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Cum Sa Proiectezi Si Sa Lansezi Un Proiect PDF
Cum Sa Proiectezi Si Sa Lansezi Un Proiect PDF
Raphal Cohen
Russir ses projets
Les outils pour : Avoir une bonne ide est la porte de tous. La
mettre en uvre est le fait de quelques-uns. La cl
de leur russite ? Avant dagir, ils ont simplement
Raphal Cohen
> identifier pris le temps de se poser les bonnes questions.
Conception : Nord-Compo
dcideurs qu ceux qui veulent dynamiser leur De lide au succs
carrire et devenir des acteurs du changement.
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GESTION DE PROJET
Raphal Cohen
Russir ses projets
Les outils pour : Avoir une bonne ide est la porte de tous. La
mettre en uvre est le fait de quelques-uns. La cl
de leur russite ? Avant dagir, ils ont simplement
Raphal Cohen
> identifier pris le temps de se poser les bonnes questions.
Conception : Nord-Compo
dcideurs qu ceux qui veulent dynamiser leur De lide au succs
carrire et devenir des acteurs du changement.
22
Concevoir et lancer un projet
De lide au succs
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Concevoir et lancer
un projet
De lide au succs
Sommaire
Introduction..................................................................................... 1
V
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
VI
SOMMAIRE
VII
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
VIII
Introduction
exhaustif, mais pose les bases dun guide qui pourra tre complt par
des rflexions et des tudes ultrieures.
1
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
2
INTRODUCTION
1. Les mtaphores sont toutes parvenues lauteur, sans indication de proprit intel-
Groupe Eyrolles
lectuelle, par e-mail sur sa liste de distribution (Supercohen Joke distribution list),
accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com.
2. Comme de nombreuses histoires drles, certaines mtaphores contiennent un facteur
de discrimination qui ne reflte nullement lopinion de lauteur. Celui-ci prsente
dores et dj ses excuses ceux qui pourraient se sentir offenss.
3
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Profil de Nespresso
La socit Nestl Nespresso SA est lune des entits oprationnelles forte crois-
sance au sein du groupe Nestl, premier groupe mondial de lalimentation, des
boissons, de la nutrition et du bien-tre. Son sige est situ Paudex en Suisse,
et elle emploie actuellement plus de 1 400 personnes. Nestl Nespresso SA
a maintenu une croissance annuelle de plus de 25 % depuis son introduction
sur le march en 1988. Son chiffre daffaires pour lanne 2005 a atteint
529 millions deuros.
En 2006, les produits Nespresso taient commercialiss dans plus de 35 pays,
au travers de 19 filiales sur 4 continents et dun rseau dagents indpendants
rpartis dans plusieurs pays dEurope, dAsie, dAfrique, des Carabes et du
Moyen-Orient. La socit gre galement un rseau de 42 boutiques Nespresso,
situes dans plus de 38 villes en Europe, en Amrique du Nord et en Asie.
Le systme Nespresso se compose dune machine de haute technologie et dune
capsule au design unique, contenant du caf moulu prdos. La gamme de
machines (27 modles), les capsules de caf et le Club Nespresso constituent les
trois piliers du systme adopt par plus de 2 millions de consommateurs en 2006.
Nespresso Classic est destin aux particuliers. En 1996, Nespresso a lanc le
systme Nespresso Business Solutions, conu pour apporter une solution globale
aux petites et moyennes entreprises, au secteur de lhtellerie et de la restaura-
tion haut de gamme, ainsi qu de nombreuses compagnies ariennes. En
2005, le systme Nespresso Business Solutions (7 modles de machines) tait
commercialis dans plus de 35 pays auprs de 200 000 entreprises ; il repr-
sentait 15 % du volume des ventes de caf prdos de la socit.
Groupe Eyrolles
4
INTRODUCTION
5
Chapitre 1
Au commencement tait
lopportunit
Sans opportunit,
il ny a pas dentrepreneur
7
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
donne et se rendort.
8
AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT
1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, Attractive Quality and Must-Be Quality,
in Hromi J. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press.
9
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
les besoins excitants , dont les clients ne sont pas conscients, sou-
vent parce quils vont au-del des besoins de performance. Leur iden-
tification conduit gnralement la cration de produits qui changent
les rgles du jeu (ce fut le cas des baladeurs).
Les besoins non exprims crent souvent les plus grandes oppor-
tunits. Certains besoins sont explicites (nous avons besoin dordina-
teurs plus rapides). Dautres sont ignors jusqu ce que quelquun
dmontre quils taient latents (logiciels de messagerie instantane ou
chats). Ils sont alors plus difficiles dtecter, mme si linterprtation de
signaux faibles peut parfois y conduire. Enfin, certains besoins sont tus,
car ils ne sont pas politiquement corrects (les sites pornographiques
reprsentent plus dun cinquime du trafic sur Internet, alors que la
plupart des utilisateurs dclarent ne pas en consulter).
10
AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT
11
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Humulin.
2. Christensen Clayton M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press,
1997.
12
AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT
La solution innovante
Linnovation consiste crer et introduire de manire gratifiante
de nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveaux
services, de nouveaux modes de commercialisation, de nouveaux
systmes et de nouveaux processus ou manires dinteragir1 :
voil la dfinition que nous retiendrons. La gratification voque peut
tre le profit, la satisfaction personnelle ou nimporte quel autre rsultat
bnfique pour lorganisation ou lindividu (la valeur ajoute dune
innovation nest pas forcment montaire).
Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire
preuve de crativit. Il existe de nombreux outils pour stimuler la
crativit2. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, en
solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution.
Le facteur innovation est indispensable pour faire mieux que
ses concurrents. Si certains occupent dj le terrain, ils sont avantags
simplement par leur exprience. Il faut donc que linnovation propose
ait suffisamment de substance pour compenser une position moins favo-
rable sur le plan de lexprience. Parfois, il suffit didentifier un besoin
que dautres nont pas encore dcouvert. Il arrive mme que des solu-
tions existantes suffisent satisfaire ce besoin. Ikea a ainsi appliqu au
domaine de lameublement lassemblage par le client (do it yourself).
Groupe Eyrolles
1. Cette dfinition sinspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveau doit tre compris
comme non disponible sur le march ou lenvironnement considr .
2. Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bons
outils.
13
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Dans les situations stables ou quand tout va bien, il est plus difficile de
trouver des opportunits que durant les phases de transition ou dinsta-
1. Voir chapitre 7.
14
AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT
bilit. Ce nest pas un hasard si, en chinois, les mots opportunit et crise
sont troitement lis. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles
pour les amateurs dopportunits.
Malheureusement, la myopie des opportunits est une maladie
qui affecte de nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs
employs ont t conditionns faire les choses dune certaine manire.
Ils sont donc vaccins contre toute ide susceptible de modifier le statu
quo. trangement, les succs du pass conduisent souvent ne plus voir
les opportunits. Nous avons en effet tendance croire que, puisque les
recettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doute
quelles vont continuer fonctionner. Or les choses ne sont pas aussi
simples, car les chances de succs sont fonction de la capacit grer les
circonstances futures, souvent diffrentes de celles du pass.
Tout remettre en question, y compris les russites passes,
contribue identifier des opportunits. Une interrogation de tous
les instants, tendant sassurer quon ne peut faire les choses autrement,
se traduit par un processus damlioration permanent.
Est-ce linvention dun produit (une solution) qui conduit linven-
teur lui trouver un march (un besoin) ? Lorsquun scientifique fait
une dcouverte dans son laboratoire, il cherche ensuite ce quil peut en
faire. Cela revient trouver son invention une application commercia-
lisable. On peut qualifier cette dmarche de push demand, pour laquelle
un march doit tre dvelopp.
Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche dune solution ? Les
situations inverses de pull demand existent lorsquune solution a t
trouve en vue de satisfaire un besoin pralablement identifi. Lavan-
tage de cette dmarche est quelle sappuie sur un march qui existe. De
ce fait, elle est privilgier. Un bon exemple de pull demand est illustr
par les salades prlaves vendues dans les supermarchs. Lorsquun
Groupe Eyrolles
fermier franais a compris quil existait une relle demande pour des
salades propres (un besoin), il a confi un mandat de recherche et
dveloppement lINSERN, qui sest employ trouver lemballage et
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Opportunit
qualit constante pour un caf haut de gamme, les chercheurs de Nestl ont
identifi une opportunit au cours des annes soixante-dix. Ils se sont inspirs du
concept original de linventeur de lexpresso, Luiggi Bezzera.
