T.

O
Lcole classique :

-Taylor :

Il cherche remplacer la gestion quotidienne inefficace par un systme cohrent et y former le

personnel.
a. Lorganisation scientifique du travail.

Louvrier Professionnel (mtier, fiert, irresponsabilit) devient Ouvrier Spcialis (aucun

mtier aucune fiert, salari interchangeable).

Cela consiste tudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriers
qualifis. Il sagt de systmatiser, modifier et enrichir le stock de connaissances thorique des
ingnieurs du bureau des mthodes. Les squences dopration sont recombines en
squences doprations plus rapides. A chacune des squences est affect un standard de
performances attendu et le temps de lopration. La meilleure mthode doit absolument tre
suivie sans dviation par tous les salaris. Le principal objectif du management doit tre
dassurer le maximum de prosprits, aussi bien pour lemployeur que pour chacun des
employs.

4 principes :

Sparation du travail de conception et dexcution, il faut dcharger louvrier de toute

initiative.

- une tude scientifique du travail doit tre ralise par une quipe de spcialistes, les
ingnieurs.

- slection scientifique et entranement de louvrier en fonction de ses aptitudes.

- couplage de ltude scientifique du travail et de la slection scientifique de louvrier =

changement des mthodes de management.

b. Systme de slection et de motivation.

Des hommes de qualit sont slectionns, les salaris sont forms.

Le salaire, la pice, est quitable pour une journe de travail quitable. Ce systme est tout
bnfice pour lentreprise qui maximise sa productivit et pour les salaris qui maximisent
leur gain. Il cre une coopration avec lencadrement sur le lieu de travail car larbitraire du
chef nexiste plus car la mthode scientifique est reconnue par tous.

Avantage :
 Les principes de Taylor sont efficaces en ce qui concerne la prparation et
ladaptation de louvrier une tche dtermine.
La communication est rapide.
Linformation est spcialise.
On a recours des spcialistes.
Inconvnients :
Dilution de lautorit et de la responsabilit.
Difficults de coordination car chacun envisage le fonctionnement de lentreprise du seul
point de vue de sa fonction.

WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE :

Il met au point une thorie sur les structures dautorit afin de classer les organisations.
Il se demande pourquoi les individus obissent aux ordres.
Il fait la distinction entre le pouvoir qui est laptitude forcer lobissance et lautorit qui est
laptitude faire observer volontairement les ordres.
Dans un systme dautorit, les subordonns acceptent les ordres parce quils sont lgitimes.
2. Les types dorganisation. :

Weber distingue trois types purs dorganisation selon la manire de lgitimer lautorit. Dans
la pratique, une organisation peut tre la combinaison de ces trois types :
Lorganisation charismatique base sur les qualits personnelles du leader. Les
disciples forment avec le leader lessentiel de lorganisation. Ce type dorganisation
est instable par sa construction.
Lorganisation traditionnelle : lautorit est base sur les prcdents et les usages. Le
leader dtient lautorit en vertu du statut dont il a hrit. Lextension de cette autorit
est fixe par la coutume.
Lorganisation bureaucratique. Cest pour Weber la plus performante car la hirarchie est
clairement dfinie, lautorit est institutionnelle, elle relve des statuts de lentreprise, elle est
dtermine dans le cadre du contrat de travail.

Les limites.
Le modle de Weber rationnel et scurisant suppose un environnement stable, ce qui nest pas
le cas aujourdhui.
Son formalisme peut tre source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidits, lenteur quand la
taille augmente).

FAYOL :

Selon lui, lorganisation administrative du travail (OAT) signifie prvoir, organiser,

commander, coordonner et contrler (POCCC). Ces lments rsument, en fait, la fonction
principale de la direction gnrale de lentreprise.

H. Fayol numre 6 autres fonctions importantes et qui garantissent la bonne marche de

lentreprise :
- La fonction technique : production, transformation, fabrication.
- La fonction commerciale : achat, vente, changes.

