Lean Manufacturing

Quelle place pour la sant

et la scurit au travail ?

LInstitut national de recherche et de scurit (INRS)

Dans le domaine de la prvention des risques
professionnels, lINRS est un organisme scientifique
et technique qui travaille, au plan institutionnel,
avec la CNAMTS, les Carsat, Cram, CGSS
et plus ponctuellement pour les services de ltat
ainsi que pour tout autre organisme soccupant
de prvention des risques professionnels.
Il dveloppe un ensemble de savoir-faire pluridisciplinaires
quil met la disposition de tous ceux qui, en entreprise,
sont chargs de la prvention : chef dentreprise,
mdecin du travail, CHSCT, salaris.
Face la complexit des problmes, lInstitut
dispose de comptences scientifiques,
techniques et mdicales couvrant
une trs grande varit de disciplines, toutes
au service de la matrise des risques professionnels.
Ainsi, lINRS labore et diffuse des documents
intressant lhygine et la scurit du travail :
publications (priodiques ou non), affiches,
audiovisuels, multimdias, site Internet Les publications
de lINRS sont distribues par les Carsat.
Pour les obtenir, adressez-vous au service Prvention
de la caisse rgionale ou de la caisse gnrale
de votre circonscription, dont ladresse
est mentionne en fin de brochure.
LINRS est une association sans but lucratif (loi 1901)
constitue sous lgide de la CNAMTS et soumise
au contrle financier de ltat. Gr par un conseil
dadministration constitu parit dun collge
reprsentant les employeurs et dun collge
reprsentant les salaris, il est prsid alternativement
par un reprsentant de chacun des deux collges.
Son financement est assur en quasi-totalit
par le Fonds national de prvention des accidents
du travail et des maladies professionnelles.

Les caisses dassurance retraite et de la sant au travail (Carsat),

les caisses rgionales dassurance maladie (Cram)
et caisses gnrales de scurit sociale (CGSS)
Les caisses dassurance retraite et de la sant
au travail, les caisses rgionales dassurance
maladie et les caisses gnrales de scurit sociale
disposent, pour participer la diminution
des risques professionnels dans leur rgion,
dun service Prvention compos dingnieurs-conseils
et de contrleurs de scurit. Spcifiquement
forms aux disciplines de la prvention des risques
professionnels et sappuyant sur lexprience
quotidienne de lentreprise, ils sont en mesure
de conseiller et, sous certaines conditions,
de soutenir les acteurs de lentreprise (direction,
mdecin du travail, CHSCT, etc.) dans la mise
en uvre des dmarches et outils de prvention
les mieux adapts chaque situation.
Ils assurent la mise disposition
de tous les documents dits par lINRS.

Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle faite sans le consentement de lINRS,

de lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite.
Il en est de mme pour la traduction, ladaptation ou la transformation, larrangement ou la reproduction,
par un art ou un procd quelconque (article L. 122-4 du code de la proprit intellectuelle).
La violation des droits dauteur constitue une contrefaon punie dun emprisonnement de trois ans
et dune amende de 300 000 euros (article L. 335-2 et suivants du code de la proprit intellectuelle).
INRS, 2013. Conception graphique et mise en pages : Patricia Fichou. Schmas : Valrie Causse.
Photos : couverture Gal Kerbaol/INRS, Grgoire Maisonneuve pour l'INRS, 123rf - Pages 3, 8 et 17 123rf - Pages 6, 11, 31
Yves Cousson/INRS - Pages 21, 25, 26, 37, 39, 43 Gal Kerbaol/INRS - Pages 12, 15, 29 Grgoire Maisonneuve pour
l'INRS - Page 35 Vincent Nguyen pour l'INRS.

Lean Manufacturing
Quelle place pour la sant
et la scurit au travail ?

ED 6144
mars 2013

Ce document a t labor par un groupe de travail INRS pilot par Aurlien LUX
et compos des personnes suivantes :
Bruno DAILLE-LEFEVRE
Martine FRANCOIS
Sandrine GUYOT
Jrme LEMARIE
Jacques MARSOT
Evelyne MORVAN
Nous adressons nos remerciements aux diffrents spcialistes consults
pour la relecture de ce document.

Sommaire

Avant-propos

Le lean manufacturing : de quoi parle-t-on ?

1.1. Origines
1.2. La dmarche

6
6
7

Les principes du lean : mise en uvre et liens avec la sant et la scurit au travail
2.1. Activits valeur ajoute Gaspillages
2.2. Le juste temps (JAT)
2.3. Le Jidoka
2.4. Management visuel et indicateurs

8
8
10
12
13

Les principaux outils du lean : mise en uvre et liens avec la sant et la scurit au travail
3.1. Le Kaizen
3.2. La Value Stream Mapping (VSM)
3.3. Le 5S
3.4. Le Standard de travail
3.5. LAndon
3.6. Le SMED
3.7. La ligne en U

15
17
21
25
31
35
39
43

Synthse

47

Pour en savoir plus

48

Glossaire

49

Avant-propos

liminer les activits sans valeur ajoute afin damliorer la performance de

lentreprise, cest le fondement du systme de production appel lean
manufacturing ou plus simplement lean.

Puisant ses racines dans lindustrie automobile japonaise des annes cinquante,
ce mode dorganisation du travail stend aujourdhui dautres secteurs dactivit.
Souvent prsent par ses promoteurs comme un remde la crise conomique,
il est nanmoins lobjet dinterrogations, notamment en matire de conditions
de travail des salaris.
Cette brochure a pour objectif dapporter lensemble des acteurs de la
prvention, ainsi quaux dcideurs, un clairage sur les questions que pose le lean
vis--vis des aspects de sant et de scurit au travail. En particulier, elle entend
donner des repres pour identifier ce qui, dans une organisation de type lean,
peut entraner des situations lorigine daccidents, de troubles musculosquelettiques (TMS) ou de risques psychosociaux (RPS). Des pistes dactions sont
galement proposes pour aborder les aspects de sant et de scurit au travail.
Cette brochure sappuie principalement sur la description des principes prsents
dans la littrature, ainsi que sur les formes dapplication connues du lean
manufacturing, notamment dans lindustrie automobile. Par ailleurs, elle aborde
essentiellement les aspects oprationnels ; les autres lments inhrents au lean
(systme de management et culture dentreprise) ne sont pas ou peu abords.

LINRS ne se prononce pas pour ou contre le lean, mais

porte un regard critique sur les principes et la mise
en uvre de ce mode dorganisation vis--vis
des ncessits de la prvention des risques professionnels.

Le lean manufacturing :
de quoi parle-t-on ?

1.1. Origines
Le lean manufacturing ou simplement lean
(littralement maigre , pur ) trouve son
origine dans le Toyota Production System (TPS)
labor par Tachi Ohno entre les annes 1950 et
1970. Ce systme vise ne produire que le strict
ncessaire, au bon moment et de faon la plus
performante possible. Ds les annes quatrevingt, cette nouvelle approche se diffuse aux
tats-Unis puis, un peu plus tard, en Europe et
en France.
Lindustrie automobile a profondment volu au
cours de ces dernires annes : le contexte conomique est devenu fortement concurrentiel.
Les systmes de production de masse (fordisme,
par exemple) ne sont plus adapts la production de multiples versions dun vhicule
(personnalisation par le client, renouvellement

toujours plus rapide des modles). Plus que

jamais, qualit, cots et dlais sont les matres
mots de ce secteur industriel. Pour rpondre
de telles exigences, les constructeurs puis les
quipementiers automobiles se sont progressivement orients vers des systmes de
production de type lean.
Omniprsent dans lindustrie automobile, promu
par ltat et les rgions, le lean poursuit son
expansion au sein des activits manufacturires
et commence investir les secteurs des services
la personne, de la sant ainsi que les services
administratifs1.

1
Le lean se dcline prsent sous la forme de Lean design ,
Lean office , Lean healthcare et mme Lean research
pour rationaliser les activits de recherche.

Le lean manufacturing : de quoi parle-t-on ?

1.2. La dmarche
Dans la littrature, le lean est prsent comme
une philosophie, un mode de pense (lean thinking) ou de management (lean management)
rpondant une problmatique globale damlioration de la performance industrielle.
Le modle conomique, sous-tendu par cette
approche, consiste liminer tout ce qui napporte pas directement de valeur ajoute au
produit selon le point de vue du client, ce pour
quoi il est prt payer. Ainsi, pour rester comptitif, les entreprises doivent engager une relle
chasse aux gaspillages (muda en japonais).
La recherche de cette excellence oprationnelle
(autre terme utilis en France pour dsigner le
lean) est souvent compare la construction
dun difice (figure 1) qui a comme fondations :
I

la stabilit des ressources, matrielles (fiabilit

des machines, des quipements) et humaines.
Les oprateurs sont en effet placs au centre de
la dmarche lean ; cest principalement sur leur
exprience et leurs comptences que repose
lamlioration des performances ;
I

le management, qui doit tre proche du terrain

(Genba en japonais). Lencadrement doit aller
voir avec ses yeux les problmes. Il doit les
mettre en lumire et ne pas sanctionner ceux qui
les signalent ;

I la chasse aux gaspillages. Celle-ci sinscrit dans

une dmarche damlioration continue (Kaizen)
et sappuie sur des outils tels que le value stream
mapping (VSM) et la mthode 5S.