16
AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT
La solution trouve fut une machine expresso utilisant des capsules de caf moulu
prdos, qui protgent les neuf cents armes du caf des effets nfastes de la
lumire, de lair et de lhumidit. Ce systme produit invariablement un expresso
de grande qualit, rsultant du mariage de larme, du corps, du got et de la
mousse. Cest ainsi quest n le caf prdos de luxe de qualit constante.
Mis part la dimension technologique de la solution, Nespresso exploite,
comme Starbucks, le fait de personnaliser la consommation de caf. Du simple
caf standard servi indistinctement tous les convives ( caf ou th ? ), on passe
une approche bien plus subtile ( quel caf souhaitez-vous ? ). Le consomma-
teur choisit son caf comme il choisirait une truffe au chocolat dans un assortiment
provenant dune confiserie de luxe.
Groupe Eyrolles
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Chapitre 2
19
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
20
IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !
La protection de linnovation
Les innovations non technologiques peuvent rarement tre prot-
ges par des brevets. Il est en effet assez facile de les copier. Prenons
lexemple dAmazon.com : nimporte qui pourrait copier ce site web en
quelques semaines. Cependant, comme la chane de valeur1 dAmazon.com
Groupe Eyrolles
21
Linnovation non
Le secteur Lide commerciale Le besoin primaire technologique Commentaires
initiale
22
des parts de march
1. Selon le Petit Larousse, opration par laquelle les tablissements bancaires cdent leurs crances des organismes dits
fonds communs de crances, qui mettent des titres ngociables sur le march .
Groupe Eyrolles
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Linnovation non
Le secteur Lide commerciale Le besoin primaire technologique Commentaires
initiale
Horlogerie Design des montres Mode et fun Traiter la montre comme Le faible cot de
Swatch un accessoire de mode production a clairement
contribu au succs, mais
celui-ci est avant tout d
au marketing
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des points ne cote pas
grand-chose aux
compagnies ariennes
Tourisme
Time sharing Des vacances Proposer un bail long Vendre des semaines
bon compte terme pour des priodes permet de proposer
limites au lieu de vendre un prix apparemment bas,
un droit permanent alors que
IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !
ducation coles dingnieurs Pour le secteur priv : Transformer certains LInstitut Weitzman en
qui vendent des services besoin de sous-traiter dpartements des coles Isral gnre une partie
de recherche et certains travaux dingnieurs en centres importante de son budget
dveloppement pour de recherche et de profit grce des partenariats
financer la recherche au dveloppement avec le secteur priv
sein de leur tablissement
Alimentation Eaux minrales vendues Got pour les produits De belles bouteilles
dans des bouteilles exclusifs et haut qui attirent et sduisent
dessines par de gamme les consommateurs
des designers
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Publicit et sport Sponsoring des athltes Couverture mdiatique Rmunrer les athltes
ou des vnements des pour augmenter pour utiliser et mettre en
fins promotionnelles la notorit vidence les marques
Automobile Monospaces Voitures familiales de six Voitures de tourisme avec Leur conception ne
ou sept places un plus grand habitacle requiert pas de
technologie spcifique
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
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Groupe Eyrolles
Linnovation non
Le secteur Lide commerciale Le besoin primaire technologique Commentaires
initiale
Messagerie DHL, Chronopost, etc. Livraison rapide de Supprimer les temps morts
documents et de en matrisant le processus
petits paquets de transport
25
de vtements production entre lide
et la mise en vente
des vtements dans
les magasins
complmentaires
26
Vente par Faire ses achats toute Imprimer un catalogue et
correspondance heure sans se dplacer le distribuer gratuitement
jusquau magasin un grand nombre de
consommateurs
Vente au dtail
Ebay Intermdiaire pour la Utiliser Internet pour mettre Le recours Internet ne
vente et lachat de mar- en contact acheteurs et correspond pas une
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !
Dmocratiser linnovation
Linnovation non technologique est tellement accessible que trop
dorganismes ont tendance la ngliger, laissant ainsi passer des
opportunits. Dans le tableau prcdent, les technologies ncessaires
aux innovations prsentes taient dj disponibles. Nous le voyons avec
ces exemples, il nest pas indispensable davoir fait Polytechnique pour
innover avec succs. Linnovation nest limite que par limagination des
individus concerns. Plus les personnes sont encourages innover, plus
les ides qui mergent sont nombreuses.
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
des sicles ; quant aux roues, elles sont l depuis des millnaires. Et
pourtant, il a fallu attendre 1972 pour que quelquun songe installer
des roues sur des valises afin de soulager le dos des malheureux voya-
geurs. Nimporte qui aurait pu (et d !) y penser. Une ide aussi simple
que celle-ci montre que les opportunits daffaires sont la porte de
quiconque
La pense latrale1 peut galement aider innover. La capacit
dtablir des passerelles entre des domaines apparemment sans rapport
peut conduire des opportunits. Ainsi, l association du sport et de
la correction laser de la vision a ouvert un nouveau march pour cette
technologie. En effet, quelquun a un jour pens quen amliorant la
vision des athltes, ces derniers pourraient augmenter leurs perfor-
mances. Ainsi, un skieur dot dune vision suprieure pourrait bnficier
dun avantage concurrentiel grce une meilleure lecture du terrain
(bosses, couleurs, etc.). Le golfeur Tiger Woods a su tirer parti de ce
perfectionnement chirurgical. Cette nouvelle application a cr une
relle opportunit daffaires pour les ophtalmologues concerns. Or faire
de tels liens ne requiert aucune comptence technique, cela demande
juste dactiver ses neurones.
Place limagination !
Linnovation peut prendre de multiples formes. En voici quelques
exemples :
nouvel emballage (le conditionnement des flacons de parfum est un
facteur critique de succs) ;
nouveau service (service de concierge ou valet) ;
nouvelle base de donnes fournissant de linformation (la socit OAG
gagnait davantage dargent en publiant les horaires des compagnies
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1. Voir De Bono E., The Use of Lateral Thinking, Intl Center for Creative Thinking, 1967.
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IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Le Club Nespresso
Un des lments qui ont largement contribu au succs de Nespresso est la vente
directe des capsules et surtout laffiliation des propritaires de machines un
club. Lide du club de buveurs dexpresso , le Club Nespresso, est totalement
novatrice (et, bien sr, non technologique). En ayant la matrise complte de la
relation-client, Nespresso peut non seulement offrir tout moment un service de
premier ordre, mais aussi dvelopper lintimit-client.
Toute personne achetant une machine Nespresso devient automatiquement
membre du Club Nespresso. En 2006, celui-ci comptait plus de 2 millions de
membres actifs.
Les capsules de caf et les accessoires Nespresso sont ainsi disponibles
travers ce club dans le monde entier. Ouvert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7,
le Club Nespresso est lcoute permanente des commentaires et des sugges-
tions de ses membres. Il offre un service personnalis, sert de centre dexpertise
pour les varits de caf et propose des conseils sur lutilisation des machines et
leur entretien. Il tablit ainsi un lien direct avec les consommateurs, tout
en recueillant sur eux de prcieuses informations. Le Club Nespresso assure sous
48 heures la livraison du caf et des accessoires commands par courrier,
Groupe Eyrolles
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IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !
Un producteur unique
Lide de confier aux fabricants dlectromnager le soin de vendre les machines
Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innova-
tion non-technologique qui a permis lentreprise de pntrer trs rapidement le
march. Bien que les machines soient vendues sous la marque de neuf spcia-
listes de llectromnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso et
fabriques par un seul producteur dans le monde.
Le fait que Nespresso gre la machine et les consommables correspond aussi
une approche innovante (non technologique !), de mme que le fait que le
modle conomique sappuie sur des partenariats (avec les fabricants distri-
buant la marque, les partenaires-machine ).
Un produit de luxe
Le positionnement haut de gamme, qui sapparente la vente de bijoux ou de
montres est une autre innovation non technologique. Rares sont les produits ali-
mentaires de consommation courante, pour ne pas dire quotidienne, ayant une
promotion digne de produits de luxe
La premire boutique Nespresso, cre en 2000 Paris, a permis de dmontrer
que la vente directe tait non seulement possible, mais surtout rentable. Certai-
nes boutiques traitent jusqu 1 000 tickets par jour, et des clients nhsitent pas
faire la queue pendant une quinzaine de minutes, lors des heures de pointe,
pour acheter un produit quils pourraient commander par tlphone La mise
en place dune chane de boutiques aux allures de bijouteries pour vendre un
produit industriel de consommation plus que courante est une autre innovation
non technologique, quil fallait oser !
