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SEACAM
SECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN
COASTAL AREA MANAGEMENT
Droits dauteur
pour la version anglaise :
SEACAM 1999
Conception et
mise en page :
elogrfico
P.O. Box 4336
Maputo, Mozambique
(version anglaise)
P. MacClenahan
(version franaise,
daprs la version anglaise)
Disponible auprs de :
Photos de la couverture :
David Moffat
Note de la rdaction
Ce manuel a t labor faisant appel lexpertise des auteurs, dautres collaborateurs et diverses publications. Toutes
les contributions, y compris celles rfrences, proviennent dexperts renomms. Bien que toutes les mesures aient t
prises pour publier des donnes et des informations fiables, SEACAM, lUNESCO, ainsi que les auteurs et autres
collaborateurs, dclinent toute responsabilit quant aux consquences qui dcouleraient de leur utilisation.
Les termes utiliss dans ce document nimpliquent lexpression daucune opinion de la part de SEACAM et de
lUNESCO concernant le statut juridique daucun pays, territoire, ville ou zone et de leurs autorits, ni du trac de leurs
frontires ou limites. Les ides et les opinions sont celles des auteurs du rapport et nengagent en rien la responsabilit
de SEACAM et de lUNESCO.
Toute reproduction de cette publication des fins ducatives ou autres usages non commerciaux est permise sans
autorisation pralable des dtenteurs des droits dauteur.
Toute reproduction pour la revente ou tout autre usage commercial est interdite sans autorisation crite des
dtenteurs des droits dauteur.
SC-2000/WS/34
Prface
Depuis sa cration en janvier 1996, la Plateforme de lUNESCO pour lenvironnement et le
dveloppement des rgions ctires et des petites les (CSI) sest fix entre autres objectifs celui
de mettre son potentiel interdisciplinaire et intersectoriel au service des efforts qui sont faits,
localement ou lchelle rgionale, pour mettre sur pied et soutenir des projets de gestion
intgre des zones ctires. La traduction de ce document en sa version franaise reflte les
rsultats dune activit de ce type mene lchelle rgionale.
Institu en 1997 par les pays de la rgion, le Secrtariat pour la gestion des zones ctires en
Afrique de lEst (SEACAM) vise acclrer la mise en place dune gestion intgre de ces
rgions, dans lesprit de la Rsolution dArusha de 1993 et de la Dclaration des Seychelles de
1996. Aider les organisations non gouvernementales (ONG) locales renforcer les capacits des
pays o elles sont implantes constitue lun des cinq domaines daction prioritaires du
SEACAM. Cest dans ce but que le prsent manuel de formation Dune bonne ide un projet
russi a t labor et utilis dans la rgion pour former plus dune centaine dONG locales
ayant traiter de la gestion intgre des zones ctires en Afrique du Sud, en Angola, aux
Comores, au Kenya, Madagascar, Maurice, au Mozambique, en Namibie, la Runion, aux
Seychelles et en Tanzanie.
Ce manuel a t rdig lorigine en anglais et en portugais. Dans le cadre de la coopration
qui se dveloppe actuellement entre le SEACAM et lUNESCO (CSI), cette dernire a dcid
dassumer les frais de traduction et de publication en franais. Nous esprons que le fruit de cette
collaboration permettra aux membres des ONG francophones de formuler et de grer au mieux
leurs projets.
CUSTDIO V O A B I L
Coordonnateur, SEACAM
DIRK G. T R O O S T
Chef, UNESCO-CSI
Preface
Since its inception in January 1996, one of the lines of action of UNESCO's interdisciplinary/
intersectoral platform for Environment and Development in Coastal Regions and in Small
Islands (CSI) has been to encourage local and regional efforts to initiate and nurture projects
leading to the fulfilment of integrated coastal management goals. Support of one such regional
activity has led to the realization of the present document in its French translation.
The Secretariat for Eastern African Coastal Area Management (SEACAM) was launched in
1997 by the East African countries to accelerate implementation of integrated coastal zone
management (ICZM) in the region, following up on the Arusha Resolution (1993) and the
Seychelles Statement (1996) on ICZM. One of the five priority areas for SEACAM is capacitybuilding assistance to local non-governmental organizations (NGOs). For that purpose, this
training manual From a Good Idea to a Successful Project was developed and has been used
throughout the East African region to train more than 100 local NGOs concerned with ICZM in
Angola, Comoros, Kenya, Madagascar, Mauritius, Mozambique, Namibia, Reunion, Seychelles,
South Africa and Tanzania.
The manual was initially produced in English and Portuguese. In the framework of the
co-operation that is developing between SEACAM and UNESCO (CSI), the latter agreed to fund
and ensure the translation and publishing of this version in French. Through these joint efforts,
we expect to better assist the French-speaking NGOs in the formulation and management of their
projects.
CUSTDIO V O A B I L
Coordinator, SEACAM
DIRK G. T R O O S T
Chief, UNESCO-CSI
Annexes
Avant-propos
Ce manuel comporte, dune part, une introduction sur les projets eux-mmes, cest--dire quil
explique comment les dvelopper et les grer, et dautre part, une bote doutils varis, tous
ncessaires une gestion de projet efficace. Le manuel sadresse aux directeurs de projet dont
lexprience en gestion de projet est limite, afin de les aider mieux concevoir et grer les projets
lchelle locale. Le manuel insiste sur les projets grs par les organisations non gouvernementales
(ONG) qui interviennent auprs des communauts habitant les rgions ctires.
Comment utiliser le manuel
Lintroduction gnrale Dune bonne ide un projet russi vous donnera un aperu de tous les
aspects importants dune gestion de projet.
Dans les chapitres suivants, vous trouverez des outils et des mthodes utiliser au cours des
diffrentes tapes dune gestion de projet. Lintroduction renvoie aux chapitres pertinents afin de
vous permettre de trouver rapidement les outils et linformation dont vous avez besoin.
La gestion de projet nest pas une science exacte. Elle met en jeu des gens et la faon dont nous
interagissons. Vous devez slectionner dans ce manuel ce que vous pensez vous tre utile, et
ainsi dvelopper votre vision personnelle du dveloppement et de la gestion de projet.
Le manuel est conu la fois comme document part entire et comme manuel de formation dans la
collection dveloppe par SEACAM des Cours pour le dveloppement des moyens pour les ONG
locales travaillant dans le cadre de projet en gestion ctire dans la rgion de lAfrique de lEst. Les
autres auteurs de programmes de formation peuvent utiliser librement le manuel pour leurs propres
cours, condition quil soit cit de manire approprie. SEACAM apprcierait galement tout
commentaire de la part des utilisateurs du manuel.
Annette Munk Sorensen (Collge Danois de Sylviculture, Fredenborg, Danemark) est le principal
auteur de ce manuel. Kemal Vaz et Zelia Menete (Universit Eduardo Mondlane, Maputo,
Mozambique), Hugh Tyrell (Tyrell Associates, Le Cap, Afrique du Sud) et Marja Jorgensen (Tanga,
Tanzanie) en ont prpar certaines parties. David Moffat et Sten Engdahl (SEACAM) ont apport des
contributions majeures au document. Un soutien critique a t fourni par Custodio Voabil, Jeronimo
Tamele et Jorge Banze (SEACAM). Franois Odendaal (Eco-Africa, conseiller environnement, Le
Cap, Afrique du Sud) et Trudi van Ingen (Programme de conservation et de dveloppement de la zone
ctire de Tanga, Tanzanie), ont mis des commentaires prcieux sur les premires versions du
document. Les auteurs sont aussi reconnaissants, pour leurs suggestions damlioration de la premire
version du manuel, envers une soixantaine dONG dAngola, du Kenya, du Mozambique, de
Namibie, dAfrique du Sud et de Tanzanie, qui ont particip aux trois premiers cours SEACAM de
Dveloppement des moyens pour ONG. Nous voudrions remercier Sida/SAREC et la Banque
Mondiale pour leur aide la prparation du manuel, et lUNESCO pour la preparation et la publication
de sa version franaise.
Des commentaires ?
Contactez SEACAM si vous avez des commentaires permettant
damliorer ce manuel, ou si le manuel vous a aid dans votre travail de
gestion de projet. Au plaisir de lire vos commentaires.
SEACAM
Av. Amlcar Cabral, 874
B.P. 4220
Maputo, Mozambique
Tl. : 258 1 300641/2
Fax : 258 1 300638
seacam@virconn.com
www.seacam.mz
INTRODUCTION
Obtenir de linformation
Afin de prciser et clarifier le projet que vous proposez, vous avez besoin dobtenir de
linformation, par exemple, sur les points suivants :
Est-ce que quelquun dautre travaille dj sur un projet issu de la mme ide ?
Qui pourrait soutenir cette ide ?
A-t-on vraiment besoin de ce projet ?
Pour pouvoir rpondre ces questions vous devez lire, tlphoner, rendre visite aux personnes
et aux villages tout ceci de manire informelle. Par ce travail, vous pouvez vous forger une
impression sur laccueil que recevra lide, et en mme temps lide progressera et se
prcisera.
Prendre contact avec des personnes qui sont pour vous de parfaits trangers peut tre un
exercice stressant, que ce soit par tlphone ou par rencontre en face face. Mais en gnral,
les gens apprcient dtre contacts, et quon leur demande leur aide et leur avis. Vous
pourriez ventuellement craindre que votre ide soit subtilise, ou penser quelle nest pas
valable. Ceci se produira de temps en temps, mais au bout du compte vous gagnez plus tre
ouvert qu ne pas discuter des choses librement.
Pour cela :
Les termes projet et programme sont utiliss de manire interchangeable dans ce manuel, comme cela est
souvent le cas en Afrique de lEst pour indiquer une tche planifie qui consiste en plusieurs activits associes
lchelle locale pour une priode de dure spcifique.
Introduction
Les adresses dinstitutions qui peuvent tre contactes pour de plus amples informations sont
indiques en Annexe 3. Des adresses supplmentaires peuvent tre obtenues sur la page Web de
SEACAM (www.seacam.mz).
Cherchez qui est inform de lactualit en ce domaine. Parlez ces personnes de votre
ide. Il peut sagir de membres dinstitutions, de dpartements du gouvernement, dONG,
duniversits, de compagnies prives locales, de bailleurs de fonds, etc.
Trouvez qui est au courant du dveloppement dans la zone o vous voulez insrez votre
projet, et renseignez-vous sur lopportunit de transformer votre ide en projet.
Contactez dautres projets, directeurs de projet, ONG, organisations tutlaires, etc. afin de
bnficier de leur exprience.
Contactez le gouvernement et les communauts locales, qui sont au courant de ce qui se
passe et ont une bonne ide de ce qui est ncessaire.
Avec la matire que vous avez maintenant rassemble, les commentaires qui vous ont t faits
sur votre ide dorigine, vous devez tre bien prpar, et avoir en main les lments de votre
proposition de projet.
Description du projet
Dans la proposition de projet, ou plutt lbauche de description de projet (vous aurez sans
doute la rcrire et la rectifier plusieurs fois avant daboutir la description finale) la
chose la plus importante est de justifier pourquoi cette ide vous est venue.
Quel est le manque dans la situation actuelle, que vous voulez pallier par votre projet ?
Vous devez exposer la ncessit de ce projet, par exemple en faisant rfrence des rapports,
des donnes statistiques, des enqutes ralises par vous-mme ou par dautres.
Il y a dautres questions auxquelles vous devez rpondre quand vous faites une description de
projet.
Vous devez aussi dcrire le groupe cibl et le lieu de ralisation du projet. Le projet doit tre
dfini aussi prcisment que possible.
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Salaires
Runions et ateliers
Matriel
Equipement
Suivi
Evaluation
Rapports
Etc.
Et qui va payer ?
A ce stade, vous devez tudier avec qui vous souhaitez cooprer et vous assurer que les
personnes envisages veulent bien se joindre vous. Enfin, vous devez indiquer qui est
responsable du travail dans le projet.
Suggestions de contenu dune description de projet :
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Contexte
Objectif
Contenu et structure (y compris les rsultats attendus)
Groupe concern
Echancier
Gestion
Evaluation et rapport
Budget et finances
Organisation du projet
La plupart des bailleurs de fonds fournissent un formulaire ou un cadre que vous devrez
suivre ; son contenu sera en gnral trs semblable celui prsent ci-dessus. Vous trouverez
en Annexe 1 un exemple de description de projet simplifie.
La description de projet devrait tre prpare en coopration avec les gens qui travaillent avec
vous, et avec les reprsentants des groupes concerns. Ceci reprsente la premire phase du
processus de participation, qui devrait tre utilis pendant toute la dure du projet.
Lorsque la premire bauche du projet est prte, vous pouvez demander aux personnes que
vous avez contactes lors de la premire phase de participation de la commenter, et dy
apporter des changements ventuels.
La rdaction dune description de projet peut savrer un processus laborieux. Cependant, elle
est trs importante. Elle doit tre aussi prcise que possible. Cest elle que vous enverrez aux
Introduction
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Outils
Vous ntes pas la premire personne rencontrer des difficults lors de la mise en place
dune description de projet. Afin daider les personnes en proie ces difficults et damliorer
les projets, un certain nombre doutils ont t dvelopps.
Les outils utiliss par les bailleurs de fonds qui travaillent dans les pays en voie de
dveloppement se ressemblent beaucoup. On les dnomme ACL (Analyse de cadre logique),
PPOO (Planification de projet oriente objectif), PMPOO (Planification de mise en pratique
oriente objectif), etc.
Ils font tous intervenir : (i) une analyse de la situation prsente, (ii) une description de la
situation souhaite, (iii) le choix de la stratgie du projet, (iv) la description des rsultats
obtenir et actions effectuer, et (v) lanalyse des risques en relation avec le succs du projet.
Vous pouvez choisir une de ces mthodes ou aborder les diffrentes tapes mentionnes cidessous en ayant recours votre bon sens.
Pour des informations concernant la PPOO, consultez le Chapitre 1 o sont dcrits les outils
de la planification, et o vous pouvez trouver des conseils sur lemploi pratique de la
mthode.
Lettre de demande
Une lettre de demande est un document que vous rdigez pour le bailleur de fonds ou une
compagnie prive pour solliciter leur soutien et des subventions.
Suggestion de contenu dune demande
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Une demande doit tre courte et prcise. Normalement, elle ne doit pas excder une page. Si
elle devait tre plus longue, il vaudrait mieux inclure linformation complmentaire dans des
annexes. Si le budget est trop dtaill, il peut aussi tre renvoy en annexe, et vous pouvez en
extraire seulement des chiffres cls.
Dans la demande vous devez stipuler qui est demandeur des fonds et, par consquent, qui va
administrer largent. Vous devez stipuler le montant sollicit pour la premire anne, et si
besoin, les montants ncessaires pour les annes suivantes. Vous devez envisager dindiquer
si vous avez sollicit des fonds dautres bailleurs, compagnies et institutions.
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Si votre demande est renvoye accompagne dune rponse ngative, ne baissez pas les bras,
et surtout ne lenvoyez pas simplement un autre bailleur de fonds ou une autre compagnie. Il
vaut mieux retourner voir les personnes avec qui vous aviez discut et qui ont montr un
intrt pour le projet. Parlez en encore avec elles, apportez des modifications la description
et la demande. Cest aussi une bonne ide de contacter le bailleur de fonds ou la compagnie
et de demander pourquoi votre budget na pas obtenu de financement, et ce que vous devez
changer afin dobtenir un meilleur rsultat la fois suivante.
Lexprience montre que plus loin on doit aller chercher largent, plus il est important
dutiliser les phrases et mots appropris. Ce sont en fait les phrases et les mots que les
bailleurs de fonds utilisent eux-mmes. Vous ne serez pas prsents pour expliquer ce que vos
phrases et vos mots signifient quand le destinataire lira votre demande. Par consquent, il est
bon dobtenir des indications crites de la part du bailleur de fonds en question. Vous pourriez
ainsi en extraire les phrases appropries et cibler la demande plus prcisment. Vous
trouverez des informations sur les bailleurs de fonds en Annexe 3.
Rappelez-vous : le langage peut tre un mdiateur qui facilite la comprhension mais il peut
aussi tre source de blocage.
Exemples de phrases et mots cls
Dveloppement des moyens
Communautaire
Donner du pouvoir aux communauts
Durable pour lenvironnement
Centr sur les femmes
Soulagement de la pauvret
Dveloppement durable
Utilisation durable des ressources naturelles
(daprs : Strategic focus for the conservation activites of WWF-SA and the Green Trust, 1998-2002)
Coopration et participation
Dix ttes pensent mieux quune
Les projets sont, par dfinition, des activits qui ignorent les frontires, en comparaison avec
la manire classique de faire les choses. Les projets impliquent normalement des personnes
provenant de groupes, dinstitutions et de communauts varis qui nont pas lhabitude de
travailler ensemble. Ceci saccompagne souvent de problmes de coopration. Mais la
coopration est primordiale pour que le projet russisse malgr les diffrences de conditions
de travail, de mthodes, de cultures et dexpriences. Ceci concerne la mise en pratique du
projet tout autant que sa description.
Il est frquent que des ides irrflchies et de grands idaux soient mis en avant quand on
introduit une ide de projet. Ces ides redescendent sur terre quand elles sont discutes et
prises en compte par diffrents participants, chacun ayant sa propre exprience
professionnelle et personnelle. Si tel ne voit pas dintrt telle ide, peut tre quun autre,
avec sa formation, pourra la transformer en quelque chose dutile pour le reste du groupe.
Introduction
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Cest le moment o vous devez transformer une ide de projet en actions concrtes, en
prcisant les chanciers, les exigences professionnelles, les sites et les participants.
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Outils
La gestion participative a recours des outils spcifiques, comme tout autre mthode de
gestion. Certains outils sont dcrits dans le Chapitre 6, en particulier dans la section la
communication comme outil de gestion.
Introduction
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Outils
Etablir un budget est en thorie plutt simple. Cependant, quand vous passez aux travaux
pratiques, il peut savrer difficile de se souvenir de tout et de le prsenter dune manire qui
permette au lecteur de comprendre ce que tous vos chiffres signifient.
Dans le Chapitre 4 Gestion financire, vous pouvez trouver de laide sur la faon de le faire.
Dans le Chapitre 8, on vous donne des ides et des outils pour les activits de financement.
Organisation
Des responsabilits et des tches bien contrles
Pour chaque nouveau projet, vous devez toujours dterminer lorganisation qui aura la
responsabilit du projet. Les possibilits sont nombreuses et votre choix doit reflter la taille
de votre projet et son objectif.
Lorganisation en charge du projet est suppose sassurer que les tches suivantes sont
entreprises :
Les questions les plus importantes en relation avec lorganisation du projet sont :
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Vous aurez peut tre besoin dlaborer un systme dorganisation de gestion hirarchis. Mais
il est important de se rappeler que la coopration entre les couches du systme doit tre
efficace. Ceci ncessite une communication verticale, et aussi transversale (Voir Chapitre 6,
La communication comme outil de gestion).
La chose la plus importante dont vous devez vous rappeler quand vous mettez au point les
strates du systme de gestion, est de dfinir les responsabilits et les comptences de chaque
strate, chaque groupe, et chaque poste, en relation avec les tches dont ils sont supposs
soccuper. Cest ce que lon appelle les Termes de rfrence (TDR) (Voir Chapitre 9, Termes
de rfrence) .
Plus votre projet est ambitieux, plus il est important davoir au sein de votre organisation (par
exemple dans le comit dorganisation) des reprsentants dont linfluence politique est
tendue, et plus il est important galement dtablir des TDR adapts exactement votre
projet et aux parties intresses.
Deux exemples de types dorganisation de projet, un petit projet et un projet grand et
ambitieux, sont donns ci-dessous.
Un projet simple
Comit dorganisation
Responsabilit densemble pour :
Lexcution du projet
Lorientation et le conseil du directeur de projet
Le contenu professionnel et technique
Membres potentiels :
Reprsentants des organisations et institutions locales qui ont du pouvoir
Experts dans les domaines lis aux principales activits du projet
Runions :
2 12 fois par an
Directeur de projet
Responsable de la mise en uvre du projet au jour le jour
Introduction
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Directeur de projet
Responsable de :
La mise en uvre au jour le jour du projet
La circulation de linformation pertinente vers les diffrents groupes, et entre eux
La prparation et la convocation aux runions
En dautres termes : faites tout pour que la coopration lintrieur de lorganisation soit efficace.
Ce sont les responsabilits en matire dorganisation du projet. Le directeur de projet a bien sr
dautres obligations et responsabilits
Equipe de soutien
Responsabilit :
Ractions et suggestions concernant le contenu
Le groupe peut tre invit des runions et ses membres peuvent tre contacts
individuellement, pour donner leurs conseils et faire part de leurs ractions
Membres potentiels :
Reprsentants dinstitutions/organisations, hommes politiques, institutions du gouvernement
local
Personnes politiquement influentes et/ou possdant des connaissances techniques
spcifiques
Pour plus dinformation sur les Comits dorganisation et le groupe de gestion de projet voir
le Chapitre 9, Termes de rfrence.
Quelle que soit la faon dont vous rpartissez les responsabilits, les comptences et les
tches, une chose est sre : plus il y a dinstitutions impliques dans le projet, plus le rle du
directeur de projet est important. Cest le directeur de projet qui est charg de la
communication et de la coopration entre les parties et les diffrents groupes impliqus, et
cest lui qui est le personnage central du projet. Voir Chapitre 6, La communication comme
outil de gestion.
