InnovaCtionnaire 2012

LInnovaCtionnaire
26 mots-cls pour stimuler

de nouvelles conversations autour de linnovation et
de nouvelles faons daborder et faire linnovation
A propos de lAuteur
Marianne Dekeyser
Parlons chiffres !
Double exprience entreprise et conseil.
17 ans au service de l'innovation dans et pour des grands groupes B2C et
B2B en France et l'international (nouveaux produits, nouveaux concepts,
redynamisation de marque, stratgie d'innovation).
Certifie Coach Tilt 360 Leadership innovant ou "comment crer les conditions
d'innovation, de collaboration, d'engagement, d'excution et d'thique
attendues aujourd'hui".
Intervenante dans diffrentes programmes innovation au sein de
lEnseignement Suprieur (cole Centrale Paris, Master Universit Paris Sud).
Quelle vision de linnovation ?

Innover, c'est changer...de regard, de perspectives, de pratiques et de posture.
Il n'y a pas de petites ou grandes innovations : l'innovation est contextuelle et
peut venir de tous horizons.
L'innovation est un jeu srieux, juste quilibre o la crativit pure ne sera pas
de grande utilit, tout comme la gestion de projets innovants sans ides
impertinentes mnera la mise en place de nouveaux process.
L'innovation est un sport d'quipe pluridisciplinaire, comme disent les anglosaxons "people support what they help create".
Parlons donc d' [H]innovation, pour Hommes. On l'avait un peu oubli mais le
H doit retrouver sa place: devant. Car ce sera bien l'une des proccupations
croissantes des entreprises pour russir : Qui doit imaginer la stratgie
d'innovation globale adquate ? Qui doit la conduire ? Qui doit la faciliter ?
Qui doit la mettre en oeuvre avec quelles postures et comptences ?
Innover c'est crer une triple valeur augmente : pour l'entreprise, pour le
client, pour l'cosystme...bienvenue dans l're de l'innovation intelligente !
LInnovaCtionnaire by LesIdesquiParlent
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A propos de lAuteur
Marianne Dekeyser
Le blog Les Ides qui Parlent, une pause pour
INSPIRER, ASPIRER, CHANGER et INNOVER !
On parle beaucoup de "re" autour de l'innovation (repenser, rinventer, rgnrer...)
car les changements de paradigmes s'acclrent, ces injonctions sont ncessaires
comme sursaut mais sont-elles pertinentes dans la dure ?
Ralentissez, largissez votre espace de rflexion, Dveloppez une vision
panoramique et anticipatrice, Reliez les points de faon indite, restez centrs
clients et usages...Une "recette" contre-courant qui sera gage de vraie
transformation.
Ce blog est gratuit depuis le dpart savoir mai 2007.
Merci toutes et tous les lecteurs, partageuses et partageurs (eh oui, cest comme
a quon dit aujourdhui !).
Nhsitez pas me faire part de vos commentaires directement sur le blog ou par
mail.
Bonne lecture !
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Table des matires
A comme (Triple) A
B comme Bta
C comme...Conscience (prise de)
D comme Dreamliner
E comme Engagement
10
F comme....Frugale
11
G comme...Green
12
H comme...Histoires
14
I comme...Ika
15
J comme... JUGAAD
16
K comme... KPIs
17
L comme...Lent
19
M comme...Method
20
N comme... Nol et Nouveau
21
O comme OpportunIdes 2012
22
P comme...Paloanthropologue et Paradigme
23
Q comme...Questions
24
R comme...Re
25
S comme...Simplicit
26
T comme... Tata Nano
27
U comme...Ubuntu
29
V comme... VUCA ou VICA
30
W comme...Waouh
31
X comme...X
34
Y comme...You
36
Z comme...Zen (jardins)
37
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A comme (Triple) A
7 septembre 2011
Bizarre de commencer un InnovaCtionnaire par une note financire qui nous

tient en haleine depuis un moment ?
Pourtant, si l'on doit parler d'innovation, il est difficile de passer ct de la
"question-tat-des-lieux" : est-ce que notre organisation est innovante ? ou
sur une chelle de 1 10, comment valuer notre capacit d'innovation ?
Les mesures et comparaisons possibles paraissent chaque anne, voici quelques liens
de rappel :
des plus admires aux plus dcries,

les 50 entreprises dont les ides changent le monde,
les meilleures pratiques innovation et les tendances en management de l'innovation,
les meilleures pratiques des champions de l'innovation,
pour une vision qui vous parle (aussi) des approches innovation en Europe,
pour (enfin) parler du dveloppement durable comme partie intgrante d'une
stratgie d'innovation...
Pour mesurer, il suffit donc de reprendre ses "classiques" : P&L/projet, nombre d'ides
gnres/nombre de projets lancs, formation des quipes/critres de performance
etc...pour savoir, a priori, si l'entreprise est plutt "Triple A" ou pas.
Contre toute attente, les rsultats qui risquent de vous tre les plus utiles se trouvent
dans une toute autre tude mene par IBM en 2010 "Cultivating organizational creativity
in an edge of complexity":
de valeur.
Pourquoi certaines organisations semblent tre doues pour innover

et / ou s'adapter tandis que d'autres semblent tre prises de court par
le changement ? Est-ce grce leurs processus structurs d'innovation
ou aux comptences et capacits de leurs collaborateurs? Ou est-ce
leur dtermination construire une culture o l'on attend des
collaborateurs qu'ils remettent en cause les vidences ? Notre tude
IBM Creative Leadership a constat que les dirigeants qui savent
pouser la tension dynamique (polarit) entre la crativit de rupture et
l'efficacit oprationnelle sont capables de crer les nouveaux modles
Ouvrons donc cette nouvelle page ensemble !

Pour en savoir un peu plus immdiatement, c'est ici, sinon suivre en lettre "I" comme
Innovative Leadership et "L comme Leadership innovant.
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B comme Bta
14 septembre 2011
Il y a quasiment quatre ans, les produits/services Bta

apparaissaient sur le march. Ces produits ou services semi-finis
en quelque sorte taient paradoxalement dots d'un double
mrite : permettre un fabricant d'amliorer ou d'optimiser son
offre grce aux retours des clients; tout en "ouvrant" ainsi son
processus d'innovation, le fabricant resserrait les liens avec
ses clients.
Est-ce dire que nous sommes dsormais dans l're de l'innovation Bta, prfinie et cofinalise avec les clients ?
La rponse pourrait certainement se limiter cette dfinition si les marchs n'taient pas
devenus eux-mmes "Btas" : des marchs pouvant tre reconfigurs sous l'impulsion
de nouveaux concurrents surgis d'un autre domaine d'activit, d'une nouvelle
rglementation, d'une catastrophe...) et ncessitant des ajustements permanents ou de
vrais rajustements. Comment innover pour ne pas tre distanc ?
Innovation ouverte, plateforme de collecte d'ides, imprimante 3D...les outils "Btas" se
sont dvelopps pour exprimenter plus vite, se tromper plus vite et russir plus vite.
Telle est la logique normale pour qui veut tre aussi rapide que son march.
Ces outils, bien que fort utiles sous rserve de les utiliser bon escient, sont adapts
une vision "obsolte" du produit ou service : pour durer, le concept innovant doit
dsormais crer son cosystme, son modle d'affaires (voir ci-dessous la prsentation
d'Alex Osterwalder, spcialiste du sujet) :
Business Model Innovation Matters
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Encore un outil ? Plutt la mtaphore d'une nouvelle posture. Tandis que les entreprises
adeptes de l'amlioration continue ont adopt la posture Bta dans leur processus depuis
fort longtemps dans des contextes "lents"; dans des contextes incertains et rapides la
posture "Bta", c'est Apprendre rapprendre :
voir en champ panoramique
couter pour comprendre et non pour rpondre immdiatement
s'autoriser oser imaginer, remettre en question, faire des connections indites
faire des choix inclusifs ("et/et" et non plus "et/ou")
amliorer rapidement et explorer
La question type pour s'exercer la posture "Bta" : "Si demain notre march/produit/service
n'existait plus, que vendrions-nous ?"
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C comme... Conscience (prise de)

