2007 Observa To I Re Grande Distribution

Observatoire de la grande distribution
Enjeux et projets des acteurs de la grande distribution

alimentaire en France
Octobre 2007
Sommaire
Introduction ................................................................................... 2
1. Le march de la grande distribution agroalimentaire en France.... 3
1.1 Contexte : caractristiques de la grande distribution........................... 3
1.2 Les acteurs du march ................................................................... 5
1.3 Les hard discounters ...................................................................... 6
2. Les enjeux de la grande distribution agroalimentaire franaise .... 9
2.1 Guerre des prix / promotions .......................................................... 9
2.2 Logistique et projets de fidlisation : une association difficile ............... 11
2.3 Optimiser la production en optant pour une logistique pointue ............. 12
2.4 Rpondre aux nouvelles attentes du consommateur ........................... 14
3. Cas dapplication .......................................................................... 16
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Leclerc lance le premier comparateur de prix sur le Web .....................

Carrefour teste la technologie RFID ..................................................
Intermarch : une stratgie logistique locale pour simposer sur le Web
Auchan lance un concept de drive innovant..................................
Systme U assure la traabilit de ses MDD ......................................
Monoprix innove et dope sa logistique ..............................................
16
17
18
19
20
21
4. Perspectives & Innovations.......................................................... 22

4.1 Les ventes via Internet................................................................... 22
4.2 La collaboration............................................................................. 25
4.3 Les systmes dinformation ............................................................. 27
4.4 La RFID, nouveau moyen de gestion ................................................ 27
4.5 Projectives : la guerre des prix ........................................................ 29
Conclusion ..................................................................................... 30
5. Les principaux acteurs de la grande distribution alimentaire ........ 31
6. Lognews, lactualit de la logistique ............................................. 32
Sources ............................................................................................. 33
Synopsis............................................................................................ 34
-1-
Introduction
Face l'volution de la consommation et des comportements d'achat, la grande
distribution agroalimentaire europenne a subi une profonde restructuration au
cours des dernires annes. Plusieurs vnements ont amen les enseignes du
secteur voluer. Parmi ces vnements marquants, le hard discount, cr en
Allemagne il y a une trentaine d'annes, a rvolutionn la grande distribution
agroalimentaire. Pour contrer la monte de ce phnomne, les grandes surfaces
alimentaires franaises ont mis en uvre de nouvelles stratgies.
Les diffrents formats de magasin dominante alimentaire ont ainsi t amens
voluer pour conserver leurs parts de march. Une vritable remise en
question a eu lieu plusieurs niveaux, avec en toile de fond une forte
concurrence base sur la problmatique des prix, lune des principales
caractristiques du secteur de la grande distribution.
La rforme de la loi Galland1 en 2006 constitue un autre vnement marquant
pour le secteur, dans la mesure o cette rforme a intensifi la concurrence
entre les hypermarchs et les supermarchs. En parallle de leur lutte face
lavnement du hard discount, ces formats de distribution classiques se livrent
dsormais une guerre des prix, avec pour objectif final la fidlisation du
consommateur. La croissance des marques premiers prix illustre cette bataille
des prix : elles reprsentent dsormais 3,8 % des ventes des enseignes de
distribution classiques2.
Cest dans ce contexte de concurrence accrue que les marques de distributeurs
(MDD) ont fait leur apparition. Leur dveloppement visait rpondre lune des
principales proccupations des consommateurs : le rapport qualit/prix. Nous
reviendrons, dans cet observatoire, sur le succs rencontr par ces MDD, qui
ralisent dsormais 28,8 % des ventes des grandes surfaces alimentaires.
Au cur de la stratgie des hypermarchs et supermarchs, on retrouve
galement la rduction des cots directement dpendante dune plus grande
optimisation logistique. Cette optimisation sur lensemble de la chane
dapprovisionnement est devenue l'un des lments cls pour faire face la
pression concurrentielle du march. Ngociation dachats, rduction des cots et
dlais dapproche, meilleure organisation des promotions, fidlisation de la
clientle, ractivit par rapport aux attentes du consommateur ou encore
matrise de la gamme des produits proposs, constituent autant denjeux viss
par le secteur.
Enfin, le dveloppement de nouvelles technologies, Internet et la RFID par
exemple, a conduit les professionnels de la grande distribution agroalimentaire
souvrir de nouvelles perspectives, afin de suivre les volutions du march mais
aussi de rpondre aux exigences des consommateurs.
Cet observatoire vise prsenter les diffrents enjeux et projets mis en place
par les acteurs de la grande distribution agroalimentaire afin de rester dans la
course. Des tmoignages de professionnels de la logistique de la grande
distribution, recueillis par le portail dinformation Lognews.info, donneront un
aperu des priorits de ces professionnels pour se dmarquer sur leur march.
1
La loi Galland, ou loi sur la loyaut et lquilibre des relations commerciales, a pour but de
rglementer les relations entre la grande distribution et ses fournisseurs.
2
Chiffres ACNielson.
-2-
1. Le march de la grande distribution agroalimentaire

1.1 Caractristiques de la grande distribution franaise
- Historique
La grande distribution est ne en France dans les annes 50. En 1949, Edouard
Leclerc ouvre son premier libre-service Landerneau, en Bretagne. Il sagit dune
picerie familiale, qui stend sur seulement 50 m2, et o pour la premire fois,
le client se sert lui-mme. A la mme poque, lautomobile se dmocratise aux
Etats-Unis et des magasins de commerce spcialis font leur apparition la
priphrie des villes amricaines. Avec, disposition des acheteurs, des chariots,
de vastes parkings et des stations essence.
Le concept traverse lAtlantique et stend en France, o apparat galement la
formule Tout sous un mme toit , des produits frais llectromnager.
En 1963, la banlieue parisienne accueille lhypermarch Carrefour, premire
vritable grande surface, symbolisant lavnement de la grande distribution
la franaise . Dans un premier temps, les principes du commerce traditionnel
sont respects, et cela au bnfice du consommateur. Mais trs vite, la notion de
prix complique les rapports entre fournisseurs et distributeurs. Les volumes ne
cessant de crotre, ces derniers se montrent de plus en plus exigeants.
Les annes 60 voient se dvelopper les deux formats majeurs de la grande
distribution : en moins de 30 ans, le nombre de supermarchs passe de 200
plus de 5000 et 1200 hypermarchs viennent concurrencer la premire enseigne
Carrefour. Le premier centre commercial est galement inaugur.
Les annes 80 marquent lavnement dun nouveau format de distribution venu
dAllemagne : le hard discount. Au cours de cette priode, le regroupement des
magasins traditionnels en centrales dachat fait prendre une nouvelle dimension
la logistique du secteur de la grande distribution. Lobjectif de ces
concentrations : ne plus commander directement les marchandises et peser
davantage lors des ngociations avec les fournisseurs.
90 % du march franais de la distribution passent ainsi aux mains de cinq
centrales dachat, qui constituent alors un vritable oligopole : Carrefour, Lucie
(Leclerc et Systme U), Opra (Casino, Cora, Franprix, Leader Price et MonoprixPrisunic), Intermarch et Auchan. La mise en place du concept de marges
arrire3 symbolise cette domination du march. Cette taxation, unique au
monde, est passe de 10 % 35 % en 10 ans pour atteindre la barre des 60 %
du prix des produits au dbut des annes 2000.
Le 1er janvier 2006, la loi Dutreil mettait fin ce systme qui ptofitait avant tout
aux distributeurs, au dtriment des fournisseurs et des consommateurs. Dj en
mai 2002, un grand distributeur franais lanait une campagne de
communication massive reconnaissant implicitement le phnomne de
facturation sans cause. Par la suite, les dputs franais identifiaient plus de 500
motifs invoqus par les centrales dachat pour obtenir des avantages de la part
3
Les marges arrire, ou rtro-commissions, taient, en France, des termes dsignant des
rmunrations ou des remises diffres verses par le fournisseur au distributeur.
-3-
de leurs fournisseurs. Ces derniers navaient alors que deux choix : se soumettre
aux exigences des distributeurs ou tre drfrencs , ce qui signifie garder
pour eux leurs marchandises et terme, fermer leurs usines. A lpoque,
certains fournisseurs ntaient rfrencs que par deux ou trois centrales
dachat, ce qui aggravait leur encore leur situation de dpendance.
En ralentissant les phnomnes de concentration, qui bloquaient la concurrence
et restreignaient le choix des consommateurs, et cela au dtriment de la qualit
des produits, lamendement Dutreil a donn un second souffle la grande
distribution franaise.
- Organisation de la filire
En France, la grande distribution correspond aux grandes surfaces alimentaires
distribuant principalement des produits alimentaires. Le secteur propose ainsi
trois types de produits : les produits alimentaires qui reprsentent la principale
partie du chiffre daffaires de la filire, les produits non-alimentaires destins
diversifier loffre et les services (tlphonie mobile, assurances, voyages, crdit
la consommation).
Trois formats de magasins se partagent le march de la grande distribution :
- Les hypermarchs, qui disposent dune surface de vente dau moins 2 500 m2
et ralisent plus du tiers de leur chiffre daffaires en produits alimentaires ;
- Les supermarchs, dont le hard discount, qui exploitent une surface de vente
comprise entre 400 et 2 500 m2 et ralisent plus des deux tiers de leur chiffre
daffaires dans la vente de produits alimentaires ;
- Et les magasins populaires, dune surface de vente allant de 400 2 500 m2, et
qui constituent lquivalent des supermarchs mais en centre-ville (Monoprix par
exemple).
La grande distribution moderne se caractrise par une organisation logistique
particulirement complexe. A la naissance de la filire, logistique et distribution
taient lies, avec des boutiques dans chaque village et chaque quartier de ville,
des grossistes et magasins rgionaux dusine dans chaque rgion, des transports
longue distance par chemins de fer et des transports de courte distance par
petits camions et camionnettes.
Aujourdhui, la donne a chang et le secteur a connu le dveloppement dune
forte concurrence entre ses diffrentes enseignes de distribution. En dcoule une
organisation logistique de la filire qui a lieu deux niveaux :
- En amont, o les fournisseurs de la grande distribution sont nombreux et
varis, tant au niveau de leur activit que de leur taille. Des centrales dachat,
intgres ou centralises, grent les approvisionnements ;
- En aval, o la vente aux consommateurs finaux se fait par lintermdiaire des
diffrents formats de magasins ou via les supermarchs en ligne.
-4-
Plus prcisment, la gestion de la chane logistique en grande distribution

concerne loptimisation de deux processus, avec en arrire-plan la notion de flux
tendus : la production et le fonctionnement de la chane logistique, avec pour
objectifs de grer au mieux le personnel, rduire les stocks et pousser la chane
de production une productivit optimale.
Lorganisation du secteur de la grande distribution4
Fournisseurs
Industriels de lagroalimentaire
Industriels des produits non-alimentaires
Centrales dachat (associatives ou intgres)

nationales - internationales
Approvisionnement
Grandes surfaces
alimentaires
Magasins spcialiss
Distributeurs
Vente en
semi-gros
Dtaillants
Indpendants
et franchiss
(alimentaires
ou non)
Vente de
dtail ou
en ligne
VPC,
vente
en ligne
Vente de
dtail
Clients
Professionnels
Particuliers
1.2 Les acteurs du march