Les objectifs de la gestion de projet :
1. Rpartir et attribuer les responsabilits et comptences
2. Assurer le soutien au projet et assurer que le projet atteindra ses objectifs
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Prt dcoller
Si ce manuel vous a aid dmarrer, notre but a t atteint, et tout ce quil nous reste dire
cest :
Rfrences :
Moffat, D. and Kyewalyanga. 1998. Local and Community Integrated Coastal Zone
Management : Experiences from Eastern Africa. SEACAM (Maputo) and WIOMSA
(Zanzibar).
Arbejdsformidlingen i rhus. 1989. Fra ide til projekt. Denmark.
CHAPITRE
Guide de planification
De projet oriente objectif
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La PPOO est un outil pour la planification, la mise en uvre et lvaluation de projets. Mais
cest aussi un outil qui favorise le processus participatif. Cette mthode permet de visualiser
les discussions et les dcisions prises par le groupe avec lequel vous travaillez. La seule
contrainte est que les personnes doivent tre capable de lire et crire. Cependant, si vous
modifiez lgrement les outils vous pourrez aussi lutiliser avec des personnes illettres. Vous
pouvez galement les combiner avec les mthodes utilises dans les Evaluations participatives
rurales (EPR).
Ce manuel vous aidera :
Le but de la PPOO
La planification de projet oriente objectif tend intgrer la planification et la mise en uvre
de manire amliorer la communication. La planification ne peut tre un succs que sil
sagit dun processus dquipe. Les mthodes traditionnelles de communication, telles que les
runions au cours desquelles tout le monde est assis autour dune table, et discute dune
bauche de plan, prennent beaucoup de temps et se terminent souvent sans rsultats
satisfaisants.
Le travail dquipe est un lment central de lapproche PPOO, mais cest aussi le plus
difficile mettre en oeuvre. Le PPOO permet de transformer le processus de planification
dune simple technique en un vritable changement dattitude. La valeur de cette approche
dquipe rside dans lutilisation par les membres de lquipe de leurs connaissances, leur
savoir-faire et leur expertise au maximum de leurs possibilits.
De plus, lquipe entire participe la prise de dcision concernant ce qui doit tre entrepris,
et la faon de le faire. Ceci gnre un engagement vis--vis de la mise en uvre, de telle sorte
que les membres de lquipe participent davantage lexcution du projet.
21
"
Programmation
Quand vous avez dcid de ce que vous voulez faire, vous devez estimer combien de temps le
projet doit durer. Vous devez :
Dcider dun calendrier.
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Identifier quels sont les moyens dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel,
etc.).
Programmer vos activits dans le bon ordre et dans les temps (dates limites).
Dfinir qui est responsable de chaque activit.
Etre daccord sur une Organisation de projet qui rpondra aux besoins de votre projet
(rsultats). (voir la section intitule Organisation dans Dune bonne ide un projet
russi).
Planification de
laction
- Objectifs
- Rsultats
- Hypothses
- Activits
- Indicateurs
Programmation
Dcisions
Choix
- Parties
- Problmes
- Objectifs
Filtrage
Conception
du projet
- Moyens
- Dates limites
- Responsabilits
- Produits
Dfinir lentit
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Un exemple dentit peut tre : les problmes des villageois dans la rgion ctire de
Malindi. Lentit pourrait aussi focaliser sur le dclin des prises de pche, la raret en
poisson, les mthodes de pche destructrices, la pauvret, etc.
Lentit nest quun titre de travail ; le titre du projet sera probablement diffrent.
Lentit doit tre accepte par les parties impliques et par les donateurs possibles du projet
Lentit forme le cadre dans lequel la sance de planification sinscrira. Vous utilisez la dfinition
de lentit afin de dcider si les problmes et les objectifs sont lgitimes dans le cadre de la
procdure de planification. Il est ncessaire que lentit soit comprise par toutes les parties.
La dfinition des parties impliques est en fait un processus, qui se droule en plusieurs
phases. Vous deviez lavoir pris en compte lors de la dfinition de lentit, et quand vous
avez dfini lentit, vous devez une fois encore tudier les parties impliques.
Pendant ou avant la sance de planification, vous devez lister toutes les diffrentes parties (les
personnes, les groupes, les institutions, et les organisations). Vous pouvez les grouper par
catgories de parties semblables, si vous trouvez quelles sont en trop grand nombre pour tre
prises individuellement.
Vous pouvez aussi analyser :
Dans le chapitre 6, vous trouverez une courte introduction sur la manire de diriger une
sance de remue-mninges.
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2. Faites un tableau
Partie/Catgorie
Pcheurs
Gouvernement local
Donateur
etc.
Apporte au projet
Temps
Bnficie du projet
Un revenu plus stable
Lide de base de cet outil de planification de projet est que les parties impliques seront
capables de dcrire les problmes de la faon dont elles les peroivent, et que tous les
problmes associs lentit seront exposs. Cependant, il y aura toujours le risque que
certaines personnes craignent de donner leur opinion. Aussi, certains problmes majeurs
peuvent ne pas tre identifis. Cest pourquoi, on considre quil est prfrable dexaminer les
documents du projet, davoir des entretiens et des discussions de groupe et de prendre toute
action juge pertinente en fonction de la situation prsente, avant latelier. Il serait sans doute
bon galement de raliser lEstimation rapide rurale (ERR) avant la sance de planification.
Les rsultats de ce travail de contrle de pertinence (scoping) peuvent constituer une base
pour les questions poser aux participants pendant la runion. Cependant, vous devez prendre
garde de ne pas imposer de perceptions de la situation aux parties. Premirement, vous
pouvez vous tromper. Deuximement, si les parties ne peroivent pas un problme en tant que
tel, et quil est maintenu dans la liste, les parties ne feront pas confiance aux rsultats.
Prparez le travail :
Utilisez de petites fiches (une feuille normale de papier lettre pour 3-4 fiches), de la bande
adhsive ou de la colle dcollables, et une grande feuille de papier (par exemple deux feuilles
dun tableau-papier attaches ensemble avec de la bande adhsive ou du papier craft coup
la taille du mur sur lequel vous travaillez).
Ce que vous devez faire cest :
1. Rflchir en profondeur tous les problmes auxquels les participants peuvent penser.
Chaque problme est indiqu sur une fiche.
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Rels et actuels (pas les problmes qui peuvent voir le jour dans le futur tels que la
dtrioration des coraux, les plages pollues, ou la baisse du nombre de touristes).
Dcrits par une phrase courte (pas plus de trois lignes sur une fiche).
2. Vous intresser lentit et aux problmes qui ont t identifis jusqu prsent. Dautres
problmes doivent-ils tre ajouts ?
3. Vous intresser tour de rle chaque partie/catgorie implique. Existe-t-il des
problmes pour certaines parties qui nont pas t identifis ?
Demandez aux participants : existe-t-il des parties pour lesquelles aucun problme na t
list ?
4. Examiner tous les problmes avec le groupe. Pour chaque fiche, les points suivants
doivent tre vrifis, et les problmes reformuls si ncessaire :
Tout le monde doit comprendre chaque problme, sans tre ncessairement daccord
son sujet.
Il y a un seul problme par fiche (vitez les formes : et, parce que, ainsi, etc.).
On pose seulement des problmes concrets (par exemple, pas dopinions ni de concepts vagues).
On ne pose que des problmes actuels, formuls dans la ngative.
Il ny a pas de solutions absentes ni caches
5. En rsulte un grand nombre de fiches sur lesquelles chaque problme est enfin compris de
tous les participants.
La base de cette mthode de planification est lanalyse de problmes. En concevant un projet sur
les problmes rels et actuels des parties impliques, les concepteurs essayent dviter dimposer
leur prconceptions au sujet des objectifs souhaitables pour le projet.
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Larborescence des problmes montre la faon dont tous les problmes sont relis. Chaque
ligne de larborescence indique une relation de cause effet entre deux problmes lis par
cette ligne.
Pour suivre cette procdure, commencez par tudier ce chapitre du guide en entier, et
consultez les exemples. Bien que la procdure complte puisse paratre complexe au premier
abord, chaque tape est assez simple quand on nen aborde quune la fois.
Pour un exemple simple darborescence de problmes, voir lillustration
ci-dessous.
Bas niveau de vie dans la communaut de pcheurs
Bas revenu
Faibles prises
de poisson
Emploi de mauvaises
techniques de pche
Manque de connaissances
Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par
SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, 27 septembre au 3 octobre 1998.
Lors de la construction de larborescence, il peut paratre plus logique de commencer par les
problmes en bas de hirarchie. Cependant, lexprience montre quil est plus efficace de
commencer au centre de larborescence. Un problme plac au milieu de larborescence aura
de nombreuses causes (2, 3 ou plus) et de nombreux effets (2 ou plus).
Procdures didentification dun problme de dpart et de ses causes directes
1. Choisissez un problme tir de la liste issue de la sance de remue-mninges. Nimporte
quel problme qui a de nombreuses causes et de nombreux effets est acceptable. Placez-le
au centre de la feuille de papier. Ce problme est maintenant votre problme de dpart
(par exemple, de faibles prises de poisson).
2. Recherchez, dans la liste du remue-mninges, un problme qui est une cause directe du
problme de dpart. Placez-le en-dessous du problme de dpart (par exemple, frayres en
mauvais tat).
27
3. Recherchez un autre problme qui est une cause directe du problme de dpart. Placez-le
ct de la premire cause directe. Rptez cette tape jusqu ce que vous ne trouviez plus
de causes directes dans la liste du remue-mninges (par exemple, emploi de mauvaises
techniques de pche).
4. Vrifiez si chacune des causes directes entrane indpendamment le problme de dpart.
Pour cela :
Vrifiez que la deuxime cause directe nentrane pas la premire cause directe.
Vrifiez que la troisime cause directe nentrane pas la deuxime cause directe.
Rptez cette procdure jusqu ce que toutes les causes directes aient t vrifies.
Si vous utilisez des fiches, vous pouvez faire la vrification de ltape 4 en mme temps que
vous choisissez le problme dans ltape 3. Quand vous prenez une nouvelle fiche
reprsentant une cause directe, maintenez la sous la premire cause directe et vrifiez la
relation, ensuite faites de mme avec la relation de la deuxime cause, et ainsi de suite. Si la
nouvelle fiche ne mne pas une fiche existante, placez la ct des autres fiches de cause
directe ; sinon placez-la en-dessous de la fiche-cause quelle entrane. Rptez ce procd
jusqu ce que vous ayez fini.
Note : un problme peut causer plus dun autre problme. Il peut ainsi entraner la fois un
problme de dpart et un problme qui est une cause directe du problme de dpart (cest-dire dans larborescence indique ci-dessus, Le manque de connaissance entrane la fois
de mauvaises techniques de pche et des bateaux de pche mal quips) .
Le problme de dpart et ses causes directes
Problme de
dpart
1
28
5
Problme de
dpart
Quand vous avez trouv toutes les causes et les effets directs du problme de dpart vous
pouvez recommencez avec les causes.
A. Intressez-vous la cause directe la plus gauche. Identifiez les causes de ce problme.
Vrifiez quelles sont indpendantes (comme nonc au point 4).
B. Continuez ltape A jusqu ce que toutes les causes directes aient t couvertes. Ensuite
continuez rechercher les causes des causes dans la liste remue-mninges de problmes.
Causes de causes directes (6, 7, 8, 9 et 10)
4
5
Problme de
dpart
1
6
10
12
13
5
Problme de
dpart
10
29
Recommandations
Au dbut, quand vous avez beaucoup de problmes, servez-vous de larborescence et
cherchez les problmes pertinents dans la liste. Plus tard, quand il reste peu de problmes
dans la liste, il peut tre plus pratique de traiter part chaque problme dans la liste et ensuite
de chercher sa place dans larborescence.
Quand tous les problmes de la liste remue-mninges ont t placs dans larborescence,
vrifiez la validit du schma et reliez tous les lments par des flches indiquant les relations
de cause effet afin de produire larborescence des problmes.
Arborescence du problme
11
12
13
Problme de dpart
Vous devriez tre capable de justifier chaque flche relationnelle en expliquant comment le
problme entrane le problme au-dessus de lui.
Recommandations
Vrifiez la validit de la logique en rptant chaque fois le problme A entrane le problme B
avant de dessiner la flche.
Nutilisez que des flches horizontales et verticales afin que le schma soit facile lire.
Afin de vrifier la validit de larborescence, vous pouvez utiliser les critres suivants :
Sil manque de linformation : est-ce que les vides dans linformation sont indiqus ?
Est-ce que toutes les relations de cause effet sont tablies ?
Est-ce que le niveau directement en-dessous dun problme est toujours la cause directe
immdiate du problme ? (Aucune tape intermdiaire ne doit tre nglige).
Est-ce que le niveau au-dessus dun problme est bien leffet du problme (et non pas un
rsum ou un en-tte) ?
Est-ce que des voies alternatives de cause effet ont t analyses ?
Est-ce que seules les voies de cause effet qui sont pertinentes pour le problme ont t
analyses en dtail ?
Est-ce que le niveau dabstraction ou de dtail dans lanalyse de problme parat
appropri ?
Faites tout changement ou ajustement qui soit ncessaire ltablissement de larborescence.
Recommandations
Durant tout le processus, il est permis dajouter des problmes ou den changer. Parfois, vous
verrez que les discussions que vous vitiez au dbut du processus rapparaissent plus tard,
simplement parce quun manque de discussion approfondie du problme/de la situation et de
consensus entranent plus tard des dsaccords. Mais pas de problme ! La sance entire est
un processus. Vous ne pouvez jamais dire que cest parfait. Et vous ne pouvez jamais dire que
cest totalement correct. Le rsultat dpendra toujours des participants et de leur aptitude
analyser la situation, et du talent du facilitateur.
30
Tous les problmes ne peuvent pas tre reformuls en objectifs. Par exemple, le problme
la pluie est insuffisante ne peut tre reformul en objectif la pluie est suffisante
puisquil nest pas raliste de pouvoir laccomplir.
Pour des raisons dthique, tous les objectifs ne peuvent pas tre raliss et ne peuvent
pas non plus tre reformuls.
Quand une relation de cause effet est reformule dans une chane de moyens en vue
dune fin (objectif), il se peut quelle nait plus de sens, et des objectifs supplmentaires
doivent tre introduits afin de rendre la relation logique.
Amlioration de la
nutrition dans les
communauts
Augmentation des
revenus
Augmentation
des prises de
poisson
Rglementation de la
pche applique
Connaissances suffisantes
Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par
SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.
31
Amlioration de la nutrition
dans les communauts
Augmentation de
revenu
Augmentation des
prises de poisson
Formation et
quipement
Conservation
Amlioration des conditions dans
les frayres poissons
Rglementation de la
pche applique
Connaissances suffisantes
Application de la loi
Source : daprs un travail de groupe pendant le Cours de formation en dveloppement des moyens par
SEACAM pour les ONG du Kenya et de la Tanzanie, Tanga, Tanzanie, du 27 septembre au 3 octobre 1998.
32
Recommandations
Quand vous faites des regroupements, travaillez sur les objectifs qui sont lis au mme objectif
plus haut dans la hirarchie : dabord latralement (objectifs au mme niveau) et ensuite vers le
haut.
Vous ne devez pas passer trop de temps tracer les lignes. Si vous allez trop en dtail, cela
devient de plus en plus difficile comprendre. Essayez de conserver un nombre de
regroupements le plus faible possible.
Au sommet de larborescence, il peut tre impossible de regrouper et de nommer tous les
objectifs, car ils sont souvent les effets dactivits ou dinterventions, plutt que des activits ellesmmes.
Critres
Objectif du projet
33
Ralisation :
Concevez une matrice de dcision dans laquelle :
Les ranges sont des regroupements.
Les colonnes sont les critres que vous pensez pertinents pour le choix des objectifs
(entre six et dix).
Comment le faire :
1. Etudiez tous les regroupements dans larborescence dobjectifs et dcidez sil y a des
regroupements dobjectifs qui de toute vidence ne seront pas pris en compte dans le
projet. Marquez-les. Notez la raison de leur exclusion.
2. Ecrivez le titre des regroupements qui restent dans la colonne de gauche de la matrice.
3. Rflchissez une liste de critres pour classer par ordre de priorit les regroupements qui
restent. Choisissez le critre auquel le groupe donne le plus dimportance dans la
situation courante. Si ncessaire, vous pouvez regrouper les critres jusqu ce quil y en
ait six dix. Le tableau ci-dessous peut vous donner des ides des critres que vous
pourriez choisir.
Critres possibles
Quand vous avez choisi les critres vous devez les mettre dans une matrice. Gardez lesprit
quavoir trop de critres augmentera la complexit et quen avoir trop peu ne refltera
probablement pas la situation relle et rendra les choix irralistes.
4. Traitez chaque critre tour de rle : classez les regroupements de 1 n, n tant le nombre
total de regroupements (vous classerez 7 regroupements de 1 7). La plus forte priorit
est reprsente par 1, la plus faible par 7. Inscrivez le nombre dans la matrice.
5. Considrez la matrice remplie :
Il y a-t-il un noyau vident au projet (nombres faibles) ?
Il y a-t-il des regroupements bas classement qui pourraient ne pas tre inclus
(nombres levs)?
6. Dcidez quels regroupements formeront le noyau du projet.
7. Rdigez une explication de la dcision dexclure certains regroupements du projet et des
raisons dattribution de haute priorit (cest--dire par rapport aux critres) un ou
plusieurs regroupements. Ceci forme lexplication de lapproche stratgique du projet.
34
Exemple :
Priorit la plus haute: 1
Priorit la plus faible : 7
Regroupements
Formation
Application de la loi
Conservation
xxx
yyy
zzz
Satisfait la
politique du
donateur
2
5
1
3
4
6
Engagement de la
communaut
Expertise
disponible
3
1
5
4
6
2
1
2
3
5
3
6
Effets
secondaires
positifs
2
4
3
2
6
5
Total
8
14
12
15
19
19
La formation ou la conservation seront probablement le noyau du projet, alors que yyy et zzz
seront probablement exclus du projet.
Vous pouvez travailler davantage le filtre de pertinence afin de vous assurer que vous avez
choisi la stratgie de projet correcte. La mthode suivante indiquera au groupe le niveau de
soutien quil accorde aux diffrents regroupements/objectifs.
Faites une nouvelle matrice avec les regroupements positionns dans la colonne de gauche
Regroupements
Formation
Application de la loi
Conservation
xxx
yyy
zzz
Maintenant, donnez chaque membre du groupe des petites fiches, de prfrence 2-3 fiches
en moins que le nombre de regroupements. Demandez-leur dcrire quoi ils contribueront
dans les regroupements, par exemple la main duvre, au financement ou lquipement.
Demandez aux participants de placer leurs fiches dans la mme range que le regroupement
concern. Vous devriez maintenant avoir une ide du ralisme de votre stratgie de projet en
fonction des ressources locales disponibles.
Le filtre de pertinence se positionne au dbut de la deuxime partie de la sance de planification.
Il permet de se focaliser sur le choix dun but pour le projet (lobjectif du projet) en rendant
explicites les priorits pour la mise en uvre du projet.
3. Conception du projet
Une fois que vous avez choisi la stratgie vous devez concevoir le projet plus en dtail. Cela
implique de :
Dfinir plus en dtail lobjectif.
Dfinir les rsultats ncessaires afin datteindre lobjectif.
Dcider ce dont vous avez besoin afin dobtenir les rsultats, par exemple quelles
activits devons-nous rellement entreprendre ?
Considrer ce qui pourrait mal se passer (hypothses).
Dfinir quand le projet est un succs (critres et indicateurs).
35
Un outil nomm matrice de cadre logique (ou matrice de planification de projet) est utilise
cette fin. Elle permet de transformer une stratgie de projet en une matrice de projet.
La Matrice de Cadre Logique
La matrice de cadre logique est une feuille de travail qui rsume le schma de conception du
projet, qui autrement serait trop complexe. La matrice ne couvre que les lments essentiels.
Ces lments-cls doivent tre dtaills dans la description de projet.
Dans la matrice, le projet sera dcrit par les lments-cls qui dfinissent son contexte
(objectifs, rsultats, activits, donnes de dpart, facteurs extrieurs, et critres de mesure du
succs). Au premier abord, la matrice peut paratre un peu confuse et difficile comprendre.
Cependant, si vous suivez les procdures tape par tape, vous devriez finir par y arriver.
Vous la trouverez trs utile dans le cas o vous aurez besoin dun aperu du projet et lorsque
vous aurez besoin de savoir o vous en tes dans le processus de sa conception.
Avant de suivre les diffrentes tapes de la matrice, jetez-y un coup dil en guise de courte
introduction son contenu. Si vous ne la comprenez pas, continuez tout de mme. Vous
pourrez revenir cette partie plus tard.
La matrice ressemble ceci :
Objectif densemble
Objectif du projet
Rsultats du projet
Activits
Descripteurs
Descripteurs
Sources de vrification Hypothses de travail
Descripteurs
Sources de vrification Hypothses de travail
Apports extrieurs Sources de vrification Hypothses de travail
Conditions pralables
La premire colonne
Lobjectif densemble :
Lobjectif auquel le projet va contribuer. Ce peut tre un objectif fix par le pays, un bailleur
de fonds, une ONG, etc.