20 septembre 2011
"Innover sans conscience n'est que ruine de l'cosystme" dirait peut-tre Rabelais
aujourd'hui.
L'innovation responsable est un impratif, elle est possible comme le souligne le tout
dernier rapport tlchargeable de l'Ambassade de France au Royaume Uni "l'innovation
responsable" en Europe.
Les socits dmocratiques cherchent dsormais proposer des

solutions durables aux enjeux du XXIe sicle, et la prise en
compte de la notion de responsabilit dans linnovation devient
ainsi cruciale, notamment pour les pays de lUnion Europenne les
plus la pointe de linnovation. La science et la technologie
napparaissent dsormais plus uniquement comme tant sources
de progrs mais aussi comme tant porteuses de nouveaux
risques(nuclaire, bactries rsistantes aux antibiotiques, pollution
lie aux activits industrielles, nanotechnologies, organismes
gntiquement modifis...). Il convient donc de trouver un quilibre
entre la ncessit dencourager une innovation rapide pour rester
conomiquement comptitif court terme, et la ncessit de prendre
en compte les consquences long terme de linnovation,
sa durabilit et son acceptabilit sociale. Les rflexions sur la science
et linnovation responsables ont donc un rle important jouer au
sein du dbat public et commencent tre intgres dans les
pratiques scientifiques et industrielles.
L'innovation responsable incarne l'essence-mme de l'innovation "faire autrement et

mieux" : contexte incertain, trouver des solutions neuves valeurs ajoutes, dvelopper
de nouveaux usages, tre rentable... Pourtant, un fort clivage existe entre l'innovation
classique et l'innovation responsable. Paradoxalement les deux mondes semblent ne pas
appartenir au mme monde.
La meilleure lecture que je puisse vous recommander pour vous dmontrer que les deux
mondes (l'Ancien et le Nouveau) sont un paradigme dpass provient de Forum For The
Future qui, pour la premire fois, cre les passerelles ncessaires entre l'ancienne faon
d'innover et la nouvelle.
Comment ? Tout simplement en partant du raisonnement "valeur" actuel de tout
responsable innovation, directeur marketing ou manager (Comment augmenter mon
chiffre d'affaires ? Comment augmenter mes marges ? Comment rduire les risques ?...)
et en y apportant une nouvelle rponse/mthode responsable. En rouvrant les
perspectives tout simplement !
Pour une autre faon de Prendre Conscience et d'largir la perspective, je vous invite
perdre un peu de temps sur le site "Conscious Capitalism".
Enfin, suivez quelques pistes pour acqurir un co-mindset, c'est par l !
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D comme Dreamliner
26 septembre 2011
Le premier exemplaire du Dreamliner de Boeing est livr aujourd'hui.

Cet accouchement long et douloureux a pris trois ans de retard mais la conceptionmme du Dreamliner pourrait elle-seule bouleverser les dmarches innovation
d'autres industries.
Le parti pris de Boeing pour la conception de Dreamliner a failli coter la vie son
avion rvolutionnaire :
Recentrer Boeing sur son cur de mtier : le design, lassemblage final et la
commercialisation et externaliser ou ouvrir prs de 80% de lensemble des
oprations.
47 partenaires du monde entier ont donc jou un rle majeur dans le processus
dinnovation technologique.
Une orientation durable ds le dmarrage du projet avec l'utilisation massive de
matriaux composites en carbone qui permet en particulier dallger lappareil et
dconomiser 20% decarburant.
De l'ouverture, trop d'ouverture ?
Le nom-mme a t cr et choisi via un un vote en ligne, soit 500 000 votes rpartis sur
plus de 160 pays.
120 000 designers ont rejoint la plateforme en ligne cre par Boing, la World Design Team,
pour recueillir ides et feedback chaque tape de conception.
L'avion est dot des meilleures pratiques issues de tous les univers pertinents :
Starbucks pour l'exprience clients, Disney pour ses techniques de ciblage clients,
Cirque du Soleil et Wal-Mart pour certains de leurs processus. Pour Wal-Mart, Boeing a
adapt leur comptence logistique au suivi des bagages.
Etc...
L'innovation presque compltement ouverte et les dfis technologiques poss ont t difficiles
canaliser, mais quel rsultat et quel bond en avant en termes d'organisation pour Boeing mais
aussi en termes de carnet de commandes : 821 commandes ont dj t engranges par 56
compagnies, un record pour un lancement d'avion.
La dmarche pourrait donc en inspirer d'autres :
- Elle remet en lumire la technique du benchmark cratif.
- Elle repose la question de "comptences distinctives".
- Elle illustre l'innovation cosystmique.
Le Dreamliner ne dpassera pas le mur du son mais a dj branl, lui seul, un bon nombre de
paradigmes ! Boeing saura-t-il maintenir le cap dans la dure ?
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E comme Engagement
3 octobre 2011
Engager est devenu incontournable : engagez vos collaborateurs, apportez-leur du

sens et un sentiment d'appartenance et ils dpasseront tous les critres de
performance.
Engagez vos clients dans une exprience motionnelle, spirituelle...ils en
redemanderont.
Tel est le crdo d'une vieille conomie qui fait sa mue et qui hsite encore se
parer de tous les atours de l'authenticit.
Ce n'est plus une question de "marketing" qui, faut-il le dire, n'a pas toujours
redor son blason dans les stratgies internes (marque employeur) ou externes
(co-cration) de mue.
Alors l'authenticit version 3.0, elle sera durable tout simplement si elle s'apprend
aussi en amont dans l'enseignement suprieur, les Universits et les Grandes
Ecoles !
Innover c'est s'engager, vis--vis de soi, des autres et de la socit,
trouver de nouveaux gisements de valeur ajoute.
Pour aller plus loin : How sustainability is driving employee engagement and the
bottom line.
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F comme Frugale
31 octobre 2011
Innovation frugale, inverse, innovation pour les pays mergents puis "exporte"
vers les pays "dvelopps" telle est l'une des nouvelles faons d'innover.
Voici quelques exemples cls pour comprendre le principe et la valeur ajoute de
cette innovation frugale (rappel des exemples cits dans le billet "2010 : une
anne renversante").
Au dbut 2008, GE Healthcare a lanc le MAC 400, le premier lectrocardiographe portable ,

spcialement conu pour aider les mdecins diagnostiquer, un stade prcoce ou non, les
patients susceptibles de dvelopper des maladies cardiaques. Cet appareil a t conu en Inde
pour le march local en pleine croissance. Une version compacte (taille d'un petit fax) et simplifie
en supprimant des fonctions, telles que le clavier et l'cran, le MAC 400 cote 1500 dollars,
contre 15 000 dollars pour son prdcesseur amricain. Le produit est dsormais disponible
en Europe !
Ce sirop (voir image ci-dessus) vendu en pharmacie a t cr pour les Mexicains en 2003. Il a t
dvelopp par le laboratoire de R&D de Procter & Gamble Caracas au Vnzuela. Le
sirop contient du miel naturel au lieu des armes synthtiques usuels. Les Mexicains sont trs
attachs aux traitements homopathiques et c'est la raison pour laquelle la multinationale s'est
concentre sur la naturalit du produit et son prix. A l'arrive, un produit qui a tout bon !
Plus rcemment et plus prs de chez nous, l'Association pour une logistique urbaine a
mis en place, dans le quartier des Hauts de Belleville (Paris), un nouveau service "LaTourne" pour
effectuer les livraisons du commerant au particulier. Cette initiative vient de Bombay en Inde et a
pour objectif de crer de l'emploi. La livraison cote 2,4 euros. Pour le moment, une trentaine de
commerants ont adhr ce service ouvert tous (20 Minutes du 27 oct. 2011).
L'innovation frugale n'est peut-tre pas si loigne de la philosophie de Feldenkrais.
L'inventeur de la mthode de prise de conscience de son corps par le mouvement avait pour
objectif de :
"Rendre l'impossible possible, Le possible simple, Le simple lgant."
L'innovation frugale serait-elle une des cls pour redonner un peu plus de conscience ou
d'authenticit dans l'innovation ?
Pour en savoir plus et dcouvrir d'autres exemples : "Quand les pays mergents nous donnent
des leons" A lire galement, l'article du Nouvel Economiste sur le sujet (dat du 7 octobre).
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G comme Green
17 novembre 2011
J'ai mis un peu de temps avant de m'attaquer cette fameuse

lettre "G" comme "Green". De toutes les lettres, c'est celle qui relve de
la plus grande gajeure : rsumer en 30 lignes ce qui reste construire !
N'en dplaise Michel Pastoureau pour qui le vert est LA couleur,

l'innovation verte a souffert et souffre encore de sa couleur : mettez du
vert dans votre logo d'agence ou sur votre produit et l'on vous
identifiera comme "acteur/produit responsable".
Cela a donn beaucoup de Greenwashing (se revendiquer des valeurs/vertus cologiques
avec peu de fondements).
Cela a aussi lanc la course aux chiffres selon le bon adage "ce qui ne se mesure pas, n'existe
pas". Je rappelle que les entreprises ont compar pendant des annes leurs budgets de
dpenses R&D pour valuer leur capacit innover...jusqu' se rendre compte qu'il n'y
avait pas de corrlation entre montant des investissements et croissance du chiffre d'affaires.
La nouvelle couleur "verte" a aussi permis de nouvelles approches "vertes" de
l'innovation d'merger : analyse du cycle de vie des produits, Cradle to Cradle, Economie de
fonctionnalit, biomimtisme, Stratgie rupturiste Ocan Bleu laquelle on intgre le cadre de
l'ISO 26000 pour la verdir etc...C'est mieux que rien. En innovation, il est toujours prfrable de
faire un premier pas pour avancer ou rajuster plutt que d'attendre d'tre coinc en face du
mur.
Pourtant, aucune (sauf dans le cas du biomimtisme avec ses 3 lments fondateurs :
Ethos/(Re)connect/Emulate), n'intgre la ncessaire prise de conscience pour transformer
cette innovation "verte" en "innovation intentionnelle" ("purpose-driven").
Pour exemple (parmi beaucoup d'autres), je vous invite lire le billet d'Aurlie Barbaux,
journaliste l'Usine Nouvelle, intitul "Quelqu'un a-t-il l'AVC d'une ampoule basse
conso?"
Est-ce que j'ai la solution ? Oui et non...les deux approches les plus intressantes (dj cites
dans ce blog) sont celles menes par :
ForumFortheFuture parce qu'ils ont invers le raisonnement autour de l'innovation