La fonction financire : recherche et grance des capitaux.

- La fonction scurit : protection des biens et des personnes.
- La fonction comptable : la tenue des comptes et les statistiques.
- La fonction administrative

Taylor fait porter ses recherches sur lorganisation du travail en ateliers de production au stade
de lexcution. Son centre dintrt est louvrier, loutil de production.
Fayol se proccupe trs peu de lorganisation du travail et beaucoup de lorganisation
administrative. Il met laccent sur le rle prpondrant du chef et sur les qualits quil doit
possder.

LECOLE DES RH :

MAYO :

Le simple fait que lindividu se sache observ modifie son comportement.

Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrt
quon leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles.
Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation
intra groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la
hausse de la productivit.
La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique de
supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non
lautorit (soppose Taylor).
Peu importe la mthode de travail.
La motivation relle est laffectivit.
E. MAYO est le premier avoir identifi les fondements non conomiques de la satisfaction
au travail (le dsir dtre bien avec les collgues de travail) et qui constituent des facteurs
motivationnels pour laugmentation de la productivit des travailleurs.

X ET Y MC GREGOR :

Il existe deux faons de grer les hommes :

X Lhomme est paresseux, il naime pas le travail, il doit donc tre contrl, dirig, soumis
des sanctions. Dans la mesure o le travail est ncessaire, seul le salaire peut compenser la
dsutilit du travail. Lhomme prfre tre dirig, il vite toute responsabilit. Il a peu
dambitions et il prfre la scurit. Il naime pas le changement, il prfre les tches
routinires parce quil les connat bien.

Y :Le travail est aussi indispensable que le repos. Le systme de sanction et de contrle
externe nest pas le seul moyen damener les hommes satisfaire les besoins et objectifs de
lorganisation. Lhomme a la capacit de sauto-diriger et de sauto-contrler.
Lengagement personnel est le fait de rcompenses induites dans le travail. Il a la capacit
dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation.Les modes de direction
bass sur les thories X peuvent tre employs avec succs lorsque les besoins physiologiques
de lindividu ne sont pas satisfaits

LIKERT :

Ce psychologue amricain a mis en vidence un principe majeur de lorganisation appel

principe de relations intgres. Ce principe signifie que chaque membre doit se sentir
important et ncessaire au sein de lentreprise, car personne ne peut travailler efficacement sil
na pas conscience dtre utile.

Selon LIKERT, le management (participatif par groupe) est le meilleur et le plus efficace car
il est caractris par :

- la prise de dcision, la dfinition des objectifs et le rglement des conflits se font avec les
groupes. - Une relle communication ascendante et descendante. - Lorganisation est
dveloppe grce la participation de chaque groupe. - Large dcentralisation des contrles.

HERZBERG :

Lide principale de cet auteur est que les circonstances qui conduisent la satisfaction dans
le travail sont de nature diffrente de celles qui procurent une dissatisfaction au travail.
Autrement dit, deux facteurs font partie intgrante de la nature humaine : sont le facteur de
motivation et celui dhygine et labsence de lun nest pas compens par lautre.
LA CONTINGENCE :

Les thories contingentes abandonnent lide dune bonne solution. La solution peut varier
selon la situation.

Lawrence et Lorsch :

Ils font la relation entre lincertitude de lenvironnement et le degr de diffrenciation et

dintgration dans lentreprise.
Diffrenciation : degr auquel lorganisation se segmente en sous-systmes et degr de
changements des caractristiques du comportement des membres de segment segment.
Intgration : collaboration entre les units.
Dans un environnement hostile, lorganisation centralisera sa structure temporairement pour
contre attaquer rapidement mais dcentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des units
prennent des dcisions en matire de concurrence partir de leurs connaissances de clients,
concurrentsOn aura donc diffrentes dcisions diffrents endroits.

Plus lorganisation sera face des marchs diversifis, plus elle aura tendance se scinder en
petites units organises sur la base de marchs.

