Guide Du Leadership - Progresser Vers La Fonction de Dirigeant PDF

Bernard RADON
Guide
du
du
leadership
Progresser vers la fonction
de dirigeant
Guide du
leadership
Bernard RADON
Guide du
leadership
de dirigeant
Dunod, Paris, 2007
ISBN 978-2-10-050715-3
REMERCIEMENTS
mon pouse Anna-Stina, et mon fils Kevin, pour leur bienveillance et

leur soutien pendant la rdaction de cet ouvrage.
ceux qui mont aid, de leurs conseils clairs et de leur patiente relecture :
Jean-Pierre Boesch, Stphane Haeffliger, Jean-Claude Morand, Claude Naef et
Carole Savoie.
Un grand merci tous.
POUR BIEN LIRE
Les prcisions suivantes ont pour but de rendre la lecture de cet ouvrage
parfaitement fluide.
Cas dcole. Tous les cas dcole donns dans cet ouvrage sont rels. Ils
ont t amnags pour faciliter leur comprhension.
Dirigeant. Ce terme sapplique aux personnes qui font partie dun comit
de direction dune unit oprationnelle.
quipe. Une quipe devrait idalement tre constitue de deux neuf
personnes au maximum. Tous les ouvrages sur le leadership saccordent
pour dire quau-del de ce nombre, il est difficile dinstaurer des dbats.
Au-del de douze, il ne peut sagir que dune runion dinformation.
Leader de proximit. Il peut aussi tre qualifi de chef de ligne (first line
leader ou team leader en anglais) ; il correspond au contrematre dans les
units de fabrication. Le leader de proximit gre localement une quipe
compose de trois quinze collaborateurs. Chacun deux est accessible en
quelques minutes pour une discussion en face face. En cela, il soppose
au leader dquipes virtuelles qui collabore avec des personnes parpilles
dans le monde. En sance de travail, il doit quilibrer les points de vue de
son quipe et ceux de ses responsables hirarchiques. Cest un travail rela-
tivement difficile, spcialement pour ceux qui nont pas reu de formation
en leadership auparavant 1. Certaines notions telles que la dlgation, les
relations interpersonnelles, lapprentissage de la solitude et de la frustra-
tion, les pressions provenant la fois de la hirarchie et des collaborateurs,
la gestion de conflits, les responsabilits floues et la gestion de la complexit
sacquirent dans laction, sans que le leader puisse changer avec ses sup-
rieurs hirarchiques principalement proccups par la technique et les
rsultats.
1. La grande majorit de ceux qui prennent des postes avec des responsabilits de collabora-
teurs ne reoivent aucune formation.
VIII GUIDE DU LEADERSHIP
Leader. Dans cet ouvrage, le terme leader sapplique indiffremment

aux leaders de proximit, cadres, dirigeants ainsi qu toute personne respon-
sable dune quipe.
Manager versus leader. Pour simplifier, un manager possde surtout une
expertise technique ou scientifique (hard skills en anglais) : utilisation
doutils (statistiques, feuilles de calcul par exemple), habilet en gestion
dune unit, outils de planification, droit, organisation, finance, gestion
de budget. Le terme manager est employ dans le sens de gestionnaire.
Il est vrai quun leader semble se caractriser plus particulirement par ses
capacits relationnelles 1 ; certains auteurs parlent dintelligence motion-
nelle (Goleman, 1998) ou de soft skills : gestion de conflits, communica-
tion, conduite dun groupe, empathie, motivation, influence, contrle de
soi par exemple.
Masculin/Fminin. Les termes collaborateurs , managers , cadres ,
dirigeants concernent les femmes ou les hommes, sans volont de sexisme
ou de discrimination. Il sagit uniquement ici dapporter un confort de lecture.
Organisation. Ce terme dsigne les administrations, les organisations non
gouvernementales (ONG), les industries ou les socits de services. Dans cet
ouvrage, lorganisation est une construction dhommes qui vont raliser
quelque chose ensemble (Bernoux, 1985). En dautres termes, un homme
sassocie avec dautres, non pas parce quil les aiment mais parce que cest
plus conomique et plus efficace. Pour raliser leurs objectifs, ils vont
construire ensemble une organisation. Dans cette logique, il ne parat pas
pertinent dopposer lindividu lorganisation, comme veulent le faire
croire les psychologues, mais de lier lindividu et lorganisation. Ce et
est central dans cet ouvrage.
Unit oprationnelle. Service ou dpartement dune entreprise. Il peut
aussi sagir dun centre de profit dcentralis, dune usine ou dune succur-
sale de vente.
1. Cette assertion ne fait pas lunanimit : il est aussi ncessaire de possder des connaissances
mtiers tendues. Par exemple, que penser dun directeur dusine qui ne connat pas les
procds de fabrication ?
AVANT-PROPOS
Le leadership, a na rien dvident.

Il en est ainsi parce que personne ne sait vraiment
ce que cest et aussi parce que, bien exerc, il varie
dans la pratique, dune situation lautre .
Henry Mintzberg
L es hros mythologiques sont ancrs dans linconscient collectif. Ulysse

sempare de Troie par la ruse, Hercule accomplit douze travaux dli-
cats et dangereux, Achille reste invulnrable, ou presque. Au XXIe sicle,
ces hros troquent tunique, glaive et bouclier contre costume, cravate et
PDA 1. Ces leaders du monde moderne sont-ils des hros mythologiques de
lhistoire ancienne ?
Leader, le mot est lch 2. Les leaders et leurs exploits relats dans la
presse et les ouvrages sur le leadership incitent concevoir le monde de
lentreprise la lumire des archtypes mythiques. Grce au leader, tout
sera rsolu : la stratgie, la coordination, le volume des ventes et surtout la
1. Un assistant personnel ou ordinateur de poche est un appareil numrique portable, souvent

appel par son sigle anglais PDA (personal digital assistant). Il sagit dun botier de la taille
dune calculatrice, qui tient dans la main, abritant une architecture informatique et dot
dun cran tactile et parfois dun clavier incorpor avec des petites touches. Le PDA est
utilis principalement pour ses fonctions dagenda, de rpertoire tlphonique et de bloc-
notes, mais les avances technologiques ont permis de lui adjoindre des fonctionnalits
multimdia, telles que le dictaphone, le lecteur de MP3, dimages, de vido et parfois le
tlphone.
2. Ce terme vient de langlais to lead (conduire, diriger). Les quivalences en franais sont
nombreuses : guide, dirigeant, patron, matre, responsable, commandant, cad, suprieur,
chef, chef de bande, notable, meneur, pilote, berger, auxquels on peut rajouter les termes
gourou (celui qui sait tout), cicrone (guide autoris qui explique aux touristes les curiosits
dune ville ou dun muse) et mme amphitryon (hte qui offre dner). Leadership, avec
son suffixe -ship, indique ltat ou la condition de leader.
X GUIDE DU LEADERSHIP
matrise de lincertitude. Espce rare, le leader est pourtant celui qui est
capable de renverser les situations les plus critiques et de porter lEBIT 1
vers les sommets. Ce nest pourtant pas si simple. Le leadership a une face
cache : celle dune lente et fragile construction de relations sociales, dun
dsarroi face aux changements, dintgration dordres contradictoires et de
projets plus stratgiques les uns que les autres, dans une absolue discrtion.
Un regard sur ces hros de notre poque offre dintressants paradoxes.
Premier paradoxe. Les ouvrages parus sur le thme du leadership nont
jamais t si nombreux (plus de 1 000 titres sur amazon.fr, en janvier 2006),
alors que les leaders lisent peu et ceux qui tentent de leur ressembler aussi.
Deuxime paradoxe. Les formations en leadership et en management
sont plthoriques, alors que les manuels, classeurs et fiches de formation
sont soigneusement rangs dans les armoires. Comme des trophes.
Troisime paradoxe. Dans les entreprises, les managers sont rarement
licencis par dfaut de comptences techniques, mais en raison de compor-
tements sociaux discriminatoires. Ainsi, dans une agence bancaire, il est
peu probable de rencontrer un chef de bureau qui nait pas de connaissan-
ces bancaires. En revanche, les responsables dagence susceptibles damlio-
rer leurs capacits relationnelles avec leurs clients sont encore nombreux.
Dernier paradoxe. Le leadership a suscit un nombre important de recher-
ches. Mais les conclusions restent limites et dcevantes si on les met en rela-
tion avec la masse des publications produites (Louche, in Bonardi, 2004).
Ceci explique peut-tre les trois premiers paradoxes.
Alors, encore un ouvrage sur le leadership ?

La rponse est oui. Cependant, le modle de leadership prsent dans
cet ouvrage veut briser un certain nombre de tabous qui polluent le fonc-
tionnement des cadres. Le premier de ces tabous est la reprsentation du
leader en tant que chef charismatique, dtenant seul le pouvoir. Cette repr-
sentation, vhicule principalement par les ouvrages anglo-saxons 2, est non
seulement fallacieuse mais aussi dangereuse pour ceux qui sidentifient ces
idoles. Le deuxime poncif est celui du one-best-way squenc en conseils
1. Le rsultat oprationnel (ou EBIT, earning before interest tax) est lquivalent du rsultat
dexploitation dans le systme comptable franais. Cest le solde entre les produits dexploita-
tion (chiffre daffaires) et les charges (cots des ventes, frais administratifs et commerciaux).
2. Sans faire de lanti-amricanisme primaire, il faut reconnatre que de nombreux patrons
amricains ont compris limportance du discours leur gloire. Ce que font peu les mana-
gers europens, plus discrets.
Avant-propos XI
numrots de 1 n. Enfin, la psychologie applique au management ma

sembl se focaliser uniquement sur lindividu, sans tenir compte des possi-
bilits denrichissement donnes par lorganisation. Il ma paru pertinent
de chercher des mthodes se rapprochant davantage du fonctionnement
des leaders. Ma question centrale dans cet ouvrage est donc : Comment
dcrire le fonctionnement dun leader sans fantasmer sur un hros qui nexiste
pas, sans conseil numrot et sans vouloir faire des managers des matres
en psychologie ?
De fait, sur quoi se fonde ma lgitimit ?
Les modles que je prsente sous la forme dun parcours de dveloppe-
ment du leader reposent sur trois piliers dimportance dcroissante. Le
premier rside dans mon exprience daccompagnement de cadres la
pratique de leur leadership. Cela reprsente douze mille heures dentre-
tiens individuels, un millier de situations de management diffrentes, dans
une trentaine de socits industrielles ou de services, ainsi que quelques
organisations non gouvernementales (ONG). Jai eu la chance de travailler
avec des responsables oprationnels tous les niveaux de la hirarchie, du
directeur gnral au responsable de petites units. Ma profession est plus
connue sous la dnomination de coach de manager . Il ma sembl
ncessaire de dcrire le monde de lentreprise tel quil est, et non tel que
lon voudrait quil soit. Face aux questionnements de ces leaders, je me
suis continuellement efforc de leur rpondre de faon pragmatique. Ainsi,
au fil du temps, jai dvelopp des concepts, des modles ou des mthodo-
logies et, le comble pour quelquun qui se veut pragmatique, je suis retourn
sur les bancs de lUniversit pour prparer un master en stratgie et manage-
ment. Cette validation de mon exprience constitue le deuxime pilier de mes
connaissances dans le domaine du leadership. Le troisime pilier, enfin,
lit
d est constitu de mes expriences au sein dentreprises industrielles ou de
un
est
multinationales en tant que manager et chef de projets internationaux.
e
is Je tiens ajouter, avant de terminer, que le modle de leadership prsent
or
aut
dans cet ouvrage a merg de rflexions issues de la lecture douvrages en
n
no sciences de gestion. Pour des raisons personnelles, jai voulu me dgager de
ie
op tout modle thrapeutique. Mes matres penser sont E. Morin, M. Crozier
oc
ot et E. Friedberg, F. Varela, J. Habermas, H. Simon, J.-L. Le Moigne ainsi
ph
La
que A.-C. Martinet et M.-J. Avenier, directrice au CNRS.
d.
no
Du
TABLE DES MATIRES
Remerciements V
Pour bien lire VII
Avant-propos IX
Introduction 1
PARTIE 1
DES REPRES POUR PROGRESSER
1 Grce aux leaders, tout sera rsolu 11
Jack Welch et Stefen Covey,
des modles dcontextus 12
La pense systmique de Peter Senge 14
Quels modles proposer ? 15
2 Litinraire du leader 17
volution dans la fonction de cadre 18
Les forces et les contraintes
la progression des leaders 20
Cartographie du leadership 33
3 Le leadership en individuel 35
Premier reprage de litinraire du leader 35
4 Le leadership en collectif : la culture du co 67
Deuxime reprage de litinraire du leader 67
Quelques paradoxes sur les organisations 68
Les consquences pour le leader 75
Mettre en place des structures de coopration
aux niveaux hirarchiques suprieurs 76
Crer le leadership de lquipe 78
XIV GUIDE DU LEADERSHIP
5 Le leadership stratgique et politique 85

Troisime reprage de litinraire du leader 86
Quest-ce quun dirigeant ? 86
Lattracteur cologique ou contexte 90
Lattracteur tlologique 95
Lattracteur technologique 99
Lattracteur sociologique 101
Utilisation des attracteurs du leadership 108
6 Lutilisation des attracteurs pour un projet
de gestion industrielle 111
7 Le leadership en mode cratif 119
Quatrime reprage de litinraire du leader 119
Les freins linnovation dans lentreprise 120
Quelques pistes pour le leader 123
Travailler en quipe cratrice 135
8 Commentaires sur la premire partie 137
Un itinraire constitu dtapes 137
Quelle est la dure de la progression ? 141
PARTIE 2
DES PRESCRIPTIONS POUR AGIR
9 Le journal de bord du leader 145
Gnralits et principes dutilisation 145
10 Les entretiens dembauche : quelle stratgie pour convaincre ? 151
Ne pas se vendre , mais rassurer 151
Conclusion 154
11 La stratgie comme lment du leadership 155
Lambigut de la stratgie 155
12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 161
Lobjectif comme moyen de motivation 161
Le processus de formulation des objectifs 166
Les limites de la fixation dobjectifs 168
Table des matires XV
13 Le coaching de leaders 173

Le coach ou le cocher ? tymologie 173
Le coaching, une suite de phnomnes isols 176
Le coaching est-il si rcent que cela ? 183
14 La mtaphore sportive 191
Le sport comme instrument de formation des dirigeants 192
Le sport fait vendre 195
15 Les techniques thrapeutiques ou les psychopapouilles
dans lentreprise 197
La Programmation Neuro-Linguistique (PNL) 197
LAnalyse Transactionnelle (AT) 200
Les techniques thrapeutiques dans la pratique 200
16 La gestion des priorits 205
Utilisation dun modle de rfrence 205
Quelques pistes pour gagner 208
17 Savoir dire non 217
Le modle DPO en action 217
Savoir dire non est souvent li
des problmes dorganisation 222
18 La dlgation 225
La dlgation, un contrat
en continuelle construction 225
La dlgation est un enrichissement personnel 231
Conclusion la seconde partie 233
lit
d Conclusion gnrale 235
un
est Bibliographie 241
e
is
or
aut
n
no
ie
op
oc
ot
ph
La
d.
no
Du
INTRODUCTION
Ago, ego, erigo.

(Jagis, donc je construis).
douard de Bono, Six chapeaux pour penser
et ouvrage est compos de deux parties. La premire prsente des

C repres pour progresser dans la fonction du leader depuis celle de
chef dune petite quipe jusquau rle plus stratgique et politique du diri-
geant. La seconde propose un regard critique sur les penses dominantes
en management et en leadership et suggre des prescriptions pour agir.
Partie 1 : Des repres pour progresser
La littrature sur le leadership veut faire croire un leader charismatique

et visionnaire qui dirige des collaborateurs idaux. Cette mise en scne et
cette mise en mots de ces hros modernes sont censes idaliser la perfec-
tion. Le dsir de sidentifier eux est fort, parce que la vie professionnelle
est souvent rptitive, obscure, loin des stars modernes et des quipes de
rve dont la ralit est improbable. Chaque matin, il faut travailler avec un
collaborateur acaritre, un chef de projet dmotiv, un patron embrouill,
alors quil est difficile dtre constamment un hros charismatique. Quelles
rponses peut-on apporter ceux qui ont pour charge la conduite dautres
hommes avec tous les alas individuels, collectifs et organisationnels que
cela reprsente ? Ce questionnement est central dans cet ouvrage. Ce livre
analyse la vie professionnelle dun leader travers une priode dinsertion
et quatre priodes fondamentales et relies entre elles sous la forme dune
cartographie du leadership.
2 GUIDE DU LEADERSHIP
Priode dinsertion dun jeune collaborateur au sortir de sa formation. Ses

comptences mobilisables sont essentiellement techniques ou scientifiques.
Pendant cette premire priode, il doit simprgner des mcanismes orga-
nisationnels et relationnels qui rgissent son entreprise : les liens hirarchi-
ques et matriciels, les organigrammes, les luttes de pouvoir, les rgles
implicites et explicites. Il doit apprendre la patience et adopter de nouveaux
comportements, des savoir-tre diffrents de lcole ou de luniversit, ou
parfois mme du milieu dont il est issu.
Priode 1, leadership individuel. Ds ses premiers succs, et certainement
avec un peu de bonne fortune, notre jeune lment est promu responsable
dune petite unit, vraisemblablement de moins dune dizaine de collabo-
rateurs. Dans ce poste, il fait ses premires expriences de conduite
dhommes. Il lui est ncessaire dabandonner les tches techniques pour
celles de conduite dune quipe. Pour ce faire, il doit acqurir des connais-
sances dures (gestion budgtaire, gestion de projets, organisation, droit
du travail) et molles (gestion de conflits, communication, conduite de
runion), traites dans cet ouvrage. Cette premire priode est dcisive. Si
notre jeune diplm veut progresser, il doit la fois continuer utiliser ses
comptences techniques et scientifiques mais galement sintgrer en tant
que patron dun petit groupe. Il apprend rapidement que dans une petite
quipe le dpart (ou la maladie) dun collaborateur entrane rapidement
une surcharge de travail pour lensemble du groupe. La problmatique qui
se pose donc notre jeune cadre est dquilibrer son rle de chef avec
limprieuse ncessit de garder son quipe labri des difficults. La ques-
tion est de savoir comment grer cet quilibre.
Le leadership individuel renvoie aussi la notion de lgitimit. Ce
chapitre rpondra trois questions : Le manager est-il lgitime ? , En
quoi cette lgitimit lautorise-t-elle dcider pour dautres hommes ? et
Comment ? Il dmontrera aussi qutre leader nest pas uniquement
dcider. Lcole des relations humaines a apport un autre regard sur le rle
du leader : celui de quelquun capable dchanges avec dautres hommes.
Priode 2, gnralement celle de la complexification des tches. Si les premi-
res expriences de notre cadre se sont rvles positives 1 au regard de la
hirarchie, la promotion au niveau suprieur devient naturelle. Cette promo-
tion peut tre la responsabilit de projets plus importants ou dquipes plus
1. Expriences positives exprime la capacit du leader de proximit grer son quipe en matri-
sant les conflits dans son quipe, faire face sereinement aux difficults rencontres.
Introduction 3
grandes. partir dune trentaine de collaborateurs, le rle de notre cadre

est modifi. Il lui est maintenant ncessaire de dvelopper ses rseaux
dinfluence 1 tant en interne (accs la direction gnrale, aux rseaux sociaux
professionnels, aux communauts dintrts) quen externe (contacts avec
luniversit, les chambres de commerce, changes avec les anciens lves,
associations professionnelles, visites de fournisseurs). Mais le jeune leader
est aussi responsable dune quipe. Pour assurer son leadership en collectif,
il doit rpondre trois questions entrelaces : Comment fonctionne-t-on
en tant ququipe ? , Comment pouvons-nous nous organiser autre-
ment ? et enfin, Comment pouvons-nous dcider ensemble ?
Priode 3, faire preuve de plus grandes capacits politiques et stratgiques
pour vendre des projets en interne, avec tout ce que cela suppose de dbats et
de compromis. Bien que ce passage soit assez net, il nest pas souvent
compris par les cadres qui nen saisissent pas toujours la complexit. Ainsi,
les anciens schmas relationnels et comportementaux qui les ont propulss
des niveaux suprieurs de responsabilits ne sont pas forcment repro-
ductibles en totalit ce niveau. Cette troisime phase est celle de lacqui-
sition de comptences politiques et stratgiques qui interagissent selon
quatre logiques ou attracteurs et dterminent leurs actions de dirigeant :
Lattracteur cologique 2. En quoi le march, les clients, les concurrents
mais aussi les acteurs internes, tels que les normes culturelles, les rapports
de pouvoir, les rgles construites par les acteurs influencent-ils les dci-
sions ? En quoi est-il important den tenir compte ? Et comment ?
Lattracteur tlologique 3. Lorganisation, dans laquelle le manager possde
une part de lgitimit, est un mcanisme pour atteindre des buts. Cette
dimension tlologique est le fondement dattitudes volontaristes. En
dautres termes, il vaut mieux pour un dirigeant quil sache o aller, car
Dunod. La photocopie non autorise est un dlit
la thorie gnrale qui sous-tend la production de ces buts rationnels est

la recherche de lefficacit. La tlologie rpond la question : Pour
quels buts ?
1. La plupart des leaders savent dvelopper des rseaux internes avec des personnes du srail,
partageant des ides identiques. Cependant, leurs rseaux externes sont trs souvent ngli-
gs par manque de temps ou de connaissance des structures locales. Ils nont pas encore
intgr que la cration dun rseau dchanges se compte en dizaines dannes. Ils en auront
besoin juste au moment o la courbe de leur plan de carrire commencera sinflchir.
2. Lattracteur cologique est pris au sens large denvironnement dans lequel volue lentre-
prise : client, march, rseaux, localisation gographique.
3. La tlologie est la science des finalits. Nous y reviendrons plus en dtail dans le chapitre 5.
Lattracteur technologique est le monopole de la direction gnrale

(Lorino, 89), qui dtient le savoir et la lgitimit pour librer les inves-
tissements. Or, pour tre efficace, cette intgration technique ncessite
une coordination qui organise les cooprations internes et externes, fait
circuler linformation, rpartit les responsabilits, fixe les objectifs. Plus
linvestissement est important, plus le changement produit des ruptures
organisationnelles qui mettent en pril les habitudes des collaborateurs.
Avec lattracteur technologique impos den haut , les cadres interm-
diaires doivent sapproprier le changement, le traduire et le mettre en
uvre. Face cette technologie impose, que peut faire le leader ?
Lattracteur sociologique. Tout manager est encastr dans des rseaux
sociaux, lieux dinfluence politique o saffronte lensemble des acteurs
de lentreprise (collaborateurs, clients, collgues, hirarchie) qui peuvent
sopposer aux changements organisationnels ou au contraire les faciliter.
Lattracteur sociologique rpond aux questions Avec qui ? et Comment
crer des alliances pour mobiliser des ressources ? .
Priode 4, le leader gnre de la valeur ajoute hors du commun. Il doit
tre capable de faire travailler les quipes ensemble en crant la ncessit et
lenvie et en utilisant des mthodes. Le leadership en mode cratif permet
chaque membre dun groupe entran par le leader de dfinir son propre
rle selon ses prfrences au travail et de crer une valeur ajoute collective
hors du commun.
Partie 2 : Des prescriptions pour agir
Les expriences se font au long de la vie du leader et il nest pas ais de

cumuler ses souvenirs. Quest-ce qui a fonctionn et dans quelles circons-
tances ? Le premier chapitre de cette seconde partie propose un journal de
bord ainsi quune mthodologie originale pour le construire. Mais pour tre
et demeurer un leader, il convient de rester critique face son environ-
nement de travail et aux courants des penses dominantes. Dans cette
partie, six poncifs provocateurs seront abords : les entretiens dembauche, la
stratgie comme lment du leadership, lutilisation de la direction par
objectifs, le coaching de leader, le sport et le management, limpact des techni-
ques thrapeutiques et des psychopapouilles dans la relation daide, les
entretiens dembauche, la gestion des priorits, savoir dire non et la dlgation.
Cette partie sattache clarifier, sur un ton volontairement provocateur,
les paradoxes proposs par les modles managriaux actuels et donnera des
Introduction 5
lments pour les utiliser avec profit. Les leaders pourront ainsi prendre
conscience que tous les modles sont contestables et, mme sils font rver,
ils sont souvent loigns de la complexit du terrain.
Le journal de bord du leader. Le journal de bord tient son origine des
premires aventures maritimes et des grandes dcouvertes. Il est rapparu
dans la formation au dbut des annes 1990, lorsque laccompagnement
social et particulirement pdagogique ont connu un fort dveloppement.
Curieusement, dans le domaine du leadership, lacquisition de connaissan-
ces sest pendant longtemps cantonne la prsentation de modles exis-
tants, pour la plupart dorigine anglo-saxonne, ou quelques rares tudes
de cas. Peu de rfrences ont t faites la pratique. Utilis par larme
suisse et lInstitut suisse de police (ISP) pour la formation de ses officiers
et sous-officiers, il sest avr un excellent outil dapprentissage de phno-
mnes complexes comme peuvent ltre les relations de travail dans une
organisation. Pour cela, la mthodologie CARA permet aux leaders de
recueillir sous une forme structure les succs ou les difficults quils rencon-
trent dans leur pratique quotidienne et de mobiliser leurs connaissances
de faon pertinente.
Les entretiens dembauche. Aujourdhui, de nombreux leaders sont passs
par des phases plus ou moins longues de recherche de nouveaux challen-
ges. Certains extravertis pensent que leurs talents de communicateur
sauront convaincre les interlocuteurs les plus sceptiques, alors quils
risquent au contraire de les effrayer. Les plus introvertis, que la moindre
interview inquite, peineront trouver un nouveau travail. Dans tous les
cas, lentretien dembauche se rvle toujours difficile. Alors, existe-t-il
une approche miracle ? Ce chapitre fait le point sur une stratgie possible.
La stratgie comme lment du leadership. La stratgie est un terme
double dtente. Dune part, il traduit la capacit diriger de grandes

batailles industrielles ou commerciales. Dautre part, il est employ pour
dsigner les luttes des individus qui cherchent optimiser leurs parcelles
de pouvoir pour accomplir leurs objectifs personnels. Dans la pratique, la
stratgie devient un leurre, qui permet de confier de jeunes cadres des
projets porteurs dinnovation dont ne veulent surtout pas les grandes orga-
nisations conservatrices.
Lutilisation de la direction par objectifs. Le terme objectif est n dans
les annes 1960 avec la notion de direction par objectif (DPO). Dans les
ouvrages de management, lobjectif est dcrit comme un stimulant la
motivation et un levier pour laction. Quarante ans plus tard, la DPO

reste un modle de rfrence, condition de savoir le matriser.
Le coaching de leaders. Le terme coaching est de lhumour typiquement
britannique. Les tudiants anglais dOxford et de Cambridge qui obser-
vaient leur entraneur sur le bord de la Tamise lont compar un cocher :
celui qui hurle aprs ses chevaux. Comment faire confiance aux coachs,
qui ont assis leur rputation sur une comparaison aussi cynique ? Qui
matrise quoi dans cette profession o lon trouve tout et nimporte quoi ?
Le coach peut-il garantir le succs et quelles conditions ?
Le sport et le leadership. Lutilisation de la mtaphore sportive ne peut
pas expliquer elle seule la russite ou lchec dun projet, car elle est trop
simplificatrice. Et cette simplification masque la ralit du management,
qui est plus complexe et sensible que ce quelle laisse paratre. Cette partie
traitera aussi de lutilisation de sophismes permettant dmerger comme
leader.
Limpact des techniques thrapeutiques et des psychopapouilles dans lentre-
prise. Les techniques thrapeutiques introduites dans les entreprises par
des gourous autoproclams thrapeutes veulent agir sur le psychisme des
cadres et sauver les individus qui souffrent dans des organisations qui les
oppriment. Mais quen est-il de leur formation ? Comment peuvent-ils aider
les cadres ? Comment les utiliser ?
La gestion des priorits. Quel est le cadre qui ne rve pas aujourdhui
de gagner du temps, de faire ce qui est ncessaire, de pouvoir enfin dlguer
des collaborateurs comptents ? Rponse : tous les cadres sont aujourdhui
la recherche de la solution miracle qui nexiste pas. Il sagit dun vri-
table travail sur soi-mme qui ncessite rigueur et discipline. Comme pour
les Jedi, la rponse est en eux et dans ce chapitre aussi.
Savoir dire non. Le renvoi dascenseur est un principe diaboliquement
simple et incontournable, tout du moins en apparence. Il est bas sur le
principe de la rciprocit : je te donne, tu me donnes. Dans la ralit, il est
la source de conflits invitables, surtout lorsque le don est asymtrique et
que le receveur ne peut rien apporter en change, ou tout au moins trs
peu. Il est alors aussi difficile de dire non ses collgues que de refuser un
travail de la part de son suprieur direct. La solution pourrait exister en
utilisant le modle de leadership donn au dbut de cet ouvrage.
La dlgation. Curieusement, les tches de dlgation sont perues par
les managers comme une fatalit voire, pour certains, une punition. Ainsi,
Introduction 7
de nombreux managers se contentent-ils de distribuer rapidement des

tches ennuyeuses. Il est vrai que le mot dlgation renvoie dautres
thmes qui ne facilitent pas sa comprhension : coordonner, contrler, plani-
fier, communiquer, organiser Pourtant, la dlgation est une ncessit.
Ce chapitre propose dappliquer quelques rgles qui rgissent la plupart des
cas de dlgation.
lit
d
un
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e
is
or
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n
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oc
ot
ph
La
d.
no
Du
PARTIE 1
DES REPRES POUR
PROGRESSER
Seuls les paradoxes nous conduisent la vrit.

