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Facult des sciences de ladministration

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DOCUMENT DE TRAVAIL 2003-036

LA PROBLMATIQUE DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE, SES DTERMINANTS ET LES
MOYENS DE SA MESURE : UNE PERSPECTIVE
HOLISTIQUE ET MULTICRITRIELLE
Hachimi Sanni Yaya, M.Sc.

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ISBN 2-89524-186-4

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12-2003

LA PROBLMATIQUE DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE, SES

DTERMINANTS ET LES MOYENS DE SA MESURE : UNE PERSPECTIVE
HOLISTIQUE ET MULTICRITRIELLE
Hachimi Sanni Yaya1, M.Sc.
Dpartement de Management
Facult des sciences de ladministration
Universit Laval
Qubec, Canada
G1K 7P4
Hachimi.Sanni-Yaya@mng.Ulaval.ca

Lauteur est charg de cours au dpartement de management de la Facult des sciences de ladministration de
lUniversit Laval et lcole nationale dadministration publique (ENAP). Il complte actuellement un Ph.D. au
programme conjoint de doctorat en administration de Montral (CONCORDIA, HEC, MCGILL, UQM).

RSUM

La problmatique de la performance a t largement ventile durant les rcentes dcennies, et

est apparue trs tt comme un impratif catgorique et un vade mecum omniprsent dans
presque toutes les sphres de lactivit humaine. Dans le champ de lentreprise, le slogan est
aujourdhui dailleurs trs clair, incisif et bien cisel dans une formule que tous, dsormais
connaissent : il faut performer afin de garantir la survie et la prennit de son organisation, et
accrotre par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette poque particulirement caractrise
par lintensification de la concurrence, la mondialisation et linternationalisation des marchs.
En tant que reprsentation psychique permettant de rendre compte dune perception de la
ralit, le concept de performance revt une dimension subjective et relve avant tout dun
choix culturel, et cest ce qui explique sans doute la fcondit et la richesse des rflexions
critiques sur le concept, et la floraison dun certain nombre doutils et dinstruments qui se
proposent de le mesurer. Dailleurs, les dbats entre les partisans des approches politique,
conomique et sociale de la performance organisationnelle eux, continuent de faire rage.
Cet article se propose dexaminer en partie ces diverses approches et suggre que ce qui a
beaucoup nuit la problmatique de la performance organisationnelle, cest moins son
caractre polysmique que la prdominance dune approche unidimensionnelle, largement
inspire des thories classiques en conomie.
Mots-cls : performance organisationnelle, efficience, efficacit, rentabilit, productibilit,
efficience-x

INTRODUCTION

[] Management must focus on the results and performance of the organization. Indeed, the
first task of management is to define what results and performance are in a given organization
- and this, as anyone who has worked on it can testify, is in itself one of the most difficult, one
of the most controversial, but also one of the most important tasks. It is therefore the specific
function of management to organize the resources of the organization for results outside the
organization 2.
Le concept de performance constitue depuis bientt quelques dcennies, un thme central dans
le domaine des sciences de la gestion, un sujet qui rassemble la fois consultants, chercheurs
et chefs dentreprises. voque de faon interchangeable, la problmatique de la performance
est une question qui est longtemps demeure au cur de la littrature conomique et
managriale ces dernires annes.
Omniprsente dans presque toutes les sphres de lactivit humaine, elle semble devenue un
nouvel impratif catgorique, un vade mecum qui constitue de ce fait, la cl de vote et la
boue de sauvetage pour limmense majorit des organisations, surtout en cette poque
caractrise par lintensification de la concurrence, la mondialisation et linternationalisation
des marchs.
Et pourtant, le concept de performance suscite aujourdhui dnormes passions et de vives
polmiques dans le champ de la pense managriale. En effet, il apparat davantage comme
une notion fourre-tout, un mot-valise, sujet de nombreuses polmiques, dpendamment des
disciplines ou coles de pense auxquelles appartiennent les auteurs, et selon les critres et la
perspective danalyse choisie. La ralit est quaujourdhui, il nexiste pas de consensus ou
dunanimit autant sur ce quest la performance que sur la faon de la mesurer, car chaque

Drucker, P. F. (1999). Management Challenges for the 21st Century, Harper-Business, New York, p. 39, et repris
par Maltais, D. (2003). La performance des organisations publiques , cole nationale dadministration publique.

culture, chaque contexte sociopolitique et chaque entreprise peuvent amener des rponses
diffrentes (Lebas, 1996).
Mesurer la performance disait Roover (1991) est une tche complexe frustrante, difficile qui
reprsente un vrai dfi. Et pourtant, selon Lord Kelvin il y a fort longtemps, [] ce qui ne se
mesure pas, nexiste pas 3. Autrement dit, si la performance existe, nous devrions non
seulement tre capable de la dfinir, de lapprhender, mais aussi et surtout de la mesurer.
La dfinition de la performance est par consquent un exercice difficile car cest une notion
qui recouvre plusieurs acceptions, ce qui laisse prsumer quune dfinition oprationnelle de
la performance serait donc encore plus ardue. Peut-on dfinir la performance ? 4,
sinterrogeait Annick Bourguignon en 1995, du fait de la polysmie qui a toujours entour
cette notion, tant dans le domaine des sciences conomiques que dans celui des sciences de la
gestion. Et pourtant, comme le dit si bien Lebas (1995) dans un article fort controvers, Il
faut dfinir la performance 5, mme si lon admet que lexercice est risqu et assez prilleux,
la dfinition de la performance devant reconnatre le caractre polysmique du terme.
Utilise profusion dans les littratures managriales et conomiques, on retrouve dans la
littrature, des dfinitions de la performance qui vont de lefficience, la robustesse, de la
productivit, au rendement sur le capital investit, du ratio input/ouput dune entreprise, ses
rsultats financiers et sociaux, en passant par bien dautres acceptions qui, le plus souvent, ne
sont pas dfinies explicitement par leurs auteurs.
Lobjectif de cet article vise essentiellement examiner les diverses approches de la
performance organisationnelle qui ont cours dans la littrature administrative. Il suggre que
ce qui a nuit la problmatique de la performance organisationnelle au cours des rcentes
dcennies, cest moins son caractre polysmique que son approche unidimensionnelle,
largement inspire des thories classiques en conomie.

Lord, K. (1932). On the Dynamical Theory of Heat . Transaction of the Royal Society of Edinbourg, vol. 20, pp.
261-283.
4
5

Bourguignon, A. (1995). Peut-on dfinir la performance ? Revue Franaise de Comptabilit. no 269, Juillet Aot, pp. 61-65.
Lebas, M. (1995). Oui, il faut dfinir la performance . Revue Franaise de Comptabilit. no 269, juillet-aot, pp. 67-75.

