La perfection est atteinte non pas lorsquil ny a plus rien ajouter,

mais lorsquil ny a plus rien retirer.

ANTOINE DE SAINT-EXUPRY

Introduction

Dans la continuit de prcdentes publications, par un beau matin

dautomne malouin o le soleil fait briller les reflets vert meraude de
la Manche, soudain, je minterroge. Je viens de publier rcemment
plusieurs ouvrages sur la problmatique de la gestion des risques en
entreprise. Certains ouvrages sont, clairement, vocation gnraliste.
Dautres ont plutt t consacrs une classe de risques particulire,
un enjeu spcifique (la gestion de crise, la matrise du risque crdit
client). Et le dernier, enfin, a apport un clairage ludique sur lenjeu
du risk management en entreprise, grce... au dessin et lhumour
quautorise la bande dessine.
Mais un doute, soudain, massaille. Voyons, Jean-David ! Si jamais un
dirigeant dentreprise, un cadre, un futur crateur devait focaliser son
attention et son temps sur une ou deux thmatiques, sur un ou deux
livres... lesquels choisirait-il ? Quels sujets sont, ses yeux, vritablement essentiels pour renforcer la prennit de son organisation, supposer que le temps de la rflexion soit compt ? Quels sont les risques
vritablement critiques pour une entreprise, en fait ? Sur quelles dimensions faut-il imprativement insister, quels que soient lactivit ou le
secteur de lentreprise ?
En essayant de rpondre cette question, qui commence me perturber de plus en plus, et lappui de la dmarche mthodologique
prcdemment propose par mon premier ouvrage (La gestion des
risques en entreprise, dition Gereso, 2009), la rponse apparat immdiatement, sans incertitude aucune. Mais cest vident, voyons !
Les enjeux gopolitiques et macroconomiques, tapes de base de la
dmarche mthodologique de la pyramide que vous dcouvrirez en
premire partie, et bien, le dirigeant les subit plutt quautre chose...

21

RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS DE LENTREPRISE

en souffrance et en silence ! Car, soyons lucides : quels que soient son

pouvoir, son ego ou sa clairvoyance, un chef dentreprise peut, en fait,
assez peu de chose pour amender ou rduire les risques associs
ces questions gopolitiques ou macroconomiques. Tout au plus
peut-il - ou plutt doit-il - se tenir inform au mieux, en permanence,
et dcider, par exemple, de ne pas investir dans un pays risques. Ni
dployer des ressources insenses sur une matire premire dont la
raret et/ou la chert risquent de bloquer son dveloppement moyen
terme.
Par contre, et fondamentalement, deux enjeux essentiels partager
imprativement avec le dirigeant, le cadre, le crateur dentreprise, le
repreneur, me sautent aux yeux, tout coup.
Tout de suite aprs les risques gopolitiques et macroconomiques
figurent dans la pyramide, successivement, et je dois dire avec pertinence mes yeux, les risques stratgiques puis, dans la continuit,
les risques financiers. Les voil, mes enjeux prioritaires avec chaque
chef dentreprise ! Les voil, les classes de risques primordiales, que
chaque dirigeant devrait apprhender au mieux, et peut-tre dcouvrir
au hasard dune lecture.
Risques stratgiques et risques financiers, je les tiens, mes risques
prioritaires... Et le sujet de mon prochain livre, supposer que les dirigeants, les cadres ou les crateurs dentreprise naient quune ou deux
thmatiques risque apprhender de manire plus prgnante.
Car toute la mcanique dentreprise, quelle quelle soit, et bien y
rflchir, tient uniquement sur la qualit du modle stratgique et la
performance de sa dclinaison oprationnelle. Laquelle dclinaison
rsulte en dcisions, risques en enjeux financiers, en permanence. Tout
nest que stratgie et finance. Et comme le risque fait partie, plus que
jamais, de lenvironnement latent de chaque organisation, tout nest
que risques stratgiques et risques financiers.
Il mapparat donc essentiel de rflchir de manire plus marque
ces deux enjeux connexes. Je me dcide et prends la plume. Et cet
crit se termine, un jour de printemps, toujours sous le soleil malouin,
toujours lumineux ! Et vous en tenez maintenant le rsultat entre vos
mains.

