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SOUS-MODULE DE BASE
Gestion des Ressources Humaines
Rfrences bibliographiques
Auteur :
Nombre dheures :
15 heures en prsentiel
environ 50 heures de travail tudiant
Rfrence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Matre de Confrence GRH, IAE -
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UNITE DENSEIGNEMENT............................................................................................................................. 1
LIMINAIRE............................................................................................................................................................ 4
INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ................................ 5
1. Quest-ce que la G.R.H. ? ............................................................................................................................... 5
1.1. Lvolution de la fonction ....................................................................................................................... 6
1.1.1. De la fonction personnel la fonction RH ...................................................................................... 6
1.1.2. Les raisons de cette volution ......................................................................................................... 9
1.2. La fonction des annes 2000 ................................................................................................................. 10
1.2.1. Des missions spcifiques............................................................................................................... 10
1.2.2. Une approche contingente de la fonction ...................................................................................... 12
1.2.3. Une approche Client-Fournisseur.................................................................................................. 13
2. Les tendances lourdes de la G.R.H. (selon Dimitri Weiss et al.) ................................................................. 13
2.1. Une fonction stratgique ....................................................................................................................... 13
2.2. Dcentralisation et internationalisation ................................................................................................. 14
2.3. Informatisation ...................................................................................................................................... 14
2.4. La responsabilit sociale et environnementale (R.S.E.) ........................................................................ 15
3. Les autres activits de la fonction personnel du management des RH .................................................... 16
Chapitre I. RECRUTEMENT ET INTEGRATION........................................................................................ 17
1. La prparation du recrutement ...................................................................................................................... 18
1.1. Les besoins de personnels ..................................................................................................................... 18
1.2. Analyse et description des postes :........................................................................................................ 26
2. Attirer et slectionner les candidats............................................................................................................... 26
2.1. La recherche des candidatures............................................................................................................... 26
2.2. La slection des candidats .................................................................................................................... 27
3. Retenir les nouveaux membres de lentreprise.............................................................................................. 28
Chapitre II. LEVALUATION ......................................................................................................................... 29
1. Les composantes dun processus dvaluation.............................................................................................. 30
1.1. Quel est le but de lvaluation ? ................................................................................................................. 30
1.2. Que doit-on valuer ? ............................................................................................................................ 32
1.3. Qui participe lvaluation ? ................................................................................................................ 33
1.4. Comment value t-on ? ......................................................................................................................... 33
1.5. Au nom de quoi valuer ? ..................................................................................................................... 34
2. Les diffrents types dvaluation .................................................................................................................. 35
2.1. Lapprciation des comptences ........................................................................................................... 36
2.2. Lvaluation de la performance............................................................................................................. 37
2.3. Les feed-back 180 et 360 ................................................................................................................... 38
2.4. Les centres dvaluation ou assessment centers .............................................................................. 39
2.5. La gestion individuelle des parcours professionnels ............................................................................. 39
3. Les difficults de lvaluation et les voies damlioration ............................................................................ 40
3.1. Les difficults de lvaluation : ............................................................................................................. 40
3.2. Les voies damlioration : ..................................................................................................................... 41
Chapitre III. LA REMUNERATION............................................................................................................. 42
1. Contraintes et objectifs de la politique de rmunration ............................................................................... 44
1.1. Environnement concurrentiel et institutionnel ...................................................................................... 44
1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes .................................................................. 45
1.2.1. Stratgies externes......................................................................................................................... 45
1.2.2. Stratgies internes ......................................................................................................................... 45
1.3. Les comportements des salaris ............................................................................................................ 46
1.4. Les impratifs de la gestion................................................................................................................... 47
2. Les systmes de rmunration....................................................................................................................... 47
2.1. Les variables qui influencent le systme de rmunration (variables de pilotage)................................ 47
2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)..................................................................... 48
2.3. Les qualits des systmes de rmunration ........................................................................................... 49
3. Lindividualisation des rmunrations : intrts et risques ........................................................................... 53
3.1. Les intrts ............................................................................................................................................ 54
3.2. Les limites ............................................................................................................................................. 54
4. La rmunration des comptences ................................................................................................................ 54
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4.1. Les modes de rmunration des comptences....................................................................................... 54
4.2. Lefficacit de la rmunration des comptences.................................................................................. 55
CONCLUSION..................................................................................................................................................... 56
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LIMINAIRE
Dans les activits rserves au management des ressources humaines, certaines fonctions
occupent une place importante en lien avec lingnierie de la formation et des systmes de
lemploi (I.F.S.E.) objet du Master dans lequel nous sommes inscrits.
Latteinte des objectifs de formation de lI.F.S.E. nous engage donc a reprer puis tudier
des domaines dactivits trs spcifiques tels que le recrutement qui a une incidence
notable sur lemploi, la qualit de service et sur la performance de lentreprise, lvaluation
qui, complte par la rgulation a un fort impact sur la qualit, la rmunration qui satisfait
une part de la motivation pour lemploi, et la formation qui constitue un levier important de
motivation, qualit, organisation et intrt au travail.
Ainsi, aprs avoir abord les gnralits concernant la Gestion des Ressources Humaines
en introduction, nous ferons une incursion dans les domaines du recrutement, de lvaluation
et de la rmunration.
La formation et son dveloppement titre dingnierie seront lobjet dtude du thme 3 et
donc dissocis de cette partie.
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INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION
RESSOURCES HUMAINES
Dans une perspective segmente ou trs spcialise, nous pourrions nous interroger sur le
pourquoi des ressources humaines dans le domaine de lingnierie de la formation.
Nous avons choisi une approche contingente et donc globale de la formation. Il semble quil
ne puisse en tre autrement sinon senfermer dans une technicit qui ne permettrait quune
oprationnalit troitement limite.
Mais pour en arriver ce constat il convient de franchir des tapes en se posant la question :
quest-ce que la gestion des ressources humaines (G.R.H.) ?
La gestion de ressources humaines est lensemble des activits qui permettent une
organisation de disposer des ressources humaines correspondant ses besoins en quantit
et qualit. 1 Parmi les activits qui permettent une organisation ou une entreprise de
disposer de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rmunration, lvaluation
ou apprciation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences et des carrires,
la formation, la ngociation avec lensemble des acteurs de lentreprise, la mobilit (incluant
le licenciement)
De fait, il sagit dorganiser le processus de gestion autour des personnes, autant dire le jeu
des acteurs en ngociation, leurs stratgies et les outils mobiliss.
1 Dfinition emprunte L. Cadin, F. Gurin et F. Pigeyre, dans Gestion des ressources humaines ditions
Dunod 2007. Ces derniers prcisent que cette dfinition appartient au langage courant et nest emprunte aucun
auteur en particulier.
2
Patrice Roussel est coordinateur de lquipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi, cr en 1995. Le LIRHE est compos de chercheurs en droit
social et conomie du travail de lUniversit des sciences sociales de Toulouse, et de chercheurs en gestion des
ressources humaines de lInstitut dAdministration des Entreprises de cette mme universit. Sa vocation est de
dvelopper des recherches sur lemploi, le travail et la gestion des ressources humaines par des tudes thoriques
et empiriques soit interdisciplinaires, soit au sein dun des trois dpartements du laboratoire (Gestion, Economie,
Droit).
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1.1. Lvolution de la fonction
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19me sicle se rationalise. Dune force
de travail dissmine et pluriactive, le passage se ralise vers une main duvre qui se
sdentarise dans les villes et nexerce plus quune seule activit. A ceci sajoute le
dveloppement des premires grandes entreprises, illustr par les compagnies de chemin
de fer (138000 employs en 1869). La masse de travailleurs grer rend ncessaire une
rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19mejusquen 1945 connat une vritable mergence de la fonction, l encore les
grands groupes, notamment automobile (Renault), jouent un rle significatif. Deffectifs
importants, la rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor cette poque)
est sous linfluence des ingnieurs (cf. La logique de lhonneur de P. dIribarne3) et voit
lapparition des premiers lments qui structurent la vie salariale.
Le 27 dcembre 1890 nat le contrat de travail.
Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grve.
En 1910 apparat le code du travail.
En 1919 le rgime des conventions collectives voit le jour.
A cette poque, les patrons dveloppent une politique sociale sous forme de paternalisme
(ex : Schneider au Creusot)
Les premires activits du service du personnel sont :
le recrutement ;
laffectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche dharmonisation :
centralisation du recrutement ;
harmonisation des procdures de notations, de systmes de paie ;
prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de brutalit dans la
gestion des hommes).
3
Philippe dIribarne est un homme d'affaires franais et directeur de recherche du CNRS. Polytechnicien,
diplm de lIEP de Paris, il est expriment dans le domaine des entreprises et leurs difficults. Il mne aussi
des enqutes sur la signification sociale de leurs activits, publiant ses rsultats. Depuis plusieurs annes,
Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part
d'une dfinition de la culture prise l'anthropologie. Celle-ci est un systme de sens travers lequel l'individu
peroit et interprte une situation ou une action concrte. Il partage ce systme de sens avec les autres membres
de sa communaut, qui a, au cours de son histoire, labor ce systme de sens. L'individu n'est pas dtermin
dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent sa personnalit et son histoire propre. Mais ses
ractions une situation ou une action donne seront fonction de son interprtation, donc de ce systme de sens.
Avec son quipe "Gestion et Socit" il largit linventaire des cultures nationales en poursuivant les recherches
et les travaux sur de nouveaux pays.
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Selon Weiss4 et al (1999), la fonction personnel se caractrise notamment par :
une centralisation : homognisation des statuts, structuration de leur mode de
gestion, ngociation avec les syndicats,
une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des techniques bien
dfinies et ordonnes,
une professionnalisation de la fonction et recherche de cohrence avec la stratgie
de lentreprise.