1. LE CONCEPT DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE: DTERMINANTS ET

MESURE

dfaut de trouver une dfinition fdratrice du concept de performance, nous nous

intresserons dabord aux dfinitions gnrales du terme de performance fournies par les
dictionnaires. tymologiquement, le terme de performance remonte au 13ime sicle, et mane
de lancien franais parformer, qui signifie accomplir, excuter (Richard, 1998).
En anglais, le terme performance est attest depuis la fin du 15 sicle et drive du moyen
anglais to perform. partir du 19 sicle, le mot performance dsigne dabord au pluriel,
lensemble des rsultats obtenus par un cheval de course sur les hippodromes, et par
extension, le succs remport dans cette course.
Ce terme stend ensuite vers la fin du 19 sicle, un athlte ou une quipe sportive. Au
dbut du 20 sicle, lanalogie atteint les matriaux : gnralement employ au pluriel, le
terme de performance sapplique aux indications chiffres caractrisant les possibilits dune
machine, et dsigne par extension, un rendement ou une fiabilit exceptionnelle (Richard,
1998 ; Hubault & Noulin, 1996).
De nombreux auteurs ont souvent assimil la performance la capacit de lorganisation
maximiser sa rentabilit ainsi que lavoir de ses actionnaires. Lhypothse simplificatrice de
lobjectif classique de maximisation du profit jadis assigne aux entreprises semble
aujourdhui pourtant dpasse.
En effet, selon plusieurs travaux (Berle & Means, 1932 ; Baumol, 1659), lobjectif de
maximisation du profit dans la firme nest que celui des actionnaires, car la maximisation
recherche par les managers nest pas celle des actionnaires, les premiers recherchant plutt le
prestige, le pouvoir, la reconnaissance des autres etc. Mme sil est difficile voire impossible
de dfinir la performance de faon intrinsque, il y a cependant un certain nombre de

caractristiques qui doivent tre formules propos de ce concept afin de permettre aux
mesures qui en oprationnalisent la dfinition de rpondre aux attentes des utilisateurs (Lebas,
1996).
On attribue aux thoriciens behavioristes, le pas dcisif consistant faire admettre titre
irrversible que la firme ne peut tre reprsente par un point, mais quelle constitue une
organisation mettant aux prises des groupes aux intrts divers. En fait, il faut dpasser les
thories normatives qui reposent sur lhypothse que les objectifs de maximisation de profit
dans une organisation sont absolus, pertinents, stables, prcis cohrents et exognes.
On le sait, les organisations ne sont rien dautre quun univers dchange et de conflits, un
instrument de coopration entre des intrts conflictuels, mais aussi et surtout une arne o se
prennent des dcisions et un contexte ou saffrontent, se rencontrent et sajustent des
rationalits multiples, ventuellement contradictoires (March, 1991). Dailleurs, beaucoup
dauteurs par le pass ont eu soutenir lide selon laquelle la firme ne recherchera que la
satisfaction (satisficing) des membres et des groupes qui la composent (Radner, 1994 ;
Alchian & Kessel, 1962).
De cette complexification de la fonction objectif de la firme, dcoule une question
fondamentale relative la mesure des rsultats ou de la performance des entreprises : peut-on
parler de performance (au singulier) ou de performances (au pluriel) ?
En effet, la notion de performance semble intimement lie aux objectifs poursuivis par une
organisation, qui soit dit en passant, varient dpendamment de la nature la firme, de sa taille et
de lenvironnement sociopolitique et conomique dans lequel celle-ci volue. Mme si lusage
primaire de la notion de performance semble lorigine plurielle (lentreprise publique ou
encore les entreprises coopratives nont pas les mmes critres de performance que
lentreprise prive conventionnelle), il faut avouer aujourdhui que dans la littrature actuelle,
ses emplois demeurent plutt singuliers.

La performance est un concept complexe car elle repose non seulement sur lexistence dun
dcideur qui va juger de la performance, mais aussi sur lexistence dune perception dun
modle de causalit. Il peut y avoir plusieurs dcideurs, chacun ayant des critres de jugement
et une vision du modle de causalit qui lui sont propres, do la difficult de trouver une
dfinition de la performance. Il y a autant de dfinitions de la performance que de parties
prenantes la vie de lentreprise, ce qui fait dire plusieurs que la performance est une notion
subjective. La performance est donc un concept tout fait spcifique un utilisateur de
signaux descriptifs, soit de diagnostic du positionnement de cet tat par rapport une intention
ou un souhait dinformations (Lebas, 1996 ; Bourguignon, 1995).
Dans une perspective managriale, une entreprise performante est une entreprise qui est
capable datteindre les objectifs que lui donne la coalition dirigeante. Dans le domaine du
management comme dans les dfinitions prsentes dans les dictionnaires, lusage courant de la
notion de performance reflte le rsultat dactions passes (Lebas, 1996).
En tant que rsultat obtenu dans lexcution dune tche ou dans le cours dune action ou
stratgie, la performance est multidimensionnelle et plurielle. Elle suppose latteinte par
lorganisation, de certains objectifs quelle sest donns, dans le but ultime de crer de la
valeur et de capturer celle-ci (Bourguignon, 1995).
Lune des critiques majeures auxquelles on fait face lorsquon essaie de dfinir la performance
tient au fait que les acceptions proposes manquent doprationnalit (Lebas, 1995). Cohen
(1994) prsente pour sa part, une dfinition la fois originale et synthtique de la notion de
performance qui pour lauteur, se doit dtre multidimensionnelle. Les diffrentes approches
proposes par lauteur sont dcrites dans le tableau ci-aprs.

Tableau 1: Diffrentes approches de la performance selon Cohen (1994)

Source : Cohen, E. (1994). Analyse Financire. conomica, 3me dition.

Approche

Caractristiques et indicateurs

Stratgique

*orientations globales de lentreprise.

*adquation des structures aux orientations.

Organisationnelle

Sociale

Technico-conomique

Marketing

Financire

*adquation des structures, de la rpartition des tches, des

procdures, du fonctionnement par rapport aux missions
dvolues lentreprise.
*apprciation des relations professionnelles et de travail
dans lentreprise.
*valuation de laptitude des dirigeants et de lencadrement
rguler les relations entre groupes sociaux, anticiper ou
traiter les conflits, susciter une adhsion aux objectifs et
projets de lentreprise et de ses composantes.
*efficacit des processus productifs
*apprciation de la capacit dadaptation court et moyen
termes face une volution de lenvironnement, des
marchs et des technologies.
*apprciation de la capacit percevoir les besoins et les
pressions du march.
*apprciation de lefficacit des mthodes dtudes et
dactions commerciales.

*apprciation de la capacit de lentreprise maintenir un

niveau de rmunration satisfaisant sur sa production et ses
ventes.
*apprciation de la capacit de lentreprise assurer la
rmunration des capitaux mis sa disposition.

Acteurs concerns

*dirigeants
*concurrents

*dirigeants
*concurrents

*dirigeants
*salaris et reprsentants des
salaris
*pouvoirs publics.

*dirigeants

*dirigeants

*dirigeants
*bailleurs de fonds
*propritaires, actionnaires et
prteurs.

De faon traditionnelle, plusieurs dcideurs valuent la performance de leur entreprise en se

basant sur ses seuls rsultats financiers historiques. Aujourd'hui, cette approche passiste est
lobjet de vives critiques car elle ne permettrait pas aux managers de ragir aux situations ou
aux vnements qu'aprs coup.
En fait, l'valuation de la performance d'une entreprise devrait s'tendre au-del de
l'information financire pure. Les aspects sociaux, politiques, culturels et cologiques
devraient aussi tre pris en considration. Les auteurs proposent une mthode pratique pour
mesurer les quatre dimensions de la performance organisationnelle : la prennit, l'efficience
conomique, la valeur des ressources humaines et la lgitimit de l'organisation auprs des
groupes externes (Morin & al, 1996).
La prennit fait rfrence la stabilit et la croissance de l'organisation. Ses trois principaux
critres sont la qualit du bien ou du service rendu, la rentabilit financire et la comptitivit.
L'efficience conomique quant elle vise montrer la capacit de lorganisation mnager
ses ressources et les faire profiter autant que possible. Ses critres cls sont l'conomie
interne et la productivit.
La dimension valeur des ressources humaines comprend des critres tels la mobilisation des
employs, le climat de travail, le rendement et le dveloppement. La lgitimit se mesure
selon des critres tels la satisfaction des bailleurs de fonds, de la clientle, des organismes
rgulateurs et de la communaut. Chaque critre comprend un certain nombre dindicateurs ;
les gestionnaires doivent choisir ceux qu'ils jugent pertinents, les valuer puis les comparer
avec des points de repre comme la norme sectorielle, la tendance historique, les prvisions et
les variations de l'indicateur dans le temps.
La performance tant un concept qui intresse de nombreuses disciplines tant des sciences
humaines et sociales que des sciences pures ou appliques (lconomie, le management, les
sciences comptables, les sciences du comportement, les systmes dinformations, la gestion

des oprations et de la production), Morin & al. (1994)6 soutiennent quil est imprieux, autant
pour les gestionnaires que pour les thoriciens en sciences de la gestion, dutiliser une
approche holistique et multidisciplinaire dans llaboration des indicateurs de performance. Le
tableau ci-aprs prsente les quatre dimensions et les treize critres ncessaires selon eux dans
lvaluation de la performance.