22

INTRODUCTION

Risques stratgiques et risques financiers...

Tel est lobjet de cette nouvelle publication. Analyser, comprendre et
illustrer, de faon simple, la meilleure manire de matriser les deux
principaux enjeux de chaque organisation, en rpondant ces deux
questions presque triviales :
- Comment identifier, comprendre et matriser au mieux les risques
stratgiques ?
- Comment identifier, comprendre et matriser au mieux les risques
financiers ?
Il nest de risques que dhommes, ai-je crit dans un prcdent livre.
Plus que jamais, la rflexion conduite sur les risques stratgiques en
entreprise confirmera, tout au long de cet ouvrage, lacuit de cette
ralit. En termes de risques stratgiques, il ne sera, au final, de
risques, effectivement, que dhommes, une nouvelle fois.
Et puis, lenjeu financier apparatra. tant, de par mon parcours, ma
formation, mon exprience, de culture financire, je me sens proche
naturellement de cette thmatique. Et je me demande pourquoi tant
dentreprises, chaque anne, ne russissent pas conforter leur prennit. Pourquoi tant de dpts de bilan, tant de liquidations judiciaires,
tant de redressements judiciaires, alors que la matrise des risques
financiers semble, mes yeux, a priori simple et technique ? Les crises
conjoncturelles seraient-elles les seules responsables pour fragiliser
les entreprises ? Pourquoi tant dentreprises ny rsistent-elles pas ?
La question de la liquidit, ou plutt du risque dilliquidit, la mcanique
de sa fabrication, de ses composantes, lenjeu de la crise de croissance, limprieuse ncessit dune solvabilit matrise, le spectre
largi des risques financiers autres auxquels lentreprise est confronte... sont-ils volontairement ou involontairement non matriss par les
entrepreneurs ? Par mconnaissance ? Par excs de confiance ? Par
manque de pragmatisme ou de ralisme ?
Les risques financiers en entreprise ne seraient-ils juste pas apprhends par les dirigeants ? Ou plutt, tout simplement, seraient-ils non
considrs leur juste valeur de vigilance ncessaire, face aux multiples priorits quotidiennes ?

23

RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS DE LENTREPRISE

Alors, comment matriser au mieux les risques stratgiques et financiers de lentreprise ? Essayons dy rpondre.
Tel est le pari de cet ouvrage : prsenter de faon claire ce que sont
les risques stratgiques et les risques financiers. Et, si possible, apporter des cls de rponse pour leur matrise... pour tous.
Car cette matrise constitue le vecteur essentiel de prennit de
lentreprise.
Dans la premire partie de ce livre, nous traiterons de lenjeu stratgique en entreprise et de ses risques associs. Nous prsenterons
notamment la notion de modle stratgique de manire innovante qui,
je lespre, saura vous aider questionner vos propres modles
dentreprise. Avec efficacit, simplicit et pertinence, lappui dune
question presque triviale : qui est mon client ?
Puis, nous aborderons la question des risques financiers, en essayant,
une nouvelle fois, de rester pragmatique (en ne traitant, par exemple,
que les risques financiers essentiels, sans sappesantir sur des risques
techniques ou trop approfondis, inappropris pour notre propos). Et si
possible, en traitant ces sujets de manire simple, judicieuse et efficace. Pour que les rponses apportes soient audibles par tous, crateur, repreneur, dirigeant, cadre, quelle que soit votre structure ou votre
problmatique : TPE, PME, PMI, groupe, multinationale, intervenant en
milieu industriel, des services...
Dans la troisime partie de ce livre, nous considrerons ensuite les
mthodes et les solutions destines matriser si possible les enjeux
du risque stratgique et du risque financier, prsents initialement. Car
des solutions existent, et le choix de la stratgie de couverture approprie du risque stratgique ou financier devra, ensuite, naturellement
simposer votre enjeu.
Nous le verrons loccasion, il nexistera pas de stratgie optimale de
gestion des risques stratgiques et des risques financiers. chaque
entreprise de dfinir puis mettre en uvre sa propre stratgie de couverture et de matrise des risques considrer. En fonction de ses priorits,
de ses objectifs, de ses ressources, de sa culture et de ses volonts.
Car de cette matrise des risques stratgiques et financiers, essentielle,
dcoulera la prennit de lorganisation. Sans autre alternative, mal-