Les deux piliers de cet difice sont le juste

temps (JAT) et le JIDOKA.
I

Le JAT, ou production en flux tir, signifie

que lon produit uniquement partir dune
commande client qui tire le processus de production de laval vers lamont. En fractionnant la
taille des lots et en rythmant la fabrication sur la
demande des clients (takt-time), ce mode de production permet de limiter les stocks et les
encours de production.
I Le JIDOKA a pour objectif dviter la production de pices dfectueuses. Il est notamment bas sur la notion dauto-activation ou
autonomation (contraction dautonomie et
dautomatisation), qui permet de dtecter en
temps rel les dfauts, de stopper la production
au premier dfaut, didentifier et de traiter la
source de dysfonctionnement.

Un lment essentiel du JIDOKA est la standardisation que lon retrouve diffrents niveaux,
afin dassurer la reproductibilit des produits
fabriqus.

Si les objectifs et les principes du lean sont relativement

partags, leur mise en uvre est trs diffrente selon
les entreprises, compte tenu de la comprhension
qui en est faite et du contexte.
Il nexiste donc pas un lean mais une diversit
dapplications plus ou moins compltes pouvant avoir
des effets trs variables sur la sant, la scurit et les
conditions de travail.

Figure 1.
Ldice lean

Les principes du lean :

mise en uvre et liens
avec la sant
et la scurit au travail

2.1. Activits valeur ajoute

Gaspillages
Les notions de valeur ajoute et inversement de
gaspillages, ont une place centrale dans le lean.
La valeur ajoute sentend selon le point de vue
du client. Les actions valeur ajoute sont donc
celles qui transforment la matire, les prestations, afin qu'elles rpondent directement aux
attentes des clients.

Par opposition, les gaspillages sont des activits

qui augmentent le cot, demandent du temps,
des ressources, sans pour autant augmenter la
valeur du produit ou de la prestation.
Selon les principes du lean, ces gaspillages se
dclinent en 7 types (voir figure 2).

FLUX DE PRODUCTION

Stock, en cours
trop levs

Mouvements
inutiles

Rebuts,
reprises...

Transports
dplacements
inutiles

Figure 2
Actions valeur ajoute

Temps
dattente

Surproduction

Oprations
superflues
(surqualit...)

Actions non valeur ajoute

(gaspillage)

Les principes du lean

Contrairement aux approches classiques damlioration de la performance (taylorisme), qui sont

bases sur loptimisation des actions valeur
ajoute (par exemple diminution du temps dusinage dune pice), le lean est centr sur
llimination des actions sans valeur ajoute.
Cette chasse aux gaspillages sinscrit dans
une dmarche damlioration continue (Kaizen)
et utilise des outils tels que le VSM et le 5S (voir
chapitre 3).

Points de vigilance pour la sant, scurit

et les conditions de travail

Il en rsulte une densification du travail (moins

de temps de repos, dchanges informels) qui,
pousse lexcs, peut tre lorigine de troubles musculosquelettiques ou de risques
psychosociaux.
La mobilisation des oprateurs, notamment
dans le cadre de chantiers pour raliser cette
chasse au gaspillage , peut aussi engendrer
des situations stressantes. En participant activement ces chantiers, les oprateurs peuvent
avoir limpression de contribuer eux-mmes
laugmentation de leur charge de travail, la
rduction de leurs marges de manuvre, voire
la suppression de postes.
Exposition de nouveaux risques

En recherchant une amlioration de la performance centre uniquement sur la notion de

valeur ajoute, la chasse aux gaspillages
conduit dans certaines conditions :
I une densification du travail,
I une exposition de nouveaux risques.

Densification du travail
La suppression des dplacements et de certains
mouvements est souvent prsente par les
professionnels du lean comme un atout vis--vis
des conditions de travail : moins de dplacements engendreraient moins de fatigue, moins
de mouvements induiraient moins de TMS.
Toutefois, le point de vue adopt par le lean pour
supprimer ces mouvements et dplacements est
celui de la valeur ajoute . Cela conduit dans
certains cas supprimer des actions qui savrent en fait utiles, tant pour la sant et scurit
des oprateurs (possibilit de rcupration physique et psychique), que pour la performance
de lentreprise (anticipation et adaptation aux
vnements imprvus, coordination du collectif
de travail).

Cette chasse aux gaspillages peut galement

gnrer des risques daccidents : cest par exemple le cas lorsque, pour valoriser le transport
dune pice, il est demand des oprateurs de
raliser un contrle visuel tout en se dplaant,
ce qui est contraire aux principes de prvention
du risque de chute de plain-pied.
Le rapprochement des quipements de production, dans le but de rduire les dplacements et
les stocks intermdiaires, peut entraner
lexposition des oprateurs de nouvelles
nuisances : bruit, rayonnements, manation de
produits toxiques, etc. Il contribue galement au
maintien de la station debout (pitinement) qui
peut occasionner une sensation dinconfort
(jambes lourdes) et lapparition de douleurs au
dos.
En consquence, le rapprochement des quipements de production doit faire lobjet dune
valuation globale des risques engendrs par la
nouvelle organisation.

Les principes du lean

2.2. Le juste temps (JAT)

Le juste temps (JAT) est un mode dorganisation et de gestion de la production qui consiste
mettre sous tension le flux de production. Aussi
appel flux tir ou flux tendu , il consiste
ne dclencher la production dun produit que sil
a t command (figure 3).
Cela permet de limiter les stocks et les en-cours
de fabrication, puisque ce sont les clients qui, au
travers de leurs commandes, dfinissent la
quantit exacte dont ils ont besoin, au moment
o ils en ont besoin.
Lefficacit de ce mode de production repose
directement sur la mise en place de techniques
telles que :

10

I le Takt-time, afin de dfinir le rythme auquel

doit fonctionner le systme de production pour
rpondre la demande dans un dlai minimal,
I le KANBAN, afin de grer les ordres de production tout en rduisant les en-cours et les stocks,
I le SMED, afin doptimiser les changements de

srie.

Figure 3
chaque tape, on ne
produit que la demande.
Le client nal donne le
tempo (takt time) et rythme
l'ensemble du processus de
production : sa commande
remonte le ux an de ne
fabriquer, chaque tape,
que la quantit ncessaire.

Points de vigilance pour la sant, scurit

et les conditions de travail

Le JAT peut induire du stress et des risques

daccidents pour les oprateurs
I en mettant la production sous tension pour

lajuster au plus prs de la demande du client,

I en rduisant les stocks et les en-cours de

production,
I

en privilgiant des changements de production frquents et rapides.

Mise sous tension des oprateurs

La mise en place du JAT rend les lignes de production et lensemble de la chane dapprovisionnement (supply-chain) particulirement sensibles
aux alas ; ceux-ci se rpercutent en effet trs
rapidement sur lensemble de la chane de production, du fait de la rduction des stocks tampons.
La crainte dtre confront un ala pnalisant
la production, la pression temporelle subie pour
respecter le dlai de livraison, peuvent tre gnratrices de stress pour les oprateurs.

CLIENT
Demande

Livraison

Les principes du lean

Cette pression augmente galement les risques

daccidents (lis au travail dans lurgence, la prcipitation), que ce soit dans lentreprise ou lors
de dplacements lextrieur. Il nest en effet
pas rare quune entreprise soit amene
livrer en toute urgence quelques pices chez
son client, afin de lui viter une rupture de la
production.

Si la planification et lanticipation de ces phases

peuvent tre perues positivement du point de
vue de la prvention, lobjectif de rduction du
temps darrt de production entrane une forte
pression temporelle lors de ces interventions,
connues par ailleurs comme particulirement
accidentognes.
Ajustement des effectifs la production

Difficults dadaptation des changements

de production frquents et rapides
Adapter la production la demande du client,
tout en respectant les principes du JAT, implique
des changements de sries frquents et une
augmentation de la varit de pices produire.
Cela demande aux salaris dtre polyvalents et
de faire preuve de flexibilit. Ces aspects sont
souvent prsents par les professionnels du lean
comme ayant des effets positifs pour les oprateurs : un travail moins monotone, des gestes
moins rptitifs
Cependant, polyvalence et flexibilit peuvent
induire une augmentation de la charge mentale,
en raison des diffrentes procdures de montage
et de contrle mettre en uvre au cours dune
mme journe, et dans des dlais trs brefs. Si
la dure des apprentissages et les temps dadaptation chaque nouvelle srie ne sont pas pris en
compte dans les standards de travail (voir p.31),
les salaris peuvent alors se retrouver dans
lincapacit de faire face aux exigences de production et de ractivit.
Dautre part, les phases de changement de production ntant pas considres selon les
principes du lean comme des oprations valeur
ajoute, elles sont organises afin de rduire les
temps darrt, par exemple laide de la
mthode SMED (voir p.39).

Afin de ne produire que ce dont le client a besoin,

le JAT ncessite une flexibilit dans la gestion des
effectifs, par exemple en ayant recours :
I lintrim qui, dans certaines entreprises, peut

reprsenter une proportion importante des

effectifs globaux. Il est aujourdhui reconnu que
les travailleurs temporaires sont plus sujets aux
risques daccidents que les salaris de lentreprise. Ils ne disposent en effet que de peu de
temps pour dcouvrir leur nouveau poste, se
familiariser avec leur environnement, assimiler
et mettre en uvre les mesures de scurit ;
I

aux heures supplmentaires ou des accords

sur les temps de travail (annualisation par exemple). Ces dispositions supposent une disponibilit
des salaris qui peut tre difficile grer et
gnrer du stress (difficult de conciliation entre
la vie professionnelle et personnelle).