Morin, E. M., Savoie, A. & Beaudin, G. (1994). Lefficacit de lorganisation : Thories, reprsentations et mesures. Montral,
Gatan Morin.

10

Tableau 2: Dimensions, critres et exemples dindicateurs de performance

Source : Tir de Morin & al. (1996), et adapt de Morin, E., Savoie, A. & Beaudin (1994), p. 82)
Prennit de lorganisation

Efficience conomique

Qualit du produit (degr auquel le produit/service correspond

aux normes des tests de qualit et aux exigences de la
clientle ; ce critre peut tre mesur par des indicateurs
comme le nombre de retours et le nombre dinnovations
acceptes par le march).

conomie des ressources (degr auquel

lorganisation rduit la quantit des ressources
utilises tout en assurant le bon fonctionnement du
systme ; ce critre peut tre mesur par des
indicateurs comme le taux de rotation des stocks et le
pourcentage de rduction des erreurs).

Rentabilit financire (capacit dune organisation de produire

un bnfice ; ce critre peut tre mesur laide dindicateurs
comme le rendement sur le capital investi et la marge
bnficiaire nette).
Comptitivit (degr auquel lentreprise conserve et conquiert
des marchs ; ce critre peut tre mesur par des indicateurs
comme le revenu par secteur et le niveau dexportation).

Valeurs des ressources humaines

Productivit (quantit ou qualit des biens et services

produits par lorganisation par rapport la quantit des
ressources utilises pour leur production durant une
priode donne ; ce critre peut tre mesure par des
indicateurs comme la comparaison des cots avec
ceux des annes passes).

Lgitimit de lorganisation auprs des groupes

externes

Mobilisation des employs (degr dintrt manifest par les

employs pour leur travail et pour lorganisation ainsi que leffort
fourni pour atteindre les objectifs ; ce critre peut tre mesure
laide dindicateurs comme le degr dengagement).

Satisfaction des bailleurs de fonds (degr auquel

les bailleurs de fonds estiment que leurs fonds sont
utiliss de faon rentable ; ce critre peut tre mesur
par le bnfice par action).

Climat de travail (degr auquel lexprience du travail est

value positivement par les employs ; ce critre peut tre
mesur par des chelles de satisfaction et des indicateurs tels
que le taux de griefs, de maladies ou daccidents).

Satisfaction de la clientle (jugement que porte le

client sur la faon dont lorganisation a su rpondre
ses besoins ; ce critre peut tre mesur par des
indicateurs comme la qualit du service la clientle)

Rendement des employs (valeur conomique des services

rendus par les employs ; ce critre peut tre mesur par des
donnes de contrle de la qualit).

Satisfaction des organismes rgulateurs (degr

auquel lorganisation respecte les lois et les
rglements qui rgissent ses activits ; ce critre peut
tre mesur par des indicateurs comme le nombre
dinfractions aux lois et aux rglements tablis).

Dveloppement des employs (degr auquel les

comptences saccroissent chez les membres de
lorganisation ; ce critre peut tre mesur par des indicateurs
comme laugmentation des responsabilits effectives des
employs).

Satisfaction de la communaut (apprciation que

fait la communaut largie des activit et des effets de
lorganisation ; ce critre peut tre mesur par des
indicateurs comme le nombre de plaintes des
citoyens, les accidents ou les crises
environnementales et le nombre demplois cres dans
la communaut).

11

La performance dune entreprise se mesure par la manire dont lentreprise ralise certains
rsultats conomiques et sociaux, par la manire dont fonctionnent ses processus de
planification et danimation, et par sa contribution sociale et socitale, en tenant compte de la
situation de lenvironnement et du poids de ltat.
Le processus de ralisation des rsultats sapprcie en valuant dune part le niveau de
productivit et de croissance atteint par lentreprise et dautre part, le niveau de satisfaction
des employs. Le bon fonctionnement du processus de planification consiste pouvoir
disposer des meilleures informations possibles pour prendre les dcisions qui permettront
datteindre les objectifs fixs et dassurer un fonctionnement rgulier au processus de
production et de vente.
Le fonctionnement du processus danimation consiste assurer une bonne motivation des
employs, notamment en leur fournissant des informations de qualit et en entretenant la
meilleure confiance entre les diffrents dpartements de lentreprise. La contribution sociale
consiste essentiellement offrir un niveau de salaire correct, tandis que la valeur socitale de
lentreprise repose particulirement sur sa capacit prserver lenvironnement7.
En rsum, la performance dune entreprise se mesure par la manire dont fonctionne son
processus de ralisation des rsultats, ses processus de planification, dadaptation,
dintgration et danimation, par sa flexibilit externe et son orientation sociale (Ged, 1982 ;
Anderson, 1988).
Mme sil peut sembler impossible dvaluer la performance, tant quil ny ait aucun
consensus sur la dfinition de ce concept et que de profondes divergences existent sur la faon
de la mesurer, il nen demeure pas moins quil est possible de tracer quelques points
communs, aussi minimes soient-ils de toutes les acceptions donnes par divers courants et
diffrents auteurs.

Pour de plus amples informations, voir, Ged, A. (1981). Applications de lapproche systmique lvaluation des perceptions
managriales de lefficacit : comparaisons internationales France, Italie, Suisse. Thse de doctorat de 3 cycle, Institut
dadministration des entreprises, Universit dAix-Marseille III.

12

Cest pourquoi, nous dirons linstar Sieers (1977), que la notion de performance doit avant
tout tre perue comme multidimensionnelle et considre comme une notion subjective
servant de rfrentiel aux jugements des responsables dentreprises que comme un vritable
outil leur permettant de mesurer objectivement la russite de leurs entreprises8.
La performance fait partie donc des valeurs et de la culture managriale; ce qui a nuit
dailleurs

sa

reprsentation

unidimensionnelle,

cest

peut-tre

moins

cette

unidimensionnalit mme que lutilisation qui lui avait t dvolue, soit celle de fournir une
mesure prcise et universelle du degr de russite dune entreprise. Par consquent, la
performance ne saurait tre mesure de manire prcise et a un contenu essentiellement
normatif ; en outre, elle nest pas une notion fige, mais bien au contraire, une notion qui
volue sans cesse dans lespace et le temps.
tymologiquement, la notion de performance renvoie l'ide d'accomplir une action. Elle
recouvre trois logiques possibles, rattaches chacune trois notions diffrentes : une logique
d'efficience faisant rfrence aux moyens mis en uvre par lorganisation, une logique de
budgtisation lie la notion dobjectifs, et enfin, une logique d'efficacit faisant rfrence
aux rsultats obtenir (Bartoli,1997)9.
Allguant lexistence de deux paradoxes dans lvaluation de la performance de
lorganisation, Boshe (1998)10 soutient pour sa part que le concept fait rfrence un
ensemble de dfinitions et de pratiques diverses dans diffrents champs d'activit. Pour
lauteur, les origines du concept de performance remontent aux sicles de lumire, dans
lindustrie o l'on parle souvent des performances des engins mcaniques ou lectriques tels
que les moteurs. Le concept est alors ensuite utilis dans les usages de lconomie et des
sciences de la gestion pour dsigner les rsultats satisfaisants des politiques macroconomiques et financires des entreprises.
8

Voir plus amplement cet effet, Sieers, R. M. (1977). Organizational Effectiveness: A behavioural view. Goodyear Publishing
Company Inc., Santa Monica, California.
9
Bartoli, A. (1997). Le Management des organisations publiques. Paris, Dunod, 283 pages.
10
Bosche, M. (1998). Deux paradoxes dans la performance de lorganisation . in, Actes du VIIime Congrs de lAGRH. Paris,
France.