24

INTRODUCTION

heureusement. Que vous le vouliez ou non, vous aurez imprativement

matriser vos risques stratgiques et financiers. Partout, tout le temps,
avec lucidit et humilit.
Car les risques stratgiques et les risques financiers constituent les
enjeux prioritaires que tout dirigeant, tout cadre ou tout crateur
dentreprise devrait analyser avec pragmatisme, et mditer. Avec lucidit. Jinsiste sur cette exigence de lucidit, nous y reviendrons. En
renouvelant lexercice frquemment.
De leur qualit et de la matrise des contraintes associes aux enjeux
stratgiques et financiers dpendra la performance de lentreprise. Ou,
a minima, ils en seront les garants de la prennit future.
Je vous invite prsent rflchir la matrise des risques stratgiques
et des risques financiers de lentreprise, en esprant que ce nouvel
clairage contribue la prennisation de vos activits, quelles quelles
soient.
Bonne lecture !

25

 Crains seulement de rester immobile.

SAGESSE CHINOISE

Chapitre 2
Les risques stratgiques

Nous venons de prsenter brivement les principaux risques prsents

en entreprise, et nous avons introduit lide, tout au long du premier
chapitre, que le cur des enjeux traiter rside dans la qualit du
modle stratgique de lentreprise et sa rsultante conomique,
travers les ventuels risques financiers sous-jacents, qui lui sont directement corrls.
Entrons maintenant dans le vif du sujet et intressons-nous plus en
dtail sur les risques stratgiques de lentreprise, premire dimension
essentielle de cet ouvrage.
Avant de prsenter la notion de modle stratgique, il nous semble
judicieux de rappeler en amorce de ce chapitre un certain nombre de
fondamentaux, afin dassurer chacun une bonne comprhension de
la logique sous-jacente aux ides proposes ci-dessous.

Les fondamentaux
Tout dabord, je tiens rappeler que, pour chaque entreprise, et ce,
quels que soient son activit, son dimensionnement ou ses mtiers,
simpose un certain nombre de fondamentaux considrer et intgrer par nature la rflexion.
Toute cration dentreprise, tout lancement dactivit, toute commercialisation dun produit ou dun service, destination des particuliers (B2C)
ou des professionnels (B2B) sappuie sur une justification essentielle :
lexistence dun ou de plusieurs marchs. Cette exigence simpose
tous, tout le temps, partout, sans aucune autre alternative possible.

