MTHODOLOGIE D'TUDE DE CAS

Les cls de l'tude de cas

Avant tout, russir une tude de cas est une question d'tat d'esprit :
?? Pour faire la bonne analyse, prendre les bonnes dcisions, pour orchestrer votre somme
de connaissances thoriques au service d'une stratgie, il faut tre dans l
tat d
esprit
d
un professionnel.
?? Pour assumer toutes les responsabilits du manager en marketing il faut jouer son rle.
La bonne tude de cas commence par un jeu de rle.
Il n'y a pas de solution et encore moin s de correction unique un cas. Le
marketing, quoi qu'en pense certain, n'est pas une science exacte. La cohrence
est plus importante que la pertinence des stratgies et des tactiques proposes.
La complexit de la vie de l'entreprise est telle, que la q ualit de votre travail
dpend plus de votre capacit comprendre, analyser, justifier, convaincre...
qu' trouver une solution meilleure que celle des professionnels de l'entreprise.
En un mot : soyez le manager de votre cas et vous conduirez votre entreprise
d'un jour vers le succs.

PARTIE 1 : PRSENTATION DES TUDES DE CAS

1 - 1 Buts de l'tude de cas
Cest une mthode pdagogique imprative pour le marketing. Pour appliquer des
connaissances thoriques, et les orchestrer au service d'une stratgie ; pour
rsoudre des problmes que vous aurez dcels, il faut se placer dans une
situation quasi -relle. Ce nest quau prix de cet effort que vous pourrez prendre
des dcisions et des responsabilits (mais en aucun cas se dfiler derrire les
lacunes de l'nonc).
Ltude de cas est un exercice complet, vous aurez :
?? Identifier la nature des problmes ou des opportunits
?? Analyser correctement l
importance des problmes
?? Mobiliser votre connaissance au service de la recherche de connaissance
?? Mobiliser vos connaissances acquises (votre savoir est mis en uvre)
?? Justifier les dcisions
?? Emettre des recommandations d'actions oprationnelles
?? Orchestrer ces actions autour d'une stratgie
?? Formuler un plan marketing ou une simple recommandation d'action

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?? Emettre des hypothses de dveloppement

?? Prvoir les profits
?? et bien d
autres choses encore

Il n'y a pas de solution unique et donc juste un cas, il faut garder l'esprit que
la notation est faite sur la cohrence et non sur la pertinence des tactiques
proposes. La notation est aussi faite sur :
?? la clart du raisonnement, de la prsentation (tableaux, graphiques, matrices ) ,
?? les qualits d'analyse (Profondeur et justesse des analyses),
?? le nombre des rfrences mis en jeu,
?? la capacit convaincre,
?? la justification et l'ordre des dcisions
?? la crativit et la cohrence des solutions envisages
?? L
nonc claire des objectifs atteindre
?? Utilisation des notions marketing apprises en cours
??

1.1.1.

QUELQUES CONSEILS SUPPLEMENTAIRES

Appuyez -vous sur les informations donnes dans le cas , et ventuellement sur
des informations extrieures (culture gnrale, recherches additionnelles
prcises)
Evitez de paraphraser le cas, en particulier dans la partie analyse de la situation
Noubliez pas de faire un plan pagin comportant une introduction, des
transitions et une conclusion
Evitez les titres passe -partout, trouvez donc des accroches signifantes .

1.1.2.

Conclusion

MANAGER UN CAS : cest l'art de faire adhrer votre lecteur votre solution et si
pour corser le tout vous travaillez en groupe il vous faudra aboutir un
consensus.

1 - 2 Les types de cas possibles

Ds la premire lecture vous avez une vue gnrale du problme qui se pose
l'entreprise, notez cette premire impression, c'est souvent un des facteurs cls
de succs. Cela vous permettra immdiatement de mobiliser les connaissances
mettre en uvre pour le rsoudre. En tablissant votre propre classement des
cas par grandes catgories 1, vous retrouverez facilement des situations
analogues et des dbuts de solutions confronter votre an alyse.