13

Mme si la performance a jusquici toujours t perue de faon quantitative, de plus en plus

dauteurs lapprhendent de manire qualitative, sous forme d'un jugement de valeur. Elle
consiste gnralement en une valuation comparative, faite entre plusieurs entits. La notion
de performance entretient des liens smantiques avec l'audit, en ce sens que, qui dit
performance dit critres et par consquent choix et pertinence de ses derniers, et leur
actualisation compte tenu de l'volution de l'environnement.
2. PERFORMANCE ET COMPTENCE

La notion de performance est aujourdhui de plus en plus assimile et confondue celle de

comptence. Dans la littrature sur le champ de ladministration, de nombreux auteurs parlent
volontiers de comptence organisationnelle, ou dorganisation comptente et apprenante
(Keller, 1998). En fait, la comptence est un moyen datteindre la performance ; elle est
gnralement ce qui conduit la performance (Arthur, 1999 ; Gay & Panisse, 1999).
On distingue dans la littrature plusieurs types de comptences au sein de lorganisation : la
premire forme fait appel des recettes toutes faites et des rponses prprogrammes quon
observe souvent dans les organisations de type bureaucratiques. Elle est fige et laisse peu de
place lamlioration continue et au perfectionnement (Crozier, 1963). On le qualifie de
performances de type reproduction. La deuxime forme de comptence quon distingue fait
davantage appel de la cration, la dcouverte et l'invention. Elle est une espce dheuristique
qui permet linnovation, ladaptation et la crativit dans lexcution dune tche bien prcise.

14

Figure 1: Le Binme performance/comptence

Source : Dietrich, A (1999). Comptence et Performance : entre concepts et pratiques de gestion .
ducation permanente, no 140, p. 19.

3. QUELQUES CRITRES DE MESURE DE LA PERFORMANCE

3.1 Lefficience

Auparavant, l'identification des meilleures entreprises se fondait sur leurs performances

passes, l'aide de quelques ratios classiques. Avec les nouvelles mthodes defficience, elle
s'effectue en comparant les rsultats d'une entreprise ceux qu'elle obtiendrait si elle adoptait
le choix des autres. On trouve ainsi les entreprises qui ne peuvent amliorer leurs
performances en se comportant comme les autres : ceux sont les meilleures. Ces nouvelles
mthodes permettent de mesurer la distance qui spare toute entreprise de ces dernires. Ainsi,
dans cette approche, les units les plus performantes servent de modle aux autres.
Les mesures defficience fournissent donc les instruments ncessaires au Benchmarking.
Aharoni (1986) distingue trois types defficience : lefficience allocative qui consiste
mesurer, en termes relatifs, du degr d'exploitation des gains potentiels effectivement raliss
par le systme d'changes. Elle est considre comme tant le ratio des outputs sur les inputs.
Quant lefficience dynamique (dynamic efficiency), elle mesure la croissance de la
productivit dans le temps grce linnovation dans la technologie et lorganisation. Elle
mesure le taux de changement doutput par unit dinputs. Enfin, le troisime type
defficience propos par Aharoni (1986) est celui de lefficience-x, emprunt Leibenstein

15

(1966). En thorie, lefficience-x sappuie sur cinq lments : (1) la rationalit slective, (2)
lindividu comme unit de base de lanalyse, (3) leffort discrtionnaire, (4) la zone dinertie,
et enfin, (5) lentropie organisationnelle.
La rationalit slective exprime lide que les individus choisissent en fonction de leurs
valeurs propres et de la contrainte exerce par lenvironnement, lcart par rapport au
comportement de maximisation. La notion deffort discrtionnaire est lie au caractre
incomplet des contrats souscrits par les membres dune entreprise, ce qui permet par exemple
un membre de lorganisation de mesurer son effort personnel. La zone dinertie permet de
rendre compte des phnomnes dinertie dans leffort fourni par un individu. Enfin, la notion
dentropie organisationnelle rend compte de la tendance vers la dsorganisation entrane par
le fait qu terme, lindividu va ajuster son effort au dtriment des intrts de lorganisation.
Outre les trois types defficience distingus un peu plus tt par Aharoni (1986), Marris (1994)
distingue lefficience oprationnelle, qui fait rfrence aux conomies ralises dans les
ressources limites des participants au systme en ce qui concerne le temps et les cots, grce
l'existence de techniques, de marchs et d'informations appropries.
Le critre de lefficience est celui dictant ce choix entre diverses options qui produit le
meilleur rsultat pour l'application de possibilits donnes, c'est--dire : atteindre le maximum
dans toute entreprise (objectif), atteindre le plus grand bnfice, pour un cot donn (Simon,
1947).
Mais contrairement aux allgations de plusieurs auteurs, lefficience ne signifierait pas le plus
grand bnfice pour un cot donn, mais le plus grand bnfice mesurable pour un cot donn
mesurable. Marris (1994) ajoute que lefficience doit tre une efficience dmontre, une
efficience prouve et surtout une efficience calcule. Mais la limite de ces propositions, mane
du fait qu'elles ne s'intressent justement qu' ce qui est calculable ou mesurable, donc qu'au
quantifiable. Alors qu'on ne peut pas toujours tout quantifier, car certains lments ou
phnomnes chappent la quantification (Mintzberg, 1990).

16

Le concept de lefficience en tant que telle amne d'abord une diffrenciation entre
l'efficacit et lefficience. En effet, si l'efficacit mesure le rsultat obtenu avec les moyens
disponibles, dans l'immdiatet, alors lefficience constitue son dpassement, par une autre
forme d'intgration de l'environnement qui l'inscrit de facto dans le moyen, voire le long terme
(Ruffiner, 1996).
3.2 Lefficacit

Lorsqu'on veut mesurer lefficacit dune entreprise ou dune organisation, on court le risque
d'enfermer la dynamique de celle-ci dans une perspective classique et sommative, et de croire
que des catgories prfabriques peuvent saisir une ralit constamment en mouvement, qui
n'existe que dans l'espace d'interaction des acteurs concerns (Le Mouel, 1991).
Mais la problmatique de lefficacit a subi une volution. On se distancie aujourd'hui de
l'approche initiale, techniciste et quantificatrice, pour mettre en relation diffrents effets avec
des caractristiques qualitatives, telles que le climat de lentreprise, sa culture ou son thique.
Ces caractristiques ne peuvent tre captes par les mthodes classiques d'observation
ponctuelle et externe, car elles participent de fonctionnements qui ne sont saisissables que
dans la dure et en observant les interactions et les reprsentations des acteurs (Gather &
Thurler, 1988).
On peut faire un pas de plus sur le plan oprationnel et considrer que lefficacit qui compte,
en dernire instance, rsulte d'une reprsentation des objectifs et des effets des actions
communes des acteurs concerns. Lefficacit n'est plus dfinie de l'extrieur: ce sont les
membres de l'tablissement qui, par tapes successives, dfinissent et affinent leur contrat,
leurs finalits, leurs exigences, leurs critres defficacit et, en fin de compte, organisent leur
propre contrle continu des progrs accomplis, ngocient et mettent en oeuvre les rgulations
ncessaires.

