Vous êtes sur la page 1sur 12

CENTRE DEXCELLENCE EN GOUVERNANCE

Programme de perfectionnement
professionnel lintention des conseillres
et conseillers scolaires
Modules de base

Les conflits Comment les grer


de manire crative

Il faut voir tous les conflits comme la manifestation dune nergie


qui cherche instaurer un quilibre harmonieux en toutes choses.
DHYANI YWHOO, ETOWAH CHEROKEE

Table des matires

Module de base no 8 L es conflits Comment les grer de


manire crative




Nature des conflits


Le conseil et les conflits
Bote outils pour la gestion des conflits
Conclusion
Notes

CENTRE DEXCELLENCE EN GOUVERNANCE Module de base no 8 Les conflits Comment les grer de manire crative

Dans ce module, les conseillres et


conseillers vont :

Examiner la nature des conflits


Obtenir de linformation sur des outils de
gestion des conflits

Examiner leur rle pour ce qui est de faciliter


les discussions et de rsoudre les conflits

The Nature of Conflict


Un conflit, cest laffrontement de ralits ou de points
de vue multiples. Les gens peuvent saffronter ou
sopposer sur toutes sortes de choses, notamment
des ides, des besoins, des intrts, des valeurs, des
priorits ou des malentendus dordre culturel.
Les gens peuvent se retrouver en conflit parce quils
sont en concurrence pour obtenir les mmes choses,
par exemple des ressources, du pouvoir ou du prestige.
Des divergences de vues peuvent causer des conflits.
Chaque fois que des gens entrent en interaction, il se
peut quun conflit clate. Lorsque nous parlons des
parties un conflit, il peut sagir de personnes, de
groupes, dorganisations, de communauts ou de
socits.
Il est important et mme consolant de ne pas
oublier que les conflits sont un lment normal et
invitable de la vie :
Dans un contexte o les gens ont des points de vue
diffrents et o la libert dexpression est encourage,
les conflits sont invitables. Leurs effets peuvent tre
perturbateurs et destructeurs, ou encore cratifs et
constructifs, selon que les personnes en cause
peuvent ou non en arriver une comprhension
mutuelle ou, plus simplement, accepter de ne pas
sentendre sans pour autant se manquer de respect.
Lincapacit de faire face un conflit de manire
constructive et crative fait redoubler lhostilit,
lantagonisme et la division; la pense logique
seffrite, et les prjugs et le dogmatisme finissent
par dominer1.

Les rsultats escompts sont les suivants

Parvenir comprendre comment chaque personne


aborde les conflits

Apprendre des techniques qui peuvent aider rgler


des diffrends ou tenir des conversations difficiles

Se doter doutils et de stratgies de facilitation pour


travailler au sein de groupes

la diffrence de la rsolution dun conflit, la gestion


dun conflit na pas ncessairement pour objet dy
mettre fin ou mme de le rsoudre. Les comportements, les normes, les valeurs, les convictions et les
langues que les gens apprennent en socit, de mme
que les autres composantes de leur culture, nous
aident comprendre quelles sont les causes dun
conflit et comment nous le percevons et le grons.
Plus prcisment, la faon de communiquer, le style
de leadership, le rle dvolu chaque sexe, les
mthodes de travail et le comportement au sein
dune quipe ne sont que quelques-unes des
variables culturelles qui entrent en ligne de compte2.
Un conflit bien gr peut mener :
U
 ne meilleure comprhension des enjeux, des
facteurs et des points de vue
U
 ne cohsion accrue au sein dun groupe, grce
un respect mutuel renouvel et la confiance que
ses membres peuvent travailler ensemble avec
efficacit
U
 ne meilleure connaissance de soi, grce
lexamen de ses objectifs, de ses valeurs et de ses
priorits
L ouverture au changement et ladaptation
U
 ne confiance accrue dans le processus et les
personnes qui y participent
U
 ne collaboration accrue
D
 es dcisions bien fondes plutt que des
ententes relevant de la pense de groupe

Un conflit nest pas mauvais en soi, et il est possible


dapprendre et de mettre en pratique des processus et
des techniques de gestion des conflits. En ducation,
tant donn que les conflits constructifs sont ncessaires au dbat intellectuel pour en arriver des ides
nouvelles et des solutions cratives, des conflits de
niveau modr devraient tre bien accepts. Il faut
donc grer les conflits afin de garantir et de maximiser
les avantages quils peuvent comporter pour la prise
de dcisions claires et le dveloppement de
relations productives.