Pour prouver la ralit, il faut la mettre
lpreuve sur la corde raide. On ne peut juger les
vrits que sur leurs acrobaties.
Oscar Wilde, Le Portrait de Dorian Gray.
1
GRCE AUX LEADERS, TOUT SERA RSOLU
Cest au sommet de la montagne

que commence lascension.
Ren Germanier, guide valaisan.
ans la littrature succs sur le leadership principalement anglo-

D saxonne , le leader est vu successivement comme un potentiel dner-
gie (Welch), comme un processus formel intgrer dans sa vie quotidienne
(Covey) et enfin comme lune des cinq disciplines utopiques (Senge). Ces
visions ont chacune deux dfauts principaux. Dune part, elles ne tiennent pas
compte de laction des cadres face ses problmatiques plus prosaques.
Dautre part, elles donnent une vision idalise du monde des entreprises
comme si elles taient constitues dtres surhumains capables daffronter
seuls les difficults inhrentes toutes activits organisationnelles.
Les trois auteurs prsents dans ce chapitre prtendent reflter la littra-
ture du management actuel. Le hasard (?) veut quils soient tous les trois
amricains. Dans les faits, le leader qui sintresse au leadership est invaria-
blement attir par ce type douvrage. Le premier est assez typique dun
discours de patron amricain ; le deuxime est celui dun brillant prdica-
teur ; le troisime enfin mane dun docteur en psychologie qui prsente
des modles permettant de trouver le bonheur dans lentreprise 1.
1. Les lecteurs plus attirs par une analyse scientifique du leadership peuvent consulter trois
ouvrages qui proposent des regards distancis sur la recherche en leadership : Bergman et
Uwamungu (1997); Antonakis et al. (2004); enfin, Bonardi et al. (2004), principalement le
chapitre VI (Louche C.), Leadership dans les organisations, ou autopsie dune perspective.
JACK WELCH ET STEFEN COVEY,

DES MODLES DCONTEXTUS
Jack Welch est considr comme lun des leaders les plus renomms de
lindustrie amricaine. Ses actions nergiques ont transform General
Electric en lune des plus profitables socits dans le monde. Quoi de plus
naturel quil devienne ainsi un modle dexcellence en matire de leadership.
Welch pense que les leaders ne doivent pas perdre de temps en bureaucratie
et en contrle, mais quils doivent constamment motiver leurs troupes .
Il propose un moyen mnmotechnique : Les quatre ingrdients du leader-
ship , les E4 (e four) : Energie, Energizer (dynamiser en franais), Edge (tre
afft) et Execution.
Tableau 1.1.
Il est ncessaire davoir un potentiel dnergie personnel

nergie
important et une volont de faire bouger les choses.
nergiser Capacit motiver et dynamiser les autres. Lenthousiasme

(dynamiser) doit tre contagieux.
Avoir lesprit de comptition, des convictions solides et du

tre afft
courage.
Excution Capacit de dlivrer des rsultats.
Ces critres sur le leadership sont communs. Qui oserait dire que, pour
tre un leader, il ne faut pas avoir dthique, ni le don des affaires, ne pas
savoir communiquer, ne surtout pas mobiliser des quipes et navoir aucun
plaisir accder au sommet de la hirarchie ? Il est vrai que Welch nest pas
arriv au poste de directeur gnral par hasard. Il peut vhiculer ce discours
typique des dirigeants : Grce notre charisme personnel, terme, tout
sera rsolu. Tel un dieu grec, Welch sige sur lOlympe, il considre son
modle des E4 comme le rfrentiel de comptences et llve au rang
didologie. Une idologie quil convient de relativiser au vu de son divorce
fracassant, mais aussi en tant que mode de leadership contestable. Dans
un article publi dans le quotidien suisse Le Temps 1, Fabienne Bogadi,
1. En date du 30 mai 2003.

Chap. 1 Grce aux leaders, tout sera rsolu 13
journaliste, est plus critique : Patron le plus respect du monde pour

les uns, Jack Welch appliquait avec maestria la mthode de la carotte et du
bton Il invitait ses managers dans des soires exclusives et rcompen-
sait gnreusement ceux qui avaient bien travaill, menaant rgulirement
de licenciement ceux qui nobtenaient pas les performances dsires . Ce
rgime de la terreur est-il justifiable, mme dans une entreprise en restruc-
turation ? Est-il seulement exportable dans une Europe plus syndicalise ?
Le doute peut sinstaller dautant que limpact sur la motivation des colla-
borateurs est contestable et que les tudes faites sur le sujet sont peu
convaincantes jusqu prsent : llvation du niveau dducation permet
daccrotre leur autonomie et leur polyvalence pour permettre leur dve-
loppement dans lorganisation.
Comme Welch, Covey dcrit les caractristiques qui dfinissent un
leader en sept principes respecter, pas un de plus 1. Il propose de garder
en toutes circonstances une orientation service, une nergie positive, la
croyance dans les autres, une vie quilibre, la vie comme une aventure,
lengagement dans des exercices physiques, mentaux, motionnels et spiri-
tuels pour samliorer sans cesse.
Ces deux modles ont un point commun. Ils mettent la personne au
centre de toute autre proccupation. elle dtre suffisamment affte
ou tout au moins clairvoyante pour que la seule force de sa volont puisse
faire face toute adversit, hors de tout contexte. Lenvironnement ext-
rieur semble occult. Si tu veux, tu peux semblent dire les auteurs, il
suffit de convaincre les autres de la justesse de ses points de vue. Dans la
vraie vie, cela ne fonctionne pas tout fait comme cela et il est ais de
constater quotidiennement que toute action peut tre contrarie par des
vnements imprvus et difficilement surmontables 2.
Limage du leader naturellement suprieur, respectable et incontestable,

simpose aux leaders et annihile tout esprit critique. Les nombreuses
dbandades financires ces dernires annes prouvent au contraire quils
doivent rester vigilants face ces modles. Cette vision manichenne est
obsolte et non pertinente pour la pratique du leadership au quotidien.
1. Cette affirmation tait vraie jusquen 2004. Dans son dernier ouvrage, S. Covey en propose
un huitime : Trouvez votre voix et inspirez les autres trouver la leur.
2. Cette rflexion est reprise et dveloppe dans le chapitre 4, dans le paragraphe Lorganisa-
tion en silos percs , et au chapitre 6, paragraphe Les acteurs dun systme organisation-
nel ont des comportements intentionnels, gostes et myopes.
LA PENSE SYSTMIQUE DE PETER SENGE

Dans son ouvrage, La Cinquime Discipline (1991), cit aujourdhui dans
la plupart des livres de management, Peter Senge rpond la question :
Comment apprendre, ensemble, dans les organisations ? Lauteur propose
cinq disciplines : la pense systmique, la matrise personnelle, les modles
mentaux, la vision partage et enfin lapprentissage en groupe.
Pour Peter Senge, la pense systmique est une discipline qui consiste
voir les phnomnes dans leur intgralit. Elle permet dtudier les inter-
relations plutt que les vnements individuels, dobserver des processus
de changement. Senge propose des modles sous forme de boucle.
Exemple
Les ventes diminuent les frais de formation et de publicit sont comprims
le moral des collaborateurs baisse des licenciements sont effectus les
ventes continuent de baisser et le systme se retrouve la case dpart.
Lide de Senge, comme des systmiciens, est de stopper ce cercle vicieux

pour le transformer en cercle vertueux. Le modle de la pense systmique
vient de la thrapie familiale qui sapplique relativement bien un groupe
limit (pre, mre, fratrie). Dans lentreprise, le modle suppose des inter-
actions plus nombreuses dont il est difficile de faire une liste exhaustive,
du fait de la rationalit limite 1 des individus.
Dans lexemple de la baisse des ventes, il est possible davoir lide daugmen-
ter la formation et la publicit pour entrer dans une spirale vertueuse, mais
rien nempche un dirigeant de diminuer ces frais au profit de la recherche et
du dveloppement ou pour satisfaire ses actionnaires.
La Cinquime Discipline propose de travailler avec des collaborateurs

idaux et disciplins qui interagissent dans une quipe idale. Ce modle
1. Herbert Simon, Prix Nobel dconomie en 1978, est le premier introduire cette notion :
il remarque que les individus prennent leurs dcisions sous linfluence de nombreux
facteurs, parmi lesquels la raison et le calcul, mais galement le sens de lquit, la loyaut,
lexprience, la tradition et lhabitude, ce qui rend ce type dapproche infiniment complexe.
En effet, lorsque le contexte ne sy prte pas, il ne dispose pas de tous les lments lui
permettant de faire le choix le meilleur, et la rationalit de son choix est limite. Les agents,
qui demeurent rationnels quant leurs capacits effectuer des choix, prennent des dci-
sions satisfaisantes mais non optimales.
est certes sduisant mais inadapt au monde des organisations, car il ne

prend pas en compte les comportements intentionnels, gostes et myopes
que lon retrouve dans toute activit humaine 1.
QUELS MODLES PROPOSER ?

Trois textes, trois best sellers. E4, sept habitudes, cinq disciplines.
Le premier ouvrage mane de Jack Welch, il impose un discours mana-
grial centr sur son charisme. Paradoxalement, les caractristiques du
leader sont dune affligeante trivialit. Qui, dans une entreprise, clame
quil nest ni intgre, ni enthousiaste ?
Dans le deuxime ouvrage, et suivant la mme logique, Stephen Covey
propose un processus structurant destin mener les leaders de la
dpendance linterdpendance. Ce sduisant modle sadapte la logi-
que du management daujourdhui. Comme Welch, Covey dcrit les
caractristiques qui dfinissent le leader : une nergie positive, une vie
quilibre et des exercices mentaux afin de samliorer sans cesse.
Le troisime ouvrage, de Peter Senge, reprend le discours des prcdents
en y ajoutant une modlisation systmique. La comprhension de ce
modle doit permettre de stopper les boucles dinsuccs gnres par
lorganisation elle-mme. En outre, louvrage de Senge propose une
mthodologie pour construire une vision partage et un apprentissage
en quipe.
Ces trois modles sont difficilement applicables pour quatre raisons. Les
leaders sont au centre :
de conflits dintrt entre la direction gnrale qui exige des rsultats
et des collaborateurs souvent loin de former une quipe de rve ;

dinjonctions paradoxales Pensez globalement, mais agissez localement ,
Ayez une vision globale, mais soignez les dtails , Soyez strict, mais
prenez soin de votre quipe ;
de lvolution des techniques et des processus, le plus souvent imposs
par la hirarchie, qui laissent la fois peu de choix et beaucoup dinitia-
tive et de crativit dans leurs applications ;
1. Idem note 2 page 13.

de la psychologisation des rapports sociaux : Tu dois , Tu es

responsable , alors quil existe une grande incertitude dans tous les
rapports humains.
Face ces conflits dintrt et ces injonctions paradoxales, les mana-
gers de proximit ont peu de recul pour mettre en application les conseils
de Welch, Covey et Senge. Ils restent frustrs et utilisent leur nergie pour
se concentrer sur laction, la tte dans le guidon .
Toutes les qualits dcrites par les auteurs sont incontournables, mais y
en a-t-il dautres ?
Conseils aux leaders

Faire Ne pas faire
Rechercher votre propre identit. Vous identifier aux hros du leadership
dcrits dans les ouvrages succs.
Utiliser votre exprience et crer vos Crer votre propre image en imitant les
propres mthodes pour progresser. Le hros de cinma de la conqute de
journal de bord (chapitre 9) est un outil lOuest.
utile votre dveloppement personnel
en tant que leader.
Partir de votre contexte de travail et Tenir compte de vos propres objectifs
trouver votre propre chemin. et ambitions et convaincre vos coll-
gues que vous dtenez la vrit.
Considrer que les difficults font partie Travailler uniquement dans une entre-
des alas du leadership et trouver, avec prise avec des collaborateurs idaux,
votre quipe, des solutions pour les dans une organisation idale elle aussi.
rsoudre.
Trouver sa stratgie individuelle, chemin Donner des conseils pour devenir
faisant. proactif.
2
LITINRAIRE DU LEADER
En fait, il se fait une sorte daccommodation

la diversit, la multiplicit,
linstabilit des faits.
Paul Valry, La Mthode Leonardo.
e chapitre rpond la question : Quelles sont les comptences

C ncessaires pour voluer de la fonction de responsable dune petite
quipe vers celle de dirigeant ? La rponse est la suivante : pour progres-
ser, quatre tapes doivent tre franchies. La premire correspond au passage
dun mode de raisonnement essentiellement technique une rflexion en
termes de leadership individuel, avec tout ce que cela suppose de compor-
tements dcisionnels, participatifs ncessaires la dlgation. La deuxime
dpend des aptitudes du leader dvelopper les ressources humaines et
techniques sa disposition en mettant en uvre un mode de fonctionne-
ment collectif. La troisime rsulte de sa capacit combiner des comp-
tences politiques et stratgiques selon des logiques en conflit permanent.
La quatrime est celle de la cration de valeur o le dirigeant gnre de
nouvelles formes de rsultats et rend prenne lentreprise pour ses succes-
seurs. Ces quatre tapes du dveloppement des leaders sont interd-
pendantes et permables, car il nexiste pas de frontire visible mais un
maladroit quilibre entre des positionnements contradictoires et versatiles.
Elles ont t modlises et prsentes sous la forme dune cartographie du
leadership.
VOLUTION DANS LA FONCTION DE CADRE

La carrire dun manager nest pas un sprint continu et ceux qui le pensent
encore risquent de se retrouver fort puiss sur le bord du chemin. Il sagit
dun itinraire de haute montagne o il est ncessaire de mnager son
nergie afin de ne pas spuiser avant la premire difficult. Toute autre
vision dune volution de carrire est errone dans un contexte de crois-
sance lente qui caractrise nos pays occidentaux.
Bergman et Uwamungu (1997) ont modlis la vie professionnelle des
managers (figure 2.1).
100 %
Comptences
Comptences
cratives
Comptences
stratgiques
et politiques
Comptences
sociales et
comportementales
Comptences
scientifiques,
techniques
T0 T1 T2 T3 T4
Progression dans la carrire
Figure 2.1 volution souhaitable de la fonction du cadre.
Dans la figure 2.1, labscisse reprsente le temps ou la progression dans

la carrire du manager (T1 T4) ; lordonne, le 100 % de comptences
ncessaires au poste. Ainsi, lors de son entre dans le monde de lentre-
prise (T0), le nouveau diplm possde 80 % de connaissances techniques
ou scientifiques et 20 % de comptences comportementales. Dans la
premire phase de son insertion, il doit russir un certain nombre dobjec-
tifs individuels majoritairement techniques. Sil passe cette priode proba-
toire, une petite quipe lui est confie. En T1, il lui est ncessaire dacqurir
Chap. 2 Litinraire du leader 19
de nouvelles comptences sociales et comportementales pour diriger des

hommes. Il se trouve rapidement confront au redoutable paradoxe de la
dlgation des tches principalement techniques pas toujours acceptes
avec enthousiasme par ses collaborateurs et de limprieuse ncessit de
rester proche deux.
Parce quil a surmont ces premires difficults et avec un peu de
bonne fortune , sa hirarchie lui confie la responsabilit dune unit
(business unit) avec le titre de responsable, de chef de service ou de dpar-
tement (T2). Il anime et dveloppe une quipe dune trentaine de person-
nes, de comptences et dorigines diverses. Certains de ses cadres sont
eux-mmes responsables de collaborateurs. Une question se pose lui :
Comment faire cooprer des collaborateurs qui ont des cultures et des
objectifs diffrents ?
En T3, il doit mobiliser dune part, des comptences politiques en
dveloppant des rseaux internes et externes (collgues, hirarchie, fournis-
seurs, clients, administrations publiques, lus locaux et nationaux) avec
lesquels il doit ngocier, et dautre part, des comptences stratgiques qui
mettent en question la survie de son entreprise sur le long terme. Ces
nouvelles comptences modifient sa perception du monde conomique et
demandent des capacits danalyse et de synthse diffrentes.
En T4, de nouveaux challenges lattendent. Certes, le leader peut conti-
nuer administrer son entreprise, il peut aussi faire preuve dopportu-
nisme et travailler pour son propre intrt. Tant que sa socit rapporte
des dividendes ses actionnaires, ses rapports avec son conseil dadminis-
tration seront cordiaux et il subira peu de pressions. Mais sil veut assurer
la prennit de lorganisation qui lemploie et donner ses successeurs une
entreprise plus forte et plus rentable, il ne devra pas se contenter dadmi-
nistrer. La question qui se pose alors est : Dans quels domaines innover pour
assurer le long terme ?
Bien entendu, le modle propos na pas la prtention de reflter la
stricte ralit du monde des organisations, fait dalas, de carrires en
dents de scie, de ruptures (chmage) et de priodes de travail intense. Par
cette approche, il sagit de rendre les leaders attentifs au fait quil existe des
comptences diffrentes acqurir chaque niveau hirarchique : celles
acquises en T1 ne sont pas suffisantes pour russir en T2, ni celles de T2
pour passer en T3. Cela leur vitera des carrires exposes des revire-
ments soudain.
LES FORCES ET LES CONTRAINTES

LA PROGRESSION DES LEADERS
Les paragraphes suivants prsentent les tapes de la progression des leaders
dans les diffrentes tapes de leur carrire. La priode dinsertion (T0) est
celle de lobservation du leader par sa hirarchie. De cette priode dpen-
dra son dveloppement futur et en particulier sa nomination en tant que
responsable dune quipe. Il devra apprendre les comportements indivi-
duels et organisationnels ncessaires pour passer dune fonction de spcia-
liste technique ou scientifique celle de leader de proximit, puis celle
de chef de service ou de dpartement, enfin les comportements qui lui
permettront daccder au statut de dirigeant. Chaque passage est dcrit
selon le ou les modles de fonctionnement qui leur correspond. Les dvelop-
pements suivants dcrivent le leadership en individuel (T1), le leadership
en collectif (T2), le leadership politique et stratgique (T3) et enfin le
leadership en mode cratif (T4).
100 %
Comptences
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
@ et politique
Leadership
0 en collectif
Leadership
en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Figure 2.2 Les diffrentes formes du leadership.
La priode dinsertion
En T0, lorsquil rejoint le monde de lentreprise, le jeune diplm se voit
surtout confier des tches techniques. Gnralement, il faut bien ladmet-
tre, ces tches sont gratifiantes (tudes de march, typologie de clientle,

rglage de machines compliques, projet technique ou scientifique spcifi-
que) et font appel ses connaissances acquises luniversit, dans les
coles de commerce ou dingnieur. Cette priode est souvent euphorisante.
Cependant, il sagit dun parcours initiatique au cours duquel ses comp-
tences comportementales vont tre observes. Ses rsultats vont alors non
seulement dpendre de ses connaissances, mais aussi de ses capacits utili-
ser de faon pertinente des ressources informelles mise sa disposition :
collgues, hirarchie, budget.
Le tableau 2.1 prsente une synthse dentretiens non directifs mens
auprs de jeunes diplms. Il sagit de rponses donnes a posteriori, aprs
leur priode dinsertion. La question suivante a t pose : Quavez-vous
d apprendre lorsque vous tes entr dans le monde de lentreprise ? Ils ont
not de 1 5 leurs perceptions (la note 1 veut dire que, pour eux, cela a
t naturel ; la note 5, quils ont t surpris et ont d faire des efforts pour
surmonter cette difficult).
Tableau 2.1 LES COMPTENCES NCESSAIRES EN PRIODE DINSERTION.
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
Des relations avec la hirarchie sont considres

comme une contrainte qui limite leur crativit et
leur indpendance.
De nouveaux rapports avec les collgues de travail ne

sont pas toujours conviviaux.
Labandon dune certaine libert.

Les tches confies correspondent leurs connaissan-

ces techniques. Elles sont souvent considres comme
gratifiantes.
Les conflits de personnes et de priorit.
De la perception dtre vus comme des rivaux par

des collaborateurs plus anciens.
De la difficult de convaincre ses interlocuteurs (hirar-

chie, collgues).
Ce tableau 2.1 montre que les jeunes diplms nont pas de difficults
avec les techniques dont ils matrisent lutilisation. ce titre, ils apportent
un savoir de pointe qui devrait profiter lentreprise. Cependant, ces
nouveauts dstabilisent certaines habitudes ou mthodes qui peuvent tre
perues comme une menace ou tout au moins une contrainte. Il est nota-
ble de constater que les jeunes diplms ont la plupart du temps beaucoup
de difficults prendre du recul par rapport aux nouveaux outils quils
proposent. Leur enthousiasme et leur volont de convaincre manquent de
diplomatie et leur impatience obscurcit les efforts pdagogiques ncessai-
res toute mise en uvre de mthodes innovatrices.
Les relations avec les autres collaborateurs sont aussi parfois difficiles.
Ils ne possdent pas toujours lhabilet ncessaire pour convaincre leurs inter-
locuteurs, malgr, disent-ils, limportance de leur projet pour lorganisation.
En T0, le jeune diplm na pas encore constitu son rseau interne qui
ncessite, dans les grandes entreprises, entre trois et cinq annes. Ils confon-
dent volontiers force de conviction, pdagogie et diplomatie.
Les principaux piges viter en priode dinsertion sont :
refuser lorganisation et ne pas en accepter les contraintes;
critiquer le fonctionnement et les procdures de lentreprise en prenant
tmoin ses collgues de travail ;
valoriser ses succs outrance ;
contester le fonctionnement de la hirarchie, leur manque de stratgie,
de vision et de leadership;
ne saluer que les responsables dunits et ignorer les autres chelons
hirarchiques;
faire preuve dun humour corrosif.
Le leadership en individuel : utiliser les ressources
En T1, des projets plus importants vont lui tre confis, suivis de la
responsabilit dune petite quipe (figure 2.2 X), gnralement de deux
une dizaine de personnes. Il prend la position de leader de proximit. Sur le
plan technique, les relations avec ses collaborateurs consistent distribuer
des tches dont il matrise parfaitement lexcution. Sa tentation est
grande de vouloir les effectuer personnellement parce quil trouve quil
perd plus de temps les expliquer et les contrler qu les accomplir lui-
mme. En outre, il est souvent consult pour des problmes techniques
dont il dtient la solution. Sur le plan organisationnel, le jeune leader

dispose dune place de travail dans le mme bureau que ses collaborateurs.
Cette proximit amplifie lambigut des rapports humains entre la nces-
sit de jouer son rle de chef et de conserver son rle de grand frre. Sur le
plan de lquipe, il a gnralement hrit dune quipe quil na pas cre
lui-mme. Il se trouve confront un certain nombre de difficults. Les
membres de son quipe peuvent tre parfois trop jeunes et manquer dauto-
nomie et de maturit. loppos, ils peuvent tre plus expriments et ont
des difficults accepter un nouvel arrivant plus jeune et parfois plus
diplm. Entre ces deux extrmes, toutes les combinaisons sont possibles.
La situation du nouveau leader reste paradoxale. Sil se montre trop
exigeant, il monte son quipe contre lui et ses objectifs seront affects par
lventuel dpart dun collaborateur. linverse, sil est trop tolrant, il
aura beaucoup de difficults atteindre ses rsultats.
Lutilisation pertinente des ressources mises la disposition du leader
est cruciale pour accder au stade suprieur.
Quest-ce qui change en devenant leader de proximit 1 ?
Le tableau 2.2 prsente une synthse des dentretiens non directifs rali-
ss auprs de leaders rcemment nomms des postes de chef de service
ou de dpartement. Il sagit de rponses donnes a posteriori, aprs quel-
ques mois ce poste. La question suivante a t pose : Quavez-vous d
apprendre lorsque vous avez accd cette nouvelle fonction ? Ils ont
not de 1 5 leurs perceptions (la note 1 veut dire que pour eux cela a t
naturel et 5 quils ont t surpris et ont d faire des efforts pour faire face
cette difficult).
Le tableau 2.2 montre que le nouveau leader de proximit doit affron-
ter seul de nombreux challenges : personnels (gestion de sa charge de
travail, apprentissage de la solitude et de lingratitude), organisationnels

(partage dobjectifs, gestion dinformations contradictoires) et collectifs
(conduite de runions, rsolution de conflits). Pour lui, tout est appren-
dre sous la pression car il doit aussi effectuer une partie du travail techni-
que qui lui est assign.
1. Cette liste nest pas exhaustive. Elle a t labore en tenant compte des rfrentiels de
comptences de cadres de grandes entreprises suisses, mais aussi la suite des observations
dune centaine de leaders. Laccent a t mis sur les comptences considres essentielles.
Pour simplifier la lecture, cette liste se limite aux changements importants auxquels les
leaders sont confronts lorsquils changent de statut organisationnel.
Tableau 2.2 COMPTENCES DU LEADER EN MODE LEADERSHIP INDIVIDUEL.
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
Lappartenance deux groupes : expert (ingnieur,

technicien, commercial) et cadre responsable dune
quipe.
De nouvelles relations avec lentourage.
Lorganisation du travail des autres et matrise de sa

propre charge de travail.
La conduite de runions en tant que suprieur

hirarchique.
Le changement de mentalit : passer du faire, au faire

faire la dlgation de tches.
La confrontation solitude et lingratitude.
La synthse dinformations contradictoires et instables.
Larbitrage de conflits entre collaborateurs.
Savoir runir une petite quipe autour dobjectifs

partags.
Les principaux piges viter en X (figure 2.2) sont :

protger son quipe contre les difficults de tout ordre 1,
se prendre pour un potentat local (ce cas est relativement frquent) et
ne rien ngocier,
assumer des tches que ses collaborateurs ne peuvent pas mener bien,
en dautres termes ne pas dlguer,
contester en runion les dcisions de la direction en arguant que vous
ny pouvez rien ,
1. Les managers de proximit ont tendance prendre sur eux la non atteinte dobjectifs indi-
viduels ou de groupe et linstabilit organisationnelle (lors dabsorption ou de fusion par
exemple). Cette surprotection de leur quipe peut conduire certains au burn out.
faire preuve dimpatience et ne pas attendre une anne pour demander

une nouvelle promotion ou une augmentation de salaire.
Plac au bout de la chane de commandement, le manager de proximit
subit les antagonismes invitables toutes organisations : pression sur les
cots versus qualit de la production, chiffres daffaires et marges, objectifs
levs et moyens limits. En outre, il reste aussi dconcert face des prio-
rits contradictoires, des conflits de pouvoir dont il ne matrise pas tous
les enjeux. Ses challenges principaux consistent assurer une cohsion
entre ses collaborateurs et les impratifs organisationnels dont il doit assu-
rer la transmission dinformations souvent avec ruse. Le modle ncessaire
cette habilet est dcrit au chapitre 3.
Le leadership en collectif : dvelopper les ressources
En T2, les tches se complexifient (figure 2.2 Y). Le titre de directeur,

chef de service ou de dpartement lui est accord. Le leader gre des qui-
pes plus importantes, des projets plus complexes. Il est confront des
experts dont il ne matrise pas les techniques et qui lui sont directement
subordonns. Il lui faut passer dun mode rpartition de tches un
mode dlgation , avec tout ce que cela ncessite comme capacit de
synthse, de mise en place de structures organisationnelles, de suivi de
dlais et de contrle. Lpreuve de la solitude du chef se fait de plus en
plus sentir : ses pairs sont devenus des concurrents qui peuvent utiliser les
informations confidentielles leur profit. Les comptences qui lont fait
gagner en T1 lui seront utiles, mais insuffisante pour progresser en T2
(figure 2.2).
CAS DCOLE.
Pendant une dizaine dannes, dit