4 Dimitri Weiss a conu et coordonn Ressources Humaines aux Editions dOrganisation (3me dition
2005)
5 Jacques Igalens est responsable du dpartement G.R.H. de lInstitut dAdministration des Entreprises (I.A.E.)
de Toulouse
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La G.R.H. compare ladministration du personnel
Dans L. Cadin et al., Gestion des ressources humaines, pratiques et lments de thorie
(2002, p.11)
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1.1.2. Les raisons de cette volution
Aujourdhui, les comptences sont de plus en plus leves et la coopration au sein dune
quipe est source de performance et damlioration constante.
Remarque : la logique de poste cde la place la logique de comptences car les salaris
cessent doccuper un poste mais sont considrs comme porteurs de comptences.
Laccent mis sur les comptences et son impact sur les pratiques de formation, est li la
ncessit de possder une main duvre en quantit ncessaire et de qualit.
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1.2. La fonction des annes 2000
Favoriser le
changement
Focalisation sur
les processus Administrer Motiver, Focalisation
efficacement impliquer les sur les personnes
salaris
Administrer efficacement :
Correspond la mise en place dune organisation dcentralise de la fonction RH et une
responsabilisation de la ligne hirarchique. Ainsi, des activits de GRH sont parties
intgrantes de certaines fonctions (chef de chantier, chef dquipe)
8
Jean-Marie Peretti Gestion des Ressources Humaines chez Vuibert
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dassurer la prolongation de laction engage jusqu' son terme.
Favoriser le changement :
Il sagit l dencourager les comportements nouveaux, efficaces grce la formation et
certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la
rmunration.
9
Constatant les problmes de productivit de certaines entreprises amricaines jadis prospres, Lawler (1986)
prsente un modle de gestion le High-Involvement Management . Selon ce modle, certaines pratiques en
GRH favoriseraient la productivit, lengagement et la mobilisation. Ces pratiques constituent des leviers qui
apportent un avantage distinctif aux entreprises. Dans son ouvrage, Lawler (1986) sintresse plus
spcifiquement aux quatre types de pratiques suivants : le partage dinformation, le partage du pouvoir, la
gestion des comptences, les rcompenses conomiques et la reconnaissance non montaire.
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Fit10 entre stratgies de Porter11 (1980) et stratgie RH, daprs Gomez-Meija et al.
(2001), managing human resources, Prentice Hall.
10
Le fit rsulte du croisement, pour un individu, entre la manire favorite d'atteindre ses objectifs et une
orientation stratgique ou une mthode pour excuter une tache.
11
Michael Porter est professeur de stratgie d'entreprise de l'universit Harvard. Il est galement spcialiste de
l'conomie du dveloppement.L'un des principaux apports thoriques de Porter consiste en une modlisation de
l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur
le partage des profits au sein d'une industrie :l'intensit de la rivalit entre les concurrents ;le pouvoir de
ngociation des clients ;la menace d'entrants potentiels sur le march ;le pouvoir de ngociation des
fournisseurs ;la menace des produits de substitution ;Certains auteurs (notamment en Europe continentale)
ajoutent une sixime force : l'influence des pouvoir publics. Porter lui-mme voque dans des crits plus rcents
une autre force : les complments (par exemple les diteurs de logiciel pour l'industrie des micro-ordinateurs. Ils
ne sont ni des fournisseurs, ni des clients, mais bien des complments).
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G.R.H. et la mettre en uvre ne peut se faire sans tenir compte de tous ces facteurs.
Ces clients ont des attentes spcifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin que la G.R.H. soit
considre comme performante et cratrice de valeur.
On assiste depuis les annes 1980 une transformation des pratiques de G.R.H. : les
modles les plus rcents () tentent de runir diverses activits choisies en fonction de
lobtention de rsultats et quils les intgrent dans un ensemble orient de faon
prospective vers les besoins de lorganisation 13
Dfinitions :
Stratgie : art de conduire des oprations militaires donc faire des choix en tenant compte
de ce qui peut influencer la victoire ou la dfaite.
Dans lorganisation : processus de formulation et de mise en uvre des moyens
appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission, dans un
environnement difficilement prvisible et fortement concurrentiel 14.
Selon Mintzberg (1987), la stratgie est essentielle pour lorganisation. Cest elle qui lui
donne une direction, assure la coordination des activits et peut permettre efficacit et
efficience.
12
ressources humaines aux ditions dOrganisation.
13
Page 18 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. Audet et
H. Haines, 1998 ; Gatan Morin diteur, 701 pages.
14
Dans Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines dAndr Petit, Laurent Blanger,
Charles Bnamou, Roland Foucher et Jean-Louis Bergerou ; Editeur Gatan Morin, Montral, 1993, 740 pages.
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La gestion stratgique prsente quatre tapes : le diagnostic, la formulation de la stratgie
(buts atteindre), la mise en uvre, et lvaluation.
Au niveau de la G.R.H., la gestion stratgique implique des liens troits entre les stratgies
de lentreprise et les pratiques de G.R.H. Ceci ncessite que les professionnels de la G.R.H.
(notamment le responsable de la formation) soient fortement impliqus dans la dfinition des
stratgies de lentreprise (indicateur : appartenance du D.R.H. au comit de direction ou
pilotage des problmatiques stratgiques de la fonction, les relations entre D.G. et D.R.H.).
2.3. Informatisation
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Linformatisation contribue :
augmenter la productivit ;
lamlioration du service ;
dvelopper la qualit des dcisions R.H. ;
partage de la fonction entre D.R.H. et hirarchie ;
anticipation.
Selon Peretti15, les systmes dinformation des ressources humaines (SIRH) sont
utiliss dans :
la gestion de la paie,
la gestion administrative du personnel,
la G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des
formations, le bilan formation, la rmunration, la gestion des carrires, des effectifs
et des postes, la gestion de la prsence et de labsentisme, le bilan social individuel,
le bilan social de lentreprise, gestion prvisionnelle des carrires, etc.
Les progiciel qui sont des logiciels pro actifs permettant denregistrer des informations, de
les capter et de les mobiliser de manire fournir un rsultat construit en termes de G.R.H.
tel que la gestion paie ou du personnel
Influence des actionnaires sur les pratiques des entreprises, notamment en matire sociale
(conditions de travailexemple dentreprises boycottes sous linfluence des actionnaires),
de communication boursire (fonds thique) et denvironnement. La responsabilit sociale
et environnementale ou responsabilit sociale des entreprises (R.S.E.) est un concept
dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales, et
conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes qui
peuvent tre les actionnaires, le personnel de lentreprise, les instances reprsentatives du
personnel, les partenaires ou concurrents
La responsabilit sociale rsulte de lvolution des pratiques de travail et, consquemment,
d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux des activits des
entreprises.
La R.S.E. peut tre lorigine, pour l'entreprise, des concepts de dveloppement durable, qui
intgrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et conomiques.
A titre dexemple, la qualit globale des filires d'approvisionnement, de la sous-traitance, le
bien-tre des salaris, l'empreinte cologique de l'entreprise... en sont lexpression.
L'exercice de la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement de l'entreprise,
15
Jean-Marie Peretti est professeur et chercheur franais dans le domaine des ressources humaines. Il a crit de
nombreux ouvrages sur les ressources humaines, l'audit social et les rmunrations. Entre autres nous pouvons
citer : Gestion des Ressources humaines , 1998(rdition en 2006), chez Vuibert et FAQ ressources
humaines - Tout ce que vous souhaitez savoir , 2006, ditions. Fonctions de l'entreprise
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ainsi que le respect de l'quilibre des intrts des parties prenantes.
Le lien entre la vise macroconomique et la satisfaction des parties prenantes de
l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le dveloppement durable ne dpend
pas exclusivement des entreprises mais de l'ensemble des agents conomiques.
La R.S.E. tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses parties
prenantes, dans la philosophie agir local, penser global selon la pense de Ren
Dubos16. Il s'agit donc d'intgrer le contexte mondial et local dans la rflexion stratgique.
La formation : domaine sui connat un dveloppement trs important depuis les annes
1970 (1er texte sur la formation). Linvestissement en formation est une proccupation
majeure des entreprises.
Le dveloppement social :
reconfiguration de lorganisation du travail,
dfinition des postes et gestion des comptences,
adaptation aux nouvelles technologies,
projet dentreprise,
cercle de qualit,
intressement
16
Ren Dubos tait ingnieur agronome. En 1923, il devient rdacteur l'Institut international dAgriculture
Rome. Une carrire de biologiste et chercheur aux tats-Unis soffre ensuite lui. Vers la fin de sa vie, sa
carrire de chercheur soriente vers l'cologie et notamment l'cologie globale. Selon lui qui disait nous
navons quune terre , l'environnement doit tre considr au sens large, c'est--dire qu'il doit inclure non
seulement le milieu inerte et vivant extrieur l'espce, mais aussi le milieu inerte et vivant qui lui est interne,
c'est--dire la niche cologique que chaque espce faonne et les membres qui la composent. Ainsi, vis vis de
son environnement, toute espce doit-elle tre considre la fois dans ses parties et son tout .
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Linformatique et la communication : dfinition dune politique dinformation cohrente
avec ses objectifs et ses choix. Utilisation de la voie hirarchique pour diffuser les
informationslencadrement doit donc tre sensibilis et form.
Lamlioration des conditions de travail : responsable des R.H. a un rle dfini par les
textes qui orientent son action auprs du comit dentreprise et du comit dhygine, de
scurit et des conditions de travail (C.H.S.C.T.).
Les relations sociales : soient les relations titre individuel avec les instances
reprsentatives des salaris, les syndicats, ou plus largement, conduite des ngociations
collectives.
