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Atelier Simulation

Jeux srieux
Jean-Christophe Duflanc, Fanny Herv

Sminaire STMG Atelier Simulation jeux srieux 25-01-201

LA SIMULATIONS ET LES JEUX SRIEUX AU


COEUR DES ENSEIGNEMENTS
DE STMG

Introduction
()
(Les champs des sciences de gestion) sont trs ouverts : analyse des
processus de dcision et de leur impact au sein des organisations,
conception doutils et dindicateurs de gestion, structuration et matrise de
linformation et de la communication, mesure de linfluence des
technologies, reprsentation de la ralit pour ltudier, analyse des
relations avec l'environnement Leur spcificit tient, notamment, au souci
de prendre en compte les dispositifs tudis ou conus et la mesure de
leurs effets sur lorganisation, ses acteurs et son environnement. Par les
dmarches et les mthodes quelles mobilisent, elles proposent une
approche spcifique de la ralit de la vie des organisations, base sur la
modlisation, la simulation, la prvision, lvaluation et le contrle.
()
Lenseignement des sciences de gestion en premire comme en terminale,
apporte des cls de comprhension des diffrentes fonctions de
l'organisation : administration, ressources humaines, comptabilit financire,
contrle de gestion, marketing, organisation de la production, systmes
d'information et de communication, etc. ()

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Extraits du programme de premire STMG Sciences de gestion

Une dmarche technologique privilgie


La dmarche technologique donne loccasion daborder la complexit de
problmes rels, les phnomnes de contingence, de dpendance, au
travers de situations concrtes, de scnarios diffrencis dans lesquels
llve intervient dans un cadre individuel ou collectif. Elle lui permet de
confronter principes et pratiques, possibilits et limites et danalyser les
enjeux. Cette inflexion de la dmarche vers le sens ne doit pas tre
interprte comme le renoncement au passage par le faire , mais comme
lincitation la recherche de contextes et de problmes dans lesquels la
signification et la porte de laction peuvent tre effectivement apprhends.
Au fur et mesure de lexploration des thmes, le lycen doit dvelopper
des capacits argumenter et convaincre par la mise en place dune
dmarche raisonne respectueuse du contexte propos. ()

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Extraits du programme de premire STMG Sciences de gestion

Des technologies de linformation et de la communication


systmatiquement mobilises
()
Les recherches documentaires seront systmatiquement intgres aux
dmarches dapprentissage, tout comme les usages collectifs et
individuels des espaces de communication et dchange, notamment les
espaces numriques de travail (ENT). Le recours aux progiciels de
gestion intgrs, aux jeux srieux de gestion, aux fonctions de calcul et
de simulation des tableurs sera gnralis dans les dmarches
dapprentissage, en dcouverte comme en application. ()

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Extraits du programme de premire STMG Sciences de gestion

Proposition de scenario

RFLEXION PRALABLE
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Jeu dentreprise Business Game :


http://meet.thebusinessgame.it
Copies dcran
Tableaux de synthse
Articles de presse

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Ressources

Le scnario prsent ci-aprs nest pas envisager


comme une suite continue de squences pdagogiques.

Le jeu srieux est au service de la progression


pdagogique.

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Important

Une association, une organisation publique, une entreprise peuventelles tre gres de faon identique ?
Lactivit humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour
lorganisation ?
Commente la gestion dune organisation contribue-t-elle la cration
de diffrentes formes de valeur ?

Quest-ce quune organisation performante ?


Les dcisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus
performante ?

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Questions de gestion abordes

La prise en compte du temps modifie-t-elle la dcision ?


La recherche de lamlioration de la performance comporte-t-elle des
risques ?

Atteindre le plus grand succs commercial


pour lentreprise dirige par lquipe

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Objectif ludique du jeu

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Mthodes

Apprentissages

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Objectifs pdagogiques et didactiques


du jeu

Transversalits
Quapporte le management la gestion des
organisations ?

La finalit de lentreprise se limite-t-elle la


ralisation dun profit ?

fonction du management
management stratgique management oprationnel.
Dcisions stratgiques, dcisions oprationnelles.
Facteurs de contingence
biens, services
finalit lucrative, profit
ressources
valeur ajoute et bnficiaires
parties prenantes
prennit
finalit sociale, responsabilit sociale de lentreprise

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Transversalits et prolongements en Management

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Prolongements

Quel mode de production choisir ?


Lexternalisation

Comment orienter le mangement des emplois et des comptences selon


les besoins de lorganisation ?
flexibilit des ressources humaines
politique de formation
Peut-on entretenir durablement la motivation des hommes par la seule
rmunration ?
Politique de rmunration
Modes de rmunration
Facteurs de motivation
Stress au travail

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Transversalits et prolongements en Management

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Transversalits

Les marchs de biens et services sont-ils


concurrentiels ?