responsable : ils proposent une liste d'avantages concurrentiels classiques que peut
rechercher une entreprise (tre plus rentable, conqurir de nouveaux clients...) et ils
proposent les mthodologies d'innovation "intentionnelles" adquates.
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GOLDEN (Global Organizational Learning and Devlopment Network). Je vous recommande vivement le
dernier numro de Journal of Management Development sur les nouveaux modles d'affaires verts.
L'intrt des recherches menes par ce "Think Tank" provient de leur analyse de l'innovation aujourd'hui
dans des contextes rapides : seule une rflexion autour du business modle peut permettre d'engager
durablement l'entreprise sur la voie de l'innovation intentionnelle tout en garantissant la diffrenciation
(petit dtail que l'on finirait presque par oublier force de parler des couleurs, un peu comme le client
galement qu'on essaie de convaincre ensuite du bien-fond d'un produit responsable!).
Selon moi, les recherches de GOLDEN remettent l'innovation au cur de la rflexion et cela me semble-cl
pour sortir des "guerres" de mthodes.
Le biomimtisme pourra s'orienter dans la mme direction que GOLDEN ds que l'axe de rflexion sera
appliqu plus largement la cration de nouveaux cosystmes et plus uniquement aux nouveaux produits
ou services (pour l'instant, les rsultats obtenus par l'approche biomimtique rejoignent les autres mthodes
"vertes").
Nanmoins, les principes du biomimtisme sont ceux qui se rapprochent le plus d'une rflexion stratgique
crative "classique" en invitant "naturellement" s'loigner de son dfi innovation pour aller chercher des
solutions, les affiner, les complter pour arriver un rsultat novateur, tout en bnficiant d'une
plateforme d'inspiration inpuisable. De plus, la mthode "oblige" la fameuse rflexion pluridisciplinaire, si
vitale en matire d'innovation, entre business, designers, ingnieurs, ventes etc...
Enfin, la dernire piste, et non des moindres, qui reste dployer au plus vite c'est celle de "l'tat d'esprit"ou
l'intention en tant que telle au sein des organisations. Il s'agit d'oprer un vrai travail sur la culture, la
posture car la notion de responsabilit "embarque" ne peut plus tre uniquement synonyme de chiffre
d'affaires ou de marge. Pour que l'impact "vert" recherch soit durable, il doit tre align avec une intention
cohrente. Cette intention repose sur trois aspects-cls dvelopper : la prsence, l'authenticit et la
capacit de synthse.
La prsence fait rfrence la conscience de soi, des autres, des parties prenantes, de l'cosystme mais
aussi la capacit s'engager et accepter l'imprvu (l'agilit). L'authenticit consiste savoir synchroniser
son intention en fonction des circonstances, des personnes. Enfin, la capacit synthtiser fait appel
l'ouverture d'esprit pour couter les points de vues diffrents, pour raisonner partir de sensations et de
rflexions et voir les connections caches dans des lments d'informations disparates ou dissonants.
Pour comprendre les transformations de fond de cette posture, je vous invite prendre le temps de lire :
"the map of meaning".
Alors l'innovation intentionnelle, c'est pour quand ? Au risque d'tre un peu redondante....a
commence avec vous !
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H comme Histoires
29 novembre 2011
De nombreuses histoires autour de l'innovation ont dj t relates tout au long

de ce blog, mais aussi l'art de raconter des histoires.
L'innovation ncessite de plus en plus l'utilisation d'histoires et de mtaphores : des

histoires pour distancier et prendre le temps de rflchir autrement, des histoires
pour engager et mobiliser, des histoires pour se "retrouver" au sein des
organisations. Lesprit cest comme un parachute : il ne fonctionne que
lorsquil est ouvert. Anthony J. DAngelo
Le storytelling a dj fait une bonne partie du travail. Cette mthode n'incarne
qu'un aspect de la nouvelle faon de rflchir autour de l'innovation pour
interpeller plus profondment notre capacit imaginer.
Toutes les entreprises ont dvelopp "le faire" : processus, management de projets,
revues d'activits etc... Cette capacit imaginer a engendr de nouvelles
techniques de crativit trs puissantes comme l'empathie, l'utilisation de
personas, ou le design d'expriences, mais elles restent l'apanage des cellules de
dveloppement ddies dans les entreprises.
Les histoires ont t cantonnes en entreprise au bnfice de la (re)construction de

mythes fondateurs ou au (re)lifting de campagnes de communication.
Utilisons maintenant les histoires pour innover. Quelles histoires et pour quels
objectifs ?
Les histoires d'innovation de votre organisation pour ne pas oublier les succs et
les checs et savoir en tirer partie.
Plutt que de chercher laborer une culture de l'innovation, slectionnez les
histoires que vous voulez partager en interne et qui dfinissent votre vision de
l'innovaCtion, par exemple. A noter que les liens ci-dessous reprennent soit
l'histoire complte ou une partie de l'histoire :
"L'innovation a besoin de recul" (How doctors think)
"Pour innover, sens de l'humour exig" ("Un Voutch pour le week-end" ou "160
mots pour parler couramment franais/client")
"L'innovation a besoin de diversit" (Parabole des aveugles et de l'lphant)
"Innover, c'est changer" (Qui a Piqu mon fromage)
"Innover, c'est faire adopter une nouvelle ide" (The Crocs Shoes) etc ...
Place l'imagination ! ou si vous souhaitez un coup de pouce pour construire votre
livre d'histoires, parlons-en !
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I comme Ikea
23 novembre 2011
Rendons la place que mrite Ika dans le paysage de l'innovation.

Une des marques qui arrive rarement dans le top 10 des marques les plus
innovantes et
pourtant....pourtant, si elle n'est pas indemne d'erreurs de parcours, rappelons
quelques faits :
Comment Ika a invent un nouveau concept (modle d'affaires), copi et recopi depuis :
faire faire le travail au client.
Ika, prcurseur du kit, de l'implication du consommateur et de la co-cration ?
Comment Ika a investi les diffrents espaces de la maison : la cuisine, les enfants...tout en
proposant des magasins qu'on parcourt comme une exposition.
Que celles ou ceux qui n'ont jamais mis les pieds dans un magasin Ika lvent le doigt.
Comment Ika observe, dcrypte ses clients (Ika est la marque qui a lanc la plus grosse
tude internationale sur les enfants et le jeu en 2009 avec PlayReport) pour proposer de
nouveaux services : Manland (les-"crches"-pour-papa-qui-prfrent-regarder-le-footpendant-que-maman-fait-les-courses),les Smaland pour enfants, Ikea Family Live (guide
d'inspiration des intrieurs ikeaens du monde entier).
Comment Ika a innov sur le fond et la forme pour nous sortir de la crisitude avec le
retailnight, les canaps dans le mtro, puis la Njut Attitude (profiter, dsirer, dcouvrir, vibrer,
s'clater, dlirer, rver, dcouvrir, jubiler, vivre).
Pour celles ou ceux qui ont besoin de Njut intensif, votre coach Njut vous attend ci-dessous :
Quelques questions restent en suspens : durable, responsable Ika (encore moins

qu'Apple) ? Peut mieux faire comme beaucoup d'autres !
Ce qui est sr, c'est que la marque joue avec virtuosit sur toutes les dimensions du mixinnovation (produits, services, expriences, motions, communication, distribution...)
pour devenir une marque--vivre. Ca valait bien un billet de rappel.
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J comme Jugaad
2 dcembre 2011
Agilit, rapidit de rponse ncessaire sur des marchs incertains, le Jugaad

c'est l'innovation de la "dbrouille", du "bidouillage", de "l'improvisation
crative" : un nouveau business modle formalis par l'expert indien Vijay
Govindarajan.
C'est l'innovation frugale (F...comme frugale).
LInde simpose de plus en plus dans limaginaire du monde surtout dans

