier niveau
de rsultat obtenu aprs lintervention dun
organisme.
(1-2 ans)
Un rsultat intermdiaire se situe au deuxime
niveau de changement. Linfluence de lorganisme
est moins directe. Son atteinte demande souvent la
participation dautres joueurs. Latteinte dun
rsultat intermdiaire dcoule de plusieurs rsultats
directs.
(3-5 ans)
Un rsultat ultime est une consquence ou un effet
trs long terme. Cest le dernier niveau de
changement souhait. Lobtention dun rsultat
ultime est complexe et relve souvent dune
combinaison de rsultats directs et intermdiaires et
ncessite la collaboration de divers milieux
(gouvernemental, communautaires, autres).
(5 ans et +)

Directs
La population a une meilleure connaissance
au sujet de
Les leaders ont une capacit
organisationnelle amliore en
Les dcideurs comprennent davantage
Une amlioration des comptences en
Une sensibilisation accrue de

Intermdiaires
Les leaders participent la prise de
dcision au sein des institutions
La population a un meilleur accs aux
services en matire de
Les organismes se sont concerts et
revendiquent ensemble
Ultimes
Les francophones comprennent et exercent
leurs droits juridiques.
La municipalit a intgr le point de vue
des francophones
La loi est modifie pour inclure

TRUC
Gnralement, un organisme ralise peu de
rsultats au cours dune anne. Plusieurs
activits et extrants sont ncessaires
latteinte dun seul rsultat.

TRUC

Un rsultat est toujours positif car

mme sil nest pas atteint, il illustre
lvolution et permet des
ajustements.

18

Guide de gestion axe sur les rsultats

Les indicateurs de rendement

viter les indicateurs dapprciation.

TRUCS

Attention une trop grande quantit dindicateurs.

Les indicateurs doivent tre fonds sur des donnes prcises et fiables.

Dfinitions
Les indicateurs de rendement permettent de vrifier
si on obtient les rsultats souhaits.
Un indicateur de rendement est un chiffre, un fait ou
une perception qui donne et mesure les progrs face
latteinte des rsultats attendus.
Un indicateur peut tre quantitatif : il donne une
indication quantifiable (statistique), une mesure de
quantit.
Un indicateur peut tre qualitatif (descriptif) : il
offre une mesure de changement de perception, de
jugement ou dapprciation.

TRUC
Le choix des indicateurs qualitatifs
comporte le dfi dassurer la capacit de
dmontrer lvolution.

Quelques exemples dindicateurs de

rendement
Quantitatifs
Le nombre de rencontres, de plaintes ou de
demandes.
Le pourcentage de nouvelles personnes
jointes, dinscriptions.
Laugmentation ou la diminution de la
frquence dutilisation dun produit ou
dun service.
Le taux de participation.
Qualitatifs
Le niveau de connaissance, de
sensibilisation, de comprhension,
dapprciation du public, des dcideurs ou
autres.
Le niveau de reconnaissance.
Laugmentation dune capacit.
La diminution dun comportement.

Les extrants
Dfinitions
Les extrants sont les produits et les services offerts
par lorganisme la suite des activits ralises.
Ils sont les biens produits pendant une priode
donne.
Un extrant est un bien, un produit ou un service qui
rsulte dune programmation ou dun projet.
Les extrants dune programmation ou dun projet se
situent au premier niveau de rsultat pouvant tre
ralis habituellement en moins dun an.

Quelques exemples dextrants

Ateliers de toutes sortes

Runions, colloques
Rencontres de consultation
Sessions de formation
Rapports, dpliants, argumentaires ou
autres ouvrages
Rencontres de dmarchage
Rencontres de relations publiques
Groupe ou coalition cr
Sessions de counselling
Services

19

Guide de gestion axe sur les rsultats

Les activits
Dfinitions
Les activits sont les tches ou les tapes raliser
pour produire les extrants.
Les activits sont un ensemble de tches
lmentaires accomplies par lorganisme, menant
un service ou un produit (extrant).

TRUC

Quelques exemples dactivits

Coordonner des bnvoles, des ateliers, des

rencontres ou des activits
Rdiger des rapports, dpliants,
argumentaires ou autres ouvrages
Organiser des colloques, des rencontres
Analyser des donnes
Faire de la recherche
Organiser des services

Rdiger vos activits en dbutant

par un verbe.