11

Les principes du lean

2.3. Le JIDOKA

Points de vigilance pour la sant, scurit

et les conditions de travail

Le JIDOKA a pour principal objectif de stabiliser

un processus de fabrication, afin dviter la production de pices dfectueuses ou, dfaut,
dviter la transmission de ces pices au poste de
travail suivant. Comme le JAT, il repose sur plusieurs techniques, les principales tant :
I Lautonomation qui consiste automatiser,
mme sur des machines anciennes, le contrle
des dfauts, afin de stopper la machine et alerter
loprateur. Dans un contexte de chasse aux
gaspillages , ce principe, galement appel
sparation homme-machine , permet de rduire
les tches de surveillance et daffecter le temps
ainsi libr la ralisation dautres tches considres comme tant valeur ajoute. Des dispositifs
tels que les poka yoke (dtrompeurs) ou landon
(voir p.35) contribuent ce principe ;

12

La standardisation qui est un des lments

cls du processus damlioration continue
(Kaizen), car elle permet de valider et de capitaliser les progrs tape par tape. Le lean sefforce
de standardiser tous les lments du travail,
notamment par la dfinition des standards de
travail (voir p.31) pour les oprations cycliques et
routinires ;

I La rduction, voire la suppression, des stocks

intermdiaires. En effet, ceux-ci servent souvent
absorber (donc masquer) des alas de production. Dans lesprit du lean, il est plus
avantageux darrter la production pour rgler le
problme la source.

I En donnant la responsabilit aux oprateurs dinitier des processus darrt des lignes
de fabrication, le JIDOKA peut, dans certaines
conditions, soumettre ces oprateurs, ainsi
que lencadrement intermdiaire, des situations de stress important.
I En exigeant un respect trop strict des stan-

dards de travail, le JIDOKA peut limiter la

possibilit pour un oprateur de varier ses
pratiques, ce qui est pourtant considr par
lapproche ergonomique comme un lment
positif pour la sant.

Risque daugmentation de la charge mentale,

injonctions contradictoires
Lautonomation permettrait, selon les professionnels du lean, de confier aux salaris des
tches plus varies et dlargir leur champ de responsabilit (autocontrle de la production,
maintenance de premier niveau, suivi de la production). Ainsi, lintrt du travail devrait en
tre renforc et contribuer une plus grande
motivation et au bien-tre des oprateurs.Or,
llargissement du champ de responsabilit exige
une polyvalence qui peut se rvler coteuse pour
les salaris en termes :
I

dapprentissage, lorsquils nont pas reu de

formations adaptes,

I de charge mentale, sils nont ni les moyens ni

le temps de sorganiser.
Les oprateurs peuvent galement se voir
confier des objectifs difficilement compatibles :
par exemple, production assurer et propret
exemplaire des postes de travail.

Les principes du lean

Ces conditions de ralisation du travail (polyvalence non prpare et confrontation des

objectifs contradictoires) peuvent ds lors tre
lorigine de stress ou de mal-tre au travail.
En outre, dans lesprit du lean, la diversification
des tches vise accrotre le temps pass par
loprateur raliser des actions valeur ajoute.
Cette approche peut se rvler incompatible avec
la rduction des sollicitations biomcaniques.
Seule une analyse ergonomique dtaille des diffrents postes occups peut valider ou non
lapport pour la sant de cette variation des
tches.
Risques de diminution de lautonomie
dcisionnelle, rigidification du travail,
perte de sens
La standardisation, qui est un des lments cls
du lean, revt des aspects positifs en termes de
prvention lorsquelle est applique aux quipements de travail. En harmonisant les interfaces
et les modes de fonctionnement, elle contribue,
en effet, rduire des risques derreurs, sources
potentielles daccidents.
Cependant, lorsquelle est applique aux modes
opratoires pour uniformiser les faons de faire,
la standardisation peut avoir un impact ngatif
sur les conditions de travail. Mme si dans lesprit
du lean, lobjectif de cette uniformisation est de
permettre aux oprateurs de se concentrer sur la
rsolution de problmes (amlioration continue),
le risque de rduire les oprateurs au rle de simples excutants doprations rptitives est rel,
avec pour consquences une dmotivation, une
insatisfaction et une perte de sens : autant dlments qui sont sources de TMS et de risques
psychosociaux.

Par ailleurs, cette standardisation est centre sur

les oprations valeur ajoute en conditions
nominales, quand tout va bien . En consquence, les oprations non cycliques (nettoyage,
gestion des conditionnements), ou celles
visant prvenir ou rcuprer des incidents de
production (dfaut dapprovisionnement, reprise
dune pice dfectueuse, drglage dune
machine, dysfonctionnement dune visseuse)
sont rarement prises en compte dans les standards de travail.

Des standards de travail loigns du travail rel des

oprateurs, peuvent devenir une source de tension avec
lencadrement (responsables de production, responsable
qualit, etc.).

2.4. Management visuel

et indicateurs
Pratiquer le lean, cest au quotidien rsoudre des
problmes sur le terrain, dans un cadre damlioration continue. Pour cela, le lean sappuie sur un
systme de management spcifique. Seuls deux
aspects de ce systme sont abords dans ce chapitre : le management visuel et les indicateurs.
Lobjectif du management visuel est damener
lencadrement de proximit (chefs dquipe,
superviseurs,...) et leurs quipes, travailler dans
un environnement de confiance et de transparence, en sappuyant sur une communication
visuelle de lactivit relle de production. On procde laffichage dans les ateliers, proximit
des postes de travail :
- du programme de travail en cours,
- des objectifs atteindre,
- des rsultats,
- du niveau qualit,
- du niveau des stocks,
- du nombre dincidents de production,
- etc.

13

Les principes du lean

Pour cela, les informations retenues se doivent

dtre simples et ralistes, afin de soutenir lanalyse du processus de production au plus prs de
celui-ci. Il peut sagir par exemple :
- dun suivi graphique heure par heure de la production, plutt que dune somme sur la journe,
- dun recensement exhaustif des incidents de
qualit plutt que dun indicateur qualit agrg,
- etc.
Les exigences tant connues de tous, au travers
de laffichage de ces diffrents indicateurs, tout
problme ou cart vis--vis des standards peut
ainsi tre rapidement dcel. Cela donne aux
quipes lopportunit de progresser en tentant
dy apporter des solutions.

14

Points de vigilance pour la sant, scurit

et les conditions de travail

I En rendant visibles les dfauts,

I En largissant le domaine de responsabilit de lencadrement intermdiaire et des
oprateurs,
Le personnel peut tre soumis des facteurs
de stress importants sil na ni les ressources,
ni les moyens ncessaires pour agir en consquence.

Rduire le travail la ralisation dobjectifs

de gestion (indicateurs)
Le lean sappuie, comme dautres systmes de
gestion de production, sur des indicateurs. Il se
trouve donc confront aux mmes drives
potentielles. Ainsi, en plus de contribuer une
densification du travail du fait de la part grandissante des activits de gestion dans le travail

du management et des oprateurs les finalits,

qui ont fond ces indicateurs, peuvent tre perdues de vue. Les priorits sont alors dcales, les
indicateurs deviennent des objectifs : il faut
tenir les indicateurs . Ils peuvent mme servir
mettre les quipes en comptition.
La perte de sens du travail, que peut engendrer
cette situation, est source de risques psychosociaux : stress, mal-tre, conflits entre membres
de lquipe et/ou avec la hirarchie, etc.

On constate quil nexiste gnralement pas

dindicateurs de sant et de scurit au travail
parmi les indicateurs dploys dans les projets
lean.

Difficult de traiter les problmes

mis en vidence par le management visuel
La plupart des outils appartenant au systme
oprationnel du lean (5S, VSM, SMED, Andon)
ont pour objectif de rendre visibles les problmes. Dans le but de les rsoudre, et donc de
progresser, il est attendu du management une
attitude positive face leur remonte. Do
lexpression chic une panne ! utilise par certains consutants lean.
Si les ressources matrielles et humaines pour
traiter les problmes ainsi identifis ne sont pas
disponibles, cette attitude peut galement ne
pas tre au rendez vous. Le fait de signaler un
dysfonctionnement ou de remonter des indicateurs dans le rouge peut alors devenir une
source de dmobilisation, dsengagement par
rapport au travail, conflits avec la hirarchie, etc.
(voir galement p.35, lAndon).

Les principaux outils

du lean : mise en uvre
et liens avec la sant
et la scurit au travail

15

Les principes du lean (Chasse au gaspillage, JAT,

JIDOKA) reposent sur le dploiement doutils
caractristiques, tels que :
I Kaizen,
I VSM,
I 5S,
I Standard de travail,
I Andon,
I SMED,
I Ligne en U.
Ce chapitre prsente ces diffrents outils sous
forme de fiches.

La premire partie de ces fiches donne une dfinition de loutil et prcise sa mise en application.
La seconde partie porte sur les aspects sant,
scurit et conditions de travail. En complment
des points de vigilance, les lments qui peuvent
constituer une opportunit de faire de la prvention sont voqus. Des conseils pratiques sont
galement donns sur lutilisation de ces outils*.

*
Ces conseils ne sont pas suffisants eux seuls pour garantir
que le dploiement de ces outils respecte les principes de prvention des risques professionnels.

Le KAIZEN

Le KAIZEN est un processus continu damliorations concrtes, simples et peu onreuses. Ce terme
est issu de la fusion des deux mots japonais kai (changement) et zen (bon).
Si un changement rapide ou radical est recherch, on parle alors de chantiers : chantiers KAIZEN,
HOSHIN, KAIZEN BLITZ ou encore KAIKAKU (voir glossaire).
Un chantier dsigne une action participative dans laquelle une quipe, constitue des diffrents
acteurs de lentreprise (de la direction aux ouvriers), cherche optimiser un processus ou rsoudre
un problme en partant dune tude de terrain. La dure de ces chantiers est gnralement courte,
de quelques jours une semaine.