Cette description est typique dun
Jean-Pierre, jtais responsable du
environnement dun groupe informa-
support informatique. Avec mes coll-
tique ou dune start up. Les comp-
gues et mes collaborateurs, nous tions
tences sont rparties selon lexpertise
une bande de copains et nous nous
de chacun. Des budgets de formation
soutenions dans nos projets rcipro-
technique relativement gnreux
ques. Nous tions tous trs proches,
permettent un recouvrement des tches.
sortions ensemble et nous invitions les
Le responsable de lquipe est consi-
uns chez les autres. Lambiance tait
dr comme le grand frre.
trs tudiante.
Puis, jai t nomm sous-directeur

informatique responsable dun projet
Le contexte change dramatiquement.
stratgique sur SAP. ce titre, jai eu
La joyeuse quipe doit remettre en
accs directement au vice-prsident
question ses modes de fonctionne-
management information systems (MIS).
ment. Les habitudes de chacun sont
Jai senti que mes relations avec mon
modifies, voire les comptences acqui-
ancienne quipe avaient chang. Jai
ses sont remises en question, car les
mme d me sparer de lun de mes
logiciels et les mthodes ne sont plus
collaborateurs. Je me suis trs vite retrouv
les mmes. La grogne des anciens
seul avec des responsabilits grandissan-
dstabilise lensemble du groupe qui
tes, sans vraiment de repres. Plus le
rve des temps anciens.
projet avanait, plus les difficults saccu-
mulaient.
Jai t contraint de me mettre au vert Jean-Pierre remet en question son

pendant quelques jours pour repenser mode de fonctionnement et sa rela-
ma problmatique de management et tion avec les autres. De sa capacit
dvelopper considrablement mon rseau conduire le changement dpendront
dinfluence. une partie de la russite du projet et la
suite de sa carrire. Pour cela, il a
utilis les services dun consultant
externe.
En T2, les leaders grent des budgets financiers et rpartissent les objec-
tifs aux membres de leur groupe. Ils deviennent chef de chef, cest--dire
que leurs collaborateurs directs ont eux-mmes des responsabilits hirar-
chiques. Ils doivent aussi apprendre avaler quelques couleuvres en faisant
face aux multiples exigences de leurs collaborateurs (demandes de budgets
ou de personnels supplmentaires, augmentations de salaires injustifies).
Ils sont confronts des raisonnements ou des synthses insuffisantes,
parfois de lincomptence, quand il ne sagit pas tout simplement de
collaborateurs caractriels dont ils ne peuvent se sparer. Ils sont souvent
court-circuits dans leurs relations hirarchiques et doivent affronter des
coupes budgtaires linaires et des dcisions contradictoires de la part de
la hirarchie. Cependant, il existe une forme dexaltation accder au
poste de chef de service ou de dpartement : les projets coordonner
deviennent plus complexes et les budgets qui leur sont allous plus impor-
tants ; les contacts avec la direction gnrale (surtout lorsquils travaillent
dans des grandes organisations) leur permettent dlargir leur comprhen-
sion des diverses stratgies mises en place, mais aussi ils acquirent plus de
visibilit au sein des tats-majors. Cependant, lors des entretiens, ils ne
nient pas que le salaire et la position sociale quils occupent sont des mca-
nismes puissants de leur motivation qui compensent fortement les alas
de la conduite des hommes.
Bien entendu, le passage de T1 T2 (figure 2.2) nest pas un saut dun
univers un autre car la ligne de partage nest pas aussi stricte que sa
reprsentation graphique. Mais le premier doit permettre de se prparer
pour le second. Le vritable marqueur du passage de T1 T2 se situe lors-
que le dpart dun collaborateur naffecte pas directement le rsultat du
leader parce quil peut rpartir la charge de travail sur plusieurs membres de
son quipe et que la perte de connaissances est proportionnellement faible.
Dvelopper les ressources 1 mises sa disposition est crucial pour acc-
der aux fonctions suprieures. Ces ressources doivent tre dveloppes en
fonction de trois composantes souvent divergentes voire contradictoires.
La premire est les stratgies labores au niveau des directions gnrales
qui peuvent tre un moteur mais aussi un frein au dveloppement des
collaborateurs, lorsque par exemple les comptences de certains deviennent
obsoltes lors de changements technologiques. La deuxime est linterpr-
tation personnelle de la stratgie que peuvent faire les responsables de
niveau T2 en particulier lorsque les mesures de formation doivent sappli-
quer de manire quitable. Enfin, les demandes des collaborateurs qui
peuvent accepter ou refuser leurs dcisions. Lier ses trois composantes
demande une capacit de ngociation multiniveaux en particulier avec la
hirarchie qui naffecte les budgets quavec parcimonie.
Quest-ce qui change en devenant patron dune unit opration-
nelle ?
Le tableau 2.3 prsente une synthse dentretiens non directifs faits

auprs de leaders rcemment nomms des postes de chef de service ou
de dpartement. Il sagit de rponses donnes a posteriori, aprs quelques
mois ce poste. Ici aussi, la question suivante a t pose : Quavez-vous
d apprendre lorsque vous avez accd cette nouvelle fonction ? Ils ont
not de 1 5 leurs perceptions (la note 1 veut dire que cela leur a t natu-
rel et 5, quils ont t surpris et ont d faire des efforts pour faire face
cette difficult).
1. Le mot ressources est pris ici au sens de ressources humaines .

Tableau 2.3 LES COMPTENCES DU LEADER EN MODE DE LEADERSHIP COLLECTIF.
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
Lappartenance deux groupes : expert (ingnieur,

technicien, commercial) et cadre responsable dune
quipe.
De nouvelles relations avec lentourage.
Lorganisation du travail des autres (dlgation) et

matrise de sa propre charge de travail.
La conduite de runion en tant que suprieur hirar-

chique.
Le changement de mentalit : passer du faire au faire

faire et dlgation de tches.
Lapprentissage de la solitude et de lingratitude.
La synthse dinformations contradictoires et insta-

bles.
La gestion dun grand nombre dobjectifs dont

certains sont en opposition.
Savoir runir une petite quipe autour dobjectifs

partags.
Les relations avec la hirarchie, les collgues pas

toujours conviviaux.
Mais aussi
Le dveloppement des rseaux internes et externes,
La problmatique de collaboration dquipes sur des

lieux gographiquement disperss.
La communication en situation complexe et incer-

taine.
Ce tableau 2.3 compare la situation en mode leadership individuel X

avec le leadership en collectif Y (figure 2.2). Les lments suivants permet-
tent de constater que les lments du leadership de base (appartenance
deux groupes, nouvelles relations avec lentourage, conduite dquipe, gestion
des conflits) ne sont plus une surprise pour les cadres de niveau T2. Cela
nindique pas ncessairement quils sont matriss, au contraire, la gestion
des conflits par exemple reste toujours un lment dlicat grer.
Les changements principaux concernent la mise en place de rseaux, la
communication et un autre point qui lui est li : la cohsion de ses qui-
pes. La constitution rapide de nouveaux rseaux sociaux (vers le haut et
horizontaux) lui permet de mieux apprhender la complexit de la mise
en uvre de stratgies industrielles ou commerciales parce que les chan-
ges quil a pu tablir ont largi son champ de vision. Cela devrait faciliter
sa communication et la cohsion de ses quipes. Il nen est rien. Faute de
temps, cet aspect communicationnel du leadership est rarement pris en
compte et le dcalage entre la vision du leader et celle de ses collaborateurs
accentue les insatisfactions et la perte de motivation. En dautres termes,
le leader de niveau T2 reste un pitre communicateur lorsquil est nces-
saire de sortir de laspect technique des dbats. Le plus souvent, il consi-
dre que ce quil a compris ou pens doit tre transparent pour les autres.
Ce point sera dvelopp dans le chapitre 4.
Les principaux piges viter :
communiquer uniquement sur le plan technique en omettant sa vision
ou tout au moins sa comprhension de la marche des affaires,
critiquer les informations venues des chelons hirarchiques suprieurs
en mentionnant son incapacit agir,
immobiliser son quipe parce que lon na pas toutes les informations
pour agir,
relguer plus tard la constitution dun rseau interne et externe.
Le leadership stratgique et politique :

mobiliser des ressources inaccessibles
Le passage de T2 en T3 (cf. figure 2.2) constitue un saut important qui

donne accs en interne au statut de quasi dhomme dtat vis--vis
des collaborateurs de lentreprise. En plus du titre (vice-prsident, direc-
teur national), le titulaire reoit les attributs du pouvoir. Certains sont
visibles : voiture de fonction, place de stationnement rserve, bureau plus

spacieux, hauteur du fauteuil directorial ; dautres plus personnels : congs
supplmentaires, participations aux rsultats, bonus de fin danne. Dans
lentreprise, les collaborateurs, qui ne lui reportent pas directement, lui
prte un pouvoir et une aura quil ne possde gnralement pas (tels que
connaissances, intentions, droit de licenciement), mais qui lui sont attri-
bus du fait mme de son statut et de son titre.
En Z (figure 2.2), les budgets mis sa disposition sont importants,
mais une grande partie dentre eux est dj alloue pour les salaires et les
investissements. Cependant, dans certaines socits, il a la possibilit den
affecter une partie pour tester de nouveaux produits ou marchs, ou
supporter un dpartement en dficit de ressources. Mais linverse est aussi
vrai, il a la possibilit de bloquer certaines parties de ses budgets pour
retarder le dmarrage ou arrter certains projets.
Il sige au comit de programmes de dveloppement qui est visible
pour lensemble de lorganisation. ce poste, il doit intgrer des partenai-
res internes et externes dont les intrts communs ne sont pas toujours
limpides (voir le cas Gold & Steel en fin de partie).
Cette position lui donne accs des ressources inaccessibles par :
Louverture vers des rseaux sociaux qui lui taient ferms jusqu prsent :
chambres de commerce, clubs de dirigeants, hauts fonctionnaires locaux
ou nationaux, bases de donnes des anciens lves des grandes coles de
gestion (INSEAD, IMD, London Business School) sil en est issu.
Des budgets supplmentaires allous en tant que rserves exception-
nelles.
Sa capacit rconcilier des personnes qui, a priori, nont aucun intrt
ou envie de travailler ensemble.
Quest-ce qui change en devenant dirigeant ?
Le tableau 2.4 prsente une synthse des dentretiens non directifs raliss
auprs de leaders rcemment nomms des postes de direction gnrale.
Il sagit de rponses donnes a posteriori, aprs quelques mois ce poste.
Mme question quaux tableaux 2.2 et 2.3 : Quest-ce que vous avez d
apprendre lorsque vous avez accd cette nouvelle fonction ? Ils ont
not de 1 5 leurs perceptions (1 pour signifier que cela leur a t naturel
et 5, quils ont t surpris et ont d faire des efforts pour faire face cette
difficult).
Ce tableau 2.4 compare la situation en mode leadership en collectif Y

(figure 2.2) avec le leadership politique et stratgique Z. Lapprentissage
de la solitude et de lingratitude, mais aussi larbitrage de conflits sont des
notions qui ont t intgres par le dirigeant de niveau T3. Cependant, il
lui sera ncessaire dapprendre assurer la reprsentation de sa socit
parfois au plus haut niveau des hirarchies dtat ou conomique. Pour
certains mmes quelques lments dapprentissage de la vie sociale ne sera
pas un must. ce poste, il devra faire aussi la synthse dinformations
contradictoires sous la pression de groupes divers tout en conservant le
maintien des activits conomiques de son entreprise.
Tableau 2.4 LES COMPTENCES DU LEADER

EN MODE DE LEADERSHIP POLITIQUE ET STRATGIQUE.
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
La solitude et de lingratitude.
Le dveloppement des rseaux internes et externes au

plus haut niveau des hirarchies.
Assurer des rles de reprsentation.
Traiter les perturbations et sassurer du maintien des

activits.
Les principaux piges viter en T3 sont les suivants :

la gestion des aspects techniques et la rsolution de problmes court
terme,
traiter le court terme et ignorer les aspects stratgiques et politiques,
ngliger ses rseaux internes et externes.
Le dirigeant peut arrter sa progression ce niveau [ et continuer
administrer son entreprise puisquil a atteint le sommet de la hirarchie.
Le leadership en mode cratif : crer de la valeur ajoute

hors du commun
Avec le leadership en mode cratif passe en T4. Le leadership en mode
cratif traite des modes de gouvernance qui entravent le dveloppement
des organisations (tableau 2.5).
En observant les sances de travail des comits de direction, il a t
constat que les discussions portaient principalement sur la rsolution de
problmes techniques. Aucune mthode de crativit en groupe nest utili-
se. Le leadership en mode cratif ([) se veut un apport complmentaire
pour rflchir diffremment et prendre du recul par rapport aux dci-
sions du leader et faire progresser lorganisation. La cration de valeur
ajoute en mode cratif sera dveloppe dans le chapitre ponyme.
Quest-ce qui change en devenant dirigeant en mode cratif ?
Le tableau 2.5 prsente une synthse des dentretiens non directifs rali-
ss auprs de leaders rcemment nomms un poste de direction gnrale.
Il sagit de rponses donnes a posteriori, aprs quelques mois ce poste. La
question suivante a t pose : Quest-ce que vous avez d apprendre lorsque
vous avez accd cette nouvelle fonction ? Ils ont not de 1 5 leurs
perceptions (la note 1 veut dire que pour eux cela a t naturel et 5 quils
ont t surpris et ont d faire des efforts pour faire face cette difficult).
Tableau 2.5 COMPTENCES DU LEADER EN MODE CRATIF.
Degr de nouveaut
Apprentissage
1 2 3 4 5
La solitude et de lingratitude.
Le traitement des perturbations et sassurer du maintien
des activits.
Laptitude incarner un projet collectif.
La capacit de faire adhrer une organisation des
modles nouveaux.
Les comptences pour offrir un dnominateur commun
une communaut morcele.
Produire du sens aux actions.
Dans le tableau 2.5, les comptences en mode de leader stratgique et

politique sont acquises. De nouvelles comptences intangibles sont nces-
saires : laptitude incarner des projets collectifs, la capacit de faire adh-
rer une organisation des modles nouveaux, les comptences pour offrir
un dnominateur commun une communaut morcele, enfin la produc-
tion de sens. Ces comptences du leader en mode cratif se veulent un
passage vers une dimension nouvelle, celle de la rflexion dune nouvelle
lite ou lthique soppose au carririsme, la catalyse des forces en prsence
au pouvoir hirarchique, la cration de valeur ladministration. En cela, il
sagit dune thique personnelle au service de lorganisation. Cette dernire
tape est celle du leader porteur de sens qui permet aux acteurs de perce-
voir directement les enjeux, de se les approprier, de les intgrer pour donner
eux-mmes un sens align avec sa vision de dirigeant.
CARTOGRAPHIE DU LEADERSHIP
Les passages de T0, puis de T1 T3 ont t dcrits dans les paragraphes
prcdents. Ils correspondent la logique dapprentissage du leadership
selon chaque niveau de responsabilits.
100 %
Comptences
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
@ et politique
Leadership
0 en collectif
Leadership
en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Figure 2.3 La cartographie du leadership.

Pour progresser, le leader doit tout dabord bien comprendre son fonc-
tionnement et son impact sur les autres X. Il lui est ncessaire, surtout au
dbut de sa carrire, de connatre ses propres limites et celle de lorganisa-
tion qui lemploie : trop autoritaire ou trop bni-oui-oui 1, il progressera
difficilement. En Y, il apprend travailler avec son quipe. Il a fait un saut
social 2 et comportemental important. En Z, nouveau saut de compten-
ces, le leader, devenu un dirigeant, va mobiliser dautres ressources princi-
palement relationnelles et stratgiques, avec lapprentissage de capacits de
synthse. Le point [ ncessite lapport de nouvelles formes de raisonne-
ment alors quil est peu utilis pendant le parcours du leader. Sauf sil est
impos par la direction gnrale, les sminaires de crativit en quipe ne
sont pas initis par le niveau T2 de la hirarchie. Les raisons peuvent tre
nombreuses : manque de temps, de budget, peu dintrt pour les mtho-
des de crativit dont les rsultats sont gnralement peu convaincants,
justification difficile de ces sminaires auprs de la hirarchie, prfrence
pour la technologie et le rationnel, au dtriment de linstinctif et de
lmotionnel. Toutes ces raisons font que peu de groupe utilisent de faon
naturelle des mthodes de crativit. Il est cependant conseill aux leaders
de travailler la crativit pour se dmarquer des autres quipes et dinstau-
rer un tat desprit de cration de valeur ajoute dans leur service ou leur
dpartement. Laccession en T4 doit permettre au leader de dgager une
valeur ajoute hors du commun.
Dans les chapitres suivants, les diffrentes formes de leadership seront
prsentes avec leurs particularits.
1. Quoique la servilit puisse laider dans un premier temps, selon le vieux dicton On
embauche toujours plus bte que soi , parfois pratiqu aux chelons hirarchiques inf-
rieurs.
2. Social est pris ici comme comptences sociales .
3
LE LEADERSHIP EN INDIVIDUEL
Pour comprendre, cest--dire pour faire,

pour agir en situation
perue comme complexe, ne devrions-nous pas
prfrer lintelligibilit la simplification ?
J.-L. Le Moigne, La Modlisation des systmes complexes.
E n consultant la littrature sur le leadership et en observant le compor-

tement des managers sur le terrain, il est possible de reconstituer quatre
types de chef : lautoritaire (svre, mais juste), le paternaliste 1 issu du
modle familial (le pre punit et rcompense ses enfants), le participatif (le
chef est un membre du groupe comme un autre, dont la mission est de
coordonner lquipe) et, enfin, le laisser-faire (le chef nest prsent que pour
avaliser les dcisions de ses collaborateurs). Cette taxinomie a un point
faible, elle considre le manager comme faisant partie dune catgorie et
dune seule : mis dans une bote, il ne peut plus en sortir. En dautres termes :
Je suis ou autoritaire ou consensuel ou Participatif ou non intervention-
niste (laisser-faire). Il ne semble pas exister dchappatoire.
PREMIER REPRAGE DE LITINRAIRE DU LEADER

Ce chapitre concerne le fonctionnement des leaders en T1. Il prsente un
triptyque de leader Directif, Participatif et Observateur qui correspond
1. Dans les faits, le paternaliste ressemble beaucoup lautoritaire.

des comportements complmentaires. Le modle DPO, pour Directif, Parti-

cipatif et Observateur, est le premier lment de conduite dune quipe.
Un artiste moderne doit perdre les deux tiers de son temps essayer de voir
ce qui est visible , mentionne Paul Valery dans son essai sur la mthode
Leonardo et il ajoutait caustiquement et surtout de ne pas voir ce qui
est invisible . Le leader daujourdhui est un artiste. Jongler sur trois registres
ncessite un entranement permanent, une attention sur soi-mme et sur
les autres. La rdaction dun journal de bord (chapitre 9) peut tre un des
moyens pour progresser en tant que leader, jusqu ce que les automatis-
mes apparaissent.
100 %
Comptences
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
Directif
@ et politique
Leadership
en collectif
Observateur Participatif
Leadership
0 en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Figure 3.1 Le triptyque DPO (Directif, Participatif, Observateur).
Les lments du modle DPO
Dans la littrature, comme dans la ralit, de nombreux jeunes cadres,

qui lon vient de confier une quipe de trois quinze personnes, adoptent
un comportement strotyp. Trois modles correspondent une ralit
constate trop souvent dans les entreprises.
Les premiers (les plus nombreux) considrent que leur rle est de pren-
dre des dcisions. Ils rvent dtre Directifs, des hommes charismatiques,
des visionnaires. Pour eux, quoi de plus noble, de plus guerrier que dindi-
Chap. 3 Le leadership en individuel 37
quer la direction ses troupes et, dun revers de la main, trancher des
dbats quils considrent aussi inutiles que chronophages. Les chefs doivent
tre devant. Ils le savent.
Dautres, au contraire, considrent que leurs connaissances et leurs
faons mme daborder les problmes sont limites. Ils se mettent ct
de leurs collaborateurs et participent avec eux llaboration des dcisions.
Chacun est cens apprendre de lautre. Les challenges et les questionne-
ments deviennent une notion centrale. Comme des quipiers qui spau-
lent, le cadre et son quipe vont faire merger des ides inattendues. Ce
modle de relations humaines est appel participative.
Enfin, certains cadres (les moins nombreux) considrent quil nexiste
pas de solution satisfaisante aux problmes poss et pensent que leur
quipe peut les rsoudre seule. Ils deviennent des Observateurs parfois
distants, qui prfrent soccuper des questions plus stratgiques. Cette
position dObservateur peut aussi tre confondue avec le laisser-faire.
Les cadres seraient-ils condamns par manque de repres et de connais-
sance passer dun registre lautre ? En dautres termes, peut-on jouer un
match international de tennis uniquement avec un revers prcis ou un coup
droit puissant ou un smash imparable ? La rponse est bien entendu non 1.
En observant les leaders sur le terrain ceux que la hirarchie a identifi
comme des talents il est possible dobserver quils utilisent gnralement
une palette de comportements et non un style strotyp (figure 3.1). Ils
sont des leaders lorsquil faut prendre des dcisions difficiles et les assumer;
ils savent aussi travailler avec leur quipe sous une forme participative,
laissant chacun le temps de sexprimer et de construire une solution en
commun ; ils possdent aussi une forte capacit dlguer, faire confiance,
prendre du recul. Pour eux, il ne sagit plus dtre autoritaire ou paterna-
liste ou Participatif ou dlgatif, mais autoritaire et paternaliste et dlgatif.
Cette culture du et est centrale dans cet ouvrage.

Dans ce triptyque Directif et Participatif et Observateur , les posi-
tions ne sont pas figes; elles sajustent constamment, au gr de la compr-
hension de chacun. Peu importe o se situe le responsable de lquipe, il
change constamment de registre : il coute et pose des questions, il est
lObservateur curieux ; il prend position, il redevient le leader, car il
1. Nous proposons au chapitre 7 une auto valuation permettant de comprendre les rgles
qui rgissent les comportements humains et qui montre comment utiliser leur compl-
mentarit.
Directif
Modle dynamique
Le leadership aujourdhui suppose de savoir voluer

en quilibre instable sur des positions paradoxales.
Figure 3.2 Modle de leadership individuel.
comprend que lquipe sloigne des objectifs quil a fixs Dans ces rles
multiples, il se place en quelque sorte au-dessus de la mle.
Les flches lintrieur du triangle veulent synthtiser la tension qui
existe entre ces trois positions (Deshayes P., 2005).
Ce triptyque synthtise trois types de comportement : le Directif qui est
toujours devant, le Participatif qui est toujours ct des autres, qui
marche avec eux, et enfin lObservateur qui reste constamment en retrait,
tout en prenant garde tout drapage. Pour faciliter la comprhension,
ces registres comportementaux seront dcrits de faon caricaturale dans les
trois paragraphes suivants : la position de Directif, la position de Partici-
patif et la position dObservateur, sachant quil ne sagit pas de positions
figes mais de trois registres avec lesquels le leader joue continuellement.
Un dernier paragraphe illustrera le passage dun registre lautre.
La position du Directif
Le Directif prend des dcisions, il est attir par ce mode de fonctionne-
ment parce que, dans la ralit, ce rle existe. Il porte le nom de petit chef
ou de chefaillon : celui qui sait tout, dcide de tout, nentend rien, fait mieux
que ses subordonns. Dans les organisations, ils sont les plus nombreux.
loppos du Directif petit chef , se trouve le visionnaire, celui qui sait o

amener ses troupes. Plus charismatique, il se trouve le plus souvent
comme redresseur dentreprises en difficult ou de dirigeant de PME. Au-
del de ces caricatures, la position de Directif est structurante pour les
collaborateurs. Elle leur vite le flou : Avec lui, on sait au moins o lon
va, on ne perd pas son temps , peut-on entendre dans les caftrias. Lun et
lautre ont une caractristique commune : ils laissent peu de responsabilit
leurs collaborateurs et ne connaissent pas la notion dempowerment 1.
Cette notion de pouvoir nest pas toujours comprise par les managers.
Elle est pourtant fondamentale. Elle rpond la question : quest-ce qui
me donne le droit de ? . Par exemple : quest-ce qui me donne le droit
de confier un projet un collaborateur et lui demander de le raliser dans
un certain dlai ? Au contraire : Quelles sont les limites de mon pouvoir
en tant que leader ? Les paragraphes suivants vont rpondre ces questions.
Directif, tes-vous lgitime ?
Du point de vue de la hirarchie, il nexiste pas dambigut. Le Directif

possde un titre : manager, chef de service, chef de dpartement, cadre
Lorsque le jeune cadre est nomm responsable dune petite quipe, la
hirarchie lui dlgue un certain pouvoir et des moyens de coercition, tels
que : le dplacement dun collaborateur voire mme son licenciement
son valuation annuelle, la modification de son salaire, mais aussi des
moyens de rcompenser la performance tels que les nominations un
nouveau poste, lattribution de primes annelles ou de gratifications. Gnra-
lement, la fonction du leader est comprhensible par tous et sinscrit dans
une logique hirarchique que lon peut aisment comparer au grade mili-
taire. linverse, moins le poste sera lisible dans lorganisation, plus le leader
sera contest. Il en est ainsi des postes de coordinateur (quel quil soit), du
chef de projet (voir paragraphe ci-dessous) et dadjoint (le pire de tous) 2.
1. R. Moyson (2001) dfinit les six principes la base de lempowerment des collaborateurs :
lindpendance, soit le pouvoir de dcider afin de pouvoir ragir rapidement aux problmes
rencontrs; lomnivalence, soit la possibilit de dvelopper continuellement des capacits
matriser lentiret de leurs missions ; lchange dinformations afin de disposer dune vision
complte de leur travail ; une orientation vers le client, qui suppose une orientation marque
vers sa satisfaction ; le budget qui permet une participation la gestion ; enfin, la qualit, qui
signifie que le processus de gestion de la qualit doit tre entre leurs mains.
2. Au titre dadjoint, nous prfrons celui de dput , terme plus lgant que remplaant ,
mais aussi plus clair : le dput remplace le manager quand il est absent.
La lgitimit doit tre en quelque sorte incluse dans la fonction elle-

mme, sans tat dme. Elle va de soi.
Si vous ntes pas lgitime, vous avez un problme
La non lgitimit est lingrence dun manager dans la problmatique

dun autre groupe ou dautres individus. Les exemples sont nombreux.
CAS DCOLE.
Jai pris les documents danalyse

financire de deux dpartements de
ma banque, dit Mike responsable du
service informatique, et jai constat Mike se sent investi dune mission. Il
que les chiffres du bilan de la mme convoque ses deux collgues sans aucune
socit ntaient pas identiques. Jai lgitimit.
convoqu les patrons de ces deux
groupes pour leur signaler cette erreur
et trouver une solution avec eux.
Je nai pas compris leur mouvement Il sagit dune intervention nave de la

de mauvaise humeur car jtais l part de Mike. Dans les faits, lerreur
pour donner une bonne image de la tait de moins de 1 % du total du bilan.
banque lextrieur : lun est parti en Ce ntait pas lui dharmoniser les
claquant la porte, lautre ma assur chiffres des publications financires. Il
quil ne pouvait rien faire. aurait pu en parler discrtement autour
dune machine caf.
Mais cette ingrence dans les autres services a entran des consquen-
ces long terme, car les responsables mis en cause ont exerc leur pouvoir
contre celui qui les a dstabiliss 1. Ainsi, une enqute interne effectue
quelques semaines plus tard a donn limage pointilleuse du service infor-
matique, des difficults raliser les projets dans les dlais, un manque de
cohrence dans les priorits.
1. Cette notion de pouvoir a t parfaitement dcrite par Crozier et Friedberg dans leur
ouvrage LActeur et le systme. Ils dmontrent que les acteurs, dans une organisation, poss-
dent un pouvoir quils vont utiliser de faon intentionnelle pour atteindre leurs propres
objectifs.
Le Directif dans la pratique
Pour le Directif, pas de doute lobjectif est devant et il le sait. Les autres
doivent suivre. Pas question de revenir en arrire, ni mme de se retourner.
On avance et on ne discute pas. Cette faon de faire est fondamentale.
Le Directif doit tre capable, quelque soit son niveau ou sa fonction, de
donner des objectifs. Cette notion caricaturale est reprise dans de nombreux
ouvrages sur le leadership (Bennis, Drucker) lorsquils dcrivent le hros
visionnaire.
Collaborateur
Positionnement
Collaborateur de lobjectif
Leader
Collaborateur Directif
Collaborateur
Collaborateur
Le Directif organise, conduit son quipe.