Le conseil et les conflits


tre membre dun conseil scolaire fait appel notre
intelligence, notre cur et nos comptences. Dans
toute discussion importante, les gens apportent des
expriences et des perspectives trs diverses. Lorsque
des gens anims de fortes convictions travaillent
ensemble, il y a forcment des divergences de vues;
cest notre faon de faire face ces divergences et de
les grer qui dtermine si elles feront obstacle notre
sagesse collective ou si elles lui permettront de
spanouir.
Ce qui fait la force des conseils scolaires lus peut aussi
susciter des conflits en leur sein :
I ls regroupent des personnes lues dmocratiquement, qui reprsentent des circonscriptions diversifies et sont soumises des pressions diffrentes.
Plus un conseil est diversifi, plus il aura de
sources de conflits grer.
I ls sont composs de personnes passionnes et
soucieuses du bien-tre dautrui.
I ls ont de la difficult sunifier et se concentrer
sur leur mission et leurs objectifs parce quils
doivent rpondre un grand nombre dexigences
importantes.
I ls doivent partager le leadership du systme
scolaire avec la direction de lducation.
I ls fonctionnent dans un contexte politique
dynamique o les positions sont souvent
contradictoires.
Compte tenu de ces caractristiques, il nest gure
surprenant quil faille souvent recourir la gestion des
conflits. Or, la plupart des divergences observes
tiennent des facteurs plus complexes que des traits
de personnalit ou un style individuel. Bien sr, un
comportement peu coopratif sur le plan de la

communication interpersonnelle pourra crer des


frictions. Mais la plupart des conflits sont attribuables
un manque dinformation, des divergences de vues
sur ce qui est important dans linformation obtenue,
ou des interprtations diffrentes de linformation
disponible. Souvent, il y a conflit parce que les gens
nont pas les mmes besoins ou les mmes intrts, ou
parce quils croient que toutes les options qui soffrent
au conseil sopposent les unes aux autres. Il se produit
aussi des conflits structurels, comportant une lutte
pour le pouvoir ou lautorit. Des conflits de valeurs
sans doute les plus difficiles rsoudre dcoulent
didaux diffrents ou de faons opposes de
comprendre le monde3.

Les zones de conflit


Les gens qui consacrent leur nergie et leur passion
une question difficile ont besoin de la comprendre
clairement et de la rsoudre. Et lorsquils y parviennent, ils en tirent un sentiment extraordinaire
daccomplissement et denthousiasme.
Patrick Lencioni

Entre les membres du conseil


Au sein du conseil, des conflits peuvent dcouler de
divergences de vues entre divers membres ou groupes
de membres, qui peuvent parfois sembler tout fait
irrconciliables. En pareil cas, la personne la
prsidence peut exercer une influence efficace en
matire de gestion des conflits. Dune part, elle peut
encourager lexpression des points de vue opposs
jusqu ce quune solution productive soit adopte,
mais, dautre part, elle doit savoir quand intervenir
pour faire en sorte que le conflit nempche pas le
conseil de poursuivre ses activits et de prendre les
dcisions ncessaires en temps voulu. La personne
la prsidence doit prendre grand soin de ne pas
envenimer le conflit en prenant des dcisions
premptoires ou en mettant fin au dbat prmaturment. Elle fera preuve defficacit en donnant le ton
au dbat, en tirant au clair les dcisions quil faut
prendre et en veillant ce que tous les membres du
conseil aient linformation voulue pour prendre des
dcisions claires.

Entre le conseil et la direction de lducation


Les divergences dopinions entre le conseil et la
direction de lducation sont souvent de nature

CENTRE DEXCELLENCE EN GOUVERNANCE Module de base no 8 Les conflits Comment les grer de manire crative

structurelle, cest--dire quelles portent sur les


limites de leurs responsabilits et de leurs rles
respectifs. La relation entre un conseil et sa direction
de lducation repose avant tout sur la confiance. Plus
le conseil participe aux dcisions stratgiques, plus
il aura confiance en la direction de lducation. Par
ailleurs, le conseil se montre moins confiant lorsquil
surveille de prs les dcisions oprationnelles. Pour
grer les conflits, il est donc essentiel de tirer au clair
les responsabilits et les rles respectifs du conseil et
de la direction de lducation.