Les intrants
Dfinitions
Les intrants sont ce que lorganisme possde pour
mener bien ou contribuer directement son projet
ou sa programmation.
Les ressources actuelles de lorganisme qui
serviront obtenir les rsultats viss.
Ce que lorganisme a en main pour raliser les
activits de programmation ou le projet.
Les intrants sont des biens utiliss dans le processus
de ralisation dune programmation ou dun projet.

Quelques exemples dintrants

Les bnvoles
Le personnel
Les partenaires
Le temps
Largent
Le matriel technologique
La recherche ou le matriel produit
Une expertise particulire

TRUC

Ne mettre profit que les

intrants utiles latteinte des
rsultats.

20

Guide de gestion axe sur les rsultats

6c.

Quelques questions se poser

Voici une srie de questions quon peut se poser pour

chacun des lments de la GAR.

Rsultats

Quest-ce qui aura chang dans la collectivit ou dans le milieu aprs

lintervention (les actions) de lorganisme ?
Quel changement est souhait et ralisable face une problmatique ou
une situation selon un chancier donn ?
Que peut-on changer de faon raliste face une situation particulire ?

Indicateurs de rendement

Comment savoir si les rsultats sont atteints ?

De quelle faon mesurer les progrs vers latteinte des rsultats ?
Comment tre inform objectivement du progrs vers latteinte des
rsultats ?

Extrants

Quest-ce qui sera ralis ou produit ?

Quel service offrira lorganisme pour obtenir le rsultat vis ?

Activits

Quelles sont les tches ou les actions effectuer pour mettre en place les
extrants (les produits ou services) ?
Quest-ce qui sera fait ?

Intrants

6d.

TRUC

Certains ministres ou agences

nacceptent pas les rsultats
oprationnels (lis au
fonctionnement interne de
lorganisme). Par exemple
Lorganisme atteint une stabilit
financire .

Quest-ce que lorganisme va investir sur le plan des ressources

humaines, financires ou matrielles pour accomplir les activits qui
permettront datteindre les rsultats viss ?
Quest-ce que lorganisme a dj en sa possession (publications, biens,
ressources ou autres) pouvant lappuyer dans latteinte des rsultats
souhaits ?

Autres termes utiliss en GAR

Les rsultats sont parfois nomms de faon diffrente. Voici une liste de certains termes couramment
employs dans le cadre de la GAR18.
Rsultat direct : 1 2 ans
Extrant
Court terme
Immdiat

Rsultat intermdiaire : 3 5 ans

Effet
Impact *
Moyen terme
Indirect

Rsultat ultime : 5 ans et +

Impact *
Dfinitif
Final
Long terme

Le terme extrant est parfois employ par certains ministres et agences, car cest le tout premier rsultat
engendr par un ensemble dactivits.
* Le terme impact est utilis diffrents niveaux de rsultats. Il est important de vrifier linterprtation de
chaque ministre ou agence.

18
Sources : Catalyst Research & Communications, op.cit., section 3-5.
Programme de partenariat des collges canadiens, Guide de la gestion axe sur les rsultats, phase II, 2004 p. 3.
SCT, Guide dlaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axs sur les rsultats, op. cit., section 3.2 www.tbs-sct.bc.ca
http://www.olf.gouv.qc.ca/ressources/gdt_bdl2.html

Guide de gestion axe sur les rsultats

21

7. tudes de cas

Cette partie du guide de gestion axe sur les rsultats prsente trois tudes de cas. Ces tudes illustrent
concrtement lutilisation du langage de la gestion axe sur les rsultats. La prsentation des tudes de cas
vise dmontrer la manire dont divers types dorganismes mettent en application la mthode de gestion
axe sur les rsultats.
La premire tude de cas porte sur un organisme rgional de dveloppement communautaire. La deuxime
tude offre la perspective dun organisme local regroupant des jeunes des communauts ethnoculturelles et
raciales qui sapparente un centre communautaire. Enfin, la troisime tude de cas dcrit lexprience dun
organisme intervenant lchelle provinciale et oeuvrant la dfense des droits.
Ces tudes de cas ont t inspires et rdiges partir des demandes relles prsentes par des groupes de
lOntario au Programme de dveloppement des communauts de langue officielle du ministre du
Patrimoine canadien en 2003-2004.