Application
Si les objectifs des chantiers Kaizen peuvent tre varis, ils ont comme point commun la (re)dfinition
dun environnement ou dun standard de travail, en vue damliorer la performance. Ils se droulent
en gnral selon la dmarche suivante :
N Constitution dune quipe et formation ventuelle au KAIZEN,
N Dfinition et partage des objectifs,
N tat des lieux de la situation actuelle et adaptation ventuelle des objectifs,
N Travail en groupe danalyse et de recherche de solutions,
N Rdaction et mise en uvre du plan dactions, avec une priorit au court terme (actions immdiates pour les solutions simples),
N Clture du chantier, communication et flicitations de lquipe.
On reprera la prsence de chantiers KAIZEN grce des affichages spcifiques (tableaux) dans les
ateliers.

Le KAIZEN

Dfinition

17

Sant, scurit et conditions de travail

Opportunits
Un espace de dialogue pour la prvention
Les chantiers de type Kaizen ou Hoshin constituent une opportunit pour aborder les questions
de la sant et de la scurit au travail, soit dans le cadre des objectifs traditionnels damlioration
de la performance, soit en tant quobjectif mme du chantier.

Le KAIZEN

En effet, ce sont des chantiers participatifs, se voulant proches du terrain, en impliquant autant que
possible des oprateurs de production, les fonctions supports et lencadrement. Ils constituent donc
un moment privilgi pour changer sur le travail.

18

La prise en compte effective du point de vue des oprateurs dans ces chantiers Kaizen donne une
dimension supplmentaire leur activit. Ils font partie intgrante de la dmarche damlioration
continue. La russite de ces chantiers peut tre galement valorisante pour eux : lamnagement
de leur processus de travail, auquel ils ont contribu, peut tre considr par lentreprise comme
exemplaire.

Points de vigilance
Participation des oprateurs limite
Si un chantier Kaizen est la base un espace de dialogue, la participation des oprateurs peut, pour
diverses raisons, tre limite :
N nombre insuffisant doprateurs participant au chantier,
N manque de temps et de moyens pour changer sur les amnagements raliser,
N objectifs du chantier non dfinis ou insuffisamment clarifis en amont avec les oprateurs : sagitil damliorer les conditions de travail ? la scurit ? la productivit ?
Le caractre participatif de certains chantiers peut galement tre discutable lorsquils ont pour objectif de faire accepter des changements tout ou partiellement dcids lavance : gains de productivit,
rduction de main duvre
Les oprateurs peuvent alors se sentir tromps : ils pensaient stre engags dans une dmarche
visant amliorer leurs conditions de travail. Certes, des amliorations seront apportes, mais elles
serviront finalement justifier une augmentation de la cadence de production qui pourra nouveau
les mettre en difficult.

Solliciter la participation des oprateurs, sans pour autant tenir compte

de leurs attentes, ou les minimiser, peut devenir source de risques
psychosociaux..

**

Conseils pratiques*
 Sassurer dune bonne reprsentativit des diffrentes personnes concernes par le primtre
du chantier.
notamment la transparence des objectifs, afin quil ny ait ni mprise ni doute sur les rels
objectifs poursuivis.

 Orienter les rflexions vers lactivit relle des oprateurs et adopter une dmarche ergonomique

Le KAIZEN

 Sassurer que les conditions du dialogue permettent un vritable change participatif. Veiller

dans le cadre de la ralisation du chantier.

 Analyser les consquences des modifications court et long terme, ainsi que leurs effets
au-del du primtre tudi (logistique, maintenance).

 Mettre en test les modifications proposes avant leur application dfinitive, en offrant la
possibilit de revenir lorganisation prcdente si ncessaire.
*

Ces conseils ne sont pas suffisants eux seuls pour garantir que le dploiement du KAIZEN respecte les principes
de prvention des risques professionnels.

19

Dfinition
L'analyse VSM (Value Stream Mapping ou cartographie de la chane de valeur) a pour objectif
didentifier les principales tapes du flux de production o lon peut raliser des gains de productivit
en supprimant les actions sans valeur ajoute (gaspillages).

Application
Une analyse VSM se construit en suivant le flux de production d'un produit.
Aprs avoir dfini le primtre dtude il peut tre restreint un ilot de production, ou au contraire
largi lusine et tous ses fournisseurs lquipe en charge de cette analyse va collecter sur le
terrain les informations relatives au fonctionnement du processus tudi.
partir de ces donnes, deux schmas de synthse sont labors. Le premier rsume la situation
actuelle, le second prsente une version idale du flux sans gaspillages. Cest sur la base de lcart
entre ces deux schmas que les chantiers damlioration continue (voir fiche Kaizen p.17) sont
organiss et prioriss.

Sant, scurit et conditions de travail

Opportunit
Prendre en compte les risques pour la sant dans la VSM
Au-del de son objectif initial orient vers la recherche de valeur ajoute, lanalyse VSM pourrait
galement tre loccasion de sinterroger sur les aspects sant, scurit et conditions de travail. Cela
suppose que lquipe menant lanalyse VSM sur le terrain ne collecte pas seulement des informations
sur le flux du produit mais largisse son champ dinvestigation afin :
N danalyser systmatiquement limpact sur les conditions de travail de la suppression dune action
dite sans valeur ajoute ,

La Value Stream Mapping (VSM)

La Value Stream
Mapping (VSM)

21

N didentifier et de corriger les situations prsentant des risques pour la sant et la scurit des
oprateurs.

Points de vigilance

La Value Stream Mapping (VSM)

Suppression de ressources pour les oprateurs

22

Une analyse VSM traditionnelle repose uniquement sur le point de vue de la valeur ajoute aux yeux
du client. En consquence, les autres aspects du travail inhrents une activit de production ne
sont gnralement pas pris en compte : anticipation ou rcupration des alas, etc. Lanalyse VSM
peut ainsi aboutir les supprimer alors quils constituent des ressources ncessaires pour raliser
le travail et prserver la sant et la scurit du personnel.
Exposition de nouveaux risques
Lanalyse VSM peut galement conduire au dplacement de risques, voire la cration de nouveaux,
du fait des rimplantations ou des rorganisations proposes :
N le rapprochement des activits de fabrication peut dune part, exposer les oprateurs dune
machine aux nuisances des machines voisines (bruit, rayonnement, produits chimiques, etc.) et
dautre part, tre lorigine de TMS (pitinement, densification du travail),
N la rorganisation des flux dapprovisionnement et dvacuation des produits peut conduire
reporter les risques sur dautres personnes qui nont pas t intgres dans le primtre de lanalyse
VSM (manutentionnaires, agents de maintenance par exemple).

>>> Stocks intermdiaires :

gaspillages ou ressources ?
Supprimer un stock intermdiaire, cest risquer de supprimer une possibilit pour loprateur de dgager des marges
temporelles, ventuellement indispensables, pour absorber les variabilits dun cycle sur lautre. Ces micro-temps
accumuls peuvent en effet permettre loprateur de changer de rythme, damnager de petits temps de repos,
de pallier la survenue dun vnement imprvu, ou encore de garder le contrle en conservant constamment une
possibilit danticipation.
Lorsquon tente de supprimer ces marges, on constate que les oprateurs cherchent les reconstituer autant
que possible, par exemple en acclrant le rythme de ralisation des tches ou en formant des stocks tampons
non prvus. Ces rgulations se font le plus souvent au dtriment de la sant des salaris.

Conseils pratiques*
 Placer la question de la valeur ajoute dans un contexte plus large que celui de la seule valeur
matrielle vue par le client .

 Intgrer des prventeurs dans le groupe en charge de lanalyse VSM.

 A chaque gaspillage devant tre supprim dans le flux de production, regarder limpact
ventuel sur les conditions de travail et la sant-scurit des salaris directement ou indirectement
concerns (y compris dans les autres services : logistique, maintenance).
*

Ces conseils ne sont pas suffisants eux seuls pour garantir que le dploiement de la VSM respecte les principes de prvention
des risques professionnels.

La Value Stream Mapping (VSM)

**

23

Le 5S

Le 5S (cinq S) est une mthode dorganisation des postes de travail et de leur environnement (zones
de circulation, de communication, etc.). Elle consiste liminer tout ce qui est inutile, nettoyer,
organiser et standardiser le rangement des pices et des outils, en fonction de leur frquence
dutilisation.

Le 5S

Dfinition

25
La finalit est de rendre le travail plus efficace et de dtecter rapidement des dysfonctionnements
(par exemple, une petite fuite dhuile, signe avant coureur dune panne imminente, sera plus facile
dtecter sur une machine propre).

Les 5S sont les initiales de cinq termes japonais qui dsignent les tapes de cette mthode.
TAPE

DESCRIPTION

Seiri
(Supprimer)

Supprimer tout ce qui est inutile.

Dfinir les frquences d'utilisation des diffrents objets.

Seiton
(Situer)

Ranger et conserver les objets en bon tat.

Identifier les objets et les rangements.
Dfinir les emplacements par rapport aux frquences d'utilisation.

Seiso
(Scintiller)

Nettoyer en profondeur la zone et ses abords.

Rendre intolrable la salet et le dsordre.

Seiketsu
(Standardiser)

Dfinir des zones d'action et des responsables de zones.

Ecrire et afficher les rgles de rangement et de nettoyage.

Shitsuke
(Suivre Progresser)

Maintenir la situation en l'tat, grce rigueur et implication.