Le design rsolument avant-gardiste soutient ce positionnement haut de gamme.
Ds 2001, lintroduction de rondeurs dans le look des machines caf a mar-
qu un changement fondamental des codes : jusqualors, les machines avaient
plutt des formes carres. Autre innovation, le rservoir est devenu apparent.
Il est vrai que larrive de Nespresso dans les rayons de llectromnager a cr
Groupe Eyrolles
une vritable animation. La mise en scne des machines sur le lieu de vente
(shop in shop) est encore une autre innovation (non technologique).
31
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
32
Chapitre 3
33
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
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DANS LA TTE DES DCIDEURS
dj pris). Cest la raison pour laquelle ils prsentent leur projet avec
conviction et enthousiasme, en esprant secrtement que le dcideur
leur donne le feu vert sans exiger de leur part un business plan ou dautres
dtails . Cependant, mme sils essaient dobtenir une sentence
35
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
favorable en misant sur leur seul engouement, ils prfrent croire que la
dcision est tout de mme prise sur la base de critres rationnels, ce qui
est plus rassurant
Les rationnels sont plus durs cuire , car ils appuient leur dci-
sion sur des arguments aussi objectifs que possible. Cela signifie
quils veulent des faits et le maximum de certitudes. Cette exigence de
rationalit impose aux porteurs de projets un important travail de
recherche, afin de runir les informations justifiant leur proposition.
Notre approche convient particulirement aux rationnels, dans la
mesure o elle sappuie sur une structure de raisonnement. Si elle convient
aussi aux intuitifs, ils lemploieront nanmoins moins volontiers.
Larbre de dcision
Les dcideurs utilisent gnralement un arbre de dcision pour
slectionner les projets mritants. Cest bien sr le cas des rationnels,
mais aussi de la plupart des intuitifs. Les uns et les autres se posent en
effet consciemment ou inconsciemment les mmes questions (ils
diffrent dans leur manire de choisir leurs sources pour y rpondre).
Assez logique, larbre de dcision est universel. Rares sont les dci-
deurs, tant intuitifs que rationnels, qui contestent larbre de dcision. En
voici un exemple ; la liste des questions nest videmment pas exhaustive.
Groupe Eyrolles
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DANS LA TTE DES DCIDEURS
Question 1 Non
Abandon du projet justifi
Suis-je daccord avec lexistence du besoin
par labsence de besoin
que la solution propose de satisfaire ?
Oui
Question 4
Le potentiel est-il suffisant pour justifier Non Abandon du projet justifi par
le lancement du projet ? un potentiel trop bas pour allouer
les ressources necssaires
Oui
Question 5 Non
Abandon du projet justifi par le
Le niveau des risques et des incertitudes fait que le projet est trop risqu
est-il acceptable ? ou souffre de trop dincertitudes
Oui
Question 7 Non
Abandon du projet justifi
Les ressources ncessaires peuvent-elles par labsence des ressources
tre obtenues ? ncessaires
Oui
Question 8 Non
Abandon du projet justifi par le
Lquipe charge de mener bien le projet
Groupe Eyrolles
Oui
LANCEMENT DU PROJET
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
1. Cest aussi le cas du mode de prsentation des projets propos au chapitre 16.
38
Chapitre 4
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
40
IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN
1. Dclaration dopportuneed.
2. Short Messaging System.
41
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
dvelopper les affaires. Ainsi si les pagers1 ne font que satisfaire des
42
IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN
43
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Opportunit
Dclaration
dopportunit
Le rle de la mission
Clarifions maintenant le vocabulaire retenu dans ce livre. Plusieurs termes
sont souvent employs pour dire des choses semblables, et linverse, le
mme mot est parfois utilis pour exprimer diffrents concepts.
La vision dcrit laspiration parfois un rve de lorganisation
( devenir le premier fournisseur de PC au monde ). Elle offre une pers-
Groupe Eyrolles
pective trs long terme, qui ne peut toutefois pas servir de guide au
quotidien. Elle peut parfois mme tre hors de porte, telle ltoile du
Nord qui indique la direction. La vision nest pas aussi concrte que la
mission (voir plus loin).
44
IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN
companys success which they make possible ; to provide them employment secu-
rity based on performance ; to create with them an injury-free, pleasant and inclu-
sive work environment that values their diversity and recognizes individual
contributions ; and to help them gain a sense of satisfaction and accomplishment
from their work
45
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
46
IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN
Cette phrase est complte par une autre prcisant de manire plus explicite la
manire dont cette mission doit tre atteinte. Une tude a, par la suite, pu vrifier
auprs des collaborateurs limpact particulirement positif de la clarification de la
mission.
3. Voir chapitre 18.
47
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Opportunit
Dclaration
dopportunit Mission
1. Pour plus dinformation sur les indicateurs, voir le chapitre 9 consacr la mesure
du succs .
48
IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN
49
Chapitre 5
51
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
52
AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES
rentes).
1. Cest lexpression que nous avons retenue, faute de mieux, pour traduire le terme
anglais stakeholders (certains utilisent cercles concerns ).
53
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Les concurrents ne sont pas des parties prenantes. Bien quils puis-
sent avoir un impact sur les perspectives de succs, nous navons norma-
lement pas de comptes leur rendre. Leurs aspirations seront prises en
compte lorsquil sera question des facteurs susceptibles dinfluencer le
succs du projet1.
Au sein dune organisation, toutes les personnes dont le terri-
toire est affect par un projet peuvent devenir parties prenantes,
pour autant que nous ayons des comptes leur rendre. Elles appartien-
nent gnralement lune des quatre catgories prcises dans le tableau
suivant.
le succs.
54
AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES
le fun ;
lautonomie, la libert personnelle et la rcompense financire pour les
fondateurs dentreprise ;
etc.
55
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Dclaration
dopportunit Mission
Aspirations
Drivers et satisfiers
Parmi les aspirations, il est bon de distinguer les drivers des satis-
Groupe Eyrolles
fiers. Les satisfiers sont des aspirations quil est ncessaire de satisfaire
jusqu un certain niveau (un seuil).
56
Groupe Eyrolles
Parties prenantes
Aspirations Fabricants
Management Actionnaires Porteurs
Consommateurs Dtaillants de
de Nestl de Nestl du projet
machines
Profit D D D D D
Image S S D D D ou S
Reconnaissance D D
57
Ego S S
Croissance D D D D
Plaisir S D
Prennit S S S S S
AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES
Sant S S S D
S = satisfier D = driver
Les parties prenantes de Nespresso Classic et leurs aspirations
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
58
AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES
ntait pas une contrainte, alors que les autres compagnies ariennes
59
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Contraintes
Dclaration
dopportunit Mission
Aspirations
60
AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES
61
Chapitre 6
63
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
64
LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL
1. Moi aussi.
2. Lidentification des avantages concurrentiels fait partie de la traditionnelle analyse
SWOT.
65
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
66
LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL
1. www.ic-agency.com
67
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Best practice.
2. Entreprise active dans lagroalimentaire.
68
LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL
Appliqus
Ordre Critres Commentaires
la tlphonie
69
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Les clients sont prts payer une prime substantielle pour bnfi-
cier dun niveau de confort suprieur. Pour preuve, la tlphonie
mobile a un succs extraordinaire alors quelle est trois dix fois plus
chre que la tlphonie fixe. Augmenter le niveau de confort, qui est un
important CDC, permet de demander au client un prix sensiblement
plus lev.
Le vrai confort est celui qui correspond au niveau rellement
exig par les clients. cet gard, le confort est une aspiration pour
laquelle le client a fix un certain seuil (cela en fait donc un satisfier).
Inutile alors de fournir un niveau de confort plus lev, car ce suppl-
ment naugmente pas vritablement la satisfaction du client. Prenons la
livraison domicile du lait, tombe en dsutude. Comme la plupart des
consommateurs sapprovisionnent de toute faon au supermarch pour
lensemble de leurs achats, le confort supplmentaire que procurait la
livraison du lait nest plus justifi. Ici encore, lintimit avec les clients
est essentielle pour identifier le niveau de confort souhait.