La combinaison des facteurs de production

les marchs concurrentiels


la loi de loffre et de la demande
les innovations, la diffrenciation, les ententes
le monopole, loligopole

- les facteurs de production : le travail et la capital et


linvestissement, les ressources naturelles, le savoir
et linformation

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Transversalits et prolongements en Economie

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Prolongements

Comment les mnages dcident-ils daffecter leur revenu ?

les dterminants de la consommation et lpargne.


Le pouvoir dachat.
Les coefficients budgtaires.
La structure de la consommation.

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Transversalits et prolongements en Economie

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Prolongements

Quel est le rle du contrat ?


Le contrat de consommation
Comment le Droit encadre-t-il le travail salari ?
Le contrat de travail
Le cadre spcifique des contrats prcaires
Comment le Droit organise-t-il lactivit conomique ?
La loyaut de la concurrence
Les pratiques anticoncurrentielles
Les pratiques restrictives de la concurrence

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Prolongements en Droit

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Proposition de scenario

LE CONTEXTE
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Plusieurs
entreprises
nourrissent le projet dentrer
sur le march de la tlphonie
mobile au Karadesh (pays
imaginaire).
En concurrence les unes avec
les autres, elles vont devoir
raliser des choix de gestion
qui les conduiront au succs
commercial, lequel est mesur
par un rapport entre le succs
concurrentiel et la rentabilit.

KARADESH

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Accroche

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Deux productions spcifiques pour ce march :

une production de tlphones portables


standards (produit UN) :
Le march du produit UN est un march mature, avec un volume annuel
constant. La priorit des clients est le prix bas, suivi par une bonne qualit de
service. Les facteurs-cl de leur dcision d'achat incluent un bon service aprsvente, le prix et un produit de grande qualit. Le prix attendu par les clients est
d'environ 80,00 euros.

une production de Smartphones (produit DEUX) :


Le march du produit DEUX est en pleine expansion. La demande est en
progression constante. C'est un march innovateur. Les clients sont la
recherche d'un produit technologie avance. Les facteurs-cl de leur
dcision d'achat incluent la recherche et le dveloppement et le niveau
d'investissement. Le prix attendu par les clients est d'environ 250,00 euros.

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Accroche

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Proposition de scenario

LES QUESTIONS POSES


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Une association, une organisation publique, une


entreprise peuvent-elles tre gres de faon identique
?

A partir des informations fournies dans le contexte,


rpondez aux questions suivantes
1.

Recherchez la dfinition du terme march . Dcrivez ensuite le


march sur lequel vous envisagez de vous engager.

2.

Les changes seront-ils marchands ou non marchands. Justifiez


votre rponse.

3.

Quel est lobjet social de votre organisation ? Argumentez votre


rponse en prcisant notamment le type de votre organisation.

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1re partie : Etude du contexte

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Une association, une organisation publique, une


entreprise peuvent-elles tre gres de faon identique
?

4.

A partir de lobservation des paramtres de dpart de votre activit


fournis en annexe 1, identifiez les ressources que vous pouvez
mobiliser pour atteindre votre objectif..

5.

Reprsentez lactivit sur le march laide dun schma simple


faisant apparatre les acteurs, leurs activits et les principaux flux.

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1re partie : Etude du contexte

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Paramtres de dpart

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1re partie : Etude du contexte

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Flux physiques
Flux financiers
Producteur
1
Exportateu
r1

Producteur
2

Distributeurs du
Karadesh
Exportateu
r2
Consommateu
rs du Karadesh

Producteur
2

Rseau de
distribution
propre

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1re partie : Etude du contexte

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Lactivit humaine constitue-t-elle une charge ou une


ressource pour lorganisation ?

Deux documents sur le rle de la GRH


6.

A partir des textes prcdents, discutez la phrase On oppose


souvent deux visions du personnel : lune comme un cot, lautre
comme un investissement. Pour ce travail, vous prparerez une
argumentation sur lun des deux points de vue. Cette
argumentation devra tre fonde sur un minimum de trois
arguments (cest--dire trois propos dvelopps, tays par des
citations et illustrs par des exemples) susceptibles de convaincre
et/ou persuader les autres membres de votre quipe.

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2me partie Quelle vision avez-vous de


vos ressources humaines ?

25

Lactivit humaine constitue-t-elle une charge ou une


ressource pour lorganisation ?

Deux documents sur le rle de la GRH


7.

A partir de lannexe 1, identifiez les indicateurs RH qui vous sont


fournis pour prendre vos dcisions de gestion.

8.