Les relations externes : relations avec inspection du travail, scurit sociale, conseil des
Prudhommes et avocats, police, enseignement
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Les diffrentes phases dun recrutement sont les suivantes :
la dfinition de poste,
la dfinition de profil,
lidentification des sources de recrutement,
la mise en place des moyens de recrutement,
la campagne de recrutement,
la slection,
la dcision dembauche,
lintgration
Afin dentrer dans cette phase active, il est ncessaire de mobiliser lencadrement concern
par le recrutement. C'est--dire le manager qui a fait part de son besoin en personnel.
Le rle des cadres en matire de recrutement se dfinit comme suit, daprs St Onge
et al.17 :
identification des besoins,
participation aux entrevues de slection,
dcision dembauche de tel ou tel candidat,
accueil des nouveaux employs,
intgration des nouveaux employs dans les quipes de travail.
Les processus de recrutement sont souligns dans louvrage de J.M Peretti, Gestion des
ressources humaines en 1998, p.197 (voir note de bas de page n15).
1. La prparation du recrutement
La demande de recrutement qui en dcoule est ensuite value par le service des R.H. qui
dtermine si le besoin est rel ou sil peut tre gagn en productivit avec les effectifs
existants (pas de recrutement ou mobilit interne). Si les comptences ne sont pas
disponibles en interne, le recrutement externe est envisag. Se posent alors les questions de
la nature du contrat de travail qui devra tre propos : CDD, intrim, stageet les
possibilits dexternalisation.
Lautorisation du recrutement engage la procdure de dfinition du poste et du profil.
17
Page 44 de Relever les dfis de la gestion des ressources humaines , Montral, de S. St-Onge, M. Audet et
H. Haines, 1998 ; Gatan Morin diteur, 701 pages.
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Lanticipation des besoins de main duvre nest pas dessence nouvelle dans la gestion
du personnel.
Les premires pratiques de gestion prvisionnelle sont antrieures la G.P.E.C.
Les annes 1960 voient apparatre la gestion prvisionnelle des effectifs et la planification
stratgique, puis lat gestion prvisionnelle des carrires (ouvrage de Jardillier18, la gestion
prvisionnelle du personnel en 1972).
Notons, linfluence de lcole des relations humaines (vue dans le thme introduction aux
organisations) sur la gestion prvisionnelle des comptences (G.P.C.) et la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences (G.P.E.C.), dans lesquelles sont pris en
compte les besoins du salari.
Les terminologies sont multiples : Gestion des effectifs, gestion des carrires (recherche
dune adquation des individus aux emplois de lentreprise ; lorigine cela concerne
principalement les cadres), la gestion prvisionnelle des emplois (GPE) apparat dans les
annes 1970 ; la prise de conscience que la gestion des effectifs, des qualifications ne doit
pas tre seulement fate en priode de croissance mais aussi en priode de rcession
cherchant ainsi la prvention des crises), gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (G.P.E.C.), gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH)
La G.P.E.C est une dmarche R.H. qui consiste concevoir, mettre en uvre et
contrler les politiques et les pratiques visant rduire de faon anticipe les carts entre les
besoins et les ressources de lentreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme deffectifs)
que qualitatif (en terme de comptences) 19 .
Elle a une dimension collective (les R.H. sont ressource stratgique part entire) et
individuelle (parcours professionnel du salari).
Cest un outil au service de lentreprise pour anticiper les besoins en R.H. (de faon gnrale
on peut parler de GPRH, linstar de Gilbert et Parlier, dans Ressources humaines, sous la
direction de D. Weiss, 1999). La GPEC sappuie sur la notion demploi-type.
La GPEC a reu une forme de conscration institutionnelle avec le volet Emploi de la loi
de programmation pour la cohsion sociale du 18 janvier 2005 (loi Borloo n2005-32).
La GPEC comme instrumentation de GESTION, emprunte deux conceptions de la GPRH
(Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines) :
1 la Gestion Prvisionnelle de lEmploi
2 la Gestion Anticipe des Comptences.
18
Pierre Jardillier est consultant et enseignant en psychologie du travail. Pour lui, lmergence de lconomie
europenne, marque par des valeurs humanistes de droit, de justice et de solidarit, dans la mondialisation, est
probablement la dernire chance qui nous soit donne de construire une socit du travail au service du
dveloppement humain. Selon lui, cette chance ultime, chaque citoyen peut la saisir par ses choix professionnels,
conomiques et politiques.
19
Selon Michel Parlier et Patrick Gilbert dans Ressources Humaines Weiss, p.498
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Remarque : une loi organique est celle qui prcise les conditions dapplication de la
constitution, elle a une autorit suprieure aux lois ordinaires.
Articles L320 et 321 du CT, Loi n391 relative au d roit la formation professionnelle
tout au long de la vie, Art. L322 9 : accord aide de lEtat pour remplacer des
salaris en formation.
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La notion de comptence
Dans la vie il ny a pas de solutions. Il y a des forces en marche : il faut les crer et les
20
solutions suivent .
En 1990 Dominique Thierry21 propose cette dfinition : Ensemble des savoirs, savoir-faire,
savoir-tre actuellement caractrisant un salari ou un groupe de salaris.
Pour Guy Le Boterf23, en 2001, la comptence consiste savoir mobiliser et combiner des
ressources. .
20
Antoine de Saint Exupery dans Vol de nuit
21
Dominique Thierry a t le crateur de Dveloppement et Emploi aux cts de Renaud Sainsaulieu, et son
dlgu gnral de 1981 2002 aprs avoir eu douze ans d'exprience chez Rhne-Poulenc. Ingnieur Ecole
Nationale Suprieure de Chimie de Caen, il est diplm de Sciences Po Paris et docteur en sociologie. Auteur
dune quinzaine douvrages dont " La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences "
(1993), " Lentreprise et son environnement local " (1995), " Lentreprise face la question de lemploi "(1996),
" A la recherche du temps convenu " (1998). Il a mobilis Dveloppement et Emploi sur lgalit
professionnelle. Depuis plus de vingt-cinq ans, enseignant l'Institut d'tudes politiques de Paris, il a t membre
de plusieurs commissions officielles (Commissariat au Plan, Conseil Suprieur de l'galit). Il est prsident du
conseil d'orientation de l'ARACT le-de-France (Association rgionale pour amlioration des conditions de
travail) et membre de l'Observatoire de la Parit.
22
D. Courpasson est professeur de sociologie des organisations et du management lEcole de Management de
Lyon. Il sintresse aux thories du pouvoir et de la domination, aux rgimes politiques , aux questions de
moralit et de solidarit dans les contextes organisationnels.Y-F. Livian est professeur de gestion des R.H.
lI.A.E. de Lyon III. Ses recherches portent sur lvolution des organisations en lien avec le modle de la
comptence et sur les rles et fonctions de lencadrement intermdiaire.
23
Docteur en Lettres, Sciences Humaines et Sociologie, Guy Le Boterf est auditeur de lInstitut International de
lAudit Social. Il dispose dune longue exprience de conseil en ingnierie des ressources humaines, en
formation et en management dans de trs nombreuses entreprises et organisations.
24
P. Zarifian est Chercheur en sociologie gnrale et sociologie des modles d'organisation et du travail. Il est
Professeur de sociologie l'Universit de Marne-la-Valle.
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Antoine Masson et Michel Parlier25, en 2004 synthtisent ainsi la notion de comptence :
Etre comptent signifie savoir combiner et savoir mobiliser des ressources de faon
pertinente au regard des finalits poursuivies dans lactivit de travail et en prenant en
compte les caractristiques de la situation de travail. La comptence sentend comme une
capacit agir. On est comptent dans et pour un ensemble de situations professionnelles,
dans un contexte donn et avec un niveau dexigence galement donn. La comptence
suppose laction, ladaptation lenvironnement comme la modification de cet
environnement.
Un fait peut tre constat : la comptence constitue une part importante du capital immatriel
de lentreprise.
Avec Ccile Dejoux26 franchissons un autre cap. Selon elle, la comptence peut sapprocher
en trois niveaux :
1. Individuel la personne en situation de travail (couple individu/situation de travail) ;
2. Collectif les comptences individuelles augmentes dun effet de groupe
provenant de la dynamique collective des acteurs. , (comptence issue de
lagrgation de celles des membres de lentreprise, synergie) ;
3. Organisationnel met en oeuvre la stratgie de lentreprise (ce que lentreprise sait
faire par rapport ce quelle possde).
Ces diffrentes postures, individuelle, collective et organisationnelle, projettent elles mmes
vers des applications diffrencies. Chaque niveau et fonction dans lentreprise renvoient
un type de comptences mobiliser.
Notons que la comptence na rien de fig. Elle se situe dans laction. Elle est mobilise et
mobilisatrice.
Elle varie en fonction de lobjectif fix et de son niveau dexigence, de lenvironnement et du
contexte dans lequel elle se dveloppe.
Sattarder au constat en matire de comptences peut avoir quelque chose de rducteur. En
revanche, il est intressant dobserver la mobilisation et le management des comptences
qui provoquent une cration de valeur.
25
A. Masson dispose dune formation en Sciences Humaines et GRH. M. Parlier est Responsable du dpartement
Comptences Travail Emploi de lAnact et professeur associ lIAE de Lyon. Tous deux sont auteurs dun
guide pratique des dmarches comptence Les dmarches comptence Editions Anact, collection Agir Sur
172p, 12/2004
26
C. Dejoux est matre de confrences au CNAM et enseigne la GRH lIAE de Paris. Elle a contribu
lencyclopdie des ressources humaines chez Vuibert en 2006.
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Valeur conjugue :
parce que lorganisation devient alors apprenante par son activit formatrice et
permet ainsi une lemployabilit et la possibilit de progression individuelle et
collective ;
parce que lentreprise laide du gain en comptence gagne en performance et
prend ainsi de la valeur ajoute.
