FORMATION ET ACCOMPAGNEMENT A

LENTREPRENEURIAT

DES JEUNES DIPLOMES EN ALGERIE

Dmarche Entrepreneuriale

FORMATION ET ACCOMPAGNEMENT A

LENTREPRENEURIAT

DES JEUNES DIPLOMES EN ALGERIE

Dmarche Entrepreneuriale

REPUBLIQUE ALGERIENNE
DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

TABLE DES MATIERES

Introduction

I. Dmarche entrepreneuriale

1. Bilan individuel

2. Analyse et test de lide

3. Etude de la faisabilit du projet

11

4. Elaboration de la stratgie du projet

13

5 Bilan et prise de dcision

18

6.Cration de lentreprise

18

II. Obligations et responsabilits du chef dentreprise

19

19

1. Les obligations lies lentrepreneuriat

2. Les responsabilits de lentrepreneur lies son produit

ou son service

19

20

3. La responsabilit sociale de lentreprise

III. Avantages et contraintes lies lentreprenariat

20

1. Avantages

20

2. Contraintes

21

Rfrences bibliographique

23

Introduction
La cration dune entreprise est certainement une aventure trs excitante. Celle-ci est capable
de procurer ceux qui la vivent des plaisirs incomparables car le got dentreprendre, le dsir
dindpendance et la volont de matriser son propre avenir contribuent presque toujours leur
panouissement.
Cependant, si le lancement dune entreprise est une aventure passionnante, elle est aussi parfois
considre comme hasardeuse et risque, encore faut-il que le futur chef dentreprise puisse
valuer lavance tous les risques et tablir une stratgie efficace pour faire face aux ventuelles
menaces1.
Ainsi, avant de se lancer dans un projet entrepreneurial, il faut dabord faire une longue rflexion
sur le sujet. Il faut trouver lide du projet et la valider. Planifier le projet et obtenir les ressources
ncessaires sa ralisation et surtout valuer ses propres motivations et aptitudes pouvoir
mener cette aventure jusquau bout. Afin de russir mettre tous ces lments en place, il est
souhaitable de suivre une dmarche trs rigoureuse et adapte son projet.
Le manuel dmarche entrepreneuriale a t labor pour vous aider concevoir votre projet
tape par tape, depuis votre volont vouloir vous lancer dans lentreprenariat jusquaux
dmarches administratives de la cration de votre entreprise. Chaque tape donne des
claircissements et des prcisions sur les diffrents points traiter et sera dveloppe sous
format dune srie de questions auxquelles vous devrez rpondre. Les rponses ces questions
vous permettront dlaborer point par point votre plan daffaire.
Pour ce faire, ce manuel est compos de trois parties :
- La premire partie aborde les grandes tapes de la dmarche entrepreneuriale ;
- La deuxime partie voque les obligations et les responsabilits dun chef dentreprise ;
- Enfin, la troisime partie analyse les avantages et les contraintes lis lentrepreneuriat.
A la fin de ce manuel vous allez pouvoir :

Identifier les grandes tapes dun projet entrepreneurial ;

Identifier les obligations et les responsabilits qui en dcoulent ;

Analyser les avantages et les contraintes lis lentrepreneuriat.

1. Robert PAPIN, Stratgie pour la cration dentreprise, (2003,2009), Dunod

I. Dmarche entrepreneuriale
Les grandes tapes de la dmarche entrepreneuriale constituent les diffrentes phases quun
futur entrepreneur doit raliser pour quil puisse voir son projet entrepreneurial prendre forme.
Ces tapes ont t divises en six phases :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bilan individuel
Analyse et test de lide
Etude de la faisabilit du projet
Elaboration de la stratgie du projet
Bilan et prise de dcision
Cration de lentreprise

Toutes ces phases seront dveloppes en sous-phase au niveau de cette premire partie. Un
certain nombre de questions seront poses pour vous permettre dlaborer tape par tape
votre plan daffaire.

1. Bilan individuel
Dans le livre Stratgie pour la cration dentreprise, Robert PAPIN crit propos de
limportance de faire une analyse individuelle avant de lancer son entreprise : Qui bien se
connat, mieux russit 2, il parle galement de la clbre citation de Soun Tse, linspirateur de
Mao Zdng et lun des grands stratges de la Chine antique : Connais ladversaire et surtout
connais-toi, toi-mme et tu seras invincible .
Cela parat si simple et pourtant bon nombre de futurs chefs dentreprises passent outre cette
premire mais nanmoins importante phase du processus de cration dentreprise. Apprendre
bien se connatre, identifier ses objectifs et motivations dune part, ses forces et faiblesses
dautre part, cest selon le mme auteur le secret de la russite.
Malgr la grande diversit du caractre des chefs dentreprise qui ont russi, nous retrouvons
nanmoins les mmes grands caractres chez chacun dentre eux :

Le chef dentreprise est anim dune volont farouche se dpasser et daller toujours
plus loin ;
Il sait faire face aux difficults et ne savoue jamais vaincu ;
Il est capable de changer de cap temps si son ide savre non rentable et de retomber
sur ses pieds ;
Enfin, et surtout, il a fait leffort de bien se connatre.