Une vingtaine denseignes se partagent le march de la grande distribution en
France. Six groupes dominent ce march : Auchan, Casino, Carrefour,
Intermarch, Leclerc et Systme U. Les groupes trangers sont trs peu
prsents, lexception de lallemand Mtro et de hard discounters comme Lidl
qui ont russi quelques perces.
Une enqute mene par le magazine LSA dmontre que lindustrie
agroalimentaire continue doccuper une place importante sur le march de la
distribution. Ainsi, cette tude dmontre que les leaders de lalimentaire,
Carrefour, Leclerc, Intermarch ou encore Casino, figurent toujours parmi les
100 premires places de ce classement.
Selon le magazine LSA, les 100 leaders franais de la distribution ont enregistr,
en moyenne, une progression de 3,4 % de leur chiffre daffaires cumul en 2006,
par rapport 2005. Mme si ces enseignes sont loin dafficher une forte
croissance, elles maintiennent tout de mme le cap.
Source : Eurostaf, Les sectographies, La grande distribution dominante alimentaire, sept. 2003.
-5-
Les principales enseignes franaises en chiffres5 :

1. E. Leclerc
Statut : groupement
CA 2006 : 29 375 M, + 3,1 % vs 2005
Nombre de magasins en 2006 : 507
Activits : hypermarchs, supermarchs et magasins spcialiss
2. Carrefour
Statut : intgr
CA 2006 : 24 061 M, + 1,7 % vs 2005
Activits : hypermarchs (Carrefour), supermarchs (Champion), hard discount
(ED) et autres (Shopi, March plus, 8 huit, Proxi)
3. Intermarch groupe Les Mousquetaires
Statut : Groupement
CA 2006 : 22 650 M, + 3,8 % vs 2005
Activits : hypermarchs (Intermarch), supermarchs (Ecomarch) et hard
discount (Netto)
4. Auchan groupe Mulliez
Statut : intgr
CA 2006 : 14 500 M, CA = 2005
Activits : hypermarchs (Auchan) et supermarchs (Atac)
5. Super U groupe Systme U
Statut : groupement
CA 2006 : 12 380 M, + 2,8 % vs 2005
Activits : hypermarchs (Hyper U), Supermarchs (Super U et March U)
6. Gant Casino groupe Casino
Statut : intgr
CA 2006 : 7094, + 1,3 % vs 2005
Activits : hypermarchs (Gant), supermarchs (Casino, Franprix et Monoprix)
et hard discount (Leader Price)
Chiffres LSA.
-6-
1.3 Les hard discounters

Cest en 1988 que les premiers magasins de hard discount dbarquent en
France. La dgradation du pouvoir dachat des mnages, un contexte
inflationniste et la limitation des ouvertures de grandes et moyennes surfaces
(GMS) ont contribu au succs de ces nouveaux formats de distribution. Mais
cest avant tout les volutions du comportement des consommateurs qui ont
conduit la grande distribution classique prendre des mesures dfensives face
au hard discount.
Depuis les annes 2000, le hard discount a sduit un nombre croissant de
consommateurs franais, au grand dam des enseignes traditionnelles de super et
hypermarchs. En 2005, le nombre de points de vente slve 3 700, soit un
millier de plus quen 2001. De mme, 15 millions de mnages frquentaient alors
les enseignes de hard discount et le march reprsentait 12 % des ventes de
produits de grande consommation.
Une forte progression qui na pas entran une multiplication du nombre
dacteurs prsents sur le march. En effet, depuis lapparition de ce format de
distribution en France, seules six enseignes se partagent 96 % du march en
France :
Parts de march des principaux acteurs du hard discount en 2005
5%
4%
4%
3,30%
4%
3%
3%
2,20%
2,10%
Parts de march en %
2%
2%
1%
0,70%
0,50%
1%
0%
Lidl
Leader Price
ED
Aldi
Netto
Le Mutant
Source : TNS Worldpanel
Lexcellent dveloppement du hard discount en France sexplique par diffrents

facteurs conomiques voqus ci-dessus, mais surtout par lvolution du
comportement du consommateur. Les tendances de consommation ont ainsi un
impact important sur lactivit de la grande distribution. Une tude ralise par
lagence conseil en mdia Mediaedge auprs de foyers aux revenus nets
mensuels compris entre 1 500 et 3 500 euros rvle que les Franais consacrent
27 43 % de leurs revenus mensuels aux achats plaisir . Pour le reste, il
sagit avant tout de faire des conomies, en passant par le hard discount pour les
produits alimentaires, afin de privilgier lachat, souvent compulsif, de produits
haut de gamme.
Depuis quelques annes, les enseignes de hard discount ont pris en compte cette
tendance, en diversifiant leur offre. Peu prsentes sur des secteurs comme la
boucherie et le non-alimentaire (hygine et beaut notamment), les enseignes
de hard discount accentuent dsormais leurs efforts dans ces domaines afin de
-7-
dynamiser leurs ventes. Articles textiles, quipements de la maison ou encore

matriel audiovisuel compltent galement les rayons des magasins et font
lobjet de promotions.
Malgr ces initiatives, qui ont rencontr un fort succs lors de leur mise en place,
pour la premire fois depuis plusieurs annes, les Franais semblent se dtourner
des supermarchs bas prix. Selon lenqute annuelle de TNS Worldpanel, la
part de march du maxidiscompte a flchi de 13,1 % en 2006 contre 13,2 %
lanne prcdente. Une baisse qui sexplique par une perte de clientle et de
chiffre daffaires : ainsi, Leader Price, qui appartient au groupe Casino, a perdu
3,3 % de parts de march en 2006.
Les rsultats de ltude mene par LSA, le magazine de la grande consommation,
confirment le pitinement du hard discount. Le classement LSA dmontre
qu
part ED, seule enseigne enregistrer une forte hausse de son chiffre daffaires
en 2006 (15,2 %), les autres telles que Lidl et Aldi sont en perte de vitesse,
malgr des ouvertures de magasins en srie.
Limportante contre-offensive mene par les formats de distribution classiques
constitue la principale cause de cette nouvelle tendance. Ainsi, dans un contexte
de fort dveloppement de magasins hard discount, certains groupes, limage de
Carrefour (ED), Casino (Leader Price) ou encore Intermarch (Netto) nont pas
hsit crer leur propre rseau. Dautres stratgies, que nous dvelopperons
dans le second chapitre de cet observatoire, se sont avres efficaces pour
freiner le hard discount.
Dans une tude sur le bilan 2006 et les perspectives 2007 de la grande
distribution, les analystes affirment que laffaissement du hard discount devrait
se confirmer en 2007.
Une rnovation rapide du concept savre donc ncessaire. Dautant que les
grandes enseignes classiques sont de plus en plus nombreuses dvelopper des
concepts de magasins discount sous leur propre enseigne, linstar de Gant
Discount et des Halles dAuchan. Autre contre-offensive particulirement
efficace : le dveloppement des marques de distributeurs (MDD), qui profitent de
louverture des enseignes la publicit tlvise, avec une volution
particulirement marque.
-8-
2. Les enjeux de la grande distribution agroalimentaire

franaise
2.1 Guerre des prix / promotions
-
Guerre des prix
Au 9 janvier 2006, 3889 magasins de hard discount taient recenss en France,

soit une augmentation de plus de 7 % en un an. Pour faire face cette vritable
invasion, les enseignes de distribution classiques ont d redoubler de stratgie et
dinventivit. Premier niveau de stratgie : les prix. Pour faire peau neuve, la
grande distribution a ainsi procd un vritable lifting de ses cots.
Depuis 2006, la guerre des prix est de retour dans le secteur de la grande
distribution. Une guerre qui avait t mis mal par dix ans de loi Galland, des
annes dnues de vritables ngociations commerciales, caractrises par une
forte inflation sur les produits de grande consommation et o les distributeurs
ont largement profit du systme de marges arrires. Et tout cela au dtriment
du consommateur.
Lamendement Dutreil, mis en place au 1er janvier 2006, a chang la donne, en
modifiant les rgles de calcul du SRP6. Dsormais, les enseignes de grande
consommation sont autorises rpercuter en partie les marges. Une mesure
ncessaire laugmentation du pouvoir dachat des Franais. Mais qui a
galement relanc la concurrence commerciale inter-enseignes. Ainsi,
Intermarch, Leclerc ou encore Gant ragissaient immdiatement, en lanant
de vritables campagnes de promotions dotes de slogans tels que 1000 prix
bloqus pour 2006 ou encore Plus bas, ya pas .
Visant briser le cycle de la hausse de prix et rendre plus quitables les
ngociations entre enseignes et distributeurs, la loi Dutreil a raviv les tensions
entre les deux partis. Tiraills entre les industriels qui proposent des
augmentations significatives de leurs tarifs et la ncessit de rpercuter les
marges vers le consommateur, les distributeurs font tout pour maintenir et
gagner des parts de march dans cet univers trs comptitif.
En matire de guerre des prix, deux stratgies se ctoient. Dun ct, les
hypermarchs, o la contre-offensive est la plus forte, dveloppent leurs propres
marques, cest--dire les marques de distributeurs (MDD). Larticle 62 de la loi
du 15 mai 2001, relative aux Nouvelles Rgulations Economiques (NRE), dfinit
ainsi les MDD : Est considr comme produit vendu sous marque de
distributeur le produit dont les caractristiques ont t dfinies par lentreprise
ou le groupe dentreprises qui en assure la vente au dtail et qui est le
propritaire de la marque sous laquelle il est vendu .
Les MDD permettent de dgager une meilleure rentabilit et une offre
concurrente celle des hard discounters. Entre 2001 et 2004, la part des
marques de distributeur a connu un fort accroissement : selon la Fdration des
entreprises du commerce et de la distribution, entre 2001 et 2004, leur part
6
Seuil de revente perte.
-9-
gagne 4 points chez Auchan, 7 pour Leclerc, 2,6 pour Carrefour et 0,7 chez
Intermarch.
Autre stratgie mise en place : depuis 2004, certains groupes de distribution
sont alls plus loin, en intgrant dans leurs magasins des rayons de produits
discount. Cest le cas notamment pour Auchan, qui gnralise au sein de ses
hypermarchs des espaces Self Discount, selon ce principe de shop in the
shop . Lenseigne propose ainsi, sur quelques alles de linaires, un rayon
alimentaire et droguerie/parfumerie/hygine discount, ne proposant que des
produits premiers prix. Via la mise en place dune signaltique orange, les clients
identifient facilement ces espaces. Lobjectif : retenir ou reconqurir les clients
adeptes du concept de hard discount.
Les hypermarchs oprent donc un vritable retour aux fondamentaux, en
mettant laccent sur les prix en matire de concurrence. Alors quil y a quelques
annes, le format ntait pas en phase avec les tendances de consommation
actuelles, la mise en place dune logistique visant amliorer proximit et
rduction du temps consacr aux courses a permis aux hypermarchs de lutter
contre lessoufflement dont ils taient victimes.
Du ct des supermarchs, la baisse des prix est galement au cur de toute
campagne de communication. Chaque enseigne de supermarch a pour objectif
doptimiser son parc de magasins. Ainsi, les magasins les moins rentables
disparaissent ou se transforment en magasins hard discount, tandis que les
autres sont repositionns.
Cest le cas de Leclerc et de son concept E. Leclerc Express, de Casino avec
Casino Discount ou encore dAuchan qui cr galement des supermarchs
discount. Certains supermarchs ont mme innov, limage de Casino avec le
lancement du concept Le march Casino . Un format misant sur le qualitatif,
visant rappeler les halles dun march.
- Promotions
En matire de guerre des prix, larme fatale de la grande distribution reste la
promotion. Bons dachat, rabais, toutes les mthodes sont bonnes pour appter
le consommateur. Cependant, si les promotions visent principalement
augmenter le nombre de clients, il sagit galement dune stratgie dont la
finalit est avant tout conomique et concurrentielle.
Ainsi, depuis linterdiction de la revente perte, et lheure o les grands
groupes se disputent le consommateur, les campagnes de promotions sont de
plus en plus frquentes. La bataille entre la grande distribution et les
multinationales de lagroalimentaire fait rage. Grce leurs propres campagnes
publicitaires, les multinationales mettent en avant leurs propres produits, tout en
rclamant toujours plus de place sur le linaire et en liminant leurs concurrents
les moins puissants.
PME-PMI et agriculteurs de lagroalimentaire sont les premiers subir les
consquences de cette domination , notamment dans le cas o une partie de
leurs activits dpend de commandes dune supercentrale dachat.
- 10 -
Mais les petites structures ne sont pas les seules souffrir de la pression du
march, et de linfluence des promotions sur la fonction de production. Les
acteurs de la grande distribution doivent galement prendre en compte les
nouvelles contraintes qui psent sur cette fonction ; et cela passe par une
logistique optimise. Ainsi, le raccourcissement des dlais constitue lune des
tendances qui caractrisent les relations entre distributeurs et producteurs.
Dlais de livraison mais aussi dlais lis aux promotions sont les paramtres de
la supply chain qui font constamment lobjet de restrictions.
En effet, linformation lie aux promotions organises par le distributeur est
devenue primordiale pour le producteur, et cela par rapport aux volumes
reprsents. La qualit et la fiabilit des informations communiques par le
distributeur, quantits, rpartition dans le temps ou encore rpartition
gographique, doivent tre optimales, afin que la logistique mise en place par le
producteur soit en accord avec les promotions organises sur ses produits.
Lautomatisation de linformation, cest--dire la prvision et la planification de
toute action de promotion, permettrait de normaliser les processus tout en
amliorant la productivit.
2.2 Logistique et projets de fidlisation : une association difficile
Lunivers fortement concurrentiel dans lequel volue la grande distribution
entrane les acteurs du secteur dployer de multiples efforts afin de fidliser
leur clientle. Il ne sagit pas seulement dattirer le client coups de promotions,
il sagit galement de le faire revenir ou encore dviter quil ne soit sduit par le
concept hard discount.
Cette bataille se rsume en un seul mot : innover. Il sagit, par des innovations
appropries, damliorer les performances, dtendre et de fidliser la clientle
en lui offrant de nouveaux produits et services, tout en renforant son image de
marque.
Selon une tude mene par lInsee, les innovations diffrent selon les filires qui
oprent au sein du secteur de la grande distribution : hypermarchs, grands
commerces spcialiss et centrales dachat. Ainsi, linnovation principale
dveloppe par les distributeurs est avant tout une innovation de concept de
vente ou de service nouveau ; elle est alors visible par le client. Il peut sagir
d extension ou redfinition de la gamme des produits vendus , de nouvelles
formules de ventes , de techniques de fidlisation du client ou encore d
offres de maintenance ou dpannage des produits vendus dans le cadre de la
distribution non-alimentaire.
Du ct des centrales dachat, moins exposes au public, les innovations
concernent avant tout les mthodes de gestion de flux. Linnovation
organisationnelle, invisible par le client, est plus rare.
Dans tous les cas, lenqute de lInsee dmontre que les innovations mises en
place par les diffrentes filires de la grande distribution entranent des
changements dorganisation au sein de ces filires.
Ces changements se mesurent notamment au niveau des systmes
dinformation. Ainsi, la crativit des commerants est bien plus forte que la
capacit des systmes voluer. Dans un secteur aussi sensible et politique, il
apparat difficile de livrer un projet dans les dlais attendus. Faire concider les
- 11 -
rythmes de production des outils avec les demandes des consommateurs