Il sait quil en est le chef et quil a la lgitimit.
Figure 3.3 Positionnement du Directif par rapport lobjectif.
Cette position de Directif est renforce par une aura : les collaborateurs
prtent leur chef des pouvoirs et une influence quil ne possde pas.
Cette perception est certainement renforce par les attributs du pouvoir
bureau, voiture de fonction, voyages , tel point que certains collabora-
teurs pensent que leurs directeurs ont tous les pouvoirs et ne peuvent se
comporter quen potentat.
Ainsi, connue de tous, cette position est simple : le Directif organise,
conduit son quipe. Il sait quil est le chef et quil en a la lgitimit. lui
de lutiliser de faon pertinente.
Pour le leader lobjectif est devant. Ce pouvoir de leader peut tre rsum
par la phrase Je veux , et elle est lgitime.
Les expressions que lon retrouve le plus souvent sont du type :

Je veux que ;
Il faut que ;
Voici ce que nous allons faire
Cette faon de dutiliser son pouvoir est approprie dans un nombre
limit de cas. Les points ci-dessous permettent dvaluer les situations o
il est ncessaire doccuper une position de Directif.
La situation est urgente : Quand il y a le feu, on appelle les pompiers.
Il est vrai que dans ce cas, il nest pas ncessaire de perdre du temps
savoir qui et comment on compose le numro durgence.
Les cas de crise sont nombreux, il nest pas ncessaire den faire une liste
exhaustive, mais il est possible den donner quelques exemples : produc-
tion dfectueuse, casse machine, clients mcontents, pannes, accidents
Les collaborateurs attendent du Directif quil prenne des dcisions
leur place, car cela les rassure.
Lquipe nest pas mre. Le leader peut hriter dune quipe qui na pas
atteint le stade de maturit : quipe trop jeune, non forme ou en
formation. Il faut alors construire rapidement cette quipe qui peine
se structurer. Bien entendu, au fur et mesure que lquipe volue le
comportement du leader doit changer.
Un manque de confiance dans lquipe. Les membres de lquipe ont
des conflits qui nont pas t rsolus. Certaines formes de sabotage ont
parfois t dceles, lquipe est en conflit. Le leader doit prendre posi-
tion et exiger des comportements adapts au contexte de travail. Dans
ce cas un intervenant extrieur, spcialiste de la gestion des conflits peut
donner quelques pistes de rsolution de problme.
Les dbats senlisent. Lquipe a des difficults pour trouver des solu-
tions un problme. Plusieurs rponses ont t envisages mais aucune
ne semble se dgager. Le leader doit prendre une dcision difficile qui
engage le groupe en expliquant en dtail son processus de dcision.
Dans ce cas quil ne sagit pas pour le leader de dire : Je choisis la solu-
tion B mais de dire Jai bien compris que nous avons en face de nous
trois solutions qui me semblent pertinentes, mais je choisis B pour ces
raisons. Par manque dexplication, trop de collaborateurs partir frus-
trs sans comprendre pourquoi leurs ides navaient pas t retenues.
La situation est tendue. Lquipe est stresse. Cest le devoir du leader
de structurer les actions et de donner des directions claires lquipe.
On retrouve souvent ce leader dans les entreprises en difficult.
Le leader connat la solution. Il ne sagit pas de dbattre dun problme

et de perdre du temps. Si le leader connat la solution (et quelle fonc-
tionne), inutile de laisser lquipe senliser.
Lorganisation traverse un haut degr dincertitude. Il y a incertitude
lorsquil existe un risque contre lequel il est de difficile de se prmunir,
notamment parce que les informations ncessaires la comprhension
des vnements sont retenues. Cette incertitude est amplifie par un haut
degr de complexit. Et lorsque son volution est imprvisible, quelle
est perue comme socialement inacceptable, lincertitude devient un
facteur dangoisse probablement plus grand que la survenue de lvne-
ment lui-mme. Comment agir, malgr tout, sur les vnements diffici-
lement matrisables ? Voici une manire de faire simple et trs concrte.
Le leader note sur une feuille tous les vnements qui peuvent survenir
et qui langoissent, en commenant par les pires. Il inscrira sans doute
que le plus catastrophique dentre eux serait dtre licenci. Une fois le
pire imagin, il peut rflchir plus sereinement. Peut-tre va-t-il alors
souligner par exemple quune ventuelle restructuration lui permettra
obtenir des responsabilits supplmentaires. ct de chaque possibi-
lit, il note la probabilit de survenue de cet vnement. Bien entendu,
tout est possible. Dans le pire des cas, il peut commencer rviser son
curriculum vitae et ractiver ses rseaux externes. linverse, dans le
meilleur des cas, il se prparera de nouvelles responsabilits en suivant
une formation. Il peut galement parler sa direction et montrer son int-
rt pour une nouvelle fonction. Cette faon de faire permet de ddra-
matiser la situation et de considrer lavenir avec srnit. Une question
reste en suspens : Comment communiquer avec son quipe dans une
situation incertaine ? La faon la plus crdible est de dcrire les faits
tels quils sont, sans les dramatiser, ni les minimiser. Les collaborateurs
pourront dautant mieux prendre la dcision qui leur convient. Cette

communication de crise nest pas simple grer et surtout expliquer.
Mais que fera un skipper pris dans une tempte en pleine mer ? Sera-t-il
le premier se prcipiter sur le canot de sauvetage ou fera-t-il tout pour
sauver son quipage ?
Cependant, cette position de Directif est souvent escamote par les
responsables dquipe qui restent timors face aux exigences de leur fonc-
tion. Ces causes sont-elles issues de la formation en entreprise qui survalo-
rise un modle dun leader Participatif prn pendant des annes comme
tant le seul possible ? Ce modle est-il issu dune peur de dire non
pour viter tout conflit avec ses collgues ou ses collaborateurs ? Ou au

contraire, le responsable de proximit attend-il par sa non-exigence un
retour improbable dascenseur ? Toujours est-il que ce manque dexigence
est lune des difficults du management actuel.
Limite de la position de Directif
Pour un leader, se trouver toujours devant devient vite puisant, dautant

plus que le niveau moyen de formation des collaborateurs est en constante
volution et loffre actuelle plthorique. Il est de moins en moins rare dobte-
nir des qualifications certifiantes de haut niveau au cours de sa vie profes-
sionnelle. En consquence, les collaborateurs ont de plus en plus de
difficults accepter des ordres non justifis, tout au moins non clarifis.
En se positionnant uniquement dans un rle Directif, le leader prend le
risque dune coalition contre lui, par un jeu de contre-pouvoir. Le style
Directif fonctionne donc dans un certain nombre de cas, dfinis au para-
graphe prcdent, mais les acteurs de lorganisation (collaborateurs, parte-
naires, collgues) peuvent utiliser leur pouvoir contre le leader qui tente
dabuser de sa position dominante. Dautant que pour tre un chef, il est
ncessaire de disposer dun certain nombre de moyens de rcompense et
de coercition (Bergmann et Uwamungu, 1997).
Tableau 3.1 TES-VOUS LGITIME ?
Disposez-vous Auto valuation

De moyens de contraintes qui peuvent aller de la mutation
jusquau licenciement.
De capacits de gratifier, dattribuer des bonus, des promo-
tions, des formations.
De ressources rares (informations ou budgets additionnels).
Dune autorit lgitime dfinie par votre fonction, cest--
dire que votre rle est compris par tous, il nexiste pas ou
peu de redondance avec dautres fonctions similaires.
Dune expertise reconnue.
Dune autorit morale ou spirituelle vidente.
Dun charisme (autorit naturelle).
Posez-vous la question de votre lgitimit et de votre pouvoir en utili-

sant la colonne dautovaluation (tableau 3.1).
Moins vous disposerez de moyens de contrainte ou de budget, plus votre
autorit risque dtre conteste et, corrlativement, plus vous aurez de diffi-
cults faire agir les autres. Pour cela, deux points sont mis en exergue : le
leadership dans les structures matricielles et une particularit des structu-
res matricielles, le chef de projet.
Si vous avez des difficults dans votre travail, posez-vous la question de
votre lgitimit : quelle est la valeur ajoute que vous apportez aux autres ?
Digression sur le leadership dans les structures matricielles

Une structure est dite matricielle lorsquune fonction doit rpondre de ses
actions devant deux instances hirarchiques directes. Les exemples sont
nombreux : le directeur du marketing de Londres a pour suprieur direct
le directeur gnral pour la Grande-Bretagne et le Vice-Prsident du marke-
ting pour lEurope ; linfirmier est responsable devant le mdecin et linfir-
mier chef de service ; le responsable de fabrication de lusine de Grenoble
est responsable devant le directeur de lusine et le directeur fabrication de
Munich, etc. Ces structures matricielles posent la problmatique du pouvoir
et de lacceptation des directives venues den haut 1 . Ainsi, le directeur
du marketing de Londres doit-il faire allgeance au patron de Londres ou
au responsable pour lEurope ?
CAS DCOLE.
Je suis responsable de succursale dans Cette mise lcart de Michel ntait

une grande banque, dit Michel. Cette ni d son charisme certain, ni son
succursale regroupe des gestionnaires titre ronflant mais uniquement sa
de fortune pour diffrents groupes de position dans lorganigramme. Il spui-

pays. Chaque patron de groupe reporte sait jouer un rle de leader mais ses
directement la maison mre de collgues navaient aucun intrt person-
Zurich. nel suivre ses directives.
1. Cependant, dans les grandes organisations, les postes matriciels sont de mieux en mieux
accepts. Ils restent nanmoins au cur de luttes internes sur la lgitimit du pouvoir, car
leur valeur ajoute apporte au front nest pas valorise suffisamment (ils demeurent prin-
cipalement sur un registre technique). Phnomne aggravant, la lisibilit de ces postes dans
des structures imbriques de rseaux multiples nest pas toujours transparente pour les
autres membres de lorganisation : en cas de crise de dveloppement, ils deviennent le fusi-
ble des premires compressions demplois.
Jai essay duniformiser les procdu- Il a t ncessaire de placer Michel

res administratives et essay de crer comme chef dun groupe de pays et de
des synergies entre chaque groupe, sans nommer un responsable administratif
aucun succs. Plus le temps passe plus pour que tout rentre dans lordre.
je suis mis lcart. Michel put montrer son expertise ses
collgues et exceller dans sa fonction
de responsable de succursale.
Les exemples de ce type sont nombreux. Il est toujours utile de poser la

question de sa lgitimit son poste ou lors dune promotion (ou dune
embauche) de bien se faire prciser ses limites, mme si le poste propos
est celui dont vous rvez depuis des mois. Il est toujours prfrable de
prendre du recul et de demander quelques jours de rflexion.
Digression sur la position de chef de projet

La position de chef de projet 1 est certainement lune des plus dlicates, car
elle fait appel une forme particulire de structure matricielle o le rle du
leader vient se cumuler avec dautres tches, souvent complexes ou deman-
dant un savoir-faire particulier. Cette position du chef de projet est le plus
souvent situe hors de la hirarchie de lentreprise. Cela implique quil dispose
de moyens de contrainte limits vis--vis des autres membres du projet.
CAS DCOLE.
Arnaud, un jeune chef dquipe dynamique, est

Dans les faits, Jean, le
nomm chef dun projet stratgique qui consiste
patron de lentreprise, runit
crer un nouveau modle de jouet. Avec lappui de
lquipe et nomme Arnaud
Jean, le patron de lentreprise, ils constituent une
chef dun projet stratgi-
quipe compose dun technicien, dun mcanicien
que. Il lui en avait parl
pour aider la conception de nouveau matriel, du
dans un couloir. Arnaud ne
comptable pour les cots et dun commercial pour
peut refuser le challenge.
les aspects de marketing et de vente.
1. Il faut sentendre sur la dfinition dun projet. Il est question ici dun projet mettant en
uvre des ressources limites. Il ne sagit pas dun projet de grande envergure ncessitant
des budgets considrables, comme la construction dun barrage ou dun nouveau modle
automobile. Cependant, le type de projet dcrit dans cet exemple est couramment rpandu
dans les organisations et met le chef de projet dans une situation inconfortable entre la
ncessit datteindre des rsultats et la carence des moyens mis sa disposition.
Lors de la premire sance de lance- Les projets sont souvent lancs dans
ment du projet, chacun saccorde sur leuphorie. Les perspectives de travailler
les objectifs, les dlais et sa contribu- sur quelque chose de nouveau sont
tion respective. motivantes pour tous.
Mais la priode davant Nol est bien-
tt suivie dune commande importante
pour les pays scandinaves, suivi de
problmes de fabrication. Notre jeune
chef de projet dans cette premire
Mais les priorits changent
priode ne peut demander ni de laide
rapidement.
du technicien qui doit imprativement
rsoudre les problmes immdiats de
fabrication et encore moins au com-
mercial bien trop occup calmer les
clients.
Cet exemple montre que la dimension des difficults des relations

humaines est souvent nglige, dans la gestion de projet. Gnralement,
les chefs de projet se trouvent confronts des pauses, des arrts brutaux
et une fatigue des relations. En dautres termes, pass lenthousiasme du
lancement dun nouveau programme, chaque membre de lquipe a tendance
sen dsintresser car cela ne fait pas partie de leurs tches quotidiennes.
Le chef de projet se trouve seul devant les impratifs de russir son projet
dans les dlais.
Dans notre cas dcole, trois solutions soffrent notre jeune chef de
projet :
ngocier au cas par cas, selon les aides disponibles et le bon vouloir de
ses collgues. Il profitera de son temps disponible pour utiliser ses comp-
tences techniques et faire avancer le projet ;

demander sa nomination comme directeur de projet et membre du
comit de direction telle que dcrite dans louvrage de Milder (1993),
ce qui ne peut tre fait car la structure (familiale) ne sy prte pas ;
montrer ses collgues quil est le leader du projet et quil faut avancer
pour ne pas tre rattrap par la concurrence, quitte taper du poing sur
la table, convoquer lquipe pour les haranguer et leur montrer que le
projet avance mme sans eux, ce qui est fortement dconseill.
Lorganisation est un lieu o chacun se trouve pris dans un jeu de pouvoir
en subissant et en exerant des pressions visant modifier le comporte-
ment des autres. On ne peut comprendre ce qui se passe si on nglige cette

dimension. La pire de ces trois solutions serait de ne pas en informer le
chef dentreprise ou de faire subir trop de pressions aux membres de
lquipe projet, qui ont une marge de manuvre limite. Ainsi, dans toute
gestion de projet, la position de leader doit tre utilise avec prcaution.
Conseils aux leaders Directifs

Faire Ne pas faire
Montrer les difficults et les stratgies Baisser les bras aux premires difficul-
pour les surmonter. ts ou rler pour obtenir des ressources
supplmentaires.
Rester serein mme dans lincertitude. Se plaindre continuellement du manque
de ressource et de moyens.
Crer un rseau de relation tant Travailler beaucoup et pour soi.
quinterne quexterne et chercher
lentretenir.
Se montrer discret, mais tenace. Rouler en 4x4 et ne pas hsiter
mettre une roue sur le trottoir pour
montrer que lon sait prendre des
risques.
Adopter un comportement linaire et Taper du poing sur la table, ou mieux
respectueux, mme si lon est en colre utiliser sa chaussure.
intrieurement.
Lire des revues sur le management et le Laisser la lecture aux cancres et consi-
leadership. drer que lon apprend plus sur le
terrain.
Sinscrire des associations profession- Considrer que le travail efficace ne
nelles. seffectue pas dans les salles de confrences.
La position du Participatif
Dans le paragraphe prcdent, la position du leader Directif a t dvelop-

pe, avec ses pratiques et ses limites. Cependant, il existe une position
alternative, o la relation de partenariat soppose au contrle, lcoute au
discours, la crativit au rationnel, le formalisme lauthenticit, lautono-
mie lobissance (Haefliger, 2005). Cette position sera appele leader

Participatif ou Participatif pour simplifier. Elle se rapproche, en de
nombreux points, de celle dveloppe depuis les annes 1940 dans de
nombreux ouvrages, sous le vocable de leader Participatif , issu du courant
dit des ressources humaines.
Participatif veut aussi dire compagnon avec qui on partage le pain, mais
aussi partenaire avec qui on engage des relations, associ avec qui on
partage ses proccupations, alli qui apporte son appui et enfin complice
qui dnote une entente. Un ensemble vari de nourriture, dchanges et
damitis. Ce terme a aussi plusieurs facettes : quipier signifie embarquer
pour naviguer (Le Robert Historique), co indiquant avec , faire avec
lquipier. Quant au coquipier , il donne aussi une dimension minem-
ment sportive aux relations managriales.
Cette dimension du Participatif sera dveloppe en rpondant ces trois
questions : la position du Participatif est-elle lgitime ? Comment sen
servir ? Et quelles en sont ses limites ?
Le Participatif est-il lgitime ?
Lapproche des ressources humaines a sa raison dtre : sortir dun

modle taylorien pour passer une approche o le responsable hirarchique
cesse de se sentir suprieur ses collaborateurs. La relation de manage-
ment est alors concentre sur limplication. Cette approche participative
sest impose non seulement pour des raisons idologiques et thiques le
subordonn obit parce quil est convaincu et non parce quil est forc
mais cause de son efficacit suprieure (Bergmann, 1997). Il faut dire aussi
que de nombreux lments renforcent cette approche et que le manager
du XXIe sicle na vraisemblablement pas dautres choix :
les collaborateurs sont bien forms et nacceptent plus de donnes

dordres ;
les moyens dinformation sont disponibles tous, en tout temps, pour
tous, toujours (courriels, Web) ;
les tches deviennent plus complexes ainsi que les relations entre les
individus (organisation matricielle, projet, rseaux) ;
les dpartements des ressources humaines mettent la pression sur le dve-
loppement des personnes et des relations dans lentreprise (coaching,
mentoring, chartes thiques lis au dveloppement des talents et des
plans de carrire) ;
cependant, les formations distilles depuis de nombreuses annes mettent

laccent sur le management Participatif comme seul mode de fonction-
nement possible. Les formateurs en entreprise ont une grande part de
responsabilit dans cette pratique.
Lvolution de ces tendances montre que le management Participatif est
une dominante de la pense managriale. En dautres termes, il ny aurait
pas dautres choix possibles.
Le Participatif dans la pratique
Dans le paragraphe consacr au leader Directif, celui-ci tire ses collabora-

teurs vers lobjectif. loppos, la position du leader Participatif suppose
quil se positionne comme membre de son quipe (figure 3.4). Sil a t
positionn dans un cadre fonc, cest uniquement titre didactique ; dans
cette position idale, le leader Participatif a des caractristiques identiques
celles des membres de son quipe.
Collaborateur
Positionnement
Collaborateur de lobjectif
Leader Participatif
Collaborateur
Collaborateur
Collaborateur
La position du leader Participatif suppose

quil se positionne comme membre de son quipe.
Figure 3.4 Positionnement du Participatif par rapport lobjectif.
Cette position de Participatif peut tre rsume par la phrase suivante :

Pouvons-nous ? Dans le domaine de la participation , rien ne
devrait tre fait sans dlibration, explications, travail en commun et respect
des opinions. Cela ne veut nullement dire que les dcisions sont prises
la majorit (lentreprise nest pas une dmocratie), mais que les dcisions
doivent tre dbattues afin que chacun puisse les comprendre et se les appro-
prier. Cette phase de dbat est essentielle dans la conduite dune quipe,
elle ne doit pas tre considre comme une perte de temps, mais comme la
ncessaire phase dexplication de dcisions parfois difficiles.
Cette position recouvre les verbes comme : participer, encourager, parta-
ger, collaborer, dbattre, dlibrer. Les expressions que lon retrouve le
plus couramment sont :
Que pensez-vous si ?
Discutons
Notre quipe. Notre projet
Cette posture de Participatif a t dcrite par Lerbet-Sereni (in Avenier,
2000) :
Les uns et les autres se trouvent ainsi conjointement et tour
tour engags sur un chemin quils partagent, comme galit,
chemin quils ont a priori en commun, en mme temps quils le
construisent Les compagnons spaulent mutuellement, peuvent
compter lun sur lautre, et dcouvrent les uns comme les autres,
une part deux mmes quils nauraient jamais rencontre sans les
autres.
De nombreux managers pratiquent cette posture idalise de Participa-

tif et le font de manire intuitive avec des collaborateurs quils apprcient.
La difficult survient lorsque lquipe se runit. Tout semble alors bloqu,
des personnalits monopolisent le dbat tandis que dautres osent peine
sexprimer. Des outils danimation dquipe 1 restent bien souvent limits
avec des personnes introverties.
Cette position de partage et de coquipier sapplique un certain nombre

de cas :
le leader et ses collaborateurs ont chacun une solution partielle de la
situation. Lquipe na pas dide prconue au dpart. Il faut btir une
solution en commun. Lchange de point de vue, la mise en vidence de
1. Un certain nombre de rles sont tenus par chacun des membres de lquipe : scribe,
gardien du temps, facilitateur, meeting leader. Ces rles permettent au responsable de lquipe
de se dgager des nombreuses contraintes lies lanimation de groupe et de conserver
suffisamment de recul sur les changes.
contradictions, les fausses pistes font merger les ides (voir le chapitre
consacr la crativit en quipe) ;
une discussion informelle o chacun btit sur les ides des autres
permet de faire avancer le dbat. Toutes les ides sont bonnes et mises sur
le grill des questions : Comment ? , Pourquoi ? , Quest-ce qui se
passe si ? , A-t-on dj essay ceci ? , Et si on regardait le
problme avec une autre paire de lunettes ? ;
le manager a confiance dans son quipe. Il connat les forces et les
zones dombre de ses collaborateurs. Gnralement, il a travaill avec eux
pendant un certain nombre dannes et peut leur faire confiance. Il existe
certainement des inimitis entre certains participants, mais lquipe passe
au-dessus de ses querelles internes. Tous savent quils nont pas le choix
et que chacun doit jouer le jeu.
Limite de la position de Participatif
Le management Participatif a marche surtout quand tout va bien.

Quand les commandes baissent, on revient lancien mode de fonctionne-
ment qui a fait ses preuves dit un directeur commercial lors dun smi-
naire de vente. Il est vrai que la participation exige beaucoup de tout le
monde. Le tableau 3.2 vous permet dvaluer le potentiel de votre mana-
gement Participatif.
Tableau 3.2.
Auto valuation
Lenvironnement de travail est scuris ; cest--dire que
les licenciements ne sont pas dans lagenda .
Lorganisation maintient les structures existantes, cest--
dire quelle ne se trouve pas dans un cycle pervers de
changements ininterrompus.
Un support est donn lquipe par les services internes
(ressources humaines, maintenance, informatique).
Les objectifs portent sur lamlioration continue et lexcel-
lence des procdures et des procds.
Laccent est mis sur le dveloppement des personnes et la
recherche de leur autonomie.
Auto valuation
Le suprieur hirarchique possde un certain nombre de

moyens budgtaires pour arriver ses fins.
Le chef est lui-mme lgitime tant par ses connaissances

du domaine que sa place dans lorganisation.
Enfin, lquipe ne se trouve pas en situation durgence

ou de crise.
Si vous avez rpondu oui la plupart des assertions, vous devez vous
trouver naturellement dans un mode Participatif. Sinon faites un effort,
vous ne serez rapidement plus dans la course; lorsque vos collaborateurs
ne pourront plus se dvelopper, ils partiront de votre entreprise.
Conseils aux leaders Participatifs
Faire Ne pas faire
Rechercher des solutions en commun. Se faire imposer des dcisions par son
quipe, si lon nest pas confortable
avec celles-ci.
Crer des dbats, pas uniquement Instaurer une dmocratie dans le groupe
techniques, o chacun peut donner et faire voter des dcisions la majo-
son point de vue sans crainte de repr- rit.
sailles.
Demander du temps pour la rflexion. Rester sur un mode uniquement Parti-

cipatif.
Vrifier que chacun puisse sexprimer. Sarranger pour que seulement quel-
ques-uns monopolisent la parole.
La position de lObservateur
Le terme Observateur a plusieurs significations. Tout dabord il dsigne

celui qui regarde, intress par celui ou ceux qui ont la parole. Mais lObser-
vateur ne reste pas neutre. Pendant les discussions, il interrompt les dbats,
pose des questions pour claircir les points de vue de chacun, sinquite
des problmatiques dfinies, vrifie que toutes les alternatives ont t
considres, que les choix sont pertinents. Le rle dObservateur nest
donc pas un rle passif qui consiste laisser faire, mais une faon de pren-
dre du recul, tout en gardant le contrle et la comprhension des probl-
matiques abordes.
La position dObservateur est-elle lgitime ?
La position de lObservateur place le leader davantage en retrait par rapport

lquipe (figure 3.5). Il la laisse suivre son cheminement pour lui permet-
tre de prendre de laudace. Cette position doffreur despace de libert est
la plus dlicate car le leader est derrire lquipe et il ne peut voir sans se
contraindre des contorsions (Lerbet-Sereni, in Avenier, 2000). La posi-
tion de lObservateur est aussi la position la moins naturelle, car elle consiste
laisser lquipe dfinir ses propres moyens pour atteindre ses objectifs,
dlibrer sans lui, voire reformuler son mode de fonctionnement.
Cette position, instable en apparence, rpond la problmatique de la
prise de recul. Les managers ont une tendance compulsive faire de la
rtention dinformations, pour deux raisons. La premire est de ne pas
Positionnement de lobjectif
Leader Collaborateur
Observateur Collaborateur
Collaborateur
La position de lObservateur est la position la moins naturelle, car elle consiste

laisser lquipe dfinir ses propres moyens pour atteindre ses objectifs.
Figure 3.5 Positionnement de lObservateur par rapport lobjectif.

vouloir lcher leur quipe de peur de la perdre de vue. La seconde est de

considrer que cela ne vaut pas la peine car ils ne comprennent rien
rien et que le travail sera bien mieux fait par eux-mmes. Cette faon de
considrer lquipe est de notre point de vue totalement discriminatoire et
hors de toutes les tendances du management du XXIe sicle.
Aujourdhui, le rle essentiel du leader est de dvelopper son quipe. Il
sera jug sur ce point autant que sur la russite de ses objectifs personnels.
Aujourdhui, toute autre faon de comprendre le leadership et la conduite
dquipe nest pas pertinente pour sa progression de carrire.
La position dObservateur dans la pratique