22

Guide de gestion axe sur les rsultats

tude de cas 1
Groupe rgional en dveloppement communautaire
tat de la situation
Dans la rgion, la communaut a peu accs des services en franais sauf dans les secteurs de lducation et de la culture.
Sur le territoire desservi, aucune des municipalits na le statut de rgion dsigne selon la Loi sur les services en franais.
Plusieurs secteurs prioritaires restent dvelopper dont celui de la sant, des communications et des services municipaux.
Notre organisme reprsente prs de 11 000 francophones. Notre rle est de sensibiliser les instances publiques la prsence
des membres de la communaut de langue officielle pour quelles rpondent leurs obligations face la prestation des
services. Il existe, dans la rgion, 50 organismes francophones dont prs de 40 dans la rgion urbaine. Assurer un partage
dinformation adquat est un dfi. Lors des rencontres rgionales et de notre assemble gnrale annuelle, une plus grande
concertation a merg comme besoin prioritaire.
Vision
tre le chef de file dans la revendication des services en franais en matire de sant dans la rgion.
Rsultats intermdiaires
Les francophones de la rgion bnficieront de meilleurs services en franais par le biais des divers points de services.
Les services francophones de sant sont coordonns de faon efficace.
Intrants
Participation au Rseau francophone des intervenantEs en sant communautaire.
Publication de deux tudes sur les besoins en matire de sant Vivre sa sant en franais et La sant des
prscolaires .
Participation divers regroupements rgionaux lis directement ou indirectement la sant.
Rsultats directs
Les leaders des organismes
francophones connaissent
les priorits de la
population francophone en
matire de sant.

Les organismes
francophones de la rgion
collaborent entre eux pour
accrotre laccs aux
services en franais en
matire de sant.

Indicateurs de
rendement
Quantitatifs

Nombre de priorits
identifies.
Qualitatifs

Niveau de connaissance
des leaders face aux
priorits des francophones
en matire de sant.

Quantitatifs

Nombre et types de
services offerts.

Nombre et types de
partenaires.
Qualitatifs

Niveau defficacit de la
collaboration.

Sources des
donnes
Rassembler les

donnes des rapports

publis en matire de
sant.
change avec les

leaders rencontrs.

Extrants

Activits

Liste des priorits

en matire de sant
pour la population
francophone.
Rencontres avec

les leaders
francophones.

Analyse des
comptes-rendus des
rencontres ou des
ententes de
collaboration.

Services dappui
technique aux
rencontres de
collaboration.

Faire linventaire des

rapports publis identifiant
les besoins en matire de
sant chez les
francophones.
Compiler les priorits
identifies dans les
rapports.
Organiser les rencontres
avec les leaders
francophones.
Coordonner les rencontres
de collaboration entre les
organismes.
Rdiger et diffuser les
comptes-rendus des
rencontres de
collaboration.

Rsultats atteints ( la fin de linitiative)

Cent leaders de plus de 35 organismes francophones ont t sensibiliss aux priorits en matire de sant au sein de la population francophone de la
rgion.
Signature de quatre ententes de collaboration pour offrir des services directs en pdiatrie (deux), en grontologie et en relation daide.