Mettre en place des audits et des indicateurs.
Pratiquer l'amlioration continue, faire voluer les standards.

Application
La mthode 5S est gnralement mise en uvre dans le cadre dun chantier participatif (de type
Kaizen) : une quipe est constitue et rassemble sur le terrain oprateurs, responsables et
reprsentants des fonctions supports. La dure dun chantier 5S est variable : en opration intensive,
il se conclut en quelques jours seulement. Il peut galement se drouler de faon moins spectaculaire et plus tale dans le temps (2 3 mois).
Lapplication du 5S dans un atelier de production sidentifie rapidement : les alles, les emplacements des machines et des containers, sont matrialiss au sol. La zone est propre, range,
et chaque objet est clairement repr par un marquage ou une tiquette.

Sant, scurit et conditions de travail

Le 5S

Opportunits
Un poste de travail propre et bien rang
La propret et le rangement vont dans le
sens de la prvention des accidents :
les obstacles sont supprims, les passages
dsencombrs. En associant un prventeur
au chantier 5S, les risques lis au poste de
travail pourront tre identifis et traits, par
exemple en prvoyant des amnagements
pour les outils et produits dangereux
(cutters, solvants).
Une organisation claire du poste de travail
amliore galement les conditions dintervention des services supports (maintenance par exemple).

26

Un espace de dialogue afin dviter des tensions entre oprateurs

Laspect participatif des chantiers 5S est aussi une opportunit pour viter les tensions possibles
entre diffrentes personnes partageant un mme espace de travail.

Sils sont bien mens, ces chantiers peuvent en effet permettre dchanger sur
lactivit, de mutualiser les bonnes pratiques et de partager des rgles de
rangement, de nettoyage, etc.

Points de vigilance
Standardisation excessive des postes de travail
Pousse lextrme, ltape Standardisation du 5S peut conduire une organisation des postes
de travail qui ne prend pas en compte les variabilits morphologiques (droitier/gaucher, grand/petit,
etc.) et cognitives des diffrents oprateurs. Pourquoi, par exemple, figer lemplacement dun outil
droite si certains prfrent lavoir gauche et si cela ne nuit pas la qualit ou la productivit
de la tche raliser ?
Injonctions contradictoires

Par exemple, lors daudits ou de visites, la priorit est de donner une impression dordre et
de contrle. Les consignes de propret et de rangement peuvent alors devenir excessives (aligner
les palettes au centimtre prs na pas toujours de sens) et difficilement compatibles avec des
objectifs de production qui, eux, demeurent inchangs. De telles conditions de ralisation du travail
sont lorigine de stress ou de mal-tre au travail.

Le 5S

Les exigences de propret et de rangement du 5S peuvent dans certaines situations se rvler

difficilement compatibles avec des objectifs de production.

27

>>> 5 + 1S
un sixime S pour la scurit
Certaines entreprises ont fait voluer le 5S vers un 5 + 1S , le dernier S tant celui de sant et scurit.
Dautres ont mis en place les safety walks (marches scurit) : tous les jours, un membre de la direction parcourt
latelier de production et sassure que les rgles de scurit, de rangement et de propret sont respectes :
alles et issues de secours dgages, extincteurs accessibles, port des quipements de protection individuels, etc.
Les ventuelles drives constates doivent alors tre corriges immdiatement.

**

Conseils pratiques*
 Sassurer dune bonne reprsentativit des diffrentes personnes/quipes intervenant sur le
Le 5S

poste et veiller ce quelles aient une bonne connaissance du travail.

28

 Associer un prventeur lquipe menant le chantier 5S [par exemple, le responsable HSE

(hygine, scurit, environnement) du site], afin dapporter le regard dun spcialiste sur la scurit
au poste.

 Discuter avec tous du caractre utile ou inutile des objets prsents au poste de travail.
 Ne standardiser que les pratiques dont la transversalit est absolument ncessaire, afin de ne
pas rigidifier lorganisation et de laisser aux oprateurs les marges de manuvre ncessaires la
ralisation de leur travail.

 Mettre en test les modifications proposes avant leur application dfinitive, en offrant la possibilit de revenir lorganisation prcdente si ncessaire.
*
Ces conseils ne sont pas suffisants eux seuls pour garantir que le dploiement du 5S respecte les principes de prvention
des risques professionnels.

29

Dfinition
Le standard de travail est un document li au poste de travail, qui dcrit la manire de raliser la tche.
Cest un lment central dans la dmarche lean. Il est en effet considr comme essentiel pour :
N assurer la reproductibilit des oprations ralises un poste de travail, indpendamment de
loprateur qui loccupe,
N valider et capitaliser les progrs tape par tape, dans le cadre de la dmarche damlioration
continue,
N former les nouveaux oprateurs.

Application
Dans lesprit lean, les standards de travail doivent tre :
N labors sur le terrain avec la participation des oprateurs. Un accord doit tre trouv avec leur
encadrement (superviseur, agents de matrise) et les mthodistes sur une faon de faire unique,
N suivis de faon stricte (audits rguliers) pour garantir la reproductibilit et la qualit des produits
fabriqus,
N facilement modifiables : tout changement dans l'environnement de travail, ou divergence de
la pratique par rapport au standard, doit susciter une remise en cause (dans le cadre dun chantier
Kaizen par exemple).
Leur mise en place se reconnat gnralement par laffichage, au poste de travail, dun document
comprenant a minima :
N la liste et lordre des oprations effectuer,
N les outils, les moyens et les stocks des composants utiliser,
N le takt time , qui est le temps ncessaire pour raliser la tche au rythme de la demande du client.

Le Standard de travail

Le Standard
de travail

31

Sant, scurit et conditions de travail

Opportunits
Implication des oprateurs dans la prescription des oprations raliser
Les standards de travail, associs la dmarche lean, se distinguent des modes opratoires ou
gammes traditionnelles, car leur laboration suppose une relle implication des oprateurs.
A condition que ces derniers aient rellement les moyens de sexprimer sur leur activit, ce mode
dlaboration rejoint les prconisations des prventeurs sur limplication des oprateurs dans
lorganisation de leur travail.
Un support pour informer les oprateurs sur les risques
En formalisant les modes opratoires, le standard de travail peut, au mme titre que les fiches de
postes (voir document INRS ED 126)1 contribuer linformation et la formation du personnel sur
les risques au poste de travail :
Le Standard de travail

N indication des oprations interdites car susceptibles de prsenter des risques,

32

N consignes en cas danomalies,

N quipements de protection individuelle porter

Points de vigilance
Participation des oprateurs limite
En pratique, dans les dmarches lean observes en entreprise, on constate que les oprateurs sont peu
impliqus dans llaboration des standards de travail. En gnral, ils ne sont sollicits que pour tester
des modes opratoires prtablis par les services mthodes, et leurs remarques sont plus ou moins
prises en compte. Ce constat fait cho aux points de vigilance sur les chantiers Kaizen (voir p.18).
En sollicitant la participation des oprateurs sans pour autant tenir compte de leurs attentes, il peut
en rsulter une dmotivation, une insatisfaction : autant dlments qui sont sources de risques
psychosociaux.
Standardisation et variabilit des situations de travail (travail prescrit versus travail rel)
Lexigence de respect strict dun et dun seul standard de travail demand par la dmarche lean, conjugue un mode opratoire trop dtaill, nest pas compatible avec la ncessit de laisser aux
oprateurs un minimum dautonomie dcisionnelle pour quils puissent rguler leur activit en fonction :

!!

N des variabilits inhrentes au systme de production (alas de fonctionnement,

variation de qualit et de quantit de matires premires par exemple),
N des variabilits inter- et intra-individuelles des oprateurs partageant un mme
poste de travail (morphologie, anciennet, ge, restrictions fonctionnelles, moment de
la journe, etc.).
1

Constituer des fiches de poste intgrant la scurit. Paris, INRS, Coll. Fiche pratique de scurit, ED 126,
2006, 4 p

**

 Mettre en place les conditions dune relle participation des oprateurs (voir fiche Kaizen).
 Prciser le faire , le pourquoi faire ? , mais laisser autant que possible le comment faire ?
linitiative des oprateurs.

 Indiquer les points cls et les pratiques indispensables vis--vis des aspects de sant et scurit
au travail (voir document INRS, ED 126).

 Intgrer les modes dgrads connus ou prvisibles qui peuvent fortement modifier lactivit des
oprateurs (retour dexprience).

 Intgrer les temps de rangement et de nettoyage du poste.

*

Ces conseils ne sont pas suffisants eux seuls pour garantir que le dploiement du standard de travail respecte les
principes de prvention des risques professionnels..

Le Standard de travail

Conseils pratiques*

33

LAndon

LAndon

Dfinition
LAndon est un mot japonais qui signifie littralement lumire qui appelle un dplacement .

35
Cest un systme dinformation et dalarme qui permet aux oprateurs de signaler leur encadrement de proximit les dysfonctionnements dun processus (affichage sur un tableau lumineux, par
exemple).
Il tient une place centrale dans la dmarche lean car il vient la fois en appui du JIDOKA et du
management visuel (voir chapitre 2).

Application
Les oprateurs ont la consigne de dclencher une alerte (par exemple en appuyant sur un bouton ou en
tirant sur un cble) chaque fois quils reprent un problme ou un cart par rapport au standard de
travail : dfaut qualit, manque de composants, dfaillance machine, ralentissement du flux, etc.
Une alarme est alors affiche sur un tableau lumineux. La ligne ne sarrte pas immdiatement, elle
continue sur une dure dtermine (en gnral le temps dun cycle) permettant lencadrement de
proximit de se rendre sur place pour traiter le problme. Cest lui que revient la responsabilit
de trouver une solution avant que la ligne ne sarrte.