Par exemple : cas de marketing management, cas de marketing oprationnel, cas de distribution, cas de commercialisation,
cas de rentabilisation d'une marque, cas d'tude de march, cas de politique de communication ...

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La difficult du cas mrite d'tre value, inutile de mobiliser trop de force pour
un cas facile, en jugeant rapidement la difficult du cas vous amliorerez votre
chelle de priorit, les questions urgentes ne sont pas forcment importantes.
Pour avoir une stratgie en phase avec les besoins de l'entreprise, il est
ncessaire de prendre conscience de la situation, et de la gense du problme.
C'est pourquoi les cas qui vont suivre sont classs en trois catgories : stratgie
de raction, d'action et d'anticipation.
Dans la premire catgorie les entreprises sont en dsquilibre, elles n'ont pas
vu venir les changements, et un des objectifs des stratgies de raction est de
crer un nouvel quilibre la fois interne et externe (pour contrer un nouveau
concurrent qui prend des parts de march, la politique de prix est rvise).
Les stratgies d'action visent changer l'quilibre tabli, en ajustant les
ressources internes de l'entreprise aux effets souhaits en externe (pour
conqurir de nouveaux distributeurs une nouvelle mthode de commercialisation
sera mise en place).
Quant aux stratgies d'anticipation, elles ont pour objet de prparer l'avenir en
tudiant les risques d'une srie de dcisions, elles sont prospectives et visent
prparer les forces internes de l'entreprise pour s'adapter aux futurs
changements externes, ou mme les provoquer. Le temps venu elles deviendront
des stratgies d'action (le commerce distance prend de l'importance, comment
adapter les supermarchs de proximit ?).
Ne traiter pas toujours les mmes cas : faites attention la diversit des noncs
proposs. Dans le mme registre : napportez pas toujours la mme solution aux
cas qui vous sont proposs. Pour vous aidez voici la matrice KA .
La matrice KA
La matrice KA est un tableau double entre. Son but est de lister toutes les
situations d'entreprise possibles autour d'une architecture simple. Les deux axes
sont :
?? 1.
l'environnement de l'entreprise ( dans les domaines du march, de la concurrence,
des distributeurs, situation de raction, d
action ou d
anticipation...)
?? 2.
les vnements internes de l'entreprise (en terme d'hommes, de capitaux, de
recherche, de structure de clientle, situation de raction, d
action ou d
anticipation...)
La matrice donne la structure ncessaire aux cas prsents, pour qu'ils ne soient
pas une accumulation de problmes rsoudre, mais une organisation trs
structure de problmatiques d'entreprises.
De plus la matrice permet de :
?? positionner les cas les uns par rapport aux autres
?? ne pas traiter deux fois le mme type de cas

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Variables ?
environnementales
__________________
____

Le march change
Variation du
march en
volume

Variation du
prix sur le
march

Changement
de
concurrence

volution des
circuits de
distribution

Lenvi
Regroupeme
nt
d'
entreprises

Apparition
de nouvelle
technologie

Faits marquants
internes ?
1

Variation des parts

de march

Filialisation
d'activit

Croissance
Interne

Manque
profitabilit
l'exploitation

Restructuration de
l'activit

Synergie
production

de

Lancement
produits

de

Harmonisation de
la communication

Mauvaise structure
humaine

de
de

10 Cessation
d'activit

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11 Mauvaise
image
sur
certaines
cibles
12 Autre

EKAPIL.DOC / H

1.1.3.

Classification

2.1.1. Par thme

A la premire lecture il faut classer le cas dans une des catgories ci
dessous:
?? Cas de politique gnrale d'entreprises
?? Cas de management
?? Cas de marketing
?? Cas de distribution
?? Cas de ngociation
?? Cas de rentabilisation d'une entreprise
?? Cas d'tude de march
?? Cas de politique de communication
?? Cas de ressources Humaines
Ce classement vous aidera mieux cerner les points cls et les
connaissances mettre en uvre pour le rsoudre.
Vous avez a insi ds le dbut les facteurs cls de la russite
En classant bien les cas vous aurez la facilit de retrouver des situations
analogues entre les cas.