Face cela, dans un souci de coordination, de cohrence de lensemble un degr dintgration

fort rpondra au fort degr de diffrenciation.

Perrow :

Il sagit dun lien dmontr statistiquement par Woodward entre la technologie matrise par
lentreprise et son choix dorganisation.
4 liens sont abords :
1. Plus la complexit technologique est leve, plus ltendue du contrle par la
direction, le ratio dencadrement et le nombre de niveaux hirarchiques
augmentent.
2. Plus la complexit technologique est leve, moins le ratio main doeuvre
production sur hors production progresse, moins la part des rmunrations
sur les cots totaux progressent.
3. Plus la complexit technologique croit plus la sparation
administration/production est claire, la communication crite augmente tout
comme les procdures de contrle.
 4. A partir dun certain degr de complexit, la relation sinverse.

LA RATIONNALITE LIMITe :

SOCIOLOGIE :

Crozier et friedberg :

Crozier critique WEBER :

Pour Crozier, lanalyse de Weber contient dj un paradoxe en soi, lorsque Weber affirme la
supriorit de son modle bureaucratique, on peut se demander si ces organisations ne
russissent pas du fait de leurs mauvais cts, il se demande si ces organisations ne
russissent pas parce quelle place leurs membres dans une standardisation.

Certes, limpartialit limine larbitraire mais cela aplanit toute diffrence.

Weber ntait pas inconscient des risques de la bureaucratie car il voyait ce qui se passait en
Russie, ou il y voyait une bureaucratisation croissante avec une forte planification. Inquitude
que peut susciter le dveloppement de cette bureaucratie si pas de garde fous et les
contradictions du modle de la bureaucratie. Ambigut du fait que dun ct, on continue
penser lavnement de la bureaucratie comme lavnement de la modernit,que cest un
modle rationnel et de lautre ct, il y a une inquitude sur les risques humains associs ce
type dorganisation.

Dans beaucoup de situations, le suprieur obtient lobissance par sa seule autorit car il a su
lgitimer lexercice de son pouvoir et installer une relation de confiance. Selon Michel
Crozier et Erhard Friedberg, les sources du pouvoir sont au nombre de quatre :

- celle qui tient la possession dune comptence, dexpertise ;

- la matrise des relations avec lenvironnement ;

- la matrise de la communication ;

- la connaissance des rgles de fonctionnement.

Elles renvoient toutes la matrise de lincertitude qui est lune des conditions de lexistence
du pouvoir. Le systme daction concret, la zone dincertitude et le pouvoir sont
fondamentaux pour comprendre le fonctionnement des organisations.

Lanalyse stratgique : lanalyse stratgique considre que ceux qui motive les personnes
agir, cest dacqurir du pouvoir sur les autres personnes. Le pouvoir cest llment clef de la
dynamique de laction collective, mais en mme temps, lanalyse stratgique sintresse aussi
aux modes de rgulations de cette libert dans lorganisation.

- le systme daction concret

- la zone dincertitude
- le pouvoir
Le systme daction concret tient une place centrale dans lanalyse stratgique, cela
sexplique par la dfinition donne lorganisation (un construit humain ou ensemble humain
structur. Cet ensemble, compos de membres qui y dveloppent des stratgies particulires,
qui les structurent dans un ensemble de relations rgulires soumises aux contraintes
changeantes de lenvironnement, est donc lui-mme en mouvement permanent).

Ce sont les acteurs qui crent le systme et le font fonctionner travers un rseau de relations
o ils ngocient, changent et prennent des dcisions.

La zone dincertitude. Toute organisation est soumise des incertitudes considres comme
des contraintes que lacteur doit inclure dans son jeu stratgique. Les incertitudes peuvent
tretechniques, humaines, financires, les plus visibles sont issues de lenvironnement (ex :
volution des marchs). Lincertitude est toujours en relation avec le pouvoir et rside dans
limprvisibilit du comportement de lacteur face une demande. Celui qui les matrise le
mieux par ses comptences et son rseau de relations, dtient la plus grande ressource de
pouvoir. Lincertitude existe tous les niveaux, confrant par-l mme de lautonomie aux
acteurs.