Un constat doit tre fait, nous renvoyant au rfrentiel de comptences construit comme
indicateur de rfrence se fondant sur les missions, les activits, le savoir, la matrise et
ltre.
Ainsi se posent les questions : quelles missions, permettant dexercer quelles activits,
tablies sur quels savoirs, sappuyant sur quelle matrise laide de quels comportements ?
Ces question permettent didentifier les comptences qui apparaissent aussi dans dautres
circonstances telles que : les entretiens dapprciation, les comits dvaluation ou la suite
de lobservation dincidents critiques
Le rfrentiel permet dtablir une hirarchie des performances des salaris.
Pour la construction des rfrentiels, les comptences, qui relvent des activits exerces,
sexpriment sous forme de verbes daction.
Le rfrentiel doit se limiter aux tches ou activits les plus importantes afin de permettre la
libert ncessaire la crativit. De plus, une fiche comportant toutes les activits
ncessaires pour occuper un poste serait inoprante par la difficult reprer lagent
prcisment adapt au poste dcrit. Le rfrentiel se fonde sur la comptence au plan du
mtier plutt qu celui du poste.
Le niveau de matrise des comptences requises pour un emploi-type doit tre clairement
tabli.
Notion demploi-type qui constitue la base du rpertoire franais des emplois labor par le
CEREQ27 et celle du ROME (rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois, utilis par
lANPE). Elle permet de couvrir quasiment toutes les branches dactivit
Un emploi-type se dfinit selon quatre axes :
1 la technicit : techniques spcifiques mises en uvre dans lemploi ;
2 linformation : informations provenant lemploi et traitement ;
3 la relation-communication : univers relationnel de lemploi ;
4 la contribution conomique : valeur ajoute de lemploi.
Aprs avoir vu les notions de base de la GPRH, laide du schma suivant emprunt
JM. Peretti nous allons consulter les mcanismes et les tapes clef de la GPEC puis nous
verrons son intrt et ses limites.
27
centre dtude et de recherche sur les emplois et les qualifications
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volution des volution Activit (nature,
qualifications dmographique volume, localisation,
rythme)
Analyse carts
Ajustement
Recrutement ou licenciement
Statuts
Mobilit
Organisation du travail,Temps de travail
Promotion, formation
Analyse pralable de :
Lvolution dmographique de lemploi actuel :
Elle est fonction de lge des personnes, des dparts la retraite, des dmissions,
dcs ou licenciement autre quconomique. Les questions sont relatives aux taux
dvolution de ces facteurs : sont-ils identiques aux annes prcdentes ?, sont-ils
diffrents ?
Lvolution des qualifications :
Par la prise en compte des formation et de la politique de formation de lentreprise
afin dvaluer les comptences disponibles terme.
Ce schma est controvers et ne peut tre considr que dans ces aspects de canevas qui
se caractrisent par :
la difficult laborer et expliciter une stratgie, donc prvoir les besoins en
comptences qui en dcoulent ;
la non prise en compte des souhaits des salaris,
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le manque de distinctions opres dans les entreprises entre les famille
professionnelles (logique de regroupement de poste en raison de caractristiques
communes) mal adapte et ne prenant pas en compte le contexte relationnel dans
lequel lemploi est effectu.
Les salaris ont du mal se reprer par rapport un emploi type dans lequel ils ne
reconnaissent pas leur emploi. Ceci ncessite un effort de communication du DRH
afin de sensibiliser les salaris leur emploi et ses volutions (forum mtier).
Les tapes clef de la GPEC daprs F. Kerlan28, 2004, Guide de la GPEC , chez Dunod
diteur :
1. Anticiper les volutions de lentreprise 3/5 ans
2. laborer une stratgie organisationnelle sur la priode
3. Dduire les consquences RH
4. Identifier les mtiers indispensables
5. Dfinir les fonctions et les emplois
6. tablir les rfrentiels de comptences
7. Analyser les carts
8. tablir les rseaux de mobilit interne
9. Raliser des simulations
10. tablir des plans de mobilit, de recrutement, de dveloppement des comptences
Limites de la GPEC
La gestion des comptences difficile mettre en uvre par rapport lidentification
des comptences, lobservation du dveloppement et la reconnaissance mme des
comptences qui peut varier dune situation une autre.
Prvoir les besoins des entreprises est souvent difficile dans un contexte en
perptuel mouvement.
Les souhaits des salaris ne sont pas forcment pris en considration.
28
Franoise Kerlan, est consultante indpendante en "GPEC et conduite de projet". Elle possde une exprience
trs complte de la formation et du management des ressources humaines. Elle conseille des comits de direction
sur le redploiement des comptences, des responsables de formation et des directions oprationnelles,
notamment, aide dfinir une politique de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences en adquation
avec la stratgie de l'entreprise, identifie les comptences complmentaires pour accompagner le dveloppement
d'une firme. Elle anime des formations "sur mesure" et conoit des supports pdagogiques.
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Nous venons dvoquer le contexte changeant. Lenvironnement immdiat dans lequel se
dveloppent les comptences est le poste de travail. Pour permettre une identification des
comptences mettre en uvre, lanalyse et la description du poste sont ncessaires.
Selon B. Legrix de la Salle29 dans Tous DRH, Recruter ses collaborateurs, la grande
majorit des erreurs de recrutement est due une mauvaise dfinition du poste .
Cette analyse permet de dterminer les activits, les tches, les devoirs et les
responsabilits propres lemploi, la nature et la porte de dcisions, les conditions de
travail
Elle est essentielle et selon Peretti (1998, p.198), elle permet de fixer :
les exigences en qualits requises (formation, exprience)
les qualits de personnalit,
la fourchette de rmunration du poste,
la prsentation du poste au candidat, ses perspectives dvolution.
29
Bruno Legrix de la Salle est professeur de RH dans le Groupe ESSEC. Louvrage en cause est supervis par
JM. Peretti
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Remarque : poids des conventions collectives dans un milieu syndiqu qui peuvent obliger
recruter en interne.
Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel
quitable. Dans ce sens, certaines conventions ou rglements intrieurs des entreprises
imposent :
Affichage des postes,
Tableau de remplacement
Les modalits de recrutement.
Linventaire des RH (exprience, formation, comptence) permettant laccs cette
procdure rend ncessaire un systme informatique de gestion des ressources humaines
(SIRH) mis jour avec prcision.
Recruter en externe :
APEC et ANPE,
Associations danciens lves,
Annonce des demandeurs demploi parues dans la presse,
Parrainage par un salari de lentreprise,
Partenariat avec grandes coles et universit,
Lien avec les collectivits territoriales, insertion,
Stage, contrat de professionnalisation,
Relations de proximit,
Candidatures spontanes conserves pendant un certain laps de temps,
Foire demploi,
Internet.
Quels que soient les moyens mis en uvre, lentreprise doit communiquer sa cible quelle
recrute.
Remarque : un recrutement cote environ 25% du salaire annuel, plus ou moins selon que la
recherche est fate par lentreprise ou par un cabinet de recrutement.
La slection des candidats est une tape critique car le cot dune erreur de recrutement est
important.
Les questions qui se posent :
quels sont les outils de slection qui offrent le meilleur rapport qualit/prix ?
quel est leur degr de fiabilit ?
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2me tape, lvaluation des candidats slectionns par :
des tests pour apprhender les capacits professionnelles, la personnalit (tests
SOSIE et PAPI, Weiss, p.70), test de situation (assesment centers). Problme de
lgitimit de ces tests auprs de ceux qui les passent et influence sur limage du
recrutement dune entreprise donc in fine sur lattraction des demandeurs demploi.
Un entretien individuel ;
Un entretien de groupe (pour identifier les capacits de communication, de leadership
face la rsolution dun problme en groupe).
Graphologie (parfois)
Laccueil de la nouvelle recrue est une tape dterminante dans le succs du recrutement.
Il faut lui transmettre les informations sur les activits, les structures et les rseaux de
lentreprise, la prsenter aux collgues, sassurer que les attentes du cadre de proximit sont
bien communiques Le cadre hirarchique joue un rle fondamental ce niveau l.
Les pratiques daccueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises.
Dans certaines entreprises, laccueil est confi un tuteur slectionn par la hirarchie.
Notons que lune des pratiques privilgies de lintgration est la formation. Sur ce point, le
champ est ouvert votre rflexion connaissant les objectifs du Master !
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Pour conclure cette partie concernant le recrutement dune faon fort schmatique, nous
pouvons envisager huit tapes un recrutement :
1. dfinir le poste et les besoins affrents (moment du besoin et pour quel service) ;
2. dfinir le profil laide du rfrentiel de comptence ;
3. prospecter, par quels moyens (ANPE, APEC, ) ;
4. dfinir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens, bureaux de
recrutement ( chasseurs de ttes ) ;
5. dterminer et choisir les moyens de slection ;
6. slectionner avec des moyens clairement tablis ;
7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat lessai, CDD) ;
8. Intgrer. Quel outil, mieux que la formation permet dintgrer un agent nouvel
entrant ?
La GPRH sinscrit comme il lest explicitement prcis dans la prvision , et donc dans la
mise en uvre dune stratgie et des investissement par anticipation certaines situations
plus ou moins prvisibles. Au cours du droulement de cette dmarche de projet, des
rsultats sont attendus. Ces contrles doivent tre envisags en termes dvaluations.
Lvaluation occupe une place majeure en matire de GRH car elle dtermine de
nombreuses pratiques. Lesquelles ?
formation,
promotion,
mobilit,
rmunration
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu une valuation (nous
utilisons le terme dvaluation le considrant plus large que celui dapprciation, que
concerne la pratique en entreprise (selon Cadin et al. 2002). Notons toutefois quvaluation
et apprciation sont souvent employs lun pour lautre.