Entre lorganisation et llectorat


Les dcisions du conseil peuvent parfois tre contestes
par des personnes ou des groupes faisant partie de son
lectorat. Ce peut tre le cas lorsque des gens sont
mcontents de mesures budgtaires ou de politiques
particulires adoptes par le conseil. Des communications ouvertes sont essentielles pour bien faire connatre
au public les dcisions du conseil et, dans la mesure du
possible, les motifs qui les ont inspires.

Pratiques exemplaires de gestion des conflits

P
 rendre soin dentretenir de bonnes
communications interpersonnelles

Tous les noncs de politique et toutes les descriptions de fonctions du monde ne peuvent remplacer
le souci dassurer rgulirement la qualit des
pratiques de communications, que ce soit aux
runions du conseil ou par voie lectronique. Le
conseil et les cadres suprieurs doivent
sentretenir rgulirement au sujet de ces pratiques.
Il peut tre utile de fixer des rgles de base. Au
moins une fois par anne peut-tre une sance
dorientation , le conseil devrait prendre le temps
de discuter de pratiques exemplaires en matire
de communications et de rflchir leur sujet. Au
niveau individuel, les membres du conseil peuvent
tablir lquilibre entre questionner (pour connatre
le point de vue des autres) et dclarer (pour faire
connatre leur point de vue); ils peuvent aussi tre
conscients de leurs hypothses et tre plus attentifs
scouter mutuellement. Ils seront plus efficaces
si chacun deux met en pratique le principe suivant
lequel il faut chercher dabord comprendre,
puis tre compris .

F onctionner dans le cadre dun plan


stratgique

Lexistence dun plan stratgique ou la participation un processus de planification stratgique qui


aide noncer les objectifs et les rsultats escompts du conseil peut tre dune grande utilit afin de
rduire les possibilits de conflits touchant le sens
de la mission, des choix stratgiques et des priorits
de lorganisation.

T
 irer au clair les rles et les responsabilits

Chaque conseil doit sefforcer de tirer au clair les


rles et responsabilits de ses membres et de ses
dirigeants (en particulier la personne la
prsidence), ainsi que ceux qui incombent
lensemble du conseil par rapport au personnel de
lorganisation. Cela contribue tablir le respect
mutuel. La sance dorientation annuelle du
conseil est toute dsigne pour ce faire. Des
documents numrant les fonctions et les
responsabilits peuvent tre utiles mais suffisent
rarement dfinir clairement les rles, surtout
lorsque les responsabilits du conseil et du
personnel se recoupent, notamment lorsquil
sagit de dterminer les objectifs stratgiques et
de contribuer leur ralisation.

A
 ider au perfectionnement dune

personne qualifie la prsidence


La prsence dune personne efficace la
prsidence est essentielle la gestion des conflits.
Cette personne doit avoir une ide claire du rle
de la prsidence, tre intgre sur le plan personnel,
comprendre limportance des processus et faire
grand usage de techniques de facilitation prouves.
La prsidence a besoin de lappui du conseil pour
jouer un rle actif dans lorientation de ce dernier.

S informer sur les processus de rsolution


des conflits

Les conseils et les directions de lducation peuvent


vraiment bnficier de bonnes connaissances de
la ngociation et de la rsolution de conflits avant
quun conflit ne se prsente. Cela aidera
lorganisation dterminer le mcanisme qui
convient aux circonstances, et notamment
dterminer quel moment une aide de lextrieur
pourrait tre utile. La rsolution de conflits est
considre comme une comptence de base pour
les leaders daujourdhui. Cest un sujet qui devrait
tre ajout la formation des membres du conseil

ainsi qu la liste des objectifs de perfectionnement


professionnel des cadres suprieurs, en particulier
de la direction de lducation.


 tablir un code de conduite pour le
conseil

Il faut laborer un code de conduite crit pour les


membres du conseil afin dtablir des normes et
des rgles pour leurs relations entre eux, avec la
direction de lducation et avec les cadres suprieurs
du conseil. Ce code doit prvoir des rgles sur des
questions telles que la confidentialit, les conflits
dintrts, la conduite adopter pendant les
runions et la ncessit de parler dune seule
voix .

F avoriser lautovaluation du conseil

Lvaluation officielle du rendement du conseil et


de la direction de lducation est essentielle pour
permettre des communications et des interventions directes en vue damliorer les relations de
travail. Le conseil devrait sautovaluer et donner
loccasion la direction de lducation de fournir
sa propre valuation de leur relation. Il devrait
aussi valuer rgulirement le rendement de la
direction de lducation en fonction de critres
prtablis, gnralement fonds sur la description
du rle et des responsabilits associs ce poste.