17

De nombreux auteurs nous ont rvl lexistence de plusieurs types defficacit : lefficacit
technique qui se dfinit gnralement au niveau de lentreprise, lefficacit dchelle qui se
rduit la moyenne des performances ex ante et post constates par lentreprise, lefficacit
allocative qui mesure le cot de production consenti pour x facteur de production, et, enfin,
lefficacit sociale ou collective qui fait rfrence loptimum Walras-Pareto.
Aharoni (1986) dfinit le concept defficacit en le comparant celui defficience. Pour
lauteur, les indicateurs defficience permettent de mesurer si les choses sont faites
convenablement au sein de lentreprise, alors que lefficacit quant elle, consiste mesurer
si les bonnes choses sont faites.

3.3 La rentabilit

Le concept de rentabilit fait souvent rfrence latteinte par lorganisation, de ses objectifs
de maximisation des profits. Selon Morin & al. (1996), lorsque le moment vient de mesurer la
rentabilit dune organisation, un seul ratio transcende tous les autres : il sagit du rendement
sur le capital investi. Divers chercheurs ont identifi au cours des dernires dcennies au
travers de nombreuses tudes empiriques, divers indicateurs servant mesurer la rentabilit
dune entreprise.
Boardman & Vining (1992) dans les travaux sur la performance des privatisations proposent
lutilisation des indicateurs tels le retour sur lactif, le revenu net et le retour sur les ventes.
Quant Parker, Hartley & Martin (1991), ils proposent plutt lutilisation du retour sur le
capital investi.
Selon Duval (2000), les gestionnaires utilisent couramment trois indicateurs cls afin
dvaluer la rentabilit dune entreprise : la valeur ajoute par lentreprise, la masse des
salaires dpenss pour crer cette valeur nouvelle, et, enfin, la quantit de capital avancer
pour fonctionner. Pour lauteur, une entreprise rentable nest rien dautre en effet quune
entreprise qui cre plus de richesses nouvelles quelle ne dpense de salaires, et cela en
quantit suffisante par rapport la quantit de capital quelle immobilise.

18

Mais en ralit, la rentabilit est une question de point de vue, ce qui expliquerait la
multiplicit des critres utiliss pour lvaluer. En effet, les syndicats, les gestionnaires, les
gouvernements etc. nont pas la mme manire dvaluer la rentabilit de la firme. Selon
Lauzel & Teller (1986) [] le terme rentabilit drive de rente et voque les thses
lointaines des physiocrates et de Ricardo sur la rente du sol. Par extension, on la appliqu aux
revenus provenant dautres biens 11.
La rentabilit est aujourdhui associe toute action conomique mettant en uvre des
moyens matriels, humaines et financiers. On peut plus prcisment pour ce qui concerne
lentreprise dfinir la rentabilit comme laptitude de cette dernire dgager des rsultats en
rapport avec les moyens mis sa disposition.

3.4 La productivit

La productivit est la quantit de produits (ce qui est cr) par unit de facteur de production
utilise. Daprs le dictionnaire Larousse, la productivit est [] le caractre de ce qui est
productif , et est productif, ce qui produit ou rapporte. videmment, une telle dfinition ne
nous renseigne pas vraiment sur ce concept.
La productivit de lentreprise en tant que systme, faute de pouvoir tre dfinie avec
prcision, apparat clairement comme tant le rapport entre une production valorise, les
extrants et lensemble des facteurs mis en uvre qui sont les intrants (Coulaud, Croce &
Dervaux, 1986)12.
Il y a trois familles dindicateurs de la productivit : les ratios classiques, le niveau de qualit
et le professionnalisme. Pour ce qui est des ratios classiques, Establier (1988) allgue quil y a
longtemps quune srie de ces ratios existe pour mesurer la productivit dans lentreprise. Ils
permettent de contrler le fonctionnement et le dveloppement de lentreprise tous les stades
11
12

Lauzel, R. & Teller, R. (1986). Contrle de gestion et de budgets. Editions Sirey, Paris, p. 34.
Coulaud, A., Croce, C. & Dervaux, B. (1986). Les ratios de productivit. Paris, Les ditions dorganisation, p. 48

19

de responsabilit en fonction des moyens qui y sont mis en uvre. Lanalyse de ces ratios
permet gnralement de constater : un bon rythme de croisire, un sous-emploi des ressources
et une saturation des moyens (Establier, 1988)13.
Mais lapprciation donne par les ratios classiques de productivit nest pas suffisante pour
savoir si une entreprise est productive ou pas. Il faut ajouter cette dmarche, lapprciation
du niveau de qualit de lentreprise et de ses produits. La qualit est ou nest pas dans
lentreprise ; elle sapprcie a contrario par les indices et dfauts rvls et affrents dans
chacune des divisions de lentreprise (Establier, 1988).
Le dernier indicateur de productivit a trait au professionnalisme, que lauteur dfinit comme
la qualit de tout mettre en uvre pour exercer parfaitement son mtier. Cest en fait, avoir un
haut niveau de conscience professionnelle; cest la recherche de la perfection dans son savoirfaire.
Leray (1983) soutient que la productivit, contrairement la rentabilit (qui est une mesure
extrieure de lefficience), est une mesure interne du processus. Mais il est possible de donner
une dimension plus opratoire au concept. En fait, la productivit pourrait aussi se dfinir
comme le taux daccroissement de loutput moins la moyenne pondre des taux de croissance
de diffrents input, ou les pondrations reprsentent la part de chaque input dans le cot total
(Selon Hartely, Parker & Martin, 1991).
Selon que lon aborde la notion de performance suivant diverses approches en sciences de
lorganisation, on dcouvre quil existe plusieurs conceptions de ce concept. Nous tcherons
de prsenter ici quelques grandes conceptions travers les thories de lorganisation.

13

Establier, A. (1988). Et si on parlait de la performance dans votre entreprise. Paris, ditions Eyrolles, p. 72

20

4. LES APPROCHES MANAGRIALES DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

4.1 Les approches classiques en politiques gnrales dadministration

Les recherches des auteurs classiques en Politiques gnrales dadministration peuvent

essentiellement tre classes travers six grandes approches thoriques (Hafsi, 1996). La
premire approche, celle de lorganisation formelle avec Barnard (1938) intgre plusieurs axes
avec les travaux de James March & Richard Cyert (1963) sur la thorie de la dcision et ceux
de Ackoff Russel (1970) et Simon (1945). Des auteurs comme Ansoff (1968) et Andrews
(1971) sintresseront plutt la dimension stratgique de lorganisation et sattelleront
mettre en exergue limportance qui doit tre accorde aux objectifs de lentreprise afin
damener celle-ci la performance.
Dautres au contraire, tenteront dexpliquer pourquoi les organisations prennent leurs formes
actuelles en sintressant aux structures et aux activits qui procurent et donnent un sens aux
comportements organisationnelles (Drucker, 1954 ; Homans, 1950 ; Selznick, 1957). Enfin, la
dernire approche qui regroupe les travaux de Bower (1972), Braybrooke & Linbloom (1963),
Thompson (1967), Allison (1971), Crozier (1963) et Chandler (1962) aborderont la
problmatique de la complexit, une complexit dont il faut comprendre les manifestations
afin de conduire lorganisation vers le succs.
En fait, laspiration la performance organisationnelle ne consiste pas donner une
connaissance multidimensionnelle sur le phnomne organisationnel, mais plutt de respecter
ses diverses dimensions. Ainsi, quil soit question du leadership avec Selznick (1957) avec
son approche institutionnelle, ou de la problmatique du fonctionnement des groupes humains
et de leur interaction sociale au sein de lorganisation (Homans, 1950), du management par
objectifs avec Drucker (1954), de lincrmentalisme (Braybrooke & Lindbloom, 1963), tous,
sont soucieux de donner aux gestionnaires ce bton daveugle (Hafsi, 1997) capable de
permettre la firme, de gnrer une plus-value.