Ainsi sont voqus les termes : valuation de recrutement, valuation en vue dune
formation, valuation de rmunration
La difficult de lvaluation rside dans le fait quelle pose la question des critres
dvaluation (et de leur dfinition stricte ou large) et de leur acceptation par les intresss.
Elle suppose donc une chelle de valeurs communes entre tous les acteurs.
Une question cruciale est celle du caractre juste de lvaluation : le salari peut estimer que
ses comptences, efforts, comportements nont pas t bien valus, que lvaluation se fait
la tte du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont pas
pris en compte, quun de ses collgues a eu une meilleure valuation alors quil travaille
moins bien que luiLa perception de justice ou dinjustice lie lvaluation dtermine en
partie son acceptation par le salari et donc la lgitimit de cette pratique dans lentreprise. A
noter que la perception de justice nest pas seulement, lie au rsultat de lvaluation (justice
distributive) mais aussi aux procdures dvaluation et la mise en uvre de lvaluation
(justice procdurale), ainsi quau comportement de la personne charge de lvaluation
(justice interactionnelle).
Pourtant, lvaluation est souvent prsente comme quelque chose de simple, un entretien
annuel avec le N+1 qui dispose dune grille plus ou moins formelle (du guide dentretien la
grille de critres).
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Lentretien nest que la face visible de lvaluation et limage de simplicit est en fait errone.
Le principal dfi que doit relever lvaluation est lacceptation des personnes intresses, les
valus et les valuateurs.
Afin de ne laisser quune place rduite la subjectivit, la premire rgle observer en
matire dvaluation est lentente autour des valeurs voques plus haut (identit de
vocabulaire, de terminologie), de reconnaissance des attributions de chacun, des
modalits de ralisation, des causes et des consquences, tant pour lvalu que pour
lvaluateur.
La ralisation des valuations est encadre par la loi :
En matire de recrutement et dvaluation, les articles L 121-630 et L 121-731 du Code du
Travail fixent les rgles.
De la mme manire, la convention collective des banques reprend les modalits de
ralisation de lvaluation :
les procdures ; ainsi lentretien programm lavance pour en permettre la
prparation par lvalu et lvaluateur ;
les points aborder obligatoirement tels que la formation et objectifs de carrire ;
les conditions de validit subordonnes la rdaction dun crit dont le salari a
connaissance et quil doit signer.
Lvaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations peuvent
tre values, tel poins quelle est souvent galvaude. Comment parer ce travers ?
Cette question semble triviale, pourtant cette tape est souvent nglige.
Daprs Roger Moni en1986 (in Cadin et al. (2002), p.299), les principales raisons sont :
rpondre un vu des salaris : quelle opinion a-t-on deux et quelles sont leurs
perspectives dvolution ;
responsabiliser lencadrement afin dviter les comportements discrtionnaires ;
faciliter la gestion du personnel en termes dvaluation des potentiels et de gestion
des carrires ;
30
Article L121-6 du Code du Travail Les informations demandes, sous quelque forme que ce soit, au candidat
un emploi ou un salari ne peuvent avoir comme finalit que d'apprcier sa capacit occuper l'emploi
propos ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent prsenter un lien direct et ncessaire avec
l'emploi propos ou avec l'valuation des aptitudes professionnelles. Le candidat un emploi ou le salari est
tenu d'y rpondre de bonne foi.
31
Article L121-7 du Code du travail Le candidat un emploi est expressment inform, pralablement leur
mise en oeuvre, des mthodes et techniques d'aide au recrutement utilises son gard. Le salari est inform de
la mme manire des mthodes et techniques d'valuation professionnelles mises en oeuvre son gard. Les
rsultats obtenus doivent rester confidentiels. Les mthodes et techniques d'aide au recrutement ou d'valuation
des salaris et des candidats un emploi doivent tre pertinentes au regard de la finalit poursuivie.
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favoriser la communication reprsentant loccasion dun dialogue avec les
suprieurs ;
servir de rfrence aux propositions daugmentation des salaires dans le cadre de
lindividualisation des rmunrations ;
fournir des donnes pour la formation par le recueil des besoins et des souhaits ;
amliorer la productivit ;
rationaliser les dcisions de gestion du personnel ;
valoriser les hommes
Pierre Caspar et Jean-Guy Milet en 1990 dans Apprcier et valoriser les hommes,
rflexions et pratiques , aux Edition liaisons, envisagent lvaluation comme :
la ralisation dun bilan formel des activits accomplies et des rsultats ;
la dfinition de nouveaux objectifs ngocis, des plans daction et la possibilit de
faire adopter une stratgie ;
32
Bernard Galambaud, professeur l'ESCP-EAP, directeur du programme de Mastre Spcialis en management
des hommes et des organisations, est galement l'un des principaux animateurs d'Entreprise & Personnel.
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la gestion des RH en dfinissant les personnes en termes de comptences, de
potentiel et de dsir dvolution ;
la facilit dvolution dans les mtiers par gestion prvisionnelle des emplois ;
la possibilit de faire voluer les collaborateurs avec la gestion prvisionnelle des
comptences ;
le renforcement de ladhsion et la facult de gnrer la motivation ;
la responsabilisation du management ;
la possibilit dassurer la cohrence entre orientations individuelles et collectives ;
linstauration dune dynamique damlioration permanente de la qualit des
prestations ;
le dveloppement de la clart des relations interpersonnelle ;
le lien entre lnonc des faits et les action.
Le problme tient souvent dans la multiplicit des objectifs viss, car il semble difficile quun
seul outil permette de les atteindre tous. Il convient donc de bien dfinir ce quil est
souhaitable de raliser, sans tre trop ambitieux, et de mettre en place lvaluation adapte.
Lexistence dobjectifs est ncessaire afin de lgitimer lvaluation (notamment lorsque les
effets sont rels) et dviter quelle devienne un rituel sans fondement.
Lvaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle situation et donc, ne
concerne pas toujours les mmes caractristiques. On peut valuer :
la personne de faon globale, dans un environnement gnral ;
les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
le potentiel ;
les comptences
La difficult rside dans le fait que ces objets dvaluation sont souvent lis. Ainsi valuer les
rsultats revient valuer comment ils ont t obtenus, donc les comportements au travail.
Une fois lobjet de lvaluation choisi, il faut rendre clair sa dfinition et les critres
dvaluation. Si les rsultats sont valuer, il convient dabord de dterminer la valeur
attribue au terme rsultat (nombre de pices produites, qualit..), de dfinir les
diffrences entre rsultat individuel et collectif, puis de dterminer les critres
dvaluationCeci afin de rduire toute interprtation et la part subjective de lvaluation.
A cet effet il est alors ncessaire didentifier les acteurs de lvaluation afin de coordonner
lchange qui doit se produire.
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1.3. Qui participe lvaluation ?
Un salari peut occuper plusieurs de ces rles, en cas dauto-valuation, il est la fois
producteur et valu. Il peut tre concepteur dans le cadre dune ngociation des objectifs
de lvaluation.
Pour une valuation conue comme telle, globalement, certains principes doivent tre
respects :
Mesure objective et subjective de la performance,
Adaptabilit des critres,
Cohrence des critres avec lobjet de lvaluation,
Ne pas lier valuation et licenciement,
Former les apprciateurs et les apprcis,
Rechercher la transparence
Respecter le cadre rglementaire (code du travail et conventions collectives).
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Ceci concerne laspect visible de lvaluation, techniques et outils utiliss ensemble ou
sparment, et nen donne quune vision partielle. Lavant et laprs lvaluation sont des
tapes centrales, gage defficacit, dacceptation et de lgitimit de lvaluation.
Cette approche de lvaluation est affilie la logique du management scientifique.
En effet, ce mode de management confre une prpondrance accorde lobjectivit
autour de la volont de fonder une technologie de lapprciation afin dviter la subjectivit
de lvaluateur. Cest une logique encore en vigueur dans ladministration publique franaise
et dans larme.
Lapprciation est base sur le poste. Les exigences du poste sont traduites en
comportements porteurs de performance.
Le courant managrial de prise de dcision pointe les consquences des entretiens, les
dcisions adoptes en termes de salaire, de promotion, de formationEn fait, les dcisions
concrtes de salaire sappuient peu sur lapprciation. De mme, les changements
daffectations renvoient souvent des jeux sociaux. Ceci explique en partie la ritualisation
des entretiens et la diminution de leur ralisation.
In fine, la question est celle du pouvoir de lapprciateur. Pour ce dernier, la diminution des
apprciations consquence de la rduction des entretiens rduit les opportunits davoir des
rpercussions en termes de GRH.
Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir dcisionnaire dont
dispose le manager de proximit qui dtient pourtant les informations pertinentes.
Cette posture renvoie la question suivante.
Cette question est relaye par celle de la lgitimit de lapprciateur, sommet stratgique de
lentreprise.
En effet, lvaluation doit tre accepte par lensemble des salaris. Ceci tient en partie dans
la cohrence entre lvaluation et les valeurs de lentreprise. Lvaluation doit donc se
concevoir et se raliser en fonction dun rfrentiel.
Par exemple, une entreprise qui cherche rester leader sur son march va orienter
lvaluation vers les objectifs quelle doit atteindre pour conserver sa position (largissement
de la clientle et consquemment, apprciation des vendeurs en fonction des ventes
conclues).
Dans le cas dune volont de changement telle que passer du fonctionnement dune
entreprise publique une entreprise prive (France Tlcom) en sensibilisant les
fonctionnaires des normes de productivit, lvaluation peut tre un outil pertinent. Elle
permet de diffuser les nouvelles normes et dorienter les comportements des salaris.
Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques dvaluation (daprs
E. Enriquez33 (1976) in Cadin et al. (2002, p.308)).
33
Eugne Enriquez est professeur mrite l'universit Paris VII Denis-Diderot, co-directeur du laboratoire de
changement social, co-rdacteur en chef de la revue internationale de psychologie. Il a entre autres publi De
la horde l'Etat (1983), Les figures du matre (1991) et L'organisation en analyse (1992) Les jeux du
pouvoir et du dsir dans lentreprise 1997.
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Structure Structure Structure
charismatique bureaucratique cooprative
Objet Qualits Conformit aux Performance
personnelles du sujet comportements ralises/objectifs
professionnels requis fixs
Procdure Jugement Apprciation Apprciation par un
densemble port sur analytique collgue
la personne
Rfrentiel Loyaut et Adquation Amlioration de la
soumission au chef homme/poste marche de
lorganisation
34
Grard Donadieu et Philippe Denimal Classification/qualification. De lvaluation des emplois la gestion
des comptences . Liaisons 1994.
35
Systme Parodi, du nom du ministre du travail et de la scurit sociale lorigine des arrts pris en 1945 par
le gouvernement, dans le but dune plus grande stabilit entre les entreprises en matire de hirarchie des
salaires. La classification Parodi consiste positionner chaque poste dans une grille de classification
prdtermine en comparant son profil aux caractristiques de quelques postes-repres.
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Les approches de nature critrielle :
Prise en compte des connaissances professionnelles ncessaires au poste
mais aussi des exigences physiques, des conditions de travail et des risques
professionnels, des qualits morales.
Ceci conduit une description analytique du travail avec une chelle de
cotation prcise pour chaque critre. Ceci correspond la logique de la
mthode Hay36 qui consiste classer les emplois sur trois critres : la
comptence, linitiative cratrice et la finalit.
Logique des classifications par critres classants.
Les mthodes dapprciation ont volu depuis les annes 1960-70. Souvent critiques en
raison de leur manque dobjectivit et de pertinence des critres utiliss, lapprciation se
basait sur quelques critres identiques (organisation, qualits relationnelles, application)
pour tous les salaris quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier, employs, agent de
matrise).
Linfluence de lexigence croissante par rapport aux comptences dveloppes par les
personnes, ont dirig vers laffinage des critres afin den rendre compte (par exemple : le
critre autonomie identifi de la sorte : fait preuve dautonomie mme face des
question complexes traiter ). Toutefois, cette dmarche peut avoir des incidences
perverses : les comportements fortement cts ntant pas forcment recommandables
(excs dautonomie peut conduire faire des erreurs car la personne a tendance ne pas
36
D'origine amricaine, cette mthode tend utiliser la classification non seulement pour comparer les postes
d'une mme entreprise mais aussi comparer les postes de mme type dans des entreprises diffrentes. La grille de
cotation de la classification se fait ds lors en points Hay. Le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay,
cr en 1943 a mis au point cette mthode de classification qui est dite analytique, par opposition aux mthodes
globales qui cherchent mettre en vidence le caractre social de la classification
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demander conseil).
Do lvaluation en fonction de rfrentiels de comptences qui diffrencie les critres selon
les types de poste (analyse de la fonction remplir et traduite en comportements diffrents
selon les niveaux de poste).
Notons le caractre parfois rducteur des rfrentiels de comptences tant donn le
dveloppement croissant du nombre des comptences sollicites. Le contenu des postes en
devient de plus en plus flou (surtout dans les emplois tertiaires). La tendance la
multiplication des critres devient risque de complexit des valuations.
Le glissement seffectue dans le sens de lvaluation des comptences, focalis sur les
besoins de formation et les perspectives dvolution. Cette logique est reprise par la loi
davril 2004 sur la formation par laquelle les salaris devraient bnficier dun entretien
professionnel au moins tous les deux ans. Les propositions fates en matire de formation
apparaissent sur un passeport formation, tabli linitiative du salari qui doit faire tat des
connaissances, comptences et aptitudes professionnelles acquises grce la formation
initiale et/ou continue. Ce procd peut permettre laccs aux diplmes par utilisation de la
VAE et de la mobilit professionnelle.
Lentretien individuel dvaluation joue aussi un rle fort dans ce mcanisme auxquelles
sajoutent les pratiques croissantes dauto valuation proposes au salari. Ces dernires
doivent inciter le salari avoir un rle plus actif dans le dveloppement de ses
comptences et lexpression de ses besoins.
En dfinitive, face aux exigences des postes, des entreprises, la faon doptimiser lutilisation
du capital humain rside dans lvaluation du potentiel de chacun : capacit sadapter,
rpondre spontanment de nouvelles exigences
La question est, bien sr, celle de la mesure du potentiel.
Dans les groupes anglo-saxons, ce type dvaluation est courant. Elle consiste en un rappel
des objectifs du salari et des rsultats atteints. Le processus peut tre informatis et
associ un calcul de bonus, lvaluateur attribuant une note chaque rsultat atteint. Ce
type dvaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts frquents avec la hirarchie qui
contribue au suivi rgulier du collaborateur. Toutefois, cette dmarche peut gnrer du
stress et souligne les besoins de formation managriale des cadres qui doivent envisager
ces contacts comme des moments de soutien plus que de contrle.
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chiffre daffaire, respect des dlaisla difficult rside dans le fait que certaines fonctions se
prtent mal une valuation en termes de rsultats.
Enfin, une valuation de performance doit tre couple avec un systme de rcompenses
qui peut se retrouver dans la rmunration variable.
Lutilisation croissante des systmes de distribution force consiste classer les salaris
dun service en trois niveaux : de 5 15% au sommet de lchelle, entre 70 90% en
intermdiaire et de 5 15% au niveau le plus bas. Ces pratiques sont courantes dans les
situations de restructuration et permettent de dsigner les personnes les moins
performantesceci nest pas sans reprsenter des difficults importantes
Ces mthodes sont dorigine anglo-saxonnes et bases sur lide que pour valuer de faon
correcte les comptences et qualits dun collaborateur, il faut prendre en compte les points
de vue de sa hirarchie mais aussi les avis de ses subordonns et interlocuteurs habituels.
Aussi sduisant soit-elle, lvaluation 360 est un outil sophistiqu qui demande une
construction minutieuse (test ou questionnaire qui doit tre adapt et cohrent avec les
valeurs de lorganisation et dont le traitement doit dboucher sur un plan de
dveloppement)
Cet outil nest pas un simple gadget. Ce type dvaluation est cohrent avec le mode
dorganisation du travail en quipe qui rend ncessaire une valuation supplmentaire
celle du suprieur hirarchique (quipe transversale dans les entreprises).
A ceci sajoute une rduction de lencadrement qui provoque le fait que chaque cadre de
proximit (N+1) a de plus en plus de subordonns rendant difficile lvaluation de tous.
Enfin ceci permet de diffuser en interne les problmatiques de qualit et de satisfaction des
clients.
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Ces mthodes posent toutefois des difficults :
il s'agit d'un processus coteux, une srie importante de personnes en contact avec
le salari sont impliques.
l'valuation 360 ne s'adapte pas facilement tout es les cultures sur le march du
travail. Par exemple, le principe de l'valuation d'un suprieur par un subordonn est
assez loin de la culture franaise traditionnelle.
les salaris craignent souvent des mesures de rtorsions de la part de l'valu,
marginalisation de certains collaborateurs, rglement de comptes,.
Lvaluation 360 n'a de sens que si elle est con forme au management gnral de
l'entreprise. Elle ne se dcrte pas dans nimporte quelle organisation !
Exemples de simulation :
jeu individuel : in basket : quelles sont les ractions dune personne face de
nombreuses informations accumules pendant son absence telles que rpondre au
courrier, dlguer les tches. Cet exercice vise analyser les dimensions analyse,
synthse, jugement, organisation, dlgation, gestion des priorits
jeu de type duel : il sagit l dun entretien avec une personne dont le comportement
et les ractions sont prdtermines. Le but est lvaluation des capacits de
ngociation, de gestion des conflits, de communication orale
jeu collectif ou simulation de runion avec un sujet de discussion. les rles des
interlocuteurs peuvent tre dfinis ou non. Le but, identifier les comptences de
leadership, lesprit dquipe, le sens de lorganisation
Les grands groupes et les entreprises publiques ont recours ces pratiques.
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Le risque courir est celui de leffet Pygmalion. Lavis positif donn sur un salari provoque
lmulation, encourage ses efforts et favorise sa progression de carrire. Mais leffet inverse
est aussi attendu dune personne ayant reu un avis est plus rserv.
La difficult rside aussi dans le fait que lvaluation dpend aussi daspects non pris en
compte dans les procdures tels que le rseau du salari, les stratgies dalliance, sa
capacit prsenter ses rsultats et leur donner du poidsqui appartiennent lintgrit
de chaque tre humain.
Elles sont lies la densit des objectifs assigns lentretien dapprciation (individualiser
les rmunrations de faon objective, proposer des plans de formation, identifier les
orientations professionnelles souhaitables et souhaites).
Des questions se posent sur la pertinence du mme apprciateur selon les objectifs (dtient-
il les informations pertinentes ?) et du temps utilis en prparation, ralisation et compte-
rendu des entretiens pour des units de travail importantes.
Labsence denjeux rels de lentretien, promu par la seule obligation rglementaire devient
ritualisation et non ralisation des entretiens. Ceci entrane la dresponsabilisation des
suprieurs hirarchiques expliquant que la dcision concernant un salari ne relve pas de
leur responsabilit mais du sommet stratgique de lorganisation.
Les cueils apparaissent surtout lis la pluralit des attentes lgard de lapprciation.
Celles-ci ne peuvent tre toutes satisfaites.