Quelles sont daprs-vous les aspirations des salaris de


lentreprise ? Elle quoi celles-ci peuvent-elles constituer des
contraintes et/ou des opportunits dans la recherche de la
performance.
Ide de ressource complmentaire :
http://www.ipsos.fr/ipsos-loyalty/actualites/barometre-bienetre-et-motivationaccor-services-ipsos

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2me partie Quelle vision avez-vous de


vos ressources humaines ?

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Lactivit humaine constitue-t-elle une charge ou une


ressource pour lorganisation ?

9.

Quels autres indicateurs vous auraient paru pertinents pour


valuer de faon efficace lactivit de travail dans votre entreprise ?
(recherche complmentaire prvoir)

10. Quels peuvent-tre les liens entre les conditions de travail et les
comportements des membres de lorganisation ?

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2me partie Quelle vision avez-vous de


vos ressources humaines ?

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Lactivit humaine constitue-t-elle une charge ou une


ressource pour lorganisation ?

11. En groupe, dcidez de la vision qui prdominera dans vos dcisions


de gestion RH. Rdigez en groupe une dclaration motive qui
explique ce choix.

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2me partie Quelle vision avez-vous de


vos ressources humaines ?

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Quest-ce quune organisation performante ?

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3me partie Les dcisions de gestion au


cur de la recherche de la performance

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Quest-ce quune organisation performante ?

Connexion au site Business Game ou observation des


documents en annexe.
12. Observez les annexes 2 et 3. A partir de celles-ci, listez les
paramtres sur lesquels vous allez pouvoir agir. Listes ensuite les
indicateurs de performance qui vous seront fournis en retour de
simulation (Expected results).

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3me partie Les dcisions de gestion au


cur de la recherche de la performance

30

Quest-ce quune organisation performante ?

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3me partie Les dcisions de gestion au


cur de la recherche de la performance

31
http://meet.thebusinessgame.it

Quest-ce quune organisation performante ?

13. Chaque membre de lquipe procde une modification dun


paramtre sur la page de dcision (cf. annexe 2) et relve dans
lannexe 4 les modifications constates sur la page Expected
results .
Attention :
ne modifier quun paramtre la fois puis cliquer sur BUDGET
se rpartir les paramtres faire varier au sein de lquipe

14. Aprs une mise en commun des modifications opres et des


rsultats obtenus, formulez des hypothses sur lincidence des
diffrents paramtres de dcisions sur les rsultats attendus.

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3me partie Les dcisions de gestion au


cur de la recherche de la performance

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Quest-ce quune organisation performante ?

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3me partie Les dcisions de gestion au


cur de la recherche de la performance

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Quest-ce quune organisation performante ?

15. En quipe, analysez les variations constates puis formulez des


hypothses quant aux raisons qui expliquent les carts constats.

Exemples :
Augmentation des prix

Augmentation du CA prvu

Augmentation de
lexternalisation

Augmentation du volume de
production prvu

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3me partie Les dcisions de gestion au


cur de la recherche de la performance

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Quest-ce quune organisation performante ?

16. Rappelez les objectifs fournis par le cas qui fondent ici la
performance de lorganisation. Aurait-on pu envisager dautres
composantes de la performance ?
17. En quipe, formulez les dcisions qui vous semblent pertinentes
puis saisissez-les dans linterface. Vous pouvez raliser plusieurs
simulations avant de procder la validation de vos choix.

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3me partie Les dcisions de gestion au


cur de la recherche de la performance

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Comment la gestion dune organisation contribue-t-elle


la cration de diffrentes formes de valeur ?
18. Prenez connaissance des rsultats de votre activit en fin de
trimestre. Dans les documents fournis, quelles formes de valeurs
sont privilgies ? Pourquoi ?
19. Mettez en relation ces valeurs avec les attentes des diffrents
acteurs de lentreprise.

20. Quelles autres formes de valeurs aurait-on pu observer ? A quels


objectifs ces formes de valeurs renvoyaient-elles ?

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4me partie Gestion et cration de


valeur

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Comment la gestion dune organisation contribue-t-elle


la cration de diffrentes formes de valeur ?
21. Reprez et commentez les valeurs que vous avez obtenues. Sontelles conformes vos prvisions ? Quels sont les lments qui
peuvent expliquer les carts constats ?
22. En quipe, formulez les dcisions qui vous semblent pertinentes
pour la priode suivante puis saisissez-les dans linterface. Vous
pouvez raliser plusieurs simulations avant de procder la
validation de vos choix.