Lobjectif du projet :
Lobjectif qui sera ralis la fin du projet.
Les rsultats du projet :
Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets gnrent plus dun rsultat.
Les activits :
Ce qui sera fait pour atteindre ces rsultats dtailler pour chacun deux.
La deuxime colonne
Les descripteurs :
Decrivent les objectifs en termes de qualit, quantit, dure, et localisation possible.
Apport extrieurs :
Les moyens et ressources dont on a besoin pour entreprendre les activits.
36
La troisime colonne
Sources de vrification :
Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs (voir Chapitre 3, Suivi et
valuation).
La quatrime colonne
Hypothses de travail :
Les conditions qui doivent tre remplies pour que le projet soit russi, mais qui sont ralises
en dehors de laction des partenaires du projet. Elles sont extrieures la zone dinfluence
du projet. On les nomme hypothses parce quon suppose que ces conditions spcifiques
seront remplies.
Conditions pralables :
Les conditions qui doivent tre remplies pour que les activits puissent tre engages.
Maintenant vous pouvez transformer la matrice comme ci-dessous :
Description
Objectif densemble
Objectif du projet
Descripteurs
et Moyens/sources
apports extrieurs vrification
Rsultats
Activits
de Hypothses de travail et
prconditions
37
Environnement
du projet
La logique dintervention
La logique dintervention est un terme dusage courant dans les mthodes de planification. Le
terme dcrit la logique de ce que vous faites cest--dire vos interventions planifies. La
logique dit quen faisant ceci conduire telles activits vous atteignez tels rsultats, et qu
la fin vous raliserez lobjectif du projet.
La logique zigzag
Ce type de logique dcrit linteraction entre le projet et les facteurs extrieurs (hypothses et
conditions pralables).
Objectif
densemble
Objectif du
projet
Rsultats
Activits
Hypothses
de travail
Hypothses
de travail
Hypothses
de travail
Conditions
pralables
Avant dentreprendre les activits, certaines conditions pralables doivent tre remplies. Les
parties en dehors du projet rempliront ces conditions pralables.
Si les activits se droulent avec succs au cours du projet, et si les parties extrieures au
projet assurent que certaines hypothses importantes sont confirmes, alors le rsultat sera
ralis.
Si le projet atteint les rsultats, et si les autres parties extrieures au projet assurent que
certaines hypothses importantes sont confirmes, alors lobjectif du projet sera atteint.
Si le but du projet est atteint la fin de la dure du projet, et que des hypothses importantes
sont confirmes, alors lensemble des objectifs sera atteint.
38
Effet dsir
Produit
Votre effort
Plus
Leur effort
Objectifs du projet
Objectifs densemble
Contribue
Objectif du projet
Ralise
Rsultats
Activits
39
40
fiches vous permet de dplacer les objectifs sur le mur et de changer vos dcisions assez
facilement. Il convient de construire un cadre logique sur le mur dune manire lgrement
diffrente de celle utilise auparavant dans ce chapitre, car vous devez largir la colonne pour
description autant que ncessaire. Ceci dpend du nombre de rsultats que vous obtenez : en
gnral de un trois objectifs densemble, alors quil ne devrait pas y avoir plus dun objectif
de projet.
On largit la colonne car cela permet plus tard dinscrire les activits sous leurs rsultats
respectifs.
Objectif densemble
(fiche verte)
Prise de conscience
renforce au sujet de
la conservation de la
nature
Objectif de projet
(fiche jaune)
Augmentation de
lco-tourisme
Rsultats
(fiche rouge)
Amlioration de
laccs routier
Biodiversit
conserve
Augmentation du
revenu local
I
N
T
E
R
N
E
A
U
Moyens de
conservation
dcids
P
R
O
J
E
T
Activits
(fiche blanche)
H
O
R
S
P
R
O
J
E
T
Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
densemble
Objectif
de projet
Descripteur
qualit
Descripteur
quantit
Descripteur
temps
Descripteur
cible
Descripteur
lieu
Hypothse
Hypothse
Rsultat
A
Rsultat
B
Rsultat
C
Rsultat
D
Rsultat
E
Rsultat
F
Hypothse
Hypothse
Indicateur
Rsultat A
Indicateur
Rsultat B
Indicateur
Rsultat C
Indicateur
Rsultat D
Indicateur
Rsultat E
Indicateur
Rsultat F
Hypothse
Hypothse
Activits
pour
Rsultat A
Activits
pour
Rsultat B
Activits
pour
Rsultat C
Activits
pour
Rsultat D
Activits
pour
Rsultat E
Activits
pour
Rsultat F
Hypothse
Hypothse
Hypothse
Hypothse
Ressources/
moyens
Ressources/
moyens
Ressources/
moyens
Ressources/
moyens
Ressources/
moyens
Condition
pralable
Condition
pralable
Ressources/
moyens
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
41
42
Le plan du projet doit inclure tous les facteurs qui jouent un rle dans la ralisation des objectifs du
projet. Afin de sassurer que le plan est complet, toutes les conditions ncessaires la ralisation
de lobjectif du projet doivent tre ajoutes. Celles-ci seront vrifies plus tard afin de dterminer si
elles seront classes comme hypothses en dehors de linfluence du projet ou incluses dans le
plan du projet.
Vous devez commencer avec les hypothses situes au niveau des rsultats, et ensuite traiter
celles qui se trouvent au niveau de lobjectif de projet.
Afin de dterminer les facteurs additionnels qui auront un effet sur le succs du projet :
1. Consultez les rsultats dj mentionns. Demandez-vous : si nous ralisons ces rsultats,
sommes-nous srs de raliser lobjectif du projet ? ; quelles autres conditions doivent
tre remplies pour sassurer que lobjectif du projet sera ralis ?
2. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche rouge.
3. Maintenant intressez-vous lobjectif du projet. Demandez-vous : si nous ralisons cet
objectif de projet, quelles conditions doivent tre remplies afin de raliser lensemble des
objectifs ?
4. Ajoutez de nouvelles conditions sur une fiche jaune.
5. A mesure que de nouvelles conditions apparaissent, vrifiez quelles sont places au bon
niveau (souvent une condition attribue un niveau devrait tre place un niveau plus
haut ou plus bas pour que la logique fonctionne). Si ncessaire, rcrivez sur la fiche de
couleur approprie.
Vrifiez de nouveau le lien logique :
ces rsultats + ces conditions (en dehors du projet) aboutiront lobjectif de projet.
cet objectif de projet + ces conditions contribueront lobjectif densemble.
Bien que les activits naient pas encore t dfinies, des conditions peuvent tre trouves ce
niveau mais aussi au niveau des conditions pralables.
6. Vrifiez si les conditions mentionnes sont compltes : tous les diffrents aspects du
projet doivent tre couverts.
43
Certaines hypothses peuvent tre tellement importantes que les planificateurs prfrent les
inclure comme activits de projet ou objectifs, afin de placer lhypothse sous le contrle du
projet (si possible).
Sil devient vident que certaines conditions doivent tre incluses dans le projet (comme
rsultats, ou mme en tant quactivits), elles peuvent tre places immdiatement dans la
matrice la place approprie. Les activits du projet doivent donc toujours inclure un suivi
dhypothse.
Finalement, il peut exister des hypothses fatales. Ce sont des hypothses qui risquent de
seffondrer et qui ne peuvent pas tre places sous le contrle ou linfluence du projet. Elles
prsentent un risque srieux pour lefficacit et limpact du projet. Elles peuvent ncessiter
une re-focalisation du projet (un changement dobjectif de projet), des actions spcifiques de
la part de parties extrieures au projet un niveau plus lev (par exemple, interventions
politiques), ou une autorisation explicite des dcideurs afin de pouvoir continuer le projet.
Si une condition na pas dimportance pour le succs du projet, ou sil est certain que le projet
sera ralis, alors elle ne doit pas tre incluse dans la matrice.
Dans les tapes qui suivent, chaque condition est considre individuellement laide du
diagramme ci-dessous. Chaque tape est dcrite en dtail aprs le diagramme.
Arborescence de vrification des conditions
1
Non
Certainement
Probablement
Improbable
Oui
Non
44
Premier
rsultat
Objectif de
projet
Second
rsultat
?
?
Si oui
transformez en
Premier
rsultat
Activit
45
46
47
Par exemple : lobjectif augmenter la production doit tre spcifi plus en dtail en ce qui
concerne sa nature (sa qualit) et son niveau (la quantit). La production de quoi ? Par
quels moyens ? Par qui ? Augmenter de combien combien ? Une augmentation absolue ou
relative (par exemple, les prises de poissons augmentent de 50 75 tonnes ou de 50%). Pour
le secteur entier, pour la localit, pour une ferme, ou par hectare ? Et ainsi de suite.
Dans le cas de lobjectif de projet, la quantit et la qualit doivent tre dfinies, plus
lchance, la localisation et les groupes cibles. Pour ce qui concerne les rsultats, la
quantification et la qualification seront suffisantes.
Lindicateur doit normalement tre mesurable. Que la direction du projet projette ou non de
suivre lexcution du projet par le contrle de ces indicateurs, il est utile dessayer de fournir
des lments concrets et mesurables pour dcrire les indicateurs, de telle sorte que les
objectifs soient compris par tous les participants.
Recommandations
Les indicateurs, dans la matrice de cadre logique, servent donner une ide claire des
interventions planifies pour le projet. Ces indicateurs doivent tre vrifiables de manire objective.
Ils peuvent tre utiliss pour effectuer un suivi de la ralisation du projet (mais pas du progrs du
projet car ils ne font pas rfrence aux activits mais aux objectifs aux niveaux du rsultat et de
l'objectif de projet.
Etablir ce dont vous avez besoin (ressources humaines, matriel, etc.) et ce quil vous en
cotera.
Planifier vos activits dans le bon ordre et dans les temps (planification de laction).
Dfinir qui est responsable de quelles activits.
Etre daccord sur une organisation du projet qui rpondra aux besoin de votre projet (voir
la section Organisation dans la partie Dune bonne ide un projet russi).
CHAPITRE
Planification de laction
Planification de laction.....................................................................................................................50
Planification de laction dans le cadre dun atelier PPOO ...................................................................50
La ligne-calendrier...................................................................................................................50
Dcrivez les activits...............................................................................................................51
Dcrivez les responsabilits ...................................................................................................51
La trousse de planification..................................................................................................................52
Procdure................................................................................................................................52
Etape 1 : ordre des activits ...................................................................................................53
Etape 2 : temps ncessaire au travail.....................................................................................53
Etape 3 : largent ncessaire au travail..................................................................................53
Etape 4 : laide ncessaire au travail ......................................................................................54
Etape 5 : utilisation des bnfices ..........................................................................................54
50
Planification de laction
La plupart des activits, sinon toutes dans un projet, doivent tre accomplies selon un
calendrier. Il est donc ncessaire pour les responsables davoir une bonne ide de la faon
dont les activits seront organises et programmes, en prenant en compte le temps disponible
et ncessaire pour chaque activit. Deux exemples de planification des activits pas pas sont
donns ci-dessous. Le premier exemple est la continuation de la planification de projet selon
lapproche de planification de projet oriente objectif (discute dans le chapitre prcdent). Le
second exemple est bas sur des mthodes visuelles.
Mois 1
Mois 2
Mois 3
Mois 4 Mois 5
Mois 6
Mois 10 1 an
2 ans
A.1
A.2
B.1
C.1
D.1
C.2
D.2
Vous avez produit un graphique simple mais efficace pour le projet. Vous pourriez acheter un
programme informatique de gestion de projet pour votre ordinateur qui vous aiderait
dessiner ce graphique (par exemple, Microsoft Project). Mais il est probablement plus
facile de seulement utiliser un grand tableau. Ceci rend linformation plus particulirement
51
accessible tout le personnel. Sur ce tableau, vous pouvez aussi indiquer o en est le projet.
Cest un excellent outil de communication entre le directeur et le reste du personnel.
Graphique du mme projet
1 re
2 me A
A.1
A.2
B.1
C.1
C.2
D.1
D.2
D a te lim ite
A c tiv it
R e s p o n sa b le A 1
A 2 M o ye n s
Matrice
Activit
A.1 Formation
Produits
Date limite
Evaluation
1 Mai 1999
des besoins
en formation
Responsable Moyens
Dpartement 1 formateur,
formation
transport,
bureau
Etc.
52
A.1
A.2
A.3
B.1
Gouvernement
local
Formateur
local
Personnel du
projet
Directeur de
Projet
x
x
Etc.
x = responsable de
o = contribue
La trousse de planification
Source : daprs Training for Transformation II, 1996.
Le but de lutilisation des mthodes visuelles pour la planification est daider les personnes
voir ce qui est ncessaire pour dmarrer et mener terme un projet pratique.
Le processus de planification inclut les tapes suivantes :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Par exemple, un groupe a dcid de monter une cooprative de pche pour mieux
commercialiser le poisson attrap localement, ou de dvelopper un jardin coopratif sur 2
hectares. A ce stade, la trousse de planification est trs utile.
Procdure
Avant la runion, lanimateur (la personne qui dirige ou facilite le processus de planification),
avec laide dune ou deux autres personnes ayant de lexprience dans le domaine des
activits envisages pour le projet (par exemple en marketing, fumage du poisson, agriculture,
etc.) devra tablir une liste des tapes quil pense ncessaires au droulement du projet. Ils
devront reprsenter chaque activit (ou demander un artiste de le faire) par de simple dessins
clairs sur diffrentes feuilles de papier (taille denviron 20cm par 10cm). Quelques feuilles de
papier devront tre mises de ct pour raliser dautres dessins rapides, tracer des symboles
ou y inscrire des mots-cls, ou encore pour montrer les tapes que le groupe pourrait
mentionner et auxquelles il navait pas pens auparavant.
53
Lanimateur devrait aussi avoir plusieurs morceaux de papier sur lesquels sont indiqus
clairement des sommes, par exemple, $5, $10 ou $100 (ou leur montant quivalent dans la
monnaie locale). Si possible, utilisez la couleur de papier de vrais billets de banque de votre
pays.
Etape 1 : ordre des activits
1. Lanimateur demande au groupe de se diviser en groupes plus petits de 2 ou 3 personnes
pour discuter de toutes les tapes suivre, pour dmarrer et achever le projet. Une fois
quils ont t impliqus de manire active dans ce processus, les membres du groupe se
rassemblent et sassoient en demi-cercle face au mur.
2. Lanimateur leur demande ce quils feront en premier. Limage de la premire tche quils
suggrent est affiche sur le mur du ct gauche. Tout le monde doit tre daccord sur le
fait que cest bien la premire tape. Si une tape est suggre qui se situe avant celle dj
propose, lanimateur dplace la premire image un peu vers la droite et place la seconde
gauche de la premire. Ensemble, le groupe construit ainsi la range dimages, montrant
sur le mur la succession de chaque tape suivre, dans leur ordre correct.
3. Si quelque chose est suggr pour lequel il ny a pas encore dimage, lanimateur dessine
rapidement cette image, ou un symbole.
4. Si certaines images qui illustrent des tapes nont pas t mentionnes, lanimateur les
montre au groupe et le groupe discute de la ncessit ou non de ces tapes pour le projet.
Si les tapes sont juges ncessaires, les images sont places dans leur ordre correct en
dplaant les autres images vers la droite.
Etape 2 : temps ncessaire au travail
1. Lanimateur demande au groupe de se diviser en deux groupes plus petits de 2 ou 3
personnes pour discuter de la dure de chaque tape. Lanimateur place ensuite le nombre
de semaines ou de mois requis sur le mur sous chaque image.
2. Sil y a une date limite pour certaines activits (par exemple la dure des pluies pour
planter sil sagit dun projet agricole), le groupe calcule quand chaque tape doit
commencer et finir en fonction de cette date. Le groupe voit clairement quand il doit
commencer, quand il pense finir et ce quil espre accomplir chaque semaine.
Etape 3 : largent ncessaire au travail
1. Lanimateur offre au groupe lopportunit de discuter en petits groupes la question du
montant financier qui sera ncessaire chaque tape.
2. Lensemble du groupe procde de manire systmatique selon lapproche utilise au cours
de la deuxime tape, et place les sommes dargent dont il a besoin en dessous de chaque
image.
3. Les membres du groupe calculent le montant total dont ils ont besoin.
4. Ils calculent combien ils pourraient produire et combien dargent ils pourront gagner en
tant que groupe.
54
Le remboursement demprunts
Lachat de nouveaux outils et dquipement
Le dmarrage de nouveaux projets (par exemple, levage de volailles, jardins
potagers, plantation de mangrove, culture dalgues)
Le raccordement de la communaut au rseau dalimentation en eau
La construction dune cole pour la communaut, etc.
Cest une bonne occasion de stimuler limagination des membres du groupe propos des
diffrentes alternatives et de les aider imaginer comment ils pourraient amliorer leur vie
dans le futur. Ceci les aide raliser que le dveloppement est un processus continu non
limit un projet unique.
3. Lanimateur place une une les images qui illustrent les diffrentes manires de dpenser
largent, offrant aux membres du groupe loccasion de sexpliquer. Ensuite, en petits
groupes de 4 5 personnes, il leur est demand de faire des recommandations sur la faon
dont largent sera dpens. Une fois quil a fait cela, chaque groupe choisit un
reprsentant pour exposer sa recommandation un nouveau groupe constitu des
reprsentants de chacun des autres groupes prcdents. Ce nouveau groupe partage les
recommandations des groupes prcdents et les discute jusqu ce quun accord soit
trouv sur quel montant doit tre dpens, et quoi. Cet accord devrait tre crit. Si les
images, dates et montants ne peuvent tre laisss sur le mur, ils devraient tre crits sur un
grand calendrier et le groupe pourra ainsi vrifier rgulirement que chaque tape est
acheve dans le temps.
Cette trousse de planification nest utile que si un groupe a dj discut en profondeur de ses
besoins et sest prpar dvelopper un projet concret.
Rfrence
Hope, A. and S. Timmel. 1996. Training for Transformation : A Handbook for Community
Workers. Books I-III. Mambo Press, Zimbabwe.
CHAPITRE
Suivi et valuation
Suivi et valuation .............................................................................................................................56
Aspects du suivi ................................................................................................................................56
Types de suivi ......................................................................................................................................56
Aspects de la mise en place dun systme de suivi ............................................................................56
Objectifs du systme de suivi .................................................................................................57
Slection de linformation et des indicateurs pertinents..........................................................57
Collecte des donnes pour le suivi .........................................................................................60
Analyse des donnes..............................................................................................................60
Prsentation de linformation ..................................................................................................61
Utilisation de linformation .......................................................................................................61
Entretenir le systme de suivi .................................................................................................61
Aspects de lvaluation .....................................................................................................................61
Introduction ..........................................................................................................................................61
Objectifs de lvaluation .......................................................................................................................62
Approches dvaluation........................................................................................................................62
Aspects de la planification de lvaluation ...........................................................................................63
1. Objectifs de lvaluation et questions cls ..........................................................................63
2. Mthodes de collecte et danalyse de linformation ............................................................63
Organisation de lvaluation.................................................................................................................63
1. Qui doit tre impliqu, quelles sont les tches et les responsabilits ?..............................64
2. Qui doit raliser lvaluation ? Quel est le rle de lvaluateur ? ........................................64
3. Quelle chelle de temps ? ..................................................................................................64
4. Quelles ressources seront ncessaires, quel sera le budget ? ..........................................64
Rsultats de lvaluation ......................................................................................................................65
1. Conclusions et recommandations.......................................................................................65
2. Rapports pour un public vari .............................................................................................65
3. Commentaires sur les rsultats et sur le processus dvaluation.......................................65
Approches de conception dun systme de suivi et dvaluation ........................................................65
56
Suivi et valuation
Le suivi et lvaluation des activits dun projet sont essentiels pour juger de la progression
ralise en direction des objectifs et des rsultats. Le suivi est bien plus que la simple collecte
de linformation sur le projet. Cest lvaluation systmatique et continue du progrs dans le
temps par la collecte et lanalyse de linformation et lutilisation de cette information pour
amliorer le travail au sein du projet. Evaluer, cest estimer un moment donn dans le temps
limpact dun projet, et quel point les objectifs ont t atteints. Suivi et valuation sont des
outils pour identifier les points forts et faibles et pour prendre de bonnes et opportunes
dcisions.
La matrice de cadre logique dun projet (voir Chapitre 1) devrait constituer le cadre dans
lequel les questions propos du progrs du projet doivent tre formules.
Les systmes de suivi et dvaluation doivent se mouler au projet quils examinent. Les petits
projets nont besoin que dun systme simple et peu coteux.
Aspects du suivi
Types de suivi
Le suivi peut sappliquer toutes les activits administratives et dun programme. Deux types
principaux de suivi existent :
1. Le suivi de processus : il mesure les moyens par lesquels les objectifs sont atteints ; ceci
inclut lutilisation des donnes saisies, linformation sur le progrs des activits et la faon
dont les activits sont menes.
2. Le suivi de limpact : il examine limpact des activits du projet sur les objectifs.
Tous les systmes de suivi devraient incorporer la fois un suivi des processus et un suivi des
impacts1.
Les systmes plus sophistiqus peuvent aussi raliser un suivi du contexte du projet, gnralement en analysant
lhypothse sur laquelle le projet est bas (elle se trouve dans le Cadre logique du projet).