celui des affaires comme un pays o lesprit dentreprise est non seulement
un moteur de croissance conomique mais aussi une forme dethos social.
Cette culture porte un nom : jugaad. Appel la voie indienne dans les milieux
du business, ce concept que lon pourrait traduire en franais par bidouillage
est trs la mode. Il permet de considrer que les centaines de millions de
pauvres en Inde qui tentent de survivre en exerant un petit mtier, sans
salaire et sans protection sociale, sont en fait de vritables entrepreneurs,
lesprit dinnovation indniable. Jugaad renvoie ainsi la notion de bricolage,
cette capacit de fabriquer ce dont on a besoin avec ce qui est porte de
main. Cest ainsi que des vhicules hybrides recomposs avec des pices
rcupres sur dautres machines sont appels en Inde des jugaad. Le terme
dsigne donc une capacit dinnovation qui intervient pourtant dans un
contexte trs contraignant ; il exprime la tnacit devant des dfis
insurmontables. Cest lesprit de jugaad qui fut voqu lorsque le monde entier
commenait srieusement douter de la capacit de lInde ouvrir les Jeux du
Commonwealth, alors que les retards saccumulaient. Et le monde entier a pu
constater le succs du jugaad, car les jeux ont bel et bien eu lieu. Le mot
sapplique aussi un contexte particulier, celui dun systme corrompu de bas
en haut, dans lequel les Indiens doivent bidouiller. Les politiciens indiens sont
particulirement adeptes de cet art : rien nest plus banal que les fortunes et
les comptes quils amassent dans les banques suisses. Or les dernires affaires
de corruption qui ont secou lInde ont choqu mme un public indien
pourtant bien habitu. Les ventes frauduleuses de licences de tlphonie
mobile par le ministre des Tlcommunications font aujourdhui scandale.
Mais, comme me la rcemment confi un Indien qui devait sy connatre,
quelquun qui sait profiter de la corruption est forcment dou dun esprit
entreprenant, lessence mme du jugaad !
Courrier International faisait ainsi le tour du mot Jugaad en dcembre 2010 :
2012 sera l'anne de l'improvisation crative pour garder une longueur

d'avance, alors restez connects !
Pour suivre l'actualit de l'innovation Jugaad, c'est ici et l.
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K. comme KPIs
6 dcembre 2011
Quels sont les indicateurs-cls de performance (ou KPIs) choisir pour mesurer la
capacit de votre organisation innover ?
D'une organisation l'autre, les variables diffrent, voire deviennent
obsoltes/non signifiantes de plus en plus rapidement.
C'tait dj le thme d'introduction de cet innovaCtionnaire, avec le billet "A
comme triple A", allons un peu plus loin avec une nouvelle proposition de KPIs.
Ces "nouveaux" KPIs sont bass sur la mesure de l'intangible : l'tat d'esprit et la
posture. Bien que bass sur 15 ans de recherche, ils vont dans le mme sens que les
derniers rsultats de l'tude IBM sur le Leadership cratif comme condition ncessaire
pour innover dans la dure.
Comme le dit en synthse l'tude IBM "les dirigeants qui savent pouser la tension
dynamique (polarit) entre la crativit de rupture et l'efficacit oprationnelle sont
capables de crer les nouveaux modles de valeur".
Ces KPIS intangibles sont pourtant dsormais mesurs par l'outil Tilt360leaders.
Ces "nouveaux" leaders innovants sont capables de grer les polarits suivantes :
Ils savent prendre en compte l'intrt de l'entreprise et son cosystme (dont parties
prenantes) pour innover durablement.
Ils savent maintenir le juste quilibre entre Stabilit et Changement pour mener des
transformations durables.
Ils sont capables de maintenir l'alignement et la motivation d'une quipe avec la vision de
l'entreprise pour soutenir un engagement durable.
Ils sont capables de dvelopper un environnement apprenant au service de l'organisation pour

dvelopper durablement les connaissances et les talents.
Plus concrtement, ils sont en mesure de dfinir une vision/valeur future (le Pourquoi?)
pour l'organisation tout en explicitant clairement la pertinence de cette vision (le Quoi?).
De mme, ils sont dous pour crer les connections externes ncessaires (le Qui? ou
Avec Qui? Partenaires, nouvelles ides, informations...) tout en structurant la dmarche
(le Comment?).
Ce qui est en train d'voluer autour de ces nouveaux KPIs (intangibles), ce sont les
champs d'application et notamment celui de la marque.
"La marque s'incarne comme un tre humain au sein de lentreprise. On lui attribue un
caractre qui lui permet d'entrer en relation, on lui construit une personnalit qui la rend
attachante; on lui dfinit une enveloppe physique qui la rend identifiable. La marque est
personnifie. On cherche en permanence cultiver sa diffrence, affirmer son identit,
la repenser pour la maintenir en ternelle jeunesse". Michel et Nathalie Ternisien dans
"Audit de marque".
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En effet, si les marques restent l'un des remparts de diffrenciation sur des marchs
volatils et uncertains, elles doivent aussi revisiter leurs KPIs internes et externes :
"Les clients exercent aujourd'hui plus de contrle et d'influence que jamais sur la marque.
Nous devons tablir un vritable change - des interactions dans lesquelles chacun
prend sa part de responsabilit". Ann Glover Chief Marketing Officer, ING Assurance.
Pour rester cratives, innovantes, collaboratives et responsables dans la dure, les
marques doivent dsormais savoir grer les mmes 4 dynamiques que celles dcrites cidessus.
En langage marketing, je les traduirai par le juste quilibre entre :
L'Image de marque stratgique (l'esprit/la promesse) et les Attributs rationnels de la marque

(le corps, la justification crdible via produits ou services).
Tout en dveloppant les Attributs motionnels de la marque (dimension relationnelle ou

connection sociale) et l'exprience relle de marque (la capacit dlivrer avec consistence sa
promesse).
Si vous souhaitez en savoir plus sur le Tilt360 Branding Strategy Model, parlons-en !
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L comme Lent
20 dcembre 2011
Pour innover, il faut savoir retrouver des temps "lents" dans un monde o tout va
vite : les excs de vitesse sont toujours dangereux, mme lorsqu'il s'agit de
mtaphores.
La tendance du "slow" ("lent") n'a rien de nouveau, d'autres domaines ont ouvert la
voie (Slow Food, Slow Life, loge de la lenteur...).
L'tude du processus d'invention rvle quatre phases cls (dont la dnomination peut
lgrement varier d'un auteur l'autre mais dont les prsupposs restent identiques) :
prparation de l'esprit, incubation, illumination et vrification.
La priode d'incubation correspond un "temps lent", un moment o l'esprit semble s'tre
loign du problme rsoudre alors qu'inconsciemment il continue penser au problme (de
nombreuses associations d'ides sont cres inconsciemment). Les belles histoires de l'innovation
aiment relater comment les inventeurs ont...invent durant des priodes d'incubation : Georges
de Mestral et l'invention du Velcro aprs une balade la campagne avec son chien, Newton a
incub 17 ans avant de dfinir les nouvelles lois de la gravitation etc...
Pourquoi devons-nous retrouver ce temps lent en innovation ? car force de trop
"tlcharger" l'information comme le dit Otto Scharmer dans son livre Theory U, nous avons
altr notre capacit couter vraiment, analyser et requestionner ce que nous tlchargions.
Il est donc grand temps de recrer des "temps pour couter et penser" car la rinvention d'un
cadre de march se fait toujours en temps lent pour en gagner beaucoup ensuite !
Voici quelques questions pour vous aider tester votre capacit passer en mode "lent :
Quelles ont t les plus grandes russites de votre organisation ? Pourquoi ?
Quels sont les 3 aspects cls qui diffrencient votre organisation de vos concurrents ?
Quel est le changement que vous tre en train / ou que vous devez mettre en uvre
maintenant pour rester dans la course demain ?
Quelles sont les 3 innovations phares dans d'autres secteurs que vous pourriez vous
approprier ?
Quel dernier livre avez-vous lu qui vous a ouvert un nouveau champ de rflexion ?
....
Pour aller plus loin, suivez SlowDownNow !
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M comme Method
22 dcembre 2011
Aprs I comme Ikea, M comme Method une toute petite marque

devenue grande ! En 2007, j'avais dj zoom sur l'approche iconoclaste
de cette entreprise : introduire le design dans l'univers des produits
mnagers tout en les rendant "bons" pour l'environnement et
"beaux" regarder. Je vous invite relire le billet car il n'a pas pris
une ride (!!!) : Method la marque innovante.
Les deux fondateurs viennent de sortir leurs 7 obsessions pour "grandir sans perdre son
me d'innovateur". A mditer entre les hutres et la bche ?!
1.
Crer une culture d'entreprise atypique base sur la crativit, la transparence, la

confiance, la collaboration et un zeste d'irrvrence.
Cette culture d'entreprise Method devient un avantage concurrentiel, difficilement
copiable, avec notamment une organisation horizontale o chacun peut tenir le
standard, o l'application de mthodes cratives pour trouver des ides
commercialisables neuves sont la routine...
Leur motto "Le progrs pas la perfection".
2.
Attirer des supporters en changeant le paradigme autour des produits mnagers