LAndon ne doit pas tre confondu avec les dispositifs darrt durgence
qui sont prsents sur les quipements de travail en vue de prvenir les risques
daccidents imminents ou en train de se produire.

Sant, scurit et conditions de travail

Opportunit
Loprateur au centre de la dmarche
Avec landon, loprateur est cens ne plus tre seul face ses problmes : il peut tout moment solliciter
son encadrement de proximit pour laider assurer la production dans de bonnes conditions.

Points de vigilance
Quand landon est mal compris ou mal utilis

LAndon

En tant que systme dinformation, landon est cens contribuer la remonte des problmes de
terrain. Il ne peut jouer pleinement cette fonction que si le management sinscrit dans le principe
du lean, en encourageant son utilisation et en tant ractif pour le traitement du problme. Si ces
conditions ne sont pas remplies, les oprateurs prfreront ne pas actionner landon et sadapter
pour continuer produire, y compris au dtriment de leurs conditions de travail.

36

Mise sous pression de lencadrement de proximit

Selon la manire dont landon est implant et utilis (dlais entre le dclenchement de landon et
larrt de la chane, frquence de dclenchement, organisation spatiale de la chane, etc.), il peut
induire une certaine pression sur lencadrement de proximit. Cest en effet ce dernier qui est
responsable de larrt de chane. Il peut tre mis en cause aussi bien en cas darrts trop frquents
(chec pour fournir une solution au problme, dlais de raction trop long) ou en cas dabsence
darrt (masquage des problmes).

** *

Conseils pratiques*
 Prvoir les ressources suffisantes au niveau de lencadrement et des services supports, ainsi
que les conditions matrielles pour pouvoir grer le processus dintervention dans de bonnes conditions.
*
Ces conseils ne sont pas suffisants eux seuls pour garantir que le dploiement de landon respecte les principes de prvention des risques professionnels.

37

Le SMED

Lacronyme SMED signifie Single Minute Exchange of Die qui peut se traduire par changement
doutil en moins de 10 minutes .
Adapter la production la demande du client, tout en respectant les principes du juste temps,
implique des changements de sries frquents. Dans un contexte de chasse aux oprations sans
valeur ajoute, cette flexibilit impose une matrise des changements de production, afin de rduire
au maximum le temps d'indisponibilit dune machine : cest lobjectif du SMED.

Application
La mthode SMED est gnralement mise en uvre dans le cadre dun chantier participatif.
Un groupe de travail est constitu et, aprs une analyse du cycle complet dun changement de production, doutillages ou dune intervention de maintenance, la dmarche suivie peut se dcomposer
selon les tapes suivantes :
N Identification de toutes les oprations lmentaires,
N Suppression des oprations juges inutiles,
N Classification des oprations restantes en oprations internes et externes , selon quelles
sont ralises ou non pendant larrt de la ligne de production,
N Transformation dun maximum doprations internes en oprations externes (par exemple en
prvoyant des porte-pices amovibles afin de positionner et brider les pices en dehors de la machine
des dispositifs de rglage accessibles en fonctionnement, etc.),
N Rduction du temps de ralisation des oprations internes rsiduelles en priorit, puis des
oprations externes. Pour cela des solutions techniques (dtrompeurs, systmes de fixation rapide
sans outil, etc.) ou des mesures organisationnelles (planification, intervention de plusieurs
oprateurs de faon simultane) peuvent tre utilises,
N Standardisation de lorganisation, des rangements doutillages, des modes opratoires.

Le SMED

Dfinition

39

Le SMED

Droulement du SMED

40

Sant, scurit et conditions de travail

Opportunit
Planification et prparation des interventions hors production
Les phases de maintenance, de changements de sries, de rglages sont reconnues comme tant
des activits particulirement risque pour le personnel concern. Diffrents facteurs sont en cause,
notamment des interventions mal prpares ou une prise en compte insuffisante de ces activits
lors de la conception des quipements de travail (moyens de protection inadapts, accs difficile).
Le SMED contribue scuriser ces oprations, en incitant les concepteurs et les utilisateurs dquipements de travail :
N prvoir ces oprations le plus en amont possible (par exemple en positionnant les points de
rglage et d'entretien en dehors des zones dangereuses),
N les planifier,
N formaliser les procdures dintervention.

Point de vigilance
Pression temporelle

**

Le SMED

La pression temporelle induite par le SMED pour minimiser les temps dindisponibilit des machines
accentue les risques lis aux interventions hors production, dj connues comme tant particulirement accidentognes.

41

Conseils pratiques*
 Associer un prventeur (par exemple, le responsable HSE du site) lquipe menant le chantier
SMED, afin dapporter le regard dun spcialiste sur la sant-scurit tout au long de la dmarche.

 Associer galement les oprateurs de maintenance et de production au contact quotidien avec

lquipement.

 Considrer comme prioritaires les aspects sant-scurit lors des choix techniques ou organisationnels visant rduire les temps dintervention.
*
Ces conseils ne sont pas suffisants eux seuls pour garantir que le dploiement du SMED respecte les principes de prvention
des risques professionnels.

Dfinition
La ligne en U (galement appele ligne chaku chaku ) est un cas typique de mise en uvre du
lean : de nombreux principes dcrits dans cette brochure y sont en effet appliqus, afin de rduire
les gaspillages tout en amliorant la flexibilit.

Application
Les machines sont implantes de manire rapprocher le point dentre du produit de son point de
sortie, ce qui aboutit cette forme caractristique en U. Au sein de cet ilot, les oprateurs vont se
dplacer de poste en poste, pour raliser successivement tout ou partie des tapes de fabrication
du produit. Leur tche se rsume souvent charger les pices dans les machines et les transfrer
dune machine une autre. Cette configuration permet notamment :
N de travailler en pice pice (flux tir, sans stock intermdiaire),
N de piloter plusieurs machines en temps masqu (autonomation, suppression des temps dattente),
N dadapter les ressources en fonction du takt time : le nombre doprateurs peut tre ajust en
fonction des besoins produire pour rpondre la demande du client,
N de limiter les surfaces des zones de production.

La ligne en U

La ligne en U

43

Sant, scurit et conditions de travail

Opportunit
Des tches moins monotones et un travail qui a du sens
Une ligne en U est souvent une cellule autonome de production, qui fabrique un produit ou un sousensemble du dbut la fin. Les oprateurs y sont polyvalents et participent toutes les tapes
dassemblage du produit, en se dplaant de poste en poste. Dans son principe, cette organisation rendrait le travail moins monotone, permettrait de diversifier les sollicitations biomcaniques, amliorerait
la communication entre oprateurs, donnerait du sens au travail en apportant aux oprateurs une vision
moins parcellaire de leur activit et en mettant en valeur leur savoir-faire.

La ligne en U

Points de vigilance

44

Une exigence de coordination entre oprateurs trs leve

Les oprateurs dune cellule en U doivent non seulement tre polyvalents, mais galement tre
capables de se synchroniser entre eux, tout en faisant face aux invitables alas qui perturbent la
rgularit de la production.
Plus la cadence est leve, plus le nombre doprateurs augmente au sein de lilot, plus la coordination
entre oprateurs savre dlicate. Des gnes, voire des collisions entre oprateurs sont alors frquemment
observes. Conjugues aux exigences de performances, elles peuvent tre lorigine de conflits au sein
de lquipe. Toujours en mouvement, certains oprateurs se plaignent aussi davoir le tournis et
darriver parfois devant une machine en ne sachant plus trs bien quelle opration raliser.
Par ailleurs, ce besoin de coordination entrane une charge mentale qui est rarement prise en compte
lors de la dfinition des standards de travail. Enfin, pour faciliter le passage dun poste un autre,
cette configuration en oprateurs tournants impose de travailler debout et ne permet donc pas
dalterner les postures assis/debout comme recommand (voir document INRS, ED 131)4.
Exposition de nouvelles nuisances
Le rapprochement des machines dans une ligne en U peut exposer les oprateurs de nouvelles
nuisances : bruit, rayonnements, manation de produits toxiques
4

Prvention des risques lis aux positions de travail statiques. Paris, INRS, Coll. Fiche pratique de scurit, ED 131,
2008, 4 p

**

Conseils pratiques*
 Sassurer de la fiabilit des machines constituant lilot de production et de lquilibrage des
 Dimensionner les espaces de travail en tenant compte du nombre maximal doprateurs tout
en leur permettant de se dplacer aisment, de disposer de lensemble des outils et accessoires
ncessaires et de bnficier de laccompagnement dun formateur.

 Veiller ce que le rapprochement des diffrentes machines nexpose pas les oprateurs de
nouvelles nuisances : bruit, rayonnements, manation de produits toxiques, etc.

 Mettre en place un rel collectif de travail (formation, stabilit) en lui laissant des marges de
manuvre au niveau de lorganisation du travail (oprateurs tournants, travail pendulaire, etc.).

 valuer les sollicitations biomcaniques sur les diffrents postes de lilot de production et dans
les diffrentes configurations possibles.
*
Ces conseils ne sont pas suffisants eux seuls pour garantir que le dploiement de lignes en U respecte les principes de
prvention des risques professionnels.

La ligne en U

postes de travail, afin dobtenir un fonctionnement le plus rgulier possible.