Pour autant, cette dmarche ne doit pas tre abandonne tant donn que certaines voies
damlioration restent ouvertes.
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3.2. Les voies damlioration :
Cadin et ses collgues proposent diffrents cadres thoriques (sociologie, culture nationale,
sociologie interactionniste) qui permettraient damliorer et de modifier les pratiques
dapprciation.
Citons lexemple dapprciation aux Salins du Midi qui donne lieu des supports et
procdures rgulirement values par les reprsentants des apprcis et des
apprciateurs. Ainsi les ouvriers et les agents de matrise redfinissent les supports des
ouvriers et ainsi de suite. Finalement lide nest pas de proposer un modle gnralisable
toute lentreprise mais au contraire de spcialiser les procdures en fonction de
lenvironnement et de lvolution de cet environnement
- La culture nationale :
Les travaux de Philippe dIribarne (tude de trois entreprises franaise, amricaines et
hollandaise, comparable), dmontrent que la culture nationale influence les modes de
management.
En France, lexistence de la logique de lhonneur fait que le salari accorde une
importance considrable la ralisation de sa tche, non pas en fonction de procdures
dfinies mais en rapport avec la conception intriorise de son rle, mission qui lui incombe.
Cette logique conduit souvent la transgression des rgles et procdures crites ou leur
ralisation par pur respect formel (laction est dj fate, la paperasse aussi mais aprs coup
et in fine est inutile).
La logique de lhonneur dcrit le fonctionnement dun salari qui se plie aux coutumes lies
sa fonction (son tat). A la limite lindividu na de compte rendre personne si ce nest sa
conscience et son propre sens de lhonneur.
Ceci explique des affrontements violents quand un agent ne respecte pas son rle, son tat
et donne lieu des arrangements informels afin que tous les tats puissent fonctionner
ensemble.
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Ainsi, si les procdures reprsentent le texte , il nen reste pas moins que lapprciateur a
dautres informations (les objectifs rels de lentretien, le fait quil soit dpouill ou pas, faute
de moyens), lvalu aussi (comment ngocier avec le cadre de proximit lors de lentretien,
quelle stratgie face lui, les expriences des collgues). Ces lments influencent le
droulement de lentretien. La ralisation de lentretien alors que lvaluation est dj faite,
consiste en une ritualisation, une actualisation du quotidien subordonn/suprieur sur deux
nouvelles facettes valu/valuateur. Dans ce cadre, les personnes ne peuvent sortir de leur
fonctionnement habituel et la thtralisation est excessive (Cadin, page 322).
Nous observerons que lvaluation nest pas un simple exercice de style ou un tour de table
de fin de session de formation. Il sagit dun outil au service de la performance qui doit tre
cr et mise en uvre dans le cadre dune stratgie correctement analyse.
A plusieurs reprises ont t voqus dans ce qui prcde les termes de rcompense ou
reconnaissance. Celle-ci, sans tre exclusive passe ncessairement par la rmunration.
Mais que recouvre cette acception ?
La rmunration se trouve au cur de la relation qui lie un employeur et ses salaris. Elle
constitue une partie explicite du contrat de travail.
La rmunration est un thme privilgi de la ngociation collective (ngociation sur les
salaires une fois par an et au moins une fois tous les 5 ans pour rengocier les
classifications).
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Vocabulaire :
Lemploi est un ensemble dactivits qui font appel un noyau de comptences (ex : emploi
de secrtariat),
Aujourdhui, cest la volont de tenir compte de lindividu et de ses comptences plutt que
du poste qui prime. La notion de comptences est mise en exergue (industrie sidrurgique et
Cap 2000 marquent lvolution du systme dvaluation dsormais fond sur la
comptence).
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1. Contraintes et objectifs de la politique de
rmunration
Selon Sire38 et Tremblay39 (2000) un gestionnaire des rmunrations doit rsoudre un
problme doptimisation sous contraintes de lenvironnement institutionnel, de lexigence
defficacit conomique et des comportements individuels.
Stratgies internes et
externes
Equilibre entre
exigences
Environnement conomiques et
concurrentiel et Politique de rmunration
sociales :
institutionnel performance
conomique
durable.
Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), Les rmunrations,
politiques et pratiques pour les annes 2000 , Vuibert gestion.
38
Bruno Sire est professeur des sciences de gestion - UT1. Toulouse.
39
Michel Tremblay est professeur HEC Montral.
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1.2. Politique de rmunration et stratgies externes et internes
Il existe une tendance lalignement des politiques de rmunration sur les marchs
financiers, des produits et du travail.
March financier car la politique de rmunration envoie des signaux aux porteurs de
capitaux et favorisent le dveloppement de lactionnariat donc le march financier influence
la rmunration, notamment des dirigeants.
Le dveloppement des stock-options est ralis pour aligner les intrts des actionnaires et
des dirigeants.
Le mode de gouvernance de lentreprise (management ou gouvernement dentreprise) a des
effets sur les systmes de rmunration.
March des produits Influence ou non le secteur dactivit de lentreprise sur sa politique de
rmunration.
La rmunration est une variable efficace quel que soit le contexte (Chnevert40, 1999).
Lalignement entre politique de rmunration et stratgie daffaires est peu efficace.
En cause la difficult raliser un systme de rmunration qui oriente les comportements
ncessaires la mise en uvre de la stratgie (Huselid41, 1995, Lirhe, 1997). Mais il existe
des cas o stratgie et rmunration sont lies. La stratgie de domination par les cots
conduit gnralement des salaires de base et avantages sociaux rduits par rapport la
normale.
En revanche, politique de rmunration doit tre cohrente avec la stratgie globale du
groupe.
March du travail :
Les priodes de sous-emploi relchent la contrainte sur les rmunrations. La demande de
travail leve, les entreprises peuvent annoncer leur niveau de rmunration. La logique est
diffrente en situation de plein emploi o la main duvre est rare sur la march. Il sagit l
dun problme dattraction et de rtention des comptences.
40
Denis Chnevert est professeur de luniversit du Qubec Montral, cole des sciences de gestion,
dpartement organisation et RH. Document 20-2001, juillet 2001 La rmunration est-elle un lment
stratgique .
41
Mark Huselid est professeur de stratgie des ressources humaines l'cole de gestion et de relations du travail
l'Universit de Rutgers dans le New Jersey aux Etats Unis.
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Dans les nouvelles organisations o, comme pour les units lmentaires de travail chez
Renault (UET), les quipes de projet, lorganisation qualifiante sont caractrises par la
polyvalence, la poly fonctionnalit, le management est participatif autour dun pilotage et dun
autocontrle des performances. Dans ces conditions, la rmunration base sur la
performance individuelle semble dlicate. A partir de l se dveloppent les rmunrations
collectives (primes dquipe, participation, intressement, actionnariat).
Cest par son action sur les comportements que la rmunration peut avoir un vritable effet
de levier sur la performance conomique et sociale.
Pour quune politique de rmunration soit efficace les impratifs dquit et de justice
organisationnelle mobilisent sa capacit inciter leffort et faire accepter le changement
(rmunration des comptences).
La justice organisationnelle :
La classification des postes permet de justifier leur hirarchie et donc la hirarchie des
salaires et de corriger les anomalies.
La classification doit tre lgitime, souple pour sadapter aux volutions de lenvironnement,
entretenir le dynamisme et la motivation grce des espoirs de promotion.
Les effets de la perception ont une incidence sur lacceptation et les effets de la
rmunration.
Dans ce sens, la thorie de lquit est utilise par les individus pour valuer le caractre
juste ou injuste de ce quils obtiennent ou reoivent lors dun change social ou lissue
dune transaction. Il sagit dune norme de mrite par laquelle lindividu va percevoir une
situation juste dans la mesure o ce quil obtient par rapport ce quil engage est
proportionnel ce que lautre partie obtient par rapport ce quelle a engage. La perception
du caractre juste ou injuste dune situation est relative une autre socialement identique
qui va servir de rfrence. En effet, une situation nest pas juste ou injuste dans labsolu42.
Afin dviter toute interprtation subjective diniquit, les procdures qui conduisent la
rmunration doivent tre cohrentes, rigoureuses, connues de tous et explicites, mise en
uvres par des personnes sensibilises au respect des individus, et rendrent possible
lexercice dun recours.(Leventhal43, 1980).
De ceci ressort linfluence relative des perceptions de justice distributive et de justice
procdurale (rmunration quitable mise en uvre par une procdure juste) produisant de
42
Adams et le ratio contribution/rtribution. Adams, J. S. (1963), Toward an Understanding of Inequity, in
Journal of Abnormal and Social Psychology,1967,p. 422-436.
43
Leventhal sinscrit dans un courant de pense suggrant que tous les changes sont fonds sur une notion de
juste rcompense de la contribution, nous pourrions dire, travail gal salaire gal .
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la satisfaction et la volont de cooprer des acteurs.
Inciter leffort :
La rmunration peut inciter les salaris participer et produire (Cf. partie du cours sur la
motivation et thorie de Porter et Lawler (1968) ; leffort dpend du pass, mais aussi du
futur et de mcanismes cognitifs).
Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : lge du salari, son anciennet dans
lentreprise, dans le poste, et la situation familiale.
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2.2. Les composantes de la rmunration (variables daction)
La rmunration directe :
Ce sont les lments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont retenues
les charges sociales.
Cette rmunration se compose :
du salaire de qualification soit le salaire de base et un ventuellement complment
individuel exprim en nombre de points ou en euros. Les augmentations individuelles
de ce salaire sont irrversibles et dpendent de paramtres diffrents selon les
entreprises (poste, capacit, anciennet)
du salaire de performance ou bonus (part rversible). Le bonus est obtenu la suite
dune valuation de performance (ncessit dexistence de ce type de pratiques RH).