constitue un vritable enjeu.
C'est la raison pour laquelle des projets dont la mission est clairement identifie,
plus de productivit (planification des flux, pilotage oprationnel des ventes,
dmatrialisation des factures etc.) se multiplient et obtiennent les faveurs des
acteurs du secteur de la grande distribution, au dtriment des projets de
fidlisation, plus compliqus mettre en place.
Ces projets de fidlisation pourraient-ils constituer une arme efficace pour
conserver ses parts de march mais aussi lutter efficacement et durablement
contre le hard discount ?
2.3 Optimiser la production en optant pour une logistique pointue
La guerre des prix tant nouveau dactualit, les diffrentes stratgies mises en
place par les enseignes de distribution classiques ont entran une complte
rorganisation logistique. Une harmonisation et une simplification des processus
cls de la supply chain se sont imposes, afin de riposter efficacement contre les
prix bas. Lobjectif : prouver que linformatique des grandes enseignes
agroalimentaires franaises possde les capacits pour remporter la bataille des
marges et des tarifs.
Une tude mene en septembre 2005 par lAgrocampus Rennes, dmontre que le
secteur agroalimentaire prsente des particularits intressantes en terme de
qute du systme dinformation idal. Un tissu de petites et moyennes
entreprises, des produits prissables ou dure de vie courte, une domination
de la grande distribution et un besoin permanent de rassurer les clients sur la
qualit des produits caractrisent ce secteur, o linformation occupe une place
centrale.
Le planning, la qualit de distribution des produits aux clients et loptimisation
des flux dinformation figurent parmi les principales proccupations logistiques
des enseignes de distribution classiques. Dans un contexte de concurrence
accrue, la logistique a pour objectif de raccourcir les dlais des flux de
marchandises et dinformations, cela dans loptique de rduire les stocks tout en
amliorant la rotation du stock dormant.
Le raccourcissement des dlais caractrise en effet les relations entre la grande
distribution et les industriels de lagroalimentaire. Les dlais de livraison en
premier lieu, qui sont constamment soumis des raccourcissements. Mais aussi,
les dlais lis aux promotions, comme nous lavons expliqu dans la partie 2.1 de
ce chapitre.
Places sous le signe de la supply chain tendue, ces dernires annes ont
permis aux entreprises de lagroalimentaire de raliser des gains importants dans
ce domaine, notamment en terme dapprovisionnement. Aujourdhui, ces gains
obtenus via la chane dapprovisionnement plafonnent.
Les acteurs de la grande distribution ont donc report leur attention sur leur
cur de mtier : la production. Cest dsormais via cette activit que les
entreprises de lagroalimentaire se montrent productives, les cots de production
tant nouveau au cur des projets defficience oprationnelle.
En passant dune gestion de la production en flux tirs une gestion en flux
pousss, axe sur la fonction de production, la grande distribution
- 12 -
agroalimentaire a fait de la question du stockage des produits lune de ses

priorits. En effet, la mthode de production en flux tirs implique le stockage
des produits finis avant leur commercialisation. Or, la question des stocks, que
lon pensait rgle depuis les annes 80, fait encore dfaut de nombreuses
entreprises de lagroalimentaire. La rduction des dlais et la multiplication des
rfrences y sont pour beaucoup, car elles imposent un pilotage de la production
en temps rel.
Lobjectif est donc doptimiser les processus de valeur ajoute. Cela passe par le
recours aux solutions informatiques, de la gestion de la production assiste par
ordinateur aux progiciels de gestion intgrs. Selon une rcente tude mene
par IDC, le secteur du commerce et de la distribution pse environ 10 % des
investissements IT en France, soit 4,5 milliards deuros. Infrieur 3 % en 2006,
le taux de croissance de ces dpenses informatiques devrait connatre un
accroissement en 2007, IDC prvoyant une croissance de 5,5 %.
Taille et croissance des investissements informatiques entre 2005 et 2007
Millions d'euros
Matriel
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Logiciels
Services IT
2173
1977
2052
1145
1206
1293
1244
1237
1276
2005
2006
2007
Source : IDC
La rpartition de la dpense IT du secteur du commerce en 2006 montre une

prpondrance de la distribution (40% de la dpense IT) et du commerce de
gros (38%). Pour IDC, les enjeux viss par ce secteur et lis aux systmes
dinformation sont nombreux : amliorer la connaissance de clients de plus en
plus volatils via les solutions de gestion de la relation client, planifier les flux,
automatiser les rassorts et la gestion du merchandising afin de maximiser le
taux de service rendu au consommateur final etc. .
Ces enjeux mais aussi le contexte march du secteur, dont les bnfices sont en
baisse, et la concurrence accrue avec, en plus, une forte pression sur les prix
rendent indispensable loptimisation de lexcution des processus de lentreprise
et donc des systmes dinformation existants. Do limportante augmentation
des investissements en logiciels de gestion. Selon IDC, le march du logiciel, qui
reprsente 27 % de la dpense informatique du secteur commerce et distribution
connatra une croissance de 7,2 % en 2007. Mme tendance pour le segment
des services IT, avec 5,7 % de croissance prvue en 2007.
- 13 -
Lenqute mene par IDC dmontre que les applications lies lautomatisation
des processus mtiers restent les plus utilises par le secteur commerce et
distribution. Les logiciels de gestion transversaux (chane logistique, relation
client) et mtiers (promotion, fidlisation, tarification) demeurent essentiels
pour faire concider les niveaux de stocks avec la demande des clients, unifier la
chane dapprovisionnement et rendre accessibles les donnes relatives aux
consommateurs.
Via la mise en place de ces logiciels de gestion, les acteurs de la grande
distribution tendent, limage des enseignes de hard discount, Lidl par exemple,
simplifier les processus logistiques et la gestion des flux, pour rpondre aux
problmatiques de stockage et de cycle de vie des produits.
Cela nous amne poser la question suivante : aprs avoir adopt les recettes
de vente du hard discount, les acteurs de la grande distribution traditionnelle
vont-ils adopter la logistique du maxidiscompte ?
2.4 Rpondre aux nouvelles attentes des consommateurs
Le secteur de la grande distribution se caractrise par une offre produit
personnalise et une multiplication des rfrences commerciales. Ainsi, la
demande client se porte vers des produits de plus en plus spcifiques. Sur les
500 000 nouveaux produits qui voient le jour chaque anne, seuls 50 se
retrouvent dans les rayons des enseignes alimentaires. Et seul un produit sur 70
russit franchir le cap de la premire anne.
Cette tendance reflte les comportements actuels des consommateurs, sensibles
de multiples thmes (OGM, calories, omga3 etc.) et plus enclins acheter des
produits diffrencis.
Les industriels se retrouvent donc confronts la multiplication de variantes ou
de dclinaisons de leurs produits, ce qui entrane parfois un process de
fabrication adapt chaque catgorie de produits. Si le nombre de rfrences
augmente, la dure de vie des produits est revue la baisse. Cela tient la
volont des distributeurs danimer constamment leurs linaires, mais aussi la
concurrence qui fait rage entre les grandes marques. Ces facteurs tendent
acclrer linnovation produit et raccourcir le cycle de vie des rfrences
commerciales.
De leur ct, les distributeurs ont d sadapter ces tendances, en rorganisant
leur logistique en fonction des attentes des consommateurs. Lvolution du
march et les exigences du client, notamment en terme de ractivit, les ont
amen squiper de solutions innovantes et volutives, et cela afin de pouvoir
prendre les meilleures dcisions.
La qualit des produits, qui constitue lun des critres majeurs formuls par le
consommateur, a galement des consquences sur la logistique mise en place
par les distributeurs. Essentiellement base sur linformation, la qualit est
devenue un vecteur dexigences nouvelles et impratives du systme
dinformation. Ainsi, la clientle exige dsormais une totale transparence sur les
origines des produits quelle consomme, notamment en ce qui concerne les MDD.
Pour les distributeurs, cela entrane un accroissement des informations intgrer
mais aussi communiquer tout au long de la fabrication et de la livraison du
produit.
- 14 -
Les nouveaux modes de distribution, bass sur le-commerce, sont galement