Le pouvoir : Le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes dagir sur
dautres individus ou groupes . Cette dfinition met en vidence le caractre relationnel du
pouvoir. La vie quotidienne de toute organisation est constitue de conflits de pouvoir. Les
individus sont diffrents, chacun dtient une vision diffrente.

Sainsaulieu :

Le concept didentit chez Sainsaulieu est fond sur un mode de structuration de

lorganisation o lexprience de la socialisation joue un rle central. Sainsaulieu repre ainsi
des situations de travail particulires, des identits au travail : la fusion, la ngociation, les
affinits et le retrait.

FUSION : On trouve le modle de la fusion dans un contexte de travail o les tches sont
rptitives et les travaux peu qualifis. Les acteurs ne peuvent mobiliser que de faibles
ressources stratgiques.

NEGOCIATION : On peut trouver ce type didentit au sein de groupes de travail o les

acteurs sont qualifis, peuvent accder des niveaux hirarchiques suprieurs et acceptent
entre eux des diffrences.

AFFINITS : Ce modle apparat dans des situations de mobilit professionnelle, de

promotion, o lvolution individuelle a conduit la perte dappartenance un groupe de
travail.

Cest gnralement le cas des cadres ou des ingnieurs et techniciens pour qui le rapport au
chef prend une place considrable. Les stratgies dacteur sont orientes autour de la carrire
et la russite personnelle occupe une place importante.

Retrait : Ce modle dcrit une situation o lindividu au travail a peu

dallis. Peu dintgration a un groupe et son rapport au chef
particulirement fort se manifeste par de la dpendance. Dans cette optique, le travail est
davantage une ncessit
conomique quune valeur.

ETZIONI :

Dans chaque organisation, on atteint un stade o bonheur et efficacit cessent de spauler.

Tout travail ne peut tre bien pay ou gratifiant, et toute rglementation et tout ordre ne
peuvent tre rendus agrables. Nous nous trouvons ici en face dun dilemme rel

Solution : la lgitimation des pouvoirs. Celle-ci se traduit dans sa finalit qui est la
construction dune solidarit organisationnelle entre des rationalits conomiques et sociales
pas ncessairement convergentes.

CONVENTION :

La thorie des conventions sintresse aux comportements adopts par les individus lorsquils
sont confronts des situations marques par lincertitude. Elle vise la minimisation des
limites de quelques thories, ainsi elle permet une coordination dans lorganisation
productive.
La convention se considre comme une rfrence qui contient des repres explicites (les
noncs) et des repres implicites (Les personnes, lObjet, lEspace). Elle peut tre change
si jamais une des 2 parties conventionnes, a rencontr un problme. Contrairement au contrat
qui est explicite et contient des dtails qui doivent tre respect, si non on procde la nullit
du contrat.
On distingue deux types de conventions : Des conventions simples qui fournissent que peu
de critres et qui donne une marge importante aux individus pour donner des apprciations.
Des conventions complexes qui contiennent des conditions trs dtailles et traite de grandes
situations.

Une convention est ainsi la solution un problme de coordination. Aussi, La convention vise
rejeter lindividualisme mthodologique c..d. elle cherche lintrt collectif des parties
conventionnes
Selon Boltanski et Thvenot, trois modes de construction de laccord sont possibles :
1. La clarification dans un seul monde.
2. Larrangement local.
3. Le compromis.

1-Le fait de parvenir un accord renforce la lgitimit de cette logique daction par rapport
dautres logiques.

2-Il relve du marchandage. Les agents se mettent daccord pour rgler un diffrend, mais
laccord est contingent au temps et aux personnes qui lont conclu.