Le bonus est souvent individuel mais peut aussi tre pour lquipe lorsquelle est de
petite taille.
des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont lies la
fonction, lorganisation du travail, la personne (ex : prime danciennet, prime de
poste). Remarque : le dveloppement abusif de ce type de pratiques provoque leur
diminution voire leur disparition.
Ces priphriques donnent toujours lieu au versement dune somme montaire soit en fin de
priode (intressement), soit aprs une priode de blocage. Ils compltent le salaire mais
nont pas le caractre lgal de salaire.
Ils sont gnralement collectif (sauf stock-options) et sont dispenss de tout ou partie des
charges sociales.
Ces priphriques sont donc de bons complments de la politique de rmunration.
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priphriques lgaux : intressement dentreprise, intressement dunit,
participation drogatoire (rare et exceptionnel), abondement au plan dpargne,
stock-options,
autres : priphriques slectifs et statutaires (surtout dans les entreprises
commerciales).
La rmunration perue par le salari est un savant mlange de ces lments. Lessentiel
tant que le salari comprenne ce quil gagne et pourquoi il le gagne. Un, voire deux
lments, doivent piloter les variables daction.
Au-del de deux variables on parle de procdure tunnel . Les personnes ont alors le
sentiment dtre rmunres la tte du client.
1/ Augmentation gnrale est fonction du cot de la vie ( partir dun indice de prix ou de
dpenses), de la croissance conomique, et de la prosprit de lentreprise.
Cette approche relativise le rle du march du travail dans la fixation des salaires.
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Avantages :
applicable tous,
source dunit interne,
motivant car rcompense le prsent et les comptences dployes dans le poste.
Systme grade/anciennet :
Principe de la rmunration en fonction dans le systme public et dans les grandes
entreprises bureaucratiques.
Ce modle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que ce systme est
quasiment considr comme archaque en France.
La rmunration se pratique au grade (capacit prouve, attach la personne),
lanciennet et parfois la situation familiale.
La capacit est prouve en fonction du diplme, de concours interne, des rsultats dans les
fonctions prcdentes
Systme potentiel/ge :
Il sagit dune spcificit franaise dans laquelle la variable principale est le potentiel ultime et
la variable secondaire lge. Ce systme sapplique surtout aux cadres.
La difficult rside dans lvaluation du potentiel ultime afin de ntre pas souponn
darbitraire. (Systme avec des courbes guides, cf. Weiss, p.406)
Lvaluation se produit aprs deux trois ans danciennet, puis bascule sur une courbe
guide et rmunration lanciennet.
Avantages :
gestion long terme de la carrire,
communication entre DRH et encadrement qui repre les potentiels.
Inconvnients :
gestion segmente des rmunrations,
valuation du potentiel ultime reste dfinir,
peu de transparence,
effets pervers : lagent situ sur une courbe trs ascendante on va viter de la quitter
ce qui peut le conduire refuser activits risques provocant ainsi la dissuasion de
linitiative chez des personnes qui pourraient tre de futurs dirigeants.
3/ Le bonus individuel
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Remarque : Il est possible de verser un bonus exceptionnel. Le montant peut tre modul
selon les salaris en fonction de critres comme le poste, lanciennet ou la classification
(critres objectifs).
Dfinition :
Lintressement permet lentreprise dassocier plus troitement les salaris la bonne
marche de lentreprise en liant la rmunration la performance de lentreprise. Si les
objectifs sont atteints une prime dintressement est verse aux salaris. Si lentreprise
propose un plan dpargne salariale, les salaris peuvent y verser leur prime dintressement
qui est alors exonre dimpt sur le revenu.
Cette pratique de rmunration variable permet dimpliquer le personnel dans latteinte des
rsultats de lentreprise et de flexibiliser les rmunrations en les liant la performance de
lentreprise. Mais alors, comment se traduit la proportion de ce qui est variable ?
Des objectifs secondaires existent bien tels que :
fidlisation,
amlioration du climat social,
augmentation du capital social,
protection contre les risques dOPA.
44
consulter le site www.dspayes.com (fiches pratiques).
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Les sommes verses sur un plan dpargne sont, sauf exception, sont bloques pendant
cinq ans. Ces fonds peuvent servir acheter des actions de lentreprise, cest dailleurs la
tendance actuelle (fonds communs de placement investis en valeur de lentreprise ;
lentreprise peut se servir de ces fonds afin dinvestir ou de se prmunir contre les OPA).
Dans ce cas, lentreprise peut offrir des actions ses salaris un tarif prfrentiel.
Lintrt du plan dpargne rside dans son couplage avec lintressement qui permet de
concilier des objectifs de flexibilit, dincitation, de fidlisation du personnel, de ressources
complmentaires de financement
La participation financire :
La participation consiste redistribuer dans lentreprise une partie des bnfices que les
salaris ont contribu raliser. La mis en place dune participation fait lobjet dun accord
entre le dirigeant et les reprsentants du personnel.
La participation contribue la cration dune pargne au bnfice des salaris partir des
bnfices de lentreprise.
Elle est une obligation pour les entreprises de plus de 50 salaris.
Les droits participation sont exonrs de cotisations sociales et sont bloqus pendant une
priode de cinq ans.
A terme, ces droits peuvent tre utiliss pour un investissement productif, un plan dpargne,
lachat dactions de lentreprise ou dactions diversifies (actionnariat salari).
Exemple : Socit gnrale dont les salaris actionnaires participent hauteur de 10% dans
le capital (protection contre OPA).
Actionnariat :
Les objectifs de lactionnariat pour les entreprises (B. Vivier, les perspectives de
lactionnariat salari, Semaine Sociale, Lamy, n10 28, mai 2001) sont les suivants :
implication et comprhension des objectifs de lentreprise,
valorisation de limage de lentreprise aux yeux des salaris et fidlisation,
rmunration exonre de charges,
stabilit du capital social des entreprises.
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6/ Les autres priphriques : priphriques slectifs et statutaires
Les priphriques slectifs sont les gratifications en nature. Ils sont concerns par les
mmes variables de pilotage sur les augmentations individuelles.
Les priphriques statutaires sont lis la prosprit de lentreprise mais offrent peu de
marge de manoeuvre dans leur gestion.
Aujourdhui il faut :
rendre variable une part de la rmunration,
jouer au niveau individuel et collectif,
utiliser les priphriques lgaux,
planifier la mise en place dun systme de rmunration.
45
Thorie : La motivation au travail est lie lesprance de russir et dtre rcompens.
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3.1. Les intrts
Motiver le salari en vue dune performance (mieux travailler et atteindre les objectifs
de lentreprise) plus leve dans le futur,
Renforcer le sentiment dquit,
Proposer une rmunration incitative en priode de croissance ralentie et de fin
dindexation des salaires sur linflation. Ce processus tant complt par
limpossibilit daccorder des augmentations gnrales,
Inciter au changement
Dfinition :
Ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements, structures en
fonction dun but et dans un type de situations donnes (Gilbert et Parlier, 1992, p.17).
Elles incluent les savoirs faire, les connaissances, les attributs personnels ou les
comportements.
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des comptences prouves,
des comptences potentielles.
Les entreprises cherchent rmunrer les comptences requises pour loccupation dun
poste (afin dinciter au dveloppement de certaines comptences ce qui sinscrit dans une
logique de GPEC) et les comptences acquises (rmunration des connaissance et de
lexprience des salaris).
Remarque : les comptences ne sont pas forcment lies au rsultat et les salaris
reprochent ce type de systme son manque de liaison au rendement.
Les tudes empiriques valident ces aspects, toutefois nombre dentreprises qui ont adopt
ce type de rmunration lont abandonn ensuite (enqute mene au Canada sur des
donnes de 1980 et 1985 : 7% des entreprise lont abandonn 5 ans aprs). Difficults
valuer le retour sur investissement et les effets positifs sur la productivit ne sont pas
vidents.
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CONCLUSION
Ces quelques pages vous prsentant une vision compartimente (recrutement, valuation,
rmunration) de la gestion des ressources humaines doivent vous inciter aller au-del afin
de donner du sens la fonction humaine au sein des organisations.
Ce sens passe ncessairement par le bon sens qui devra vous amener lier chacune de
ces fonctions que rien noppose, bien au contraire mais rend complmentaires.
La gestion des ressources humaines nous fait partager le collectif et lindividuel parce que
dans lorganisation, collectif densemble, qui dveloppe sa stratgie de progrs, slaborent
des stratgies collectives dans les units, dpartements, divisions, et individuelles au niveau
des personnes.
Le gestionnaire des ressources humaines se trouve lintersection de tous ces jeux
dacteurs et engage sa responsabilit pour que rgne lharmonie dans un environnement
externe concurrentiel et frquemment conflictuel ou sous tension en interne.
Pour faciliter sa tche, des outils sont mis sa disposition. Dans cette large fonction que
reprsente la gestion des ressources humaines, des mtiers sont apparents aux outils et
donnent naissance des experts dans des domaines spcifiques et spcialiss.
Le responsable de la formation, adjoint sil en est du directeur des ressources humaines se
trouve dans cette posture.
Par ses comptences dingnieur en formation, il doit tre lcoute de tous et de
lorganisation dans son ensemble. Lanalyse quil fera des demandes et situations qui se
prsenteront lui, engagera les dcisions que prendra le manager des ressources humaines
et, en de, le sommet stratgique de lorganisation.
Laccent est mis sur les comptences individuelles mais aussi collectives en mouvement qui,
de nos jours, semblent se prsenter comme le levier fondamental de progrs de
lorganisation.
Cest dans cette optique que doivent tre approfondies les pages qui prcdent, sachant que
loutil nest rien sans lHomme qui lutilise et que lutilisateur na rien de comptent si lusage
quil en fait est dnu de sens.
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