2. Robert PAPIN, Stratgie pour la cration dentreprise, (2003,2009), Dunod

Lobjectif majeur de cette analyse sera didentifier en vous vos motivations, comptences,
exprience et expertise pour dvelopper un projet prcis. Il vous faudra donc rpondre le plus
sincrement et honntement ce type de question et de dcider la fin de ce bilan si oui ou non
vous tes apte tre un chef dentreprise :

Etes-vous prt entreprendre ?

Quelles sont vos vritables motivations ?

o
Gagner de largent ?

o
Etre patron, diriger les autres et donner des ordres ?

o
Etre plus libre et grer seul votre temps ?

o
Besoin daccomplissement personnel et de reconnaissance ?

o
Apporter une solution qui va rvolutionner le monde et laisser son

empreinte dans lhistoire ?

Avez-vous les comptences ncessaires pour dvelopper votre projet et grer votre

entreprise ?

tes-vous capable de grer des hommes ?

Avez-vous lesprit dentrepreneur ?

o
Leadership ?

o
Crativit ?

o
Rsilience et courage ?

o
Le sens de la communication ?

Avez-vous suffisamment de temps consacrer votre projet et plus tard votre
entreprise?

Avez-vous les capacits financires pour crer et grer votre entreprise ?

Votre environnement personnel vous semble-t-il favorable votre projet ?
Si vous tes rellement honnte avec vous-mme, vous serez dj capable de savoir si oui ou non
vous tes prt vous lancer dans cette aventure entrepreneuriale.
2. Analyse et test de lide
Lobjectif majeur de cette phase sest darriver rpondre aux questions suivantes :

O trouver et comment avoir une ide ?

Comment choisir la bonne ide ? Quest-ce quune bonne ide ?
Comment formuler une bonne ide en un projet de cration dentreprise ?

Une ide de projet est base sur lobservation, lanalyse et lappropriation dune situation.
Pour arriver bien formuler son ide de projet, il faut que lindividu soit sensible la situation
prsente ou choisie. Une dfinition dide de projet est aussi une crativit.
La crativit doit tre mise au service de la situation pour la cerner et lanalyser. Pour cela, il faut
dmontrer avec prcision comment le projet est innovant, expliquer le produit et comment faire
pour quil rponde un besoin existant et rel.
Un projet prend son sens lorsquil contribue amliorer la qualit de vie ou la richesse collective,
que celle-ci soit conomique, culturelle, sociale ou humanitaire.

La crativit
Cest la capacit dapporter un lment qui nexiste pas dans le dessein,
damliorer lexistant ou de mettre en place quelque chose qui nexiste pas.
La crativit doit tre perue comme telle par dautres individus que celui
qui la cre. Elle est galement dfinie comme tant la capacit de trouver
de manire rgulire des rponses des problmes, de construire de nouveaux
produits, de dfinir de nouvelles questions dans un domaine donn et dune
manire qui est, au moins initialement, considre comme tant nouvelle ou
originale, mais qui est ultimement accepte et reconnue et mme parfois
rcompense lintrieur dun cadre culturel prcis.

Trs souvent la difficult ne rside pas dans le fait de trouver une ide mais de trouver une
bonne ide !
Une bonne ide doit tre :

Nouvelle

Originale

Raliste: techniquement, financirement

Innovante

Apporte une Valeur ajoute

Induit une cration de richesse

Commercialisable et rentable
Lessence mme dune ide est darriver tre commercialisable et rentable, sinon elle naurait
de raison dexister ! Il sagira par consquent darriver rpondre ces questions3 :

Existe-il un march solvable pour votre projet ?

Quels sont les facteurs cls de russite sur ce march ?
Comment ces facteurs cls volueront-ils dans lavenir ?
Quels sont vos atouts et vos faiblesses sur chacun des facteurs cls ?
Comment pourrez-vous rduire ces faiblesses et profiter au maximum de ces atouts ?

Faute de ne pas se poser ce genre de question, bon nombre de chefs dentreprise ont vu leurs
ides rduites nant car ils nont pas pris en compte limportance de la notion du couple
produit/march .