57
En vous posant les questions cls suivantes qui a besoin de linformation du suivi ? et de
quelle information a-t-on besoin ?, vous pouvez dterminer :
Il peut savrer difficile, pour certains participants, par exemple pour les communauts
locales, de dfinir exactement linformation dont elles ont besoin quand elles nont pas
dexprience pralable dans le suivi. Des ateliers et des sessions de formation peuvent tre
ncessaires pour les aider identifier leurs besoins spcifiques en information.
Qui a besoin de linformation de suivi ?
La nature du projet dtermine qui a besoin de linformation de suivi, mais vous pouvez aussi
vouloir inclure les participants cls suivants :
La direction du projet
Les ONG qui le mettent en oeuvre
Les communauts impliques
Les organisations partenaires impliques, telles que les agences gouvernementales, les
institutions de recherche, les organisations locales, etc.
Les agences gouvernementales qui le soutiennent et le surveillent
Les donateurs qui le financent
58
Le terme indicateur est utilis pour qualifier toute information qui mesure de manire
gnrale lvolution, et en particulier, la performance dun projet. Les indicateurs sont
disponibles la fois pour le suivi des processus et celui des impacts (voir cadre ci-dessous).
Les indicateurs doivent tre pertinents vis--vis des buts de gestion du projet.
Indicateurs types pour le suivi et lvaluation
Indicateurs de processus
(En gnral, la fourniture de produits ou de services [ainsi que leur qualit et leur quantit] est une
bonne faon denvisager ces types dindicateurs).
Indicateurs dimpact
Pourcentage dagriculteurs qui applique avec succs les techniques acquises lors de la
formation
Qualit de leau (divers indicateurs peuvent tre utiliss)
Prises de poisson (par effort de pche)
Revenu ou alimentation tirs des ressources ctires
Longueur de plage accs public
Nombre de touristes ou de dollars dpenss par touriste
Surface mangroves/coraux protgs
Emplois dans les pches et le tourisme
(En gnral, se baser sur le niveau dutilisation des rsultats dun projet est une bonne approche
de conception de ce type dindicateurs)
Toutes les questions ayant trait au suivi ne peuvent pas tre rsolues par lutilisation
dindicateurs de progrs mesurables et quantifiables. De temps autre, vous devrez avoir
recours des valuations plus qualitatives (plusieurs mthodes qualitatives sont prsentes cidessous dans la section sur lanalyse des donnes).
Le systme de suivi doit tre aussi simple que possible en se concentrant sur un ou deux
indicateurs de progrs de base pour chaque activit. Le directeur, plutt que deffectuer un
suivi de tout, peut aussi choisir de limiter le suivi aux points dun intrt plus particulier, tels
que par exemple, les zones problmes. Les projets risquent souvent de se trouver submergs
par linformation collecte. Les problmes suivants arrivent alors :
59
Des indicateurs cls peuvent tre slectionns laide des questions suivantes :
a. Quelle information indique que lexcution des activits est efficace ou non,
et que les objectifs sont atteints ?
Les indicateurs non seulement aident mesurer les progrs vers les buts de gestion du projet,
mais ils doivent aussi reflter les diffrents objectifs et intrts des participants. Les
indicateurs doivent tre identifis lors de la mise au point du projet et non lorsque le projet est
en cours. Un bon indicateur doit rpondre aux critres suivants :
Les indicateurs doivent tre bass sur des donnes accessibles. Ils devraient spcifier :
60
61
Aspects de lvaluation
Introduction
Comme il y a de nombreuses ressemblances entre le suivi et lvaluation, cette section traite
plus particulirement des diffrences entre les deux.
62
Pour quune valuation puisse tre entreprise, les lments suivants sont ncessaires :
Si ces facteurs ne sont pas dfinis, lvaluation nest pas possible. Dans ce cas, un examen
moins rigoureux sera plus appropri.
Objectifs de lvaluation
En gros, lobjet de lvaluation est destimer les impacts et danalyser les processus dun
projet. Les objectifs spcifiques sont semblables ceux du suivi (voir les objectifs du systme
de suivi prsents ci-dessus). Cependant, lvaluation en gnral sinscrit dans une
perspective long terme et grande chelle afin de rendre les rsultats plus particulirement
utiles la planification, lvaluation de la durabilit, et pour le dveloppement de projets et
programmes futurs.
Chaque valuation doit se concentrer sur un lment essentiel. Sil y a trop dobjectifs, ils
doivent tre classs par ordre de priorit, ou rduits en nombre .
Le choix de priodes appropries pour des valuations dpendra de lobjet, du public
concern et de lusage de ces valuations. Ceci devra tre dcid lors de la conception du
projet. Elles sont en gnral places mi-parcours, et en fin de projet. Les valuations postprojet doivent tre ralises bien aprs la fin du projet afin de sassurer que tous les impacts
du projet ont eu lieu.
Approches dvaluation
Il existe diffrentes approches et mthodes dvaluation. Ces approches sont :
1. Les approches participatives :
a) Avec la participation du personnel
b) Avec la participation des personnes concernes par les projets
Lexprience de participation lvaluation du projet, ainsi que les techniques et la
comprhension acquises par le personnel durant ce travail, ont souvent autant de valeur pour
le futur du programme que les conclusions tires du projet.
2. Les approches non-participatives : diriges par des valuateurs extrieurs
Le but de ces approches est de juger objectivement et de manire renseigne du progrs,
des ralisations et de limpact du travail. Lobjectif est de tirer des conclusions de ltude
et de faire des recommandations au directeur au sujet des orientations futures du projet.
3. Lvaluation conjointe : une quipe interne et externe au projet dirige lvaluation
Ceci offre loccasion de combiner les points de vue internes au projet avec ceux, plus
objectifs et peut tre plus larges, dvaluateurs extrieurs.
63
Lhistoire du projet
Les mthodes dvaluation utilises dans des projets similaires
Le contexte politique du programme (donateurs, partenaires et gouvernements)
Le contexte social du programme
Linformation au sujet de la population cible
Les processus et progrs des programmes selon les systmes de suivi, comptes-rendus
et rapports
Les donnes de base et de suivi et leur analyse
Les indicateurs de performance
Organisation de lvaluation
Il est essentiel dtudier si des techniques participatives doivent tre utilises ou non, et
qui devrait tre consult aux diffrents stades de lvaluation. Ces deux dcisions auront
un effet sur lappropriation des rsultats, et ainsi sur le niveau dinfluence de
lvaluation sur les dcisions. En gnral, les gens, des villageois aux directeurs de
projets, peuvent se sentir menacs par une valuation. Ceci doit tre pris en compte quand
lvaluation est organise. Lobjet de lvaluation doit, au minimum, tre communiqu
aux parties impliques.
64
Les tches et les responsabilits doivent tre dcides avec soin pour tous les stades de
lvaluation : formulation, TDR, recrutement des valuateurs, conception des mthodes,
collecte des donnes, analyse des donnes, rdaction des conclusions et circulation des
rapports.
2. Qui doit raliser lvaluation ? Quel est le rle de lvaluateur ?
La capacit collecter et analyser linformation la hauteur du but de lvaluation est vital.
Lexprience de(s) lvaluateur(s) aura un impact considrable sur les aspects mis en avant
lors de lvaluation et sur les rsultats qui en sont tirs.
Les quipes dvaluation doivent rpondre aux exigences suivantes :
Le rle de lvaluateur ?
Le rle de lvaluateur dpend de lapproche utilise : ou bien il sagit dun juge objectif, ou
bien plutt dun facilitateur dans le cadre dune exprience dapprentissage. Les valuateurs
internes et externes adoptent des approches trs diffrentes. Il est donc crucial dtablir les
objectifs de lvaluation avant de choisir les valuateurs.
3. Quelle chelle de temps ?
Le temps ncessaire lvaluation variera en fonction de ltendue et de la profondeur de
lvaluation, de la taille et de la complexit du programme et des mthodes utilises. Il est
utile dtablir un plan de travail, mais il devra rester souple. On a besoin de temps pour :
Un budget devra tre tabli pour les activits suivantes : voyage et logement, temps du
personnel (ventuellement des experts extrieurs), quipement et ateliers.
65
Rsultats de lvaluation
1. Conclusions et recommandations
Les valuateurs devront indiquer comment ils ont abouti leurs conclusions. Il peut tre utile
de montrer comment des personnes diffrentes avec des perspectives diffrentes voient le
programme.
Les recommandations sont bases sur les conclusions. Elles doivent proposer :
Pour rflchir ce qui a t appris par tous ceux impliqus dans le processus.
Pour identifier les faiblesses dans le processus, et comment elles pourraient avoir un effet
sur les rsultats et les conclusions.
Pour tirer des enseignements de lexprience pour les valuations futures.
66
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Quelles donnes doivent tre collectes ? - une liste des donnes qui doivent tre
collectes.
O seront collectes les donnes ? lintrieur de lorganisation, sur le terrain ou auprs
du groupe cible ou dautres agents.
Par quelle mthode ?
Comment les diffrentes parties prenantes seront-elles informes ? prsentation orale
uniquement, par crit ou laide de supports visuels.
Quand seront-elles informes ? temps pour soutenir le processus de prise de dcision.
67
Par exemple : dans un programme de formation pour agriculteurs, les donnes seront
collectes par Mme Amlia Namburete, traites par M. Custdio Simo, le rapport sera rdig
par M. Jorge Banze et sera prsent par Mme Judite Jeremias aux groupes de parties
prenantes suivants 1. Syndicat des Agriculteurs, 2. Institut des Pches et 3. Gouvernement
local dInhambane.
Etape 7 : tablir un systme de prise de dcision ractif
Prsenter linformation tire du suivi ne suffit pas. Lorsque la performance tombe sous un
niveau acceptable, la direction du projet doit agir.
Premirement, il peut tre ncessaire dexaminer ce qui sest mal pass. Ensuite, une dcision
devra tre prise sur la faon damliorer la mise en pratique de lactivit concerne. Ou alors
il faudra peut tre admettre que la cible originale tait trop ambitieuse et quelle soit ramene
un niveau plus raliste.
Rfrence
Clark, J.R. 1995. Coastal Zone Management Handbook. CRC Press, Boca Raton.
CHAPITRE
Gestion financire
Gestion financire..............................................................................................................................70
Lanne fiscale .....................................................................................................................................70
Quest-ce quun budget ?..................................................................................................................71
Budgtisation de projet et cration dune rserve ...............................................................................72
Contingence (fonds dintervention) ......................................................................................................73
Le processus de budgtisation ............................................................................................................74
Flux de liquidits ou cash-flow ......................................................................................................77
Projections de cash-flow ......................................................................................................................77
Le cash-flow comme outil ...................................................................................................................78
Le manque de liquidits : les avantages du cash-flow ........................................................................79
Procdures de comptabilit reconnues ..........................................................................................79
Systmes de comptabilit ....................................................................................................................80
Comptabilit par fonds multiples..........................................................................................................81
Compte de rsultats/Etat financier ..................................................................................................81
1. Le bilan .............................................................................................................................82
2. Le compte dexploitation...................................................................................................80
Contrles ............................................................................................................................................84
Suivi du budget et procdure de rectification.......................................................................................84
Remarques finales sur la gestion financire ..................................................................................85
70
Gestion financire
La gestion financire reprsente un ensemble dactivits centrales dans une organisation. Elle
assure que les aspects financiers du projet (par exemple, la budgtisation, les rapports
financiers et autres procdures ncessaires) sont excuts de manire contrle1. La gestion
financire traite essentiellement de comment, quand, et pourquoi largent est, ou devrait tre,
affect aux activits du projet. La gestion permet aussi de fixer les priorits de lorganisation.
De plus, elle soccupe de lanalyse des rsultats financiers, qui mesurent la sant de
lorganisation, tout en protgeant les intrts de lorganisation et ceux du public. Finalement,
rester dans le cadre de la loi et offrir aux donateurs une garantie acceptable que leurs fonds
sont utiliss de manire correcte, requiert des procdures financires internes fiables (un
systme transparent) qui doivent tre mises en place par le directeur financier de votre
organisation.
Il y a deux aspects important de la gestion financire qui doivent tre mentionns. Le premier
fait rfrence tous les aspects de la planification de lanne financire, en particulier le
dveloppement de budgets et de projections de cash-flow. Ces documents sont prpars
avant le dbut du projet et les chiffres sont bass sur des hypothses. Le second aspect
concerne la consigne par crit des registres financiers. Ils sont prpars pendant la mise en
uvre du projet. On sintressera aussi la performance financire de lorganisation.
Lanne fiscale
En gestion financire, la planification et le consignement par crit dans les registres sont
organiss en fonction dun priode de dure fixe. Cette priode dure un an et se nomme anne
fiscale. Lanne fiscale est la priode normale pour le contingentement des registres financiers
(ou comptabilit) dun projet. Cest la dure au cours de laquelle toutes les transactions
financires sont regroupes, additionnes et sur laquelle on rend des comptes.
Pour nous, personnes physiques, lanne fiscale pour les taxes sur le revenu est la mme
quune anne calendaire, cest--dire du 1er janvier au 31 dcembre. Pour les ONG, lanne
fiscale est gnralement lanne calendaire. Mais elles ne sont pas obliges dadopter les
mmes dates. En fait, une ONG peut spcifier nimporte quelle date (dans les articles de sa
constitution), par exemple du 1er juillet au 30 juin de lanne suivante, ou du 1er avril au 30
mars de lanne suivante.
La faon de choisir lanne fiscale de votre organisation est un facteur important et il y a
certains aspects que vous devez garder en tte :
71
La fin de lanne fiscale peut tre choisie telle quelle concide avec la fin de lanne
fiscale dun fournisseur de capitaux et en fonction des dates de remise des rapports.
Le choix de certaines dates pour votre anne fiscale ne garantit pas que tous vos rapports
financiers rpondront aux exigences de ceux qui vous devez prsenter des comptes de
rsultat. Les gouvernements et autres sources de financement peuvent demander ce que
votre organisation consigne certains registres en fonction de leurs propres priodes de
comptabilit, et souvent celles-ci ne correspondent pas lanne fiscale de votre organisation.
Pour rsumer, le choix prudent de la date de la fin dune anne fiscale particulire peut rduire
le nombre des diffrents rapports fiscaux demands.
Total revenus
Dpenses ($US)
Salaires
Tlphone/fax
Papeterie et copies
Formation
Equipement
Carburant et entretien
Atelier
Infrastructures
Contingence/rserve
61 500 Total dpenses
4 000
5 000
5 000
20 000
20 000
7 000
500
13 000
500
2 000
5 000
15 000
2 000
1 000
20 000
3 000
61 500
La partie revenus et la partie dpenses sont toutes deux subdivises en lignes dcriture
spcifiques. Chaque ligne dcriture peut aussi sappeler un compte. Ainsi, si vous faites
rfrence au compte salaire, la rfrence se trouve la ligne dcriture dans le budget o
toutes les dpenses de salaires sont groupes. Dans le tableau ci-dessus, cela correspond
$US 13 000. Tous les comptes pris ensemble sont dnomms tableau des comptes. Cest la
liste de toutes les lignes dcriture.
Quand vous dcidez du format de votre tableau de comptes, vous devez trouver un quilibre
entre, dune part, le besoin en information dtaille et, dautre part, la ncessit de faire des
tableaux simples. Par exemple, il est plus simple de regrouper jumelles, bicyclettes, kits de
rparation de bicyclette, ordinateurs, etc. sous la rubrique quipement plutt que davoir une
ligne dcriture pour chaque produit. Vous pouvez vous faire une bonne ide de la conception
dun tableau de comptes en consultant ceux dorganisations similaires qui sont bien gres,
approximativement de la mme taille et qui existent depuis un certain temps.
72
73
Mme si votre organisation gnre beaucoup dargent, vous pouvez trs bien vous
retrouver sans liquidits pour quelques mois, ce qui dans le pire des cas peut vous
conduire la faillite.
Pendant la collecte de fonds, il est toujours utile de montrer votre donateur quil nest
pas seul, ou quil nest pas le premier apporter sa contribution. Vous pouvez ainsi
utiliser une partie de votre fonds de rserve pour attirer des contributions, pour montrer
que vous avez dj un soutien votre activit (par exemple, le suivi des rcifs coralliens
par la communaut).
Dans les nouveaux projets, il est habituellement difficile de trouver des donateurs. Vous
pouvez envisager de commencer un projet-pilote vous-mmes (par exemple, formation
des femmes de la communaut la pratique des affaires). Aprs un an, si le projet-pilote a
eu du succs, vous pouvez avoir disposition des coupures de presses en votre faveur, une
valuation extrieure positive et dautres loges critiques, qui sont un excellent support
pour approcher les organismes de financement, sans que vous ayez tirer sur le fonds de
rserve.
74
Le processus de budgtisation
Le processus de budgtisation est un autre outil trs important pour planifier votre projet.
Dans de nombreux cas, cest pendant ce processus que vous reprerez les manques et les trous
dans les activits dj planifies.
Ce processus est intimement li lensemble du processus de planification de lorganisation.
La simple affectation dargent ne suffit pas. Son utilisation stratgique est ce quoi doit
semployer le processus de budgtisation.
Il y a huit tapes quune organisation doit suivre pour raliser un cycle budgtaire complet :
1. Suivez avec soin vos activits. Notez quelles activits vous entreprendrez pendant
lanne venir. Quelles activits sont les plus importantes ? Quelles autres activits
voudriez-vous entreprendre si vous aviez plus dargent ? Avez-vous besoin de plus ou
moins de personnel pour les mener bout ? Devez-vous faire des investissements
ponctuels particuliers ? Devez-vous acheter du nouvel quipement ou amliorer les
locaux ? Vous aurez probablement dj identifi ces questions et priorits pendant la
phase de planification de laction (voir le Chapitre 2) mais il est important que vous les
examiniez encore une fois alors que vous dbutez le cycle de budgtisation.
2. Mettez une tiquette de prix sur les activits. Combien cela cotera-t-il pour mener
bien les activits planifies ? Evidement, certains cots dans votre budget sont fixes et ils
doivent tre couverts indpendamment de ceux des autres activits. Il sagit de la location
et des cots de fonctionnement des bureaux, du salaire du personnel principal, de
lassurance, etc. Ensuite, il y a les cots qui dpendent du type et du nombre dactivits
que vous avez planifies. Par exemple, vous pouvez avoir besoin de deux bicyclettes pour
un petit projet mais de quatre pour un projet moyen. Les cots doivent toujours tre
estims sur la base des plus levs possible. Vous pouvez ajouter 10% toutes les
estimations de dpenses pour tre sur de ne pas sous-estimer votre budget. Si vous fixez le
budget des dpenses au niveau que pensez tre correct, il y a de bonnes chances que vous
soyez sous budgtis et que vous nayez pas assez dargent une fois le projet commenc.
75
Formation des
formateurs
3 000
100
500
1 000
4 000
500
Projection de dpenses
Formation des
Administration
guides
5 000
5 000
200
200
500
1 000
1 000
3 000
4 000
7 000
500
1 000
500
0
1 000
$US 10 600
500
0
1 000
$US 12 700
Total
13 000
500
2 000
5 000
15 000
2 000
0
20 000
1 000
$US 38 200
1 000
20 000
3 000
$US 61 500
3. Affectez votre revenu. Est-ce que certaines de vos activits gnrent un revenu ? Si cest
le cas, faites une nouvelle projection pour le revenu dactivits. Il se peut que la libert
demploi de vos fonds soit restreinte, cest--dire que les fonds doivent tre assigns des
activits particulires, ou que des rserves sappliquent comment et quand ils peuvent
tre utiliss. Commencez par noter ces fonds dans votre tableau. (Dans la projection de
revenu ci-dessous les fonds rservs sont indiqus par *). Les fonds non rservs par
contre sont ceux auxquels il nest pas appliqu de restrictions spciales leur utilisation. Il
peut sagir de cotisations, dargent gnr par les visites guides ou dune subvention
donne par une compagnie locale qui soutien vos activits. Bien entendu, votre
organisation peut demander une personne ou une organisation quelle lve, ou change,
une restriction quelle a par ailleurs impos. Cependant, vous ntes pas autoris utiliser
ces fonds, sans permission pralable, pour dautres objets que ceux pour lesquels ils ont
t allous.
Afin de faciliter le processus de budgtisation, commencez toujours par laffectation des
fonds rservs. Ensuite, vous devez procder laffectation de vos fonds non rservs
puisque leur utilisation est plus souple et quils peuvent tre employs nimporte quel
compte.
LAssociation communautaire oiseau et co-tourisme
Revenus
Cotisations
Apport du district
Promenades guides
Travail de conseil
Don de Bird International
Compagnie de ptrole
Tanga Ltd
Station dessence de
Mcufi
Total
Formation des
formateurs
1 000
1 000
0
16 000
14 000
6 000
Total
4 000
5 000
5 000
20 000
20 000
7 000
*500
500
$US 38 000
$US 10 500
$US 13 000
$US 61 500
76
4. Comparez. Tout dabord, vous voulez vrifier si vous sur- ou sous-estimez votre
prvision de revenus. Il faut souvent abandonner certaines activits quand les dpenses
sont considrablement plus leves que les revenus. Obtenir des dpenses gales aux
revenus sappelle quilibrer le budget. Mais si, par contre, votre organisation possde
des fonds non utiliss (cest--dire que votre revenu sest avr plus important que vos
dpenses), cela peut signifier que vous navez pas t assez actifs, et ceci peut entraver la
capacit de votre organisation crotre et offrir des services aux bnficiaires.