70
LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL
71
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Contraintes
Dclaration
dopportunit Mission
Aspirations
CDC
La check-list des 5 F
Voici la liste des cinq attentes des clients mettant en vidence les
bnfices quils retirent de leur acquisition. Ces attentes, mention-
nes par Rhonda Abrams2, commencent toutes en anglais par un F .
Un produit ou un service dont les CDC satisfont tous ces F a des
chances de russir.
Groupe Eyrolles
1. Charles Schwab and Co., Inc. est une des plus grandes enterprises de courtage sur
les bourses amricaines qui pratique des prix discount par rapport aux courtiers tra-
ditionnels.
2. www.rhondaonline.com
72
Groupe Eyrolles
1 Functions Fonctions Inclut les fonctionnalits du produit Le produit est-il utile au client ?
qui doivent satisfaire les besoins
rels des clients
2 Finances Finances Explicite les implications financires Comment lachat affectera-t-il la situation financire
pour le client (non seulement le prix, globale du client ?
mais aussi dautres dimensions
financires, comme les conomies
ou les amliorations de productivit)
3 Freedom Libert Exprime la manire dont le produit Comment le client gagne-t-il du temps et spargne-t-il
augmente la libert et la qualit des soucis grce au produit ?
73
de vie du client Est-il facile dacheter et dutiliser le produit ?
4 Feelings Sentiments, Couvre les paramtres motionnels Quels sont les sentiments et les motions du client
perceptions lis au produit lors de lachat et de lutilisation du produit ?
Quel est limpact du produit sur limage du client ?
LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL
5 Future Futur Tient compte dune vue long terme Quelle sera lvolution dans le temps de lutilisation
de limpact du produit sur le client du produit par le client ? Comment sa relation
avec son fournisseur voluera-t-elle ?
Comment le produit affectera-t-il la vie du client
durant les prochaines annes ? Contribuera-t-il
lui donner un plus grand sentiment de scurit
par rapport au futur ?
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Fonctions
Prparer lexpresso, le cappuccino et le caf lungo.
Finances
Mme si le cot du caf lunit est plus lev que celui dun caf traditionnel,
le fait pour le consommateur de pouvoir, lorsquil le dsire, boire un expresso de
qualit sans avoir se dplacer pour se rendre dans un tablissement public o
il devra dbourser pour consommer est un argument conomique.
La longue dure de stockage supprime le risque de devoir jeter le caf tradition-
nel, qui svente aprs avoir t expos lair.
La livraison domicile du caf command 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7
vite au consommateur davoir se dplacer pour sapprovisionner. Le temps
gagn peut tre utilis pour des activits plus productives.
Le systme Nespresso cote donc finalement moins cher que les alternatives pro-
posant un expresso comparable.
Libert
Le systme Nespresso reprsente un vritable gain de temps et deffort, puisquil
ny a aucune manipulation faire, et ce pour un rsultat garanti.
Aucun apprentissage nest requis, contrairement aux autres manires de prparer
un expresso.
La possibilit de consommer un expresso nimporte quel moment affranchit le
consommateur des contraintes horaires des tablissements publics.
Groupe Eyrolles
74
LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL
Sentiments, perceptions
En ayant le plaisir renouvel de dguster un caf dexception (got et texture),
le client se peroit comme un connaisseur.
Le fait de pouvoir proposer ses invits un choix de cafs haut de gamme est
aussi une source de fiert.
Limage vhicule par Nespresso est une image de jouissance, qui valorise les
consommateurs en leur donnant le sentiment de consommer un produit de luxe.
Saffranchir de la corve de prparation du caf et du nettoyage de la machine
est un luxe rserv ceux qui ont les moyens de se loffrir.
Futur
Le temps gagn grce Nespresso peut tre utilis pour des activits plus pro-
ductives, susceptibles davoir un impact sur le futur.
La possibilit de mieux recevoir ses invits peut crer des opportunits profession-
nelles ou relationnelles.
Le benchmarking
Le benchmarking permet de comparer la force relative de chaque
concurrent (en sincluant dans lopration). Puisquils jouent un rle
central dans la dcision du client, cest sur la base des CDC que la
comparaison doit tre faite : on attribue chaque concurrent du bench-
marking une note, sur la base dune chelle, en fonction de sa capacit
fournir chaque CDC. Lchelle de notation suivante est largement suffi-
sante pour dfinir le niveau de prestation de chacun : 0 Non fourni ; 1
Insuffisant ; 2 Suffisant ; 3 Bon ; 4 Exceptionnel.
Groupe Eyrolles
75
Concurrents
N CDC Machines
Caf Caf Bars et
Nespresso expresso Ths
soluble filtre restaurants
domicile
1 Got et qualit 4 3 2 2 4 4
comparables aux cafs
prpars par les meilleurs
professionnels
3 Image projete 4 4 2 1 4 4
76
4 Design des machines 4 2 1 1 NA 1
5 Facilit et disponibilit 4 2 3 2 1 3
de production (rapide,
pratique, simple, propre,
portion individuelle,)
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
7 Fiabilit et qualit 4 2 4 3 3 3
constante
Groupe Eyrolles
LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL
Contraintes
Dclaration
dopportunit Mission
Aspirations
Benchmarking CDC
Groupe Eyrolles
77
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
O exceller ?
Il y a fondamentalement trois ples dexcellence :
Groupe Eyrolles
78
LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL
Supriorit produit
Meilleure Meilleurs
Intimit relation dlais et cots Efficacit
client oprationnelle
Le produit fabriqu dans les meilleurs
dlais, au meilleur prix et avec
la meilleure relation-client
79
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
explicite (elle lest trop souvent de faon implicite !). Ce choix a natu-
rellement un impact sur le modle conomique finalement adopt et sur
lensemble de la stratgie envisage.
80
Chapitre 7
Top-modle (conomique)
Le modle conomique dtermine la capacit
trouver des ressources, ainsi que la place
du projet dans la chane de valeur
81
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
82
TOP-MODLE (CONOMIQUE)
1. www.tbm.tudelft.nl/webstaf/harryb/keen/tsld016.htm.
83
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
84
TOP-MODLE (CONOMIQUE)
85
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Fabless est une expression anglaise dsignant un modle conomique sans unit de
production dans lequel toute la production est sous-traite.
86
TOP-MODLE (CONOMIQUE)
1. Voir chapitre 1.
87
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
88
TOP-MODLE (CONOMIQUE)
89
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Contraintes
Dclaration
dopportunit Envergure Mission
Aspirations
Benchmarking CDC Groupe Eyrolles
90
TOP-MODLE (CONOMIQUE)
91
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
tement les consultants qui les ont conseills, nen avaient fait aucun cas.
Mieux vaut donc construire une chane de valeur spcifique, destine un
segment identifi du march1 et difficile copier.
La valeur ajoute doit tre relle et communicable. Il est en effet
ardu de raliser des ventes et des bnfices partir davantages qui ne
peuvent tre communiqus
Les avantages concurrentiels sont, par dfinition, plus intres-
sants que les pratiques dexcellence. Les pratiques dexcellence sont
la meilleure manire de faire quelque chose pour tous ceux qui en ont les
moyens. Elles ne sont pas suffisantes pour assurer le succs dune opra-
tion. En revanche, le fait de proposer un certain concept, lui-mme
protg par la proprit intellectuelle, est un avantage concurrentiel : il
ne sagit pas dune pratique dexcellence puisque tout le monde ny a pas
accs. Cela le deviendra le jour o, ntant plus protg par un brevet, le
concept sera accessible dautres acteurs du march. Le freinage ABS
tait ainsi un avantage concurrentiel pour les premiers constructeurs qui
lont introduit. Aujourdhui, tant la porte de tous, il fait partie des
pratiques dexcellence.
Les stratgies de me too sont galement insuffisantes. Comme elles
ne consistent qu copier ou saligner sur les pratiques dautres acteurs,
elles peuvent seulement tre employes comme stratgie dfensive pour
rester dans la course, et en aucun cas comme un moyen de devenir le
matre du jeu.
Les stratgies robustes exigent de faire des choix, et de renoncer
ainsi certaines options que dautres pourraient retenir. La possi-
bilit de faire les choses dune autre manire permet de se diffrencier de
ses concurrents. En labsence de diffrence (ce qui tendrait signifier
quil ny a pas dalternative), on se retrouve en mode pratique
Groupe Eyrolles
1. Voir chapitre 8.
92
TOP-MODLE (CONOMIQUE)
93
Histoire dECU
Chapitre 8
Histoire dECU1
95
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
96
HISTOIRE DECU
97
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Gladwell M., Le point de bascule : comment faire une grande diffrence avec de trs petites
choses, Transcontinental, 2003.