3. Robert PAPIN, Stratgie pour la cration dentreprise, (2003,2009), Dunod

10

3. Etude de la faisabilit du projet

Durant cette phase, il sagira de transformer lide en projet et dtudier tous les aspects relatifs
sa faisabilit ou pas.
Lobjectif essentiel de cette phase est de rpondre honntement et objectivement aux questions
suivantes :

Votre projet est-il

o
Ralisable ?

o
Rentable ?

o
Viable ?

Etes-vous sr de vouloir lancer ce projet ?

Si oui, y-a-t-il des lments du projet revoir et corriger avant de le lancer ?
Pour rpondre ces questions, il vous faudra valuer votre projet selon les lments
suivants :

Faisabilit technique : Est-ce que le produit/service est produit facilement ?

Faisabilit juridique : Est-ce que vous pouvez crer, exploiter, commercialiser votre
produit facilement et sans contrainte juridique ?
Faisabilit commerciale : Votre produit/service intresse-t-il quelquun ? Existe-il un

march ou une demande votre produit/service ?
Faisabilit financire : Votre projet est-il couteux raliser ? Est-il rapidement rentable ?
Cette rentabilit est-elle stable ?

Le tableau ci-daprs reprend toutes les questions auxquelles il faudra que vous apporterez des
rponses objectives :

11

Critres
Faisabilit
commerciale

Faisabilit
technique

Faisabilit
juridique

Faisabilit
financire

Questions
vous poser
Dfinissez votre produit/service ?
A quel besoin ou problmatique votre produit/
service va rpondre ?
Identifiez trs prcisment le couple produit
ou service/march ?
Quel sont le segment et les clients cibls ?
Y-a-t-il rellement un besoin ou une demande
que votre produit/service va satisfaire ?
Avez-vous des concurrents directs ou indirects ?
Si oui, lesquels ? quelles sont leurs offres ? Allezvous pouvoir gagner des parts de march ?
Si non, pourquoi personne na eu la mme ide
que la votre avant vous ?

o Ide nouvelle ? Innovation ?

o Trop difficile mettre en uvre ?

o Projet trop coteux ?

o Pas de march ? Pas rentable ?
Quel est le processus de production de votre
produit/service ?
Avez-vous les comptences mtier
ncessaires pour fabriquer votre produit/
service ?
Pouvez-vous avoir une quipe qualifie apte
intervenir dans le processus de production ?
Avez-vous besoin de faire appel une
comptence externe votre entreprise sous format
dun partenariat, franchise, etc. ?
Quel type de machine devez-vous avoir pour
fabriquer votre produit/service ?
Ces machines, sont-elles faciles
obtenir ? Quelles sont les contraintes lies
a ? (Conditions juridiques et financires,
disponibilit)
Votre projet ncessite-il des autorisations
dexploitation spcifiques ?
Si oui, lesquelles ? Comment les obtenir ? Est-il
facile de les obtenir ? Quel est le dlai pour les
obtenir ?
Ces autorisations, vont-elles ralentir ou bloquer
la cration de votre entreprise? La production et/
ou la commercialisation de votre produit/service ?
Quel est le cot de votre projet ?

o Investissement : cot prliminaire ?

acquisition des biens mobiliers,

immobiliers et roulants ?

o Production ?

o Main duvre ?

o Transport
Quelles sont vos ressources ?

o Capitaux propres ?

o Type du montage financier ?
Quelle va tre le niveau de rentabilit du projet ?
En combien de temps le projet sera rentable ?

Bilan global

Rsultats

Dcision
Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?

Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?

Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?

Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?

Se lancer ?
Corriger ?
Abandonner ?

12

4. Elaboration de la stratgie du projet

Comment tudier un projet dune manire dtaille ? Comment dterminer les ressources
ncessaires son lancement ? Quelles sommes faut-il apporter soi-mme ? Quelle structure
juridique choisir ? Comment laborer lorganisation interne4 ?
Autant de questions auxquelles nous tenterons de vous aider y rpondre travers les points
suivants :

Analyse SWOT

Choix de la forme juridique

Mix Marketing

Identification des partenaires

Evaluation de la stratgie (Analyse des forces de Porter)

Organisation interne

Etude financire du projet
a. Analyse SWOT : (Force, Faiblesse, Opportunit, Menace)
Avant de commencer laborer la stratgie de votre projet, il faut tout dabord commencer par
analyser votre situation de dpart, savoir vos forces, vos faiblesses, les opportunits et menaces
de votre environnement.
A partir des rsultats vous pouvez dj avoir une vision plus claire pour laborer votre stratgie.
Voici comment vous pouvez prsenter votre analyse SWOT :
Forces
(individuelle + projet/entreprise)
Comptences mtier et managriale
Cot de linvestissement et de la
production
Rseau professionnel
Produit (loffre)
Prix
Communication
Distribution
Organisation interne
Comptence de lquipe
Ressources financires et non financires
Etc.