lorigine de la rorganisation logistique de la grande distribution. Ainsi, la
progression de la vente distance a entran la mise en place de nouveaux
modles de distribution, qui font lobjet dimportants enjeux commerciaux.
Certaines enseignes de grande distribution nont pas tard prendre en compte
cette volution. Cest le cas dAuchan Nord, avec la mise en place du concept
Chronodrive en 2004. Cette formule permet au client de commander en ligne,
puis de retirer ses achats sur un point d'enlvement. Loriginalit de cette
formule rside dans le fait que le client commande sur Internet mais ne se fait
pas livrer les produits domicile. Il se rend dans un entrept, passe une borne,
et un employ charge les produits commands dans son vhicule.
Les avantages du concept ? Une formule qui sadresse au plus grand nombre et
qui nentrane pas de cots supplmentaires pour le client. De plus, Auchan a la
possibilit dinstaller Chronodrive dans des zones de chalandises et peut tendre
le concept au-del des grandes villes.
Les freins se mesurent au niveau logistique, car la formule a tendance
perturber le fonctionnement des magasins, tant donn que les prlvements se
font directement dans les stocks des magasins. Cela oblige les distributeurs
adopter une logistique spcifique au concept Chronodrive.
Le groupe de distribution international Tesco, principalement bas au RoyaumeUni, a pris le contre-pied de ce systme de prlvement, via la mise en place de
tesco.com, filiale du groupe. Le succs du cybermarch repose en grande partie
sur son mode opratoire : le picking en magasin. Au lieu d'utiliser un entrept
central pour grer les commandes Internet, Tesco relaie les commandes en ligne
dans ses magasins locaux qui se chargent de prlever dans les rayons les
produits ncessaires pour les livrer en moins de 24 heures.
La taille des magasins de l'enseigne britannique (des supermarchs
exclusivement) et le fort maillage de son rseau apparaissent particulirement
adapts ce systme logistique.
En 2001, Carrefour avait galement test ce systme de picking, mais sans
succs. Le projet Carrefour-Direct avait t abandonn moins dun an aprs sa
cration, la taille et le nombre de rfrences disponibles en hypermarch
s'avrant peu propices au picking.
Les volutions du march de la distribution et les changements de comportement
du consommateur imposent aux acteurs de la grande distribution dinnover, afin
de fidliser leur clientle et de faire face la concurrence. Cependant, tout projet
dinnovation requiert une organisation logistique particulire, notamment lorsquil
sagit de projets lis au e-commerce.
Distribution agroalimentaire et e-commerce sont-ils rellement compatibles ?
- 15 -
3. Cas dapplication
3.1 Leclerc lance le premier comparateur de prix sur le Web7
Prsentation du projet
En 2006, Leclerc lance une nouvelle arme pour lutter contre la guerre des prix : un
comparateur de prix sur Internet. Lobjectif : comparer, en fonction de leur zone
gographique, les prix moyens des produits alimentaires pratiqus dans 355 magasins de
huit enseignes de la grande distribution : Auchan, Carrefour, Champion, Cora, Gant,
Intermarch, Systme U et E. Leclerc.
Ferm pour publicit comparative illicite en juin 2006 sur saisine en rfr du groupe
Carrefour, Quiestlemoinscher.com est nouveau accessible sur le Web depuis novembre
2006. Afin de proposer une deuxime version garantissant limpartialit des rsultats,
lenseigne a fait appel des experts indpendants. Le site, qui rpond dsormais aux
normes juridiques, a subit quelques changements : la recherche des prix par zone de
chalandise et la comparaison par marques de distributeurs ont t dsactives. Autre
nouveaut : le site propose ce jour la comparaison dune gamme de produits plus
large, savoir plus de 1500 rfrences. Les produits compars sont des produits de
consommation courante tels que les boissons, le non-alimentaire et les produits frais. En
septembre 2007, Leclerc a publi la quatrime dition des rsultats de son comparateur.
Du 10 au 30 aot 2007, plus de 2000 produits de grande consommation ont ainsi t
compars, soit plus de 500 000 prix relevs. Rsultat : Leclerc est moins chre de 2,8 %
7,9 % par rapport aux enseignes concurrentes.
Critres innovants
Autorise en France depuis 1992, la publicit comparative est svrement encadre par
le code de la consommation. Ainsi, les comparaisons sont autorises seulement dans la
mesure o elles constituent un moyen dinformation pour le consommateur, et non une
arme de concurrence dloyale. La concurrence base sur les prix, omniprsente dans le
secteur de la grande distribution, navait, jusqu linitiative de Leclerc, pas pris la forme
dun outil concret mis la disposition des consommateurs. Cela constitue une vritable
innovation, dans la mesure o les clients ne sont plus les seuls juges en matire de prix.
Impacts sur la stratgie et la logistique de Leclerc
Historiquement, Leclerc sest toujours battu contre la vie chre (opposition la loi
Galland sur les marges arrires). Via la mise en place de Quiestlemoinscher.com,
lenseigne exprime sa stratgie en matire de guerre des prix. Lenjeu : briser la loi du
silence sur les prix pour redonner des repres aux consommateurs. , explique Michel
Edouard Leclerc sur son blog. Concrtement, le comparateur constitue, pour Leclerc, un
moyen efficace de montrer que lenseigne pratique rellement les prix les moins chers.
Les impacts de loutil comparatif sur la logistique de Leclerc sont faibles puisque, toujours
dans un soucis dimpartialit, lenseigne nintervient pas dans la collecte des prix, qu'elle
ait lieu dans un magasin E.Leclerc ou un magasin d'une autre enseigne. Les relevs de
prix sont ainsi t effectus par une socit d'tudes indpendante, Costa Etudes,
spcialise dans ce type d'enqute.
Avantages ou valeur ajoute client
Ce comparateur vise viter un phnomne de zapping : le Web permet aux
utilisateurs de comparer les prix des principales enseignes de distribution alimentaire
sans avoir se dplacer.
7
www.vnunet.fr, www.legalis.net, www.agrojob.com
- 16 -
3.2 Carrefour teste la technologie RFID8

Le groupe Carrefour a lanc quatre projets pilotes visant tester lefficacit des
tiquettes lectroniques radiofrquences, de ses fournisseurs ses magasins, dici
2008. Si les rsultats de ce test savrent concluants, la technologie RFID sera
gnralise. Pour lenseigne, la mise en place de cette technologie a pour objectif
damliorer la visibilit sur la chane logistique.
Critres innovants
La technologie RFID, voue remplacer les codes-barres, est lune des applications les
plus prometteuses en ce qui concerne le secteur de la grande distribution. En effet, cette
technologie portera, terme, la prochaine gnration des caisses automatiques, savoir
celles qui ne ncessiteront plus de scanner les articles. Imprimes sur les emballages de
chaque produit la place de lactuel code-barres, les puces RFID permettent au client de
connatre la valeur de ses achats seulement en passant son caddie devant un portique.
Les bnfices dune future application de la technologie RFID ne se mesurent pas
seulement au niveau des consommateurs. A ce jour, les grandes enseignes de
distribution franaise, limage de Carrefour, sintressent de prs cette technologie,
particulirement pour les avantages quelle procure en matire de logistique.
Depuis 2004, Carrefour, Intel Corporation, le groupe Metro et Tesco ont ainsi constitu
un groupe de travail visant acclrer ladoption de la technologie RFID. Lobjectif :
optimiser le contrle des stocks et ainsi rduire les charges.
Dans ce cadre, Carrefour a lanc, en janvier 2006, quatre projets pilotes se succdant
dici 2008, et dont les premiers rsultats montrent une amlioration de la productivit
en magasin : par exemple, on constate un gain de temps pour le contrle lors de la
rception des marchandises (- 57 %), linventaire (- 78 %) et la gestion des retours
fournisseurs (- 85 %).
Impacts sur la stratgie et la logistique de Carrefour
En testant la technologie RFID, Carrefour sinscrit dans une stratgie doptimisation de sa
chane logistique dans le but de rpondre aux attentes des consommateurs en matire de
disponibilit des produits et de rapport qualit/prix. Ainsi, ladoption de cette technologie
a pour objectif de baisser les frais de stock et les charges de gestion de la chane
logistique et ce afin de fidliser les clients via une personnalisation de lacte dachat.
Lenseigne souhaite galement se tourner vers la grande distribution du futur, en veillant
ce que des technologies porteuses soient mises en uvre, tant lchelle mondiale que
nationale.
La phase de test a pour objectif de sassurer de la rentabilit de la technologie, que ce
soit pour les fournisseurs et les distributeurs.
Pour Carrefour, la russite de ces tests ne garantit pas forcment le dploiement de la
technologie RFID grande chelle. De nombreuses questions, notamment limpact de la
technologie sur le consommateur et lutilisateur en terme de sant, restent sans
rponses. Peu soulev jusqu aujourdhui, ce point devrait faire lobjet de futures
tudes.
Une meilleure disponibilit des produits reste le principal bnfice pour les clients.
A terme, la RFID sera intgre aux caisses automatiques et permettra au consommateur
de gagner du temps lors de son passage en caisse.
Sources : www.zdnet.fr, www.intel.com, LExpansion.
- 17 -
3.3 Intermarch : une

simposer sur le Web9
stratgie
logistique
locale
pour
Dans la bataille que se livrent les cybermarchs, Intermarch compte bien se faire une
place sur la Toile. En 2004, le leader franais des supermarchs, avec plus de 1500
points de vente, lanait son cybermarch, Expressmarche.com. Depuis 2007, lenseigne
dploie son service de vente en ligne sur le plan national, trois ans aprs les premiers
tests raliss. A lpoque, le cybermarch livrait seulement 15 points de vente pilotes,
jugs stratgiques ou peu couverts par la concurrence. Lobjectif tait alors de mesurer
le retour sur investissement de cette nouvelle activit pour chaque magasin, sa viabilit
mais aussi son utilit en terme de recrutement de nouveaux clients. Aprs des rsultats
satisfaisants, Intermarch a dcid dtendre la solution informatique ses magasins
souhaitant offrir un service de e-commerce.
Dici la fin 2007, loutil Internet sera disponible dans 150 points de vente, et desservira
ainsi 18 20 millions de personnes. A terme, Intermarch vise la desserte de 350 400
points de vente.
Critres innovants
Afin de se dmarquer de ses concurrents, Auchan, Carrefour, Cora etc., Intermarch a
opt pour une stratgie logistique locale. Lenseigne a ainsi raisonn en terme de
bassin de population et sest appuye sur son rseau de magasins existant pour
dvelopper cette stratgie. Contrairement aux autres cybermarchs franais, qui utilisent
un entrept ddi lactivit de commerce en ligne, Intermarch a choisi de mettre en
uvre un picking dans ses propres points de vente et de sappuyer sur les magasins pour
assurer les livraisons.
Les commandes Internet sont donc prleves directement dans les stocks du point de
vente slectionn par linternaute : celui-ci saisit son code postal en ligne et sa
commande est ainsi redirige vers le magasin correspondant.
Impacts sur la stratgie et la logistique dIntermarch
Via son outil Internet, Intermarch confirme son positionnement denseigne de proximit.
La superficie des diffrents magasins de lenseigne, allant de 4000 6000 m2, a permis
Intermarch de mettre en place un cybermarch bas sur le modle du picking en
magasin, limage de Tesco au Royaume-Uni. La stratgie Internet dIntermarch se
veut avant tout offensive, lobjectif tant de fidliser la clientle existante, mais aussi de
recruter de nouveaux acheteurs.
En ce qui concerne la logistique, le choix retenu par Intermarch impose la cration la
cration dune multitude de mini-sites, et un approvisionnement magasin qui
corresponde aux produits commands par les internautes. Chaque Intermarch doit donc
grer un ensemble de flux de donnes montantes et descendantes. Du ct de la solution
informatique, les phases de test ont permis de dvelopper une nouvelle version
sintgrant facilement au systme dinformation de chaque magasin, mutualise et
engendrant de faibles cots pour les grants.
Avec un Intermarch tous les 18 kilomtres en France, les internautes disposent dun
vaste rseau de distribution, quel que soit lendroit depuis lequel ils passent leur
commande. Ils peuvent galement choisir le mode de livraison des produits, soit
domicile, soit par un systme de drive (commande retire dans un Intermarch).
9
Sources : www.journaldunet.com, www.emarketing.fr, www.lesinfos.com
- 18 -
3.4 Auchan lance un concept de drive innovant10