2. Maven : du yiddish signifiant qui accumule le savoir .
98
HISTOIRE DECU
des mavens auprs dun public beaucoup plus large. Les mavens et les
connecteurs ne sont pas ncessairement connus de ceux quils influen-
cent, car ils ne sont pas forcment en premire ligne. Mme si cest diffi-
cile, cela vaut la peine dessayer d influencer les prescripteurs, do
lintrt de les avoir pralablement identifis.
Lopportunit donne-t-elle une possibilit unique, durable et irr-
sistible dobtenir largent des clients ou de modifier leurs convic-
tions1 dune manire honorable et thique en change de la
prestation propose ? Voil la question se poser pour vrifier quune
raison irrsistible dachat est prsente. Cest la lumire de la rponse
obtenue que chaque entrepreneur devrait valuer son opportunit. Si elle
nest pas positive sur tous les plans, les chances de succs sont rduites
dautant. En revanche, si cest un oui inconditionnel, le porteur de
projet peut alors passer ltape suivante : la description de lexprience
client unique.
La dclaration dECU
La dclaration dexprience client unique (ECU) prcise ce qui
rend notre offre unique dans la perspective du client. Nous posons
ainsi par crit les composantes cls de notre modle conomique, ainsi
que la raison irrsistible dachat.
Les rgles pour la rdaction de la dclaration dECU sont simples. Elle
doit tre :
explicite : elle doit dcrire la solution propose pour que nimporte
quelle personne cible puisse la comprendre, en vitant le jargon et les
mots vides de sens et donc peu crdibles ;
suffisamment convaincante : elle doit dmontrer lirrsistibilit de
Groupe Eyrolles
loffre, autrement dit sassurer que les besoins exprims dans la dcla-
ration dopportunit sont rellement satisfaits ;
99
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
100
HISTOIRE DECU
101
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
raliser quelle nest pas assez convaincante, leur vitant ainsi de pers-
vrer dans un projet faible.
La dclaration dECU finalement adopte doit tre comprise et
intriorise par tous les membres de lquipe travaillant sur
lopportunit. Il est en effet important de sassurer que tout le monde
connat clairement les enjeux du projet.
Opportunit
Aspirations
102
HISTOIRE DECU
cafine sont choisis en fonction de lenvie du moment parmi une grande slec-
tion de capsules, que lon peut acqurir sans intermdiaire 24 h sur 24 h auprs
du Club Nespresso.
Lelevator pitch
Elevator pitch pourrait se traduire par discours dascenseur :
cest une prsentation suffisamment courte pour durer le temps
dun trajet dascenseur. Ce concept est plus simple utiliser aux tats-
Unis quen Europe, compte tenu de la hauteur des buildings La
cible de ce discours peut tre un investisseur, un client potentiel ou
nimporte quelle personne susceptible de contribuer au succs de notre
projet. Il faut donc pouvoir lui expliquer notre ECU avec assez de
conviction pour quil ait envie den savoir davantage (et quil sollicite un
rendez-vous afin de prolonger la discussion).
Il est recommand de rdiger son elevator pitch ds que la dcla-
ration dECU est faite. Le discours dascenseur est la version facile
communiquer de la dclaration dECU. Il doit tre percutant et
accrocheur.
Il est trs rare de trouver un innovateur capable dexpliquer son
projet en moins dune minute. Les innovateurs se lancent gnrale-
ment dans de longues explications dcrivant les caractristiques de leur
projet, au lieu de se concentrer sur ses avantages les plus accrocheurs. Ils
ont tendance sexprimer en fonction de leurs propres centres dintrt
et proccupations, au lieu de sadapter leur public. Le discours dascen-
seur force lentrepreneur adapter la prsentation sa cible.
Si lelevator pitch nest pas assez convaincant, cela peut signifier
Groupe Eyrolles
103
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
104
Chapitre 9
Time to Kiss
Pour russir, il faut mesurer !
105
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
106
TIME TO KISS
107
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
mesurs sont nombreux Notons aussi que les KISS ne se limitent pas
au domaine financier.
La premire difficult consiste choisir des KISS qui puissent tre
mesurs et surveills avec les ressources disponibles. Linterprta-
tion correcte de ce qui est mesur est ensuite essentielle. Cette mesure
na nul besoin dtre extrmement prcise. Les donnes obtenues doivent
simplement tre assez significatives pour pouvoir se faire une ide de la
situation. La mesure de la satisfaction des clients est, par exemple,
toujours approximative. Une manire simple de lestimer pourrait tre
de demander directement aux clients sils sont disposs recommander
le produit ou le service leurs amis. Labsence dindicateurs est un
mauvais signe, puisquelle tmoigne dun manque de focalisation sur
des rsultats concrets.
La deuxime difficult est de minimiser le nombre de KISS. Sans
parler de leffort requis pour les mesurer rgulirement, plus les KISS
seront nombreux, moins les personnes les consulteront et plus grande
sera la probabilit davoir des doublons. Cest le cas du chiffre daffaires
et de la part de march, qui font fondamentalement double emploi, dans
la mesure o ils ont recours au mme indicateur (les ventes). Il est donc
primordial de se concentrer sur les points cls. Trois cinq KISS suffi-
sent gnralement, pour chaque opportunit, mesurer son succs.
Hirarchiser les KISS selon leur importance relative est une tape
ncessaire. Ce simple exercice reprsente une ultime opportunit de
vrifier si les KISS en bas de liste sont vraiment indispensables.
Chiffre daffaires
Taux de satisfaction des consommateurs
Notorit de la marque
108
TIME TO KISS
Se donner un horizon
Aprs avoir slectionn nos KISS, nous devons dfinir un dlai de
ralisation, une sorte d horizon-temps pour le projet. Sil est trop
court, nous naurons pas le temps de dmontrer le potentiel de lopportu-
nit. Au contraire sil est trop long, nous risquons de tirer inutilement
des plans sur la comte , alors que les circonstances vont trs vraisembla-
blement voluer. Une manire de procder consiste prendre en compte
certaines tapes cls : mise au point du prototype, date de lancement,
point mort, acceptation par le march, leadership du march, etc.
Groupe Eyrolles
1. Voir le chapitre 5.
109
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
110
TIME TO KISS
exprimes par les objectifs. Ce qui est mesurable paratra toujours plus
srieux aux parties prenantes, puisquelles peuvent en assurer la
surveillance. Il existe bien sr dautres facteurs susceptibles de jouer un
rle dans le processus de dcision : empcher la concurrence daccder
111
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Opportunit
Dfinition Aspirations
du succs
Groupe Eyrolles
112
TIME TO KISS
Jalons
N Indicateurs Units de
1 an 2 ans 4 ans 7 ans
mesure
113
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Jalons
Indicateurs
Units de mesure 1 an 2 ans
Prfrence du got % 40 % 50 %
114
Chapitre 10
115
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
116
LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS
Les facteurs sont des faits, des enjeux, des conditions qui peuvent
avoir un impact sur notre capacit raliser notre projet, autre-
ment dit atteindre notre dfinition du succs. Imposs par le reste
du monde, ils font partie de lenvironnement de lopportunit, et nous les
subissons. Dans la mesure o nous avons gnralement peu dinfluence
sur eux, il nous faut faire avec .
Il est donc indispensable dintgrer ces facteurs dans lanalyse de
lopportunit. Cest ltape qui suit la formulation de la dclaration
dECU (la description de la solution propose) et des rsultats livrer (la
dfinition de succs).
117
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
118
LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS
Modle IpOp
Opportunit
Dfinition Aspirations
Facteurs du succs
Aubaines
Obstacles
ventualits
Groupe Eyrolles
119
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
120
Groupe Eyrolles
Nature
N Facteurs Barrire Tueur
Aubaine ventualit Obstacle
lentre dopportunit
1 Soutien de X X X X X
la maison mre
2 Raction X X
des concurrents
3 volution X X X
technologique
4 Raction X X
121
des mdias
5 volution du prix X
des matires
premires
Les facteurs de Nespresso Classic
6 volution du pouvoir X
dachat et conjoncture
7 Cocooning X
LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS
8 Perception du caf X X
(impact sur la sant)
Nature
N Facteurs Barrire Tueur
Aubaine ventualit Obstacle
lentre dopportunit
9 Raction des X
dtaillants
10 Raction X X X
des fabricants
de machines
11 Problme X X
122
de qualit
12 Nouveaut X X X
du procd
13 Mconnaissance X X X
de la marque
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
14 Absence de rseau X X X
de distribution
15 Dveloppement X X
durable
Groupe Eyrolles
LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS
fluctuation de ce taux.