Faiblesses
Forces
Rsultats
(individuelle
(individuelle
+ projet/entreprise)
+ projet/entreprise)
Comptences mtier et managriale
Cot de linvestissement et de la
production
Rseau professionnel
Produit (loffre)
Prix
Communication
Distribution
Organisation interne
Comptence de lquipe
Ressources financires et non financires
Etc.

Opportunits
(Environnement, March)
Loffre des concurrents directs et indirects
(produits de substitutions)
Part de march des concurrents
Equilibre de loffre et de la demande
Incidence de la rglementation juridique,
fiscale, administrative, conomique
Situation gographique, climatique et
politique
Lenvironnement culturel et religieux
Etc.

Menaces
(Environnement, March)
Loffre des concurrents directs et indirects
(produits de substitutions)
Part de march des concurrents
Equilibre de loffre et de la demande
Incidence de la rglementation juridique,
fiscale, administrative, conomique
Situation gographique, climatique et
politique
Lenvironnement culturel et religieux
Etc.

4. Robert PAPIN, Stratgie pour la cration dentreprise,(2003,2009), Dunod

13

b. Choix de la forme juridique

Lors de la cration dune entreprise, il faut choisir le statut juridique que va porter lentreprise.
Ce statut varie selon les objectifs de celle-ci.
Les questions sont les suivantes : Voulez-vous opter pour une entreprise personne physique
(individuelle avec un statut de commerant) ou personne morale ? Si cest une entreprise
morale, quelle forme choisissez- vous ? Laquelle privilgiez-vous ? Tout en sachant que chaque
statut a ses avantages et ses contraintes.
Il sagit galement de connaitre les cadres juridiques et fiscaux. Il ne faut surtout pas ngliger le
statut juridique de votre entreprise, vue son importance. Toute dcision doit tre prise dans un
cadre juridique.
Le tableau suivant, vous donne la description de quelques formes juridiques pour les entreprises
personne morale. Il faut toujours garder lesprit que les formes juridiques sont diffrentes
dun pays lautre :
Forme juridique

EURL

Nom Complet

Nombre
dassocis

Entreprise
Unipersonnelle
Responsabilit
Limite

SARL

Socit A
Responsabilit
Limite

2 20

SPA

Socit Par
Action

Min. 7

SNC

Socit en
Nom Collectif

Min. 2

Descriptive
Elle fonctionne comme une SARL mais
le nombre dactionnaires est limit
un. Elle favorise linitiative prive des
entrepreneurs individuels auxquels
elle permet daccder aux mmes
types dactivits que la SARL, y
compris le commerce extrieur, tout
en prservant leur patrimoine
personnel qui reste indpendant de
celui de la Socit.
La socit responsabilit limite
correspond au statut dune petite ou
moyenne entreprise. Son capital ne
peut tre infrieur 100 000 DA et
est divis en parts sociales dgale
valeur nominale de 1000 DA au
moins. Le nombre dassocis est de
2 20. Ils nont pas ncessairement
la qualit de commerant. Elle est
dirige par un grant qui peut tre
algrien ou tranger, associs ou
salari.
Les associs rpondent infiniment et
solidairement aux dettes sociales

Dans cette socit, tous les associs

ont individuellement la qualit de
commerant. Ils sont indfiniment
et solidairement responsables des
dettes sociales. Les parts sociales
sont nominatives et ne peuvent tre
cdes quavec le consentement
unanime des associs.

14

c. Mix marketing (les 4Ps)

Le mix marketing est plus communment appel les 4 P en rfrence au :

Produit

Prix

Promotion

Place
Il permet de dvelopper en dtail la stratgie du projet ainsi que sa mise en uvre comme suit :
Produit

Quel est lidentit de votre produite/service ?

Quel est le ou les domaines dactivits stratgiques (DAS) ?

Quels sont les avantages ou bnfices lis votre produit/service ?

Quels sont les facteurs de diffrentiation de votre produit/service vis--vis de vos

concurrents directs et indirects ?

Comment est constitue la chaine de production de votre produit/service ?

Quel type de packaging allez-vous utiliser ?
Prix

Comment allez-vous calculer le prix final de votre produit/service ?

Quel est le cot de production de votre produit/service ?
Quel est votre marge ?
Comment allez-vous faire la gestion de vos cots ?
Quelles sont les prix proposs par vos concurrents ?
Y-a-t-il une rglementation pour rgulariser le prix de votre secteur dactivit ?
Quelle est le coup de votre R&D (Recherche & Dveloppement) ?