67

RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS DE LENTREPRISE

Sans march, cest--dire sans client(s) potentiel(s), il ny a pas dentreprise. Il est donc ncessaire de sinterroger de prime abord sur cette
question cruciale : existe-t-il rellement, et de manire prenne, un march susceptible dacqurir le produit ou le service que je mapprte lui
vendre ? Cette rflexion fondamentale peut sembler simpliste, mais elle
porte en elle une contrainte absolue : celle de sinterroger au pralable
sur la pertinence de loffre et de la validit de lexistence de son ou ses
marchs susceptibles de laccepter. La problmatique de la qualit de
loffre ralise et des conditions conomiques, financires ou dacceptabilit dudit produit ou service se posera de manire concomitante.
Nous y reviendrons ci-dessous, mais cette question de lopportunit,
de la justification et donc de lidentification du march, a fortiori des
clients potentiels, sera essentielle.
En outre, et au-del de cet enjeu primordial de la justification intrinsque de lactivit, lentreprise va tre confronte, en permanence et tout
au long de la mise en uvre de son modle stratgique, une
contrainte essentielle : le financement des moyens ncessaires la
ralisation de sa raison sociale, de ses projets, de ses ides, de ses
stratgies, de ses dmarches de recherche, de dveloppement, de
dploiement et de commercialisation de son offre, quelle quelle soit.
Ce contexte de pnurie latente de ressources financires, que nous
aborderons au titre des risques financiers en partie suivante, et lobligation absolue de rpondre cette contrainte de pnurie pour financer
les activits, constituent une contrainte majeure pour lorganisation.
Chaque entreprise doit ensuite crer de la valeur, donc de la richesse,
et donc de la rentabilit finale (du rsultat net , notion chre aux
actionnaires, aux partenaires financiers, aux dirigeants et aux directions financires !). Car cette rentabilit prsentera plusieurs fonctions
dutilit critiques pour lentreprise et son dirigeant : intresser, attirer
et conserver les actionnaires, rembourser les dettes, dgager les
moyens de financement du dveloppement de lentreprise, prenniser
lentreprise donc lemploi, renforcer la structure financire de lorganisation, dmultiplier sa capacit de financement...
Cette recherche de rentabilit, au-del de toute vision dogmatique sur
lenjeu de la maximisation de la richesse offrir lactionnaire, demeure
un impratif conomique constant pour lentreprise, car elle seule sera
mme dappuyer tout dveloppement de la socit, plus ou moins
long terme. Mme si diffrentes phases du dveloppement de lentre-

68

LES RISQUES STRATGIQUES

prise peuvent faire court terme lconomie dune rentabilit immdiate (phase de lancement, de R&D...), cette exigence de rentabilit
des activits simposera chacun, sans aucun doute...
Quatrime prrequis la rflexion stratgique, lorganisation doit en
permanence faire face un risque ultime : le risque de faillite, cest-dire concrtiser une rupture de trsorerie structurelle, entranant
lentreprise en situation de cessation des paiements. Ce risque ultime
permanent constitue lpe de Damocls menaant chaque entreprise,
chaque instant.
Enfin, chaque entreprise doit considrer comme pralable que la dynamique de son dveloppement, cest--dire la recherche de la croissance de ses activits, simposera elle, en permanence. Loin des
ides actuelles de dcroissance, nous affirmons - et assumons pleinement - notre perception : limpratif de recherche de croissance des
activits, pour chaque entreprise, et ce de manire constante.
Seule la croissance de lactivit, de multiples manires possibles (croissance interne, externe, nouveaux relais de croissance, acquisition, nouveaux marchs, nouveaux produits ou services...) permet lentreprise
de dgager des ressources supplmentaires futures permettant
dinvestir, de se dvelopper, de crotre. Cette exigence de croissance
constitue lun des fondamentaux essentiels de la rflexion initiale que
je souhaite partager avec vous au pralable.
Chaque entreprise doit, en permanence : 1) valider lexistence de son march ; 2) financer
ses moyens ; 3) matriser son risque de cessation des paiements ; 4) crotre ; 5) dgager
du rsultat pour financer son dveloppement.

Ces diffrentes dimensions abordes constituent le cadre initial impos

tout lancement dactivit, toute cration dentreprise, chaque
dmarche de prennisation dune organisation, quelle que soit son
activit.
Ceci tant pos, entrons maintenant dans le vif du sujet.
Cest quoi, au juste, un modle stratgique dentreprise ?