Vous pouvez souhaiter comparer les projets, et raliser une tude de rentabilit. Rappelezvous que, bien que la rentabilit soit un critre important, elle nest quun parmi dautres.
Le critre principal doit tre fix en relation avec la mission de lorganisation, ses fins, ses
buts et ses objectifs.
5. Dfinissez vos priorits. Cest ltape au cours de laquelle vous commencez organiser
votre projet. Cest pendant la sance dquilibrage du budget en prsence des autres
membres de la Direction ou des parties intresses que vous dfendez ou justifiez vos
dpenses. Les fonds sont gnralement une ressource rare. Soyez prt rduire certaines
de vos activits si ncessaire. Quels rsultats sont plus importants pour le succs de votre
projet ? Au bout du compte, une sance o lon fixe les priorits doit non seulement se
baser sur les dollars et les cents, mais aussi sur une valuation fondamentale de la raison
dtre de lorganisation.
6. Ajustez et quilibrez. Mme lorsque vos activits ont t plus ou moins classes par
ordre de priorit, il reste toujours une marge de manuvre pour un peu de ngociation
quand le budget est ajust et quilibr. Est-ce que votre projet tient toujours la route ? Il
est peut tre mme maintenant meilleur quau dbut ! Faites cependant attention de ne pas
faire de trop nombreux changements aux projets, qui pourraient peser sur la rputation ou
le revenu de votre organisation.
7. Approuvez. Maintenant que vous avez travaill sur le budget, il est temps pour le
Conseil dadministration ou le Comit de direction de le discuter et de lapprouver. Ce
nest pas quune simple formalit. En examinant et votant tous les lments du budget, le
Conseil exerce sa responsabilit en matire de fixation des limites financires et des
domaines pour lorganisation et son personnel. Pendant ce processus dapprobation, il est
important que le Conseil discute du ralisme des objectifs et se demande Savons-nous
rellement comment gagner ou collecter tout largent dont nous avons besoin pour couvrir
le projet ? Le Conseil doit aussi raliser quil a la responsabilit de largent non dpens
ou collect. Aussi, est-il vraiment trs important pour le Conseil de discuter en profondeur
le budget avant de lapprouver.
8. Effectuez le suivi et les corrections. Peu de budgets restent inchangs au cours du temps
car de nouvelles informations et conditions voient le jour pendant lanne. Aussi,
lorganisation doit prparer des procdures de rvision et doit changer le budget quand
cela est ncessaire. Des politiques et procdures approuves par le Conseil doivent tre
mises en place de manire donner de la flexibilit au personnel, mais la dcision finale
sur des changements significatifs concernant les montants du budget revient au Conseil.
Tout changement doit tre examin quand des projections sont planifies, de sorte que les
erreurs dj faites puissent tre vites quand le nouveau budget est prpar.
77
Projections de cash-flow
Les projections de cash-flow sont en gnral prpares pour chaque mois de lanne fiscale.
Dans la projection, vous pouvez visualiser les revenus et dpenses mensuels de lorganisation.
Vous pouvez aussi opter pour une autre priodisation de projection de cash-flow, par
exemple, tous les trimestres. Cest souvent ce qui se passe quand vous devez rdiger des
rapports trimestriels.
Revenus attendus ($US)
Cotisations
Apport du district
Promenades guides
Travail de conseil
Don de Bird International
Compagnie de ptrole Tanga Ltd
Autre revenu
Total revenus
Dpenses prvues ($US)
Salaires (permanents)
Tlphone/fax
Papeterie et copies
Formation
Equipement
Carburant et entretien
Atelier
Infrastructures
Peinture
Nourriture
Remboursement de prt
Total dpenses
833
40
100
100
0
100
0
855
0
150
230
2 408
833
50
0
100
300
364
0
1 200
100
0
230
3 177
78
289
-1 432
200
289
489
489
-1 432
-943
-943
La projection de cash-flow se prpare en listant tous les revenus et toutes les dpenses
anticips sur la priode (en gnral un mois). Dans la projection ci-dessus, les revenus
attendus atteignent un montant de $US 2 697 et les dpenses prvues un montant de
$US 2 408. Ainsi, il y a un surplus en juillet de $US 289. En prenant en compte le surplus du
mois prcdent ($US 200), il y a un solde actif cumul de $US 489. Ce montant reprsente le
solde douverture disponible le 1er aot.
En aot, les revenus atteignent $US 1 745 alors que les dpenses sont de $US 3 177. Ceci
signifie que lon a un dficit de $US 1 432 ce mois-ci. Heureusement, nous avons
disposition $US 489 en argent comptant du mois prcdent, mais cela nest pas suffisant pour
couvrir nos dpenses. Le montant sera inscrit par une soustraction ( $US 943) dans le solde
douverture du 1er septembre.
Une bonne manire de mettre en application votre projection de cash-flow est de suivre le
calendrier dactivits de votre plan daction. Ceci vous indiquera non seulement quelles
dpenses vous devrez couvrir mais cela vous indiquera aussi quand elles arriveront.
Pour certaines factures vous savez exactement quand elles arrivent et quand elles doivent tre
payes. Dautres peuvent arriver la fin dun certain mois ou au dbut dun autre. Pour
dautres, vous ne savez que vaguement quand elles doivent tre payes. Il est par consquent
bon dtre prudent dans vos projections de cash-flow et de planifier en fonction du pire. On
fait cela en tablant sur un revenu tardif et en planifiant de payer les dpenses tt.
Lorsque vos estimations de dpenses et de revenus sont prtes, vous pouvez calculer votre
revenu net ou vos pertes nettes (aussi appel le solde).
Le solde mensuel net est gal au montant total du revenu mensuel moins le montant total des dpenses. Un
signe moins indique des dpenses suprieures aux revenus.
3
Le solde actif douverture est gal au montant dargent dans le compte au dbut du mois (cest le mme que le
montant du solde actif cumul la fin du mois prcdent).
79
disponibles sur votre compte au dbut du mois (solde actif douverture, ici $US 200). A ce
montant, vous ajoutez votre solde net mensuel, cest--dire la diffrence entre les revenus et
les dpenses de ce mois (ici $US 289). Le solde actif cumul est la somme du solde
douverture et du solde mensuel net. Cest de cette manire que vous clturez votre mois.
Cette dernire criture vous indique votre situation la fin dun mois donn et, en mme
temps, combien sera disponible pour le dbut du prochain mois.
Plaider auprs dun donateur afin que vous soyiez le premier sur sa liste de paiement
Dcider de dbuter plus tt les activits de collecte.
Commencer les ngociations afin dtaler vos paiements en plusieurs versements plutt
quun seul.
Mettre rapidement en place un systme de veille qui donne plus de flexibilit aux autres
personnes pour vous aider rsorber vos problmes de cash-flow.
Vous pouvez emprunter de votre fonds de rserve (si vous en avez un).
Vous pouvez aussi emprunter dautres sources, de manire idale dun investisseur qui
vous prtera largent sans intrts.
Autrement, vous devrez emprunter auprs de votre banque, ce qui peut coter trs cher et
prendre du temps organiser.
Si vous deviez pour quelque raison que ce soit emprunter de largent, et payer des intrts sur
le prt, noubliez pas dinclure le paiement des intrts dans les dpenses de votre budget.
80
Systmes de comptabilit
La comptabilit est un terme utilis pour tout ce qui a trait la tenue des documents
financiers. Il existe deux mthodes principales de comptabilit. La premire sappelle
comptabilit dentre-sortie et a lavantage dtre simple. La seconde est plus complexe
mais donne une vision complte de la sant fiscale de lorganisation. Elle sappelle
comptabilit gnrale.
La comptabilit dentre-sortie est ce que la plupart dentre nous utilise dans la vie courante
pour suivre les critures de nos comptes bancaires. Les transactions financires ne sont
enregistres que lorsque largent change de mains. Si tout ce quune personne veut savoir est
combien dargent se trouve sur son compte, cette mthode est approprie et simple.
Cependant, la comptabilit dentre-sortie nindique pas ce que cet individu ou institution doit
et combien il/elle possde. Ainsi, cela ne donne pas une ide de la sant financire de la
personne ou de linstitution.
La comptabilit gnrale prend en compte ce que lon possde et ce que lon doit aux autres.
Bien que peu dentre nous utilisent rgulirement de manire formelle la comptabilit
gnrale, nous faisons souvent quelque chose de similaire quand nous estimons si nous aurons
ou non assez dargent pour payer llectricit et le loyer le mois prochain. Si lon voit une
belle tlvision et quon calcule si on peut se loffrir en tenant compte des factures recouvrer
et des salaires encore non perus, on fait en fait de la comptabilit gnrale informelle.
Il devrait tre vident que connatre la situation financire dune organisation est plus
rvlateur que connatre son solde bancaire, si lon sintresse principalement la sant de
lorganisation. Par exemple, si votre organisation dpose de largent dans son compte en
banque, vous pouvez emprunter $25 000 pour payer $15 000 de factures recouvrer et ensuite
dposer les $10 000 restant dans votre compte en banque. En se basant juste sur vos liquidits,
une comptabilit financire nindiquerait quun solde crditeur de $10 000. En se basant sur
les exercices, le prt recouvrer de $25 000 serait pris en compte et lorganisation montrerait
un net dune valeur de -$15 000.
La mthode de comptabilit choisir pour une organisation dpend des principaux objectifs
pour lesquels vous avez besoin dune comptabilit. Beaucoup dorganisations utilisent un
systme de comptabilit dentre-sortie modifi. Daprs ce systme, les registres sont grs
selon la mthode de comptabilit dentre-sortie et un petit nombre de comptes sont grs
selon la mthode de comptabilit gnrale. Ces derniers sont gnralement mis jour
seulement la fin du mois ou la date du rapport financier. Les comptes concerns sont ceux
pour lesquels des dettes rgulires et recouvrer doivent tre suivies.
Quelle que soit la mthode de comptabilit utilise, il est ncessaire au moins une fois par an
de convertir tous les comptes en comptabilit gnrale. A la fin de lanne fiscale, un
comptable regroupera toutes les sommes verser et tous les effets recevoir et les intgrera
au compte de rsultat, permettant ainsi lorganisation de prsenter toutes ses oprations
financires selon le systme gnral.
81
En rsum, ce qui change entre un budget fonds unique (avec une seule colonne) et un
budget fonds multiples est que vous diffrenciez les fonds, en diffrentes colonnes, et que
lactivit totale de tous les fonds devient lactivit totale de lorganisation.
82
Le compte dexploitation, au contraire, rsume lactivit financire sur une priode donne
(souvent un mois ou une anne). Il permet de diagnostiquer si la manire par laquelle la
compagnie est arrive ltat indiqu dans son bilan tait saine. A laide du compte
dexploitation, ou de manire plus formelle, du relev des revenus et des dpenses, il est
possible de dterminer si une organisation a un surplus, est en dficit, a ralis des dpenses
exceptionnellement importantes, ou a des revenus inattendus.
1. Le bilan
Le bilan prsent dans le tableau ci-dessous est ainsi nomm car le total est identique dans
chacune des parties du bilan. La premire partie du bilan liste tout lactif de lorganisation.
Lactif est ce que lorganisation possde, par exemple, sous forme dargent, de compte
recevoir, de dpenses prpayes, de terrains et btiments. Le bas du relev liste la fois le
passif de lorganisation (tout ce quelle possde) et son solde. Ainsi, dans le bilan, il y a un
quilibre entre lactif dun ct et le passif et le solde de lautre. Pour parler simplement, le
solde est la diffrence entre combien lon possde et combien lon doit aux autres.
Bilan au 30 juin
Actif ($US)
Liquidits (dans le compte en banque)
Comptes recevoir (argent en possession)
Dpenses prpayes (dpt de scurit)
Terrains et btiments
Total actifs
500
211
1 106
10 000
11 817
Passif et solde
Passif
Comptes payer (factures non payes)
Bons payer (obligations plus long terme)
Hypothque
Total passifs
453
5 564
2 309
8 326
Solde
Excdent (ou dficit) de revenus
Report
Total du solde
Total du passif et du solde
1 522
1 969
3 491
11 817
Dans une compagnie prive, le solde est appel profit ou fonds propres. Dans une
organisation but non lucratif, o il nexiste ni profit ni propritaires, le solde indique la
valeur financire nette de lorganisation. Cette valeur financire nette est ce quil reste
quand toutes les obligations financires sont soustraites des actifs en argent et en non-argent.
Dans une analyse gnrale du bilan, en regardant le solde, on connat immdiatement la
valeur nette de lorganisation, ici $US 3491. Souvent, un solde important indique une
organisation financirement saine. Mais ce nest pas toujours le cas, et cest pourquoi les
autres chiffres du bilan sont si importants. Dans lexemple ci-dessus, on peut voir que
lorganisation possde un solde considrable par rapport au total en actifs. Mais si on examine
de plus prs, on saperoit que la raison cette situation est la possession dimportantes
valeurs en terrains et btiments. On peut donc dire que sa situation en liquidits nest par
contre pas bonne. Elle possde seulement $US 500 dans son compte en banque et doit
83
$US 6017 (5 564 + 453 = 6 017, sans inclure lhypothque). Dune certaine manire,
lorganisation peut tre considre saine. Si elle vendait ses terrains et ses btiments, elle
pourrait payer ses dettes et aurait encore plein dargent. Si au contraire elle garde ses
possessions, elle devra collecter un montant important en liquidits pour payer les dettes.
Dune manire gnrale, une organisation qui doit vendre des actifs pour payer des dettes
nest pas considre financirement saine.
2. Le compte dexploitation
Comme indiqu prcdemment, ce deuxime compte de rsultats, appel compte
dexploitation, est important parce quil montre le progrs financier dune organisation dans
le temps. Deux organisations peuvent avoir des bilans identiques, mais lune peut tre en train
damliorer sa situation financire alors que la sant financire de la seconde se dtriore.
Dans le compte dexploitation ci-dessous nous pouvons voir ces tendances dans le temps et
cela nous donne une perspective historique que le bilan ignore.
Un autre aspect important du compte dexploitation est quil aide identifier les sources de
revenus et de dpenses dune organisation. Le revenu (ou les revenus) et les dpenses sont
subdiviss en catgories qui indiquent combien lorganisation gagne en revenu, quelle est sa
dpendance vis--vis de certains revenus ou subventions (par exemple, du gouvernement
national ou de donateurs), combien cote le personnel ou le maintien dun bureau. La ligne du
bas indique si lorganisation a un surplus (elle a gagn de largent) ou si elle est en dficit
(elle a perdu de largent) pendant la priode concerne. Dans le tableau ci-dessous, on peut
constater que lorganisation est dficitaire sur les six derniers mois de lanne.
Relev de revenu du 1er juillet au 31 dcembre
Revenus ($US)
Cotisations
Apport du district
Promenades guides
Travail de conseil
Don de Bird International
Compagnie de ptrole Tanga Ltd
Autre revenu
Total revenus
2 245
1 100
3 000
15 000
0
300
52
32 697
Dpenses
Salaires (permanents)
Tlphone/fax
Papeterie et copies
Formation
Equipement
Carburant et entretien
Atelier
Infrastructures
Peinture
Nourriture
Remboursement de prt
Total dpenses
Excdent (ou dficit) des revenus
5 000
300
7 000
4 000
9 000
700
0
9 000
0
150
230
35 380
- 2 683
84
Contrles
Les contrles refltent les politiques dfinies par les membres du Conseil en ce qui concerne
la faon dont largent sera gr en interne, afin dassurer que les fonds seront reus,
enregistrs, dposs et dpenss de manire approprie. Une pratique courante est de sassurer
quau moins deux personnes soient toujours charges de toute transaction concernant la
rception de liquidits, la prparation des comptes de rsultats, la dpense des fonds, et tout
autre question financire. Le fait que deux personnes soient responsables rduit de manire
significative le risque derreur et de vol. Dautres types de contrle sont prsents ci-dessous.
12 fvrier 1999
28 fvrier 1999
670212
6951
(signature)
Quand il ny a pas de facture, une facture factice est prpare par le personnel et tamponne
avec les donnes indiques ci-dessus. Cette facture factice vous permet de garder la trace des
dtails les plus importants du paiement. Linformation des lignes 1, 3 et 5 sont sous la
responsabilit du directeur de lONG, ou dune autre personne dlgue responsable
daccepter les factures. A la ligne 3, vous devez faire trs attention. Elle indique le compte ou
lcriture sur laquelle la dpense sera impute. Ceci ncessite que le membre du personnel
responsable soit au fait du tableau des comptes de lensemble du budget, et ait une
connaissance complte du type de fonds avec lesquels il travaille. Rappelez-vous que certains
fonds sont restreints et ne peuvent pas tre encaisss pour certains services ou marchandises.
La personne qui rdige les chques remplit la 2me et la 4me lignes aprs stre assure quil
reste assez dargent dans le budget du compte pour couvrir la note.
Avec cette procdure un auditeur peut suivre les documents successifs qui justifient un
paiement particulier.
Un autre contrle important concerne lcriture des chques. Un des contrles est de
demander la signature de deux personnes sur tous les chques qui sont utiliss. Certaines
85
organisations demandent une certification de la banque pour des chques au-del dun certain
montant. Certaines interdisent que les chques soient utiliss pour faire des retraits ou le
restreignent fortement. Dans ce cas, les chques peuvent tre seulement utiliss pour des
achats. Le nombre de comptes en banque de votre organisation est un autre lment qui
facilite ou non le processus de suivi. Moins vous avez de comptes, plus cest facile.
Suivant la taille et les caractristiques de votre projet, vous pouvez choisir des systmes de
contrle et de gestion financire plus ou moins complexes. Ceci sapplique aussi au choix du
nombre des principaux acteurs dans votre systme comme cela est dcrit ci-dessous.
Acteurs principaux chargs de votre systme financier
Acteurs
Comptables
Financiers
(directeur
financier)
Directeur
Auditeur
Rfrence
Thomas Wolf. 1990. Managing a nonprofit organization. Fireside. New York.
CHAPITRE
88
89
ONG
Direction de projet
Autres ONG
Dpartements du gouvernement
Secteur priv et socits
Communaut de chercheurs et universitaires
Communauts du littoral
ONG
90
Puisque ce type dvnement attire frquemment les journalistes, cela vaut la peine de les
inviter lavance. Quand ils arrivent, le personnel du projet devra les prsenter aux personnes
cls. Le personnel devrait aussi prendre des photographies qui seront utilises dans les
communications ultrieures. Les grandes lignes du projet devront aussi tre rsumes
lavance sur une ou deux pages prpares pour les mdia et les visiteurs. En gnral, ce
stade du projet, en raison du caractre imprvisible du succs dun projet, il est imprudent de
faire de grandes promesses ou de donner de trop grands espoirs la communaut concerne.
2. Mise en uvre
Une fois le projet en route, de nombreuses occasions se prsenteront de documenter et de faire
circuler linformation sur les ralisations et les succs. La communication sur le terrain se fera
surtout par runions, formelles et informelles, et par des changes entre la direction du projet
et la communaut.
La conception du projet est teste lors de la mise en uvre ; des leons sont tires en ce qui
concerne ce qui marche et ne marche pas, ce quil faut amliorer et ce quon peut laisser en
ltat. Les communauts et le personnel du projet travaillant dur ensemble sur le terrain
offrent un matriel visuel intressant. Les groupes cibles et le public aiment les histoires de
partenariat entre les hommes, de gens plein de ressources et de caractre. Si le droulement
du projet inclut une valuation intervalles rguliers, ceci fournira une information solide
communiquer de nombreuses parties prenantes. Toute cette information peut aussi faire
partie des communications passes vos contacts dans les mdia quand cela est pertinent et
appropri.
3. Achvement
Lorsque le projet touche sa fin, on doit se prparer en faire circuler les rsultats finaux
(voir ci-dessous les manires de circuler les rsultats dun projet).
Groupe cible
Communaut
Communication crite
Rsums de runions de mise
jour, rsums faciles lire,
bulletins, presse
Communication orale
Runions de mise jour, pices
de thtre locales, contes, radio
Donateurs
91
92
Base de donnes
Ds le dbut de votre projet, vous devriez tablir une liste dadresses ou une base de donnes
des personnes qui vous pourriez envoyer votre bulletin et de toutes les autres personnes
associes au projet (voir le Chapitre sur La collecte des fonds). Cette base de donnes des
contacts devient trs utile en tant que rseau de soutien qui facilite le progrs de votre projet.
En laugmentant et en la maintenant jour, elle peut devenir une plate-forme pour la mise en
circulation dinformation pour le projet.
Articles dans des revues
Cela vaut souvent la peine dessayer de publier les rsultats cls du projet dans des journaux
acadmiques. Une fois publi, larticle sera accessible dans les bibliothques et la littrature
cest--dire dans le corpus de lensemble des publications sur les connaissances
scientifiques. Les universitaires, et lensemble du public dans le monde, peuvent ainsi y
accder. Ces journaux suivent des formats et conventions qui leurs sont propres. Afin dtre
publi dans un journal, un article doit tre examin par un groupe duniversitaires cest le
processus dexamen par des pairs.