Paralllement AuchanDirect, supermarch en ligne, le groupe de distribution lanait en
2004 un nouveau concept en sassociant Chronodrive : un cybermarch avec retrait de
commandes sur point denlvement. Suite au projet pilote lanc dans la rgion lilloise,
deux nouveaux sites ont t installs Croix dans le Nord et Orvault en LoireAtlantique.
Le projet Chronodrive est une dclinaison du concept test AuchanDirect de Leers (Nord),
premier magasin drive-in avec prise de commande interactive. La diffrence entre les
deux projets repose sur le fait que Chronodrive offre au consommateur la possibilit de
passer commande sur Internet. 5 700 produits en picerie, boisson, fruits et lgumes,
viandes, produits frais, surgels, peuvent ainsi tre slectionns en ligne. Auchan fournit
la plupart des rfrences en ligne.
Critres innovants
Via Chronodrive, Auchan propose un service innovant ses clients en leur permettant de
commander leurs courses sur Internet depuis leur domicile, puis de venir les chercher en
voiture sur le site, dans un dlai de deux heures seulement une fois la commande
passe. La livraison se fait alors en quelques minutes, sans mme que les clients aient
besoin de quitter leur voiture, et les commandes sont tenues leur disposition pendant
24 heures. Un des autres avantages de ce systme de drive consiste viter le
surcot de facturation de la livraison li une commande distance. Ce qui permet aussi
de proposer aux clients des prix quivalents ceux pratiqus en supermarchs.
Il sagit galement de proposer un concept de proximit portant le service. Ainsi,
Chronodrive peut aussi bien tre install en zone de chalandise que dans une grande
ville.
Impacts sur la stratgie et la logistique dAuchan
En devenant partenaire de lopration Chronodrive et actionnaire de rfrence de
lentreprise, Auchan abandonne la carte de lhyper et poursuit sa stratgie de
dveloppement de concept spcialis. Lobjectif tant de sadapter au modle moderne
de consommation, bas sur la notion darbitrage.
Pour Auchan, nouveau concept ne signifie pas nouvelle stratgie. Ainsi, le groupe reste
fidle sa stratgie marketing. Avec Chronodrive, lobjectif consiste toujours satisfaire
le client en dveloppant le plaisir dachat (choix et abondance de loffre, prix comptitifs,
gain de temps, activit promotionnelle comme dans un magasin traditionnel) et de
consommation.
Les impacts sur la logistique sont importants puisque Chronodrive rclame une
organisation particulire. Ainsi, chaque site comprend une zone de prparation et de
retrait des commandes, o se situe un entrept de stockage et de prparation. Pour le
temps de prparation des commandes, Auchan sengage ne pas excder trois heures.
Sur le site dOrvault, le choix dun accueil physique a t conserv et le site propose une
prise de commande en ligne sur place. Tous les produits proposs en ligne sont
galement disponibles dans lentrept, ce qui permet au client de faire un choix parmi
500 rfrences de base en commandant directement sur place.
Le concept Chronodrive vise simplifier les processus dachat en donnant au
consommateur plus de souplesse lorsquil effectue ses courses. De plus, le concept de
drive se veut innovant et a pour objectif de favoriser un gain de temps.
10
Sources : www.journaldunet.com, www.maville.com, www.auchan.fr
- 19 -
3.5 Systme U assure la traabilit de ses MDD11

Dans le cadre de sa stratgie commerciale, Systme U propose un ensemble de produits
labelliss produits U , galement appels marques de distributeurs. Lobjectif : offrir
aux consommateurs une alternative conomique de qualit face aux offres proposes par
les grandes marques nationales. Afin de couvrir lensemble du cycle de vie de ces MDD,
Systme U a fait appel W4, diteur de solutions de business process management
(BPM).
Critres innovants
Pour Systme U, la mise au point dun produit marque distributeur reprsente 6 12
mois de travail. Auparavant ralises de faon artisanale et encadres par des chefs de
produit, les diffrentes tapes de conception de MDD avaient des consquences en
termes de cots logistiques, dimage et de rupture de stock.
Le systme dploy par W4, et mis en place en 2005, a pour principal objectif dviter
ces cots supplmentaires en permettant Systme U de couvrir les tapes de mise sur
le march dun nouveau produit ou damlioration dun produit existant. La qualit
globale dans la conception des produits U est ainsi optimise : qualit du produit et
adquation au besoin du client, slection des fournisseurs, ralisation de lemballage et
conformit de ltiquetage. Dans ce cadre, la mise en place dun outil informatique
permet de fluidifier les processus.
Systme U a donc fait appel une solution worflow (gestion des flux) qui permet
dautomatiser la centaine dtapes de la chane de production. Lorganisation mtier de
Systme U a fait, le temps dune anne, lobjet dtudes avant la mise en place de cet
outil, lobjectif tant de construire une marque U cohrente et de coordonner les
mthodes de travail des diffrents chefs de projet et services impliqus. Quant au
dploiement de loutil, quatre mois ont suffit. Rigueur et allgement de la charge de
travail ont t mesurs depuis sa mise en uvre.
Impacts sur la stratgie et la logistique de Systme U
Systme U mise sur les MDD afin de rpondre aux attentes des consommateurs.
Lenseigne affirme sa volont de positionner la marque U en tant que marque de
rfrence. En 2007-2008, notre objectif est daugmenter notre notorit afin dacqurir
de nouveaux clients et damliorer la connaissance de nos produits, affirme Serge Papin,
PDG de Systme U, dans une interview donne au quotidien Les Echos*. Aujourdhui, les
MDD reprsentent 44 % des actes dachat. Lalimentaire nest plus la dpense prioritaire
des consommateurs, qui privilgient le rapport qualit/prix, do limportance de miser
sur nos produits de marque U .
En matire de logistique, les bnfices de la solution W4 sont vidents : la lourdeur des
tapes lies au lancement des produits MDD a t rduite (matrise des cots de
dveloppement, suivi en temps rel des dates de sortie des produits en magasin) et
Systme U bnficie dsormais dune traabilit complte de lensemble de ses processus
(matrise des voies de commercialisation).
En automatisant sa propre production, Systme U assure la traabilit des produits de la
marque U. Un bon point en terme dimage puisque la traabilit des produits est devenue
lune des principales proccupations des consommateurs.
* Interview vido disponible sur le site www.lesechos.fr
11
Sources : W4 : www.w4global.com, La Tribune, Les Echos.
- 20 -
3.6. Monoprix innove et dope sa logistique12

Filiale 50-50 des groupes Casino et Galeries Lafayette, Monoprix compte 300 magasins
rpartis en France, dont 120 en rgion parisienne. Lenseigne est prsente dans 85 %
des villes de plus de 50 000 habitants, possde 30 000 rfrences produits et ouvre de
nouvelles surfaces de vente chaque anne. Monoprix simpose aujourdhui comme le
leader du commerce alimentaire de centre-ville.
Afin de traiter des volumes de marchandises de plus en plus importants, Monoprix a mis
en place, entre 2003 et 2006, de grands projets de rationalisation de ses flux bass sur
une optimisation du pilotage logistique. Paralllement, lenseigne sengage dans le
dveloppement durable via lapprovisionnement de ses magasins parisiens par voie
ferroviaire partir du 20 novembre 2007.
Critres innovants
Via lamlioration du schma de ses flux, Monoprix visait trois objectifs : diminuer les
taux de rupture en magasin, abaisser les niveaux de stocks et rduire les cots
logistiques. Le premier grand projet logistique, visant lutter contre les ruptures, avait
pour objectif de satisfaire les attentes des consommateurs. Maintenir des niveaux de
stocks optimums sur lensemble de la chane de la demande tait alors ncessaire, afin
damliorer la disponibilit immdiate des produits. Une tude de la logistique interne
chaque magasin Monoprix, la mise en place dun centre dappel bas au sige de
lenseigne et le dveloppement dun outil reprant rapidement les manquements en
linaire ont permis Monoprix de rduire le taux de ruptures de 30 % depuis 2004.
Le deuxime axe logistique, la diminution des volumes des marchandises entreposes, a
ncessit la mise en place dune gestion partage des approvisionnements avec de gros
fournisseurs et la restructuration de certains entrepts (regroupement de familles de
produits sur un seul site par exemple).
Cette restructuration a galement particip la diminution du cot global de Monoprix,
troisime projet logistique du groupe ralis entre 2003 et 2006.
Pour la priode 2009-2010, le principal projet logistique de lenseigne consistera
anticiper la croissance future des volumes traiter.
En plus de ces actions logistiques, Monoprix a mis en place un approvisionnement de la
majorit de ses magasins parisiens par le train. La Ville de Paris a ainsi investi 10 millions
deuros dans un entrept de 10 000 m2, dont 3700 m2 seront occups par Monoprix.
Impacts sur la stratgie et la logistique de Monoprix
Par la mise en uvre de ces diffrents chantiers logistiques, Monoprix anticipe
louverture dune vingtaine de Monop, magasins chelle rduite proposant seulement
5000 rfrences produits, et rflchit ainsi une logistique ddie pour desservir ces
nouveaux points de vente. De mme, par son engagement dans le dveloppement
durable, lenseigne se tourne vers une logistique du futur avec une supply chain 100 %
respectueuse de lenvironnement.
Pour les consommateurs, la stratgie logistique de Monoprix reprsente lassurance dune
disponibilit des produits optimise. Les actions dans le domaine du dveloppement
durable devraient amliorer limage de lenseigne, lenvironnement tant devenu un
thme mdiatis et auquel les Franais sintressent.
12
Sources :
Logistiques
environnement.com
magazine
n221,
www.indexel.net,
www.actualites-news-
- 21 -
4. Perspectives & Innovations