1. Gamblers.
123
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Cela impliquait juste que la compagnie dtienne une simple licence dorganisateur
de voyages, ce quelle possdait.
124
LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS
Risque 1
Risque 2
Risque X
125
Chapitre 11
127
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
128
BARRICAD DANS SES INCERTITUDES
Toutes les choses que nous ignorons, mais qui pourraient tre
partiellement vrifies, sont des incertitudes. Tmoignant de
limprvisibilit due au manque dinformations, elles sont sources de
risques. Seuls les rveurs imaginent faire des affaires dans un environne-
ment prvisible. Nanmoins, la diffrence des risques, le niveau
dincertitude peut tre rduit en procdant un test ou un sondage.
Avant quun produit natteigne le stade de la production industrielle, il
subsiste un certain niveau dincertitude sur sa faisabilit. La gestion des
incertitudes complte donc la gestion des risques.
Les actionnaires, les investisseurs et les prteurs dtestent les
incertitudes, ce qui est une raison suffisante pour les analyser. Une
autre, plus importante encore, est que le premier bnficier de la
rduction des incertitudes est le porteur du projet lui-mme, dans la
mesure o il augmente ainsi ses chances datteindre le succs.
129
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
130
BARRICAD DANS SES INCERTITUDES
131
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. La loi nonce par Vilfredo Pareto, conomiste italien, prdit que 80 % des rsul-
tats sont dus 20 % des efforts ou des acteurs.
132
BARRICAD DANS SES INCERTITUDES
Modle IpOp
Opportunit
Dfinition Aspirations
Facteurs du succs
Aubaines
Obstacles
ventualits
Groupe Eyrolles
Incertitudes
133
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
134
Groupe Eyrolles
Nature
135
machines
137
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
De lutilit de la tactique
Lors dune runion durgence de lONU concernant un conflit au Moyen-
Orient, la parole est donne lambassadeur isralien : Mesdames et
messieurs, avant de commencer mon discours, jaimerais vous raconter
une vieille histoire Quand Mose mena les Juifs hors dgypte, il dut
traverser de nombreux dserts, des prairies et de nouveau des dserts.
Le peuple avait soif. Alors Mose frappa la montagne avec sa canne. la
place de la montagne apparut un tang, avec de leau frache et claire
comme du cristal. Le peuple se rjouit et but jusqu plus soif. Mose
voulut laver son corps, aussi se rendit-il de lautre ct de ltang. Il se
dshabilla et plongea dans les eaux fraches. Quand il sortit de leau, il
constata que tous ses vtements avaient disparu. Et jai des raisons de
croire que ce sont des Palestiniens qui lui ont vol ses vtements .
Yasser Arafat saute de son sige et scrie :
Cest un mensonge, tout le monde sait quil ny avait l-bas aucun
Palestinien lpoque !
Avec ceci lesprit, laissez-moi commencer mon discours enchana
lambassadeur isralien.
Groupe Eyrolles
138
LE PASSAGE LACTION TACTIQUE
Le plaisir est dans laction. Cest la raison pour laquelle nous adorons
penser en termes tactiques. En ralit, la plupart des porteurs de projets
passent directement de lidentification de lopportunit la planification
tactique de sa mise en uvre. Cette tendance laction les conduit natu-
rellement ngliger plusieurs lments de lanalyse stratgique
prsente dans les chapitres prcdents. Si lanalyse, la comprhension,
la rflexion et tous les autres efforts demands jusquici sont intellectuel-
lement stimulants, ils ne sont pas proprement dits lis laction. Nous
verrons plus loin comment une analyse stratgique insuffisante affaiblit
lefficacit des mouvements tactiques.
Les actions tactiques ont pour but datteindre la dfinition du
succs. Parmi elles, certaines sont conues pour nous permettre dtre les
premiers et les seuls y parvenir : ce sont les barrires lentre, mises en
place pour empcher nos concurrents dempiter sur notre territoire.
139
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
140
LE PASSAGE LACTION TACTIQUE
141
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
142
Groupe Eyrolles
143
Diffrenciation Alessi Design avant-gardiste et mise
(accessoires de cuisine) en scne des produits
Intgration verticale Migros Chane de supermarchs suisse qui exploite
ses propres units de production (chocolat,
eau minrale, viande, etc.)
LE PASSAGE LACTION TACTIQUE
144
Architecture ouverte Linux Engagement contractuel de mettre
disposition le code source des modifications
ventuelles du logiciel
Spcialisation CNBC Chane tlvise dinformation en continu
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Hedge funds.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
145
Weizmann Institute en Isral
Partenariat Oracle Partenariat avec Ford qui a permis de lancer
les plateformes denchres sur appel
Brevet Amazon One click shopping1
LE PASSAGE LACTION TACTIQUE
1. One click shopping est un brevet dpos par Amazon faisant lobjet dune grande controverse et qui concerne une manire
dacheter plus facilement sur Internet.
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
146
LE PASSAGE LACTION TACTIQUE
Modle IpOp
Opportunit
Dfinition Aspirations
Facteurs du succs
Aubaines
Obstacles
Actions
ventualits tactiques
Groupe Eyrolles
Incertitudes
147
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
148
LE PASSAGE LACTION TACTIQUE
149
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Modle IpOp
Opportunit
Dfinition Aspirations
Facteurs du succs
Aubaines
Obstacles
Actions
ventualits tactiques
Incertitudes
ment humain.
Ignorer la rsistance des tres humains accomplir certaines choses
peut mener lchec. Voici quelques cas classiques de rsistance.
150
LE PASSAGE LACTION TACTIQUE
151
Chapitre 13
153
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
De lefficacit de la planification
Le fermier Jones part en ville acheter des provisions pour sa ferme. Il
sarrte la quincaillerie o il prend un seau et une enclume, puis chez
le vendeur de btail pour acheter deux poulets et une oie.
Il se demande alors comment faire pour tout ramener chez lui. Le vendeur
lui suggre : Pourquoi ne mettriez-vous pas lenclume dans le seau, pour
pouvoir prendre le seau dans une main, loie dans lautre, et un poulet
sous chaque bras ?
Merci pour ce conseil ! rpond le fermier. Il lapplique et sen va.
Sur son chemin, il rencontre une jeune fille, qui lui explique quelle est
perdue et lui demande :
Pourriez-vous me dire o se trouve le 1515 de la rue Mockingbird ?
Eh bien, il se trouve que je vais rendre visite mon frre qui habite au
numro 1516. Prenons un raccourci par cette ruelle. Nous mettrons
deux fois moins de temps pour y arriver, rpond le fermier.
Comment puis-je tre sre que lorsque nous serons dans la ruelle,
vous ne me plaquerez pas contre le mur pour menlever ma robe et me
violer ? sinquite la jeune fille.
Je transporte un seau, une enclume, deux poulets et une oie. Comment
pourrais-je le faire ? rtorque le fermier.
Posez loie par terre, mettez le seau par-dessus loie, mettez
lenclume au-dessus du seau et je tiendrai les poulets , rplique la
jeune fille.
Groupe Eyrolles
154
UN PLAN POUR NE PAS RESTER EN PLAN
Un plan cohrent
Les actions tactiques de mme nature peuvent tre regroupes par
fonction. Selon leur rle, elles peuvent donc participer la politique :
marketing (marque, segmentation de la clientle, emballage) ;
de vente et de distribution (vendeurs, service aprs-vente) ;
de production (sous-traitance, contrle de la qualit) ;
dapprovisionnement (achats, stockage, logistique) ;
financire (gestion de la trsorerie, investissements) ;
de recherche et dveloppement (sur site ou en externe, budget) ;
de ressources humaines (choix du personnel, autonomisation, forma-
tion, conditions de travail) ;
de gestion (administration, informatique, audit) ;
juridique (structure juridique retenue, contrats) ;
fiscale (avantages fiscaux, subventions).