Promotion (politique marketing et communication)

Quelle est votre cible finale ? (ge, revenu, culture, religion, ducation, style social)

Qui sont vos prescripteurs ?

Quel est votre plan marketing et communication ?

Quels sont les canaux de communication que vous allez privilgier ?

Quels sont vos objectives communications ?

Quel message allez-vous diffuser
Place (politique de distribution)

Quels sont les canaux de distribution que vous allez utiliser pour distribuer vos produits/

services ?

Quel est le cot de ce choix ?

O allez-vous distribuer votre produit/ Service ?

15

d. Identification des partenaires

Il est primordial pour un chef dentreprise de savoir comment bien sentourer. A partir de vos
analyses et de votre stratgie (cits dans les prcdents points), il vous est possible dsormais
didentifier la nature des partenaires dont vous en aurez besoins.
Les questions auxquelles, il vous faudra rpondre sont :

Quels sont vos besoins en termes de partenariat ?

De quel type de partenaire avez-vous besoins (fournisseurs, franchise, associs,

distributeurs) ?

Quel est le cadre juridique qui va vous lier ce partenaire et quels sont vos droits et

obligations ? (laborer le contrat de partenariat).
En cas de doute faites vous aider par un spcialiste en droit des affaires et/ou en ngociation,
cela vous permettra dviter de faire des erreurs de lourdes consquences.
e. Evaluation de la stratgie (Analyse des forces de Porter)
Aprs avoir labor une grande partie de votre stratgie, cest le moment dvaluer la situation
de votre projet vis--vis de vos choix.
Le modle de Porter prend en considration six facteurs qui peuvent avoir un effet positif ou
ngatif sur lvolution de votre projet. Il est donc important de les identifier, de les analyser et de
corriger si ncessaire vos donnes stratgiques.
Ces facteurs sont illustrs sur le schma ci-dessous :
NOUVEAUX
ENTRANTS
Danger +/-

LETAT

Force des Cc +/Impact de lEtat +/Cc

Pouvoir de ngociation
VOS FOURNISSEURS

+/-

Cc

VOUS

Cc

+/-

VOS CLIENTS

Pouvoir de ngociation
(Cc : Vos concurrents)

Danger +/-

PRODUITS DE
SUBSTITUTIONS
Le schma ci-dessus vous indique votre position un instant prcis de la vie de votre projet et
plus tard de celle de votre entreprise. Lanalyse faite par cet outil vous permettra dtre toujours
lcoute de votre environnement et de pouvoir identifier et anticiper les menaces viter ainsi
que les opportunits saisir.
16

Etant au cur de ce schma vous allez pouvoir valuer le niveau de votre force de ngociation
avec vos fournisseurs et vos clients (faible ou forte), lintensit du risque de vos concurrents,
des nouveaux entrants ainsi que des produits de substitutions (faible ou forte) et limpact des
rglementations et lois imposes par ltat.
Vous pouvez ainsi modifier votre stratgie et anticiper des actions travers des dcisions
mrement rflchies, telles que :

Chercher ou pas de nouveaux fournisseurs ;

Evaluer loffre produit et prix pour vos clients ;

Identifier de nouveaux facteurs de diffrenciations vis--vis de vos concurrents directs

(concurrents existants dj, nouveaux entrants) et indirects (produits de substitutions).
f. Organisation interne
Aprs avoir rvalu votre stratgie, vous devez penser mettre en place votre organisation
interne. En dautre terme, laborer votre stratgie de constitution de votre quipe.
Les principales questions se poser sont :

Quel type de comptences avez-vous besoins durant la phase de lancement et par la suite

durant la phase de dveloppement de votre entreprise ?

Quel budget pouvez-vous tablir pour la gestion de votre ressource humaine ?
Une fois ces deux points rgls, vous devez laborer les lments suivants :

Un organigramme stratgique, optimal et volutif ;

Des fiches de postes dtaills pour chaque poste ;

Les profils et les critres de slection ;

Une stratgie de recherche de candidat et de recrutement ;

La grille des salaires ;

Un guide dentretien.
g. Etude financire du projet
Ltude financire est la transcription chiffre de votre tude conomique et de votre stratgie
pour la phase de cration de votre entreprise.
Cest une tape trs importante et primordiale. Elle vous permettra de rpondre aux questions
suivantes :

Quel est le cot global de votre investissement ?

Quel est le montant de vos capitaux propres (apport personnel) ?