Derrire lquipe, le responsable de proximit reste continuellement atten-
tif la progression des objectifs individuels et collectifs.
Cette position dObservateur peut tre rsume par linjonction suivante :
Montrez-moi ce dont vous tes capables. Cette position est celle du lcher
prise et demande une prise de conscience du leader que certaines actions
ou projets peuvent tre entrepris par dautres et peut tre mieux que sil
lavait fait lui-mme, ou tout au moins diffremment. Il est ncessaire
aussi que le responsable de proximit puisse accepter que les ralisations
soient diffrentes de ce quil attendait : en mieux, mais aussi en moins
bien. Dans le premier cas, il doit formuler son approbation sans flatter.
Dans le second, le feed back doit tre donn sans blesser le groupe, car le
leader a pour devoir de dvelopper les membres de son quipe pour les
amener leur meilleur niveau de performance (Radon, 1999).
CAS DCOLE.
Christopher, spcialiste des bases de

donnes informatiques, vient dtre Curieusement, les tches de dlga-

nomm responsable dun groupe dune tion sont vues par les responsables de
dizaine de collaborateurs dhorizon et proximit comme une fatalit voire,
de formations diverses. Il conserve ses pour certains, une punition. Nombre
tches de spcialiste qui le passionnent dentre eux se contentent de distri-
mais il est impliqu de plus en plus buer rapidement les tches simples
dans des sances de travail o il doit pour sen dbarrasser. Christopher a le
souvent rpondre des questions dont mrite de se poser la question dans
il ne matrise pas le sujet. Dbord de laction et de ne pas attendre le burn
travail, Christopher se pose deux ques- out pour dlguer.
tions : Que faut-il dlguer et comment ?
La position dObservateur prlude la dlgation avec tout ce que cela

suppose la fois de lcher prise et de contrle. Lcher prise veut dire
quune fois que les options et les objectifs sont dfinis, il est ncessaire de
laisser ses collaborateurs sapproprier la matire. En tant que leader dune
petite quipe, a-t-on le choix de ne pas dlguer ?
Le mot dlgation recouvre dautres thmes du management qui ne facili-
tent pas sa comprhension : coordonner, contrler, planifier, communiquer,
organiser Pourtant la dlgation est une ncessit. Il faut dlguer parce
que lon na pas le choix. Dvelopper leurs collaborateurs est le challenge
du responsable de proximit daujourdhui. Cela passe ncessairement par
le transfert de tches dlguer avec tout ce que cela suppose comme
prparation en amont, de discussions et de formation. Perdre du temps
pour en gagner ? Cela nest mme pas garanti. Les tches de dlgations font
parties du management dquipe qui ncessite du temps et de la patience
car tous les collaborateurs ne peuvent tre son image. Le manager sera
valu sur ses capacits transfrer une partie de ses comptences.
Dans les faits, pour russir dvelopper ses collaborateurs, le manager
dispose de deux outils fondamentaux : des moyens et du temps. Si les
moyens ne sont pas toujours disponibles, le temps est une notion trop
souvent oublie. En effet il existe, de la part des responsables dquipe,
une compulsion pour des rsultats immdiats. Des tches complexes ou
nouvelles demandent du temps pour les comprendre. Le manager doit
tenir compte de ce temps dinterprtation et aider le groupe la compr-
hension des problmatiques nouvelles auxquelles il est confront.
Cette position dObservateur demande de laisser lquipe avancer son
rythme laisser parfois du temps au temps , observer, questionner sans
cesse et encourager. Les expressions que lon retrouve le plus souvent sont
du type :
Comment voyez-vous la situation ?
Que proposez-vous ?
Montrez-moi
Allez-y !
De quels moyens avez-vous besoin ?
Il est ncessaire de prciser que la position dObservateur nest pas celle
dun laisser-faire bon enfant, mais dun vritable challenge dans lautonomie
des quipes. Il sagit dune alternative la position du leader vu prcdem-
ment ; chacun doit bien comprendre limportance du rsultat et la pression

latente. Du reste, la position dObservateur est adquate dans les cas
suivants :
lorsque le responsable du groupe na ni solution au problme pos, ni le
temps de sen occuper. Il laisse lautonomie son quipe, tout en
conservant un regard attentif sur la rsolution du problme. Cette faon
de faire ne veut aucunement dire laisser carte blanche, ce qui marque-
rait le dsintrt du leader, mais une vritable prise de distance par la
mise en place de runions selon un agenda rigoureux 1. Le leader apprend
avec lquipe ;
le leader a la vision du changement et laisse son quipe la mettre en
uvre. Son rle devient celui dun coordinateur ou dun facilitateur. Il
laisse lquipe sapproprier le changement, linterprter et linstitution-
naliser 2 ;
le leader a une grande confiance dans lquipe. Cette autonomie est une
forme de rcompense, un bonus avant de lui confier des challenges plus
importants ;
le leader na tout simplement pas les connaissances techniques pour
raliser les tches. Cependant, il devra veiller leurs bonnes excutions.
La question souvent pose au sujet de cette position dObservateur est :
Oui, mais mes collaborateurs ne comprennent rien. Je dois trouver une solu-
tion leur place. Cette phrase est dite sur un ton premptoire par des
managers imbus deux-mmes, fiers de leurs succs personnels. Il leur est
rpondu que leur seule proccupation doit tre, aprs la russite de leurs
objectifs financiers, celle du dveloppement de leurs collaborateurs. Leur
russite dpend deux ; ils nont pas dautres choix.
Existe-t-il une limite la position dObservateur
Ce qui limite la position de lObservateur est le manager lui-mme qui

considre que sa position exige la matrise de lensemble des informations
de son dpartement ou de son service. Ne pas pouvoir rpondre une
question de son suprieur hirarchique le ttanise. Mais cela nest pas la
seule limitation. Il est ncessaire que le manager prenne conscience que se
1. Cet agenda peut tre organis selon des runions rgulires par exemple une fois par
mois, ou balis selon des chances par exemple fin dune tape.
2. Ces trois concepts seront repris dans le chapitre 4.
mettre en retrait par rapport son quipe ncessite une certaine dose de
sang froid qui doit tre compense par une rigueur dans son organisa-
tion et de ses outils de contrle. Ces derniers ne sont pas complexes
mettre en place : il peut sagir dun tableur, dun cahier de note, ou de
fiches individuelles. Mais il doit tre capable de prparer ses sances de
travail et non arriver en demandant : Quel est lordre du jour de la sance
aujourdhui ?
Cette position, qui suppose, ne loublions pas, une certaine dose de
contrle, na vraisemblablement pas de limite. Lauto valuation ci-aprs,
permet de tester votre potentiel dObservateur :
Tableau 3.3.
Auto valuation
Vous avez un projet stratgique ou une orientation qui

remet en cause lentier de votre organisation et vous avez
besoin de fdrer votre quipe autour de ce projet de
changement en redistribuant les tches de lquipe.
Vous savez que votre quipe pourrait dvelopper de

nouveaux projets et vous lui avez demand de rdiger un
plan de mise en uvre.
Vos collaborateurs ont une excellente formation techni-

que, mais ils sentent le besoin de diversifier leurs activi-
ts dans la conduite organisationnelle.
Un de vos collaborateurs semble avoir atteint ses limites

et vous essayez de lui confier dautres tches en rapport
avec son travail habituel.
linverse, un de vos collaborateurs est demandeur de

nouvelles responsabilits et vous lui proposez de repren-
dre certaines de vos tches.
Vous savez que vous navez pas dautre choix que de faire
aboutir votre stratgie et vous devez dlguer certaines
comptences.
Plus simplement, vous avez de nouvelles ides et vous

demandez un de vos collaborateurs comment il pour-
rait les mettre en uvre.
Si vous avez rpondu positivement la plupart de ces questions, vous

tes sur le mode Observateur.
Conseils aux leaders Observateurs
Faire Ne pas faire
Sorganiser pour suivre les projets Suivre tous les projets dans les moin-
essentiels. dres dtails en vrifiant la validation de
toutes les tapes.
Planifier ses interventions et rflchir Se rendre une sance pour obtenir

sa valeur ajoute apporter aux sances des informations et ventuellement
de travail. intervenir.
Exiger des rsultats mais laisser du Donner carte blanche et se dsintres-

temps son quipe pour trouver des ser des projets.
solutions.
Utilisation du triptyque Directif, Participatif, Observateur
Le triptyque en action : le modle DPO
Dans les prcdents paragraphes ont t dcrits les diffrents comporte-

ments de Directif, de Participatif et dObservateur. Dans la ralit, utiliser
uniquement lun de ces registres est indfendable. Pourtant, le comporte-
ment de petit chef ( Celui qui ordonne ), de girouette ( Le dernier
qui parle raison ), ou de dObservateur ( Le sphinx qui ne dit rien,
mais qui sanctionnera plus tard ), existe dans la plupart des organisa-
tions. Il a t constat que certains managers nont quun seul modle de

rfrence. Ils sont, en quelque sorte, attirs par celui avec lequel ils se
sentent le plus laise. Cette attraction pour un modle (Directif, Parti-
cipatif ou Observateur) ne provient pas dun dysfonctionnement psycho-
logique, mais dun manque de repre pour dautres comportements
possibles.
En formation, il est possible dexplorer avec eux chacun de ces trois
modes de fonctionnement et de les faire travailler sur ceux quils matrisent
incompltement. Pour y parvenir, la technique du journal de bord (chapi-
tre 9) est un lment essentiel de leur dveloppement.
Cependant, pour le leader, il ne sagit pas dapprendre tre un Direc-

tif, ou un Participatif ou un Observateur, mais tout la fois et Directif, et
Participatif et Observateur. Selon la situation du moment, le responsable
de lquipe est attir par une raction plutt quune autre. Par exemple, en
situation de stress, il peut se positionner en tant que Directif, alors que
dans des conditions identiques, mais sans stress, se comporter en Partici-
patif. Cette complexit sera illustre par quatre exemples. Le premier trai-
tera de la position de Directif, la deuxime de celle de Participatif, la troisime
dObservateur. La quatrime enfin traitera de multiplicit et montrera lutili-
sation de ces multiples registres.
CAS DCOLE : LE LEADER DIRECTIF.
Une journe de production vient dtre

perdue. Le chef de dpartement runit Le contexte du cas.
son quipe.
Chef du dpartement : Que dit le

Le Directif rclame des faits.
contrle de qualit ?
Un collaborateur : Les normes de

Rponse sur des faits.
tolrances sont dpasses de 10 %.
Chef du dpartement : Sont-ils certains

de leurs calculs ? A-t-on reu une confir-
mation ?
Collaborateur : Oui, nous avons un
courriel. La situation est sans ambigut. Le
collaborateur sait ce quil doit faire.
Chef du dpartement : Tout le lot
est-il rellement inexploitable ?
Collaborateur : Ils disent que lon ne
peut pas prendre de risque.
Chef du dpartement : Bon. Deman-

dez-leur ce que vous devez faire des Le leader Directif prend une dcision.
produits et dtruisez-les. Je vais prve- Est-elle pertinente ?
nir la direction gnrale.
Le cas ci-dessus dcrit la position de leader Directif : une dcision doit

tre prise, dtruire ou non le lot. Le chef de dpartement assume ses
responsabilits parce quil considre quil y a urgence.
CAS DCOLE : LE LEADER PARTICIPATIF.

son quipe.
Chef de dpartement : Peut-on faire Position de Participatif. Le chef de

le point sur ce qui sest pass ? dpartement se met en position de
rechercher une solution avec ses colla-
borateurs.
Collaborateur 1 : Pour linstant, je

nai rien. Jattends le rapport du
contrle qualit qui devrait me faire
parvenir pendant notre sance.
Participation des collaborateurs la
Collaborateur 2 : Je suis all voir les recherche dune solution.
relevs faits pendant la journe. Tout
me semble normal. Il faut que je
regarde encore dans les dtails et fasse
quelques vrifications.
Chef de dpartement : Dans lancienne

usine, jai dj eu ce problme avec une Position de Participatif. Le chef de
embobineuse qui se drglait de faon dpartement prend une partie du travail
alatoire. Je vais voir avec mes collgues de lquipe en cherchant sinformer
dautres usines sils ont eu ce problme auprs dautres de ses collgues.
rcemment.
Dans ce cas, le coupable nest pas recherch. Dans le registre du leader

Participatif, chacun connat sa place et ce quil doit faire.
CAS DCOLE : LE LEADER OBSERVATEUR.

son quipe.
Chef du dpartement : Dcrivez-moi Position dObservateur Il ne connat

la situation. pas la situation et vrifie que ses colla-
borateurs ont compris limportance du
problme.
Collaborateur 1 : Lquipe du soir a

produit selon la planification deman-
de. Des contrles ont t faits rguli- Le chef de dpartement se met en
rement. Tout semble en ordre. position dObservateur. Ses collabora-
teurs ragissent de faon pertinente. Il
Collaborateur 2 : Jai vrifi moi- nintervient pas.
mme les chantillons. Pour moi, ils
rpondaient aux spcifications.
Chef du dpartement : Le chef de dpartement se met en

Que proposez-vous ? position de Participatif.
Collaborateur 1 : Je vais voir avec

mes collgues dautres usines pour voir Le chef de dpartement se remet en
sils nont pas eu le mme cas. position dObservateur . Ses colla-
Collaborateur 2 : Je vais aller discuter borateurs ragissent de faon perti-
avec le contrle qualit voir comment nente. Il nintervient pas.
ils voient le problme.
Le chef du dpartement semble ne pas simpliquer dans ce problme.

Pourtant, il est prsent et sassure que tout est mis en uvre pour que le
problme soit rsolu. Mais cet exemple continue pour montrer que
dautres rles peuvent tre utiliss.
CAS DCOLE LEADER OBSERVATEUR (SUITE).
Chef du dpartement : Bien. Le chef de dpartement valide le

travail de ses collaborateurs. En met-
tant, un jugement, il se met en posi-
tion de Directif.
Tlphonez au directeur de lusine de Position de Observateur mais aussi de

Lyon de ma part, il ma dit quils ont pourvoyeur dinformation Le chef
eu le mme type de problme le mois de dpartement laisse ses collabora-
dernier. teurs contacter eux-mmes le direc-
teur de lusine de Lyon et les rend
ainsi plus visibles dans lorganisation.
Chef du dpartement : Nous nous

Position de Directif. Il exige un point
runirons 17 heures dans mon
de situation en fin daprs-midi.
bureau pour faire le point.
Le chef du dpartement semble ne pas simpliquer dans ce problme.

Pourtant, il est prsent et sassure que tout est mis en uvre pour que le
problme soit rsolu. Ces positions sont visualiser selon le triptyque
DPO Directif et Participatif et Observateur et permet de moduler son
style de leadership.
CAS DCOLE LE MODLE DPO DIRECTIF, PARTICIPATIF, OBSERVATEUR EN ACTION.

son quipe.
Chef du dpartement :
Le leader Directif rclame des faits.
Que sest-il pass ?
Un collaborateur : Le dpartement de
qualit nous a informs que les normes Rponse sur des faits.
de tolrances sont dpasses de 10 %.
Chef de dpartement : Peut-on faire Position de Participatif. Le chef de
le point sur les informations disponi- dpartement se met en position de
bles ? rechercher une solution avec ses colla-
borateurs.
Collaborateur 1 : Pour linstant,
jattends le rapport du contrle qualit
qui devrait me parvenir pendant notre
sance.
Participation des collaborateurs la
Collaborateur 2 : Je suis all voir les
recherche dune solution.
relevs faits pendant la journe. Tout
me semble normal. Il faut que je
regarde encore dans les dtails et fasse
quelques vrifications.
Chef du dpartement : En observant la raction de ses colla-
Que proposez-vous ? borateurs, le chef de dpartement se
remet en position dObservateur .
Collaborateur 1 : Je vais voir avec
mes collgues dautres usines pour voir
sils nont pas eu le mme cas. Ses collaborateurs ragissent de faon
pertinente. Il nintervient pas. Le leader
Collaborateur 2 : Je vais aller discuter nintervient pas.
avec le contrle qualit voir comment
ils voient le problme.
Chef du dpartement : Bien. Le chef de dpartement valide le

travail de ses collaborateurs. En met-
tant, un jugement, il se met en posi-
tion de Directif.
Tlphonez au directeur de lusine de Position dObservateur mais aussi de
Lyon de ma part, il ma dit quils ont pourvoyeur dinformation. Le chef
eu le mme type de problme le mois de dpartement laisse ses collabora-
dernier. teurs contacter eux-mmes le direc-
teur de lusine de Lyon et les rend
ainsi plus visibles dans lorganisation.
Chef du dpartement : Nous nous
Position de Directif. Il exige un point
runirons 17 heures dans mon bureau
de situation en fin daprs-midi.
pour faire le point.
tre leader, cela se mrite
Dans sa fonction de conduite des hommes, le manager est en constant

dsquilibre. Pour assumer ce rle difficile, trois registres sont sa disposi-
tion : celui de leader, comparable au guide de haute montagne, tant par sa
stature que par ses connaissances du terrain ; celui du Participatif, que lon
peut assimiler au rle de coquipier dans une aventure conomique ; enfin,
celui dObservateur qui regarde et coute, capable de faire confiance et de
dlguer des tches. Ces trois registres voluent au gr des circonstances,
des ncessaires prises de dcisions (Directif ), de dialogue et dchanges
cratifs (Participatif ) et de la prise de recul pour mieux dlguer. La prise
de conscience que ces registres existent et quils peuvent tre utiliss sans
perdre sa lgitimit libre le manager dune dimension unique. Ainsi intgrs,
ces trois registres sunissent pour former un tout cohrent : le leadership,
cest--dire la capacit guider et inspirer.
La traduction franaise de leader est guide. Guide spirituel ? Pourquoi
pas. Mais la comparaison avec un guide de haute montagne semble plus
pertinente. Ceux qui ont eu la chance de faire de la montagne avec un
guide peuvent sen souvenir. Le matin, le guide explique la route suivre,
les difficults des passages, le matriel ncessaire pour la marche. Au cours
de la journe, il donne des explications sur la faune et la flore, parle avec
les plus lents, les motive. Le soir, il reste avec le groupe. Il est insolite de
rencontrer un guide de haute montagne prendre son sac le matin, simpa-
tienter que le groupe ne soit pas prt, partir en tte et le soir savachir
sur la table en se plaignant dtre fatigu ou que laltitude lempche de

dormir. Pourtant de nombreux leaders de proximit, responsables de colla-
borateurs, ont ces types de comportements : en arrivant le matin au bureau,
ils ne saluent personne, restent devant leur cran une grande partie de la
journe, donnent des directives par courriels interposs, nhsitant pas
rsoudre des conflits distance. Lors des rares pauses quils saccordent, ils
rlent sur le manque de moyen, lincomptence de leur hirarchie et des
stratgies sans cesse modifies.
Certes, tre un leader nest pas simple. Il est ncessaire de faire des
compromis avec une assistante acaritre, un ingnieur avec des comporte-
ments dautiste, des collaborateurs agressifs ou des changements continuels
dans lorganisation, mais cela fait partie de la posture de leader.
Conseils aux leaders pour lutilisation du modle DPO

Faire Ne pas faire
Sorganiser pour suivre les projets Suivre tous les projets dans les moin-
essentiels. dres dtails en vrifiant la validation de
toutes les tapes.
Planifier ses interventions et rflchir Se rendre une sance pour obtenir
sa valeur ajoute apporter aux sances des informations et ventuellement
de travail. intervenir.
Exiger des rsultats mais laisser du Donner carte blanche et se dsintres-
temps son quipe pour trouver des ser des projets.
solutions.
Sadapter continuellement ses inter- Dire Je traite mes collaborateurs de la
locuteurs. mme faon, ils nont qu sadapter.
lit
d
un tre tenace, mais trouver un chemin Convaincre tout prix. Les autres
est astucieux pour faire aboutir ses projets. nont qu se plier votre raisonnement
e
is et vos objectifs.
or
aut
n
no
ie
op
oc
ot
ph
La
d.
no
Du
4
LE LEADERSHIP EN COLLECTIF :
LA CULTURE DU CO
La codcision, a marche
si on argumente vraiment.
Humour dun participant anglais.
ans lhistoire des organisations, la structure hirarchique a longtemps

D t le seul modle de rfrence. Avec linternationalisation, des struc-
tures matricielles et par projet se sont superposes aux structures hirarchi-
ques anciennes, crant de la confusion et des luttes de pouvoir. De plus, les
quartiers gnraux des multinationales exigent de leurs succursales de vente
ou de production des masses dinformation et de donnes. Cette quan-
tofrnie, ou frnsie des chiffres, a entran des drapages sur le nombre des
indicateurs ncessaires au contrle de leurs activits. Ce chapitre rpond la
question Comment mettre en place une structure coopratrice, dans une
structure organisationnelle qui ne le permet justement pas ?
DEUXIME REPRAGE DE LITINRAIRE DU LEADER

Ce chapitre concerne le fonctionnement des leaders en T2 au point Y.
Le leader a surmont les premires difficults de conduite dune petite
quipe. Sa hirarchie lui confie la responsabilit dune unit (business unit)
avec le titre de responsable, de chef de service ou de dpartement (T2). Il
anime et dveloppe un groupe dune trentaine de personnes, de comp-
tences et dorigines diverses. Certains de ses subordonns directs sont eux-
mmes responsables de collaborateurs. Deux questions se posent lui :

comment faire cooprer des collaborateurs qui ont des cultures et des objec-
tifs diffrents ? Comment crer de la valeur ajoute en quipe ?
100 %
Comptences
Leadership
Co-conception en mode cratif
Co-dcision Co-organisation Leadership

Leadership en collectif stratgique
et politique
@
0
Leadership en
individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Figure 4.1 Le triptyque de la culture du co , faire avec
Ce chapitre rpond ces deux questions et propose une rflexion sur le

fonctionnement des quipes permettant au leader de se positionner par
rapport sa vision et ses objectifs et surtout denlever les ambiguts gn-
res lors de chaque prise de poste. Il lui est conseill de passer deux jour-
nes pour rflchir avec ses collaborateurs dans les six mois qui suivent sa
nomination. Pour les autres, une remise jour des consquences organisa-
tionnelles inhrentes tout dveloppement peut se faire tous les dix-huit
mois environ.
QUELQUES PARADOXES SUR LES ORGANISATIONS

Pour comprendre la fonction des hommes et des organisations, il est nces-
saire de sarrter un instant sur leur fonctionnement, car toute action orga-
nisationnelle nest pas le fait dun individu isol, mais merge de limprieuse
ncessit de mettre en commun un certain nombre dlments pour agir
Chap. 4 Le leadership en collectif : la culture du co 69
en tant que groupe : des savoir-faire, des nergies, des connaissances pour
raliser des oprations conomiques. Ces dernires peuvent tre de toute
nature : des biens mais aussi des services, quil sagisse de services sociaux
(prise en charge de personnes dpendantes), humanitaires (aides aux
pays en voie de dveloppement), ou encore de services aux entreprises
ou aux particuliers. Ces oprations sont possibles parce que des individus
se sont regroups pour agir. Sans cette coalition, aucune opration ne peut
exister. En effet, comment envoyer seul de la nourriture en Afrique ?
Comment construire un avion ou une automobile pour se dplacer ?
Deux lments permettent de caractriser tout groupe humain : lorgani-
sation en tant que construction sociale et lorganisation en silos percs.
Lorganisation est une construction sociale

Pour expliquer la notion de construction sociale , partons de lexemple de
la construction dune maison. Une fois construite, il est possible de
lagrandir en ajoutant de nouvelles pices, de nouvelles portes et couloirs
pour passer dun endroit lautre, en colmatant certaines infiltrations, etc.
Mais les grandes ides qui ont contribu aux plans de base restent intactes.
Dans les entreprises, cette vision dune construction sociale, appele cons-
truit social, suppose que rien ne peut tre remis en cause, car les passages
obligs tels que les rgles et les rglements constituent une sorte de
structure qui rigidifie les relations entre les individus. Cette rigidit est
encore amplifie par la mise en uvre de logiciels et de bases de donnes
communes qui contraignent et codifient leurs relations. Mais, cela nest
pas le moindres des paradoxes organisationnels, tout peut tre discut car
le monde de lentreprise est rgi par des rgles non crites qui sont ngo-
cies (et rengocies) constamment. Heureusement, ces rgles sont moins
rigides que les fondations dune maison.
Malgr lefficacit de lorganisation bureaucratique dont on

peut douter, un service administratif applique toutes les directives
qui lui sont assignes. Leur mise en uvre est entrave par les
incomptences individuelles, les complications logistiques non rso-
lues temps, labsence de coordination entre les services mme
en labsence de conflits entre eux , du personnel non correcte-
ment form et le manque dencadrement adquat. Certaines tches
sont simplement irralisables et certaines stratgies inadaptes aux
organisations, malgr lexistence de comptences remarquables tant
sur le plan individuel que collectif. (March, 1991)
Du point de vue du leadership ou dabsence de leadership , les respon-

sables dquipe adoptent deux types de comportements. Certains pensent
quils ne peuvent rien faire car ils voluent dans une structure contrai-
gnante o rien ne peut tre ngoci. Dautres, au contraire, considrent
lorganisation comme un subtil quilibre de rgles, certes institutionnalises,
mais qui peuvent tre bricoles pour les besoins dune cause quils consi-
drent lgitime. Ils sont devenus des experts pour jouer avec les rgles de
lorganisation. Ils utilisent cette comptence leur profit et celui de leur
quipe , comme une forme de pouvoir dont ils dtiennent les clefs.
Consquence pour les leaders : ils peuvent faire le design de leur organi-
sation et le mettre en uvre. Aucune rgle, aucune contrainte ne les limi-
tent (ou presque).
CAS DCOLE.
Notre organisation ne me convenait

pas, dit Mickal, directeur dun centre
Lide de travailler en quipe nomade
de recherche fondamental, jai rflchi
travers le monde en fonction des
crer des quipes nomades qui se
projets tait une innovation.
dplaceraient dans le monde avec leur
matriel et leurs bureaux.
Mais cela supposait organiser notre Les oppositions ne sont pas venues des
socit non pas en dpartement (ou chercheurs, mais des directeurs des
silo) mais en projet. Cela na jamais t dpartements de recherche qui y voyaient
accept, car nous restons toujours une la disparition de leurs prrogatives et
organisation trs hirarchise. de leurs privilges.
Cependant, les cas dcole sont relativement rares. Gnralement, les

modifications dans les organigrammes sont ngocies divers chelons
hirarchiques sans grande difficult, tant que le leader reste raisonnable
dans ses demandes.
Lorganisation en silos percs
Lorganisation hirarchique
Avec larrive de lre industrielle, le travail des hommes sest structur en

fonctions spcialises ou silos (figure 4.2) production , administra-
tion , recherche et dveloppement , etc. dont limportance a fluctu
avec le temps. Cest ainsi que la fonction de production, prpondrante

au dbut du XXe sicle, a vu son pouvoir faiblir au profit du marketing,
puis de la finance.
Direction assurant la
coordination
Production Marketing Recherche Finance Qualit Engineering
Structure matricielle
Structure
hirarchique
en silo
Structure projet
Objectif : Objectif : Objectif : Objectif : Objectif : Objectif :

importante zro dlai des produits zro cot zro dfaut zro panne
quantit et des produits nouveaux,
de produits individualiss pour hier
standardiss
Figure 4.2 Lorganisation de lentreprise,

un monde dobjectifs paradoxaux.
La direction gnrale assure la coordination, alors que chaque patron de

silo a tendance mobiliser les ressources de lentreprise son profit et
rester dans sa propre logique mtier.
Au sommet de chaque silo, il y a un chef sans lequel rien ne se fait. Des
lieutenants et des excutants. La hirarchie militaire conserve cette struc-
ture sous une forme symbolique galons, toiles qui a le mrite dtre
claire et facilement mmorisable. Dans le civil, cette hirarchisation a
tendance disparatre dans lesprit des collaborateurs, dautant que les

organigrammes 1 ont t fortement critiqus pour deux raisons. La premire
est la difficult de mettre jour les mouvements des collaborateurs. La
seconde est que lorganigramme ne reflte pas la ralit des luttes de
pouvoir. Certains leaders de par leurs comptences ou leurs rseaux
relationnels sont plus influents que dautres. Cest ainsi que lon a
1. Lorganigramme sert indiquer, sous forme graphique, la rpartition des responsabilits

dans une organisation. Il permet de reprsenter les relations de commandement et les rapports
de subordination. Il ne donne que peu dinformations sur la rpartition des tches, dcrites
dans des dfinitions de fonction.
oppos un organigramme formel, celui que lon trouve sur le papier,

lorganigramme informel (parfois aussi appel organigramme social), fait
de zones grises et de circuits dcisionnels complexes. Dans les faits, lorga-
nigramme (formel) est le plus sr moyen pour comprendre rapidement une
organisation et ceux qui possdent la lgitimit des dcisions et surtout le
pouvoir.
Jusquau milieu du XXe sicle, cette structure en silo est reste relative-
ment impermable dans la grande majorit des industries. Les circuits
dinformation taient lents du fait que les chefs de silos (gnralement des
cadres suprieurs) assuraient une coordination au sommet. Pour caricatu-
rer les relations entre les personnes cette poque, on peut donner lexem-
ple suivant : Lorsque le sous-chef de production devait proposer une
amlioration simple au sous-chef recherche et dveloppement (R & D), le
premier devait en parler son directeur qui en parlait au directeur R & D
qui lui-mme prenait contact avec son adjoint. Face cette conception
tayloriste de lorganisation, les collaborateurs sont confronts des objectifs
individuels diffrents, voire contradictoires, qui vont entraver leurs rela-
tions. Cest ainsi que pendant une centaine dannes, le silo production a
eu pour seul objectif de produire des biens indiffrencis en grande quan-
tit. Lindustrie automobile est lun des exemples les plus marquants. Au
dbut du sicle, Henry Ford disait : Les clients veulent nimporte quelle
voiture du moment quelle soit noire. Cent ans plus tard, il existe envi-
ron un million de possibilits de voitures diffrentes pour un seul modle
en termes de couleur, dquipements intrieurs et extrieurs. Il a fallu des
combats de titan pour passer de cette logique de production de masse une
logique dindividualisation, mme si aujourdhui, les industriels recherchent
la standardisation des produits et des processus. Mais dire que lentreprise
est un monde dobjectifs communs est totalement fallacieux, tout au plus
quelques objectifs peuvent tre partags (Crozier et Friedberg, 1977), mais
au prix de luttes fratricides.
Lorganisation matricielle
Mais lhistoire des structures organisationnelles ne sarrte pas ici. Avec

linternationalisation, puis la mondialisation, de nombreuses fonctions ont
t dcentralises. Ainsi, le chef de lusine de Lausanne a eu pour patron
le directeur gnral pour la Suisse et le vice-prsident Engineering aux
USA. Cette structure, dite matricielle, qui va continuer amplifier la
complexit des relations, a ses propres limites parce quelle impose de renon-
cer une voie hirarchique unique. Elle contraint en particulier le subor-
donn coordonner et rsoudre lui-mme les conflits entre ses deux
responsables hirarchiques. Au contraire, lorsque la voie hirarchique est
unique, le suprieur commun est officiellement charg de rsoudre les conflits
entre ses subordonns.
Lorganisation par projet
Mais ce nest pas tout. Aprs la structure hirarchique et matricielle, un

troisime type vient se superposer aux deux autres : la structure projet.
LAfnor (Association franaise de normalisation) propose la dfinition
suivante dun projet :
Un projet est une dmarche spcifique qui permet de struc-
turer mthodiquement et progressivement une ralit venir. Un
projet est mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun
utilisateur, dun client ou dune clientle. Il implique un objectif,
des actions entreprendre avec des ressources dfinies, dans des
dlais donns. Association franaise de normalisation (Afnor).
Le terme projet est pass dans le langage courant et sapplique aussi

la ralisation dun ensemble de tches (par exemple changer la moquette,
ou organiser la soire de fin danne). Cela ne sapplique pas cependant
la dfinition de lAfnor.
Le management par projet sapplique par exemple lors de la mise en uvre
de nouveaux logiciels ou du lancement de nouveaux produits qui ncessi-
tent au maximum douze annes/homme 1. Cest--dire quil faut douze
annes un seul homme pour les raliser ou quatre annes trois hommes,
ou encore deux annes avec six hommes, etc. Les chefs de projets concer-
ns se situent au niveau T1 et T2.
Ce management de projet possde cinq caractristiques principales.
Le management de projet intervient la plupart du temps dans un
contexte non hirarchique 2 et fait coexister deux logiques diffrentes :
1. Nous ne parlons pas ici de projet de construction dun barrage ou du dveloppement

dune nouvelle automobile tel que dcrit par Midler (1995).
2. Gnralement, les chefs de projet ont un rle de coordinateur. Ils nont pas de pouvoir
hirarchique sur les membres de lquipe projet et doivent constamment ngocier les
ressources et les dlais.
une logique projet et une logique mtier. Par exemple, un projet infor-
matique ncessite bien entendu des informaticiens qui ont intgr
une culture de projets transversaux depuis de nombreuses annes mais
aussi des spcialistes (logisticiens, comptables, techniciens) qui matri-
sent leur propre langage et sont globalement plus habitus des modes
dinteraction verticale.
Ce management de projet perturbe et entre en contradiction avec les
formes traditionnelles de lorganisation. Dans les faits, la russite dun
chef de projet dpend largement de la volont de la direction (niveau T2
ou T3) daboutir un rsultat et surtout des pressions des clients inter-
nes ou externes. En dautres termes, lorsque le projet est sponsoris par
la direction gnrale, il reoit le label Stratgique . La pression sur les
rsultats saccrot proportionnellement aux moyens mis la disposition
du chef de projet et augmente sa probabilit de russite. Mais cela nest
pas garanti. Les luttes de pouvoir, les changements de priorit, le dsin-
trt soudain font que seulement 20 % des projets arrivent terme dans
les dlais.
La croissance constante des cots de personnel a contraint les directions
gnrales aplanir les organigrammes en supprimant des chelons hirar-
chiques. Avec cette rationalisation, les responsables dunit supervisent
de plus en plus de subordonns en ligne directe. Ils perdent de vue le
projet de leurs collaborateurs et restent relativement indiffrents leur
ventuelle mise en uvre (March, 1991), surtout lorsquils ne se sentent
plus concerns directement.
Les moyens limits mis en uvre sont la fois humains et budgtaires ;
humain par la ncessit dacqurir des comptences spcialises qui ne
sont pas toujours videntes obtenir au moment o le chef de projet en
a le plus besoin ; budgtaire car les allocations de ressources sont calques
sur les structures hirarchiques et reprsentent un frein important au
dveloppement de projets multisilos.
Enfin, la ralisation dun projet dans les dlais est obtenue par une
technique trs simple qui consiste dshabiller Paul pour habiller
Pierre .
Une multinationale a mis en uvre un logiciel performant et coteux pour

grer ses projets en interne. Le comit de direction dune de leur usine reoit
chaque semaine un listing sur lequel sont reports les projets. Un indicateur
vert indique ceux qui sont dans les dlais, en orange ceux qui commencent
prendre du retard, en rouge ceux qui sont vraiment hors dlais. La plus grande
partie des sances de direction est utilise allouer les ressources aux projets en
rouge, qui passaient au vert (principalement ceux qui recevaient lattention de
la direction gnrale), au dtriment de ceux qui taient en vert et qui ne tardaient
pas passer en rouge. Et ainsi de suite.
La russite du chef de projet dpend donc de son habilet ngocier la

permutation de la charge de travail de chacun des participants. Son succs
dpendra de son habilet choisir les projets les plus visibles et les plus
stratgiques. Mais cela ne suffit pas. Il serait aussi ncessaire que les chefs
de projet sachent abandonner leur projet et trouver dautres combats.
Mais cela est extrmement rare. Les spcialistes se sentent toujours flatts
quand on fait appel leurs comptences techniques. Ils ont un mal infini
refuser les projets quon leur propose.
Lun des problmes se situe galement au niveau de la gestion de carrire
dun chef de projet. Le passage dun projet un autre peut entraner des
priodes dinactivit. Si le chef de projet na pas su tisser des liens sociaux
au sein de lentreprise, il court le risque dune priode de chmage virtuel
ou de licenciement.
LES CONSQUENCES POUR LE LEADER