Journaux et magazines
Renseignez-vous sur les journaux et les magazines que votre groupe-cible lit, et contactez les
diteurs. Si vous pouvez les rencontrer, faites-le. Apportez toutes photographies et
information sur le projet et ses rsultats. Vous devrez convaincre lditeur que votre projet
fera la manchette, donc essayez de penser ce qui rendrait votre projet intressant pour les
lecteurs des journaux et des magazines.
Organisez une visite pour les journalistes de votre zone de projet et faites-les parler avec les
personnes de la communaut. La dimension humaine du projet (cest--dire comment il
amliore la vie dune personne ou dune famille) est souvent linformation que les journalistes
recherchent. Rappelez-vous que les magazines (plus particulirement) et les journaux ont
besoin de bonnes photographies. Ceci veut dire que le bon moment pour organiser la visite du
journaliste/photographe sera celui o le projet offrira dintressantes possibilits visuelles ou
photogniques. Les runions et les ateliers ne sont pas de bonnes occasions pour prendre des
photographies. Les membres de la communaut en train de travailler la rhabilitation dun
environnement dgrad ou rcoltant des ressources laide de techniques non destructrices
sont bien plus photogniques.
Il est vital de planifier lavance. Les magazines ont besoin de deux trois mois pour
prparer un article pour publication et prpareront sans doute une histoire dtaille,
sintressant au contexte du projet, ses objectifs, aux impacts positifs quil a sur la vie des
gens et le niveau de leur ressources. Les journaux, au contraire, ont besoin de bien moins de
temps et sintressent aux vnements nouveaux et inhabituels.
Radio et tlvision
La radio est un excellent moyen de communication lchelle locale et nationale. Beaucoup
plus dAfricains ont accs des radios, quils ne possdent de tlvisions ou ne savent lire. Le
projet peut ainsi avoir recours la radio pour annoncer les runions communautaires de mise
jour du projet, pour diffuser largement les nouvelles au sujet du projet, pour inviter les gens
93
en dehors de la zone du projet rendre visite - et tirer des enseignements des rsultats du
projet et pour vous davoir loccasion doffrir de laide dans leurs zones, si cest faisable.
Les mthodes employer pour tre diffuss par les radios et la tlvision sont identiques
celles utilises avec les magazines et les journaux. Prenez un rendez-vous pour rencontrer le
directeur des programmes ou le producteur de la station. Prsentez votre projet et ses rsultats
en prenant en compte le format de la station (selon quil sagisse de nouvelles, de musique,
de dbat ou dune combinaison de ces types). Suggrez comment vous pouvez adapter votre
information afin de rpondre aux besoins de la station. Votre prsentation peut tre incluse
dans les nouvelles, ou dans un entretien. Vous pouvez offrir de participer une table ronde et
de rpondre aux questions des auditeurs (et aux questions crites). Une personne de la
communaut ayant des facilits communiquer devrait si possible se joindre vous pour les
entretiens. L encore, vous devez offrir aux journalistes de radio/TV de venir voir votre
projet.
Si la communaut dans laquelle vous travaillez possde un groupe de musique, de danse, ou
encore un conteur, demandez-leur sils voudraient bien monter une pice autour des rsultats
et des bnfices du projet. Les stations de radio et de tlvision apprcient toujours les
chansons et les danses.
Directives dapproche de contenu et de style dans les mdias
Moyen
Bulletin
Contenu
Explications des objectifs du projet
Rsums des rsultats et dveloppements
Graphiques, schmas, calendrier des vnements,
liens
Photographies/illustrations avec lgendes
expliquant les images
Style
Ecriture :
Informatif, honnte, clair, vitant le
sensationnel, concis
Se concentrer sur les faits et les
chiffres pour les articles sur le projet
et les rsultats
Equilibre entre les articles pratiques et
ceux prsentant des personnes et la
manire dont le projet amliore leur
vie
Conception :
Claire et are, juste milieu entre
texte et photographies
Radio
Quand le prsentateur vous demande quelque chose Amical (adressez-vous au
prsentateur par son nom), srieux,
du type Parlez-nous du projet expliquez brivement
respectueux du prsentateur et de
les points suivants :
laudience.
les objectifs du projet
Ne vous ternisez pas dites-en
le progrs cette date
moins plutt que trop. Dialogue plutt
la prochaine tape
quun monologue.
Ensuite attendez que le prsentateur vous pose la
question suivante. Vous navez pas remplir les vides Essayez de compresser linformation
au lieu de lparpiller.
en parlant continuellement.
Soyez dtendu : remettez-vous entre
Tlvision Comme pour la radio, restez simple et laissez le
les mains du prsentateur. Restez en
prsentateur mener lentretien.
contact visuel ferme avec le
Rpondez aux questions que lon pose vous
prsentateur.
spcifiquement.
Ne vous souciez pas de la camra
Nutilisez pas vos rponses comme un prtexte pour
vous navez pas besoin de la fixer de
discuter de vos sujets prfrs.
manire insistante de temps autre.
94
M. Craig du Toit
DNA
Fax :
Date :
(0461) 311-055
23 avril 1997
95
CHAPITRE
98
Direction : pour les directeurs et ceux chargs de la mise en uvre du projet, elle indique
o aller (cest--dire quoi raliser), comment, pourquoi utiliser telles ressources, et sur
quelle dure.
Raction : la direction de projet reoit en retour de linformation au sujet de lefficacit du
projet au niveau de sa conception et des progrs raliss sur le terrain, savoir o a ne
marche pas, de quelle manire ajuster le projet, et qui et quoi ncessite de lattention afin
de rester dans la bonne direction.
99
Correspondance
Cest un axe de communication vident qui nest pas souvent utilis de manire efficace.
Toute lettre, fax, courrier lectronique, etc., devrait tre amical et personnel, de mme
quinformatif, instructif et concis. Il est trs utile denvoyer une copie de la mme lettre aux
personnes cls impliques qui ont besoin de connatre les dveloppements, les dcisions
prises, etc.
Les remerciements et rsums des runions informelles et formelles (avec les points qui
ncessitent dagir, bien souligns) et envoys tous les participants aux runions, sont une
bonne faon de sassurer que les dcisions prises alors seront mises en uvre. Ceci fournit
aussi de linformation qui pourra tre utilise dans les rapports internes ou destins aux
bailleurs de fonds.
100
Les notes de remerciements ne devraient pas tre oublies non plus elles font partie de la
correspondance normale elles sont lhuile qui permet aux rouages du projet de tourner sans
encombre. Les directeurs ne doivent pas minimiser limportance de lenvoi de lettres la fin
du projet afin de remercier les principaux participants. Ceci est trs important pour le moral
du personnel et cette reconnaissance peut les aider aussi dans leur carrire. Les lettres de ce
type sont aussi envoyes pour remercier les participants des communauts (souvent non
rmunrs) pour leur rle dans le succs du projet.
Panneaux daffichage
Toute chose digne dintrt et toute information doivent tre affiches en un lieu situ dans
les locaux de lorganisation o la plupart des gens passent, se rassemblent ou passent du
temps attendre. Ceci inclut les bonnes et les mauvaises nouvelles, les nouvelles
personnelles, les coupures de journaux, les choses vendre ou changer, tout ce que les
gens voudraient partager.
Calendrier
Un calendrier de la mise en uvre du projet, affich laccueil ou dans le bureau principal,
montrant les activits planifies, peut tre utile (voir le Chapitre 2, Planification de laction).
Les dates de dbut et de fin des activits doivent tre indiques sur le plan. Ce peut tre une
bonne manire de communiquer les plans, le progrs ralis, et les difficults du projet.
Dans le Chapitre 1, Planification de projet oriente objectifs, vous trouverez que le remue-mninges est
utilis dans plusieurs phases danalyse de la situation et de conception du projet.
101
102
A la fin de la sance vous aurez obtenu une liste dides exploitables et intressantes qui
peuvent tre utilises dans le travail futur. A ce stade, il faut se mettre daccord sur les points
suivants : comment les ides seront-elles insres plus avant dans le projet ; qui travaillera
dessus ; et quand les rsultats seront-ils rvls au groupe.
Le rle du meneur
Pendant la sance de remue-mninges, le rle du meneur est de :
La premire fois que vous participez une sance de remue-mninges, il peut vous paratre
gnant de ne pas tre autoris dbattre des ides. Cependant, cest la partie essentielle de la
mthode, et si vous lavez essaye une fois avec un meneur comptent et un groupe motiv
vous verrez quelle marche.
Si vous devez mener une sance de remue-mninges pour la premire fois sur un sujet
important, ce peut tre une bonne ide que dessayer la mthode dans le cadre dune sance
exprimentale organise exprs autour dun sujet moins important (par exemple sur le nom du
projet ; un slogan pour le projet ; une problme mineur du projet, etc.). Aprs cet exercice
prliminaire de remue-mninges, les participants seront plus laise et plus efficaces lors de
dune sance traitant une question plus importante.
Gestion de runion
Pour faire une bonne runion, vous devez : prparer, diriger, et assurer un suivi appropri. Les
runions peuvent tre trs coteuses en terme de temps pris sur les autres activits. Par
exemple, si vous organisez une runion pour 6 personnes pendant 3 heures, cest lquivalent
de 18 heures de travail environ la moiti du nombre dheures hebdomadaires dune
personne pour une seule runion ! En suivant les recommandations ci-dessous, vous pourrez
organiser des runions qui ne seront pas une perte de temps.
Transmettre de linformation ?
Prendre des dcisions ?
Planifier ?
Ngocier ?
Etc. ?
103
Lobjectif de la runion doit tre clair non seulement pour vous-mme mais aussi pour tous
les participants. Il doit tre clair la fois dans lagenda et lors de lexpos douverture de la
runion.
Les aspects les plus pratiques de la prparation consistent :
1. Dcider de la date et du lieu.
2. Faire un agenda et le distribuer suffisamment tt avant la runion. Si un agenda crit nest
pas appropri, vous devez vous assurer que tous les participants reoivent linformation
ncessaire oralement.
3. Distribuer rapidement, ou plus tard, tout document ncessaire et le faire suivre en mme
temps que lagenda.
4. Mettre en ordre la salle ou le lieu de runion (tables, matriel audiovisuel, boissons et
casse-crote, etc.). Vous devez vous assurer que la salle est assez grande pour pouvoir
accueillir tout le monde.
En ce qui concerne le contenu de la runion, vous devez :
1.
2.
3.
4.
5.
Diriger la runion
Comment conduire une runion :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Le suivi
Que faire ensuite :
1. Prparez les minutes, envoyez-les pour examen au prsident de sance et ensuite
distribuez-les aux participants ds que possible aprs la runion.
2. Mettez en pratique les dcisions prises pendant la runion.
104
Contenu de lagenda
Si la runion sadresse des personnes illettres vous devez trouver un moyen de leur faire
passer la mme information par lintermdiaire :
Du chef de village
Des reprsentants des femmes du village
Des organisations de village
Etc.
Rfrence
Management for Development Foundation. 1997. Background to Brainstorming. Lessons
notes. Netherlands.
CHAPITRE
Techniques de
ngociation et gestion
de conflit
Techniques de ngociation.............................................................................................................106
Approche de la ngociation ...............................................................................................................106
Le processus de ngociation .........................................................................................................106
1. Prparation des ngociations ........................................................................................................107
Fixez des objectifs clairs .......................................................................................................107
Anticipez les rclamations et les ractions de lautre (des autres) partie(s).........................107
Dveloppez une stratgie .....................................................................................................107
2. Discussion du problme.................................................................................................................108
3. Propositions de solutions ...............................................................................................................109
4. Ngociation dun compromis .........................................................................................................109
5. Finalisation / accord .......................................................................................................................109
Caractristiques dun bon ngociateur ..............................................................................................110
Gestion de conflit.............................................................................................................................111
Styles de gestion de conflit ................................................................................................................111
Grer un conflit tape par tape .....................................................................................................112
1. Etablissez les faits.............................................................................................................112
2. Identifiez les besoins des deux parties .............................................................................113
3. Evaluez la situation ...........................................................................................................113
4. Dcidez dun processus ....................................................................................................113
5. Recherchez des solutions .................................................................................................113
6. Accordez-vous et mettez en uvre des actions ..............................................................114
Ngocier autour dun conflit ...............................................................................................................114
Etre mdiateur en gestion de conflit ..................................................................................................114
106
Techniques de ngociation
La capacit ngocier est une aptitude trs importante chez un gestionnaire de projet. La
ngociation est utilise pendant toutes les phases du projet. Les gens avec qui vous ngociez
comprennent : les bailleurs de fonds, les partenaires du projet, les autorits nationales et
locales, les consultants extrieurs, les employs du projet.
Dans ce manuel, nous ne pourrons pas vous fournir un aperu complet des qualits dun
ngociateur. Cependant, nous pouvons vous donner des rgles et des conseils pour faire de
vous un meilleur ngociateur.
Approche de la ngociation
Une approche trs courante de ngociation est celle qui dit Je veux obtenir ce pour quoi je
suis venu, je veux gagner la ngociation, et si je gagne lautre partie aura perdu. Cependant,
cette approche gagne-perd nest pas judicieuse long terme. Gardez toujours lesprit que :
Vous devrez sans doute continuer travailler ou ngocier avec lautre partie aprs la
premire phase de ngociation.
Votre comportement actuel dterminera les attentes vis--vis de votre comportement
futur. Aussi vaut-il mieux opter pour une situation gagne-gagne.
Gagne-Gagne
Cest la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins partiellement ce quelles
veulent. En ralit, cela signifie probablement que les deux parties sont satisfaites du rsultat
des ngociations. Elles nont sans doute pas tout ce quelles avaient demand initialement,
mais toutes deux reoivent quelque chose. Personne ne se sent vol ou dup.
Gagne-perd
Cest la situation classique dcrite plus haut sil y a un gagnant, alors, par dfinition, il y
doit y avoir un perdant. Cest souvent lapproche que choisissent les gens en ngociation.
Perd-perd
Si les deux parties sont dtermines ne pas laisser lautre gagner, elles peuvent toutes deux
finir par ne pas atteindre leur objectif. Ceci peut souvent arriver quand les deux parties
adoptent une approche de ngociation perd-gagne et sont peu motives par les rsultats, les
deux tant plutt dtermins ne pas cder. Perd-perd peut aussi tre une attitude choisie par
les deux parties impliques dans une affaire conteste.
Le processus de ngociation
Vous pouvez diviser le processus de ngociation en :
1.
2.
3.
4.
5.
107
108
Un problme trs important sur lequel vous devrez trancher est de savoir si vous optez pour
une approche gagne-gagne ou gagne-perd.
Si vous optez pour lapproche gagne-gagne, les points suivants peuvent vous aider :
1.
2.
3.
4.
2. Discussion du problme
Un aspect important dans une ngociation est de discuter le problme. Il est important que
vous compreniez les problmes et les objectifs de lautre partie. Sans cette comprhension,
vous ne pourrez pas proposer de solutions.
Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion, cest prendre connaissance et
comprendre le problme afin de crer les conditions dune situation de gagne-gagne.
Laptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacit couter. Plus vous
coutez et vous vous concentrez sur ce que lautre partie dit, plus vous vous familiarisez avec
ses inquitudes, ses positions et ses buts. Il est trs courant au milieu de ngociations de
passer la plupart de son temps se concentrer sur ce quon va dire quand lautre aura fini,
plutt qu couter ce qui est en train dtre dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise
des interruptions dans les discussions pendant la runion. Ne vous inquitez pas, ceci ne
gchera pas la ngociation. Permettre une interruption, et se sentir laise cet gard, peut
augmenter limpression que vous dominez la situation.
Une autre qualit importante est de savoir poser les bonnes questions. Poser des questions
est important car cela donne loccasion dobtenir plus dinformations et en plus, de sassurer
que lon comprend bien linformation qui nous est donne. Poser des questions permet aussi
dtudier les arguments de lautre partie. Parfois, vous dcouvrirez mme que lautre partie se
contredit.
De manire gnrale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermes.
Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, o et quand.
109
Les questions ouvertes aident les gens parler. Elles ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles
pour explorer plus en dtail une rponse juge insuffisante la premire fois.
Les questions fermes peuvent dbuter par : Est-ce que, Il y a-t-il, et des conditionnels.
Les questions fermes permettent dobtenir une information exacte sur une sujet et dviter un
malentendu. Elles peuvent aussi tre employes lorsque vous voulez clturer un sujet de
discussion.
3. Proposition de solutions
Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir rsumer ce qui a t dit, en
analyser les consquences, et tre capable de proposer des suggestions ou solutions
innovantes bases sur lanalyse. Vous devez faire tout cela au cours de la runion.
5. Finalisation / accord
Normalement, la phase de finalisation dune ngociation se droule en trois tapes :
1. Formulation dun accord
2. Prparation de la mise en uvre
3. Examen de votre exprience de la ngociation
Formulation dun accord
Avant de formuler un accord, vrifiez que tous les aspects ont t accepts, en particulier les
dates pour la mise en uvre, lexamen, la finalisation, et la dfinition des termes. Gardez
lesprit quune finalisation de ngociation ne se fait jamais la hte.
Assurez-vous par des rcapitulations que tout accord a t bien compris et proposez une
confirmation crite. Un compte-rendu du rsultat des ngociations, aussi informel soit-il, est
souhaitable. Si laccord est oral, envoyez lautre partie une note crite qui fait la liste des
points accepts, des dsaccords, les interprtations et les clarifications telles que vous les
percevez. Faites-le aussi vite que possible aprs la runion.
110
111
Gestion de conflit
La gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux
conflits internes dune organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de
la gestion. Les zones ctires dans le monde entier font face des conflits de plus en plus
nombreux entre divers groupes de parties prenantes. Des problmes de droits de proprit se
posent entre des communauts qui veulent poursuivre sous le rgime de la proprit commune
(par exemple les zones de pches ou les plages communales) et les amnageurs du secteur
priv qui veulent sassurer des droits de proprit privs (par exemple pour le tourisme ou
laquaculture), ou entre des communauts installes depuis longtemps et des nouveaux
arrivants sur le contrle des ressources ctires (zones de pche ou de collecte des fruits de
mer).
Ce chapitre ne peut couvrir tous les types possibles de gestion de conflit ; il traite de ce quest
un conflit et donne les premiers outils sur la faon de les grer. Certains de ces outils sont les
mmes que ceux des techniques de ngociation prsentes dans ce chapitre, puisque les
ngociations sont une des faons de rsoudre des conflits.
Quand vous faites face un conflit, la premire question laquelle vous devez rpondre est :
De quel type de conflit s'agit-il ?
On peut diviser les conflits en trois types principaux :
1. Conflits dintrts
2. Conflits de besoins
3. Conflits dopinions
Il peut tre parfois difficile de discerner le type de conflit auquel vous avez faire.
Cependant, il est important que vous essayiez daccder au cur du problme car cela vous
aidera dcider ce quil convient de faire au sujet de ce problme.
112
Compromis : un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des lments de tous
les autres.
Adapt dans le cas de problmes dimportance modre.
Contestation
Concurrencer
(gagne-perd)
Collaboration
Rsoudre le problme
(gagne-gagne)
Compromis
Non-coopratif
Coopratif
Evitement
Se retirer
(pas dengagement)
Acceptation
Cder
(perd-gagne)
Absence de
face face
113
Ces questions vous aideront viter de parler des symptmes et au contraire vous
concentrer sur le cur du conflit le(s) vrai(s) problme(s). Vous pouvez tenter danalyser le
conflit tout seul ou avec les membres de votre quipe. Si vous discutez de manire ouverte
avec lautre partie implique dans le conflit, vous pouvez aussi essayer dinciter les parties
dcrire leur vision de ce qui est au cur du problme et dorganiser une visite de site afin
dtablir les faits sur place.
2. Identifiez les besoins des deux parties
Que veulent rellement les personnes impliques ?
Sil vous est possible de dfinir un but commun pour les personnes impliques, cela facilitera
le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties saccorderont. Mme si cela
nest pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient dfinis pour une
comprhension rciproque.
3. Evaluez la situation
Le conflit est-il dune taille grable ou doit-il tre dcoup en plusieurs petits problmes ? Si
vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ?
Vous devez viter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez lavance
que vous nobtiendrez pas de succs.
4. Dcidez dun processus
Quel processus vous et lautre partie choisirez pour rsoudre le conflit ? Les problmes
doivent-ils tre discuts dans un ordre prcis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date
butoir ? Quelles sont les rgles de ngociation ? Qui convoque et prside les runions ? Est-ce
quun accord final sera sign ?
Vous devrez dcider du type de processus de ngociation formel (avec un mdiateur) ou
informel, par runion publique, par vitement, par discussion ( laide dun facilitateur), etc.
5. Recherchez des solutions
Est-ce que les parties veulent ngocier sur les problmes ? Est-ce que le mdiateur doit
inventer des propositions spcifiques de compromis ? Est-ce que les parties doivent
dvelopper leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et
ngocier ensuite section par section ?
Cette tape doit se faire avec les deux parties en prsence. Comme dans le cas de la
ngociation, lcoute de lautre partie est le point important de cette phase. Il est important
que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins rciproques afin de pouvoir trouver
une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, cest
ce stade que la ngociation entre en scne. Cependant, ceci peut se faire par des ngociations
formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliques. Lorsque lon discute
des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient dcrits de
manire trs concrte.