23

Guide de gestion axe sur les rsultats

tude de cas 2
Groupe local de type centre communautaire
Clientle des jeunes des communauts ethnoculturelles et raciales
tat de la situation
La situation des jeunes des communauts ethnoculturelles et raciales demeure critique. Les jeunes souhaitent sintgrer la
grande socit tout en demeurant francophones. Les barrires linguistiques entranent dnormes difficults et sont une
barrire laccs au travail. Souvent, les jeunes des communauts ethnoculturelles et raciales doivent intgrer deux
communauts. Ils nont pas accs aux services et ressources en franais en ce qui a trait lemployabilit.
Le centre a desservi prs de 6 000 jeunes qui vivent des difficults souvent systmiques dexclusion auprs des services
existants, que ce soit au sein des coles francophones, anglophones ou au sein des maisons dhbergement. Cest pourquoi
il est essentiel que ces jeunes soient engags ou reprsents dans le dveloppement de la francophonie de la grande ville de
Toronto.
Vision
Le centre mobilise et appuie les jeunes des communauts ethnoculturelles et raciales afin quils participent activement la
communaut francophone de Toronto.
Rsultats intermdiaires
Les jeunes francophones amliorent leurs conditions de vie grce aux possibilits et aux occasions daccs lemploi.
Les organismes travaillant laccs lemploi auront adopt une approche dinclusion des jeunes des communauts
francophones ethnoculturelles et raciales.
Intrants
Fusion et rationalisation des oprations de deux organismes de jeunes.
Environ 6 000 jeunes rejoints par les diverses activits du centre.
Plusieurs partenaires collaborant avec le centre.
Plusieurs ateliers et formations auprs des jeunes (prvention du crime, sensibilisation au VIH, formation caissire,
groupes de discussion, etc.).
Engagement de la part de 35 nouveaux bnvoles.
Participation active divers comits (Comit directeur national de CIC, Youth Engagement).
Diversification des sources de financement et organisation de campagnes de fonds.
Rsultats directs
Augmentation de laccs
des jeunes francophones
des communauts
ethnoculturelles et
raciales aux services et
aux programmes daccs
lemploi.

Indicateurs de
rendement
Quantitatifs

Quantit de la formation
offerte.

Nombre de participants.

Nombre de dcideurs
rencontrs.

Nombre de programmes
offerts.
Qualitatifs

Pertinence de la formation.

Niveau de sensibilisation des

organismes offrant des
services daccs lemploi.

Sources des
donnes
Liste des

participantEs aux
sessions de
formation.
valuation des
participantEs la
suite des sessions de
formation et
programmes offerts.
Rsultats des
ngociations avec les
organismes de
services.

Extrants
Cration dun
programme
dexcellence dans
les coles
secondaires pour
les jeunes.
Ateliers de
formation.
Rencontres de
sensibilisation.

Activits

Recruter des jeunes.

Organiser les 18 ateliers de
formation pour les jeunes.
Ngocier avec les
organismes de services
daccs lemploi.
Concevoir et mettre en
place un programme
dexcellence dans les
coles.

Rsultats atteints ( la fin de linitiative)

Deux services directs mis en place au centre (extrants non prvus).
Ententes signes dans cinq coles secondaires pour lachat du programme dexcellence destin aux jeunes.
Deux cent soixante-quatre jeunes recenss et inscrits aux programmes daccs lemploi, parmi lesquels 75 pour cent ont dcroch un emploi.

24

Guide de gestion axe sur les rsultats

tude de cas 3
Groupe provincial de dfense des droits
Sommaire de ltat de la situation
Les jeunes doivent exprimer leurs besoins et dvelopper leur sentiment dappartenance. Ces jeunes veulent sidentifier un
rseau qui leur ressemble et souhaitent y jouer un rle actif et utile comme Franco-Ontariennes et Franco-Ontariens. Les
jeunes ont besoin doccasion pour affirmer leur identit tant individuelle que collective. Il est important de faire connatre,
de reprsenter et de dfendre les ides et les intrts des jeunes. Il faut assurer la reprsentation des jeunes dans le contexte
actuel des instances dcisionnelles.
Les membres de la communaut ont mis en priorit lors de leur planification stratgique communautaire un axe de
dveloppement intitul continuit de lOntario franais , o les jeunes ont jouer un rle essentiel dans lmergence
dune relve dans tous les secteurs dintervention communautaire ou autre.
Vision
Agir comme catalyseur entre les jeunes et les dcideurEs pour intgrer les jeunes au dveloppement de la collectivit
francophone de lOntario.
Rsultats intermdiaires
Les instances des divers secteurs dactivit de dveloppement de la communaut francophone de lOntario intgrent
une approche dinclusion des jeunes franco-ontariennes et franco-ontariens.
Intrants
Mise en place dune collaboration troite avec lensemble du rseau des maisons denseignement postsecondaire et les
douze conseils scolaires de langue franaise.
Participation active au dveloppement de la petite enfance et lanimation culturelle avec le Regroupement des
organismes franco-ontariens en ducation.
Adhsion diverses instances communautaires dont la DECCO, la FJCF, etc.
Participation rgulire avec des partenaires locaux, la prestation de services de loisirs et sociaux.
Approche efficace et prouve dintervention et de leadership auprs des jeunes.
Rseau de 90 jeunes leaders contacts, forms partout en Ontario.
Rseau de 80 formateurs outills dans divers domaines et rpartis partout en Ontario.
Rsultats directs

Indicateurs de
rendement

Meilleure comprhension
de la part des dcideurEs
face aux besoins
particuliers des jeunes
francophones et de leur
apport au dveloppement.