69

 Les jeunes gens, aujourdhui, simaginent que largent est tout. [...]
quand ils deviennent vieux ils le savent, [...].
OSCAR WILDE
In le Portrait de Dorian Gray

Chapitre 3
Les risques financiers

Nous avons propos, dans la premire partie de cet ouvrage, une prsentation des diffrentes classes de risques en prsence, susceptibles
de fragiliser les organisations. Lune de ces classes de risques mrite
une attention toute particulire, compte tenu de la diversit des enjeux
quelle comporte et de lincidence de ses consquences : il sagit des
risques financiers.
Rsultante immdiate de la mise en uvre du modle stratgique de
lentreprise, la classe des risques financiers constitue, au mme titre
que les risques stratgiques abords prcdemment, une priorit
essentielle pour chaque organisation. Et ce, quels que soient le dimensionnement, lanciennet ou lactivit de lentreprise.
Quels sont donc les risques financiers en prsence ?
vrai dire, il en existe une multitude. Nous allons nous attacher en
prsenter et en analyser les principaux primtres.

De la multitude des risques financiers

Positionns tout de suite aprs les risques stratgiques, les risques
financiers figurent symboliquement au centre de la pyramide des
risques de lentreprise selon la mthodologie propose en amorce de
cette publication. Et ce positionnement central des risques financiers,
tout de suite en continuit des risques stratgiques, solidement ancr
au cur de la pyramide, nest pas ralis de manire fortuite.

141

RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS DE LENTREPRISE

En effet, chaque risque va potentiellement avoir une incidence, plus

ou moins significative, plus ou moins durable, de manire plus ou moins
marque, sur la performance financire de lentreprise.
Chaque dcision, chaque action quotidienne ralise par les acteurs,
quels quils soient, au sein de lentreprise, va conduire un impact
financier potentiel, plus ou moins significatif, ou plus ou moins svre.
Et, dans tous les cas, chaque dcision quotidienne prise au sein de
lentreprise peut engendrer la concrtisation dun risque financier.
Une erreur dinvestissement, une faute oprationnelle, un risque naturel
qui engendre la perte dun stock ou larrt du processus de production,
un dysfonctionnement commercial provoquant une rclamation client
traiter, une fraude subie, une panne informatique, une mauvaise anticipation sur un march financier, une faute de frappe sur un contrat, tout
peut tre source potentielle dimpact financier pour lentreprise. Et
donc, source de concrtisation potentielle dun risque financier. Et ce,
pour quelques euros plusieurs centaines de millions deuros.
Car, au-del du risque de faillite et de dpt de bilan, les risques financiers cernent et concernent toutes les entreprises, tout moment. Et
ils sont tous susceptibles de remettre en cause la prennit de
lentreprise.
Car, bien y rflchir, toute dcision dentreprise, toute action oprationnelle, source de risques financiers, rsulte avant tout de la mise en
uvre du modle stratgique de lorganisation, ou, plus prcisment,
des diffrents segments stratgiques en prsence. Il apparat donc
totalement cohrent daborder la question des risques financiers en
continuit du traitement de la question des risques stratgiques.
Et lintime relation ne entre lenjeu stratgique et lenjeu financier dans
les entreprises nous conforte dans le choix volontaire de cet ouvrage
de traiter simultanment ces deux thmatiques, en cohrence.
Risques stratgiques et risques financiers sont intimement lis : les risques financiers
rsultent de la mise en uvre du modle stratgique de lentreprise, donc de ses risques
induits.

Au-del des risques stratgiques, chaque risque, quel quil soit, va

potentiellement contribuer engendrer un risque financier pour lorga-

142

LES RISQUES FINANCIERS

nisation. Le fait de positionner les risques financiers au cur de la

pyramide traduit cet enjeu essentiel, chacune des diffrentes classes
de risques alimentant potentiellement la classe des risques financiers.

f:\2000\image\133838\17

Dun point de vue schmatique, nous pouvons reprsenter cette relation de cause effet de la manire suivante :

Toutes les classes de risques en prsence peuvent engendrer un risque financier pour lentreprise.
Aussi, il est ais de dire simplement, mais avec lucidit, pragmatisme
et certitude, quil existe des dizaines, pour ne pas dire des centaines
de risques financiers spcifiques diffrents pouvant affecter, fragiliser
ou remettre en cause la prennit des entreprises.