2.1.2. Par difficult

Inutile de mobiliser trop de force pour un cas facile, vous devez juger
rapidement la difficult du cas.

2.1.3. Par type

2.1.3.2. Raction
les donnes externes obligent l'entreprise ragir pour mieux s'adapter, il
s'agit de mettre en place les actions correctives partant de constats d'chec
des politiques passes. Les subdivisions sont faites sur le type de lacune le
plus important de l'entreprise dans le pass, c'est le problme principal de
l'entreprise.

2.1.3.3. Action
l'entreprise choisit de devancer les changements externes, et met en place
une srie d'actions dynamiques dans le but de saisir des opportunits. Une
stratgie claire se met en place. Les subdivisions sont faites sur le type
d'opportunit que l'entreprise poursuit grce cette stratgie.

2.1.3.4. Anticipation

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lentreprise prend dix annes davance sur la concurrence. La mise en place

du projet (cration dentreprise, lancement de produit) permet de devancer
la concurrence

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1 - 3 Tronc commun tous les cas

Tous les cas dcrivent travers un nonc 2 :
?? une situation de march
?? une organisation (industrie, entreprise, association...)
?? une situation concurrentielle
Face cette description, il faut produire une analyse, et prendre une
dcision dans le cadre d'un plan d'action

1.1.4.

Analyse

La liste de problmes rencontrs n'est pas infinie, c'est leurs combinaisons

qui l'est.
?? Problme d'homme, de structure
?? Problme de positionnement
?? Problme de structure financire
?? Problme juridique
?? Problme de production
?? Apparition de nouveaux concurrents
?? Poids important des fournisseurs
Une bonne analyse met en vidence les liens entre ces problmes simples.
?? Identifier la nature des problmes ou des opportunits
?? Mobiliser votre exprience au service de la recherche de renseignements thoriques
ou factuels

1.1.5.

La prise de dcision

L'analyse est la base de vos dcisions. Une dcision, mme bonne, sans
justification, ou sans la communication de cette justification, est rpute
mauvaise 3. Vous dcidez de la stratgie marketing adopter
?? Mobiliser vos connaissances acquises (votre savoir est, enfin, mis en uvre)
?? Justifier les dcisions
?? Orchestrer ses connaissances autour d'une stratgie

1.1.6.

Le plan d'action

C'est la partie visible de votre travail, c'est le rsultat de la stratgie choisie.

2

Les lacunes de l'nonc, qui ne manqueront pas d'apparatre, ne doivent en aucun cas servir de prtextes pour se
dfiler derrire un manque d'information. Un nonc ne peut pas tre exhaustif, il faut "faire avec" les informations
disponibles mme s'il n'est pas interdit de rver aux cas interactifs, o l'tudiant pourra demander des renseignements
complmentaires.

En mathmatique, le raisonnement compte plus que le rsultat seul.

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?? mettre des recommandations d'actions oprationnelles

?? Formuler un plan marketing ou une simple recommandation d'action
...

1 - 4 Principes de base
1.1.7.

Position du participant

Vous tes salari de l'entreprise, sauf s'il est prcis un autre poste
(auditeur, publicitaire), mais dans tous les cas, le rle est celui d'un
professionnel. Cela implique une certaine connaissance du dossier.
Il n'est donc pas n cessaire de rappeler les vidences de l'nonc, sauf si
l'vidence taye une thse, ou un point d'analyse. Il n'est pas utile de
rappeler la date de cration de l'entreprise, moins que cela constitue une
force par rapport la concurrence et que cet lment soit utilis dans les
argumentaires de vente.
Le professionnel met des hypothses, lorsque les lments en sa
possession ne sont pas suffisant il ne se cache pas derrire des lacunes de
l'nonc, mais formule des questions rsoudre dans le futur. Vous avez
accept cette tude de cas (ou vous y tes oblig, ce qui revient au mme),
il est trop tard pour reculer, il faut assumer, faire des hypothses, proposer
des solutions et ventuellement dire qu'elles sont partielles, dire aussi
comment ces soluti ons pourront voluer la lueur de nouveaux lments.
L'tude de cas consiste en partie trouver des solutions et pas chercher des
excuses. Votre position doit tre positive. Ne se cache pas derrire des
lacunes de l'nonc, mais formule des questions rsoudre dans le futur, si
vous avez accept cette tude de cas (ou si vous y tes oblig) il est trop tard
pour reculer, il faut assumer, faire des hypothses, proposer des solutions et
dire qu'elles sont partielles