Quantitatifs :

Nombre et types de
dcideurEs.
Qualitatifs :

Niveau de comprhension
des dcideurEs face
lapport des jeunes au
dveloppement de la
communaut francophone.

Augmentation du nombre
de jeunes engags au
dveloppement de la
communaut
francophone dans les
divers secteurs
dactivits.

Quantitatifs :

Nombre de jeunes engags.

Types et nombre dinstances

o les jeunes sont engags.
Qualitatifs :

Degr dengagement des

jeunes.

Niveau de comprhension
des jeunes saisir les enjeux.

Sources des
donnes et
mthodes de
collecte
Compiler les
rapports dactivits
des membres du CA
et du personnel.
Discussion avec les
dcideurEs suite aux
rencontres.

Extrants
viss

Liste du rseau des

jeunes et des lieux

dengagement.
Analyse des

comptes-rendus de la
participation des

jeunes dans les

divers milieux.
valuation des
jeunes la suite des
ateliers de formation.

Activits

Plan de
sensibilisation
auprs des divers
dcideurs.

Liste jour du
rseau de jeunes
engags.
Outils dappui
pour les jeunes.
Continuation des
ateliers de
formation en
leadership pour les
jeunes.

Organiser des rencontres

avec les dcideurEs de
divers secteurs
dintervention.
Coordonner et
accompagner des jeunes
reprsentants bnvoles
lors de leur participation
aux rencontres avec les
dcideurEs.
Organiser des ateliers de
formation.
Susciter la participation
active des jeunes diverses
instances dcisionnelles.
Accompagner les jeunes
engags dans leurs
dmarches.

Rsultats atteints ( la fin de linitiative)

Vingt-deux dcideurEs de divers secteurs ont t rencontrs. Excellent accueil de leur part : ils ont saisi loccasion dintgrer les jeunes leurs divers
comits.
Cinquante jeunes sigent des nouveaux comits ou conseils dadministration des divers secteurs dactivits de la communaut partout en province.

25

Guide de gestion axe sur les rsultats

Conclusion

Avant de commencer une dmarche de planification ou de rdiger une demande de subvention laide de la mthode
de gestion axe sur les rsultats, il est bon de revoir et dintgrer la roulette19 de la GAR.
En tudiant la roulette, on observe que tous les lments de la gestion axe sur les rsultats sont relis entre eux et
que le cycle est continuel.

Rsultats
Fixer les
rsultats
intermdiaires
et directs

Intrants

Indicateurs

de
rendement

Apport de
lorganisme

Qualitatifs
Quantitatifs

Organisme
Sa mission
Sa vision

Activits

Extrants

Ce qui sera fait

par lorganisme

Services ou
produits offerts
par lorganisme

ENVIRONNEMENT

19

Inspire de : Trottier, Jean-Claude, Rsultats de la planification stratgique 2001-2004, Chambre conomique de lOntario, 2004.

CYCLE DE GESTION CYLCE DE GESTION CYCLE DE GESTION

CYCLE DE GESTION CYLCE DE GESTION CYCLE DE GESTION

ENVIRONNEMENT

Guide de gestion axe sur les rsultats

26

Bibliographie

ACDI, Atelier de formation initiation la gestion axe sur les rsultats, janvier 2000.
ACDI, nonc de principe la gestion axe sur les rsultats, 2002.
ACDI, Guide de lvaluation lACDI, Direction de lvaluation, octobre 2004.
Bisson, Ronald, Session de formation - la gestion axe sur les rsultats, mars 2002.
Bisson, Ronald et Michaud Jacques, Session de formation - la gestion axe sur les rsultats, octobre 2002.
Bouchard, Lyne, Cadre de rfrence planification stratgique, Coalition nationale des femmes francophones,
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Catalyst Research & Communications, Trousse doutils du Programme de promotion de la femme, Condition
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Programme C.A. Marche, 1986.
Cox, P. et al, Leffet de ricochet - partir des rsultats pour planifier et diriger le travail communautaire, PLAN:NET,
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