Il est intressant de relever que ce regroupement correspond aux rubri-
ques censes figurer dans un business plan traditionnel. Un des principaux
objectifs du plan daction est dviter le syndrome JJMSJR1.
La cohrence du plan est essentielle pour tirer le meilleur parti des
actions tactiques retenues. Un manque de cohrence se traduit par un
gaspillage de temps et dargent. Les actions tactiques retenues doivent
donc tre non seulement compatibles entre elles, mais galement coor-
Groupe Eyrolles
155
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Critical Path Analysis (CPA) et Program Evaluation and Review Techniques (PERT).
156
UN PLAN POUR NE PAS RESTER EN PLAN
157
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Modle IpOp
Opportunit
Dfinition Aspirations
Facteurs du succs
Aubaines
Obstacles
Actions Effets
ventualits tactiques collatraux
Groupe Eyrolles
Incertitudes
158
UN PLAN POUR NE PAS RESTER EN PLAN
1. lectricit de France.
159
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
160
Chapitre 14
Le passage la caisse
Les ressources sont le nerf de la guerre
161
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
162
LE PASSAGE LA CAISSE
163
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Return On Investment.
164
LE PASSAGE LA CAISSE
Projections financires
La prparation dun budget prvisionnel complet est un exercice
laborieux, mais indispensable. Il doit intgrer les ressources nces-
saires pour pouvoir excuter le plan daction, et inclure au moins :
la projection des comptes de rsultat (pertes et profits) pour diverses
priodes ;
le bilan prvisionnel pour la fin de chaque priode considre ;
un budget de trsorerie dtaill (cash-flow).
Mme si cest parfois vrai, les projets vraiment attractifs et bien prsents
parviennent malgr tout gnralement obtenir les ressources dont ils
ont besoin. Aboutir une prsentation convaincante justifie la ncessit
dune rflexion pralable de qualit.
165
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Que vais-je en retirer ? ou ce qui est bon pour moi . La motivation est
en grande partie influence par les avantages dont peuvent profiter les personnes
Groupe Eyrolles
concernes.
2. Un prt participatif est un prt qui est rmunr par un pourcentage sur lactivit
(sur le bnfice, sur le chiffre daffaires ou sur un autre indicateur) au lieu dtre
rmunr par un taux dintrt fixe ; cest une manire dintresser les bailleurs de
fonds au succs sans faire deux des associs jouissant de droits sociaux.
166
LE PASSAGE LA CAISSE
167
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Modle IpOp
Opportunit
Dfinition Aspirations
Facteurs du succs
Aubaines
Obstacles
Actions Effets
ventualits tactiques collatraux
Incertitudes
Ressources
la dfinition du succs
168
Chapitre 15
169
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
170
POURQUOI FAIRE DU IPOP ?
171
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
172
POURQUOI FAIRE DU IPOP ?
un facteur quils navaient pas identifi lors de leur rflexion sur les
facteurs et le rajouteront ce moment-l. Inversement, lidentification
dun risque peut suggrer une ou plusieurs actions tactiques susceptibles
de le prvenir ou dattnuer ses consquences. Il est utile de les noter ce
173
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
moment-l pour viter de les oublier par la suite. Lemploi dun logiciel
facilite considrablement cette approche interactive de va-et-vient, en
optimisant lutilisation du modle IpOp (voir lannexe en fin douvrage).
labri des surprises. Lutilit du modle tient surtout au fait quil aide
1. Garbage in, garbage out pourrait se traduire par mauvaise information, mauvais
rsultat .
174
POURQUOI FAIRE DU IPOP ?
grer ce qui, dans le cadre dune rflexion pralable, est prvisible. Il est
donc particulirement indiqu pour viter les checs anticipables et
rduire les regrets du type jaurais d y penser avant .
Le modle IpOp na, ce stade, recours aucun modle mathma-
tique ou quantitatif. Une approche quantitative pourrait donner
limpression fausse que les dcisions sont prises scientifiquement ou
objectivement parce quelles se fondent sur des donnes numriques,
mme si ces valeurs sont attribues de manire subjective. Les approches
quantitatives peuvent tre pertinentes pour certains modles de dci-
sion, mais elles ne nous semblent pas appropries pour lanalyse strat-
gique des projets innovants. La quantification peut donner un faux
sentiment de scurit. Songez quune temprature moyenne de 37 C
nest pas forcment un indicateur fiable de ltat de sant dun individu
qui a la tte dans un four et les jambes dans un conglateur
Groupe Eyrolles
175
Chapitre 16
1. La poubelle
177
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
178
LART DE FAIRE LA COUR
Le plan daffaires
Le but du plan daffaires est dexpliquer la manire dont le projet
sera mis en uvre. Il devrait en fait dcrire :
la situation actuelle ;
les conditions qui rendent la dfinition du succs possible (y compris
lanalyse du march) ;
le plan daction permettant datteindre la dfinition du succs ;
les ressources requises pour mettre en application le plan daction ;
les ressources humaines disponibles pour y parvenir et celles qui doi-
vent tre recrutes ;
les paramtres financiers ;
les rsultats attendus du plan daction, donc la dfinition du succs.
1. Nombreux sont les ouvrages qui expliquent trs bien comment rdiger un plan
daffaires. Nous nous abstiendrons donc de le faire notre tour.
179
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Lopportunity case
Groupe Eyrolles
180
LART DE FAIRE LA COUR
181
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
1. Why Smart People Do Dumb Things, Mortimer Feinberg et John J. Tarrant, Simon et
Schuster, 1995.
2. Voir chapitre 3.
182
LART DE FAIRE LA COUR
183
Questions de O trouver les rponses dans Informations provenant
lopportunity case les tapes du modle IpOp ? des projections financires
184
Dclaration dECU
Quels sont les avantages et les bnfices Aspirations des parties prenantes
que cette solution apporterait Dfinition du succs
dautres parties prenantes cls ? Citres de dcision des clients (CDC)
Dclaration dECU
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
185
Quelles sont les incertitudes et Incertitudes
comment les rduire ? Actions tactiques
Quelles sont les ressources ncessaires Consolidation des ressources Budget de trsorerie
pour russir et comment pourront-elles Actions tactiques
LART DE FAIRE LA COUR
tre obtenues ?
Quelles sont les prochaines Actions tactiques
grandes tapes ?
Qui fait partie de lquipe qui
va raliser le projet ?
Quattend-on spcifiquement Ressources
des dcideurs pour aller de lavant ?
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
186
LART DE FAIRE LA COUR
Comme les circuits de distribution pour les milieux professionnels sont diffrents
de ceux des mnages, il serait souhaitable de mettre sur le march des machines
adaptes lusage professionnel.
Il faut par ailleurs tenir compte du fait que les employeurs sont proccups par
la possibilit que certains collaborateurs puissent emporter leur domicile les
capsules offertes sur le lieu de travail (cela augmenterait le cot de la consom-
mation de caf).
rateurs qui les achtent par paquets (ils nont plus disposer de monnaie
pour les automates).
Lentreprise peut mieux apprhender la consommation individuelle de caf
(data mining).
187
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Pour Nespresso
Augmentation du chiffre daffaires sur un nouveau segment de march
Lancement de machines sous la marque Nespresso (ce qui implique un gain
de notorit et une marge plus leve)
Prsence et visibilit accrues dans les entreprises permettant de sduire de
nouveaux clients pour la version destine aux particuliers
tablissement dun lien direct avec ce segment de clientle (intimit leve
rsultant de la vente directe)
Synergie possible avec le march des fontaines eau ou dautres produits
de Nestl ciblant le monde professionnel
Diversification du march rduisant la vulnrabilit ventuelle du segment
mnages
Croissance favorisant la satisfaction des collaborateurs et les opportunits de
progression de carrire
Pour Nestl
Rentabilit leve
Valorisation de la marque Nespresso
Croissance organique
Valeur dexemple pour encourager les autres units de Nestl innover et
explorer des modles conomiques alternatifs
Groupe Eyrolles
188
LART DE FAIRE LA COUR
Chiffre daffaires 100 millions 200 millions 500 millions 800 millions
Taux de 75 % 85 % 90 % 90 %
satisfaction
des clients
189
Concurrents
3 Image projete 4 4 2 1 2
190
4 Design des machines 4 2 1 1 1
et ses concurrents
5 Facilit et disponibilit de 4 2 3 2 3
production (rapide, pratique,
simple, propre, portion
individuelle)
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
LART DE FAIRE LA COUR
191
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
192
LART DE FAIRE LA COUR
Constitution de lquipe
Industrialisation des machines caf Nespresso Business Solutions
Construction de lunit de production des capsules
Planification de la stratgie marketing
193
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Et aprs ?