IL FAUT TROUVER LES MOYENS ET NON CHE RCHER LES EXCUSES

Votre implication doit tre totale si certains lments vous manquent vous
pouvez mettre des hypothses.

1.1.8.

Le style

Le plus direct possible. Les phrases simples, mme pour exprimer un

raisonnement complexe. Dites les choses clairement, pr enez des risques.
Bien sr le rapport est crit la premire personne (Nous... Je... nos
clients...)
Le plus professionnel possible, pas de rappel de cours, pas de gnralits.
Des mots de l'entreprise pour des problmes d'entreprise.
N'en dites pas trop, qui prouve trop ne prouve rien. Un argument suffit
justifier vos actions, ne cherchez pas la perfection, vous risquez de trouver
le fouillis.

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Enfin votre rapport doit tre enthousiaste, c'est votre projet, votre mtier,
une partie de votre vie...
Clair
pas de rappel de cours, pas de gnralits
en un mot KIS K eep I t S imple(but not stupid)

1 - 5 Mthode et check -list

1.1.9.

Droulement logique du travail

1. Lecture active du cas
2. Dterminer le type du cas
3. Lister les problmes rsoudre
4. Situer le contexte
5. Cher cher des exemples de cas identiques
6. Lister tous les objectifs possibles
7. Lister les tactiques possibles
8. Lister les techniques de communication adaptes aux cibles
9. Btir un budget rapide
10.Donner un titre au rapport
11.Choisir un objectif et une stratgie
12.Commenc er la rdaction du rapport

1.1.10.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Plan du rapport

Titre
Rsum managrial
Sommaire pagin
Analyse (attrait atouts, sous forme de matrice avec commentaire)
Systme d'objectifs et de cibles
Stratgie (et les alternatives)
Plan marketing
Recommandation d'actions
Budget

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PARTIE 2 : L'TUDE DE CAS

Le principe gnral de rdaction doit sloigner le plus possible de la
littrature pour rejoindre rapidement le monde de lefficacit de lentreprise.
Des phrases courtes, des ides mises en valeur...
Une bonne ide consiste rduire le plus possible la fois la longueur du
rapport et la longueur moyenne des phrases.

2 - 1 Le titre
Idalement le titre est vocateur de la faon dont vous souhaitez traiter le
cas. Le fait principal, l'axe majeur de la stratgie mettre en place ou
encore l'objectif principal peuvent figurer dans le titre.
Par exemple :
?
la conqute par le sourire
?
le nouveau service-plus de la banque
?
retrouver notre mtier
?
la bataille de l'image

Idem pour le titre de chaque partie de votre rapport, une vocation du

contenu est toujours bienvenue. Un titre efficace est indniablement
mobilisateur.
Plus simplement, si vous manquez de temps et de crativit, le titre annonce
ce qui va tre le coeur du sujet : plan marketing de "nom de l'entreprise",
ou le nom de code du projet.

2 - 2 Rsum managrial
Le rsum managrial (ou synthse ou executive summary) est une synthse
du cas propos, de la rflexion de l'tudiant et de ses recommandations.
Il comprend trois parties l'expos du contexte, le systme d'objectifs et les
grands axes des plans d'action.
L'intrt d'un rsum managrial est de fournir, sur une seule page , la
vision global e d'une srie de couple problme -solution.
C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprcier en un seul coup d'oeil
le bien fond du dossier. C'est la page du roi. Cette page explicative est

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place avant l'analyse et la stratgie, pour justement se rvir de cl la

lecture de ces dernires.
Le rsum managrial se compose de trois parties.