De nombreux collaborateurs sont perturbs face aux dysfonctionnements
organisationnels. On entend : Pourquoi nont-ils 1 pas fait cela ? ou Pour-
quoi nont-ils pas pens cela cest intolrable pour une socit comme
la ntre ? Dans les faits, ces dysfonctionnements sont inhrents tout
systme organisationnel, pour une raison simple : la perfection nest pas

encore de ce monde. Il nest pas ncessaire de se plaindre, mais de trouver
une rponse pertinente aux dsagrments gnrs par le systme. Du reste,
les skippers dans la tempte se plaignent-ils du temps quil fait ? La mto
est un ala de la navigation, comme les dysfonctionnements font partie de
la vie du manager.
Et pourtant, malgr tous ces alas organisationnels, la fuse Ariane V
dcolle, Microsoft fournit un Windows XP qui ne bogue pratiquement
1. Ils reprsente le management ou la direction de lentreprise.

plus et, si les entreprises disparaissent toujours aussi spectaculairement, cela

est plus d un manque de discernement ou dthique qu des problmes
dorganisation ou de march.
METTRE EN PLACE DES STRUCTURES DE COOPRATION

AUX NIVEAUX HIRARCHIQUES SUPRIEURS
Dans les paragraphes prcdents, le systme a t dcrit comme tant
dsorganis par nature. La question se pose alors : Comment rendre le
systme le moins incohrent possible ?
Directeur usine
Comit de direction Usine
Responsable
Responsable Responsable Responsable Responsable
ressources
logistique fabrication engineering humaines comptabilit
Responsable Responsable Responsable

quipe 1 quipe 2 quipe 3
Comit de fabrication
Il est ncessaire de crer un mode de fonctionnement permettant

de sortir dune logique technocratique du leadership.
Figure 4.3 Organisation type en comit ou management team.
Dans les entreprises, les sances de travail ou de coordination des qui-

pes mettent principalement laccent sur le suivi les tches, les projets et
leurs aspects techniques. Les leaders considrent cette faon daborder les
problmes comme la plus efficace. Du moins, cest la seule qui leur soit
connue. En figeant la rflexion de leurs collaborateurs sur les aspects unique-
ment techniques, ils limitent la crativit individuelle et collective. Ainsi,
nos observations dmontrent quil existe toujours un dcalage important
entre la vision 1 du leader et la perception de la ralit par ses collabora-

teurs. De nombreux managers particulirement les jeunes cadres sont
marqus par une vision tayloriste mais surtout technocratique de lorgani-
sation. Selon cette vision, lentreprise est dirige par un chef plac au-
dessus de la mle, investi de connaissances suffisamment compltes pour
en saisir tout le fonctionnement. Il peut se dterminer seul et avec certi-
tude sur les techniques utiliser pour atteindre des objectifs prcis. Lors-
que lon discute avec ce type de manager, il sen disculpe, arguant de ses
capacits travailler en quipe participative.
CAS DCOLE.
Depuis que je suis pass la direction Karl R. Rogers est lun des pres fonda-
de lusine, dit Franois ancien responsa- teurs de la psychologie humaniste. Il a
ble de lengineering, mon horizon sest dcrit les sept tapes dun processus
largi. Avant, jtais un spcialiste techni- de prise en charge thrapeutique. Refus
que, mme si je dirigeais une quinzaine de communiquer, prise de conscience,
de collaborateurs. Je ne mtais pas rendu dgel, relchement progressif, assouplis-
compte de la complexit de la coordina- sement, indpendance du thrapeute.
tion de diffrents services avec des objec- On trouve cette chelle dans des ouvra-
tifs diffrents et parfois contradictoires, ges tout public sous les formes : Je
de la difficult de ngocier avec chacun, ne sais pas que je ne sais pas jusqu
de faire preuve de diplomatie mme Je sais que je ne sais pas. Franois a
avec ceux dont je navais pas datomes gravi rapidement quelques chelons de
crochus. Je me demande si, plus on monte conscience en changeant de position
dans la hirarchie, moins on a de pouvoir. hirarchique.
Pour sortir de la technique, le leader doit rassembler autour de lui les

membres de son quipe, en crant un comit de direction et tablir avec

eux les rgles qui les rgissent (ou devraient les rgir) : coordination des
projets, allocation de ressources, voire dembryon de rflexion stratgique.
Dans cet exemple (figure 4.3), le directeur de lusine anime un comit
de direction capable la fois de grer les problmes rcurrents, mais aussi
1. La vision est la transmission par le leader dune reprsentation cohrente de ses attentes en
termes personnels et organisationnels. Cette vision nest pas parfaitement claire dans son
esprit, pas suffisamment labore, ni communique. Dans les sances de travail, les dbats
restent essentiellement techniques et la vision du leader gnralement peu dbattue, peu
conteste et finalement rapidement oublie.
dinciter ses managers rflchir sur le long terme (budget, projet, nouvel-
les implantations). Ce type de structure peut tre reproduit au niveau
infrieur 1. Il sagit pour le leader de sortir rgulirement la tte des probl-
mes techniques avec son quipe et de rflchir sur le dveloppement de son
entit et les projets mettre en uvre sur les douze dix-huit prochains
mois 2.
Ce mode de fonctionnement prsente plusieurs avantages :
il permet de sortir de la problmatique quotidienne et de rflchir des
projets damlioration plus long terme qui demandent des budgets et
des ressources importantes ;
il sidentifie un mode de rflexion qui fait rfrence aux niveaux sup-
rieurs de lorganisation (conseil de direction ou dadministration). En
ce sens, il motive les collaborateurs donnant une nouvelle dimension
leurs fonctions ;
il permet de dvelopper lquipe au niveau individuel et collectif, en
donnant au leader la possibilit de sentraner sur le modle Directif,
Participatif, Observateur ;
il permet dintgrer des fonctions de support telles que les responsables
qualits, ressources humaines ou des fonctions oprationnelles qui
nauraient pas eu la possibilit de sexprimer 3.
Cette notion de management team est peu utilise en T1 et peu courante
en T2. Les leaders, souvent individualistes, semblent ne pas considrer
ncessaire de sappuyer sur les forces de leurs collaborateurs et de mettre
en place autour deux une structure de rflexion qui ne soit pas unique-
ment technique.
CRER LE LEADERSHIP DE LQUIPE

Ainsi quil la t mentionn au dbut de ce chapitre, les relations entre les
individus se sont construites au fil du temps, selon des rgles formelles et
1. Dans les usines o ce concept a t mis en uvre, les quipes de niveau infrieur ont dli-
brment chang de nom. Elles ne sappellent pas comit de direction, qui fait rfrence la
notion de directeur, mais codir ou management team. Les rgles de la diplomatie sappli-
quent delles-mmes.
2. Nous conseillons au chef de groupe deux trois runions au vert annuellement.
3. Selon ce modle, dautres fonctions peuvent tre impliques plus en amont, telles que la
vente et le marketing.
informelles. Cependant, le terme dominant dans la pense managriale est

la notion de team building. Cela suppose fondamentalement que lquipe
dysfonctionne et quil faut dmonter des mcanismes pour les reconstruire
dans le bon ordre. Cette conception thrapeutique dune quipe est inap-
proprie. Avant de vouloir tout casser et assurer le leadership de lquipe,
le leader doit rpondre trois questions : Comment fonctionne-t-on ? ,
Comment pouvons-nous nous organiser autrement ? et, enfin, Comment
pouvons-nous dcider ensemble ? Ce questionnement doit tre fait une fois
que le management team sest constitu (figure 4.4). Ces questionnements
dclenchent un processus de rflexion et de mise en perspective des actions
passes (coconception), une mise en uvre organisationnelle de ces rflexions
(coconstruction) et la prise en compte de dcisions individuelles ou collec-
tives (codcision) pour vrifier que cela fonctionne.
Coconception
Modle dynamique
Codcision Coorganisation
Dans la vision idalise de la culture du co , chacun compte

et est indispensable : on se soutient, on sentraide, on se fait confiance.
Figure 4.4 La culture du co.
Dans la vision idalise de la culture du co , chacun compte et est

indispensable : on se soutient, on sentraide, on se fait confiance (Gomez,
in Avenier, 2000). Elle permet dlargir la palette des rles o chacun peut
tre la fois coconcepteur, coconstructeur, coDirectif. Il ne sagit pas dun
acte individuel isol, mais de btisseurs de chemins et de croises : cons-
truire une cathdrale. Chacun des membres du groupe compte et se fait
confiance. Lquipe prend du temps pour dlibrer et rechercher une solution

satisfaisante pour tous. Cela nempche rien davoir des objectifs diffrents,
des comportements parfois opposs voire certaines difficults compren-
dre la pratique des autres.
Cette rflexion en quipe nest pas un processus linaire : la coconcep-
tion la coorganisation la codcision, puis retour au point de dpart.
Bien entendu, il faut bien commencer quelque part. Cependant, la rflexion
est heuristique 1, cest--dire que le modle de fonctionnement est discut
nouveau si la solution organisationnelle labore est insatisfaisante par
rapport aux modes de dcision mis en uvre. Ainsi dans une banque, le
modle de dlgation propos supposait que certains collaborateurs devaient
tre nomms fonds de pouvoir pour obtenir laccs certaines infor-
mations. Avant ces nominations, il a t ncessaire de fonctionner avec une
organisation temporaire.
Avec la mthodologie de la coconstruction, une mise au vert de deux
journes suffit pour mettre en place une vritable culture de dbats cons-
tructifs et viter ainsi les malentendus qui rsultent dincomprhensions.
En sortant de la logique technique pour celle de la conduite organisation-
nelle, le leader sera fondamentalement surpris de constater la diffrence
entre sa propre vision et celle de son quipe. Cela permet aussi daffronter
les difficults lies lmergence de nouvelles variables telles que larrive
ou le dpart dun des membres du groupe, ou dchanger en quipe sur la
comprhension commune de nouvelles directives du sige social.
Exemple dun sminaire de conduite organisationnelle

utilisant la mthodologie de la coconstruction
Le site de Lyon regroupe trois usines de cent cinquante personnes chacune,
qui appartiennent au mme groupe de matriel informatique amricain. Chaque
unit (A, B, C) est indpendante. Leurs produits ne sont pas complmentai-
res. La premire usine fabrique des units de stockage (disques et quelques units
de montage de composants de mmoire flash), la deuxime assure le montage
dordinateur, la troisime produit des cartes informatiques. Les services qualit,
maintenance, RH et achats sont des services partags.
La premire tape dune demi-journe dobservation de lunit A est celle de la
discussion sur les objectifs. Il sagit dune runion annuelle, planifie six mois
1. Mthode de recherche fonde sur lapproche progressive dun problme donn (diction-
naire Le Petit Robert).
lavance. la fin de cette sance, le leader et un groupe de consultants ont

constat que :
lambiance gnrale tait plutt dtendue, pas dapart, personne ne cher-
chait dominer ; cependant, quelques-uns mobilisaient la parole ;
les attentes allaient du leader vers les cadres de lquipe (approche top down);
aucune difficult majeure na t souleve, les objectifs ont t accepts sans
discussion ;
aucun document de sance, la plupart des participants sont arrivs sans
mme un crayon ;
une relle confusion existait entre des vux pieux (contrler les dpenses),
les objectifs de quantit et de qualit ainsi que les projets ncessaires lamlio-
ration de la productivit ;
les membres de lquipe devaient affronter cent soixante-dix objectifs inter-
dpendants, dont le suivi savrerait impossible.
Pour cette unit A, une dmarche de deux jours et demi a t propose, selon
les trois tapes du co : coconception, coorganisation, codcision.
Premire journe : coconception

Il est demand aux participants de concevoir des modes daction en commun.
Il a t dcid de concevoir deux management teams : lun tait spcialise sur
les problmes de fabrication et de gestion des projets techniques, lautre tendue
aux services partags (services Qualit, Maintenance et Ressources humaines).
Pendant cette journe, une difficult a t souleve. Lune des particularits de
cette socit tait la gestion alatoire des demandes. La production devait four-
nir des units de disques en urgence, ncessitant lorganisation en deux qui-
pes (y compris le samedi), puis les laissant quinze jours au chmage technique.
Ces variations alatoires de la demande navaient jamais t analyses ni docu-
mentes depuis la cration de la socit cinq ans auparavant. Un groupe de
travail sest constitu pour analyser les dysfonctionnements de la demande. Par
la suite, les problmes de cette demande alatoire ont t rgls en partie avec
les USA. Une sous-traitance de produits complmentaires a pu tre obtenue. Elle

a permis dviter le chmage technique et rduit les fluctuations de la demande.
Deuxime journe : coorganisation

Les responsabilits de chacun ont t redfinies, comprenant en particulier
celles des chefs de projet et un cahier des charges simplifi avec la mission de
chacun des membres du management team. Le programme de sances de coor-
dination a t mis plat et les redondances supprimes.
Les deux management teams ont travaill sur le cahier des charges de leur fonc-
tionnement. Leurs sances hebdomadaires ont t rduites de deux heures une
heure afin de traiter uniquement les cas difficiles qui demandaient une partici-
pation de toute lquipe. Les autres cas ont t traits individuellement ou par
groupe ad hoc.
Il a t aussi dcid de revoir le nombre et la pertinence des objectifs indivi-
duels et collectifs. Une journe supplmentaire de sminaire sur le thme des
objectifs nomins et oscariss a t organise quelques semaines plus
tard. Cette journe a consist trier parmi les objectifs ceux qui correspon-
daient un objectif mesurable en terme de rsultat, puis nominer les plus
importants (soit une trentaine sur cent soixante-dix). Cette sance de travail
sest avre houleuse 1 parce quil a t ncessaire doscariser trois objectifs princi-
paux (top 3), puis les quatre suivants (next 4) et enfin les trois derniers (last 3).
Pour le reste de lanne (fvrier dcembre), les participants (y compris le direc-
teur du site) se sont engags ne travailler que sur les sept premiers objectifs 2.
Dernire demi-journe : codcision

Le mode de dcision a t rdig sous la forme dun plan daction opration-
nel (extrait, tableau 4.1).
Tableau 4.1.
Actions Qui ?
Embauche de personnel temporaire. Cadres de fabrication uniquement.
Achat de matriel jusqu 10 000 . Tous les cadres.
Gestion des priorits en fabrication. Directeur.
Gestion des imprvus > un jour de Directeur.

production.
Gestion des informations importantes. Uniquement les dcisions ou vne-

ment ayant un impact au niveau du
VP manufacturing USA.
Recrutement ou changement daffec- Management team en prsence

tation. du directeur.
1. Au dpart de la sance, chaque participant considrait que ses objectifs taient les plus
importants. Ils voulaient bien que leurs collgues les aident mais la rciproque ne fonction-
nait que dans un sens.
2. Dans la ralit, le patron de lusine A a prsent sa direction gnrale trois piliers princi-
paux sur lesquels reposaient une douzaine dobjectifs collectifs, ce qui nest dj pas si mal
compte tenu du nombre de dpart.
2004 2005 2006

Relations top-down changes individuels Codcision
20 %
80 % en
sous-
groupe
Directif
Figure 4.5 Les rsultats dune action

sur la coconception, coorganisation, codcision.
Le directeur de lusine A a dcrit sa progression en termes de leadership de la

faon suivante :
En 2004, lorsque jai pris la direction de lunit A, je navais aucune exp-
rience de conduite dquipe. Durant cinq annes, jtais consultant expert en
productivit et passais mon temps dans les diffrentes usines du groupe. Les
responsables des units de fabrication appliquaient mes prescriptions et les
ngociations portaient uniquement sur des points techniques, des dlais et des
moyens mettre leur disposition. Lorsque jai pris la direction du site A en
2004, jai reproduit de schma de fonctionnement, mais je me suis aperu que
cela ne fonctionnait pas trs bien avec mes collaborateurs. En 2005, jai lch
du lest et jai t plus Participatif et plus attentif leurs demandes respectives.
Je ngociais avec chacun, faisais la synthse de leurs demandes que je leur
prsentais en comit. Cependant, jtais toujours peru comme une personne
autoritaire et peu participative. Avec nos consultants, jai travaill sur la notion
de coopration. Ces journes hors du cadre de lentreprise mont appris que je
ne savais pas travailler avec un groupe. Les dcisions que nous y avons prises et
les structures que nous avons mises en place ont complt mes modles de
leadership et de conduite dquipe oprationnelle. Je suis maintenant plus
laise avec mes interactions dans un groupe dautant plus que les responsabili-
ts de tous sont maintenant clairement dfinies.

Faire Ne pas faire
Connatre les rgles de lorganisation et Utiliser votre pouvoir de chef pour
utiliser cette connaissance comme une contrler vos collaborateurs.
comptence.
Utiliser lorganigramme formel et infor- Considrer lorganigramme formel
mel. comme celui du pouvoir.
Influencer. Persuader.
Utiliser le dbat comme un moyen Considrer tout dbat comme une perte
dinterprter la ralit de chacun. de temps.
Conclusion sur le modle de la culture du co

La mise en place dobjectifs tous les niveaux de lorganisation fige les colla-
borateurs dans un mode de pense et de crativit essentiellement technique
ou orient vers la ralisation dobjectifs court terme. Plus un leader
slve dans la hirarchie (passage de T1 T2), plus sa vision densemble
saccrot au dtriment dune vision de dtails. Son rle consiste alors
coordonner les actions de ses collaborateurs en fonction des contraintes
qui lui ont t imposes au niveau suprieur. Form rsoudre principale-
ment des problmes techniques, il adoptera ce mode de fonctionnement
avec les nouvelles quipes qui lui seront confies. La culture du co
permet de casser cette logique en mettant en place une culture de coopra-
tion et de dbats qui puisse sortir lquipe dune vision approximative des
buts et des objectifs de leur entreprise et gnrer une plus grande valeur
ajoute crative.
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5
LE LEADERSHIP
STRATGIQUE ET POLITIQUE
Tous les jolis chapeaux sont faits avec rien.

Comme les bonnes rputations, Gladys,
intervint Lord Henry. Tout ce que
lon peut entreprendre de bien nous attire des ennemis.
Pour tre populaire, il faut rester mdiocre.
Wilde (O), Le Portrait de Dorian Gray.
A vec le leadership politique et stratgique, les leaders vont se confron-

ter la coexistence de logiques paradoxales, de plusieurs formes de
rationalit, de plusieurs logiques quil sagit didentifier, dexpliciter, de
hirarchiser, de composer en fonction dvnements sans cesse renouvels.
Certes les outils danalyse existent, et ils sont nombreux, mais ils se prsen-
tent comme un ensemble de modles fragments, atomiss, de plus en
plus loigns de la politique gnrale, de moins en moins aptes fournir
des schmas de synthse. la fin des annes 1990, A.-C. Martinet, direc-
teur au CNRS, analyse les activits de conduite stratgique selon quatre
logiques fondamentales ou attracteurs en interaction qui facilitent ou
contraignent laction managriale : lcologie, la tlologie, la technologie
et la sociologie.
TROISIME REPRAGE DE LITINRAIRE DU LEADER

Ce chapitre concerne le fonctionnement des leaders en T3 au point Z
(figure 5.1). Ce passage constitue une tape importante dans la carrire
dun leader, en quelque sorte, il souvre une nouvelle dimension. Cette
dernire lui donne accs des ressources inaccessibles dautres : rseaux
sociaux, budgets importants, choix technologiques qui engagent lentreprise
sur le long terme. Dans lentreprise, les collaborateurs qui ne lui reportent
pas directement lui prtent un pouvoir quil ne possde gnralement pas
alors quil doit affronter des perturbations tant internes quen externes tout
en devant grer des informations contradictoires et instables. Lapprentis-
sage de nouvelles comptences doit se faire alors que sa charge de travail
est dj leve.
100 %
Comptences
Tlologie Leadership
en mode cratif
Sociologie Technologie
cologie
Leadership
stratgique
@ et politique
Leadership
0 en collectif
Leadership
en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Figure 5.1 Le positionnement stratgique et politique du dirigeant.
QUEST-CE QUUN DIRIGEANT ?

Les frontires qui sparent les dirigeants des autres catgories de salaris
sont assez floues. On parle indiffremment de dirigeants, dquipes diri-
geantes, de cadres dirigeants, de cadres suprieurs. Il serait vain dans cet
ouvrage de chercher identifier ce qui spare un dirigeant dun cadre.
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Chap. 5 Le leadership stratgique et politique 87
Cependant quelques critres principaux peuvent tre allgus : un rle de

reprsentation lextrieur de lorganisation, la formation et le maintien
dun rseau de contacts, la dissmination dinformations, lallocation de
ressources, la ngociation entre les parties prenantes, linnovation et le
lancement de projets afin de mobiliser des ressources inaccessibles aux autres
membres de lorganisation. Ces comptences organisationnelles deman-
dent au dirigeant de comprendre et manipuler son environnement pour
voluer en fonction dobjectifs ngocis tous les niveaux hirarchiques, y
compris avec son conseil dadministration. Les outils danalyse existent :
modles de Michael Porter (qui a modlis la faon dont une entreprise
obtient un avantage concurrentiel en matrisant mieux que les forces qui
structurent son environnement concurrentiel), les matrices du Boston
Consulting Group (dont celle de la vache lait, produit dune lentreprise
qui gnre des liquidits sans grand effort), Ansoff prcurseur de la plani-
fication stratgique destine aux grandes administrations amricaines, Robert
Kaplan et David Norton qui ont conu le balanced scorecard (tableau de
bord prospectif ) pour faciliter la conception dune stratgie concrte et en
assurer le dploiement oprationnel Pourtant, quand on interroge les
dirigeants sur les grands outils stratgiques quils utilisent, ils rpondent
principalement SWOT (Martinet, 2000).
Lanalyse SWOT
Lorsquun dirigeant veut lever la tte du quotidien et rflchir en terme

de risques et dopportunits un des outils sa disposition est : lanalyse
SWOT 1 ou forces, faiblesses, opportunits, dangers en franais. Pour expli-
quer lanalyse SWOT, un exemple simpose.
CAS DCOLE.
Jai lopportunit dacheter une entre-

prise concurrente MMB. Je suis partag
lide de prendre une dcision, dit Pour rpondre cette question,
Bernt, directeur gnral dune socit il est possible dutiliser lanalyse
spcialise dans le traitement des surfa- SWOT (tableau 5.1).
ces. Je ne sais pas si jai envie de me
lancer dans la ngociation.
1. En anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Tableau 5.1 EXEMPLE DANALYSE SWOT.
Forces Faiblesses
Nous sommes considrs comme des Nous sommes positionns sur un march
leaders sur notre march, qui reste prin- local et notre dveloppement stagne
cipalement local. depuis maintenant trois annes cons-
Nos produits sont positionns haut de cutives.
gamme et sadressent une clientle cible Notre stratgie dexportation est unique-
parfaitement connue. ment opportuniste, mais nous sommes
Notre nouvelle gamme de produits est prsents sur les principales foires euro-
trs bien perue et offre un potentiel de pennes.
dveloppement important. Mon conseil dadministration est trs
conservateur, mais me suivra si je donne
mon approbation.
Opportunits Dangers
Devenir le leader local et acqurir le Les reprsentants du conseil dadminis-

leadership sur plusieurs marchs euro- tration de MMB sont pour la plupart
pens. hostiles tout rapprochement.
Acqurir des produits complmentaires Le chiffre daffaires de MMB est deux
aux ntres qui peuvent devenir dexcel- fois plus important que le ntre, mais
lentes vaches lait. se trouve dans le rouge depuis mainte-
Revendre la socit dans une dizaine nant trois ans.
dannes avec une excellente plus-value. Leurs produits sont anciens et leur
dpartement de recherche pratiquement
inexistant.
Les cadres de vente et de production de
MMB sont souvent critiqus par mes
propres clients.
La conclusion de cette analyse stratgique est que Bernt na toujours pas

rpondu sa question : Jy vais ou je ny vais pas. Le rsultat nest pas
trs satisfaisant. Du reste, ce dont se plaignent les dirigeants, cest juste-
ment du manque de synthse de ce type danalyse.
Cependant, cette analyse permet une certaine exhaustivit dans la recher-
che de ces quatre facteurs. Mais elle prsente six inconvnients majeurs :
elle ne facilite aucunement une synthse pertinente des actions entre-
prendre. Cest lun des principaux reproches que font les dirigeants la
lecture des plans stratgiques que lon peut leur soumettre ;
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elle surpondre certains lments, en particulier les forces dun produit,

dun service ou dune action sans lment justificatif. Les utilisateurs de
lanalyse SWOT ont une fcheuse tendance glorifier leurs points forts
et minimiser leurs points faibles pour obtenir les budgets ncessaires
leur projet;
les lments qui la composent ne sont pas mis en relation. On reste
dans une logique biblique : le bien (la force) et le mal (la faiblesse);
pour poursuivre la caricature, la force dun point est souvent la faiblesse
de lautre;
en outre, quelle est la diffrence entre une force et une opportunit ? La
frontire entre les deux est souvent floue ;
enfin, lanalyse SWOT reste limite une rflexion squentielle, leffi-
cacit dune entreprise se mesure aux nombres de ses listes puce.
La question se pose alors de lexistence dune analyse la fois simple et
pertinente qui puisse mettre en exergue les lments fondamentaux de
lanalyse stratgique.
Conduite stratgique et actions managriales
Selon A.-C. Martinet (1996), toute activit de conduite stratgique se struc-

ture selon quatre logiques fondamentales ou attracteurs autour desquels
peuvent sexpliquer la plupart des actions managriales (figure 5.2).
Attracteur
tlologique
Attracteur Attracteur
sociologique technologique
Attracteur
cologique
Figure 5.2 Les attracteurs du leadership.