C
 lbrer les russites et les nouvelles
ralisations

Le conseil et son personnel peuvent tous deux en


faire davantage afin de reconnatre le travail ardu
qui est ncessaire pour cerner des questions difficiles et pour en mener lexamen terme. Nous
pouvons tous manifester notre profonde gratitude
ceux et celles qui font preuve douverture et
nhsitent pas prendre des risques. Des marques
de reconnaissance ou une clbration peuvent tre
utiles pour attirer lattention sur les russites en
matire de gestion des conflits4.

Bote outils pour la gestion des conflits


Un dialogue respectueux, ayant pour but de dcouvrir une vrit plus complte, est infiniment plus
productif que la dfense de la puret dune position.
Gerard Vanderhaar

Ractions aux conflits


Tous et toutes, nous avons des ractions motives,
cognitives et physiques aux conflits. Il importe de tenir
compte de ces ractions, car elles nous en apprennent
souvent davantage sur la vritable source de la menace
que nous pressentons. En tant conscients de nos
ractions un conflit, nous pouvons nous faire une
meilleure ide de la faon de rsoudre le problme.

Ractions motives Il sagit de toute une gamme


de sentiments, depuis la crainte jusqu la colre, en
passant par le dsespoir ou la confusion. Parce que nous
croyons que les autres ressentent la mme chose que
nous, ces ractions peuvent tre mal comprises. Des
ractions motives opposes peuvent crer de la
confusion ou mme tre menaantes.

Ractions cognitives Il sagit de penses et dides,


quelquefois exprimes dans notre monologue intrieur
( A-t-il conscience de ce quil fait? Quel goste! ). Ces
ractions peuvent contribuer aux ractions motives
et physiques.

Ractions physiques Pousse de stress, tension


corporelle, transpiration plus abondante, vision en
tunnel, respiration superficielle ou acclre, nause,
palpitations Biologiquement, nous sommes btis
pour lutter ou pour fuir. Ces ractions peuvent tre
contrles jusqu un certain point au moyen de techniques de gestion du stress. Si les ractions physiques
sont matrises, le climat motif peut devenir plus
calme5.

Styles de comportement en cas de conflit


Kenneth Thomas et Ralph Kilmann ont dfini cinq
grands styles de comportement en cas de conflit, qui
varient selon le degr de coopration et daffirmation
des gens. Daprs ces auteurs, chaque personne prfre
habituellement une faon de rsoudre un conflit, mais
dautres styles peuvent convenir mieux dans diverses
circonstances. Il est donc important que vous connaissiez votre style de prdilection ainsi que les autres styles
possibles. Cela vous permettra denvisager la meilleure
approche ou combinaison dapproches en fonction de
la situation dans laquelle vous vous trouvez.

C
 omptition Les adeptes de ce style adoptent

une position ferme et savent ce quils veulent. Ils


sont gnralement en situation dautorit (de
par leur poste, leur rang, leur expertise, leur
anciennet ou leur capacit de persuasion). Ce
style est utile lorsquil faut prendre une dcision

CENTRE DEXCELLENCE EN GOUVERNANCE Module de base no 8 Les conflits Comment les grer de manire crative

rapide en cas durgence, quune dcision est


impopulaire ou quil faut se dfendre contre
quelquun qui tente de tirer parti dune situation
dans ses propres intrts. Toutefois, les gens
peuvent se sentir meurtris par son utilisation.

C
 ollaboration Les personnes qui favorisent ce
style essaient de rpondre aux besoins de tout le
monde. Elles peuvent tre trs capables de
saffirmer, mais elles cooprent efficacement
et reconnaissent que chaque personne est
importante. Ce style est utile lorsquil faut faire
converger toute une gamme de points de vue,
que le groupe a dj connu des conflits ou que la
situation est trop importante pour faire lobjet
dun simple compromis.

Compromis Les adeptes de ce style essaient

de trouver une solution qui fait en partie laffaire


de tout le monde. Chacune et chacun est cens
renoncer quelque chose. Le compromis est
utile lorsquil en cote moins de cder du terrain
que de poursuivre le conflit, ou lorsquon est
dans une impasse ou quune chance approche
grands pas.