4.1 Les ventes via Internet
- Les cybermarchs ne parviennent pas sduire les consommateurs
Si le commerce en ligne connat un franc succs dans lhexagone, avec un chiffre
daffaires en progression de 38 % au premier semestre 2007, de leur ct, les
cybermarchs peinent simposer et affichent un rythme de croissance plus
modr. Les facteurs lorigine de ce dveloppement jug plus lent que prvu
sont trs divers. Tout dabord, ce manque de russite sexpliquerait par des
caractristiques propres au modle de la grande distribution et ancres dans
lesprit des consommateurs. Ceux-ci savrent peu aptes souvrir de
nouveaux modles de distribution.
En effet, le secteur de la grande distribution est caractris par la mise en scne
en magasin dune offre exhaustive, concurrentielle et comparable de produits
aux caractristiques prcises. La relation client est indirecte, voire impersonnelle,
dans la mesure o les distributeurs entrent rarement en contact avec les
consommateurs au sein des magasins. Il en est de mme pour les chefs de
rayon, qui ctoient les clients seulement travers leur consommation et la
manire dont ils peuvent influencer les comportements dachat en mettant en
place un merchandising adapt.
Avec le lancement des premiers cybermarchs en 2000, une rvolution de la
grande distribution tait annonce. Le dveloppement du e-commerce laissait
entrevoir au secteur de la grande distribution la possibilit dune relation client
individuelle, personnelle et continue, cest--dire dote dun moyen de
communication permettant cette continuit et par consquent, la fidlisation des
consommateurs.
Le top 4 des cybermarchs les plus visits en France
au 2e trimestre 200613
Visiteurs
Uniques (2)
Couverture
(en %) (3)
1 telemarket.fr
970 000
4,2
2 AuchanDirect
620 000
2,7
3 ooshop.com
543 000
2,4
4 houra.fr
406 000
1,8
x Brand
(1)
(1) Brand : le niveau Brand dtaille laudience des marques. Une brand est un agrgat de domaines, de sites uniques et/ou de
pages rattachs une mme marque.
(2) Visiteurs Uniques : le nombre total d'individus ayant visit une brand au moins une fois pour la priode concerne. Les
individus ayant visit la mme brand plusieurs fois ne sont compts qu'une seule fois.
(3) Couverture : nombre de visiteurs uniques d'une Brand, exprim sous la forme d'un pourcentage de la population
internaute pour la priode concerne.
13
Source : Mdiamtrie//NetRatings Catgories cres spcialement pour la FEVAD* - Panel

France Domicile et lieu de travail - avril - juin 2006 - Copyright Mdiamtrie//NetRatings - Tous
droits rservs. * www.fevad.com
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Sept ans aprs lapparition des premiers cybermarchs, la rvolution na pas

vraiment eu lieu. Pourtant, premire vue, le concept de supermarch en ligne a
tout pour sduire le client, puisquil vise avant tout faciliter la dmarche des
courses (gain de temps).
Cependant, deux barrires ont frein les consommateurs : dune part les prix,
qui, selon le magazine Linaires, sont plus levs en comparaison avec la grande
distribution traditionnelle (13,4 % en moyenne). Et dautre part, lexprience
dachat, les clients tant habitus choisir eux-mmes leurs produits,
notamment en ce qui concerne le frais.
Pour faire face aux rticences exprimes par les consommateurs, les enseignes
de distribution appliquent peu peu leurs principes de fidlisation aux
cybermarchs. Ainsi, des offres promotionnelles, bons dachat ou frais de
livraison offerts par exemple, sont mis en place afin dattirer les cyber-acheteurs.
Avec plus ou moins de succs.
- Des difficults logistiques non mesures par les professionnels
Toutes les pratiques de la grande distribution traditionnelle ne sont pas
applicables la distribution sur Internet. Certains grands distributeurs
alimentaires en ont fait les frais. Phnomne de concurrence oblige, et pour ne
pas tre la trane, ces distributeurs ont tendu leurs exprimentations de
cybermarchs locales (catgorie 1) un niveau national. La mise en place de
campagnes de communication et la concurrence naissante sur le Web ont ainsi
largi les aires de livraison. Malgr ce dploiement gographique, et les moyens
importants mis en uvre pour cela, nous lavons vu, les cybermarchs ne
parviennent pas sduire les consommateurs. Un manque de succs auquel
sajoutent des difficults sur le plan logistique que les acteurs de la grande
distribution navaient pas pris en compte la base.
Une tude intitule Pratiques et trajectoires de la grande distribution dans le
commerce alimentaire sur Internet, vers un autre modle de coordination pour le
modle lectronique14 ?, dmontre que ces difficults logistiques varient selon les
formats de supermarchs en ligne. Ltude met ainsi en avant trois formats de
cybermarchs :
1. Les sites o les commandes passes sur Internet sont prpares dans les
rayons dun magasin partenaire. Ce format est en relation avec une
grande
surface,
locale
en
gnral,
et
exploite
sa
chane
dapprovisionnement ;
2. Les sites mis en uvre par plusieurs acteurs majeurs de la grande
distribution alimentaire. Dans ce cas, lapprovisionnement des sites et les
prix pratiqus passent par des centrales dachat ;
3. Les sites venant prolonger un savoir-faire existant en matire de vente
distance. Ce format considre Internet comme un canal particulier de VAD.
14
Etude mene entre 1999 et 2005 par Christian Licoppe, France Telecom R&D, 38-40 avenue du
Gnral Leclerc, 92131 Issy-les-Moulineaux.
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Des diffrences de gestion logistique se mesurent galement entre les sites

Internet des enseignes indpendantes (Leclerc, Intermarch) et les sites des
enseignes diriges par des grants (Carrefour, Casino). Pour les indpendants,
la gestion de la logistique lie le-commerce savre plus complique et plus
coteuse dans la mesure o les magasins sont isols. Lune des difficults
surmonter : rpartir quitablement le chiffre daffaires dun supermarch en ligne
commun entre des dizaines de points de vente. Cela ne signifie pas pour autant
que la gestion logistique des enseignes non-indpendantes soit simple : pour
celles-ci le mdia Internet de doit pas constituer un outil concurrent leurs
propres magasins.
Ltude Pratiques et trajectoires de la grande distribution dans le commerce
alimentaire sur Internet, vers un autre modle de coordination pour le modle
lectronique ? tente dexpliquer pourquoi lorganisation logistique fait autant
dfaut aux cybermarchs franais. Pour cela, ltude effectue une comparaison
avec les enseignes trangres et notamment Tesco. La principale diffrence avec
les supermarchs en ligne franais rside dans le fait que Tesco ralise la
prparation des commandes Internet directement dans lespace de stockage des
magasins (logistique de commandes lectroniques) et non dans un entrept
ddi cette activit.
La gestion des stocks et les dlais de livraison ont ainsi constitu dimportants
obstacles au lancement de cybermarchs franais.
Autre difficult non prise en compte : la matrise des techniques de vente par
correspondance. En effet, la pratique du commerce en ligne engendre de
nouveaux savoir-faire et procdures spcifiques et constitue un mtier part
entire. Par exemple, dans le cas de la grande distribution alimentaire, la prise
en charge de la prparation des commandes ncessite lacquisition de nouvelles
comptences. Si cette prparation a lieu en magasin, cela implique la mise en
place dun personnel ddi. Si elle se droule dans un entrept ddi, il faut
prvoir un espace et un personnel spcifiques.
Se lancer dans le commerce lectronique signifie donc la conception dune
logistique spcialement rserve cette activit et prenant en compte de
nouvelles zones gographiques mais aussi des cots supplmentaires, peu
rpercuts sur les internautes (frais de prparation et logistique). Or, le
commerce lectronique peine sinscrire dans les logiques organisationnelles et
conomiques de la grande distribution.
Malgr les difficults qui lui sont propres, le commerce lectronique alimentaire a
de beaux jours devant lui, avec un potentiel de dveloppement de la demande
important. Les principaux acteurs de la grande distribution agroalimentaire ont
dsormais pris conscience de ce potentiel et tentent dinnover en mettant en
place de nouveaux concepts (Auchan avec Chronodrive par exemple). Pourtant,
le dveloppement du commerce alimentaire sur le Web ne semble pas faire
partie de leurs principales proccupations pour les annes venir.
La notion de productivit reste au cur de ces proccupations. Notre projet
prioritaire actuel consiste optimiser le schma logistique global, explique
Patrick Jourdan, responsable logistique dIntermarch. Cela passe par la
rnovation des solutions informatiques, dans le but damliorer le rendement
mais aussi les dlais de livraison, la qualit et le cot de nos produits. Pour
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Gilles Mazayer, responsable logistique de Netto, loptimisation de la productivit