3-Cest un accord plus durable que le prcdent. Le compromis nest pas attach un collectif
mais une situation. Il vise un bien commun qui dpasse les grandeurs en prsence.
Comment les individus adoptent-ils une convention plutt quune autre ?
Il ya selon le modle systmique trois volutions possibles dune convention, si

jamais elle est confronte une suspicion :

La rsistance : confronte une convention alternative, la convention savre suffisamment

convaincante pour rsister et simposer. Si elle russit, cest parce queson pouvoir de
conviction sest avr plus fort que la suspicion laquelle est soumise. Ce qui signifie quelle
volue en renforant les principes qui la fondent.

Le dplacement : soumise suspicion, la convention dplace son champ et change sa

raison dtre initiale, c'est--dire le type dincertitude quelle tait cense initialement
rsoudre.

Leffondrement : la convention disparat sous leffet de la suspicion. La cohrence de la

convention nest plus suffisamment convaincante pour les individus qui sy rfrent : la
convention alternative simpose.

LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION :

La notion de cot de transaction qui est au centre de l'analyse de WILLIAMSON, recouvre

l'ensemble des dpenses entranes par le contrat qui dfinit le transfert de proprit entre
individus ou entre organisations. Ces cots sont fonction du comportement des individus
participant la transaction et des proprits objectives du march.

amson dfinit lespace conomique comme un rseau de contrats, un engagement

rciproque entre 2 agents. Il estime que dans un environnement o linformation est
couteuse et lincertitude est radicale, la rationalit des agents conomique est limite dune
manire relative (c..d. lagent ne peut pas avoir toutes les informations) ou dune manire
absolue : (c..d. lagent ne peut pas choisir ou prendre dcision avec certitude).

Ce qui justifie lexistence de contrat incomplet, pour tablir une coopration durable dans
lavenir incertain. De ce fait, Les agents ne sont pas dfinitivement rationnels, mais
opportunistes (C..d. quils agissent dans leur propre intrt au dtriment de leurs partenaires).
Ce qui engendre des cots de transactions qui subdivise en deux catgories :
 Cot ex-antes : il correspond au cot de recherche et de ngociation.

Cot ex-poste : ils sont constitus par des cots engendrs par la structure de contrle de
droulement de contrat : des pertes occasionnelles.

La theroie de lagence :

Une relation d'agence est un contrat dans lequel une (ou plusieurs personnes), le principal a
recours aux services d'une autre personne, l'agent pour accomplir en son nom une tche
quelconque, ce qui implique une dlgation de nature dcisionnelle.
La thorie a comme principe dexpliquer lasymtrie de linformation (= linexistence de
linformation). Lasymtrie de linformation se partage en 2 : LAnti slection (Slection
adverse) et lala moral.

Anti Slection : Lagent dtient de linformation prive au moment de lcriture de contrat

entre les deux parties.
LAla moral : le principal fait face de lala moral lorsque lagent peut prendre des
dcisions non observables .
La thorie a des limites cest que la notion de conflit ne doit tre prise dans un sens agressif
comme la pris la thorie dagence, le comportement du dirigeant a t dcrit

La thorie a des limites cest que la notion de conflit ne doit tre prise dans un sens agressif
comme la pris la thorie dagence, le comportement du dirigeant a t dcrit comme
opportuniste et la firme est rduite des relations interindividuelles ce qui a conduit une
dilution complte de la notion mme de la firme.

CORPORATE GOVERNANCE :

Lintrt des chercheurs pour la corporate governance provient dune problmatique ternelle,
celle du partage du pouvoir dans les organisations.
L'attention porte cette question trouve ainsi son origine dans les dfaillances, apparentes
ouprtendues, des systmes de corporate governance, qui aboutissent

soit, dtruire de la richesse

soit, la rpartir au dtriment d'une catgorie d'agents, les

petits actionnaires dans le cas voqu par Berle et Means

La spoliation peut cependant affecter d'autres catgories d'agents, par exemple :

les salaris, voire les dirigeants, lors d'une prise de contrle

hostile

ou les cranciers, lors d'une dfaillance de l'entreprise

Le modle des stakeholders : Edward Freeman :