(c'est ennuyeux, peu amusant, les produits sont laids et on les cache sous l'vier ou
dans le placard et en les rendant "beaux" et "bons").
Mais ils ont aussi chang le discours : avant Method votre qute tait celle de la
propret, aprs Method votre qute consiste belle et bien traquer la salet :
discours de vrit, agrment d'une bonne dose d'humour.
3.
Devenir un "Gant Vert" : progresser en permanence pour atteindre ce but en

formant les quipes de Method (quel que soit le poste) au dveloppement durable.
4.
Savoir se donner des coups de pieds aux fesses quand il le faut : "Si vous n'tes
pas le plus grand, soyez le plus rapide". Les locaux de Method ressemblent un
laboratoire ouvert avec des ides accroches tout vent, des salaris qui
prototypent de nouvelles ides tout le temps.
5.
Des relations avec les rseaux de distribution et les clients d'un "troisime type" :
"nous ne vendons pas" (par comparaison aux gants de l'hygine qui dcortiquent
les donnes), "nous consultons".
6.
Gagner la bataille de l'exprience produit : Method a russi cette tape en dmontrant

par dfaut que les autres dtergents taient mauvais pour l'environnement, pour le linge,
pour les machines laver le linge et pour la peau.
7.
Un leadership orient design : Les produits parlent d'eux-mmes !
Pour aller plus loin et tre inspirs par d'autres marques qui ont chang le discours des
produits d'entretien et de cosmtique : YOU et LUSH
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N comme Nol et Nouveau

24 dcembre 2011
Le mot "nouveau" reste le Graal de tout innovateur : trouver le "nouveau".

Longtemps associ au progrs, le mot "nouveau" signifiait "mieux pour moi". Ca
c'tait l'poque de la croissance infinie (?).
Puis, dans un contexte de rarfaction, Nouveau s'est drapp d'une
connotation "surabondance", "surconsommation" pour se transformer en "futile".
Quitte dchaner les suspicions plutt qu' gnrer l'envie.
Si la lettre/ le mot "Nouveau" n'a pas chang, l'esprit a encore volu pour
devenir "Meilleur" et "Bon pour tous". La consquence directe, c'est que le mot
"Nouveau" a presque disparu des packagings pour faire place aux labels, garants
de cette nouveaut revisite.
Faisons le tri pour 2012 et proposons enfin un tiquetage du "nouveau" simplifi,
plus motionnel et qui fasse sens : "Meilleur pour moi", "Meilleur pour moi et les
autres", "Meilleur pour la plante" :
Quel est le rapport avec Nol ? La rponse vient de Walt Disney qui disait en 1941 :
"L'une des raisons pour lesquelles Nol m'inspire particulirement, c'est que
cettepriode nous oblige suspendre pour un temps notre routine du "businessas-usual" (" sortir de la routine du business") et de laisser notre esprit vagabonder
un moment. Il est un temps o l'imagination est plus intense qu' d'autres priodes.
Nol semble librer l'imagination des personnes mme les plus srieuses pour
nous extraire de cette ralit qui prend souvent le dessus. Il est assez naturel que
j'associe Nol l'imagination, puisque l'imagination c'est mon mtier."
Et vous que ferez-vous, dciderez-vous de Nouveau Nol ? Remettrez-vous un

peu d'imagination dans votre quotidien en 2012 ?
Excellentes Ftes toutes et tous !
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0 comme OppordunIdes 2012

1er janvier 2012
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P comme Paloanthropologue et Paradigme

2 janvier 2012
Quel rapport entre la paloanthropologie* et l'innovation ? C'est ce que nous
dmontre Pascal Picq dans son livre "Un paloanthropologue dans l'entreprise,
s'adapter et innover pour survivre - Editions Eyrolles 2011. S'il y a un livre 2011
lire sur l'innovation c'est bien celui-ci : brillant (trop parfois?) mais qui surtout
rlargira la vision de l'innovation pour reposer l'tape 0 de tout
questionnement innovation. Cette tape est souvent"zappe" par manque de
temps, manque d'envie de vraiment faire diffremment mais "pour changer le
monde, il faut changer sa faon de penser et donc changer de paradigme".
Tel est l'objectif (ambitieux) de cet ouvrage.
Si Pascal Picq y dmontre comment le courant darwiniste de l'volution peut aider faire
sauter les blocages de l'entreprise en France, prisonnire de vieux rflexes lamarckiens
(la verticalit), il dmontre surtout comment une autre faon de penser l'entreprise,
dcloisonne, responsable et pragmatique est envisageable.
La premire partie du livre peut sembler un peu "universitaire" (idologies, dfinitions des
stratgies adaptatives...), elle rsonne d'autant mieux dans la deuxime partie portant sur
la France et la culture entrepreneuriale.
Quelques lments de rflexion que je vous fais partager :
l'homme moderne, Homo sapiens. Source Wikipedia
humaine. L'volution humaine dsigne les diffrentes tapes qui ont permis d'aboutir
*La paloanthropologie est la branche de l'anthropologie physique qui tudie l'volution
La crise actuelle n'est pas qu'un accident de parcours : "elle participe de l'volution".
"Etre darwinien, ce n'est pas liminer les autres, mais carter des pratiques et des modles aux
effets dltres pour l'conomie et l'ensemble de la socit."
Sur l'analyse du livre de Jared Diamond "Effondrement: comment les socits dcident de leur
disparition ou de leur survie" - Gallimard 2005 : "les civilisations meurent avant tout de la
dliquescence des valeurs et des reprsentations qui ont fait leur force. Alors que leur succs
et leur puissance se sont batis sur des organisations conomiques, sociales et politiques
nouvelles en leur temps, elles se montrent incapables de les changer, de les faire voluer face
aux modifications du monde [...] Donc contrairement toutes ces thses qui expliquent
l'effondrement des civilisations sous la pression d'vnements extrieurs (catastrophes
naturelles, changements climatiques, invasions...), elles dclinent de leur incapacit se
repenser. Elles disparaissent car leurs capacits internes, sclroses, ne permettent plus de
rsister aux facteurs externes."
Pour une entreprise darwinienne : "les entreprises les plus innovantes recourent plus leur
capacit se rorganiser, bricoler, et non pas la manie de perfectionner un modle dj
existant par la seule recherche d'une meilleure productivit. Ce sont des moyens ncessaires;
non des buts, car cela entrave toute possibilit de changer de projet. En fait les trois quarts des
innovations, que ce soit dans les services ou les industries, proviennent de "bricolages" aux
sens de Franois Jacob (analogies gnes/innovations techniques) et de Claude Lvi Strauss
(analogie reprsentations culturelles/management).
Car en science comme dans l'volution, on n'avance pas qu'en produisant de nouvelles
donnes ou observations mais en reconsidrant les paradigmes."
Le livre 2012 de l'innovation qu'il ne faudra pas manquer c'est Grow de Jim Stengel dans
lequel l'auteur dmontre, via une tude colossale, comment les "meilleures" marques et
entreprises sont celles qui sont passes au vert.
En 2012, changeons nos paradigmes !
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Q comme Questions
3 janvier 2012
Exit la bonne vieille bote ides ou presque ! Les entreprises qui font la diffrence
aujourd'hui sont celles qui se posent les bonnes questions pour identifier les bonnes
rponses.
Que contient votre bote questions ?
Je vous propose une liste des 8 meilleures questions (issues de notre bote questions)
pour apporter de nouvelles rponses vos dfis innovation. Voici les tapes :
1. Dfinissez votre dfi innovation.
2. Sur une chelle de 1 10, prcisez l'importance/l'urgence de rsoudre ce dfi innovation.
3. Utilisez la liste des 8 questions ci-dessous pour gnrer des ides neuves (sans juger de leur faisabilit) :
Soyez spcifique Quel est laspect le plus critique de votre dfi ? Comment supprimer, diminuer,
transformer positivement cet aspect ?
Que ferait votre hros ? Qui est votre Hro ? Superman ? Napolon? Wonder Woman ?... Quelle solution
choisirait-il/elle ? Que pouvez-vous adapter ?
Quelqu'un a dj rsolu votre dfi Qui, quel secteur, quelle organisation a rpondu votre dfi ? Tapez
votre dfi sur Google, Trouvez et Adaptez ! Ou peut-tre vous-mme dans d'autres circonstances ?
Souvenez-vous !
Imaginez que vous n'ayez pas peur de vous tromper A quelle solution avez-vous dj pens sans oser
lessayer ? Comment garantir le succs de votre audace ?
Si votre dfi tait celui d'un(e) ami(e) Votre dfi nest plus le vtre mais celui de votre ami (e). Quels
conseils lui donneriez-vous pour laider ?
Et si vous partagiez votre dfi ? Quelquun dautre que vous peut rsoudre une partie de votre dfi. Quel
partenaire trouver qui pourrait prendre en charge une partie ou lensemble de votre dfi ?
Un miracle s'est produit durant la nuit et votre dfi est rsolu Que remarquez-vous de diffrent ? A quoi
verrez-vous que votre dfi est rsolu ? Dcrivez avec prcision !
Trouvez l'exception pour trouver la solution Y a-t-il des moments dexception pour votre dfi ? Si votre dfi
est moins intense dans certaines conditions, lesquelles ? Pourquoi ? Comment utiliser cette exception ?
4. Relisez l'ensemble des ides que vous avez produites.