Une fois le plan daffaires accept et les ressources ncessaires
disponibles, ltape suivante consiste lancer le projet. Plan et stra-
tgie nont de sens que sils sont correctement mis en uvre. Pour
augmenter les chances de succs, il est recommand de faire appel aux
techniques traditionnelles de management de projet.
Le management de projet aide contrler la bonne utilisation des
ressources et du temps, coordonner les actions des collabora-
teurs, grer les contraintes, les incertitudes et les actions tacti-
ques, etc. Bon nombre dinformations rcoltes avec le modle IpOp
peuvent ainsi tre reprises et exploites dans le cadre de la gestion du
projet, celle-ci tant le prolongement normal du modle, dans la mesure
o elle assure lexcution du plan conu avec ce modle.
Les responsables du management de projet apprcient gnrale-
ment beaucoup le recours au modle IpOp, car il rduit le nombre
de projets quils sont amens grer. Ceux qui sont limins en amont
ne consommeront en effet pas inutilement des ressources avant dtre fina-
Groupe Eyrolles
194
Chapitre 17
La rsistance sorganise
Linnovation a besoin de temps et de libert
pour spanouir au sein des organisations
195
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
196
LA RSISTANCE SORGANISE
197
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Parce quelle nest pas facile mettre en uvre, linnovation reste un dfi
managrial.
Les managers sont particulirement vulnrables au changement,
car leur travail consiste essentiellement obtenir un rsultat. Chargs de
mission, ils sont responsables de la planification ainsi que des rsultats
obtenus par sa mise en uvre. Comme les innovations pourraient
entraner une dviation du plan, et par l mme affecter le dnouement
attendu, les managers considrent implicitement quelles sont sources de
perturbation. Ils redoutent aussi souvent que linnovation ne diminue
leur matrise des oprations ou leur autorit.
Ne pas matriser ce qui se passe dans leur unit est, pour les
managers, pire que de ne pas atteindre les objectifs fixs. En effet,
manager , cest avant tout optimaliser la gestion des ressources, et
les humains en sont justement une Or avec les innovations, ces
ressources peuvent chapper au contrle des managers, qui se retrou-
vent incapables de rpondre certaines questions ou attentes rsultant
de linnovation. Ainsi, linnovation est souvent perue comme une
menace personnelle, surtout par ceux qui nont pas assez confiance en
eux.
Le syndrome NIH (non invent ici) est un obstacle classique de
linnovation. Cette fois encore, lego de certaines personnes les empche
daccepter que dautres puissent russir. Elles estiment, souvent incons-
ciemment, que les bonnes ides ne peuvent maner que delles (si ce
ntait pas le cas, cela pourrait donner limpression que dautres personnes
sont plus intelligentes quelles). Un puissant rflexe dauto-protection les
Groupe Eyrolles
conduit donc combattre les ides des autres. Pire encore, pour rester
matres bord et ne pas se sentir menaces, certaines peuvent aller jusqu
ne recruter que des personnes peu comptentes et incapables dinnover.
Cest leffet pervers de ce syndrome
198
LA RSISTANCE SORGANISE
1. Pinchot Gifford III, Intrapreneuring, Harper & Row, Publishers, Inc., 1985.
2. Un dfi que le logiciel IpOp ToolTM relve efficacement, puisquil permet prcis-
ment la direction de savoir tout ce qui se passe en matire dinnovation (voir
annexe en fin douvrage).
199
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
200
Chapitre 18
201
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
202
APRS LIPOP, LE MPOP
nisationnel fix par ces rgles, chacun a la libert dagir comme bon lui
semble, donc dutiliser son intelligence en toute autonomie.
La direction invite ainsi tous les collaborateurs identifier des
opportunits, car ce sont eux qui sont en prise directe, chacun leur
203
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
niveau, avec la ralit du terrain. Le but est de les inciter agir pour saisir
au vol les opportunits. Cest le dfi du management ! Chacun devrait
tre autoris chercher par tous les moyens la manire damliorer les
processus, les produits, les relations ou le service aprs-vente, de rduire
les cots, de mieux satisfaire les besoins des clients, etc.
Lautonomisation1 stimule linnovation : ceux qui sont invits
innover pensent quon leur fait confiance et quon les autorise contri-
buer au progrs de lorganisation. Ils doivent pouvoir ainsi :
tre cratif ;
aller la chasse aux opportunits ;
avoir accs linformation ;
utiliser certaines ressources ;
tester leur ide ;
la mettre en application une fois quelle a t valide et accepte.
1. Empowerment.
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APRS LIPOP, LE MPOP
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
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APRS LIPOP, LE MPOP
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
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APRS LIPOP, LE MPOP
La qute dinformations
Laccs aux informations pertinentes est un lment critique pour
linnovation. En effet, sans information correcte, il est trs difficile de
prendre les bonnes dcisions. De plus, il est essentiel de sinformer le
mieux possible, afin de savoir ce qui existe dj sur le march. Il est donc
important que lorganisation facilite laccs linformation utile, quelle
soit interne ou externe. En raison de la quantit phnomnale de
donnes qui peuvent aujourdhui tre consultes, le dfi consiste
trouver linformation recherche dune manire rapide. Les outils de
lintelligence conomique et concurrentielle sont heureusement dispo-
nibles pour relever ce dfi et doivent tre gnraliss. Il faut cependant
veiller ce que les informations ne soient pas accessibles aux concur-
Groupe Eyrolles
1. Les systmes de contrle et la bureaucratie sont par exemple deux obstacles classi-
ques linnovation.
2. Innovation hub.
209
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
La formation lentrepreneuriat
La formation lentrepreneuriat est le meilleur remde contre la
crainte et lignorance. Les collaborateurs qui ont une comprhension
plus holistique des affaires deviennent beaucoup moins territoriaux .
Groupe Eyrolles
Pour fournir cette vue de gnraliste , les MBA sont trs efficaces.
Nanmoins, ils exigent beaucoup de temps et il est impossible que
chaque employ en suive un : il faudra donc assurer ceux qui ne pour-
ront y avoir accs une formation de gnraliste.
210
APRS LIPOP, LE MPOP
211
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
212
APRS LIPOP, LE MPOP
213
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
214
APRS LIPOP, LE MPOP
215
Conclusion
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Groupe Eyrolles
218
Annexe
ils lliminent, soit ils tablissent son potentiel. Le logiciel peut tre
utilis individuellement. Lorsquil lest par des groupes de travail, il les
1. www.IpOpModel.net
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
220
ANNEXE
221
CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
222
ANNEXE
Le MpOp donne des rsultats mesurables. Bien que nous nayons pas
implant chez Oracle les quatre piliers du MpOp avec la mme inten-
sit, les rsultats suivants ont pu tre mesurs :
56 % des participants ont, dans les trois mois suivant la formation,
lanc de nouveaux projets quils nauraient pas proposs sils navaient
pas suivi le sminaire IpOp ;
87 % des participants ont utilis, durant les trois mois qui ont suivi
le sminaire IpOp, tout ou partie des outils qui y ont t prsents.
Des rsultats comparables ont t obtenus dans dautres organisations,
mme si aucune mesure systmatique na t faite. A contrario, aucun
signe na montr que lintroduction du MpOp ait abouti des rsultats
dcevants.
La prsentation du modle dIpOp aux collaborateurs a pour effet
de leur donner envie de lutiliser. Ils commencent gnralement
flirter ensuite avec linnovation : statistiquement, entre 33 % et 56 %
des personnes suivant une formation IpOp expriment le dsir de se jeter
leau, tout en sachant que ce sera pour eux un surcrot de travail. Cest
leffet incitatif de la mise disposition doutils.
Les outils comme IpOp ToolsTM, qui amliorent lencadrement et le
contrle de linnovation, peuvent rduire la rsistance des dirigeants
envisager le MpOp.
Groupe Eyrolles
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Glossaire
auxquels on sadresse
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
Critre de dcision Critre utilis par le client pour faire Client Decision
du client (CDC) son choix parmi les diffrentes options Criteria
qui lui sont proposes par les concurrents
pour satisfaire ses besoins
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GLOSSAIRE
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CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET
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GLOSSAIRE
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Remerciements
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