A
 ccommodement Les personnes qui ont

recours ce style sont prtes rpondre aux


besoins dautrui plutt qu leurs propres
besoins. Elles savent souvent quand il faut cder
devant les autres, mais elles peuvent aussi le faire
lorsque cela nest pas justifi. Il est important de
procder par accommodement lorsque lenjeu
est plus important pour lautre personne ou quil
vaut mieux faire la paix que gagner. Toutefois,
cette approche risque fort de ne pas produire les
meilleurs rsultats.

vitement Les adeptes de ce style veulent

mnager les sentiments de tout le monde et


parviennent parfois viter compltement un
conflit en dlguant une dcision difficile. Ce
style peut convenir lorsquune victoire est
impossible ou quune autre personne est plus
mme de prendre une dcision. Toutefois, dans
la plupart des cas, il sagit dune approche faible
et inefficace6.

Il vous sera toujours utile de faire preuve douverture


en adoptant le style de comportement qui convient
la situation dans laquelle vous vous trouvez, quitte
mettre de ct votre style de prdilection. Les facteurs

suivants pourront influencer cette dcision : le peu de


temps disponible, limportance des priorits ou des
valeurs en jeu, limportance de votre relation avec
lautre partie, et les pouvoirs respectifs des parties au
conflit. En choisissant le style optimal convenant la
situation, vous serez plus mme de rgler le
problme, de respecter les intrts lgitimes dautrui,
de rtablir les relations de travail dtriores et
douvrir la voie la prise de dcisions claires.

Processus de rsolution des conflits en cinq tapes


Voici une approche de gestion des conflits reposant
sur la collaboration qui donne voix au chapitre tous
les participants et fait en sorte quils disposent de
toute linformation ncessaire pour en arriver une
solution.

I. tape no 1 Prparez le terrain

A
 ssurez-vous que les gens comprennent que




le conflit est un problme partag et que sa


rsolution sera une responsabilit partage.
F aites appel la coopration pour rsoudre le
conflit.
F aites observer quil pourrait tre possible de
rsoudre le conflit au moyen de discussions et
de ngociations.
P rsentez votre perception du problme.
A
 yez recours lcoute active pour vous assurer
de bien entendre et comprendre la faon dont les
autres envisagent le problme.
L orsque vous prenez la parole, faites-le avec
assurance au lieu dadopter un ton soumis ou
agressif.

II. tape no 2 Recueillez des informations

E ssayez de connatre les intrts, les besoins, les

motivations, les proccupations et les objectifs


sous-jacents des parties.
D
 emandez que lopinion de tous et toutes soit
respecte, et engagez-vous le faire.
T entez de comprendre le conflit avec objectivit.
- E st-ce que le conflit nuit la prise de
dcisions?
- A
 ttachez-vous aux questions de fond sans
tenir compte des questions de personnes.
A
 yez recours lcoute active.
D
 finissez les enjeux de manire claire et concise.
T irez au clair les sentiments de toutes les parties.
R
 estez souple.

III.
 tape no 3 Dfinissez le problme dun
commun accord

T entez den arriver une perception commune


de ce qui fait problme.


S il y a plusieurs problmes distincts mais
interdpendants, prcisez leurs rapports et
essayez de faire ressortir les enjeux.

IV. tape no 4 Dcouvrez des solutions


possibles grce un remue-mninge

E ncouragez tout le monde suggrer des


solutions.

F aites preuve douverture, mme si certaines


ides sont tout fait irralistes.


A
 cceptez toutes les suggestions.

V. tape no 5 Ngociez une solution


 cette tape, si le problme nest pas dj rgl,

une solution satisfaisante pour toutes les parties


devrait tre vidente.
V
 ous pourriez avoir mis au jour de vritables
diffrences entre les diverses positions, et il faudra
peut-tre plus de temps et defforts pour les
aplanir.
S oyez calme et faites preuve de patience et de
respect.
P assez une ngociation fonde sur les intrts
des parties7.

Note : Il est toujours utile de consigner ce qui a t dcid, pour


viter toute confusion dans lavenir.