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4me partie Gestion et cration de


valeur

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Les dcisions de gestion rendent-elles toujours une


organisation plus performante ?
23. A partir de votre exprience sur le march des tlphones
portables au Karadesh, analysez la relation entre le cot et le prix
et le niveau de qualit de vos produits.
24. Crez sur tableur un tableau qui synthtise vos rsultats sur
lensemble des priodes. Calculez les taux dvolution qui vous
semblent pertinents. Ralisez les graphiques qui illustrent les
volutions des diffrents indicateurs. Commentez les volutions.

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5me partie - Prendre des dcisions pour


viser une meilleure performance

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Les dcisions de gestion rendent-elles toujours une


organisation plus performante ?
25. En quipe, identifiez les critres de performance que vous avez
privilgis pour guider vos dcisions. Les choix oprs ont-ils
parfois conduit parfois la dgradation de certains indicateurs ? Si
oui lesquels ? Expliquez le mcanisme qui explique cette
dgradation.
26. En changeant, en classe entire, sur les choix qui ont pu tre
oprs par les diffrentes quipes, analysez lvolution des
rsultats de votre propre quipe. Rdigez un article destin aux
futurs joueurs pour expliquer, selon vous, les raisons de votre
succs ou de votre chec. Cet article sera mis en ligne sur un forum
ddi au jeu Business Game.

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5me partie - Prendre des dcisions pour


viser une meilleure performance

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La recherche de lamlioration de la performance


comporte-t-elle des risques ?

Onde de choc
Alors que le Japon est leader sur nombre de composants
lectroniques dans la production de produits hig-tech, la situation
actuelle fait peser des risques de pnurie. De leur ct, les filiales
franaises des grandes marques japonaises sont les premires
touches par les consquences du sisme.

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6me partie - La prvention des risques

Christine Dupuis, Confortique Magazine,


n 231 aot-septembre 2011
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La recherche de lamlioration de la performance


comporte-t-elle des risques ?
27. Relevez, dans le texte prcdent, les consquences possibles dun
tel vnement sur votre activit. A laide dun schma simple,
efforcez-vous de mettre en vidence les mcanismes conomiques
qui peuvent conduire ces effets ngatifs.
28. Comment pourriez-vous vous prmunir contre un tel risque ?

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6me partie - La prvention des risques

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La recherche de lamlioration de la performance


comporte-t-elle des risques ?

En introduction, il tait indiqu que le march du produit


UN est un march mature.
29. Dans quelle mesure cette information a-t-elle pes sur vos
dcisions ?
30. En quoi le temps qui passe peut-il tre facteur de risque pour
lorganisation ?

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6me partie - La prvention des risques

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La recherche de lamlioration de la performance


comporte-t-elle des risques ?

Tlphonie mobile : les


dboires de Nokia et
Microsoft
En s'alliant, les deux gants
esprent combler leur retard sur
Apple et Google.
Par Elsa Bembaron,
www.lefigaro.fr, mis jour le
11/02/2011

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6me partie - La prvention des risques

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La recherche de lamlioration de la performance


comporte-t-elle des risques ?
31. Quelles sont les raisons avances par lauteur pour expliquer la
baisse des parts de march de Nokia.
32. Tirez en des conclusions pour votre propre activit.

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6me partie - La prvention des risques

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Proposition de scenario

LE JEU UTILIS
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Diffusion du jeu 14
autres universits

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A lorigine, un jeu dvelopp pour des


tudiants

http://www.thebusinessgame.it/home/busin
essgame/page.action?id=1005

Les partenaires
au projet :

Italie
Portugal,
Pays-Bas,
France,

Estonie,
Pologne,
Slovnie,
Roumanie.

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Objectif : adapter le jeu laide de plusieurs


partenaires europens

adaptation
STS

1re et Terminales tertiaires


technologiques et profesionnelles

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du niveau CEC 6 vers les niveaux CEC 4 et 5

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pour organiser des challenges


locaux

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ou des challenges multi-niveaux

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voire avec des quipes


internationales

Exemple de mise en oeuvre


Les tudiants sont rpartis en quipes, chacune
constitue de 3 ou 4 individus
Chaque quipe manage une entreprise

Le nom de lentreprise virtuelle


Un mot de passe

Droulement du challenge

Lquipe gagnante est celle qui obtient le meilleur score


pour un objectif prdtermin
meilleur retour sur investissement,
meilleure part de march,
meilleure productivit,

Sminaire STMG - 25/01/2012

Pour accder au jeu ( partir du site Web), les


informations demandes sont :

Tests de la version bta


Nov 2011

Tests largi
Fv 2011

Description de squences pdagogiques et rflexions didactiques


Mars 2011 autour des savoirs et comptences possibles dvelopper par ce jeu

Finalisation du produit et bilan du projet


Juil 2012

Livraison du manuel de projet


Dc 2012

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Calendrier