21

Barnard (1938) dans sa conception accorde une importance primordiale deux lments dans
lorganisation dans la recherche de la performance : la volont de cooprer des membres et la
reconnaissance des buts de lorganisation en question. Il dfinit lorganisation comme un
systme de coopration auquel adhrent, des degrs variables, les individus qui en font
partie, et ce, en fonction de leurs objectifs, dsirs ou impulsions, mais aussi des possibilits
qui leur sont offertes.
Barnard (1938) a tabli limportance dune analyse des organisations distincte dune
conception soit strictement technique, dans le prolongement de la doctrine taylorienne, soit
strictement administrative telle que les tudes de Fayol en France ou de L. Gulick et de L.
Urwick aux Etats-Unis14.
Mais le pilotage des entreprises ne peut se faire de faon automatique car plusieurs forces sont
en jeu. En prenant comme prmisse le fait que tout individu contribue la ralisation des
objectifs de lorganisation, les processus de dcision constituent alors la pierre angulaire de la
ralisation de tout succs (Simon, 1945).
Par consquent, le succs de lorganisation repose avant tout sur la comprhension du
processus dcisionnel prenant place en son sein. Simon (1945) nhsitera dailleurs pas
afficher trs tt ses couleurs : [] pour comprendre et prvoir le comportement de l'tre
humain, il est ncessaire de travailler avec ce qu'est rellement la rationalit de l'tre humain,
c'est--dire avec la rationalit limite. Aucune de ces limites fixes la rationalit ne va de
soi et il est impossible de savoir a priori o elles se dploient 15.

14
15

Gulick, L. & Urwick, L. (1937). Papers on the Science of Administration. New York, Columbia University.
Simon, H. (1945). Administrative Behaviour. The Free Press, New York, p. 72

22

Disciples de Simon, James March & Richard Cyert (1963) se sont efforcs quant eux, au
travers d'un clbre ouvrage A behavioral Theory of The Firm , de donner un caractre
opratoire aux ides de leur matre, en abordant les arcanes de la complexit des processus
dcisionnels dans lentreprise.
Il faut dpasser selon eux la rationalit limite par lamlioration des processus de
connaissances sur les rapports de cause effet, par lamlioration des procdures de
recherches, par une obtention adquate de linformation, par la ralisation des lignes de
communications et par une explication adquate des buts de lorganisation aux divers acteurs
qui y oeuvrent.
Mais la rupture avec les modles traditionnels dadministration est de plus en plus une
ncessit compte-tenu de lchec des modes de gestion utiliss jusquici pour conduire
lorganisation vers le succs. Drucker (1954) propose une nouvelle faon de diriger les
entreprises afin de les conduire vers la performance. Lauteur sest beaucoup intress au
dveloppement et la communication des buts de l'entreprise. Il tait sr quun certain
nombre dorganisations disparaissent simplement parce qu'elles oublient de se poser une
question lmentaire : que faisons-nous exactement ?
Tout au long de la rflexion managriale, les buts et les objectifs sont demeurs un paradigme
classique en gestion et cest cette mme stratgie de gestion par objectifs que nous
proposera Drucker (1954). Une organisation obtiendra des rsultats si la direction dirige en
fonction dobjectifs et utilise la fois les ressources humaines et les ressources matrielles qui
sont sa disposition. Ainsi, pour russir, il faut entreprendre, crer, innover en fonction
dobjectifs. Latteinte de lavantage concurrentiel nest possible que lorsquon se fixe des
objectifs mesurables permettant de se concentrer lessentiel de la mission organisationnelle.

23

Pour emprunter les termes de Callon (1989), nous dirons que lentreprise est aujourdhui
comme une [] fuse dcollant dune plate-forme mobile aux coordonnes mal calcules
16. Cest pourquoi ici le rle dun leader capable de catalyser toutes les nergies de
lorganisation vers le progrs revt un aspect capital.
Selznick (1957) a t lun de ceux qui ont vritablement contribu la comprhension de la
topographie organisationnelle avec la notion de leadership institutionnel. Le leadership ici
constitue le lubrifiant mme de tout succs organisationnel, le leader tant celui capable de
mobiliser lnergie humaine et la diriger vers un but prcis, qui est celui de la russite.
Cependant, au-del des aspects techniques et des mcanismes mis en place par lentreprise
pour atteindre la performance, dautres aspects se rvlent non moins importants voire
capitaux. En effet, le succs dune entreprise passe par lobservation et la mesure des attitudes,
comportements et stratgies de ses membres, par lvaluation de leurs ressources spcifiques
ainsi que des contraintes de toutes sortes qui limitent leur marge de manuvre et psent sur
leurs stratgies, pour essayer de comprendre la rationalit de ces attitudes, comportements et
stratgies en reconstruisant structures, nature et rgles des jeux quils jouent (Crozier, 1963).
Cest pourquoi, il apparat ici fondamental daccorder un intrt limportance des relations
entre les personnes notamment lisolement des catgories hirarchiques, la pression du groupe
sur lindividu, la centralisation des dcisions et enfin, les relations de pouvoir parallles (ou
informelles) qui constituent les quatre caractristiques des cercles vicieux bureaucratiques
voqus par Crozier (1963)17.
Mais les comportements volontaristes et dterministes des gestionnaires influencent aussi leur
capacit exercer ou pas leur pouvoir discrtionnaire dans la conduite des organisations. Pour
Thompson (1967), les organisations sont composes de trois niveaux de responsabilit : un
niveau technique, managrial et institutionnel. Les influences de la contingence peuvent tre
attnus par le changement et le design organisationnel. Pour ce faire, il prsente trois types

16
17

Callon, M. (1989). quoi tient le succs des innovations . Revue Franaise de gestion, no 48, p. 08.
Crozier, M. (1963). Le phnomne bureaucratique. Paris, Editions dorganisation.