Quel montage financier allez-vous utiliser ? (vous, banque, dispositifs daide, associ,
investisseur)
Cette tude va galement vous permettre dlaborer des calculs prvisionnels sur 3 5 ans et
dvaluer ainsi vos revenus, rentabilits, la croissance de votre chiffre daffaire, lvolution de
votre trsorerie, etc.
Pour ce faire vous allez devoir travailler sur lhypothse de trois scnarios : optimiste, pessimiste,
moyen.
Cest rellement durant cette phase que vous allez valuer la rentabilit de projet ou pas. Ceci va
vraiment vous permettre de prendre lultime dcision de vous lancer ou pas dans ce projet. Cest
aussi loccasion dapporter certains ajustements dans votre plan stratgique.
17

5. Bilan et prise de dcision

Cest lheure du bilan et de prise de grandes dcisions qui vont transformer tout jamais le court
de votre vie.
Cette phase est celle qui va soit vous permettre de passer la phase suivante qui est la cration
de votre entreprise, soit dapporter des modifications minimes ou majeures dans votre stratgie
ou alors dabandonner votre projet. Pour ce faire il vous suffira de remplir ce tableau en fonction
des rsultats que vous avez obtenu dans les prcdentes phases.
Indicateur

Rsultat de lanalyse
Positif

Bilan Individuel
Tester lide
Faisabilit du projet

Ngatif

Dcision par
indicateur

Ngatif

Crer son entreprise/

Corriger/
Abandonner

Analyse SWOT
Analyse PORTERT
Etude financire

BILAN DU PROJET

Crer son entreprise/ Corriger/ Abandonner

Selon les rsultats obtenus, vous dvaluer, toujours objectivement, la situation et de prendre
la bonne dcision.

6. Cration de lentreprise
Ultime phase avant de vous lancer dans laventure entrepreneuriale. Cest galement la phase la
plus excitante car vous tes sur le point de troquer votre casquette de porteur de projet celle
de chef dentreprise.
Il faut nanmoins ne pas perdre lesprit quil faudra mener cette phase avec une bonne organisation et toujours de manire stratgique.
La dmarche entreprendre reste trs simple, il suffit tout dabord de bien sorganiser sur le parcours administratifs faire, les documents fournir, les dlais par organismes, etc.
La phase de cration de votre entreprise peut tre organise de la manire suivante :

Identifier le parcours administratif pour la cration de lentreprise ;

Identifier le ou les dispositifs daide la cration dentreprise qui correspondra le plus

vos particularits ;

Runir et classer toutes les pices administratives exiges par les administrations ;

Et surtout soyez patient !

18

II. Obligations et responsabilits du chef dentreprise

Les entrepreneurs ont plusieurs obligations assumer envers les diffrents intervenants. Il nen
demeure pas moins qu la base de ces obligations se trouve celle de la garantie de leur services
offerts envers leurs clients.
Les obligations du chef dentreprise varient selon le type de contrat sign avec le client ainsi que
du type de dficience ou dfaut reproch.
1. Les obligations lies lentrepreneuriat
Lentrepreneuriat, est une activit professionnelle. Un entrepreneur est soumis toutes les
rgles protectrices du consommateur imposes, tel que le droit de rtractation, de rflexion ou la
garantie lgale de conformit. Il est galement soumis :

Lobligation de renseigner sur son identit, il doit informer le consommateur sur la nature

et le prix du bien ou du service vendu et la date limite de livraison ;

Le respect des obligations du contrat. Le chef dentreprise doit excuter le travail

demand. Le manquement aux exigences du contrat peut donner la possibilit

ladministration de le sanctionner de diffrentes manires pour non-respect de son

engagement ;

Obligation dagir au mieux des intrts du client. Cette obligation sapplique aux

nombreux choix et dcisions quun chef dentreprise doit prendre dans le cadre de

lexcution dun contrat. Ces choix et dcisions doivent tre valus non seulement en

fonction des obligations qui sont prvues par les lois, les rglements applicables et des

rgles de lart, mais galement en fonction des intrts particuliers et spcifiques du
client5 ;

Obligation davoir une dnomination sociale et nom commercial ;

Conformit aux dispositions du contrat ; Lentrepreneur a lobligation de raliser un

ouvrage, de fournir un produit ou un service conforme au contrat, cela est une obligation

impose lentrepreneur. Il ne peut pas se dsengager de sa responsabilit quen

prouvant le cas de force majeure ;

Les dclarations fiscales mensuelles et annuelles ;

Le respect des rgles juridiques qui cadrent son entreprise.
2. Les responsabilits de lentrepreneur lies son produit ou son service
Dans lentrepreneuriat, Il y a des responsabilits qui sont lies non seulement au produit que
propose lentrepreneur mais galement aux services quil offre. Les points suivant peuvent vous
aider les comprendre :

Lentrepreneur engagera sa responsabilit en cas de dfaut de livraison ou encore de

produits dfectueux ;
La responsabilit de lentrepreneur couvrira galement la vente de produits illicites et la
mconnaissance de son obligation dinformation du consommateur ;
Lentrepreneur verra sa responsabilit engage galement en cas de refus de
remboursement des frais de livraison au consommateur ayant fait jouer son droit de
rtractation ;
Le respect de la proprit intellectuelle ; il faut viter de copier un produit dun tiers sans
son accord.