reste galement primordiale. Notre objectif consiste rduire les cots en
amliorant les process et lorganisation. Dans cinq ans, lanticipation des besoins
en termes de process et doutils sera un enjeu important. Pour cela, la dmarche
collaborative est essentielle .
4.2 La collaboration
La collaboration un projet majeur pour les acteurs de la grande distribution
agroalimentaire ?
- Dmarches collaboratives de la part des acteurs de la grande distribution
Peu prsente dans lunivers de la grande distribution il y a quelques annes, la
notion de collaboration devient de plus en plus incontournable dans le secteur.
Producteurs et industriels mais aussi distributeurs et fournisseurs renforcent leur
partenariat pour conserver leur place sur le march. Parce que la sant des uns
conditionne celle des autres.
h Collaborer pour optimiser la supply chain
La relation entre grande distribution et industriels na pas toujours t au beau
fixe. Pourtant, aujourdhui, des axes de collaboration majeurs se dessinent entre
les deux partis. Ces partenariats reposent avant tout sur les diffrentes avances
technologiques qui ont lieu au sein du secteur de la grande distribution. Ainsi, la
collaboration entre distributeurs et fournisseurs sopre dans des domaines trs
varis, savoir le marketing, la gestion de la chane logistique ou encore les
approvisionnements.
Depuis quelques annes dj, le management de la chane logistique reprsente
un enjeu dans le secteur de la grande distribution, particulirement en ce qui
concerne la grande distribution agroalimentaire. Aujourdhui, cet enjeu fait de
plus en plus lobjet de partenariats. Lobjectif : standardiser les changes
lectroniques entre distributeurs et fournisseurs, afin de faciliter laccs
linformation et damliorer la communication entre ces deux acteurs. Nous
conduisons actuellement une dmarche collaborative avec Stef, le spcialiste
europen de la logistique du froid, explique Marie Egly, responsable logistique de
Systme U Est. Via cette collaboration, notre objectif est de grer les flux
physiques et les flux dinformation .
La communication constitue en effet un facteur essentiel, dans la mesure o la
distribution de produits de grande consommation, notamment les produits
temprature contrle, obit des contraintes spcifiques. Ainsi, la dure de vie
limite des produits impose lutilisation de circuits courts. Les caractristiques
techniques de ces produits ncessitent la mise en place de circuits commerciaux
respectant les dates limites de vente. De plus, la continuit de la chane du froid
doit tre respecte. Les exigences du consommateur en terme de qualit et de
fracheur des produits impliquent une matrise totale et sans faille de la chane
logistique. Pour atteindre cet objectif, la collaboration entre fournisseurs et
distributeurs savre indispensable.
Du ct des approvisionnements, lalliance distributeur/fournisseur vise
amliorer lintgration et lefficacit de la chane d approvisionnement, donc
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rduire les cots associs. Le rle des prvisions des ventes reste essentiel dans
ce contexte. Il sagit de prvoir et de planifier dans le but damliorer la
productivit, en travaillant sur des horizons de prvision et de planification
compatibles.
Au niveau du marketing, la collaboration entre fournisseurs et distributeurs reste
primordiale. Ainsi, cette collaboration est lie aux attentes des consommateurs,
et la prise en compte et la comprhension de ces attentes constituent de
vritables enjeux pour les industriels de la grande distribution agroalimentaire.
Lre de la consommation de masse tant dsormais rvolue, la grande
distribution assiste un clatement des profils de consommateurs, ce qui
constitue une vritable tournant dans lhistoire de ce secteur.
En effet, toute forme dinnovation, conception de nouveaux produits ou
dveloppement de nouvelles formules de types de points de vente par exemple,
est dsormais lie une action marketing, ralise en fonction des attentes
implicites ou explicites des utilisateurs finaux. Face la diversit croissante des
comportements de consommation, la collaboration entre fournisseurs et
distributeurs apparat comme lun des moyens les plus efficaces pour que chacun
adapte son offre et les services associs.
h Collaborer pour innover
Aujourdhui, 70 % de la production agricole est absorbe par lindustrie
agroalimentaire. Lavenir de lagriculture franaise et le dveloppement de
lindustrie agroalimentaire sont donc troitement lis. Leur collaboration vise
garantir aux uns un approvisionnement adapt et aux autres, des dbouchs
prennes. Nous lavons vu prcdemment, ces dernires annes ont t
marques par une monte en puissance des exigences des consommateurs. La
qualit des produits et les volumes ne suffisent plus. Dsormais, lagriculteur doit
tre capable de sadapter aux pratiques de lindustrie agroalimentaire ; et cela
doit se traduire dans sa production.
Dans la collaboration entre producteurs et industriels, linnovation occupe une
place fondamentale. Pour rester comptitives et poursuivre leur croissance, les
entreprises agroalimentaires doivent se dmarquer de leurs concurrents. Cela
passe par le dveloppement de nouvelles connaissances, portant, par exemple
sur certaines caractristiques des produits (valeur nutritionnelle, got,
originalit). Lobjectif final tant toujours de rpondre aux attentes des
consommateurs.
Deux autres tendances ont rcemment marqu lunivers alimentaire. Ainsi, les
diffrentes innovations mises en place par les producteurs voluent dans un
contexte o la scurit sanitaire et le respect de lenvironnement sont devenus
des priorits auxquelles les consommateurs attachent de plus en plus
dimportance. De nouvelles rglementations ont fait leur apparition : depuis le 1er
janvier 2006, les agriculteurs sont soumis une rglementation europenne
visant lutter contre les dangers et les contaminations toutes les tapes de la
chane agroalimentaire. En ce qui concerne lenvironnement, des mesures dcoconditionnalit ont t mises en place progressivement. Au-del du cadre
rglementaire, les agriculteurs doivent galement prouver leur engagement de
qualit auprs des consommateurs.
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Afin que ces diffrentes dmarches soient rpercutes sur les consommateurs, la
communication entre producteurs et industriels de lagroalimentaire reste
incontournable. Les deux partis lont bien compris : leur objectif final, savoir
lamlioration continue, est le mme. Travailler conjointement loptimisation
des rendements, et cela afin danticiper les besoins des consommateurs, savre
dsormais ncessaire pour ces acteurs de la chane alimentaire.
4.3 Les systmes dinformation
Nous lavons dmontr dans cet observatoire, les enjeux lis au secteur de la
grande distribution agroalimentaire sont nombreux. Pour la grande majorit des
acteurs de ce secteur, les enjeux prioritaires se situent deux niveaux : les prix
et les consommateurs. Pour lanne 2007, notre objectif prioritaire est
daccentuer les promotions et prix attractifs, explique Marc Debert, responsable
logistique de la centrale dachat Leclerc Scapest. Nous avons pour projet
doptimiser nos structures deux niveaux : humain et management. Pour cela,
nous disposons en interne dun ple de formation destin former lensemble de
nos encadrants au management .
Pour dautres, la rduction des cots reste galement primordiale mais passe par
dautres leviers. Notre projet prioritaire en terme de cots : lamlioration de la
supply chain dans son ensemble : gestion partage des approvisionnements avec
les fournisseurs, connaissance du stock disponible en entrept et en magasin et
amlioration de la gestion de lentrept, expose Philippe Jiroux, responsable
logistique dAtac.
Au cur de ces diffrents projets et enjeux : la ractivit, notion en lien direct
avec les systmes dinformation des diffrentes enseignes agroalimentaires. En
terme de systme dinformation, lun des enjeux du secteur de la grande
distribution agroalimentaire consiste synchroniser les rythmes de production
des outils avec les demandes des consommateurs. Le secteur est en effet
caractris par une exigence du sur-mesure, difficile respecter dans la mesure
o il existe un dcalage entre les besoins des directions mtier et les capacits
des quipes informatiques. Par exemple, les besoins exprims par les industriels
en terme de fidlisation ne sont pas en adquation avec les capacits volutives
des systmes dinformation.
Lvolution des systmes dinformation est une donne particulirement difficile
mesurer dans le domaine de la grande distribution, dans la mesure o ceux-ci
voluent en fonction des besoins des industriels ; besoins qui sadaptent aux
exigences des consommateurs. Ce contexte favorise donc les projets lis la
productivit et la ractivit. Optimisation de la productivit, refonte du schma
logistique global, rduction des cots ou encore planification des flux figurent
ainsi au cur des projets des acteurs de la grande distribution alimentaire.
4.4 La RFID, nouveau moyen de gestion
Le remplacement des codes-barres par des puces radio-frquence (RFID)
reprsente un bouleversement dans le domaine de la grande distribution. Il y a
quelques annes, la technologie a intress les entreprises franaises et depuis,
des pilotes se sont multiplis. Au dpart principalement utilises dans des cas
dapplications spcifiques, les puces RFID sont dsormais considres comme
des outils pouvant favoriser une meilleure gestion des entreprises et permettant
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notamment damliorer la traabilit des produits, de contrer le vol en magasin

et doptimiser les flux des marchandises. Ainsi, les tiquettes RFID offrent non
seulement la possibilit didentifier les produits mais aussi de rcolter diffrentes
informations concernant ces produits, via des micro-capteurs. La RFID permet
par exemple de reconstituer lhistorique dun produit, ce qui est particulirement
utile en ce qui concerne la grande distribution, notamment pour les produits
frais.
La RFID rpond galement aux exigences de productivit et de ractivit
exprimes par les professionnels de la grande distribution. Les bnfices de la
solution RFID se mesurent ainsi plusieurs niveaux, notamment ceux de
linventaire et de la logistique. En ce qui concerne le stockage, la technologie
RFID permettrait, selon LogicaCMG, de rduire les cots de manutention des
palettes mais aussi de rduire les stocks de 10 %.
Ct logistique, les bnfices se mesurent en termes de ractivit, de visibilit en
temps rel des flux physiques et de meilleur partage des informations entre
fournisseurs, distributeurs et logisticiens. Grce la technologie RFID, les
professionnels du secteur ont ainsi une connaissance amliore de ltat de leurs
stocks, ce qui permet, par exemple, de localiser un produit dfectueux ou encore
reprer un produit vol, et cela sans aucune intervention humaine.
En quelques annes, la RFID a donc quitt le stade de la curiosit pour devenir
un enjeu de productivit et de traabilit lchelle plantaire. Ainsi, entre 2006
et 2007, le march mondial des puces RFID est pass de 2,3 5 milliards
deuros. Ce chiffre devrait tre multipli par cinq au cours des dix prochaines
annes. Dans le domaine de la grande distribution, les puces RFID ont fait leur
apparition en 2003 aux Etats-Unis o les fournisseurs des poids lourds
WalMart15, Albertsons et Target ont t les premiers quiper leurs palettes et
containers dtiquettes radio frquence. Depuis, les pilotes ont fleuri en Europe,
notamment au Royaume-Uni et en Allemagne, via les groupes de distribution
Tesco et Metro.
En France, la RFID fait de plus en plus lobjet dune communication abondante et
industriels et distributeurs ont saisi les enjeux de cette technologie. Ainsi,
Carrefour a mis en place quatre projets pilotes visant tester lefficacit des
tiquettes radio frquence dici 2008. Fournisseurs, magasins et entrepts ont
ainsi t quips avec pour objectif loptimisation de lensemble de la chane
logistique. Plusieurs secteurs sont concerns par ces projets pilotes : suivi des
expositions de palettes, rception de produits culturels en magasin ou encore
chane dapprovisionnement du textile. De leur ct, Leclerc et Casino ont pass
un accord avec un fournisseur spcialis, galement dans le but damliorer
lefficacit tant sur le plan de la chane logistique que sur celui des magasins, en
automatisant les tches de rception et didentification.
Le dploiement de la technologie RFID en est donc au stade de lexprimentation
en France. La question des usages est au cur des dmarches entreprises par
les professionnels de la grande distribution agroalimentaire. Dans un premier
temps, leur objectif est avant tout de comprendre la technologie RFID, den saisir
15
Wal Mart teste la RFID depuis 2003 mais le dploiement de la technologie na pas apport les
rsultats escompts. Seulement 1 % des fournisseurs du groupe ont accept de squiper en RFID
et aucun retour sur investissement na t mesur. Pour autant, Wal Mart nabandonne pas lide
dtendre la RFID ses centres de distribution, magasins et fournisseurs.
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toutes les dimensions. Il sagit ensuite didentifier les usages de la technologie en