Les diffrents risques financiers

Parmi les principaux risques financiers que nous allons aborder tout
au long de ce chapitre, il nous semble judicieux de traiter les enjeux
prioritaires suivants :

143

RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS DE LENTREPRISE

- Risque de liquidit (risque de trsorerie) : il sagit du risque de rupture

de trsorerie, engendrant potentiellement la cessation des paiements
de lentreprise.
- Risque de crdit : il sagit du risque de pertes ou de cots financiers
directement ou indirectement associs la dfaillance dun client et
de son encours li, quel quen soit le motif.
- Risques de pertes financires : il sagit du risque de concrtisation
de pertes financires suite dcisions impropres dinvestissement,
dexploitation ou de gestion.
- Risque de taux dintrt : il sagit du risque financier li aux volutions
des taux dintrt et des modes de constitution de lendettement de
lentreprise.
- Risque de taux de change : il sagit du risque financier li une volution dfavorable de devises, entranant des pertes de change.
- Risque des marchs financiers : il sagit du risque financier li lvolution des marchs financiers sur lesquels lentreprise place des excdents de trsorerie.
- Risques comptables : il sagit des risques lis une mauvaise interprtation ou utilisation, volontaire ou non, des normes et rgles
comptables, pouvant remettre en cause la qualit, lintgrit ou la validit des tats financiers produits, diffuss ou utiliss.
- Risques fiscaux : il sagit des risques lis des oprations dont les
rgles fiscales, non suivies, volontairement ou non, menacent une
requalification par les autorits fiscales, engendrant pertes financires,
pnalits et/ou redressements fiscaux significatifs.
- Risque de prise de contrle : il sagit du risque li la perte de tout
ou partie du contrle capitalistique de lentreprise, suite dilution ou
mouvements de pactes dactionnaires engendrant une perte de pouvoirs ou de contrle de lorganisation.
- Risque fournisseur : il sagit du risque li la perte dun fournisseur
critique par suite de difficults financires ou dinterruption de relations
commerciales, impactant lentreprise dans sa capacit maintenir son
offre et/ou la structure de sa chane de valeur.

144

LES RISQUES FINANCIERS

- Risque de sous-investissement : il sagit du risque li lincapacit

financire de lentreprise de renouveler, accrotre ou maintenir ses
quipements par suite de sous-investissements chroniques, engendrant perte de comptitivit et/ou defficacit, obsolescence des quipements, dgradation des conditions dexploitation ou de production...
- Risque de dlinquance financire : il sagit du risque li la communication ou la constitution dinformations financires errones ou incompltes, ne traduisant pas la ralit des risques ports par lentreprise,
pouvant engager notamment la responsabilit pnale des dirigeants.
- Risque dopportunit de dlocalisation : il sagit du risque li lvolution dfavorable de la structure des cots de lentreprise par suite
de volont stratgique ou politique de maintenir certains centres de
comptences en zone cot social lev ; il sagit dun cot dopportunit estimer et couvrir afin de maintenir la comptitivit de
lentreprise.
- Risque darrt dactivit : il sagit du risque darrt, partiel ou complet, temporaire ou permanent, de tout ou partie de lactivit de lentreprise, compte tenu de son incapacit financire assurer son cycle
courant dactivit.
- Risque de structure des cots : il sagit du risque dun dsquilibre
dans la structure des cots de lentreprise et donc, de sa chane de
valeur.
- Risques de haut de bilan : risques lis la structure de financement
et dendettement de lentreprise, pouvant obrer sa capacit dendettement et/ou de financement de sa croissance.
- Risque derreur dinvestissement : il sagit du risque li la constitution de pertes ou de dgradation des conditions dexploitation ou de
gestion suite une erreur dinvestissement, impactant lourdement les
capacits financires de lentreprise.
- Risque de dpart des actionnaires : il sagit du risque de dmobilisation de tout ou partie de la structure actionnariale de lentreprise
suite dsaccord avec la stratgie conduite, dception de la rentabilit
offerte ou de la performance conomique ralise, dsengagement
partiel ou total de membres de pacte dactionnaires, OPA hostile, attaque boursire.