1.1.11.

Le Contexte

Elments principaux des points forts et points faibles

Elments principaux du contexte conomique
Fait marquant du produit
Uniquement les lments qu i ont un rapport direct avec la future stratgie,
par exemple: rien ne sert de rappeler la date de lancement d'un produit sauf
s'il est question de son relancement.

1.1.12.

L'objectif et systme d'objectifs

Enonc de l'objectif principal du plan

Liste rapide des objectifs secondaires
Sans aucune justification
L'aspect synthtique ne doit pas faire oublier les chiffres. Si un objectif est
le recrutement de nouveaux utilisateurs, il faut prciser combien et dans
quel laps de temps.

1.1.13.

La synthse des plans d'action

Principales lignes des plans, principales recommandations d'actions, chiffres

cls du budget. Quelques mots sur la stratgie gnrale. C'est le moment de
prendre des risques et d'valuer l'apport chiffr de chaque action importante
: "Le lancement de X appo rtera dans un dlai de deux ans 15% du chiffre
d'affaires de l'entreprise et 10% de la marge totale. Les retombes de ce
lancement en terme de contribution concourront la baisse gnrale du
taux de frais gnraux de 5%.". Avec cette information le rsum
managrial joue son rle d'incitateur la lecture et de cl d'entre pour
l'analyse et les objectifs.
Peut tre crit en dernier, et sert de rsumer ce qui va suivre.
C'est le fil directeur qui permet au lecteur d'apprcier en une seule lecture le
bien fond du dossier. C'est la page du roi.

2 - 3 L'analyse :
utilitaire

des "points d'analyse" ou l'analyse

L'analyse ne doit pas tre exhaustive mais on doit trouver ici uniquement les
points majeurs qui seront repris dans le plan marketing ou dans les plan
d'action. Il est impratif de distinguer le constat des faits et son analyse des
recommandations. Le constat (nonc dun fait) et son analyse (ce quil faut
en penser dans la sitation prsente, explication des rapports que les faits
entretiennent les uns avec les autres )

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On ne trouve ici que les points majeurs qui seront repris dans ces lments.
Un point d'analyse utile :
?? explique la situation ou le contexte concurrentiel
?? dresse le bilan du produit
?? explique l'tat de l'entreprise (financier, social ...)
?? explique l'volution des clients
?? le contexte concurrentiel
Il ne sert rien de faire une longue analyse descriptive du bilan de
l'entreprise, si les actions mise en oeuvre n'ont rien de financier. L'analyse
donne les fondements du plan d'action
Exemple :
ANALYSE INTERNE
FORCES ET FAIBLESSES
L
entreprise Ses gammes Ses produits Son savoirfaire
ANALYSE EXTERNE
MENACES ET OPPORTUNITES
Le march Les concurrentsLes consommateurs Les
fournisseurs

1.1.14.

Description

1.1.15.

Une description factuelle

C'est la descript ion prcise du point d'analyse. La source de ce point est

mentionne lorsque cela est possible. Un graphique, un tableau peuvent
servir de support au texte.
Par exemple :
Taille du march (en volume, en litre, en francs...)
source Nielsen ou autres
Poids et volution des segments, sur un circuit, sur une
priode
part de march de la concurrence sur un segment
volution des marques dans le monde
volution du consommateur
changement lgislatif

3.1.1. partir des lments du cas

Ce sont les donnes de lnonc,

3.1.2. partir d'une recherche documentaire

citer les sources, dates

1.1.16.