5. Slectionnez la plus prometteuse (laissez libre cours votre intuition).
6. Travaillez cette ide jusqu' lui donner du "corps" :
Dcrire votre solution en bref.
Qu'y a-t-il d'unique dans votre solution ?
Quels sont les bnfices de votre solution pour chacune des parties prenantes impliques dans votre dfi
Comment saurez-vous que vous aurez russi mettre en oeuvre votre solution ?
Quels sont les ingrdients pour russir ?
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R comme Re
4 janvier 2012
Voici le "R" gren avec quelques mots auxquels l'innovation devra re-penser cette
anne :
Re comme Renaissance, qui dbute au milieu du XIVme sicle en Italie avec la

revalorisation de l'Homme au centre, la Rforme, les grandes dcouvertes, la
perspective...Ne sommes-nous pas arrivs au mme point de basculement de la pense :
vers plus d'humain, d'altruisme, d'thique...?
Re comme R-inventer avec de nouvelles questions : qu'est-ce qui fait que nous (moi,
mon organisation, ma communaut...) sommes uniques ? Que pouvons-nous faire
diffremment pour sortir de ce qui ne marche pas ou plus ? Quelle est notre contribution
positive ? Comment l'augmenter ?
Relire aussi RinvenTTer pour quelques exemples pratiques et La carte n'est pas le
territoire.
Re comme R-veiller la curiosit ! Nos cerveaux sont-ils en train de se transformer en

plateformes I-Tunes ou tout est disponible : tapez, c'est trouv ! Et la srendipidit (faire
par hasard des dcouvertes heureuses) ? Comment remettre un peu de surprises dans
nos vies ?
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S comme Simplicit
6 janvier 2012
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T comme Tata Nano

9 janvier 2012
Il est des ides innovantes qui suscitent automatiquement l'enthousiasme, tel
a t le cas de la Tata Nano.
Ce concept car prsent en janvier 2008 au salon de l'automobile New Delhi
en Inde par le constructeur Tata affichait une proposition de valeur imbattable
pour les Indiens : "conduire, c'est tout...mais conduire" (une voiture low-cost,
sans airbag, sans climatisation, avec le minimum de confort et pour un prix
annonc moins de 2000).
L'initiative de la Nano a t salue par de nombreux prix et elle avait tout
pour sduire comme le rappelle la vido lance pour la promotion du
livre Nanovation ou "comment une petite voiture peut nous apprendre
imaginer l'impossible", sorti en septembre 2011 :
Pourtant, "la voiture du peuple indien" est reste un chec en Inde jusqu' la fin de l't 2011 : sur
environ 200 000 ventes prvues au dmarrage, un tiers uniquement roulerait pour l'instant
(cf Bloomberg).
Aprs l'euphorie, les erreurs de lancement se sont accumules :
Une voiture pour le peuple...au dtriment du peuple et de l'cosystme avec l'expropriation des
paysans pour construire l'usine de fabrication.
Un prix plus lev que 2000 (hausse des matires premires, relocalisation d'usine...), donc plus
cher que le scooter gnralement utilis par les familles indiennes; les familles un peu plus aises
n'avaient de leur ct aucune envie d'avoir un style de vie associ "la voiture du peuple"=
"voiture du pauvre".
Une image de voiture "sre" corne avec des cas de combustions subites (t 2011 notamment)
et pas si spacieuse que a (son coffre est de 100 litres, soit un tiers de moins que celui d'une
Citron C1).
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cologique la Nano ? Les rponses varient selon l'expertise. Les modles revus depuis la Rentre
2011 ont en tout cas t rquips pour amliorer la performance et le rendement nergtique
(!). Si l'on imagine le volume potentiel d'indiens au volant, mme avec de nouveaux moteurs
hybrides, est-ce la bonne rponse ?
Quel futur pour la Tata Nano ? Bloomberg l'annonce plus radieux sur le march domestique
indien (avec une qualit revue, un rseau de distribution tendu, des campagnes de publicits
pour promouvoir la Nano). On l'annonce au Bangladesh mais aussi en Europe, version hybride,
lectrique. Mais Renault n'occupe-t-il pas dj le terrain avec les Dacia ?
La question que l'on peut se poser : quel aurait t le cot d'une Citron C1 ou d'une Toyota Yaris
fabrique en Inde pour l'Inde ?
D'un point de vue innovation, on peut retenir diffrentes "leons" :
ce que le livre Nanovation veut nous faire passer comme message : un formidable dfi cratif,
technologique et humain.
que les analyses/critiques sont restes longtemps "timores" car tout le monde voulait croire
cette belle histoire.
qu'une belle ide n'est pas toujours une "bonne" innovation mais qu'une belle ide peut
rebondir.
qu'il est urgent de lire le livre d'Esther Duflo (responsable de la Chaire Savoirs contre Pauvret
au Collge de France) "Repenser la pauvret" dont je vous invite revoir l'intervention dans
"Ce Soir ou jamais" de la semaine dernire ou son interview sur France Culture. O l'on
dcouvrira que les "pauvres" ont aussi des envies, des attentes et des rves !
que l'innovation commence avec l'observation mais ncessite une vraie comprhension des
attentes clients (les dterminants cognitifs et non cognitifs).
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U comme Ubuntu
10 janvier 2012
Ubuntu est une philosophie ancienne issue d'Afrique du Sud, prnant l'empathie,
l'entraide et la rsilience. Desmond Tutu et Nelson Mandala se sont appuys sur
cette tradition pour faire passer un message cl, celui de la rconciliation pour
construire une socit nouvelle et dpasser la vengeance et la haine que
l'Apartheid avait engendres.
Deux auteurs amricains, spcialistes des fables et mtaphores, Stephen C Lundin (et sa clbre collection
Fish! ou comment rveiller l'enthousiasme et la crativit dans sa vie personnelle et dans l'entreprise) et Bob
Nelson (expert en motivation), se sont inspirs de cette vision du monde pour montrer comment, transpose
dans l'entreprise, l'approche Ubuntu pouvait aider remettre l'Humain au coeur de l'entreprise, avec tous les
bnfices associs.
Le message de l'ouvrage Ubuntu tend vers le mme objectif que celui le livre du PDG de la SSII indienne HCL
Technology Vineet Nayar "Les employs d'abord" : des employs heureux et valoriss font les entreprises les
plus performantes.
Enfin, Permission de Pamela Meyer claire le chemin pour mettre en oeuvre de nouvelle "petites stratgies
cratives" en entreprise, la suite de son prcdent et excellent opus "From Workplace to Playspace".
En 2012, il est grand temps d'crire Innovation, Hinnovation !
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V comme VUCA
17 janvier 2012
L'arme amricaine a invent l'acronyme VUCA pour Volatility,

Uncertainty, Complexity, Ambiguity (mme si vous n'avez pas votre
TOEFL, la traduction reste accesssible !) fin des annes 90 afin de
spcifier certaines situations extrmes.
Le concept s'est peu peu diffus dans les rflexions stratgiques des entreprises, un peu
perdues dans leurs contextes de marchs. Les questions affrentes (classiques en matire
d'innovation) ont alors merg : Comment tre plus agiles ? Comment anticiper ce que l'on
ne peut pas anticiper ? Comment y voir clair dans le tsunami d'informations ? ...
Si vous hsitez encore pour savoir si vous subissez vous aussi la volatilit des marchs,
l'incertitude, la complexit d'agir et l'ambiguit des informations, le dessin de Tom
Fishburne, ci-dessous, peut clairer votre rponse :
Enfin, si le monde est VUCA pourquoi continuons-nous enseigner des grilles de

lecture...trop vite dpasses, comme le SWOT et Porter, dans l'enseignement suprieur ??
Pas de MBA VUCA non plus ?
Le concept VUCA a au moins le mrite de nous envoyer une injonction trs claire pour nous
tous : fonctionner "cerveau total" et...vite !
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W comme Waouh
17 janvier 2012
Enchantement, ravissement du client, l'effet Waouh est devenu le
critre d'valuation d'une relation client indfectible ou d'une offre
inimitable.
L'effet Waouh reste minemment rare et tient de plus en plus de
"petits dtails", ceux-l mmes que Philippe Delerm aiment raconter :
la faon avec laquelle vous rpond un service clients, l'accueil qui
vous est rserv dans un magasin, la simplicit d'usage d'un produit
ou son design.
L'effet waouh touche l'intangible, notre motionnel, notre relation avec le produit ou service
plus qu'au produit et au service lui-mme. Comme dirait Lonard de Vinci "les cinq sens sont les
ministres de l'me".
Comment crer l'effet Waouh ? Reconnectez-vous avec votre "part d'humain" : commencez par
vous demandez-vous ce qui, vous, vous a touch dernirement ?
Rentrez dans la "tte" de votre client en vous demandant Qui est-il ? ? Ce quil pense , Ce quil
voit , Ce quil dit , Ce quil ressent , Ce quil fait . (voir ci-dessous la synthse graphique de
Scott Matthews de Xplane).
Identifiez les leviers possibles : qu'ils soient motionnels ou rationnels.