145

RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS DE LENTREPRISE

Nous pourrions continuer cet inventaire linfini, mais l nest pas le

propos unique de cet ouvrage. Nous pensons nanmoins que ces diffrents risques financiers constituent le cur de la problmatique
financire des risques dentreprise. Aussi, nous nous attacherons ces
enjeux de manire plus particulire.

f:\2000\image\133838\18

Il existe des dizaines de risques financiers diffrents susceptibles de menacer lentreprise.

Mthodologie de prsentation des risques financiers

La manire dont nous allons aborder chacun des risques financiers
proposs prcdemment va sarticuler autour dun certain nombre de
questions ou thmes, que nous allons soumettre votre lecture.
En fait, nous allons essayer, pour chaque risque financier identifi,
daborder les sept thmes suivants, dont la couverture doit logiquement conduire la matrise de lenjeu trait :
1. Dfinition : nous allons dfinir le risque financier spcifique, afin
dassurer par tous la comprhension de son enjeu.
2. Causes : nous allons identifier les principales causes contribuant
la survenance du risque considr.

146

 On ne leur avait pas dit que ctait impossible, alors ils lont fait...
MARK TWAIN

Chapitre 4
De la matrise des risques stratgiques
et financiers
Les diffrentes stratgies de couverture du risque
Tout au long des parties prcdentes de cet ouvrage, nous avons parcouru les diffrents types de risques auxquels lentreprise pouvait se
retrouver un jour confronte, puis nous avons insist sur deux familles
de risques essentiels : les risques stratgiques et les risques financiers.
Ces deux classes de risques particulires, intimement lies, consacrent les principaux enjeux matriser en entreprise.
Maintenant, et ceci tant pos, que faire avec les risques identifis ?
Il convient de les matriser de la meilleure manire, avec efficacit et
pragmatisme. Mais, comment faire ? Au-del de lidentification et de
la comprhension des causes, des consquences et des enjeux en
prsence, comment matriser les risques ?
Prcisons tout dabord que la mise en uvre dune dmarche de gestion des risques doit tre initie simultanment, tant de manire prventive que corrective ou curative. Lentreprise doit se prparer grer
les risques potentiels (approche prventive du risque), en sorganisant
en consquence.
Mais elle doit aussi grer oprationnellement le moindre risque entrant,
au fil de leau, et se donner les moyens de tuer dans luf les
sources de reconduction du risque trait (ou en cours de traitement).

221

RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS DE LENTREPRISE

Les enjeux spcifiques des risques stratgiques et financiers concernent plus particulirement les quipes dirigeantes et les expertises
techniques
concernes
directement
(direction
financire,
comptabilit...).
Alors, si je suis dirigeant dune entreprise, que dois-je faire concrtement pour identifier, comprendre et matriser les risques stratgiques
et les risques financiers ?
Premier vecteur essentiel de matrise proactive des risques : la formation et la sensibilisation des quipes. Chaque salari, chaque acteur
oprationnel de lorganisation doit tre sensibilis aux enjeux de la
gestion des risques et se sentir tout simplement concern par la dmarche, convaincu que chacun contribue la matrise des risques, quels
quils soient. Et mme si les dimensions stratgiques et financires
relvent plus de lencadrement, chacun a un rle jouer, notamment
dans la matrise des risques financiers engendrs par lactivit
oprationnelle.
Second vecteur cl de la dmarche risque : le traitement effectif des
risques entrants. Chaque dysfonctionnement ou risque entrant doit tre
collect, trait, analys dans ses causes de survenance et faire lobjet
de plans de correction, de suivi de traitement effectif et de veille. Et
ce, quelle que soit la classe de risques financiers ou stratgiques
considre.
Troisime vecteur de prennisation : la mise en place dindicateurs
et de dispositifs de pilotage et de suivi des risques stratgiques et
financiers. La factualisation des occurrences des risques subis, la
mesure des cots engendrs et la validation a posteriori - ou non - des
options stratgiques prises consolident la dmarche, la comprhension et lacuit des actions prises.
Quatrime vecteur defficacit : la dfinition, la mise en uvre et le
maintien oprationnel des dispositifs de gestion de crise et de continuit permettant de limiter les impacts sous-jacents des risques stratgiques et financiers, le cas chant. Cette dimension a t traite de
manire spcifique dans une prcdente publication (La gestion de
crise en entreprise, dition Gereso, 2010).
Enfin, last but not least, la dfinition, la slection et la mise en uvre
des stratgies de couverture appropries simposent.