24

dinterdpendance interne auxquels sont associs trois types de coordination et dont la

comprhension conduit lorganisation vers la performance.
Ainsi, on distingue linterdpendance de mise en commun (pooled interdependence), une
autre squentielle (sequential interdependence) et enfin, une interdpendance rciproque
(reciprocial interdependence). En ralit, il ny pas selon Thompson (1967) de solution
universelle, il ny a pas de one best way par laquelle passent toutes les organisations pour
russir et par consquent, il ny a pas un seul ensemble dactivits qui rgisse ladministration.
Les organisations complexes sont constamment en interdpendance avec lenvironnement et
pour ce faire, il appartient aux gestionnaires de ne pas perdre de vue limportance de la
matrise de la certitude et de lincertitude des lments de lenvironnement qui auront une
influence sur leurs dcisions (Thompson, 1967)18.
Toutefois, la comprhension des diverses interdpendances au sein de lorganisation ne
conduit pas ncessairement celle-ci la performance. En effet, la performance
organisationnelle repose aussi sur trois thories de laction, trois paradigmes dont la matrise
et la comprhension sont ncessaire toute gestionnaire : la dcision rationnelle, les processus
organisationnels et la politique (Allison, 1971)19.
Tout comme lindividu, lorganisation a aussi une identit quil faut prserver et qui doit
sadapter lespace et au temps. Selon la thse de Chandler (1962), la variable explicative de
lvolution des structures et de la performance de lentreprise est la stratgie de lorganisation.
Selon sa thorie, la structure serait donc le produit dune intentionnalit de lentit collective
qui veut raliser ses objectifs.
Mais on ne peut traiter de lapproche des auteurs classiques sans voquer les apports des
auteurs comme Fayol (1979), Weber (1977) et Taylor (1902). Le mrite de ceux-ci a t sans
nul doute davoir les premiers, affirm que la performance organisationnelle est
intrinsquement lie latteinte des objectifs de lorganisation, notamment les objectifs et

18
19

Thompson, J. (1967). Organisations in Action. McGraw-Hill, New York.

Allison, G. T. (1971). The Essence of decision. Harpers Collins Publishers.

25

matire defficience et de rentabilit (produire le maximum de bnfices avec le minimum

dinvestissements).

4.2 Les approches sociales de la performance organisationnelle

La conception conomique de la performance organisationnelle, ne de lapproche classique

aura suscit de nombreuses critiques. Devant les limites de cette approche rsolument
dterministe, mcaniste et fonctionnaliste, apparurent trois coles (cole des relations
humaines, cole de la prise de dcision et cole des dysfonctions bureaucratiques) qui
soutiennent lide selon laquelle, il est possible datteindre les rsultats conomiques
poursuivis par une organisation, non pas en infantilisant ses travailleurs, mais en insistant
plutt sur le caractre humain de chaque entit. Avec lcole des relations humaines, un autre
one best way dont le stimulant est non plus la dimension financire mais la dimension
affective apparat.
En effet, les relations humaines, l'ambiance de travail, les liens nous entre les collgues sont
incomparablement plus importants dans leurs effets sur la performance de lentreprise que les
simples conditions physiques et matrielles. La performance ne se dcrte pas, elle doit se
construire grce des rapports de confiance et non d'autorit.
Les approches sociales de la performance organisationnelle consacrent ainsi les origines de
lcole des relations humaines, qui remontent aux travaux de Elton Mayo (1946) et de
Maslow (1954). Largumentation de ces auteurs est la suivante : la performance dune
organisation est directement associe lattachement des individus qui constituent ainsi un
groupe social capable datteindre les objectifs organisationnels. En outre les comportements et
les sentiments des travailleurs ne se comprennent qu' partir de l'ensemble des relations qu'ils
entretiennent avec les diffrents groupes, l'entreprise tant un systme daction social.
Les travaux de Abraham Maslow (1954) avec la thorie motivationnelle furent aussi dun
grand apport. En tant que [] processus physiologique et psychologique responsable du
dclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur

26

apptitive ou aversive confre aux lments du milieu sur lesquels s'exerce le comportement
20, la motivation confre trois caractristiques toute conduite : la force, la direction et la
persistance.
En effet, toute conduite est oriente vers un but (direction) auquel la personne attribue une
certaine valeur. Cette dernire dpend la fois de la vitalit du besoin (pris au sens large) dont
elle est issue et de la valeur sociale laquelle l'objectif du comportement est associ.
L'intensit (la force) et la persistance de l'action dnotent la valeur qu'attribue la personne
l'objectif qu'elle poursuit ou, mieux, l'intrt que reprsente la finalit du comportement pour
la personne (Maslow, 1954).
En fait, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catgories de besoins, classables par ordre
d'importance, hirarchie que Maslow (1959) matrialise par une pyramide dsormais devenue
clbre : les besoins physiologiques/organiques, les besoins de scurit (safety), les besoins
d'appartenance (belongingness), les besoins d'estime (esteem) et les besoins de ralisation de
soi (selfactualisation). Cette analyse s'avre pertinente et utile en sociologie ou dans les
sciences du comportement, y compris dans les milieux professionnels car la connaissance et la
satisfaction de ces besoins conduit une meilleure performance de lorganisation.

4.3 Les approches politiques de la performance organisationnelle

La conception politique de la performance organisationnelle tire ses origines des travaux de

certains auteurs comme Cummings (1963), Friedlander & Pickle (1968), Caroll (1979),
Jackson & Palmes (1988) et Bass (1952). Se situant compltement aux antipodes des
approches prcdentes, les tenants de cette perspective insistent sur le caractre utilitaire de
lorganisation.

20

Dictionnaire de Psychologie Gnrale, p. 128.

27

Une organisation pour tre performante, se doit davoir une responsabilit la fois sociale et
morale. De nombreux auteurs tels Aupperle & al. (1985), Corson & al. (1989) et Ellmen
(1987) allguent quune organisation performante est avant tout une organisation qui assure
ses responsabilits en la matire, lorganisation tant avant tout un systme social, devant
satisfaire plusieurs principes, dont le plus important est celui de limpartialit qui suppose un
respect et une dignit pour chaque personne oeuvrant au sein de lorganisation, une
reconnaissance du fait que chaque personne possde des potentialits et des aptitudes (Rawls,
1971; Keeley, 1984).
Lapproche politique de la performance organisationnelle suggre que lefficacit dune
organisation doit tre mesure selon les occasions quelle offre aux individus de satisfaire les
besoins, indpendamment des buts de lorganisation, en plus de pouvoir satisfaire au mieux,
les intrts de chacun des groupes de pressions qui constituent lentreprise.
En clair, l'approche politique de l'organisation renvoie essentiellement la satisfaction des
diffrents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la socit et
les organismes rgulateurs (Cummings, 1977; Colon & Deuttsch, 1980). Cette conception
suppose non seulement la satisfaction de la coalition dominante au sein de lorganisation
(Pennings et Goodman, 1977), la minimisation des prjudices lgard des acteurs (Keely,
1978), ladquation entre les objectifs et actions poursuivis par lorganisation et les exigences
dans son environnement externe, et enfin, la satisfaction des diffrents groupes dintrts.
[] La conception politique de lefficacit nous alerte sur laction des constituants
et sur les processus susceptibles de se produire et de modifier le diagnostic final du
consultant. Ayant pour identit patron, syndicat, bailleur de fond, client, concurrent,
organisme rgulateur, communaut, pays partenaire, fournisseur, groupe de pression
(Tsui, 1982), ces constituants ont des intrts envers lorganisation, intrts quils
promeuvent, soutiennent ou dfendent. Il sensuit que les prfrences en matire de
critres dvaluation, le choix des indicateurs et lapprciation qui en dcoule
dpendront des intrts et des valeurs des constituants. Cette confrontation et cette
ngociation des critres et indicateurs defficacit ont t mises en exergue par la
conception politique de lefficacit organisationnelle 21.