5. http://store.lexisnexis.ca/store/images/samples/CA/9780433465720.pdf

19

3. La responsabilit sociale de lentreprise6

La responsabilit sociale de lentreprise dfinit la manire dont une entreprise excde ses
obligations minimales envers ces diffrentes parties prenant. Cela fait partie dun ventuel
rglement des conflits entre des attentes contradictoires. Vu que la loi ne fixe pas de la mme
faon le droit des diffrentes parties prenantes, Il est important de faire une distinction entre
ceux qui ont une relation contractuelle avec lentreprise, tels que ; les clients, fournisseurs ou les
employs dune part et les collectivits au sens large du terme ; les groupes de pressions ou les
associations des consommateurs qui nont pas la mme galit en termes de droit.

III. Avantages et contraintes lies lentreprenariat

Il y a beaucoup davantages dans lentrepreneuriat. Des tudes effectues dans ce cadre ont
dmontr la relation existante entre le dveloppement et la croissance conomique dun pays
et lentrepreneuriat dune part, le dveloppement personnel et le bien tre des individus dautre
part. En effet, lentrepreneuriat cre lentreprise et lentreprise cre lemploi et ce dernier cre la
richesse.
1. Avantages
Le rle dun entrepreneur est particulier et incontournable dans lvolution du systme libral.
Il est crateur de richesse. Lentrepreneur est linnovateur qui apporte la destruction cratrice
comme lestime (Schumpeter, 1935).
Nous pouvons reprendre ce que Fayoll (2012) a voqu comme lapport des entrepreneurs7 :

Laugmentation de la croissance conomique ;

La cration dentreprise et renouvellement du parc ;

Linnovation ;

La cration demplois ;

Les changements structurels et la rinsertion sociale8 ;

Lesprit dentreprendre dans les entreprises et les institutions.
Les avantages lis lentrepreneuriat ne se limitent pas uniquement aux secteurs
voqus, il y a galement des avantages qui sont lis lindividu en tant quentrepreneur :

Lentrepreneuriat vous permet de vous professionnaliser aprs vos tudes. Il vous permet

dintgrer le march du travail le plutt possible. Il vous aide galement acqurir une

premire exprience professionnelle, si vous ne lavez pas acquis. Si vous lavez, il la

dveloppera et il vous ouvre dautres horizons ;

Lentrepreneuriat contribue au dveloppement conomique, dans la mesure o les

entrepreneurs crent du travail ;

Il vous donne la libert dexploiter toutes vos capacits possibles pour votre russite et

lavancement de votre ide. Ce qui nest pas le cas lorsque vous travaillez pour quelquun

dautre. Quand vous dpendez dune tierce personne, vos actions pourraient tre limites

par rapport ses besoins et ses objectifs ;

Lentrepreneuriat est un processus de dveloppement personnel. Il permet galement

lindividu de dcouvrir en lui des capacits et des comptences caches/ensommeilles ;

Vous pouvez avoir une autonomie beaucoup plus large. Vous pouvez faire ce que vous

avez envie de faire au moment souhait. Votre contrainte est de respecter le planning que

vous vous tes impos ;
6. Gerry, Johnson et al (2008)
7. Entrepreneuriat, Alain fayolle, 2012
8. Entrepreneuriat, Alain fayolle, 2012