222

f:\2000\image\133838\31

DE LA MATRISE DES RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS

Les 6 stratgies de couverture des risques

Quel que soit le risque identifi, quelle que soit lentreprise concerne,
il existe selon nous six stratgies de couverture des risques pouvant
tre mises en uvre. Ces stratgies sont considrer de manire
conceptuelle, leur mise en uvre oprationnelle tant bien videmment beaucoup plus concrte, comme nous le verrons au travers des
exemples appliqus aux risques stratgiques et financiers.
Les six stratgies retenir apparaissent, pour lessentiel, tre le fruit
du bon sens. Il convient toutefois de les conserver lesprit, afin de
ne pas chercher, face un risque, rinventer en permanence la roue.
La dclinaison oprationnelle de chacune de ces stratgies sera dfinie
par lentreprise, en fonction des solutions oprationnelles disponibles
et envisageables, et en fonction des cots associs la mise en uvre
de chaque stratgie.
Les critres de slection dune stratgie de couverture des risques par
rapport une autre sont multiples et varient en fonction :
- du niveau de risque initial couvrir (R = D S O) : quels risques ?
quels enjeux ? ;

223

RISQUES STRATGIQUES ET FINANCIERS DE LENTREPRISE

- de la disponibilit de la couverture envisage : la solution identifie

existe-t-elle ? ;
- du cot de la couverture envisage : quel est le cot de la couverture
envisage ? ;
- de la difficult mettre en uvre la couverture envisage ;
- du gain thorique estim en cas de survenance effective du risque :
cot de la couverture du risque, cot du risque global, cot du risque
net dfinitif ;
- des enjeux stratgiques de lentreprise : politique gnrale et stratgie de gestion des risques de lorganisation ;
- de la politique de risques retenue par lentreprise : dmarche prventive et/ou curative, profil risque adverse ou non, arbitrages budgtaires de ressources et de moyens allouer ;
- du processus et des moteurs de prise de dcision au sein de lentreprise : qui dcide, comment et pourquoi de la stratgie de risque
dployer ? ;
- du contexte, des enjeux, de facteurs plus ou moins rationnels de
prise de dcision ;
- du niveau dirrationalit de la dcision prise, au-del de toute dmarche pragmatique, lucide et a priori rationnelle.
Les six stratgies de couverture
La matrise dun risque peut tre apprhende travers le prisme de
la mise en uvre de six stratgies diffrencies :
- stratgie dvitement du risque ;
- stratgie de contournement du risque ;
- stratgie dacceptation du risque ;
- stratgie de rduction du risque ;
- stratgie dacceptation avec rduction du risque ;
- stratgie de transfert du risque (assurance, refinancement, vente).
En consquence, nous proposons au lecteur les dmarches suivantes
retenir dans la dfinition de la stratgie de couverture des risques de
lentreprise. chaque risque ou classe de risques devra tre dfinie la
stratgie de couverture approprie.

224