114
115
Rfrences
Cane, S. 1994. Ready Made Activities for Negotiation Skills. Pitman, London.
Hiltrop, J.M. and S. Udall. 1995. The Essence of Negotiation. Prentice Hall, London.
Hodgson, J. 1994. Thinking on Your Feet in Negotiations. Pitman, London.
Sorensen, J.C. and S.T. McCreary. 1990. Institutional Arrangements for Managing Coastal
Resources and Environments. National Park Service. Washington D.C.
Tjosvold, D. 1993. Learning to Manage Conflict. Lexington Books. New York.
CHAPITRE
Financement de projet
et collecte de fonds
Indications pour dmarrer la collecte de fonds pour des projets et des ONG..........................118
Pourquoi la collecte de fonds est-elle importante ? ...........................................................................118
Qui doit se charger de la collecte de fonds ?.....................................................................................118
Monter un bureau de collecte de fonds .............................................................................................119
Buts ....................................................................................................................................................120
Mthodes ...........................................................................................................................................121
Comment rdiger une demande de financement un donateur .......................................................122
Qui est donateur ou qui soutient ?.....................................................................................................123
Comment les personnes donnent ?...................................................................................................124
Combinaison de financements ..........................................................................................................124
Collecte de fonds et thique ..............................................................................................................125
Suivi et valuation..............................................................................................................................125
118
Demander
Permettre aux gens de faire des dons
Etablir des relations entre lONG et ceux qui la soutiennent
Les ONG et les projets ont besoin dun revenu pour fonctionner.
Il sagit de la survie et de lexpansion de votre organisation et de votre projet.
Vous ne pouvez pas dvelopper vos programmes si vous ne pouvez pas collecter des
fonds.
Une combinaison varie de sources de fonds rduit la dpendance vis--vis dun seul
donateur. Des recherches ont montr que la majorit des projets et des ONG dans les pays
en dveloppement reoivent au moins 70% de leurs fonds dun mme donateur. Cela les
rend vulnrables.
Cela permet de construire un rseau. Un programme de collecte de fonds qui fonctionne
bien vous permet dentretenir un dialogue interactif avec les donateurs et ceux qui vous
soutiennent. Cela fournit votre organisation et votre projet une information essentielle
sur son image auprs de ces organismes et personnes.
119
personne(s) charge(s) de collecter les fonds devra(ont) sans doute tre forme(s) pour cette
mission. Il existe divers type de personnel pour un programme de collecte de fonds.
De prfrence, ayez recours laide :
Une base de donnes. Vous devez garder trace des personnes qui vous soutiennent, des
groupes de volontaires, des donateurs potentiels et passs (voir les tableaux ci-dessous).
Vous devez rdiger des lettres de demande et remplir des formulaires. Il est important
deffectuer des statistiques sur le taux de rponse vos courriers. Combien de personnes
ont rpondu ? Vous devez suivre vos dpenses lies la recherche de fonds (faire les
lettres, les poster, etc.) ainsi que les rentres dargent qui en dcoulent (combien de
personnes ont rpondu et quel est le montant moyen des dons, etc.). Vous navez pas
besoin dacheter un ordinateur au dbut. Votre base de donnes peut ntre constitue que
dun systme de classement manuel et dune machine crire.
Un tlphone, laccs un fax, un photocopieur, etc. (si votre organisation nen a pas).
Des documents sur votre projet ou votre organisation : rapports annuels, rsums de
projet, articles de presse, plans de 1 5 ans, etc.
Des documents sur la collecte de fonds : imprims de prsentation et de recrutement ;
imprims sur divers programme ; grands donateurs, legs, recrutement dadhrents par
adhrents, appels, etc.
Des dispenses de taxes, des autorisations recevoir des fonds trangers et locaux, un
compte en banque, des botes de collecte.
Un espace bureau.
Comment
Age Nom
2.3.1996
27
Mme. Fauozia
Mohamed Fatouma
Adresse
complte
P.O. Box 880,
Moroni
Statut
1. don
2. don
3. don
4. don
Supporter
20 $US
2.3.1996
25 $US
16.7.1997
Pays
Comores
Autres
commentaires
Voulait travailler
comme volontaire
120
Comment
Age Nom
32
M. Omar
Chandansingh
Adresse
Pays
complte
St Georges Str. Ile Maurice
705, Port Louis
Statut
1. don
2. don
3. don
4. don
Programme
Grands
donateurs
500 $US
14.9.1997
1 000 $US
16.7.1998
Autres
commentaires
Nous lavons appel
le 18.7.1998
Bienvenu rendre
visite aux projets
Buts
La collecte de fonds doit tre une partie vitale de la gestion densemble dune ONG ou dun
projet. Elle doit tre troitement intgre aux systmes de planification et dvaluation. La
collecte de fonds ne doit pas avoir lieu seulement quand on manque dargent cest trop tard.
Lorsque vous tudiez les buts de votre activit de collecte de fonds, vous devez analyser les
objectifs densemble de votre projet au cours dune priode spcifique. Ensuite vous devez
valuer les besoins que votre organisation/vos projets veulent satisfaire. Une fois que vous
avez dcid de ce que votre organisation projette de faire pour rpondre ces besoins, alors
vous devez examiner le contexte interne et externe dans lequel votre collecte de fonds sera
ralise. Deux outils utiles lanalyse du contexte interne et externe sont :
Les analyses externes de type PEST : traitent les facteurs politiques, conomiques,
sociaux et technologiques qui ont un impact sur votre projet ou votre organisation et sa
recherche de fonds.
Les analyses internes de type SWOT : traitent des points forts (Strength), des points
faibles (Weaknesses), des opportunits (Opportunities) et des menaces (Threats) ayant
trait votre organisation.
Quand les analyses PEST et SWOT sont faites, vous devez voir sil vous faut alors modifier
vos buts densemble. Le processus de planification est une suite de vrifications et de revrifications afin de sassurer que tous les lments fonctionnent ensemble. Cest un
processus continu. Pensez aux slogans : rater sa planification, cest planifier le ratage, et :
un travail bien prpar est moiti accompli (voir les Chapitres 1 et 2 pour plus
dinformation sur la planification).
121
Mthodes
Il existe de nombreuses mthodes de collecte de fonds. Il est essentiel que les analyses de
planification soient termines avant de slectionner des mthodes de collecte de fonds. Ces
mthodes incluent :
Vente de marchandises : la vente darticles tels que des T-shirts, des autocollants, des
badges, des stylos. Linvestissement initial pour acheter des articles peut tre lev et le
retour faible mais un bon programme de vente aide une ONG et un projet construire des
relations avec des bienfaiteurs ou des bienfaiteurs potentiels. Il est plus facile pour un
bienfaiteur potentiel de commencer par acheter un autocollant ou un badge dune ONG, et
ensuite de la rejoindre.
Collectes : vnements sponsoriss, concerts, dners, portes ouvertes et repas. Ces
activits peuvent prendre du temps organiser et souvent rapportent peu. Cependant, si
elles sont bien organises, elles renforcent limage de lONG/du projet et rapprochent les
personnes qui soutiennent lONG.
Collecte en porte porte : cette mthode se pratique surtout aux Etats-Unis. Dans la
pratique, un groupe de volontaires se dplace de maison en maison pour solliciter des
dons auprs des adhrents existants ou de personnes inconnues.
Courrier : envoyer des lettres de demande de soutien des listes froides de noms cest-dire des listes de personnes ou dagences de dveloppement avec qui vous navez jamais
eu de contact. On les dnomme froides quand on a pas encore tabli de relation avec ces
membres potentiels. Elles deviennent chaudes quand ils vous soutiennent.
Ptitions : obtenir une liste froide par une campagne et envoyer un courrier aux
personnes de la liste pour essayer de les recruter comme nouveaux supporters. Par
exemple, si la Socit pour la Prservation des Forts rassemble des noms afin de pouvoir
protger une fort mangroves, elle pourrait leur envoyer un courrier pour demander de
largent (mais seulement si elle a obtenu lautorisation de le faire lorsquelle rassemblait
les noms).
Marches sponsorises et marathons : activits dans les lesquelles les participants doivent
obtenir un sponsor afin de pouvoir participer (par exemple, une personne accepte de
sponsoriser un participant pour 1$ par km accompli sur une marche de 10km).
Appels gnrosit, demandes et propositions : lettres des individus, institutions,
agences, ONG et compagnies.
Collectes de rue : un groupe de volontaires peut collecter des dons dans la rue. En gnral,
ils installent un stand au coin dune rue passante, o linformation sur le projet est
facilement accessible au public.
Tlmarketing, marketing via Internet et courrier lectronique : ce sont des outils de
collecte de fonds qui sont en train de se dvelopper rapidement. Le marketing par courrier
lectronique consiste envoyer des appels gnrosit ladresse lectronique de
supporters potentiels. Le marketing par lInternet requiert que lONG construise sa propre
page Web sur lInternet. Le tlmarketing utilise des personnes recrutes ou volontaires
pour tlphoner des supporters connus ou tirs dune liste froide.
Loterie : peut tre une bonne manire de collecter des fonds. Il est ncessaire de vrifier sa
lgalit auprs du gouvernement.
Publicit : dans les journaux ou les magazines (essayez de lobtenir gratuitement).
Programmes de recrutement dadhrents par les adhrents: chargez les adhrents existants
de demander des amis ou leurs proches de soutenir le projet ou lONG.
122
Urgence
Simplicit
Rdaction claire
Authenticit
Le titre du projet (si cest pour un projet particulier) et de lorganisation, nom et adresse
complets, date et date de cration de lONG (le procs-verbal denregistrement peut aussi
tre inclus).
La couverture gographique du projet/de lorganisation.
La raison dtre officielle de lorganisation (et du projet).
Des rfrences la constitution si ncessaire.
123
Budget
Le budget doit tre clair, complet et prcis (voir le Chapitre 4). Le donateur sintresse aux
domaines principaux de dpenses et de revenus. Vous devez identifier prudemment le capital
ou les autres cots exceptionnels, les salaires, les frais gnraux et tout autre cot de
fonctionnement. Les estimations de revenus doivent se baser sur les montants que vous
comptez collecter sur place. Noubliez pas dy inclure tout lment dont vous avez besoin.
Vous devez inclure des prix ralistes. Les frais gnraux administratifs, et toute inflation,
doivent tre pris en compte.
124
En personne
Par carte ou lettre
Par tlphone
Par courier lectronique
En envoyant un petit cadeau
Par reconnaissance publique
La pyramide du donateur
Comme cela est illustr par la pyramide du donateur ci-dessous, la majorit des donateurs ne
donne quune seule fois une ONG ou un projet. Une tche majeure de la collecte de fonds
est dessayer dobtenir de la part de ces donateurs une autre subvention, et plus importante.
Par le terme donateurs rguliers nous entendons les donateurs qui participent des
programmes de donation mensuels (en Europe, on les appelle auto-giro ou a dbit direct). Les
donateurs crdit permanent donnent aussi de manire mensuelle, mais leur soutien est
suprieur au montant moyen. Finalement, au sommet de la pyramide se trouvent les donateurs
qui ont dcid de laisser un legs pour un projet ou une ONG aprs leur mort.
Legs
Grand donateur
Crdit permanent, etc.
Donateur rgulier
3 7 dons
1 2 dons
Premier don
Argent : don unique, soutien long terme, don mensuel, don majeur, legs et don.
Cadeaux en nature : meubles, matriaux de construction, transport, papeterie, terrain,
espace bureau et lieux de runion.
Volontariat : aide ladministration, la construction, lorganisation dvnements, la collecte
des fonds et le tlmarketing.
Combinaison de financements
Vous devez vous attacher diversifier vos donateurs. Cette approche rduira limpact sur vos
programmes en cas dinterruption de financement de votre organisation par un donateur
important. Un exemple dune bonne combinaison de financement est donn ci-dessous :
125
10-20% par les adhsions, les souscriptions aux bulletins de lONG/du projet et un
programme de vente de marchandises
30-50% de donateur(s) international (aux)
10-30% du gouvernement
10-20% par collecte sur place : donateurs importants, programmes de donations
mensuelles, legs, etc.
10-20 % des entreprises ou institutions locales
Suivi et valuation
Le suivi est un processus continu utilis par la personne qui collecte des fonds pour valuer la
progression en adquation avec les buts de la collecte. Par exemple, ceci peut se faire par une
vrification mensuelle du revenu et des cots de lactivit de collecte. Vous devez suivre de
prs votre russite dans la ralisation de votre budget et de vos dates limites (par exemple, la
production de document sur la collecte de fonds). Si vous effectuez un suivi rgulier, vous
pouvez reprer rapidement les choses qui tournent mal et apporter des amliorations. Votre
suivi et votre valuation de la collecte de fonds doit faire partie dun programme plus large de
suivi et dvaluation (voir le Chapitre 3 Suivi et valuation).
La rentabilit dun investissement est un outil utile pour le suivi de ce que vous obtenez en
retour de votre investissement en collecte de fonds, ou de ses cots. De manire concrte, cela
veut dire que vous comparez combien vous avez investit (vos cots), avec combien vous a
rapport votre investissement (par exemple, les dons). Par exemple, si votre ONG a envoy
une lettre 300 donateurs potentiels un cot de $1 par lettre et que 20 dentre eux vous
envoient des dons pour un total de $350, votre rentabilit dinvestissement est de $50 soit
17% (350-300/300).
Lvaluation est la partie finale du processus de collecte de fonds. Quand chaque vnement
ou activit est achev, vous pouvez organiser une runion pour tous ceux qui ont particip,
pour identifier les succs et les faiblesses. A la fin de lanne il est important davoir une
valuation globale du programme de collecte de fonds dans son ensemble.
La collecte de fonds, cest apprendre par ttonnement. De nombreuses tentatives de collecte
de fonds chouent, mais ce sont des expriences instructives. Chaque fois, vous apprenez par
vos erreurs, et vous devez essayer damliorer les choses. Rendez le mieux meilleur!
Rfrence
Norton, M. 1996. The World Wide Fundraisers Handbook. Directory of Social Change in
association with the International Fund Raising Group. London.
CHAPITRE
Termes de rfrence
(TDR)
Termes de rfrence........................................................................................................................128
1. Description de poste : spcialiste en communication .................................................................128
2. TDR pour comits dorganisation et groupes de gestion de projet .............................................129
128
Termes de rfrence
Les Termes de rfrence (TDR), ou description dun poste, doivent tre prpars pour tous les
emplois dans lorganisation. Ils doivent contenir tout les lments importants lis au travail,
tels que les tches et responsabilits principales, les relations de travail avec les autres postes
dans le projet et les qualifications requises pour rpondre loffre. Les TDR doivent tre
examins et mis jour mesure que les responsabilits changent pour diffrents postes.
Les descriptions de poste contiennent souvent les catgories suivantes :
Titre du poste.
Responsabilit gnrale (domaine).
Position hirarchique : directeur(s) (titres ou dpartements pas de noms).
Responsabilits : tches et fonctions. Essayez de couvrir toutes les responsabilits sans
entrer trop dans les dtails. Soyez conscients que, mme dans le cadre dun projet court,
les tches et fonctions changeront dans le temps.
Responsabilits dencadrement.
Conditions de travail, et localisation gographique et physique.
Notez que vous pouvez modifier les catgories ci-dessus afin de les adapter votre but ou aux
conditions locales.
Une description de poste ne devrait pas dpasser une deux pages. Si elle est trop dtaille,
elle liera le directeur et lemploy(e) au point daffecter ngativement le travail de
lemploy(e) et pourra entraver les relations avec le reste du personnel. Deux exemples sont
fournis : (1) lun pour une position intermdiaire dans une ONG ; et (2) lautre pour des
Comits dorganisation de projet et des groupes de gestion.
129
5. Rpondre une grande varit de demandes de la part des parties prenantes dans la
rgion, des donateurs, des ONG internationales et des mdia.
6. Agir comme liaison avec le Conseil dAdministration de lorganisation.
7. Surveiller la prparation, limpression et la diffusion des documents, y compris en
donnant des instructions aux auteurs, aux imprimeurs, aux graphistes et aux donateurs.
8. Organiser des sminaires, ateliers et autres runions en priorit sur les questions de
gestion du littoral pour diverses parties prenantes.
9. Participer la gestion administrative et toute autre activit, si besoin est, lie au
fonctionnement de lorganisation.
Responsabilit dencadrement
Le poste nimplique pas lencadrement temps plein dautres membres du personnel ;
Cependant, il/elle devra encadrer occasionnellement des consultants en contrat dure
dtermine.
Conditions de travail
Le/la spcialiste en communication travaillera le nombre rglementaire dheures au bureau de
lorganisation Mombasa. Il/elle aura droit trois semaines de congs pays. Il/elle devra se
rendre (3 ou 4 fois) au Kenya et en Afrique de lEst.
Qualifications
Le poste ncessite au moins la possession dune Licence dans un domaine appropri des
sciences sociales. Une exprience pralable de travail en anglais dans le domaine des
communications sur les thmes du dveloppement durable ou de la gestion de
lenvironnement serait un avantage apprciable. Une exprience pralable au sein
dorganisations internationales, y compris donateurs et ONG, serait bnfique. Le/la
spcialiste en communication devra connatre MS Windows 97, Word et le courrier
lectronique. La connaissance de langlais crit et parl est requise et une aptitude similaire en
franais serait un plus.
Dure du contrat
La dure du contrat est dun an, dbutant en mai 1999, avec possibilit de prolongation dun
an. Une priode dessai de trois mois est prvue.
Introduction
Lorganisation de projet est un lment primordial dans le succs de la mise en uvre dun
projet. DANCED demande ce quune attention particulire soit porte ce sujet, la fois
dans son Rapport de lancement du projet et son Manuel de procdures.
130
Un Comit dorganisation de projet (COP) est normalement dsign pour chaque projet. Le
COP a tout dabord la responsabilit gnrale du suivi du projet en accord avec le Dossier du
projet, et ensuite des rapports DANCED. Le COP doit reprsenter toutes les parties
prenantes et il est normalement prsid par un reprsentant de la direction de lagence qui a la
responsabilit densemble du projet (par exemple une institution gouvernementale, une
agence gouvernementale, un gouvernement rgional, ou une ONG).
Le rle et les responsabilits du Groupe de gestion de projet et du COP sont dcrits cidessous. Cependant, chaque projet a la responsabilit de dterminer dans le dtail comment
ces groupes vont interagir entre eux et avec dautres parties prenantes du projet. Ceci doit tre
dcrit clairement dans le Manuel de Procdures qui est prpar pendant la priode de
lancement (la phase initiale) du projet.
i.
ii.
131
Changement dans les activits du projet qui nentranent pas de changements majeurs
dans les rsultats attendus du projet.
Changements mineurs dans les rsultats attendus du projet
De tels changements seront normalement approuvs sur la base dune demande de la part du
Groupe de gestion de projet, comme indiqu dans le Rapport de lancement ou un Rapport de
progression. Tout autre changement dans le Dossier de projet, ou tout autre changement ayant
un effet sur le budget, doit tre communiqu au bailleur de fonds pour accord, en conformit
avec les procdures.
Adhsion
Les membres du Comit dorganisation de projet incluront normalement toutes les parties
prenantes ayant un rle cl dans le projet. La composition exacte du Comit est en gnral
dtermine lors de la prparation du projet et peut tre davantage prcise dans le plan
dorganisation. Un reprsentant local du bailleur de fonds est toujours membre du Comit.
Le Comit dorganisation de projet est dhabitude prsid par un reprsentant de lagence qui
a la responsabilit densemble du projet. Le Groupe de gestion de projet fournit normalement
le secrtariat. Les membres du Groupe de gestion de projet suivront les runions du Comit
dorganisation de projet en tant quobservateurs. ( moins que le Prsident nen dcide
autrement).
Runions
Les runions sont organises par le Prsident et ont lieu dhabitude deux fois par an, peu de
temps aprs la remise des Rapports de lancement ou de progression. De tels rapports doivent
tre envoys aux membres du Comit dorganisation de projet au moins deux semaines avant
toute runion.
Les runions peuvent aussi tre organises pour examiner et approuver toutes rvisions au
Dossier de projet. Le Comit dorganisation de projet fera les recommandations appropries
au bailleur de fonds au sujet de tous les ajustements majeurs apports au Dossier de Projet.
Ces recommandations sont notes dans les minutes de la runion, qui sont signes par le
Prsident et le secrtaire.
Dautres rapports en relation avec la mise en uvre du projet peuvent tre envoys au Comit
dorganisation de projet et tre discuts ces runions. Le Comit dorganisation de projet
peut aussi discuter dautres questions ayant trait la mise en uvre du projet que ses
membres jugent pertinentes.
Rfrence
Ministry of Environment and Energy. 1997. DANCED Project Management Manual: Project
Implementation. Danemark.
ANNEXES
Annexes
Annexe 1 Exemple de description de projet ..............................................................................134
Annexe 2 Contrats ........................................................................................................................141
Annexe 3 Sources possibles dinformation et de soutien........................................................147
134
Dure estime :
3 ans
Agences de Direction :
Date de commencement :
Janvier 1997
Financement :
Statut du Projet :
Proposition
1. Contexte
Bien que parmi les plus pauvres pays du monde, le Mozambique possde de riches ressources
terrestres, marines et minrales. Presque 70% de son territoire sont couverts de savane et de
forts secondaires. Environ 45% du territoire offre un potentiel pour lagriculture. Neuf
rivires majeures traversent le pays. Le littoral du Mozambique, qui stend sur 2700 km, est
le troisime par sa longueur en Afrique. Les zones humides occupent de grands espaces le
long de la cte, et les coraux, au nord et au sud, font de mme au large.