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Ouverture au monde externe, en tant quentrepreneur vous entrez en contact avec

dautres individus. Vous ne restez pas enferms dans votre petit coin. Vous crez des
nouvelles relations ;
Les entrepreneurs ne peuvent travailler en vase clos, mme sils exploitent une entreprise
en ligne. Communiquer, faire du rseautage et largir son bassin de clients, des collgues
et des fournisseurs sont des tches essentielles, pour tout propritaire dentreprise ;
La dcouverte de nouvelles choses, vous tes toujours la recherche des nouvelles
rencontres et vous dcouvrez de nouveau monde. tre entrepreneur ncessite de faire de
linnovation pas de rester dans la monotonie ;
Prendre ses responsabilits en main : quand vous travaillez pour quelquun dautre et que
les choses ne fonctionnent pas comme prvu, il peut tre plus facile de jeter le blme sur
les circonstances. Quand vous lancez votre propre entreprise, vous tes responsables des
dcisions que vous prenez et la faon dont se produisent les choses. Les rsultats que vous
obtenez refltent les efforts investis de votre part ;
En tant quentrepreneur, vous largissez votre vision du monde, nous avons tous une
vision filtre du monde et de la place que nous y occupons. Si vous voulez russir, vous
devez envisager vos perspectives avec souplesse. Il nest pas ncessaire de modifier ce qui
compte pour vous, cest--dire votre faon de voir, mais vous devez faire preuve dune
certaine capacit dadaptation en ce qui a trait la manire de raliser cette vision. Vu
que souvent les entreprises voluent rarement comme on le prvoit.

2. Contraintes
Une contrainte est une pression morale ou physique exerce sur quelquun ou quelque chose. Il
y a des contraintes qui sont lies lentrepreneuriat tel que :

une exigence, lorsque vous tes dans lobligation dobtenir une licence dexploitation ;
un lment de vulnrabilit tel que le manque de personnels qualifis ncessaire pour
dvelopper votre projet ;
un danger latent - exemple : le risque de piratage par des concurrents ;
un vritable facteur dchec exemple : un besoin de fond de roulement croissant trop
rapidement et de manire trop importante par rapport lamlioration potentielle du
fonds de roulement.

Il y a plusieurs types de contraintes qui sont lies des diffrentes parties de lentrepreneuriat.
Certaines sont lies aux produits, au march et dautres sont lies au moyens et la lgalit :
Les contraintes lies votre produit ou vos services
La provenance de votre produit ou de vos services, sa composition, ses caractristiques, ses
processus de fabrication, tout cela peuvent tre une source potentielle de contraintes. Tout cela
est relatif au pays o lon exerce son activit.
Des contraintes lies au march
Les contraintes lies au march dpendent de la nature du produit ou de la prestation et
lvolution des modes de consommation, des murs ou des modes de vie. Pour ces raisons,
le march peut tre : nouveau, en croissance, en pleine maturit, en dclin, satur, ferm,
dpendant dun autre march, captif, peu solvable et trs clat.

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Contraintes lgales
Il y a des contraintes lgales laquelle peuvent dpendre la faisabilit et la viabilit du projet
de cration. Les investigations menes pendant la phase de validation de lide de projet doivent
prendre en compte la lgislation existante et prvenir toutes les menaces de modification dans
un sens dfavorable de la lgislation actuelle.
Contraintes de moyens
La dfinition correcte et prcise de son ide de projet, la dtermination des contraintes de
produit, de march et des contraintes lgales ont invitablement des incidences fortes sur les
moyens runir.
Les contraintes de moyens peuvent concerner les processus de fabrication, de communication,
de gestion, de service aprs-vente, etc.

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Rfrences bibliographiques
Drucker P.F. (1985), Innovation and entrepreneurship, New-York: Harper Row
Fayolle A. (2012), Apprendre entreprendre, Dunod, Paris
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Cahiers de recherche EM Lyon, n 9705, 21p.
Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frery F. (2008), Stratgie, Pearson Education, France
Global entrepreneurship Monitor, (2013) Global Report
Agence de stimulation conomique , Guide pdagogique entrepreneuriale, petit leon de
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Henry, C., Hill, F., Leitch, C., (2003), Entrepreneurship education and training, Ashgate, Aldershot,
Hants
Robert A. B. (2013) Enhancing entrepreneurial excellence : tools for making the possible real
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SURLEMONT B., Former pour entreprendre, Rflexions sur lapproche pdagogique en matire
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Business Economics, Vol. 13, (No. 1), pp. 2755
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(avril 2014)
Caisse Nationale dAssurance Chmage : http://www.cnac.dz/ (avril 2014)
Lentrepreneuriat en Algrie : http://www.over-blog.com/com-1191449715/Lentreprenariat_en_Algerie.html (avril 2014)
Portail de lEntrepreneuriat : http://inforoutefpt.org/entrepreneuriat/ (mai 2014)
Fondation de lEntrepreneurship : http://www.entrepreneurship.qc.ca (mai 2014)
OECD (2002) High growth SME and employment report available on www.oecd.org (mai
2014)
Rapport ralis pour compte de la fondation FREE. www.freefondation.be
Fondation de lEntrepreneurship http:/www.entreneurship.qa.ca (mai 2014)
http://www.defi.gouv.qc.ca/ (mai 2014)

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