Et puis reprenez la carte d'exprience clients propose par Nathan Shredoff et jouez de questions
sur toutes les dimensions...pour donner du sens.
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Identifiez les leviers possibles : qu'ils soient motionnels ou rationnels.

Et puis reprenez la carte d'exprience clients propose par Nathan Shredoff et jouez de questions
sur toutes les dimensions...pour donner du sens.
Ce fameux sens peut provenir de dterminants rationnels et irrationnels :

d'un sentiment de scurit indit
de l'authenticit
de l'merveillement
de la libert offerte
de la beaut/du raffinement
du statut obtenu etc....
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Ce fameux sens peut provenir de dterminants rationnels et irrationnels :
d'un sentiment de scurit indit

de l'authenticit
de l'merveillement
de la libert offerte
de la beaut/du raffinement
du statut obtenu etc....
Enfin, vous souvenez du slogan d'une grande marque de yaourts "ce qu'il fait l'intrieur se voit
l'extrieur".
Autrement dit, l'exprience unique que vous proposez doit rsonner de faon vidente avec votre
produit ou service mais plus largement votre culture d'entreprise !
L'effet Waouh, c'est "tout simplement" l'Evidence et la Pertinence runies.
PS : mon dernier effet Waouh Amusement concerne une publicit (via Magazine Beaux Arts de
fvrier). Et vous ?
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X comme X
13 fvrier 2012
La lettre X dcrit une ralit qui est l pour durer : X comme complexe qui
renvoie inconnu et incertain, abords dans le billetVUCA.
Pourquoi parlons-nous de "monde complexe" et en quoi cela impacte-t-il

la capacit innover des entreprises ?
Pour clairer la nature du mot "complexe", le modle Cynefin (prononcer Ki-Nev-In) reste
incontournable. Le "Cynefin Framework", modle dvelopp par Dave Snowden prsente et
explique de manire trs comprhensible les quatre environnements dans lesquels peuvent
oprer des organisations :
Modle Cynefin rsum par Shawn Callagan-Anecdote
Un environnement simple et connu dans lequel les causes et effets sont prvisibles (C=E). Les
bonnes pratiques peuvent tre rpliques volont. C'est le domaine de la certitude. Pour
rpondre une question, quelques solutions videntes mergent rapidement.
Un environnement compliqu : les causes et les effets sont plus loigns dans le temps et
l'espace (C-------->E). C'est le domaine du probable. L'intervention d'experts et
l'exprimentation peuvent nanmoins permettre de dfinir plusieurs solutions possibles.
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Un environnement complexe (CE): les mthodes classiques de rsolution de problmes ne

fonctionnent pas car les causes et effets sont imbriques. Le problme s'inscrit dans un
systme de parties prenantes qui doivent toutes tre prises en compte. La collaboration
devient essentielle pour trouver des solutions en "intelligence collective" et faire merger des
"leviers" d'action.
Un environnement chaotique (CE) o aucune relation de cause effet ne peut tre

identifie en raison de changements rapides. Il faut la fois ragir vite, en prenant des options.
L'environnement X se situe ds le niveau complexe et exige de nouvelles postures et pratiques

en matire d'innovation. Celles-ci peuvent se rsumer en deux temps : Capacit Imaginer
diffremment et Capacit concrtiser diffremment.
Deux pistes me semblent aujourd'hui cls :

Tout d'abord, de nouveaux modles de leadership doivent tre adopts, paradoxalement plus
durables : avec des managers capables de grer les polarits du changement et de la stabilit, de
la vision et de l'execution, de l'engagement des individus et des objectifs de l'organisation, de la
collaboration et de la prise de dcision pertinente, de la mission d'une organisation et de ses
parties prenantes etc... Le dfi consiste bien dvelopper des managers " cerveau total",
capables d'adapter intelligemment leur posture en fonction du contexte.
Ensuite, ce contexte ncessite la capacit concevoir en 3D. Les outils d'analyse stratgique de
type SWOT et autres atteignent alors leurs limites. L'intgration du design dans les entreprises et
dans les stratgies d'entreprises devient un vritable avantage concurrentiel, en mettant jour les
interrelations positives et les contributions du systme, en dveloppant des visions transversales
et systmiques recentres sur l'humain.
Quelques pistes pour aller plus loin :

Google ouvre son laboratoire "Solve for X" (faore merger les innovations radicale pour rsoudre les
problmes globaux qui se posent aujourd'hui : rarfaction des ressources etc...).
A lire ou aller sur le site ddi WalkOutWalkOn pour dcouvrir comment, travers le monde, de nouvelles
rponses sont apportes certains problmes complexes. Vous y dcouvrirez aussi que la complexit
n'est pas uniquement cre par les "marchs" mais aussi par les filtres mentaux qui limitent l'mergence
de nouvelles ides.
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Y comme You
23 fvrier 2012
L'innovation (aujourd'hui), c'est l'art de rinventer les marchs, son offre.

Une nouvelle tendance merge ou comment diversifier les mthodologies innovation
"rupturistes" : certains modles s'appliquent dsormais au dveloppement personnel ou
professionnel et pose la question : Comment se/vous rinventer ?
Jeff de Graff de Competing Values a lanc l'an pass "Innovation You" ou comment utiliser
les diffrents quadrants de son modle cratif (dtaill dans le billet "Mythes et fantasmes
autour de la crativit").
A paratre en avril, mais dj disponible pour ceux qui font partie de la Communaut, la
mthode de rinvention des business modles d'Alexander Osterwalder et Yves Pigneur,
adapt au dveloppement professionnel : Business Model You.
Pour celles ou ceux qui connaissent dj les approches innovation respectives, ces deux
opus sont plutt intressants, autant par le discours tenu sur le dveloppement personnel et
professionnel, que sur certains questionnements proposs.
Ces ouvrages disent galement en creux que l'innovation, a commence avec vous!
C'est un dbut de convergence qui ne peut que s'amplifier.
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Z comme Zen (jardins)

9 mars 2012
Lart et la nature du dtour
pour Faire plus et mieuxavec moins
Linnovation responsable constitue lun des nouveaux paradigmes des entreprises et,
comme dans toute rflexion dinnovation , les cls dentre sont plurielles : stratgie,
produits, services, process, culture dentreprise etc
Pour certaines entreprises, les rglementations (pour nen citer quune parmi dautres plus spcifiques,
lISO 26000) ont acclr la rflexion pour en faire une injonction.
Qui dit injonction, dit recherche immdiate et rapide de solutions. Aussi paradoxal que cela puisse
paratre, il est grand temps de retrouver des temps lents en innovation.
force de trop "tlcharger" l'information comme le dit Otto Scharmer du MIT dans son livre Theory
U , nous avons altr notre capacit couter vraiment, analyser et requestionner ce que nous
tlchargions.
Lart du dtour permet de recrer des "pauses pour couter et (re)penser" : en largissant le champ de
vision dune problmatique, en ouvrant des schmas mentaux limitant parfois la reconsidration dun
march, dune situation sous un nouvel angle.
Lart et la nature du dtour peuvent aider voir au-del de la simple soustraction/suppression
lgitimement induite par le faire plus (et mieux ) avec moins , objectif qui sous-tend l'innovation
responsable :
La suppression comme stratgie crative : La Disparition de Queneau.
Queneau, fondateur du laboratoire littraire, lOuLiPo (Ouvroir de la Littrature Potentielle) et membre
du Collge de la Pataphysique "la science des solutions imaginaires" telle que dfinie par Alfred Jarry, na
cess de jouer avec les mots pour rinventer le style littraire et rveiller limaginaire.
Dans son livre la Disparition (1969), il supprime la lettre E o durant plus de 300 pages tout le texte
sera repens sans cette lettre pour produire un vrai roman comme le dit lui-mme Queneau la fin de
son ouvrage !
Ainsi naquit, mot mot, noir sur blanc, surgissant d'un canon
d'autant plus ardu qu'il apparalt d'abord insignifiant pour qui lit s
ans savoir la solution, un roman qui, pour biscornu qu'il ft, illico lui
parut plutt satisfaisant: D'abord, lui qui n'avait pas pour un carat
d'inspiration (il n'y croyait pas, par surcrot, l'inspiration !) il s'y
montrait au moins aussi imaginatif qu'un Ponson ou qu'un Paulhan;
puis, surtout, il y assouvissait, jusqu' plus soif, un instinct aussi
constant qu'infantin (ou qu'infantil): son got, son amour, sa passion
pour l'accumulation, pour la saturation, pour l'imitation, pour la
citation, pour la traduction, pour l'automatisation.
Puis, plus tard, s'assurant dans son propos, il donna sa narration
un tour symbolisant qui, uivant d'abord pas pas la filiation du roman
puis pour finir la constituant, divulguait, sans jamais la trahir tout fait,
la Loi qui l'inspirait, Loi dont il tirait, parfois non sans friction, parfois
non sans mauvais got, mais parfois aussi non sans humour, non sans
brio, un filon fort productif, stimulant au p!us haut point linnovation.
Il comprit alors qu' l'instar d'un Frank Lloyd Wright construisant sa
maison, il faonnait, mutatis mutandis, un produit prototypal qui,
s'affranchissant du parangon trop admis qui commandait l'articulation,
Queneau La disparition (1969).
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l'organisation, l'imagination du roman franais d'aujourd'hui, abandonnant