fonction des diffrents mtiers de la distribution (VAD, logistique), dans
lobjectif damliorer les performances, tout en proposant de nouveaux services
aux consommateurs. Limpact sur les consommateurs constitue un paramtre
ne pas ngliger. Les premires exprimentations dans la distribution ont mis en
lumire certaines rticences exprimes par ces acteurs, notamment un sentiment
dingrence dans la sphre prive.
Les investissements relatifs lintgration de la RFID dans les process de la
grande distribution tant consquents, le secteur se doit danticiper tout
problme, afin dviter un rejet de la technologie.
Quelle que soit la nature des projets mens par les acteurs de la grande
distribution agroalimentaire, le consommateur reste au cur de ces actions.
Toute forme dinnovation a pour objectif de rationaliser le fonctionnement de la
grande distribution mais aussi de prendre en compte la diversit des
consommateurs. Ainsi, lamlioration des performances, via la mise en place de
nouvelles technologies telle que la RFID par exemple, vise avant tout tendre
et fidliser la clientle en lui offrant de nouveaux produits et services.
4.5 Projectives : la guerre des prix
Comme nous lavons expliqu tout au long de cet observatoire, la problmatique
des prix est au cur des proccupations des enseignes alimentaires. Quen est-il
aujourdhui des diffrentes stratgies lies aux prix et mise en place par les
acteurs de la grande distribution ? Selon TNS Worldpanel, malgr une baisse de
4 % en moyenne sur les marques nationales, le palmars des enseignes
alimentaires en France reste inchang.
La finalit de cette guerre des prix, savoir sduire le consommateur puis le
fidliser, nest donc pas atteinte ce jour. Lenqute mene par TNS Worldpanel
rvle ainsi que 81 % des Franais dclarent ne pas avoir remarqu la baisse de
prix dans leur magasin habituel.
Malgr la mise en place du volet II de la circulaire Dutreil, qui rforme en partie
la loi Galland et assure aux distributeurs plus de libert pour fixer leurs prix en
magasin, limpact de la guerre des prix sur les clients na pas t aussi important
que prvu. Les multiples campagnes de communication et louverture de la
grande distribution la publicit tlvise ny ont rien fait : multiplier les offres
bas prix na pas modifi la perception des consommateurs, toujours selon World
Panel. Par consquent, les grandes surfaces alimentaires franaises ont connu
une baisse de frquentation, limage de Carrefour qui a perdu 270 000 clients
en un an.
Face ces rsultats, le dfi des prochains mois, voire des prochaines annes
semble clair : il sagir de retenir davantage la clientle. Paralllement la mise
en avant des prix bas, les enseignes devront mettre laccent sur loffre, afin
dattirer de nouveaux venus. Les MDD auront alors un rle important jouer, en
termes dimage prix, mais aussi en tant que moyen de pression sur les
fournisseurs de marques nationales, afin quils baissent leurs tarifs.
Enfin, la rforme complte de la loi Galland, prvue pour la fin de lanne 2007,
avec une application complte ds le 15 fvrier 2008, devrait obliger les grandes
surfaces alimentaires baisser leurs prix plus franchement. Lobjectif : amliorer
le pouvoir dachat des Franais et, par la mme occasion, limage des enseignes.
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Conclusion
Nous lavons vu travers cet observatoire, le secteur du commerce et de la
distribution agroalimentaire est en constant renouvellement. Toujours en
mouvement, ce secteur se doit danticiper les attentes des clients et proposer de
nouvelles offres, et cela dans un contexte de concurrence accrue et de guerre
des prix, afin de conserver ses parts de march.
Ces dfis sont relever alors que deux vnements ont particulirement
boulevers ce secteur ces dernires annes, obligeant les acteurs de la grande
distribution agroalimentaire opter pour de nouvelles stratgies : lessor des
hard discount tout dabord, qui ont fait leur apparition dans les annes 80, pour
devenir le fer de lance de la lutte contre la vie chre . Lavnement du ecommerce ensuite, qui a fait lobjet de beaucoup dattention sans jamais
rencontrer le succs escompt tout en modifiant les relations avec les clients.
Pour faire face ces bouleversements, les enseignes agroalimentaires se sont
repositionnes, la fois sur le march de la proximit, de la vente par Internet et
du hard discount. Pour attirer les clients, linnovation est devenue indispensable.
Promotion, traabilit totale, fidlisation ou encore dmarches collaboratives
figurent parmi les stratgies mises en place par les acteurs de la grande
distribution ; et cela dans loptique de prendre en compte les exigences de
qualit/prix/provenance exprimes par les consommateurs, mais aussi pour faire
face une concurrence rude.
Ces diffrentes stratgies ont parfois dbouch sur des succs. Les marques de
distributeurs par exemple, qui ont supplant les grandes marques nationales
dans les rayons, et favoris le positionnement des rfrences premiers prix .
De mme, les rseaux constitus par certains grands groupes de distribution
agroalimentaire (Carrefour et ED, Casino et Leader Price, Intermarch et Netto)
ont permis ces distributeurs de rcuprer une partie du chiffre daffaires laiss
aux discounters, et ainsi jouer la carte de la complmentarit.
Du ct du commerce en ligne, le succs reste mitig. Les enseignes ont
cependant pris en compte les possibilits offertes par Internet. Ainsi que les
contraintes imposes par le format, notamment la mise en place dune logistique
ddie au commerce en ligne.
Le secteur de la grande distribution agroalimentaire a donc subi une profonde
mutation et doit dsormais relever de nouveaux dfis sur lensemble de sa
supply chain. Avec, la clef, une amlioration de la productivit et de la
ractivit via ladoption de systmes dinformation ou de technologies permettant
doptimiser et de simplifier les processus logistiques et la gestion des flux.
Cette restructuration en interne ne doit cependant pas empiter sur le travail
dimage auquel doivent se soumettre les diffrentes enseignes, afin de fidliser
leurs clients. Un point sur lequel les acteurs de la grande distribution peuvent
tre rassurs. En effet, selon le baromtre de limage des entreprises ralis par
Ipsos en septembre 2007, la grande distribution arrive en tte de classement.
Ainsi, les franais plbiscitent Leclerc qui figure en premire position (85 % des
personnes interroges en ont une image positive et 19 % une trs bonne
image ), Intermarch prend la seconde place et Auchan et Carrefour, sont
respectivement quatrime et cinquime de ce classement (la troisime place
ntant pas occupe par une entreprise de distribution).
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5. Les principaux acteurs de la grande distribution alimentaire16
CA 2006
en M
Evolution
CA % vs
2005
Nbre de
magasins
2006
Evolution
nbre
magasins
vs 2005
Surface en
m2
Evolutio
n surf.
en %
vs 2005
Evolution
rang vs
2005
E. Leclerc
29 375
+ 3,1
507
CA avec
concepts,
spcialits
Carrefour
24 061
+ 1,7
218
+2
1 774 000
+3
Intermarch
22 650
+ 3,8
1795
2 882 150
YC 321
Ecomarch
(212 850
m2)
Auchan
14 500
120
1 176 000
YC 4 Halles
Auchan
Champion
13 744
+ 2,8
1025
+1
1 102 000
+5
Super U
12 380
+ 2,8
672
+7
1 323 000
+5
Nbre de
magasins au
21/12/06
Gant Casino
7094
+ 1,3
128
+2
948 000
+2
Cora
5230
NS
Lidl
4706
+1
1285
+ 57
Monoprix
3840
+ 4,5
310
+7
552 000
+2
Estimations
Metro France
3700
+ 5,7
86
+2
-1
Super Casino
3428
+ 6,1
367
+7
539 000
+5
Atac/Simply
3200
- 4,8
411
-8
-2
YC 14
Simply 9
Easymarch
Ed
2850
+ 15,2
848
+ 44
517 000
+ 11
Aldi France
2733
+ 1,4
737
+ 39
Estimations
Leader Price
2664
- 2,5
471
+ 50
429 000
+ 11
-2
Estimations
Enseigne
16
Chiffres LSA
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6. Lognews, lactualit de la logistique

Lognews.info est un portail dinformation et de veille consacr la logistique.
Un pool dexperts et de journalistes collabore la mise en ligne darticles
relatifs la logistique de lensemble de la chane (industriels, prestataires et
distributeurs).
Les tudes mises votre disposition ainsi que le suivi de lactualit relay par la
newsletter mensuelle, vous apporteront un clairage sur les enjeux industriels
et logistiques de chacun des secteurs dactivit de notre conomie.
Notre objectif est de fournir aux professionnels des informations synthtiques
sur lactualit de leur mtier, mais aussi divers points de vue ou contacts directs
avec des spcialistes confronts quotidiennement lamlioration de leur
organisation et de leur processus.
- 32 -
Sources
IDC : www.idc.com
Journal du net : www.journaldunet.com
Lognews : www.lognews.info
LSA : www.lsa.fr
Insee : www.insee.fr
O1 Technologia : www.01net.com
ITR Manager : www.itrmanager.com
Agora Vox : www.agoravox.fr
Distrijob : www.distrijob.fr
NetEco : www.neteco.com
IBM : www.ibm.com/fr
Le Mag Cultures : www.le-mag.fr
Vnunet : www.vnunet.fr
Linaires : www.lineaires.com
Les Echos : www.lesechos.fr
Le Monde diplomatique : www.monde-diplomatique.fr
La Tribune : www.latribune.fr
Libration : www.liberation.fr
Piloter sa production en temps rel, tude mene par lAgrocampus Rennes,
septembre 2005.
Eurostaf, Les sectographies, La grande distribution dominante alimentaire,
septembre 2003.
Assemble nationale franaise, Sur l'volution de la grande distribution,
11/01/2000 - Rapport d'information par la Commission de la production et des
changes, n2072.
Thse de Michel Fender, Modes de coopration producteurs-distributeurs, place
de la logistique dans lorganisation des chanes dapprovisionnement, 1996.
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Synopsis
Observatoire de la grande distribution
Edition 2007
Portail dinformation ddi la logistique, Lognews.info lance partir de 2007
une srie dobservatoires dont le premier a pour thme la grande distribution. Ce
secteur, en constante volution, a connu de nombreux bouleversements ces
dernires annes. Lessor du hard discount, lavnement du e-commerce ou
encore lexplosion des marques de distributeur (MDD) ont amen les acteurs de
la grande distribution alimentaire dvelopper de nouvelles stratgies.
Paralllement, lvolution de la consommation et des comportements dachat a
fait du consommateur lun des lments cls de ces diffrentes stratgies. Dans
un contexte de concurrence accrue et de guerre des prix, les acteurs du march
tentent par tous les moyens de fidliser leur clientle existante et de recruter de
nouveaux acheteurs. Promotions, fidlisation de la clientle, ractivit par
rapport aux attentes du consommateur, matrise de la gamme des produits
proposs etc. constituent dsormais des enjeux essentiels pour les acteurs de la
grande distribution agroalimentaire souhaitant conserver leurs parts de march.
Au cur de ces dmarches, la logistique, devenue l'un des lments cls pour
faire face la pression du march. Afin de rpondre aux attentes des
consommateurs, le secteur de la grande distribution doit ainsi relever de
nouveaux dfis sur lensemble de sa supply chain. Lamlioration de la
productivit et de la ractivit (raccourcissement des dlais de commande) et
une simplification des processus cls de la chane logistique apparaissent
dsormais indispensables pour mettre en place des projets innovants dans le but
de fidliser la clientle.
Lobservatoire des enjeux et projets des acteurs de la grande distribution
agroalimentaire met en relief les objectifs viss par les professionnels du secteur
et les impacts de ces enjeux sur la gestion de la supply chain. Des tmoignages
de professionnels de la logistique de la grande distribution recueillis par
Lognews.info, ainsi que des cas dapplication, donnent un aperu des projets
dvelopps par ces professionnels pour se dmarquer sur le march.
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2007 Observa To I Re Grande Distribution

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Observatoire de la grande distribution

Enjeux et projets des acteurs de la grande distribution

Leclerc lance le premier comparateur de prix sur le Web .....................

4. Perspectives & Innovations.......................................................... 22

1. Le march de la grande distribution agroalimentaire

Plus prcisment, la gestion de la chane logistique en grande distribution

Industriels des produits non-alimentaires

Centrales dachat (associatives ou intgres)

1.2 Les acteurs du march

Les principales enseignes franaises en chiffres5 :

1.3 Les hard discounters

Source : TNS Worldpanel

Lexcellent dveloppement du hard discount en France sexplique par diffrents

dynamiser leurs ventes. Articles textiles, quipements de la maison ou encore

2. Les enjeux de la grande distribution agroalimentaire

Guerre des prix

Au 9 janvier 2006, 3889 magasins de hard discount taient recenss en France,

Seuil de revente perte.

rythmes de production des outils avec les demandes des consommateurs

agroalimentaire a fait de la question du stockage des produits lune de ses

Taille et croissance des investissements informatiques entre 2005 et 2007

La rpartition de la dpense IT du secteur du commerce en 2006 montre une

Les nouveaux modes de distribution, bass sur le-commerce, sont galement

www.vnunet.fr, www.legalis.net, www.agrojob.com

3.2 Carrefour teste la technologie RFID8

Sources : www.zdnet.fr, www.intel.com, LExpansion.

3.3 Intermarch : une

Sources : www.journaldunet.com, www.emarketing.fr, www.lesinfos.com

3.4 Auchan lance un concept de drive innovant10

Sources : www.journaldunet.com, www.maville.com, www.auchan.fr

3.5 Systme U assure la traabilit de ses MDD11

Sources : W4 : www.w4global.com, La Tribune, Les Echos.

3.6. Monoprix innove et dope sa logistique12

4. Perspectives & Innovations

Source : Mdiamtrie//NetRatings Catgories cres spcialement pour la FEVAD* - Panel

Sept ans aprs lapparition des premiers cybermarchs, la rvolution na pas

Des diffrences de gestion logistique se mesurent galement entre les sites

Gilles Mazayer, responsable logistique de Netto, loptimisation de la productivit

notamment damliorer la traabilit des produits, de contrer le vol en magasin

toutes les dimensions. Il sagit ensuite didentifier les usages de la technologie en

5. Les principaux acteurs de la grande distribution alimentaire16

6. Lognews, lactualit de la logistique

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