Comme lindiquent Roger Fisher et William Ury


dans Comment russir une ngociation, une ngociation
raisonne cest--dire pendant laquelle on dfinit
les intrts de base des parties, on recherche des
solutions permettant des gains mutuels et on applique des critres objectifs permet gnralement den
arriver une solution avise.
Cette mthode permet de btir graduellement et
efficacement un consensus sur une dcision
commune, sans tout ce quil en cote pour adopter
une position irrductible qui est de toute faon
impossible soutenir. Le fait de sparer les personnes
du problme permet de traiter de manire directe et
empathique avec les autres en tant qutres humains,
ce qui rend possible un accord lamiable.

coute active
Si les humains ont deux oreilles et une bouche, cest
pour couter deux foix plus quils ne parlent.
Lcoute active est une faon dcouter une autre
personne et de ragir ses propos qui amliore la
comprhension mutuelle. Souvent, pendant une
conversation, les gens coutent distraitement tout
en pensant autre chose. Dans une situation conflictuelle, ils saffairent souvent formuler une rponse
ce qui est dit. Ils supposent quils ont entendu bien
des fois dj ce que dit leur adversaire et, au lieu de
lui porter attention, ils se concentrent sur la raction
qui leur permettra de remporter le dbat.
Lcoute active prsente plusieurs avantages. Dabord,
elle force les gens couter les autres avec attention.
Ensuite, elle permet dviter les malentendus, car les
gens doivent confirmer quils ont vraiment compris
ce quont dit leurs interlocuteurs. Enfin, elle favorise
louverture chez les autres et les amne parler
davantage. Lorsque des interlocuteurs sont en conflit,
ils se contredisent souvent, chacun remettant en
question la description que fait lautre de la situation.
Cela met les gens sur la dfensive, et ils peuvent alors
soit engueuler leur adversaire, soit se taire et refuser
de poursuivre la discussion. Toutefois, sils sentent
que leur adversaire est sensible leurs proccupations
et prt les couter, ils auront tendance expliquer
en dtail ce quils ressentent et pourquoi ils sentent
ainsi. Si les deux parties un conflit font de mme,
les chances quelles en arrivent une solution
mutuellement satisfaisante leur problme commun
se multiplent8.

coutez afin de bien comprendre ce quon vous dit.


Reformulez ce que lautre personne vous a dit pour
vous assurer que vous lavez bien comprise.

Posez des questions afin dobtenir plus


dinformation : Que vouliez-vous dire lorsque vous
avez mentionn que?
Offrez de lencouragement et du soutien.
Demandez lautre personne comment elle se
sent. Gardez-vous de supposer que vous le savez9.

CENTRE DEXCELLENCE EN GOUVERNANCE Module de base no 8 Les conflits Comment les grer de manire crative

CE QUI BLOQUE LA COMMUNICATION CE QUI AMLIORE LA COMMUNICATION


Blmer ou attaquer Demander plus de renseignements et rgler le problme
avec lautre personne
Se laisser distraire ou avoir un langage corporel
indiquant un manque dattention

Donner toute son attention lautre personne en la


regardant dans les yeux ou en se penchant vers elle

Ne pas prendre au srieux le problme Faire preuve dempathie et valider les sentiments de
lautre personne
Interrompre Garder le silence jusqu ce que lautre personne ait fini
de parler
Faire la leon ou la morale

Sabstenir de tout jugement

Les noncs du type Oui, mais

Les noncs du type Oui, et

Remue-mninge
Le remue-mninge est un procd permettant de
produire des ides et des solutions cratives grce
une discussion de groupe intensive et libre de toute
contrainte. Chaque participant est invit penser
voix haute et suggrer autant dides que possible,
aussi farfelues ou tires par les cheveux quelles
puissent paratre. Ces ides ne sont analyses,
discutes ou critiques quune fois termine la
sance de remue-mninge, au cours dune sance
dvaluation10.

Rgles de base du remue-mninge


- Plus il y a dides exprimes, plus
on a de chances de dcouvrir
une solution crative.
Sabstenir de
- Il faut chercher toffer les ides
critiquer les ides et attendre ltape de la dcision
pour en faire une valuation
critique.
Accueillir des ides - La pense divergente peut
inhabituelles
mener des solutions
inattendues.
Combiner les ides - En compltant ou en combinant
et les amliorer
des ides prsentes, on peut en
arriver de nouvelles solutions11.

E ncouragez les gens ajouter aux ides des autres.


A
 ssurez-vous que personne ne critique les ides
des autres pendant la sance.

A
 ccueillez des ides en tous genres, des plus

Comment arriver une dcision collective

T riez les solutions, des plus probables aux plus


Viser la quantit

Comment mener un remue-mninge

Dfinissez clairement le problme rgler.


Prcisez quil sagit de produire le plus grand

nombre possible dides, et que toutes les ides


seront fidlement consignes et prsentes
lensemble du groupe.
Assurez-vous que tout le monde a loccasion de
prsenter une ide.

pratiques celles qui semblent les moins ralistes).