En dautres termes, quatre forces la fois librent et contraignent, mais

aussi amplifient les actions des leaders. Ces logiques regroupent :
lattracteur cologique, qui simpose aux leaders comme un systme
physique dans lequel leurs actions sont limites ;
lattracteur tlologique 1, qui envisage lentreprise comme un monde
construire ou modifier ;
lattracteur technologique, pris au sens large qui inclut lensemble des
structures, des mthodes, des processus et des outils permettant daccro-
tre la productivit du travail ;
enfin, lattracteur sociologique, systme politique, lieu de pouvoir dans
lequel sappuient ou saffrontent les parties en prsence.
Pourquoi le terme attracteur ? Tout simplement, parce que les leaders
ont tendance tre attirs vers un type de rflexion quils privilgient, du
fait de leur formation, de leur prfrence, de leurs expriences ou mme
de leur parcours de vie. Bien entendu, cette attirance limite la connaissance,
puisque le leader a tendance ne privilgier quun seul mode de rflexion.
Chaque attracteur est prsent dans les paragraphes suivants sous langle
de leurs composants et de leur utilisation.
LATTRACTEUR COLOGIQUE OU CONTEXTE

Rflchir en terme dcologie 2 ou de contexte semble trivial. Le contexte,
tout le monde connat puisque nous y vivons continuellement . Cepen-
dant, rflchir en terme dvolution, de signaux forts ou faibles de son march
ou de ses relations demande une certaine attention et, lorsque des change-
ments se produisent dans lentreprise, il est ncessaire de prendre du recul
pour comprendre les modifications qui se produisent autour de soi. Souvent,
les organisations et leurs dirigeants restent aveugles face aux informations
qui menacent leurs existences. Il nest pas aussi intelligible de dtecter un
changement de contexte, mme lorsque les signaux du march sont forts.
Par exemple dans lindustrie informatique des annes quatre-vingt, peu de
personnes prdisaient lexplosion du PC, dautant que les premiers dentre
1. La tlologie est ltude des finalits. Cest une doctrine qui considre le monde comme un
systme de rapport entre fin et moyen. Par exemple, le business plan ou la feuille de route
sont lun de ces moyens.
2. cologie est pris ici au sens de milieu o vivent les tres vivants ainsi que les rapports de
ces tres entre eux et avec le milieu (Le Petit Robert).
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eux taient lents et difficiles utiliser. Cette dtection de signaux mme

forts demande un esprit critique que peu de managers possdent, pour un
fait essentiel, ils sont constamment dans laction. Pourtant ces signaux
existent : apparition chez les concurrents, de produits moins chers (ou plus
chers, mais plus performants), baisse ou stagnation du chiffre daffaires,
premires pertes oprationnelles, diminution linaire des budgets, dpart
des managers les plus performants, premier licenciement de personnel,
changements constants dorganigrammes.
La mtaphore de la grenouille est ici tout fait approprie. Des tudes
en laboratoire montrent que si vous placez une grenouille dans une casse-
role chaude la grenouille va faire un bond pour schapper, mais si vous la
placer dans de leau froide et que vous allumez la plaque de cuisson, la
grenouille va rester dans la casserole et mourir bouillante.
Lexemple suivant en est une dmonstration.
Exemple
Laffaire Swissair est rapporte dans le film de Michael Steiner et Tobias Fueter,
Grounding. Mario Corti, lancien directeur financier de Nestl, rejoint Swis-
sair au bord du dpt de bilan. Nestl, cest lestablishment industriel : a) vous
avez les moyens de votre politique, b) vous avez le temps pour vous pour faire
les choses correctement, voire pour modifier lenvironnement march/produit.
Mario Corti vient de ce contexte. Il y a fait sa carrire. Pour ceux qui nont pas
vu le film, Mario Corti, ds son arrive chez Swissair, propose de mettre une
bote ide disposition du personnel pour faire des gains de productivit. En
comit de direction, il brandit une feuille en disant : Vous voyez, on minforme
que certaines personnes voyagent en premire classe, alors quelles nen nont plus le
droit. Il y a encore des gains de productivit faire. Quand Marcel Ospel,
CEO de lUBS 1 (qui vient sans doute dun contexte plus hostile ou qui a un
regard extrieur), vient voir Mario Corti et lui demande de vendre la socit par
tage, auquel cas il financerait le dficit, Mario Corti rplique alors que tout
seffondre autour de lui : Swissair nest pas vendre , et reste sourd aux injonc-
tions dOspel. Quelques semaines plus tard, les appareils rouge et blanc de Swis-
sair restent clous au sol. Il ny a plus dargent pour faire le plein de krozne.
Mario Corti, contrairement la grenouille, ne saute pas de la casserole
chaude.
Lattracteur cologique est constitu de trois lments : le systme physi-
que, le systme cognitif et le systme conomique.
1. Union de banques suisses.

Le systme physique
Le systme physique inclut des lments tels que le climat, la gographie,

le climat, les saisons. Dans ce systme, laction de lhomme est limite.
Cependant, son rle est dutiliser les forces ou les faiblesses du systme
physique son profit ; ainsi une rgion chaude peut devenir un centre de
production de primeurs ; une ville dpeuple situe dans une zone excen-
tre peut attirer des usines par le prix peu lev du terrain.
Le systme cognitif
La thorie de lenaction (Lorino, 1995) affirme que lorganisation cre lobjet

de sa propre activit interprtative, au point quelle peut rester aveugle aux
objets qui menacent sa propre existence mais qui ne cadrent pas avec la
reprsentation de son environnement. Lenfant ne peut pas voir un danger
CAS DCOLE.
Jai travaill une dizaine dannes

dans une entreprise de fabrication
dordinateurs, dit ric, responsable
rgional de la vente. Au dbut des annes
quatre-vingt, la croissance dpassait
trente pour cent par an. Nous tions
Scotch sur les produits et sa techno-
tous euphoriques car nous challengions
logie la direction na pas compris
le leader du march. Puis sont apparus
lvolution du PC. La mtaphore de la
des ordinateurs plus puissants et moins
grenouille peut tre utilise dans de
chers, bientt suivis par larrive des
nombreux cas.
premiers PC que nous trouvions ridi-
cules face nos puissants ordinateurs. La question est : Que peuvent faire
Puis notre chiffre daffaires stagna. Peu les leaders dans ce contexte ? Les
importait. Nos dirigeants continuaient rponses ont t nombreuses. Certains
nous mettre sous pression pour que ont continu mettre la pression sur
nous poussions nos commerciaux vers leurs collaborateurs, dautres ont modi-
des objectifs de vente inatteignables et fi drastiquement la trajectoire de leur
des marges qui seffondraient. Ceux carrire. Mais la dbandade est reste
qui sacharnaient montrer limpossi- individuelle.
bilit de russir taient traits dincom-
ptents et licencis. Bien entendu,
lentreprise a disparu aujourdhui,
aprs avoir t le numro deux de la
profession.
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qui ne sinscrit pas dans ses reprsentations (un objet brlant par exemple),
cela nempche pas le danger dexister, ce dont il risque de se rendre
compte ses dpens. Au milieu des annes 1980, les responsables des
multinationales informatiques nont pas vu arriver la dferlante du PC, ni
encore la venue de nouveaux concurrents, plus agiles, organiss diffrem-
ment et plus agressifs. Ainsi que la formul un consultant dune socit
daudit internationale dans un congrs Lorsque les dirigeants voient
lampleur des dgts, il est dj trop tard. Il ne sagit plus que daller ngo-
cier avec les banques, si possible payer les salaris et les fournisseurs et
vendre la socit par tage.
La mtaphore de la grenouille est ici encore approprie. Il est vrai que la
situation conomique et de lemploi en Europe nest pas euphorisante et
quil existe toujours un danger remettre en cause les stratgies labores
au niveau suprieur. Alors, que doivent faire les leaders lorsque des lumi-
res rouges sallument ? eux de prendre les dcisions qui conviennent,
lanalyse en terme dattracteurs devrait les aider dans leurs rflexions.
Le systme conomique
Bien entendu, ce contexte est diffrent dune entreprise lautre, dun

secteur conomique lautre. La marge de manuvre du manager va tre
diffrente selon lenvironnement dans lequel il se situe. Chaque fois que vous
rencontrez un dirigeant, il vous dira que les choses ne sont pas comme les
autres, bref que sa socit est diffrente. Et il a raison. On ne peut compa-
rer le contexte dun cadre du secteur public celui dun manager dans une
hi-tech. Construits au fil du temps, les modes de communication vont avoir
des impacts diffrents dune organisation lautre ; cest ainsi que certaines
entreprises sont restes trs formelles, tandis que dautres adoptent un style
dcontract. Tout nouveau manager, quelque soit son poste, doit simpr-
gner de cet historique des relations avant de prendre des dcisions. Pour
un nouveau collaborateur, cela peut prendre quelques mois, voire quel-
ques annes tant les structures organisationnelles sont complexes, imbri-
ques dans des triples structures hirarchiques, matricielles ou de projets.
Lutilisation de lcosystme en management
Il est ncessaire de prendre du recul par rapport sa propre organisation.

Dans les cas de changements dans votre entreprise, utiliser le tableau 5.2
suivant. Mais attention, les signaux ne sont quelquefois pas perceptibles

de lintrieur. Ils sont contradictoires, noys dans des rumeurs et des discours
rassurants.
Tableau 5.2 TABLEAU DUTILISATION DE LATTRACTEUR COLOGIQUE.
Questions Rponses
Questions sur les changements :

Que se passe-t-il ?
En externe : Les taux de croissance sont-
ils toujours les mmes ? Quels sont les
chos des entreprises concurrentes ? De
leurs nouveaux produits ?
En interne : Quels sont les lments
majeurs qui sont apparus ? Y a-t-il eu des
changements dans les organigrammes ?
De nouveaux interlocuteurs sont-ils arri-
vs ? Est-ce important ? En quoi est-ce
important pour moi ?
Questions sur les rumeurs :

Quelles sont les rumeurs ? Quelles sont
celles qui me touchent personnellement ?
Quel est leur degr de fiabilit ? En
quoi dois-je en tenir compte ?
Quelles sont mes alternatives ?

En interne ? En externe ?
Faire Ne pas faire
Comprendre le monde de lentreprise, Vouloir casser la baraque avec des

penser que sa construction sest effec- outils et des techniques venues dailleurs.
tue au cours des annes et que le
dplacement dun lment perturbe la
stabilit du systme organisationnel.
Apprendre lhistoire qui a amen lorga- Montrer aux autres ce quil faut faire.
nisation son quilibre actuel.
Openmirrors.com
Faire Ne pas faire
Comprendre lvolution possible de son Se comporter comme sil ny avait rien

cosystme et modifier son comporte- eu avant votre arrive.
ment en consquence.
Lire lhistorique des documents et des Faire fi du pass.

procs-verbaux de sances.
Profiter des pauses (caf, djeuner) pour Ne jamais prendre de pauses et faire
discuter avec les anciens et les respon- savoir que vous ne dsirez pas perdre de
sables des autres dpartements. temps dans des discussions striles.
Faire des propositions constructives Refaire le monde en rompant avec le

damlioration. pass surtout en le faisant savoir haut
et fort.
Travailler sur des projets de change- Changer tout, en profondeur et tout de

ment quand vous en aurez la lgitimit. suite.
Lire des journaux conomiques, parti- Rester devant sa tlvision et regarder

ciper des confrences, sinscrire des Star Ac a.
associations professionnelles. ventuel-
lement rdiger des articles bref cons-
tituer son rseau.
a. mission de tl-ralit/varits.
LATTRACTEUR TLOLOGIQUE
Quils soient mcanique (Taylor, 1911), biologique (Bertalanfly, 1951),
cyberntique (Simon, 1990), sociologique (Crozier et Friedberg, 1977),
naturaliste (Miller, 1978), lorganisation est une mcanisme pour attein-

dre des buts. Lattracteur tlologique est le fondement de ces attitudes
volontaristes (Martinet, 2000). Ces attitudes peuvent tre qualifies dambi-
tion, de buts, dobjectifs atteindre (personnel ou organisationnel ou mme
les deux la fois), de trajectoires imaginer ou de manuvre oprer. Peu
importe le rsultat, il vaut mieux pour un manager quil sache o aller, car
la thorie gnrale qui sous-tend la production de ces buts est la recherche
de lefficacit ; elle vise la rentabilit.
Lattracteur tlologique rpond la question : Pour quels buts ? Ces
buts correspondent des dcisions prisent rationnellement, cest--dire
prises selon des normes de gestion existantes. Car lagir tlologique est un
concept prsupposant un monde objectif et raisonnable. Les dcisions sont
toujours rationnelles donc lgitimes. Pour la direction gnrale, toute
action sinscrit dans ce cadre normatif. Tout acte qui tend sopposer aux
dcisions hirarchiques est considr au mieux comme de la mauvaise foi,
au pire comme de la rbellion.
Lattracteur tlologique est gnralement dcrit dans une logique
hirarchise : finalit, but et objectifs tels quils sont prsents dans la
figure 5.3.
Finalit /
Mission /
Raison dtre
Buts
Objectifs
Figure 5.3 Finalit, buts et objectifs.
La finalit est une affirmation de principe travers laquelle une socit

ou un groupe social identifie et vhicule ses valeurs. On parle dhuma-
nisme, de charte thique, de principes ou de valeurs. Elle rpond aux ques-
tions : Quelle est notre valeur ajoute ? Pourquoi est-on l ? La finalit
fait rfrence lidentit de lentreprise. Les termes raison dtre et
mission 1 peuvent tre assimils la finalit dans la plupart des organisa-
1. Le terme mission vient de langlais. Il fait rfrence la finalit dans la plupart des
succursales des entreprises amricaines en Europe. Le terme vision est employ pour
transmettre une image dun futur imaginable.
Openmirrors.com
tions. La finalit suivante a t dfinie par une direction commerciale active

sur un march faible croissance et forte stabilit de personnel.
En qualit de leader, nous assurons la prfrence de nos produits
par laction dune quipe de vente professionnelle et enthousiasme,
forte dune volont permanente de dveloppement.
Le but est lnonc des rsultats attendus sur le terrain en rfrence

des actions raliser, au fonctionnement souhaitable dans diffrents domai-
nes de lorganisation. Vers quoi tendons-nous ? Pour cette entreprise trois
buts ont t dfinis en fonction de la finalit : Qualit de leader ,
quipe professionnelle et enthousiasme et volont permanente de dve-
loppement.
Le terme objectif est dfini comme un rsultat attendu en terme de
comportements mettre en uvre. Il doit rpondre aux questions : Quelles
actions dois-je entreprendre ? Pour quels rsultats ? Aujourdhui il est
communment admis que les objectifs doivent tre SMART (voir la dfi-
nition au chapitre consacr lobjectif ).
Le tableau 5.3 donne un exemple dutilisation.
Tableau 5.3 EXEMPLE DE FINALIT, BUT ET OBJECTIF.
Extrait de la finalit But Objectif

Qualit de leader. Anticiper et dpasser les Mettre en place un logiciel
attentes de nos clients inter- de relation client pour la fin
nes et externes. 2006.
Volont permanente Assumer le dveloppement Lors des entretiens annuels
de dveloppement. de soi-mme comme une dvaluation, se mettre daccord
responsabilit personnelle. sur : les axes de dveloppe-

ment personnel et les mesures
de formation.
Dvelopper lesprit Initier la notion de projets Dvelopper le projet CRM en
dquipe. collectifs. collectif en 2007.
Le pilotage dune entreprise ncessite la mise en place de lignes directri-

ces qui se rfrent la perception que les leaders et leurs collaborateurs ont
de leurs clients (internes et externes), des outils et techniques leur dispo-
sition et ce quils ont russi faire jusqu prsent. Mme si, lorsque les
sminaires de dfinition dune finalit (ou dune mission) ne sont pas

aussi satisfaisants que les leaders lauraient souhait, ils nen demeurent
pas moins une plate-forme dchange ncessaire pour que les collabora-
teurs et leurs leaders puissent se faire une certaine ide de leurs pratiques.
Lutilisation de lattracteur tlologique

Le tableau 5.4 devrait vous aider pour votre questionnement.
Tableau 5.4.
Questions Rponses
Quels sont mes objectifs personnels

long terme, dans les deux cinq ans ?
Quelles tapes intermdiaires me suis-

je fixes pour les atteindre ?
Quest-ce qui mempcherait dattein-

dre mes objectifs personnels ?
Quest-ce que je gagne les atteindre ?
Dans le cadre de la stratgie de lentre-

prise comme mes objectifs sinscrivent-
ils ?
Retour vers lattracteur cologique

Mes ambitions sont-elles alignes avec
le contexte dans lequel jvolue ?
Conseil pour les leaders
Faire Ne pas faire
Clarifier ses objectifs personnels et les Attendre tranquillement que a passe.

aligner sur ceux de lorganisation.
Mettre en place des amliorations en Ne jamais rien faire, de toute faon

terme dorganisation, mme si celles-ci tout ce que vous faites vous est repro-
ne sont pas spectaculaires. ch.
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Faire Ne pas faire
Expliquer et rexpliquer ce que lon veut Faire un courriel bien clair et un rappel
faire tous les niveaux de la hirarchie. des priodes planifies.
Communiquer vos intentions indivi- Communiquer quand vous aurez le

duellement et collectivement. temps, de toute faon, ils ne compren-
nent rien et le font exprs.
Une fois limpulsion donne, laisser Ne pas discuter et imposer vos vues
vos collaborateurs le temps dinterpr- quoi quil arrive.
ter vos ides et dapporter leur propre
point de vue.
LATTRACTEUR TECHNOLOGIQUE
Lattracteur technologique doit tre pris au sens large ; il inclut les machines,
les outils, les structures (btiments, bureaux), les produits, le know-
how, les processus, lorganisation, les structures ainsi que toutes les activi-
ts de coordination qui permettent daccrotre lefficience au travail 1.
Pour Lorino (1989), la technologie est le monopole de la direction gn-
rale qui dtient le savoir et la lgitimit pour librer les investissements.
Leurs mises en uvre ncessitent la mise en place de nouvelles structures
qui facilitent les cooprations internes et externes, font circuler linforma-
tion, rpartissent les responsabilits et fixent objectif. Les organigrammes
sont modifis, les habitudes doivent tre changes. Plus linvestissement
initial est important, plus les changements produisent des ruptures orga-
nisationnelles qui dstabilisent et mettent en pril les leaders du niveau T1
et T2. Face ces dcisions imposes den haut , que peuvent faire les
managers ? Deux solutions sont possibles : soit la fuite, soit lallgeance.

La fuite est certainement la dernire tape aprs que tout a t essay :
conciliations, ngociations, avertissements ou mises en garde. Lorsque le
combat semble perdu, il ne sert rien de se regarder couler.
Avant la fuite, il faut savoir que toute nouvelle stratgie mise en place
par la direction gnrale ncessite une certaine forme dallgeance. Faire
1. Pourtant, linstallation dun nouveau systme tlphonique ne garantit pas que deux
personnes se parlent, car les moyens de communication moderne ne rconcilient pas deux
ennemis.
0
allgeance, cest accepter les faits qui peuvent remettre en question lqui-
libre des forces en prsence et des rseaux mis en place dans le temps. Car
toute nouvelle stratgie fait apparatre de nouveaux acteurs : de nouveaux
directeurs, des spcialistes ou des conseillers. Mais attention, faire all-
geance ne veut pas dire ne rien faire, au contraire : il est ncessaire dutiliser
son nergie pour mettre en place la stratgie dcide au niveau suprieur.
Cela veut dire remettre en cause ses propres fonctionnements, interprter
les dcisions, clairer la direction gnrale des difficults rencontres, ngo-
cier des moyens supplmentaires et utiliser des procds astucieux ou des
combinaisons de moyens plus efficients.
Tableau 5.5.
Questions Rponses
Quels moyens (budget, ressources humaines, proces-
sus machines) ai-je ma disposition ?
Ces moyens sont-ils encore adapts la nouvelle
stratgie ?
Comment en acqurir de nouveaux ? Lesquels ? Et
quand ?
Auprs de qui ?
Ma place dans lorganigramme est-elle suffisamment
claire pour les autres ?
Quelles combinaisons astucieuses de facteurs (humains,
machines) puis-je mettre en place pour tre plus
efficient ?
Ai-je clair la direction gnrale sur mes difficults ou
au contraire sur les nouveaux moyens mis (ou
mettre) en place ?
Retour lattracteur prcdent Attracteur tlologique
Les dispositifs mis en place ou imposs sont-ils aligns
sur mes ambitions ? O dois-je les modifier ? Attrac-
teur cologique.
La stratgie mise en place par la direction gnrale est-
elle durable ? Sinon dois-je tre le dernier quitter le
navire et comment ?
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Faire Ne pas faire
Comprendre la logique qui a amen la Crier Au secours, on va heurter un
dcision. iceberg et crier aux ours (blancs).
Faire allgeance aux nouveaux arrivants. Tout faire pour empcher le naufrage
que vous pressentez.
Montrer les obstacles et les difficults Crier Au secours, on va heurter un
que vous allez rencontrer et demander iceberg.
les moyens pour y arriver.
Faire preuve dastuces et combiner les Crier Au secours, on a heurt un
facteurs de production (budget, machi- second iceberg.
nes, hommes) votre disposition.
Faire preuve de crativit et vous faire Vous promener dans lentreprise en
aider. proposant des rations de survie et des
gilets de sauvetage.
Faire preuve de crativit et surtout se Vous promener dans lentreprise en
faire aider. vendant des rations de survie et des
cours de natation contre-courant.
LATTRACTEUR SOCIOLOGIQUE
Cet attracteur privilgie les relations et les jeux des acteurs 1 (Crozier et
Friedberg, 1977), les rapports de pouvoir, les normes culturelles et les
rgles construites par les membres de lorganisation. Curieusement, cet
attracteur est le moins pris en compte par les leaders. Aussi, dans ce para-
graphe, deux thses des auteurs sont mis en lumire :
lorganisation est une invention humaine ;
les acteurs dans cette organisation ont des comportements intention-

nels, gostes et myopes.
Lorganisation en tant quinvention humaine

Quelle que soit lide que lon peut se faire dune organisation humaine,
quil sagisse dune socit anonyme ou dune ONG, il faut tre conscient
1. Acteur est ici pris au sens de membre ou de participant une organisation. Il peut sagir
dun collaborateur quelque soit son niveau hirarchique du propritaire de lentreprise,
actionnaire ou partenaire.
que celle-ci na pas surgi spontanment. Son existence, ou sa survie, nest

pas triviale. Les hommes et les femmes qui la composent ont trouv au fil
du temps des solutions spcifiques aux problmes qui menaaient son
dveloppement. Avec leur capacit, leur intelligence, les moyens mis leur
disposition, ils ont invent, ngoci, rsolu des problmes malgr leurs
intrts parfois opposs. Les solutions quils ont trouves et mises en
place, ne sont ni les meilleures dans un contexte donn , ni les seules
possibles ; elles nen constituent pas moins une construction sociale faite
de coutumes, de croyances, de rglements et de signes. Cette construction
organisationnelle formelle est un systme paradoxal de dfense et de sduc-
tion qui rgit les rapports des individus entre eux ainsi que les rapports
avec la communaut extrieure. lintrieur par exemple, certains rgle-
ments ou comportements ne peuvent tre contourns sans sanction. Ainsi
le vendeur, mme sil est encens pour ses rsultats, devra cependant envoyer
son rapport hebdomadaire la direction des ventes. Son entreprise a mis
en place avec le temps des rgles sophistiques de coordination qui permet-
tent de calculer des chiffres daffaires, des marges ou des systmes de prvi-
sion des ventes. Si notre vendeur ne fait pas remonter ces informations, il
adopte un comportement discriminant qui va lencontre des buts de
lorganisation. Il pourra objecter quil est sur le terrain avec les clients
pour ramener des commandes aux administratif. Rien ny fera. Il ne faut
donc pas se tromper, contrairement la faon dont les psychologues ont
analys les organisations, celles-ci sont un lieu de conflits permanents.
Lallgeance des rgles sans restriction est aussi suspecte quune contesta-
tion permanente. Lquilibre entre les deux nest pas toujours intelligible.
Les acteurs dun systme organisationnel

ont des comportements intentionnels, gostes et myopes
Comportements intentionnels. Dans une organisation, les collabora-

teurs cherchent toujours donner un sens ou une intention, conscient
ou non, leurs actions. Quil sagisse dobtenir un nouveau poste ou
une mutation, de modifier des processus, les choix des collaborateurs
sont toujours rationnels. Cest--dire quils expriment sincrement un
souhait, un sentiment ou un tat desprit qui saura crer chez lautre
une certitude confirme par une attitude cohrente (Habermas, 1987).
Lorsque les changements proviennent de la direction gnrale, ils ne
peuvent pas tre contests mais simposent lensemble de lorganisa-
Openmirrors.com
tion. Svertuer vouloir jouer les Don Quichotte ou les redresseurs de

torts est peine perdue. Il est prfrable dutiliser ces forces de change-
ment avec profit. Le cas suivant tend souligner ce propos.
CAS DCOLE.
Jai toujours utilis toutes les ressour-

ces que lon avait mises ma disposi-
tion, me dit Fernand, directeur dune
unit de production, mme les plus
contraignantes. Par exemple, lorsque
De nombreux leaders refusent les
les ressources humaines du sige sont
changements qui viennent du sige
arrives avec un concept de dveloppe-
social. Si cela est ncessaire dans un
ment des comptences et didentifica-
certain nombre de cas limits, lutili-
tion des talents, je pense avoir t lun
sation doutils mis leur disposition
des premiers le mettre en place. Ainsi,
permet de nombreux leaders de
jai t gagnant sur toute la ligne. Jai
monter un rseau de relations favora-
pu rapidement former et promouvoir
ble leur dveloppement.
mes collaborateurs. Certains sont partis
quelques annes en poste ltranger et
me remercient en proposant leur tour
leurs meilleurs lments dans mon
unit.
Comportements gostes. Les membres dune organisation cherchent

maximiser les ressources leur disposition. Ils ne dterminent pas leurs
actions en fonction dun bilan mais au contraire des opportunits quils
distinguent dans une situation donne et de leurs capacits sen saisir.
Cest le plus souvent la possibilit dobtenir un profit (gain de temps ou
gain matriel par exemple).
CAS DCOLE.
Je travaillais depuis une cinq dannes

dans une compagnie dassurances, dit
Thomas profite de la fusion pour faire
Thomas, lorsque nous avons fusionn
preuve dopportunisme. Il sinvestit
avec une autre socit de taille identi-
dans sa fonction et ne compte pas ses
que. Jtais employ de la logistique.
heures et ses week-ends.
Mes suprieurs hirarchiques sont partis.
Jai pu prendre leur place rapidement.
Pendant les deux annes qui ont suivi

la fusion, jai revu tous les processus de
la compagnie sur trente sites diffrents,
dont huit ltranger, intgr trente
Son salaire suit la courbe de ses promo-
nouveaux collaborateurs, chang le
tions successives.
systme informatique et les processus
de gestion des dossiers. Je suis pass
du statut demploy celui de sous-
directeur.
Comportements myopes. Tout individu, quelle que soit sa position

dans la hirarchie, manque de vision globale. Il ne peut avoir toutes les
informations disponibles devant lui. Certaines sont hors du champ de
sa comprhension, dautres trop imbriques dans un rseau complexe et
enchevtr, dautres paradoxales.
CAS DCOLE 1.
La fusion technique tait termine Que stait-il pass effectivement ? Dans

depuis six mois lorsque je reois une les faits, Thomas stait concentr
lettre davertissement signe de mon uniquement sur les aspects techniques
patron et des ressources humaines. de son mtier quil matrisait mieux
que tous les autres membres de son
quipe. Mais, lorsque la situation sest
stabilise, ses collaborateurs ont montr
un mcontentement quil na pas
entendu. Dbord par des questions
techniques, il na pas su dlguer ses
tches et responsabiliser son person-
nel. Le contexte avait chang, mais
pas Thomas.
Jai eu du mal avaler cette couleu-
vre, continue Thomas, mais jai chang
ma faon de travailler avec mes colla- Avec du recul, Thomas sest remis en
borateurs. Je les ai forms la gestion question et il travaille toujours pour la
des dossiers, jai dlgu certaines de mme compagnie dassurances
temps et fait la promotion de mon
service, jusqualors considr comme
1. Ce cas dcole reprend celui de Thomas, sous-directeur dans une compagnie dassurances.
Openmirrors.com
vieillot et poussireux. Je travaille main-

tenant sur un projet de gestion lectro-
nique des dossiers.
Cas particulier de lattracteur sociologique
Face ces comportements le rle du dirigeant devient minemment poli-

tique. Il se trouve dans lobligation de convaincre, de rassurer, de faire des
compromis avec sa propre vision. Laction se situe en T3. Le tableau 5.6 est
une aide la construction des attracteurs du management.
Tableau 5.6.
Quels sont les acteurs en prsence ?