Explications

C'est la valeur ajoute de votre analyse, il s'agit de donner votre avis sur le
point soulev, de justifier sa prsence et son importance. Vous pouvez

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commenter, donnez des p oints de comparaison avec d'autres marchs

connus. Corrler avec d'autres points d'analyse et dire en quoi la
conjonction de ces points est un facteur attnuateur ou acclrateur.
Expliquer qui profitent les volutions, dans quelle mesure l'volution du
portefeuille produit est dangereuse pour l'entreprise.

1.1.17.
La conclusion : Le champ des possibilits et les
opportunits
Pourquoi ce point d'analyse est pertinent
Par exemple:
Point d'analyse : march en volume
Le march du jet ski volue de +40% par an. C'est un
march trs dynamique comme le VTT. Les parts de
march prise au dbut valent de l'or lorsque le march
grandit.

2 - 4 Le systme d'objectifs
1.1.18.

Rappel de la vocation

Vocation, march de base, mtier de l'entreprise, business dfinition sont

des synonymes p our exprimer ce qui dfini le mieux la destination des
efforts de l'entreprise sur son march.
S'il y a lieu prcisez les diffrents domaines d'activit stratgique de
l'entreprise et leur organisation.

1.1.19.

L'objectif principal

L'objectif principal n'est atteint que lorsque toutes les actions

recommandes sont russies sans exception.
L'objectif principal est prcis, il est souvent exprim en terme de part de
march, volume, profit, contribution, notorit, image, comportement...
Les objectifs doivent tre quan tifis et mme si cet exercice est difficile, il
est possible de rappeler qu'une procdure de rvision adaptera les objectifs
au fil du temps. Mais il est important, avant d'engager les ressources de
l'entreprise, de pouvoir se reprsenter ce que sera le r sultat si tout
fonctionne.
L'objectif fait aussi partie du rve, en restant raliste, l'objectif doit tre
ambitieux (ou argument comme tel).

1.1.20.

Les objectifs intermdiaires ou sous objectifs

Les objectifs intermdiaires forment un systme d'objectif avec l 'objectif

principal. Tout concurrent, diffrents degrs, la ralisation de l'objectif
principal. Un objectif marketing (gain de DV) peut comporter des sous-

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objectifs qui ne sont pas d'ordre marketing (amlioration du systme

informatique des commandes) .
Objectif global : part de march, changer le comportement
Sous -objectifs : DV / Part en Linaire / Taux d'essai / Notorit
Moyens : Ngociation / PLV / Echantillonnage / Promo / Pub / RP
Actions
: Budget / Prime / Dlimitateur de linaire / Dist ribution
d'chantillon en magasin / Promo rembours 10F / Affichage parking /
Presse spcialise / Presse GP...
DEFINITION DES OBJECTIFS
Les objectifs doivent tre :
??hirarchiss
??quantifis
??planifis dans le temps
??ralistes
??cohrents

2 - 5 La stratgie recommande
Ce sont les grands axes du plan d'action, leurs enchanements et leur
organisation dans le temps.

2 - 6 La stratgie alternative (si ncessaire)

Si une stratgie alternative a une chance de pouvoir tre mise en oeuvre, il
faut simplement la mentionner ici. Cette alternative n'a pas pour objet de
montrer que vous n'tes pas parti aveuglment dans une seule voie, mais de
prvenir un ventuel chec de la stratgie initiale. Dans cette ventualit,
les paramtres qui vont dcider de la mise en place de cette nouvelle
stratgie doivent tre dfinis.
Attention: cette alternative doit tre induite par l'analyse, elle ne doit pas
tomber du ciel, la limite du hors sujet est vite dpasse.
ENONCE DES ALTERNATIVES
Expliquer les diffrentes possibilits qui soffrent lentreprise.
Choisir la solution la plus approprie.
Dmontrer et expliquer son choix.

2 - 7 Le plan marketing
Le plan marketing, dj bien amorc par la description des objectifs, se
rsume ici un planning des oprations prvues en ligne avec les objectifs
et la stratgie. La justification du plan marketing est d'assurer la cohrence
des actions, et la dlgation des tches l'intrieur de l'entreprise. C'est un
document rcapitulatif de planification auquel chacun peut se reporter.