D
 emandez dautres suggestions sans vous attarder
trop une personne ou une ide en particulier.

improbables.
R
 duisez la liste en vous limitant aux points
qui sont les plus importants ou se rapportent
directement au problme rgler.
C
 ombinez les ides semblables.
 liminez les ides qui pourraient ne pas
sappliquer au problme rgler.
D
 iscutez successivement de la valeur propre de
chaque ide pour en arriver une ou plusieurs
solutions qui recueillent lappui du groupe.

Ngociation
Rflchissez aux points suivants avant de commencer
ngocier :

Objectifs Que voulez-vous tirer de la ngociation?


Daprs vous, quest-ce que lautre partie veut en
retirer?
Monnaie dchange Quest-ce que vous et lautre
partie pourriez changer? Quest-ce que vous avez
qui pourrait intresser lautre et que vous pourriez
lui cder sans peine?

Solutions de rechange Si vous narrivez pas


vous entendre avec lautre partie, quelles sont vos

solutions de rechange? Sont-elles bonnes ou mauvaises?


Serait-il si important que vous ne parveniez pas un
accord? Cela vous priverait-il doccasions futures? Et
quelles solutions de rechange lautre partie pourraitelle avoir?

Relation Quelle est lhistoire de votre relation avec


lautre partie? Cette histoire devrait-elle ou pourraitelle influer sur la ngociation? Y a-t-il des enjeux
cachs qui pourraient influer sur la ngociation?
Comment allez-vous les aborder?

Rsultats escompts Quels sont les rsultats que


les gens attendent de cette ngociation? Quels ont t
les rsultats dans le pass, et quels prcdents ont t
tablis?

Consquences Quelles consquences aurait pour


vous le fait de sortir gagnant ou perdant de cette
ngociation? Quelles en seraient les consquences
pour lautre partie?

Pouvoir Qui a quel pouvoir dans votre relation?


Qui contrle les ressources? Qui aurait le plus perdre
si une entente ntait pas conclue? De quel pouvoir
lautre partie dispose-t-elle pour vous donner ce que
vous esprez obtenir?

Solutions possibles En fonction de tous ces


facteurs, quels compromis pourriez-vous en arriver?
Pour quune ngociation soit vraiment raisonne, il
faut que les deux parties aient une attitude positive
son sujet une fois quelle est termine et quelles
soient en mesure de maintenir de bonnes relations de
travail par la suite. La ngociation proprement dite
doit se drouler de la mme faon : lexpression de
sentiments et un comportement thtral y sont clairement dplacs, car ils vont lencontre du fondement
rationnel de la ngociation et ils relvent de la manipulation. La ngociation consiste en un examen attentif
de votre position et de celle de lautre partie en vue de
trouver un compromis mutuellement acceptable qui
donne autant quil est possible chaque partie et qui
clt effectivement le dbat. Les positions quadoptent
les gens sont rarement aussi fondamentalement
opposes quil ny parat au premier abord lautre
partie peut avoir des objectifs trs diffrents de ceux
que vous lui prtez. Dans une situation idale, vous
constaterez que lautre partie dsire ce que vous avez
changer et que vous voulez lui donner ce quelle
dsire12.

Quen est-il du consensus?


Un consensus est un accord mutuel au sein dun
groupe suivant lequel le groupe a rpondu aux
proccupations lgitimes de tous ses membres, et
chacun accepte dappuyer la dcision prise. Il importe
de garder lesprit que si une dcision est prise par
consensus, cela ne veut pas dire que tous les membres
du groupe lapprouvent; cela signifie plutt que
chacun dentre eux a eu loccasion dexprimer son
point de vue et sent quil a t entendu par le groupe.
Aux runions dun conseil scolaire, les dcisions se
prennent officiellement au moyen de votes. La
recherche de consensus est donc plus utile dans des
discussions informelles et au sein de la communaut,
o lon ne procde habituellement pas par voie de vote.

Conseils pour btir un consensus


Choses faire

E ssayez de mettre au jour les hypothses sousjacentes relatives la situation, pour quil soit
possible den discuter.

 coutez attentivement ce que les autres ont dire.


Il sagit l de la caractristique la plus distinctive
des quipes qui ont du succs.

E ncouragez les autres, particulirement ceux qui


ne font pas de bruit, exprimer leurs ides.
Noubliez pas que lquipe a besoin de toute
linformation quelle peut obtenir.

P renez tout le temps voulu pour en arriver au

point o chaque membre peut accepter dappuyer


la dcision du groupe.