45

Synthse

Lean Manufacturing : quelle place

pour la sant et la scurit au travail ?

a mise en place du lean par les entreprises

rpond avant tout une problmatique
damlioration de la performance industrielle. La recherche de cette excellence
oprationnelle (expression utilise en France pour
dsigner le lean) est fonde sur une dmarche
damlioration continue (kaizen) visant :
I liminer les actions considres comme ntant
pas valeur ajoute (muda),
I augmenter la flexibilit du systme de production (juste temps),
I garantir la qualit de la production (jidoka).
Mme si sur certains aspects, notamment sur la
place centrale donne aux oprateurs, le lean et
les dmarches de prvention des risques professionnels se rejoignent, leurs effets en termes de
sant et scurit au travail sont diffrents, ds
lors que :
I la notion de performance reste cible sur la
valeur ajoute, sous-entendu aux yeux du
client , donc trs matrielle. Considrer les
actions liminer (gaspillages) sur cette seule
base peut conduire supprimer des actions qui
permettent aux oprateurs de prserver des
marges de manuvre utiles autant leur propre
sant et scurit (possibilit de rcupration
physique et psychique, danticipation et dadaptation aux vnements imprvus, de coordination
des membres du collectif), qu la performance
globale de lentreprise ;
I les conditions dune relle participation des
oprateurs dans les chantiers damlioration
continue ne sont pas satisfaites. Leur prsence
seule ne suffit pas garantir leur participation :
cest l tout lenjeu dun accompagnement adquate de ces chantiers (par exemple, par des
ergonomes) ;

la mise en place de la polyvalence nest pas

accompagne de formations adquates, ni dune
relle dmarche ergonomique, afin dvaluer les
impacts potentiels sur le personnel ;
I la standardisation ne laisse pas aux oprateurs
lautonomie dcisionnelle ncessaire pour quils
puissent rguler leur activit ;
I sous la pression dobjectifs court terme, le
rle du management nest plus celui escompt,
savoir encourager la remonte de problmes pour
les rsoudre.
Dans le cas o une entreprise est consciente de
ces points de vigilance et quelle adopte une
vision globale de la performance sur le long
terme, la mise en place dune dmarche lean ou
de certains de ses outils peut devenir une opportunit pour aborder et amliorer les aspects de
sant et de scurit au travail.

47

Ainsi, Il nexiste pas un lean mais une diversit

dapplications dont les effets sur la sant et la scurit
des employs peuvent tre trs variables selon la vision
dcline par lentreprise de la notion de performance :
court ou long terme, matrielle ou globale.
L'article L. 4612-8 du Code du travail dispose que : "le CHSCT
est consult avant toute dcision d'amnagement
important modifiant les conditions de sant et de scurit
ou les conditions de travail et, notamment, avant toute
transformation importante des postes de travail dcoulant
de la modification de l'outillage, d'un changement
de produit ou de l'organisation du travail, avant toute
modification des cadences et des normes de productivit
lies ou non la rmunration du travail.
Le dploiement du lean dans une entreprise fera l'objet
d'une discussion entre les diffrents acteurs de l'entreprise
(employeur, partenaires sociaux) qui permettra d'apprcier
concrtement sur le terrain, dans toutes ses dimensions
et compte tenu des circonstances spcifiques lies
l'entreprise, si son ampleur peut tre considre
comme tant ou non un projet important rentrant
dans le champ d'application de l'article prcit".

Pour en savoir plus

48

I Dossier Lean : que faire du Lean ?

I P. Rouzaud Salaris, le Lean tisse sa toile

Activits, vol. 9, n 2, octobre 2012,

http://www.activites.org/v9n2/v9n2.pdf,
p. 134-197.

et vous entoure... Petit manuel l'usage de ceux

qui se proccupent du travail et de la sant.
Paris, dition LHarmattan, 2012.

I T. Bertrand, A. Stimec Management

I G. Toulouse, I. Nastasia, D. Imbeau

des contradictions et sant au travail :

exploration en pays de lean management.
Working Paper, EA 4272, hal-00547726,
version 1, 17 Dec 2010, 26 p.

tude de faisabilit en vue dintgrer la sant

et la scurit du travail et lergonomie
lapproche PVA-Kaizen. Rapport R 428, IRSST,
septembre 2005, 84 p.

I F. Bourgeois, O. Gonon Le lean et lactivit

I P. Ughetto Une rorganisation au concret :

humaine. Quel positionnement de lergonomie,

convoque par cette nouvelle doctrine
de lefficacit ? Activits, avril 2010, vol. 7, n 1,
p. 136-142.

limplantation du lean manufacturing comme

travail managrial. 12e journes internationales
de sociologie du travail. Nancy, 25-26 juin 2009,
halshs-00376835, version 1 - 20 Apr. 2009, 19 p.

I S. Brure Travail dorganisation du lean

I A. Valeyre Les conditions de travail

manufacturing et sant : la source des risques.

Pistes, 14-2, 2012.

des salaris dans l'Union Europenne quinze

selon les formes d'organisation.
Travail et emploi, 112, 2007, p. 35-47.

I C. Hohmann Lean management.

Outils, mthodes, retours dexpriences,

questions/rponses. ditions Eyrolles, 2012.
I E. Morvan, M. Franois, F. Bourgeois

Les Systmes productifs au plus juste :

quelle place pour lactivit et la sant ?
Actes du 43e congrs de la SELF, Ajaccio, 2008.

Glossaire

Andon : dispositif visuel permettant dalerter

le superviseur en cas dala de production :
il peut tre actionn manuellement par
un oprateur (exemple dun cordon qui parcourt
toute une ligne de production), ou
automatiquement par une machine.
Autonomation : principe qui consiste
automatiser, mme sur des machines
anciennes, le contrle des dfauts afin
de stopper la machine et alerter loprateur.
Cellule ou ligne en U : les machines dune ligne
de production sont agences en forme de U,
permettant de rapprocher le premier poste
du dernier. Cette configuration permet
un fonctionnement flexible (oprateurs
tournants), tout en limitant les surfaces,
les dplacements des oprateurs et en facilitant
les approvisionnements.
Chantier : mode daction pour la pratique
de lamlioration continue ou la rsolution
de problmes : on parle de chantier 5S ,
chantier Kaizen pour dcrire des actions
rapides, aux primtres bien dfinis (sujet
particulier, zone spcifique de latelier) et qui
sont ralises par des quipes
multidisciplinaires dtaches sur le terrain.
quilibrage : dmarche consistant
dcomposer le travail en tches lmentaires
et rpartir celles-ci entre les diffrents postes
de travail dune ligne ou dun lot de production.
Lobjectif est dobtenir un temps de cycle
identique pour tous les postes, correspondant
au takt-time.

Flux tir : flux de production dans lequel

la fabrication nest dclenche qu rception
de la commande du client. Il se caractrise par
un faible niveau (voire une absence) de stocks.
On loppose au flux pouss, dans lequel
les pices sont fabriques puis stockes en
attendant dtre livres ds quune commande
sera reue.
Fordisme : modle dorganisation du travail
caractristique de la production de masse
de la premire partie du XXe sicle. Ford sest
appuy sur les bases du taylorisme.
Genba (ou Gemba) : mot japonais signifiant
terrain . Cest donc latelier, o se cre
la valeur et o les problmes doivent sanalyser
et se rsoudre.
Heijunka : lissage de la production. Mthode
de planification de la production sur la base
de la demande moyenne du client. On cherche
absorber les variations de volume et de diversit
des commandes client, en reproduisant
des schmas de production trs proches dun
jour sur lautre.
Hoshin : boussole en japonais. Dmarche
managriale qui vise montrer la voie
et focaliser un maximum de ressources pour
la ralisation dun objectif prcis, sur une chelle
de temps trs courte.
Juste temps (JAT) : stratgie de production
consistant ne produire et livrer que la quantit
de pices strictement ncessaires au client, et
seulement quand il le demande.
Jidoka : dmarche de stabilisation dun
processus de fabrication afin dviter
la production de pices mauvaises, ou dfaut,
la transmission dune pice mauvaise au poste
de travail suivant.

49

Glossaire (suite)

Kaizen : philosophie damlioration continue

destine supprimer les gaspillages et
simplifier les processus. Elle sappuie sur
la participation des oprateurs des analyses
sur le terrain.
Kaizen Blitz/Kaikaku : voir kaizen. Lattribut
blitz (clair) indique le caractre trs rapide
de laction. On parle galement de Kaikaku
pour dcrire ce type de chantiers, avec
des changements rapides et radicaux.

50

Kanban : tiquette en japonais. Un systme

Kanban est un systme de management
de la production par reconstitution dun stock
dans lequel le client est venu prlever
son besoin. Par un systme de cartes
de prlvement ou de fabrication, on sassure
de ne produire que ce dont le client a besoin,
dans une logique de flux tir.
Management visuel : mise en place de moyens
physiques (rangement des stocks, tableaux,
panneaux lumineux, codes couleurs)
pour s'assurer au premier coup d'il que
les oprations de production se droulent
normalement, ou pour reprer rapidement
les anomalies.
Muda : mot japonais signifiant gaspillage.
Le lean considre tout ce qui nest pas
de la valeur ajoute comme du muda quil faut
supprimer pour rendre le processus
plus performant. lorigine, le TPS dfinit
7 types de muda : les pices dfectueuses,
les mouvements inutiles, les temps dattente,
les transports, les stocks, les dfaillances lies
au processus de fabrication et la surproduction.