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Son articulation met ligne les objectifs, la stratgie et les actions, pour en
vrifier une dernire fois avant l'excution l'adquation.

2 - 8 Les recommandations d'actions

Suivant le temps imparti au traitement du cas, il est possible d'aller plus ou
moins loin dans le dtail des actions, en allant d'une simple vocation des
principes de base l'expos tous les dtails de la mise en place de l'action.
De manire certaine chaque description d'action comporte :
un objectif ou plusieurs objectifs
une description de l'action
sa modalit
sa cible
sa dure
les implications financires, humaines
les effets conjoncturels ou structurels
les rsultats attendus
les critres d'valuation.
Si plusieurs actions entrent dans la mme logique il est prfrable de les
associer pour ne pas rpter les lments communs.
Pour facilit la lecture une prsentation standard des actions est toujours
apprcie.

2 - 9 La budgtisation
Il est primordial de chiffrer les actions proposes. Les finances tant le nerf
de la guerre, la rentabilit des entreprises est un critre de succs. Il faut
que les budgets mis en oeuvre soient en adquation avec les rsultats
attendus.
L'utilit de cette partie est de prsenter un rcapitulatif budgtaire, sous
forme de tableau ou de graphique, de la globalit des actions, r assembles
et tries selon plusieurs critres (temps, type d'action, degr de priorit).
Un commentaire sur les sommes investies, par rapport au pass, par rapport
au chiffre d'affaires, par rapport aux rsultats attendus ou tout autre
paramtre est ncess aire.
Si vous ne connaissez pas le cot des actions que vous mettez en oeuvre,
partez de suppositions et dites le.

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A placer

Lecture du cas
?? Lecture active : soulign les mots importants, gnral au particulier (titre puis
explication des titres), faire ou refaire le plan du texte
?? fiche de synthse
?? Trouver des ides et les trier
?? implicite logique contraire

Ds la premire lecture vous avez une vue gnrale du problme qui se pose
l'entreprise, notez cette premire impression, c'est souvent un des
facteurs cls de succs. Cela vous permettra immdiatement de mobiliser les
connaissances mettre en oeuvre pour le rsoudre. En tablissant votre
propre classement des cas par grandes catgories 4, vous retrouverez
facilement des situations analogues et des dbuts de solutions confronter
votre analyse.
La difficult du cas mrite d'tre value, inutile de mobiliser trop de force
pour un cas facile, en jugeant rapidement la difficult du cas vous
amliorerez votre chelle de priorit, les questions urge ntes ne sont pas
forcment importantes.
Pour avoir une stratgie en phase avec les besoins de l'entreprise, il est
ncessaire de prendre conscience de la situation, et de la gense du
problme. C'est pourquoi les cas qui vont suivre sont classs en trois
catgories : stratgie de raction, d'action et d'anticipation.
Dans la premire catgorie les entreprises sont en dsquilibre, elles n'ont
pas vu venir les changements, et un des objectifs des stratgies de raction
est de crer un nouvel quilibre la fois interne et externe (pour contrer un
nouveau concurrent qui prend des parts de march, la politique de prix est
rvise).
Les stratgies d'action visent changer l'quilibre tabli, en ajustant les
ressources internes de l'entreprise aux effets souh aits en externe (pour
4

Par exemple : cas de marketing management, cas de marketin

g oprationnel, cas de distribution, cas de
commercialisation, cas de rentabilisation d'une marque, cas d'tude de march, cas de politique de communication ...

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conqurir de nouveaux distributeurs une nouvelle mthode de

commercialisation sera mise en place).
Quant aux stratgies d'anticipation, elles ont pour objet de prparer l'avenir
en tudiant les risques d'une srie de dcisions, elles sont prospectives et
visent prparer les forces internes de l'entreprise pour s'adapter aux
futurs changements externes, ou mme les provoquer. Le temps venu elles
deviendront des stratgies d'action (le commerce distance prend de
l'importance, comment adapter les supermarchs de proximit ?).

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