Choses viter

N
 e passez pas au vote. Cela risque de diviser le

groupe en gagnants et en perdants et de favoriser


la pense dichotomique ( en noir ou blanc ), alors
quil peut y avoir dautres faons de procder. La
tenue dun vote suscitera un dbat plutt quune
discussion rationnelle, ce qui nuira au processus
dcisionnel collectif.

N
 e tombez pas daccord trop rapidement et ne

faites pas de compromis trop tt dans le processus.


Les accords obtenus facilement sont souvent
fonds sur des hypothses errones quil aurait
fallu remettre en question.

N
 entrez pas en comptition avec dautres membres
du groupe. Soit le groupe gagne, soit personne ne
gagne13.

Gestion des situations conflictuelles


Demandez-vous :

Qui sont les personnes ayant part ce conflit? Quel est leur rle dans le systme dducation?
Pourquoi ce conflit est-il important?
Quelles sont les sources videntes du conflit dans la situation o vous vous trouvez?
Quelles pourraient tre les sources sous-jacentes de ce conflit?
quels genres de conflits vous attendriez-vous dans cette situation?
Quelles ractions motives, cognitives et physiques pourraient entrer en jeu chez les diverses parties au
conflit? Quel est le rle dun membre du conseil dans cette situation? Pourquoi est-il important quun
membre du conseil soccupe du conflit de manire efficace?

De quels renseignements le membre du conseil a-t-il besoin pour mieux comprendre la question? qui

devrait-il sadresser? Quelles questions devrait-il poser? Quel moyen de communication serait le plus utile?
quelles ressources humaines ou documentaires pourrait-il faire appel pour se prparer ragir?

Comment le Processus de rsolution de conflit en cinq tapes pourrait-il sappliquer dans cette situation?

CONCLUSION
Chaque membre dun conseil scolaire exerce son leadership en public, et ce rle exige de sa part un niveau de
collaboration lev avec ses collgues, les membres du personnel, les parents et la communaut dans son ensemble.
Dans toutes les interactions humaines, les conflits sont invitables. Une conseillre ou un conseiller qualifi doit
croire au pouvoir dune gestion efficace des conflits pour amener les autres crer des changements positifs et
difier un systme dducation qui permet chacune et chacun de se faire entendre.

NOTES:
1 T
 ir de Blake, Mouton et Williams, The Academic Administrator Gird: A Guide to Developing Effective Management
Teams, 1981.
2 Adapt de MindTools, www.mindtools.com.
3 Tir du Programme de leadership du secteur sans but lucratif de lUniversit Dalhousie.
4 A
 dapt dune ressource rdige par E. Grant MacDonald, professeur agrg lducation permanente, directeur
du Programme de leadership du secteur sans but lucratif et directeur associ du Programme de ngociation et
de gestion des conflits lUniversit Dalhousie. Des ressources complmentaires sont disponibles sur le site Web
du Programme de leadership du secteur sans but lucratif www.dal.ca/cce/nonprofit.
5 A
 dapt de Webne-Behrman, H. (rdacteur), The practice of facilitation: Managing group processes and solving
problems. Quorum Books, 2006.
6 Tir des travaux de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann (voir www.mindtools.com).
7 Adapt de MindTools, www.mindtools.com.
8 Tir de www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/activel.htm.
9 Tir de Media Education Foundation, Techniques for Active Listening.
10 Consulter www.jpb.com/creative/brainstorming.php pour obtenir un guide tape par tape dutilisation de cette
technique.
11 Osborn, A.F. Applied imagination : Principles and procedures of creative problem solving, Third Revised Edition.
New York, Charles Scribners Son, 1963.
12 Tir de http://www.mindtools.com/CommSkll/NegotiationSkills.html. Voir aussi http://www.mftrou.com/
support-files/win-win-negotiation.pdf pour obtenir des renseignements et des ides utiles sur lemploi de cette
technique.
13 Tir de http://www.ballfoundation.org/ei/tools/consensus/html. Plusieurs outils utiles se trouvent cette adresse.

La Corporation des services en ducation de lOntario


est un partenariat des organismes suivants :
Association des conseils scolaires
des coles publiques de lOntario (ACPO)
Association franco-ontarienne
des conseils scolaires catholiques (AFOCSC)
Ontario Catholic School Trustees
Association (OCSTA)
Ontario Public School Boards
Association (OPSBA)
Conseil ontarien des directrices et
directeurs de lducation (CODE)