Oprateurs tournants : organisation type

au sein dune cellule en U. Les oprateurs
nassurent plus un seul poste de travail, mais
suivent le produit : ils ralisent
successivement toutes les tapes de fabrication
du produit, en se dplaant dun poste lautre.
Cette configuration permet notamment
dadapter les ressources en fonction du takt
time (un seul oprateur polyvalent pouvant faire
tourner la ligne complte).
Poka-yoke : systme anti-erreur permettant
de garantir la conformit du produit : il existe
des poka-yoke produits , pour lesquels
la conception mme du produit rend lerreur
impossible (ex. du montage dune carte SIM
dans un tlphone mobile), et des poka-yoke
process , dispositifs empchant
de transmettre une pice non conforme
au poste suivant (ex. dune barre horizontale
sur un convoyeur qui cartera automatiquement
toutes les pices trop hautes par rapport
la spcification).
Polyvalence : aptitude dun oprateur
travailler des postes diffrents. Elle permet
de faire tourner les oprateurs dun poste
lautre en apportant de la flexibilit
lorganisation. On y associe parfois la
polycomptence qui consiste pour un oprateur
matriser des activits annexes sa tche :
formation, maintenance, rglage, etc.
SMED (Single Minute Exchange of Die) :
dmarche pour le changement rapide de srie
ou doutillage, en moins de 10 minutes.
Un chantier SMED consiste rorganiser
lactivit des rgleurs afin de rduire le temps
dimmobilisation des installations et permettre
ainsi une rduction des tailles de lots
de production.

Standard de travail (ou travail standardis) :

formalisation dun mode opratoire afin
de raliser une tche rptitive avec le moins
de variabilit possible. Il correspond la manire
optimale de travailler et doit tre appliqu par
tous les oprateurs.
Superviseur : manager de proximit, charg
de grer et danimer de petites quipes
de production, tout en dynamisant lamlioration
continue.

VSM (Value Stream Mapping) : cartographie

des flux de valeur de lentreprise :
matrialisation des flux de matire et
dinformation pour identifier les gaspillages .
5S (cinq S) : initiales de cinq termes japonais
qui dsignent les tapes dune mthode
dorganisation, de rangement et de nettoyage
des postes de travail et de leur environnement :
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

Supply chain : ensemble de la chane logistique,

qui peut intgrer la gestion des fournisseurs,
des sous-traitants, jusqu la livraison du client.
Takt time : temps ncessaire pour produire
une pice selon le rythme de la demande
moyenne du client. Il est calcul en divisant
le temps total disponible pour la production
par le nombre de pices demandes par le client
sur la mme priode.
Taylorisme : modle dorganisation scientifique
et rationnelle du travail, qui est dcompos
en oprations lmentaires confies
des oprateurs spcialiss. Cest le modle
caractristique de la production de masse avec
la recherche dun rendement maximum.
TPS (Toyota Production System) : systme
de production dvelopp par T. Ohno pour
Toyota et qui pose les fondements de ce qui
deviendra le Lean manufacturing.
Valeur Ajoute : dans un contexte lean,
opration qui enrichit le produit ou la prestation
aux yeux du client. Une opration valeur
ajoute est une opration pour laquelle le client
sera prt payer.

51

Pour obtenir en prt les audiovisuels et multimdias et pour commander les brochures et les affiches de
lINRS, adressez-vous au service Prvention de votre Carsat, Cram ou CGSS.
Services prvention des Carsat et des Cram
Carsat ALSACE-MOSELLE

Carsat BRETAGNE

(22 Ctes-dArmor, 29 Finistre,

35 Ille-et-Vilaine, 56 Morbihan)

(67 Bas-Rhin)

14 rue Adolphe-Seyboth
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67010 Strasbourg cedex
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Carsat CENTRE

(57 Moselle)

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fax 03 87 55 98 65

(18 Cher, 28 Eure-et-Loir, 36 Indre,

37 Indre-et-Loire, 41 Loir-et-Cher, 45 Loiret)

36 rue Xaintrailles
45033 Orlans cedex 1
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(68 Haut-Rhin)

11 avenue De-Lattre-de-Tassigny
BP 70488
68018 Colmar cedex
tl. 03 88 14 33 02
fax 03 89 21 62 21

(16 Charente, 17 Charente-Maritime,

19 Corrze, 23 Creuse, 79 Deux-Svres,
86 Vienne, 87 Haute-Vienne)

37 avenue du prsident Ren Coty

87048 Limoges cedex
tl. 05 55 45 39 04
fax 05 55 45 71 45

Carsat AQUITAINE
(24 Dordogne, 33 Gironde,
40 Landes, 47 Lot-et-Garonne,
64 Pyrnes-Atlantiques)

80 avenue de la Jallre
33053 Bordeaux cedex
tl. 05 56 11 64 36
fax 05 57 57 70 04

48-50 boulevard Lafayette

63058 Clermont-Ferrand cedex 1
tl. 04 73 42 70 76
fax 04 73 42 70 15

(11 Aude, 30 Gard, 34 Hrault,

48 Lozre, 66 Pyrnes-Orientales)

29 cours Gambetta
34068 Montpellier cedex 2
tl. 04 67 12 95 55
fax 04 67 12 95 56

Carsat BOURGOGNE
et FRANCHE-COMT

(02 Aisne, 59 Nord, 60 Oise,

62 Pas-de-Calais, 80 Somme)

11 alle Vauban
59662 Villeneuve-dAscq cedex
tl. 03 20 05 60 28
fax 03 20 05 79 30

Carsat NORMANDIE

(14 Calvados, 27 Eure, 50 Manche,

61 Orne, 76 Seine-Maritime)

Avenue du Grand-Cours, 2022 X

76028 Rouen cedex
tl. 02 35 03 58 22
fax 02 35 03 60 76

Carsat PAYS DE LA LOIRE

Carsat LANGUEDOC-ROUSSILLON

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Carsat NORD-PICARDIE

Cram LE-DE-FRANCE

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(03 Allier, 15 Cantal, 43 Haute-Loire,

63 Puy-de-Dme)

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17-19 place de lArgonne

75019 Paris
tl. 01 40 05 32 64
fax 01 40 05 38 84

Carsat AUVERGNE

81 85 rue de Metz
54073 Nancy cedex
tl. 03 83 34 49 02
fax 03 83 34 48 70

cirp@carsat-centreouest.fr
www.carsat-centreouest.fr

(75 Paris, 77 Seine-et-Marne,

78 Yvelines, 91 Essonne,
92 Hauts-de-Seine, 93 Seine-Saint-Denis,
94 Val-de-Marne, 95 Val-dOise)

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www.carsat-aquitaine.fr

(08 Ardennes, 10 Aube, 51 Marne,

52 Haute-Marne, 54 Meurthe-et-Moselle,
55 Meuse, 88 Vosges)

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www.carsat-nordpicardie.fr

Carsat CENTRE-OUEST

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Carsat NORD-EST

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(44 Loire-Atlantique, 49 Maine-et-Loire,

53 Mayenne, 72 Sarthe, 85 Vende)

2 place de Bretagne
44932 Nantes cedex 9
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fax 02 51 82 31 62
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Carsat RHNE-ALPES

(01 Ain, 07 Ardche, 26 Drme, 38 Isre,

42 Loire, 69 Rhne, 73 Savoie,
74 Haute-Savoie)

26 rue dAubigny
69436 Lyon cedex 3
tl. 04 72 91 96 96
fax 04 72 91 97 09
preventionrp@carsat-ra.fr
www.carsat-ra.fr

Carsat SUD-EST

(21 Cte-dOr, 25 Doubs, 39 Jura,

58 Nivre, 70 Haute-Sane,
71 Sane-et-Loire, 89 Yonne,
90 Territoire de Belfort)

Carsat MIDI-PYRNES

ZAE Cap-Nord, 38 rue de Cracovie

21044 Dijon cedex
tl. 08 21 10 21 21
fax 03 80 70 52 89

(09 Arige, 12 Aveyron, 31 Haute-Garonne,

32 Gers, 46 Lot, 65 Hautes-Pyrnes,
81 Tarn, 82 Tarn-et-Garonne)

(04 Alpes-de-Haute-Provence,
05 Hautes-Alpes, 06 Alpes-Maritimes,
13 Bouches-du-Rhne, 2A Corse-du-Sud,
2B Haute-Corse, 83 Var, 84 Vaucluse)

2 rue Georges-Vivent
31065 Toulouse cedex 9
tl. 0820 904 231 (0,118 /min)
fax 05 62 14 88 24

35 rue George
13386 Marseille cedex 5
tl. 04 91 85 85 36
fax 04 91 85 75 66

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tl. 05 96 66 51 31 et 05 96 66 51 32 fax 05 96 51 81 54

Achev dimprimer par Corlet, Imprimeur, S.A. - 14110 Cond-sur-Noireau

N dImprimeur : 160293 - Dpt lgal : dcembre 2013 - Imprim en France

Cette brochure a pour objectif dapporter lensemble

des acteurs de la prvention, ainsi quaux dcideurs,
un clairage sur les questions que pose le lean vis--vis
des aspects de sant et de scurit au travail.
En particulier, elle entend donner des repres pour identifier
ce qui, dans une organisation de type lean, peut entraner
des situations lorigine daccidents, de troubles
musculosquelettiques (TMS) ou de risques psychosociaux
(RPS).
Des pistes dactions sont galement proposes pour aborder
les aspects de sant et de scurit au travail.

Institut national de recherche et de scurit

pour la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles
65,boulevard Richard Lenoir 75011 Paris Tl. 01 40 44 30 00
www.inrs.fr e-mail : info@inrs.fr

dition INRS ED 6144

1re dition (2013) Rimpression dcembre 2013 5 000 ex ISBN 978-2-7389-2070-6