tout jamais la psychologisation qui s'alliant la moralisation constituait
pour la plupart l'arc-boutant du bon got national, ouvrait sur un pouvoir
mal connu, un pouvoir dont on avait fait fi, mais qui, pour lui, mimait,
simulait, honorait la tradition qui avait fait un Gargantua, un Tristram
Shandy, un Mathias Sandorf, un Locus Solus, oupourquoi pas ?
un Bifur ou un Fourbis, bouquins pour qui il avait toujours rugi son
admiration, sans pouvoir nourrir l'illusion d'aboutir un jour un produit
s'y approchant par la jubilation, par l'humour biscornu, par l'incisif
plaisir du bon mot, par l'attrait du narquois, du paradoxal, du stravagant,
par l'affabulation allant toujours trop loin.
Ainsi, son travail, pour confus qu'il soit dans son abord initial, lui parut-il
pourvoir moult obligations: d'abord, il produisait un vrai roman,
mais aussi il s'amusait (Ramun Quayno, dont il s'affirmait l'obscur famulus,
n'avait-il pas dit jadis: a L'on n'inscrit pas pour assombrir la population ? ),
mais, surtout, ravivant l'insinuant rapport fondant la signification, il
participait, il collaborait, la formation d'un puissant courant abrasif
qui, critiquant abovo l'improductif substratum bon pour un Troyat,
un Mauriac, un Blondin ou un Cau, disons pour un godillot du Ouai Conti,
du Figaro ou du Pavillon Massa, pourrait, dans un prochain futur,
rouvrir au roman l'inspirant savoir, l'innovant pouvoir d'un attirail
narratif qu'on croyait aboli !
Raymond Queneau La disparition (1969).
La suppression comme stratgie de survie avec le lzard.

La queue dun lzard semble la partie la plus facilement accessible lorsquun prdateur veut attaquer le
reptile. Pourtant, lorsquil est mis en danger, le lzard se sectionne lui-mme la queue au lieu de mourir.
Aprs s'tre dtache, la queue continue de bouger et cr une sorte de leurre : le prdateur reste
obnubil sur lorgane mutil tandis que le lzard en profite pour s'enfuir.
Le lzard est dot dune queue rgnrative : aprs avoir t supprime, elle se rpare
automatiquement . Bien sr la nouvelle queue est lgrement diffrente mais elle pourra se recasser si
ncessaire et ainsi de suite.
La suppression comme recherche dabsolu avec Malevitch

Comme lvoque Isabelle Ewig, professeur dart et auteur de nombreux ouvrages sur lart : Il existe deux
faons dvacuer le sujet en peinture : le gommer ou le rpter linfini jusqu saturation.
En 1918, le peintre Malevitch dvoile sa toile Carr Blanc sur fond blanc. Selon le peintre lui-mme,
cette peinture est laboutissement dun art sans objet, ni reprsentation o lon entraperoit des formes
via quelques nuances de blanc.
Ce qui tait inenvisageable en peinture devient dsormais possible : cest la naissance de lArt abstrait
(art non figuratif) et dune nouvelle conception de la peinture porte galement par Kandinsky, Kupka,
Mondrian.
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La suppression comme pense systmique avec le jardin Zen.

l'o Dans le jardin Zen tout est symbolique. Chaque dtail a sa signification
spirituelle et psychologique. Au lieu des fleurs multiples qui charment et
distraient l'me du visiteur "en surface", les rocs et le sable l'aident plutt
se concentrer " en profondeur". Les jardins Zen sont crs pour la
contemplation. Le sable et les rochers constituent les lments de base
de leur esthtique. La disposition des rochers est rituelle. Ceux-ci,
souvent groups par trois, forment des triades sacres. La disposition
verticale ou horizontale des rochers relverait de considrations aussi
bien philosophiques qu'esthtiques.
... Notons que les quinze rochers du jardin de Ryoanji (NDLA : considr
comme un chef duvre desthtique pure) ne peuvent tre vus en
mme temps. Ceci nous enseigne qu'aussi longtemps que nous restons
sur le plan de la dualit et de l'analyse intellectuelle, nous sommes
esclaves d'une vision fragmentaire et limite des choses. La vision
d'ensemble n'est ralise que si nous voyons le jardin d'en haut, une
chelle d'observation qui l'englobe et le domine. Cette vision globale
des choses, d'un point de vue suprieur et supra-mental, est l'une des
bases du Zen.
... Les jardins Zen sont bass sur l'art des rochers. Ils renoncent parfois
au sable. Pour les Japonais, le sable reprsente l'espace vierge. Il est
galement une image du vide. Une question se pose alors: Si le jardin
a pour but de suggrer la notion de vide intrieur, pour quelle raison
n'est-il pas form d'un simple rectangle de sable nu sans rochers?
Robert Linssen "L'art des jardins zen" (1963)
... Les matres actuels du Zen nous disent que c'est seulement par
la forme - mais une forme trs sobre - que les dbutants parviennent
saisir la notion de vide. Le vide, nous dit D. T. Suzuki, doit tre un
fait d'exprience au mme titre que la perception des couleurs d'une
fleur. Le vide exprim par l'espace vierge en peinture, par le silence en
musique, l'ellipse en posie, l'immobilit dans la danse, ne peut tre
compris que par le truchement des formes conduisant sa perception.
Dans les jardins Zen, le sable perdrait sa signification sans la prsence
des rochers bien disposs.
Les jardins Zen ont donc un but essentiel: suggrer dans l'esprit de ceux
qui les contemplent la perception d'un certain espace intrieur.
Quel que soit lobjectif de la soustraction/suppression (crativit, survie, recherche artistique ou pense
systmique), elle ne se fait pas sans recrer un nouvel quilibre, une nouvelle valeur, un nouvel clairage,
un nouveau sens.
Lart dinnover cest aussi lart de supprimer... bon escient !
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Une page pour

VOUS
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LInnovaCtionnaire
26 mots-cls pour stimuler
de nouvelles conversations autour de linnovation et
de nouvelles faons daborder et faire linnovation

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Quelle vision de linnovation ?

Table des matires

C comme...Conscience (prise de)

N comme... Nol et Nouveau

O comme OpportunIdes 2012

T comme... Tata Nano

V comme... VUCA ou VICA

Bizarre de commencer un InnovaCtionnaire par une note financire qui nous

des plus admires aux plus dcries,

Pourquoi certaines organisations semblent tre doues pour innover

Ouvrons donc cette nouvelle page ensemble !

Il y a quasiment quatre ans, les produits/services Bta

C comme... Conscience (prise de)

Les socits dmocratiques cherchent dsormais proposer des

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N comme Nol et Nouveau

Le mot "nouveau" reste le Graal de tout innovateur : trouver le "nouveau".

Et vous que ferez-vous, dciderez-vous de Nouveau Nol ? Remettrez-vous un

0 comme OppordunIdes 2012

P comme Paloanthropologue et Paradigme

l'homme moderne, Homo sapiens. Source Wikipedia

*La paloanthropologie est la branche de l'anthropologie physique qui tudie l'volution

4. Relisez l'ensemble des ides que vous avez produites.

Re comme Renaissance, qui dbute au milieu du XIVme sicle en Italie avec la

Re comme R-veiller la curiosit ! Nos cerveaux sont-ils en train de se transformer en

T comme Tata Nano

D'un point de vue innovation, on peut retenir diffrentes "leons" :

En 2012, il est grand temps d'crire Innovation, Hinnovation !

L'arme amricaine a invent l'acronyme VUCA pour Volatility,

Enfin, si le monde est VUCA pourquoi continuons-nous enseigner des grilles de

Identifiez les leviers possibles : qu'ils soient motionnels ou rationnels.

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Pourquoi parlons-nous de "monde complexe" et en quoi cela impacte-t-il

Modle Cynefin rsum par Shawn Callagan-Anecdote

Un environnement complexe (CE): les mthodes classiques de rsolution de problmes ne