La population actuelle du Mozambique est estime plus de 16.5 millions dhabitants, et doit
saccrotre un taux annuel de 3% au moins jusqu la fin du XXme sicle. Environ 40% de
la population habite maintenant dans la frange ctire ce qui entrane un stress particulier sur
cet environnement. La plupart des villes du Mozambique se trouvent sur la cte. Les effluents
ne sont pas traits et sont rejets directement dans la mer. Aprs la signature de lAccord de
135
Paix en 1992, et aprs 16 annes de troubles civils, le tourisme littoral est une activit qui
prospre actuellement. Les investisseurs trangers et les entrepreneurs locaux dveloppent
toutes sortes dinfrastructures sans respect pour lenvironnement fragile des cosystmes
ctiers. En gnral, des conflits se crent avec les communauts locales quand laccs aux
ressources et leur utilisation sont concerns. De mme, en raison de la faiblesse des
institutions, le dveloppement du tourisme nest pas rglement.
La Direction nationale du tourisme (DINATUR), sous la tutelle du Ministre de lindustrie,
du commerce et du tourisme, est en train de dvelopper ses moyens et dlaborer un plan
densemble dtaill pour le dveloppement du tourisme dans quatre rgions ctires
principales. Le plan est mis au point en coordination avec le Ministre de la coordination des
affaires environnementales (MICOA).
2. Justification du projet
2.1.1 Situation actuelle
2.1.2 La rserve partielle de Gil
La rserve partielle de Gil (Reserva Parcial do Gil) se situe entre les Districts ctiers de
Pebane et Gil, Province du Zambze, dans le nord du pays. Elle stend sur 2100 km2 et a t
cre en 1970 par le Diplme Lgislatif (Diploma Legislativo) 1996, afin de protger le
Rhinocros noir (Diceros bicornis), qui existait lpoque, ainsi que dautres espces.
Lhabitat est une fort du type miombo, o prdominent les plantes fixatrices de lazote
(Brachystegia spp. et Acacia spp.) et diverses espces de mammifres tels que llphant
(Loxodonta africana), le buffle (Synceros caffer), le koudou (Tragelaphus strepsiceros),
lland (Taurotragus oryx), limpala (Aepyceros malampus), le lion (Panthera leo), le lopard
(Panthera pardus). On y trouve aussi diverses espces doiseaux, de reptiles et de poissons.
Des tudes ralises dans la zone en 1980 ont conclu quune surface de 400-500 km2 lest de
la rserve devrait y tre incluse, y compris les montagnes de Muligudge et de Navir, en raison
de son importance en tant quhabitat pour la conservation de la nature.
Au cours des 16 dernires annes de guerre civile dans le pays, la rserve a t abandonne.
La rserve partielle de Gil tait la seule rserve inhabite au Mozambique (et peut tre en
Afrique). Depuis la fin de la guerre, cependant, des populations sy sont rinstalles.
Les communauts locales qui vivent dans les environs, et qui crent ainsi une sorte de zone
tampon, vivent dune agriculture de subsistance. Elles cultivent des plantes telles que le
manioc, qui est laliment de base, le mas, les arachides, les haricots, et dautres productions
marchandes telles que le coton et les noix de cajou. Elles vivent aussi de la chasse, de la pche
artisanale et du ramassage du bois.
Bien que la zone mme de la rserve partielle de Gil soit situe lintrieur des terres, on
propose de ltendre jusqu la cte, y compris les les de Primeiras et Segundas. On y trouve
les coraux parmi les mieux conservs dans le pays.
136
2.1.3
Tout le rcif corallien (un rcif fringant) se trouve entre 10 et 20 km au large de la cte
continentale. On trouve deux arcs dles : Primeiras, qui comprend cinq les, au sud, et
Segundas, avec quatre les, au nord. Elles reposent sur un banc de sable faible profondeur et
se trouvent diffrents stades de dveloppement cologique, cest--dire dentirement
dnud une couverture dense climacique ; certaines sont colonises par les herbes alors que
sur les plus grandes, on trouve des arbres du type casuarina. Les les Primeiras possdent les
plus importantes plages de ponte de la tortue verte au Mozambique (Chelonia mydas), avec
200 femelles environ nichant chaque anne, alors que la rgion entre les les et le continent est
la plus importante de lOcan Indien pour le Dugong (Dugong dugon) (UNEP, 1984).
Les les sont dsertes et rarement visites par les pcheurs en raison de leur distance du
continent. Le long de la cte, cependant, la population locale chasse et consomme la viande et
les ufs de tortue verte. La pche sur fond rocheux est une activit trs profitable car on y
trouve de trs nombreux poissons benthiques. Mais lquipement adapt ce type de pche
est trop cher pour la plupart des pcheurs locaux.
Il nexiste pas de protection lgale des les et des coraux ni de gestion de leurs ressources. La
zone a t nomme pour tre dsigne comme zone protge depuis de nombreuses annes
par diffrents auteurs.
2.2
(i)
La communaut des pcheurs ctiers et autres est implique dans la gestion durable de
la ponte des tortues vertes et leur protection. On sattend ce quils tirent des
bnfices de lactivit, car cela pourrait devenir une attraction touristique non
ngligeable. Les autorits traditionnelles doivent tre impliques dans la protection et
la gestion de la ressource.
La communaut des pcheurs et des ramasseurs de mollusques (qui pratiquent aussi
des activits alternatives de pche), est implique dans la gestion durable des
ressources marines, y compris celle des rcifs coralliens et du dugong. Les autorits
traditionnelles doivent tre impliques dans la protection et la gestion de la ressource.
La plonge sur les coraux est une autre activit touristique.
La communaut des agriculteurs est implique dans la gestion de la faune et de la
flore, contrle les activits touristiques et vit de la gestion de la faune tout en utilisant
une zone tampon autour de la rserve pour des activits agricoles.
Le secteur priv dveloppe les transports la cte et dans les terres, de mme que
lhbergement pour les touristes pour quils se rendent la rserve continentale, aux
plages et pour quils pratiquent lco-tourisme. Le secteur priv coopre avec les
communauts locales dans la gestion des activits touristiques.
(ii)
(iii)
(iv)
2.3
137
(iv)
La communaut dagriculteurs qui vit dans les zones tampon autour de la rserve
partielle de Gil et prs de la cte.
Les petits entrepreneurs privs qui grent le systme de transport et lhbergement sur
le continent dans la zone de la rserve, de mme que sur la plage de Pebane et dans les
les.
2.4
Stratgie du projet
2.5
Le Mozambique, comme indiqu plus haut, est un pays riche en ressources naturelles. Ses
cosystmes ctiers sont parmi les plus beaux du monde : rcifs coralliens, plages de sable
blanc, mangroves, estuaires et larges tendues herbiers. Ces cosystmes sont galement
fragiles. Le dveloppement de lindustrie du tourisme menace la plupart de ces cosystmes.
Comme dj indiqu, les communauts locales tirent le maximum de profits des ressources, et
dans certains cas, elles exploitent lenvironnement de manire destructrice.
La zone ctire de Pebane et des les avec leurs rcifs coralliens, de mme que la rserve
partielle de Gil, sont des zones vierges et aussi entoures par des communauts trs pauvres.
Cest aussi une zone de ponte des tortues vertes et une des zones les plus importantes pour le
138
dugong. La population pauvre vit de viande de tortue alors que les fonds rocheux dans les
environs regorgent despces de poissons de valeur.
La zone est difficile daccs. Dans la ville de Pebane, quelques kilomtres plus au sud, il
existe une usine de traitement du poisson avec des quipements de stockage au froid et de
fabrique de glace.
2.6
Considrations spciales
3. Objectif de dveloppement
Lobjectif de dveloppement de ce projet est de rduire la pression sur les ressources
naturelles continentales et sur la cte, et en mme temps, de crer des activits gnratrices de
revenus pour les communauts locales grce lco-tourisme.
4. Objectif immdiat
Lobjectif immdiat de ce projet est le dveloppement de codes de conduite et de bonne
pratique pour promouvoir un comportement rationnel envers lenvironnement dans le cadre
de la gestion touristique, avec la participation des communauts locales et du secteur priv.
5. Budget
Le budget total est de 1 360 000 $US pour une priode de trois ans, comme indiqu dans le
Tableau 1 ci-dessous.
139
Etudes
Dtails
Coordinateur
Comit de Direction
Administration
Consultants
Dplacements
Hbergement
Autres
Experts
Equipement
Infrastructures
Micro-projets
Education lenvironnement
Cadre institutionnel
Experts
Micro-projets
Education lenvironnement
Cadre institutionnel
Cot ($US)
210 000
100 000
450 000
450 000
150 000
1 360 000
Annexe 2 ! Contrats
141
Annexe 2 Contrats
Deux exemples de contrats sont prsents ci-dessous pour votre information. Le premier se
base sur la forme quutilise SEACAM pour recruter des bureaux de consultants ou des ONG
pour les missions court terme, finances par lagence Sida (gouvernement sudois). Le
deuxime exemple est un contrat type de mission courte utilis par la Banque Mondiale.
Votre ONG devra concevoir son propre type de contrat en fonction de vos activits et de vos
employs. Vous devrez aussi tudier et signer les contrats de soutien que vous recevez des
bailleurs de fonds.
Exemple de contrat A
ENTRE LE SECRTARIAT POUR LA GESTION DES ZONES CTIRES DAFRIQUE
DE LEST (SEACAM) ET XX., (ci-dessous dnomm le Consultant)
POUR.
1. Contexte
Le Programme en Sciences Marines de Sida/SAREC est lorigine, et soutient un nombre
dactivits dans le domaine de la gestion ctire de la rgion dAfrique de lEst. Sida/SAREC
soutient le Ministre de la coordination des affaires environnementales (MICOA) laide de
fonds pour la mise en uvre des recommandations de la Rsolution dArusha et de la
Dclaration des Seychelles sur la Gestion Intgre des Zones Ctires dAfrique de lEst. Ce
travail doit tre ralis par lintermdiaire de SEACAM qui participera aux prparations de la
troisime confrence, qui doit se tenir Maputo (Mozambique) en 2000.
2. Excution de la prestation
Le consultant sengage pour SEACAM fournir la prestation en accord avec les Termes de
rfrences ci-joints et en accord avec ce contrat.
Le consultant exercera de faon raisonnable toute sa comptence, son attention et son
application la ralisation de la prestation et sacquittera de la tche selon les rgles de lart
en usage dans sa profession.
Le consultant ne devra pas, directement ou indirectement, accepter quelque travail, affaire ou
activit professionnelle dans le pays, autre que laccomplissement de ses fonctions et de sa
mission sous le prsent contrat.
3. Calendrier et organisation de la prestation
a. La mission se droulera entre date et date
La mission comprend jours/semaines de visite en pays
b. Le consultant nommera pour la mission M./Mme
4. Devoirs du consultant lors dun travail ltranger
Le consultant doit sassurer que le personnel en dplacement ltranger est assur et
quaucune contre-indication mdicale nempche le personnel daccomplir la mission. Le
consultant doit sassurer que le personnel a reu les vaccinations ncessaires.
142
5. Information
Chaque partie doit rapidement informer lautre partie, par crit, de tout vnement ou
situation qui pourrait ncessiter un accord entre les parties sur la modification de ltendue, du
caractre ou de lexcution de la prestation.
6.
Rmunration du Consultant
6.1 Rmunration
a. Le Consultant recevra un montant de par semaine pour une dure totale de
semaines, pour le travail ralis par les employs du Consultant. Aucun frais ne seront
pays pour absence due maladie.
b. La rmunration du Consultant couvre les salaires du personnel, les frais lis aux
salaires du personnel, la maladie, les congs pays, les fonds de retraite, les frais
gnraux et tout autre cot except ceux pour lesquels le Consultant recevra
compensation en accord avec le paragraphe 6.2 ci-dessous.
c. Le Consultant est charg de la retenue prliminaire la source et du paiement de ces
taxes, et des charges de scurit sociale, si ncessaire.
d. Si la mission est effectue pendant une partie de la journe ou de la semaine
seulement, la rmunration se fait lheure, cest--dire au taux de 1/40 de la
rmunration hebdomadaire.
Pour chaque journe de travail, la compensation maximum est fixe 8 heures par
jour et 40 heures par semaine. Ni les heures supplmentaires, ni les heures de
dplacement en dehors des heures normales de travail ne sont rmunres.
6.2 Dpenses
a. Les dpenses pour les dplacements, les indemnits et lhtel seront rembourses
conformment lAccord Gnral du Gouvernement Sudois pour les dplacements.
Les voyages en avion doivent se faire en classe conomique en utilisant les
rductions habituelles.
b. Les autres dpenses juges ncessaires pour la ralisation de la mission ne seront
rembourses que si SEACAM sest engag le faire au pralable.
7. Facturation et paiement
Quand la mission sera accomplie, le Consultant sera rembours sur prsentation des factures
en accord avec le paragraphe 6.1 et de ltat des dpenses non encore rgles en accord avec
le paragraphe 6.2. Les heures de travail et les dpenses engages doivent tre prise en compte
pour la facturation.
8. Registre et comptes
Le consultant doit garder et archiver prcisment et systmatiquement les registres et les
comptes en relation avec la prestation.
9. Proprit du travail/Droit dauteur
Les documents rdigs par le consultant, les rapports ou toutes autres donnes rassembles ou
prpares pendant la dure de la prestation restent la proprit du bnficiaire. SEACAM est
autoris utiliser les rapports et tout autre document en relation avec la mission remis par le
Consultant. SEACAM est aussi autoris publier ces documents et/ou peut autoriser leur
utilisation dans un but autre que celui de la mission. Le nom du Consultant doit toujours tre
mentionn. Le Consultant nest autoris faire usage des documents mentionns ci-dessus
pour des buts autres que ceux de la mission, quaprs agrment du bnficiaire ou de
SEACAM.
Annexe 2 ! Contrats
143
Tlphone :
Fax :
Email :
Pour le Consultant
XX..
Au :
Tlphone
Fax
+258 1 300641/ 2
+258 1 300638 / 465849
seacam@virconn.com
Le contrat est rdig en deux copies identiques, une remise chacune des parties.
Maputo date, 1999
Pour SEACAM
Pour le Consultant
M./ Mme
M. / Mme
144
Exemple de contrat B
Exemple de contrat pour services de consultant
Petites missions
Paiements forfaitaires
(financs par IBRD/IDA)
Contrat
CE CONTRAT (contrat) est valide en ce [insrer la date de commencement de la mission],
par et entre [insrer le nom du Client] (le Client) dont le sige principal professionnel se
trouve [insrer ladresse du Client], et [insrer le nom du consultant] (le Consultant) dont
la rsidence principale professionnelle se trouve [insrer ladresse du Consultant].
ETANT ENTENDU que le Client souhaite que le Consultant excute la prestation
mentionne ci-aprs, et
ETANT ENTENDU que le Consultant sengage raliser cette prestation
LES PARTIES SACCORDENT PAR LE PRESENT COMME SUIT :
1. Prestation
(i)
(ii)
(iii)
2. Termes
Le Consultant ralisera la prestation au cours de la priode qui dbute [insrer la date de
dbut] et prend fin [insrer la date de finition], ou tout autre priode agre ultrieurement par
crit entre les deux parties.
3. Paiement
A. Plafond
Pour la prestation conformment lAnnexe A, le Client paiera au Consultant une somme
nexcdant pas [insrer un montant]. Ce montant a t tabli sous la condition quil inclut
tous les cots et profits du Consultant, de mme que toute taxe obligatoire la charge du
Consultant.
Annexe 2 ! Contrats
145
Modifier, afin de reflter les rsultats attendus, comme cela est dcrit en Annexe C.
Toutes restrictions au sujet de lusage futur de ces documents et logiciels doivent tre spcifies la fin du
paragraphe 7
2
146
toute entit affilie au Consultant, de fournir des travaux, services ou prestations (autres
ques les prestations et leurs corollaires) au profit daucun projet rsultant des prestations,
ou qui y serait troitement li.
9.
10. Mission Le Consultant ne peut cder ce Contrat ou faire sous-traiter quelque partie de ce
Contrat sans accord crit pralable du Client.
11. Lois sappliquant au contrat et langue utilise Le Contrat est gouvern par les lois de
[insrer le gouvernement], et la langue du Contrat sera3 [insrer la langue]
12. Clause de diffrend4 Tout diffrend li au Contrat, qui ne pourrait tre rsolu
lamiable entre les parties, sera rfr pour dcision / arbitrage conformment avec les
lois du pays du Client.
POUR LE CLIENT
POUR LE CONSULTANT
Sign par :
Sign par :
Titre :
Titre : ..
Annexe B :
Personnel du Consultant
Annexe C :
Annexe D :
Budget
La loi retenue par le Client est gnralement celle du pays. Cependant, la Banque ne soppose pas ce que le
Client et le Consultant saccordent sur une autre loi. La langue devrait tre langlais, le franais, ou lespagnol,
moins que le Contrat ne soit sign avec une entreprise nationale, au quel cas la langue locale est accepte.
4
En cas de Contrat sign avec un Consultant tranger, les dispositions suivantes peuvent tre substitues celle
du paragraphe 12 : Toute contestation, controverse ou rclamation rsultant ou tant lie au Contrat ou la
rupture, cessation ou invalidation de celui-ci sera rgle par arbitrage suivant les rgles dArbitrage
dUNCITRAL telles quelles sappliquent actuellement.
147
Bien que SEACAM ait apport tous ses soins en vue dassurer la prcision de cette information, celle-ci peut
changer, et le Secrtariat ne peut tre tenu responsable pour une information incorrecte.
2
La liste sest appuye sur une liste dorganisations qui sintressent aux problmes marins et littoraux publie
dans Richmond, D. 1997. A Guide to the Seashore of Eastern Africa. Sida. Stockholm, Sweden.
148
149
SEYCHELLES
Ministry of Environment and Transport, Division of Environment
Victoria
P.O. Box : 445
Tl :
248 224644
Fax :
248 224500
E-mail :
doe@seychelles.net
AFRIQUE DU SUD
Ministry of Environment and Tourism, Coastal Management Office
7th Floor Foretrust Building, 8012, Cape Town
P.O. Box : X2
Tl :
27 21 4023021
Fax :
27 21 4182582
TANZANIE
Department of Environment, Zanzibar
Zanzibar
P.O. Box : 811
Tl :
255 54 32394
Fax :
255 54 30982/31730
Ministry of Tourism, Natural Resources and Environment, Environment Division
Dar es Salaam
P.O. Box : 7227
Tl :
255 51 25084
Fax :
255 51 25084
National Environment Management Council
Dar es Salaam
P.O. Box : 63154
Tl :
255 51 27815/667589
Fax :
255 51 34603/668611
Ambassades
De nombreuses ambassades ont des petits programmes de bourses pour les activits lchelle locale
et pour les ONG. Celles que vous pouvez envisager de contacter incluent :
Australie
Canada
Danemark
Finlande
France
Allemagne
Pays-Bas
Norvge
Espagne
Sude
Royaume-Uni (Grande Bretagne)
Etats-Unis dAmrique
Pour trouver plus dinformation, veuillez contacter les ambassades dans votre pays. Leurs coordonnes
peuvent gnralement tre trouves dans lannuaire de la capitale.
150
Autres organisations
BirdLife Seychelles
Aarti Chambers, Mont Fleuri
Mahe, Seychelles
P.O. Box : 1310
Tl :
248 225097
Fax :
248 225121
E-mail :
birdlife@seychelles.net
CARE*
Maputo, Mozambique
C.P. :
1723
Tl :
258 1 431226/427443
Fax :
258 1 425087/420335
Nairobi, Kenya
P.O. Box : 20110
Tl :
254 2 331888/221780
Fax :
254 2 746868
Eco-Africa
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154
RECOSCIX-WIO
Mombasa, Kenya
P.O. Box : 95832
Tl :
254 11 471129/472527
Fax :
254 11 472215
E-mail :
recoscix@users.africaonline.co.ke
155
156
157
* Ces organisations possdent des bureaux nationaux dans de nombreux autres pays dAfrique de lEst
en plus du Mozambique.
Le Global Environment Facility (GEF) offre aussi des bourses de petite et moyenne importance pour
les ONG qui travaillent sur les thmes prioritaires du GEF savoir, la biodiversit et les eaux
internationales. Les bourses de taille moyenne peuvent tre gres par nimporte quelles agences de
mise en oeuvre pour le GEF (Banque Mondiale, PNUD et PNUE). Les ONG doivent contacter une de
ces agences pour plus dinformation. Les petites bourses sont gres par lintermdiaire du Bureau
National du PNUE, qui peut fournir toutes les informations sur les bourses et la dmarche pour les
demandes. Cependant, contrairement aux bourses de taille moyenne, les bourses de petite taille ne sont
pas disponibles pour les tats dAfrique de lEst.
158
SEACAM
SECRETARIAT FOR EASTERN AFRICAN
COASTAL AREA MANAGEMENT
Avec le soutien de :