21

Morin, E. & Savoie, A. (2001). Reprsentations de lefficacit organisationnelle : dveloppements rcents . Article publi
dans la revue Psychologica, Universidade de Coimbra, Portugal, no 27, p. 17

28

4.4 Les approches

organisationnelle

socio-conomique

et

cologiste

de

la

performance

Face aux diverses injonctions de la rationalit conomique accuse dengendrer des monstres
cause des profondes ingalits sociales qui rsultent de la monte de lconomisme dans les
organisations, de plus en plus dauteurs considrent quune entreprise performante est avant
tout une entreprise qui respecte la triade suivante : rentabilit conomique, quit sociale et
respect de lenvironnement. Au cours des rcentes dcennies, des pressions de tous bords,
souvent exerces par des lobbys et groupes de pressions ont invit largir la notion de
performance organisationnelle.
La conception socio-conomique et cologiste de la performance organisationnelle soutient
que la plupart des entreprises puisent leurs ressources de l'environnement externe et retourne
l'environnement, et il est important de se demander dans quelles mesures les relations que
lorganisation entretient avec le monde extrieur sont-elles bnfiques pour ce dernier, la
survie et la prennit de lorganisation tant intimement lie la qualit de ces changes. Le
paradigme fondamental de lapproche cologiste de la performance organisationnelle repose
sur lide que les rsultats dune entreprise puissent tre valus par rapport au respect de la
rglementation, sa responsabilit sociale et environnementale.
Le respect de la rglementation fait rfrence lvaluation dune entreprise la lumire de
son degr de respect des lois, pratiques et rglements en vigueur dans son domaine dactivit;
celle-ci peut tre valu grce aux amendes, aux avis dinfractions mis et au montant des
indemnits verses pour infraction.
Quant la responsabilit sociale dune organisation, elle peut tre value sous trois
dimensions : une dimension lgale (respect de ses obligations et engagements conomiques
relevant du domaine actionnarial), un aspect moral (refltant le respect des codes, normes, et
valeurs de lenvironnement dans lequel lorganisation volue) et un volet philanthropique (li
au degr dinvestissement de lentreprise dans les causes sociales, collectives et
communautaires).

29

Enfin, la responsabilit environnementale elle, fait davantage rfrence la manire dont

lentreprise mnage les ressources environnementales. Ceci peut entre autres, faire rfrence
la protection de la biosphre; l'emploi durable des ressources naturelles; le recyclage,
lutilisation de sources dnergies renouvelables etc22.
Afin dvaluer la performance socio-conomique et cologiste des entreprises, de nombreux
outils ont t labores ces dernires annes. Ainsi, philosophe de la morale, spcialistes des
sciences de la gestion, conomistes ont chacun de leur ct, propos des mcanismes destins
cette fin. Mais lun des outils qui aura le plus retenu lattention au cours des dernires anne
fut celui de la Council on Economic Priorities 23 travers ce quon a appel la norme SA
8000 (Social Accountability).
[] La norme24 SA 8000 est base sur le systme de gestion ISO 9000, mais au lieu de
certifier la conformit de lorganisation dune entreprise des standards de qualit, il
sagit ici de vrifier que cette entreprise respecte les conventions de base de
lOrganisation Internationale du Travail : travail des enfants, travail forc, sant,
scurit, libert syndicale, non-discrimination, pratiques disciplinaires, horaires de
travail, rmunration, management et contrle de lapplication des rgles 25.
Quant lapproche socio-conomique, elle traduit la capacit de lorganisation honorer et
respecter ses engagements socio-conomiques (Bdard, 2001). Cette conception repose sur le
postulat quune organisation performante est avant tout une entreprise capable datteindre les
attentes lgitimes des acteurs sociaux sur le plan de lemploi, de linvestissement dans la
communaut, des programmes et politiques sociaux et de gestion des problmes sociaux
conomiques.
22

La Coalition of Environmentally Responsible Economics (CERES) qui regroupe plus de 80 organisations (groupes
environnementaux, communautaires, dintrts publics et dinvestisseurs), propose un certain nombre dlments permettant
dvaluer la responsabilit environnementale dune organisation : protection de la biosphre, l'emploi durable des ressources
naturelles; la rduction et l'limination des dchets; l'emploi intelligent de l'nergie; la rduction des risques; le marketing des
produits et des services scuritaires; la compensation des dommages causs; la transparence concernant les dangers potentiels et
les incidents; le nombre d'accidents ou de crises industrielles ou environnementales; l'efficacit des mesures prventives mises en
place. Pour plus de dtails, voir le portail web du CERES au : http://www.ceres.org/
23
Selon Combejean, la Council on Economic Priprities est une organisation qui a t cre par Alice Tepper-Marlin et qui a
son sige New York, et le rle est dexaminer () lanalyse exacte et impartiale des performances sociales et cologiques des
entreprises .
24
Une description complte de la norme SA 8000 prcisant sa dfinition, son objet et ses domaines sera jointe en annexe du
prsent document.
25
Combejean, C. (1998). La responsabilit sociale des entreprises . Tripalium, scores.

30

CONCLUSION

En conclusion, nous dirons que lvaluation de la performance dune organisation est

importante et simpose plus dun titre : elle permet dassurer le succs, la survie et la
prennit de lentreprise quelle que soit son champ daction ou son domaine dactivit. En
dpit des normes avances qui ont t faites tant dans le domaine du management, de la
psychologie que de lconomie, les approches de la performance, au lieu dtre plurielles,
semblent statistiques et toujours singulires, se limitant ainsi la seule perspective
conomique classique.
En dfinitive, cette synthse aura non seulement permis de restituer la richesse des rflexions
sur le concept de performance, mais galement propos un inventaire des outils permettant de
la mesurer, selon diverses perspectives. Ce quil est intressant de retenir, cest que lon admet
aujourdhui volontiers quil est inacceptable voire rducteur de constater quun concept aussi
complexe que la performance organisationnelle puisse tre apprhend au travers d'indicateurs
aussi limits que ceux proposs par lapproche classique. Mme si de faon gnrale la
performance est dfinie dans une optique defficacit, cest--dire comme le degr
daccomplissement des objectifs, des buts, des plans ou programmes que sest donne une
organisation, du point de vue strictement conomique et mme managrial, les indicateurs de
la performance sont en gnral quantitatifs et se rapportent souvent aux ratios de rentabilit,
d'efficacit et defficience, et de la productivit.
Comme nous lavons soulign un peu plus haut, la dfinition de la performance varie selon
les disciplines, les critres et la perspective danalyse choisie. Les dfinitions de la
performance sont assez nombreuses et varies et lunanimit est loin aujourdhui loin dtre
faite sur les significations profondes de ce concept. Nous avons examin les diverses
acceptions du concept au travers de nombreuses thories et coles de pense.

31

Malheureusement, les diverses approches parcourues semblent beaucoup plus sduisantes

pour le thoricien que pour le praticien, et manquent souvent doprationnalit. Lune des
difficults auxquelles lon se trouve confront ont trait au non disponibilit de donnes
suffisantes pour valuer les performances dsires. Les critres et indicateurs de performance
par exemple proposs par Morin & al. (1994) traduisent cette difficult car sil peut tre
vident voire facile dvaluer la performance dune entreprise dun point de vue strictement
conomique (en calculant par exemple le taux de rotation des stocks), il nen demeure pas
moins que la mesure dun paramtre tel que laugmentation des responsabilits effectives des
employs dans une entreprise nest pas chose facile (Arthur, 1998).
Si beaucoup dauteurs conviennent que le concept de performance est dynamique et revt une
signification pluridimensionnelle, nous dirons linstar de Andrews (1996) que lexistence
dun vritable instrument de mesure qui prenne en compte ce caractre holistique fait encore
dfaut et cela pourrait tre dangereux voire suicidaire, du moins sur le plan empirique, pour un
chercheur de prtendre mesurer la performance. Autrement dit, on ne peut mesurer quune
performance et saisir quune infirme dimension de cette performance, quelle soit conomique,
comptable, financire, sociale ou autre (Ged, 1982).

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