Construire un organigramme ?
Quels sont ceux qui sopposent mes

actions ? Ceux qui ont un comporte-
ment neutre ?
Quels sont ceux que jai oublis, mais

qui pourraient mtre utiles ?
Construire un sociogramme, selon

lexemple donn la page suivante.
Retour lattracteur technologique.

En quoi les techniques mises en place
favorisent-elles mes actions ?
Puis-je ngocier des moyens supplmen-
taires.
Retour lattracteur tlologique.

Les dispositifs mis en place ou imposs
sont-ils aligns sur mes ambitions ? O
dois-je les modifier ?
Retour lattracteur cologique.

La stratgie mise en place par la direc-
tion gnrale est-elle durable ? Sinon
dois-je tre le dernier quitter le navire
et comment ?
Exemple dun systme de relations

Dans cet exemple (figure 5.4), les traits noirs gras reprsentent les rela-
tions difficiles quil faut suivre de prs, tandis que les traits plus fins en noir
correspondent celles qui sont matrises. Les traits en pointills reprsen-
tent les relations qui sont au neutre. Lexemple propos est un exemple rel
mais simplifi dun directeur du dpartement recherche et dveloppement.
Ce directeur R & D doit mener un projet novateur sur trois sites. Le
premier en Suisse est le plus important. Le deuxime est aux USA, mais il
ne supporte pas davoir t dpossd de ses moyens. Enfin, le troisime
est une socit rachete pour sa technologie mais dont il ne sait que faire.
Comme pour tout projet, les dlais viennent tre dpasss et les budgets
deviennent de plus en plus serrs. Le rseau relationnel du directeur R &
D a t trac et il a t constat quil devait imprativement travailler avec
le VP finance et augmenter ses relations avec son VP R & D. Ce qui fut
fait. Les moyens sont arrivs temps. Mais ce qui ntait pas prvisible,
cest que ses collgues ont commenc protester. Ils jugeaient que les
moyens mis sa disposition taient trop importants. Ils revendiquaient
aussi que cela asschait une grande partie des ressources qui leur taient
alloues. Il a d ngocier avec chacun deux leur allocation de ressources.
Rassurer et
proposer un
Qualit projet
USA Groupe R & D innovant
USA
Groupe R & D
CH
Leader
Casse-tte
Comit de
Comit Direction CH
de direction GB Communi-
quer vision
Relations amicales et
maintenir challenge
Figure 5.4 Un systme de relations.
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Tableau 5.7.
Les relations
Lorsque
sont dites
Les ides sont partages le plus souvent et font lobjet dun
Bonnes
dbat de ngociation ferme mais cordial.
En plus du point prcdent, il existe un vritable support dans
Excellentes
les cas difficiles.
Neutres Chacun fait son job, mais il nexiste aucune affinit.
Vos comptences techniques ainsi que votre vision du projet
sont souvent contestes. Les ngociations sont gnralement
difficiles, parfois la limite de la biensance, voire hostiles.
amliorer Vous devez cependant faire avec , car vous navez aucune
lgitimit pour changer les rgles du jeu. Pourtant, tout doit
tre mis en uvre pour aplanir ces difficults. Aucun autre
choix nest possible.

Faire Ne pas faire
Communiquer la faon dont vous inter- Imposer vos propres objectifs sans
prtez les changements imposs et comment en discuter.
vous allez y faire face.
Laisser vos collaborateurs interprter les
changements et en discuter avec eux.
Rpter sans cesse ce que vous attendez Dire : Je vous lai dj dit cent
deux. fois !
Ne jamais penser que vous avez gagn parce Penser que tout est acquis, car le
quun de vos collaborateurs ou un collgue respect de la parole donne est
en semble convaincu. Peut-tre aura-t-il essentiel.
chang dide le lendemain.
Comprendre vos interlocuteurs et faire Traiter vos collaborateurs ou vos
preuve de pdagogie. collgues dincapables sils nont pas
compris ce que vous avez demand.
Organiser des runions de synthse. Rdiger des courriels rprobateurs et
fliciter ceux qui vous suivent (copie
aux autres, bien entendu).
UTILISATION DES ATTRACTEURS DU LEADERSHIP

Les attracteurs du leadership vont au-del de lanalyse force/faiblesse. Ils
prsentent une autre faon de rflchir, moins castratrice que la complexit
stratgique. Les attracteurs du management permettent de passer dun
raisonnement linaire un raisonnement rcursif.
Le raisonnement rcursif est un raisonnement qui se construit en fonc-
tion de grandes lignes directives fixes lavance. Avec le temps, les vne-
ments ou les informations qui surgissent sont exploits au mieux pour
suivre pour sadapter lenvironnement. Ainsi des objectifs fixs au dpart
peuvent eux voluer en fonction de la comprhension du monde et des
expriences heureuses et malheureuses faites en chemin. Cette forme de
raisonnement est utilise avec les attracteurs du leadership. Lexemple de la
socit MMB dont Bernt est le directeur donn en dbut de chapitre est
repris nouveau.
CAS DCOLE.
Jai lopportunit dacheter une entre-

prise concurrente MMB. Je suis partag
lide de prendre une dcision, dit Pour rpondre cette question,
Bernt directeur gnral dune socit les attracteurs du leadership
spcialise dans le traitement des surfa- vont tre utiliss (tableau 5.8).
ces. Je ne sais pas si jai envie de me
lancer dans la ngociation.
Pour dmarrer une analyse stratgique avec les attracteurs du leadership,

il est ncessaire de se poser une question : Dois-je me lancer dans une
ngociation pour acheter une socit plus importante que la mienne ?
Peu importe lordre de dpart, mais lexprience dmontre que lanalyse
du contexte permet de situer le problme en amont et doit tre verbalis
en premier.
Tableau 5.8 LES ATTRACTEURS DU LEADERSHIP, EXEMPLE DUTILISATION.
Forces en prsence
Contexte (ou attracteur cologique)
(ou attracteur sociologique)
Nous sommes spcialiss dans le trai- Le Vice-prsident pour la France ma

tement des surfaces. Nos marges sont contact pour que nous fassions une
confortables car nous avons des produits prsentation rciproque de nos produits
Openmirrors.com
Forces en prsence
Contexte (ou attracteur cologique)
(ou attracteur sociologique)
originaux qui sadressent des cons- dbut juin. Il semble trs intress
tructions haut de gamme. Nous assu- discuter avec nous.
rons 80 % de notre chiffre daffaires Jai contact leur directeur de succur-
dans la rgion Rhne-Alpes, les 20 % sale de Lyon, mais il na donn suite
restants sont opportunistes. Il est gnr mon appel. Sur les conseils de mon
par des apporteurs daffaires avec qui avocat, jai contact leur directeur com-
nous avons sympathis lors de foires expo- mercial. Je lai rencontr une semaine
sitions. Notre socit emploie quatre- prcdant notre sance. Il ma confirm
vingts personnes. ce que je prsupposais. La socit a t
MMB est cinq fois plus importante achete au prix fort par des investis-
que nous et couvre lintgralit du seurs. Ils doivent maintenant dgager
territoire franais. Ils ont aussi quel- des marges pour payer leurs banques.
ques succursales en Europe. La princi- Aucun investissement nest fait et leur
pale se trouve Londres. Leur offre est centre de recherche a t ferm. Le mana-
obsolte, leurs produits sont fortement gement France na plus aucun contrle
concurrencs et leurs marges sont sur leurs vendeurs qui travaillent sans
soumises de fortes pressions. Je sais que aucune orientation. Cest chacun pour
leur socit est vendre. soi.
Produits et processus Intentions

(ou attracteur technologique) (ou attracteur tlologique)
Le nom de MMB a une certaine valeur La veille de notre rencontre, jai deux
sur le march qui a assis sa rputation objectifs. Le premier, proposer mes servi-
dans les annes 1990. Mais la coquille ces en tant que consultant pour redres-
semble vide. ser leur affaire et prendre une participation
dans leur capital. Le second, dacheter
leurs oprations en France sous une
forme dfinir. Je pense une forme
de franchise.
Conclusion
Dbut juin, jai prsent mes produits MMB. Ils ont t intresss distribuer
nos produits, uniquement en France des conditions qui mont convenu. Jai
prvu dorganiser une formation de leurs vendeurs dbut septembre. Un entretien
en face face avec leur Vice-prsident Europe ma confirm que leurs investisseurs
cherchaient vendre, mais que le prix demand tait beaucoup trop lev pour le
march. Il me tiendra au courant de lvolution de son offre courant de lanne
prochaine.
Conclusion
Les attracteurs du leadership permettent de scarter des logiques linaires
les plus couramment utilises dans les ouvrages de management. loppos,
ils permettent de se poser des questions en termes dinteractions et de
tensions entre leurs diffrents lments. La rdaction de toute analyse stra-
tgique slabore par sauts successifs dun attracteur un autre, jusqu pui-
sement des informations disponibles ou de la comprhension satisfaisante
de la situation. Le travail peut tre repris ds que de nouveaux lments
alimentent la rflexion : arrive de nouveaux intervenants, changement de
technologie de la concurrence, informations complmentaires par exemple.
En rgle gnrale, la rflexion autour des attracteurs permet rapidement
de visualiser ce qui va merger dinformations confuses et contradictoires
ncessaires verbaliser. En cela, ils permettent une comprhension dyna-
mique des forces en prsence.
Lutilisation des attracteurs sadresse principalement aux leaders de
niveau T3, plus rarement T2, parce que ces derniers nont pas encore
accs aux informations confidentielles destines au conseil dadministration
(achat ou vente dactifs par exemple). Cependant, les attracteurs peuvent
tre un excellent moyen de rflexion pour llaboration de choix lors de
mutations latrales (changement de poste de mme niveau) ou hirarchique.
En ce sens, lanalyse en terme dattracteur vite la rflexion sur le bien
ou le mal.
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6
LUTILISATION DES ATTRACTEURS
POUR UN PROJET DE GESTION INDUSTRIELLE
Le cas Gold & Steel SA
e texte rapporte un cas dutilisation des attracteurs pour un projet de

C gestion industrielle (ERP). Le texte de ce projet est rdig par Antoine,
directeur des systmes dinformation chez Gold & Steel SA 1. Il reporte
hirarchiquement au directeur informatique et au chef du projet de gestion
dun projet industriel, selon une structure matricielle.
Question de dpart
Comment faire face aux alas dun projet de gestion de projet industriel
avec des partenaires multiples qui vont bouleverser les structures et les
mentalits de faon drastique ?
Contexte
La socit Gold & Steel SA est une multinationale de lindustrie horlogre.
Multimarques, elle emploie 5 000 collaborateurs, dans une cinquantaine
de pays. Ses huit units de fabrication sont concentres principalement en
Suisse et en Europe. Le taux de croissance est de 18 % en moyenne par an
sur les vingt dernires annes. Le nouveau CEO (directeur gnral) doit
faire face une pression sur les marchs internationaux, une nouvelle
tension sur le prix de lor, la faiblesse chronique du dollar et une dimi-
1. Pour des besoins de confidentialit, le nom de la socit et des intervenants au programme

ont t modifis, ainsi que les dates.
nution de ses revenus en Europe. Le comit de direction a reu rcem-

ment laccord du conseil dadministration pour lancer trois programmes
de dveloppement en parallle. Le premier a pour nom de projet Spine
2012 . Il est destin faire crotre le chiffre daffaires par lachat de quelques
sous-traitants ou nouvelles marques horlogres. Le deuxime, Progress
est un programme dconomie de cots bas sur une simplification des
processus de fabrication. Le troisime Plug ERP est un programme
destin transformer les systmes dinformation dans les domaines de la
finance, des ressources humaines et de la production.
Les cadres de Gold & Steel SA sont mis sous pression depuis six mois
pour raliser ces ambitieux programmes, financs par limposant trsor de
guerre accumul par les dirigeants depuis le dbut des annes 1990.
CEO
VP Systmes
VP Finances VP Manufactoring VP R & D
dInformation
Directeur Directeur du projet

Stratgie MIS Plug ERP
Directeur Directeur Projet

Directeur
Centre stratgique
Systme
comptences (Antoine)
Intgration
Infrastructure
Donnes
Support
Figure 6.1 Organigramme simplifi

de la socit Gold & Steel SA.
Ce cas porte essentiellement sur le programme Plug ERP. Cet organi-

gramme est un modle hirarchique.
Le programme Plug ERP
Pour simplifier, le programme Plug ERP centralise les informations de

lentreprise dans une base de donnes commune sur laquelle viennent se
greffer des logiciels de gestion du personnel, de gestion de la production et
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Chap. 6 Lutilisation des attracteurs pour un projet de gestion industrielle 113
des finances. Ainsi, il nexiste quune seule source de donnes pour les
informations concernant le personnel, les fournisseurs et les budgets de
ventes ou de production. Ces informations peuvent tre consolides diff-
rents niveaux hirarchiques et permettent dobtenir des tableaux de bord
par ateliers, dpartements, usines, pays.
Le programme Plug ERP appartient la socit SAP, leader des logiciels
de gestion dentreprise dans le monde.
Les acteurs principaux du programme

Le steering committee (ou comit de direction du projet) est compos de
membres de la direction gnrale de Gold & Steel SA, du CEO et bien
entendu du directeur du projet qui rapporte au comit la progression
du programme.
Plug ERP management team est compos du directeur du projet et des
reprsentants des diffrentes divisions : production, ressources humai-
nes, finances et informatique.
H2P2 est le partenaire responsable de lintgration des logiciels et de la
livraison du matriel. Il est li avec Gold & Steel SA par un contrat
contraignant qui les oblige mener bien ce programme, au risque de
payer des indemnits considrables. Ce contrat est suivi de prs par les
partenaires de H2P2 responsables de lassurance qualit.
SAP est le fournisseur du logiciel. Son image est en jeu. Lorsquun
programme de cette envergure choue son nom se retrouve dans tous
les journaux nationaux et professionnels. SAP suit aussi de prs les respon-
sables de lassurance qualit de H2P2.
Prolog est le partenaire avec lequel nous avons confi le dveloppement
de nos logiciels (outsourcing). Prolog travaille avec Gold & Steel SA depuis
de nombreuses annes et gre toutes les applications depuis la Suisse et
lAfrique du Sud.
Coporate compliance est un organe charg de la coordination de lassu-
rance qualit du programme. Deux socits ont t mandes : lune est
SAP, lautre est Bordant SA, impose par le CEO.
Lorganigramme (figure 6.2) est matriciel. Je reporte directement pour
le projet au Plug ERP au directeur du projet et je reste sous la responsabi-
lit hirarchique de VP Systmes dinformation.
Steering committee du projet
CEO
VP Systmes
VP Manufacturing VP Finance
dinformation
Directeur du projet
Plug ERP
Conseiller stratgique
(adjoint)
Directeur Projet stratgique
Systmes dinformation
(Antoine)
Directeur reprsentant
les ressources humaines
les finances
le business
Figure 6.2 Organigramme simplifi du projet Gold & Steel SA.
Acteur secondaire
La confrontation entre le monde de lentreprise et le programme na pas
encore eu lieu. Au stade actuel du projet ce programme nest quun exer-
cice sur papier.
En tant que directeur des systmes dinformation, mon rle
est dassurer la mise en place informatique du programme. Je suis
trs expos. La mise en place technologique des rseaux, du mat-
riel et des logiciels ainsi que la programmation de fonctionnalits
spcifiques notre mtier du luxe sont sous ma responsabilit.
Systme dinformations, ma division (vingt personnes) a aujourdhui un

problme de positionnement. En effet nous sommes vus uniquement comme
des techniciens et non pas comme des partenaires dune seule et mme
quipe. Nous sommes sous-utiliss dans la phase actuelle. Toutefois, la divi-
sion Systme dinformation a lhabitude de mettre des projets en place et
de rsister au stress des mises en uvre.
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Lattracteur tlologique
Mes objectifs sont davoir une vie personnelle et professionnelle quilibre avec
un niveau de rmunration suffisant pour maintenir mon train de vie actuelle.
Paradoxe, le poste que joccupe actuellement est un levier important pour
devenir CIO. Ce dernier point ma t clairement annonc par ma hirar-
chie. Nous sommes deux sur les starting-blocks.
Aprs des discussions avec mon coach personnel, je me suis dfini les
ambitions suivantes :
me prparer personnellement pour atteindre le niveau hirarchique sup-
rieur. Pour cela, jai besoin de devenir plus serein lors de mes inter-
ventions en groupe o je suis souvent tranchant et lapidaire dans mes
propos ;
russir le projet et mettre en place un centre de comptences. Actuelle-
ment, je nai pas dfini les critres de russite.
Lattracteur technologique
Mon budget reprsente environ 50 % du programme. Mes collaborateurs

sont en nombre suffisant pour supporter les efforts que lon va leur deman-
der. Jai ma disposition les ressources de H2P2, de SAP et de Prolog.
Lattracteur sociologique
Mon quipe
Mon quipe est vue comme des techniciens, des empcheurs de tourner en
rond, mais pas comme des partenaires pour la mise en place de solutions
orientes utilisateur . De plus les nouveaux engags souffrent du choc
culturel. Ils viennent pour la plupart dune culture de lexcution, avec
une forte orientation vers les rsultats ce qui nest pas encore le cas chez
Gold & Steel SA. Ils ont dj dtect plusieurs problmes de comporte-
ment et dapplication de la mthode prconise par le fournisseur du logi-
ciel SAP. Le suivi de mon quipe se fait ainsi :
lors dun meeting technique hebdomadaire, suivi dun lunch ;
par la lecture de leurs rapports dactivit ;
jinvite rgulirement lun de mes collaborateurs directs djeuner.
Jai aussi travaill avec une cartographie de mon rseau de relations

(figure 6.3).
CEO
Chef projet VP
Prolog Finance
VP Systmes VP
dinformation Manufacturing
Chef projet
SPA
Directeur
Chef projet Projet Plug ERP
H2P2
Antoine
Directeur
reprsentant
Business
Directeur
Relations reprsentant
Finances
Bonnes Directeur
Excellentes reprsentant
Neutres
HR
amliorer
Figure 6.3 Rseau de relations dAntoine

au dbut 2006, date de lancement du projet.
Jai fait les remarques suivantes sur mon directeur de projet, sur la direc-
tion gnrale, sur les partenaires et autres soutiens internes.
Le directeur du projet
Il est mon chef matriciel dans le projet. Il joue sa dernire carte et pourra
prendre une retraite bien mrite la fin du projet. Je ne comprends pour-
quoi il se retrouve patron dun tel programme car il na aucune exprience
en gestion de projet et quil na aucune exprience dans le domaine de
lindustrie du luxe. De mon point de vue, il ne devrait pas rester jusqu la
fin du programme.
Une question me proccupe : Que ngocier si on me propose la responsa-
bilit du projet ? Deux consultants extrieurs la compagnie et au projet
mont dj pos cette question. Quoi quil en soit, jai dcid de faire all-
geance au directeur du projet en lui apportant tout le soutien technique et
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managrial dont il a besoin. Je ne le dnigre jamais devant qui que ce soit,

tant lintrieur et lextrieur de la compagnie. Cest lui qui fera ma
prochaine valuation dont dpend mon salaire 2007 et mes bonus pour
lanne 2006.
La direction gnrale
Mon suprieur hirarchique direct. Cette structure mloigne du VP Systme

dinformation avec qui jentretiens des relations amicales depuis de nombreu-
ses annes. Je devrais lui succder la fin du projet (dans deux ans ?).
Les autres membres de la direction gnrale. Jai peu de contact avec eux
dans la premire partie du programme. Jai entrepris un certain nombre
dactions telles quun lunch avec le nouveau CIO et le VP manufacturing 1.
Les partenaires
H2P2. Mes contacts avec le fournisseur du matriel et lintgrateur de

la solution ne sont pas la hauteur du projet tant du point de vue tech-
nique que comportemental. Sa position est centrale dans le projet. Tout
peut capoter par sa faute. Je ne peux le tolrer.
SAP. Mes relations avec le fournisseur du logiciel de gestion dentreprise
sont excellentes actuellement.
Prolog. Mes relations avec notre partenaire outsourcing dAfrique du
Sud sont excellentes. Elles se ressentent sur les rsultats, mais aussi sur la
qualit de la relation avec le client. Je dois cependant tre attentif au fait
que le nouveau CIO sest prononc contre Prolog arguant que les allers-
retours avec lAfrique du Sud nous faisaient perdre de largent et du
temps. Les rumeurs courent quil value une socit locale comme le
font certaines entreprises de la rgion. Ce nest pas un terrain sur lequel

je vais me battre pour conserver notre partenaire.
Autres soutiens internes
Au plus haut niveau, je suis soutenu pas un membre du conseil dadminis-

tration.
1. Le VP manufactoring, encore appel VP supply chain, est en charge de toutes les activits
qui concernent la production, y compris les achats, la fabrication, la planification stratgi-
que, logistique
volution sur les six derniers mois

Un de mes collaborateurs directs ma quitt car il ne supportait pas le flou
autour du projet et les difficults que nous avons atteindre nos objectifs
dans ce projet (ce qui est assez typique notre culture interne, mais cela
est change). Cela ma affect, surtout pour lui, car je me suis aperu quil
ne restait jamais plus de deux annes au mme poste. Je vais devoir passer
beaucoup de temps recruter. Une rorganisation du projet a rduit quel-
que peu mon quipe. Je suis maintenant mieux positionn. Mon rle a t
clarifi et valoris.
Suite des problmes relationnels et de leadership, notre direction
gnrale a dcid de remplacer notre interlocuteur de H2P2. Un nouveau
consultant a fait son apparition pour rtablir la situation. Il gre le projet,
jure comme un cow-boy, mais surtout possde un accs direct la direc-
tion gnrale. Il nhsite pas court-circuiter notre directeur de projet et
injurier les quipes lorsquelles nont pas atteint leurs rsultats. Pour linstant,
jai dexcellentes relations avec lui.
Compte tenu de la situation, il mest actuellement difficile dagir, je dois
me restreindre un rle plus passif et rsoudre uniquement les problmes
techniques.
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7
LE LEADERSHIP EN MODE CRATIF
Mais puisquil dit que son uvre est inacheve,

il doit avoir raison. Il a dj dclar quil laisserait tout
inachev derrire lui. Que toute culture humaine
nest quune tentative vers quelque chose dirralisable.
En consquence, tout cela na aucun sens.
Pr Lagerkvist, Le Nain.
e chapitre concerne le fonctionnement des leaders en T4. La crati-

C vit est au centre de la croissance des entreprises. De nombreuses
techniques ont t employes : bote ides, cercles de qualit, brainstor-
ming, diagramme daffinit, technique de groupe nominal. Mais ces techni-
ques ont fait long feu. La crativit dans la plupart des entreprises tient du
paradoxe. Dun ct les directions gnrales exhortent les collaborateurs
faire preuve dimagination, de lautre elles les encastrent dans des proces-
sus organisationnels astreignants et des logiciels de gestion dentreprise
inflexibles. Ce chapitre rpond trois questions : Quelles sont les barrires
linnovation ? , Quelles sont les pistes offertes au leader pour faire preuve
dinnovation ? et enfin La crativit est-elle possible dans lentreprise ?
QUATRIME REPRAGE DE LITINRAIRE DU LEADER

Ce chapitre concerne le fonctionnement des leaders en T4 au point [
(figure 7.1). La position hirarchique du leader nest en rien modifie. Il
est responsable dune quipe dune trentaine de collaborateurs avec le titre
de directeur de service ou de dpartement (CFO, ou CEO). Certains de

ses subordonns directs sont eux-mmes responsables dune quipe. Deux
questions se posent lui : comment faire collaborer des individus avec des
modes de dactions et de rflexion diffrents ? Comment utiliser cette
diffrence pour gnrer de la crativit en collectif ?
Ce chapitre rpond ces deux questions et propose une rflexion sur le
fonctionnement des quipes en mode cratif.
100 % Stabilisateur
Comptences
Ralisateur Innovateur
Organisateur
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
@ et politique
Leadership
0 en collectif
Leadership
en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Figure 7.1 Fonctionnement des quipes en mode cratif.
LES FREINS LINNOVATION DANS LENTREPRISE

Crativit, dcouverte, invention, conception et innovation ont leur propre
particularit smantique. Ils ont en commun limprieuse ncessit dappor-
ter une nouveaut technique, conceptuelle ou organisationnelle cratrice
de valeur ajoute. Pourtant, la plupart des tudes dmontrent que 70 %
des innovations ne survivent pas leur phase initiale de lancement et trs
peu ont du succs. Quant aux innovations radicales, celles qui constituent
des ruptures en terme de produits ou de processus organisationnels, il est
prfrable de compter en dizaines dannes avant quelles puissent avoir du
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Chap. 7 Le leadership en mode cratif 121
succs. Par exemple, les capsules Nespresso ont mis une quinzaine dannes
pour sortir des cartons de Nestl et atteindre 30 % de croissance, tant les
luttes internes et externes taient fortes.
Les paragraphes suivants examinent les causes organisationnelles et compor-
tementales qui constituent les principaux freins linnovation.
Linnovation vue comme un processus
Aujourdhui, les ouvrages sur linnovation sapparentent le plus souvent

aux processus de management de projet (Watzke et Sagui, 2001) avec tout
ce que cela implique : contrle des ressources, traitement administratif,
logiciel de planification, vision mcanique de lavancement des travaux
bref tout ce qui limite justement innovation et crativit. Ce dcalage entre
agilit mentale et vision mcanique des projets de recherche est le premier
frein linnovation.
Linnovation paralyse par les structures
Au chapitre prcdent 1, lorganisation a t dcrite comme un ensemble

de tuyaux percs. Ce type de structure est difficilement applicable la
recherche et au dveloppement de produits nouveaux qui demandent un
espace culturel et intellectuel plus large et des contraintes limites lessen-
tiel. Les jeunes pousses plus agiles et moins organises sont plus cratrices.
Paradoxe, les grandes entreprises qui disposent de moyens financiers pour
innover sont continuellement la recherche de ces jeunes pousses pour les
acheter et les intgrer dans leurs structures.
Linnovation bricole par le management
Les contraintes internes et externes contraignent les responsables de centre

de profit sadapter constamment. Les missions et les objectifs changent
et voluent en mme temps. Les luttes de pouvoir internes, les incompr-
hensions et les non-dits mais aussi les opportunits surgissent et modifient
lorganisation des projets, quand les projets ne changent pas eux-mmes.
Lexemple ci-dessous veut illustrer ce propos.
1. Chapitre 6, Le leadership en collectif.

CAS DCOLE.
En pleine surcharge de travail, nous dit

Christophe, responsable R & Da dune
entreprise de fabrication de matriel lec-
trique, la direction des ventes nous demande
de dvelopper dun nouveau produit pour
un march mergeant. Leur cahier des char-
ges ne dcrit pas rellement un nouveau
produit, mais un produit concurrent que
nous devrions dvelopper. Aprs une discus-
sion franche, les cadres du marketing nous
avouent quils lont partiellement achet
une jeune pousse et quil sagit pour nous de
leur faire un devis pour mettre le produit
en production dans lun de nos sites. Cet exemple est symptomatique
de la gestion de linnovation dans
les entreprises : ressources insuffi-
Je fais un devis approximatif du cot de
santes, dlais trop courts, deman-
limplantation. Durant mon analyse, je
des initiales peu transparentes ou
rencontre la socit en question et relve
confuses, attentes importantes de
dans un mmo interne les risques impor-
la hirarchie, conflits de priorits
tants que nous pourrions rencontrer avec la
multiples. Bien entendu, les pro-
conception du produit.
duits sortent des chanes de fabri-
cation. Les bricolages de ressources,
Quelques jours plus tard, la sortie dun la rsolution de conflits internes
comit de direction, mon directeur minforme permettent ces miracles quotidiens.
que nous avons achet la socit et que
mon quipe doit intgrer la production de
ce nouveau produit avant la fin de lanne
(nous sommes en mars). Je le mets de
nouveau en garde sur les problmes de
fabrication que nous risquons de rencon-
trer et sur la situation des autres projets de
lancement de produits qui risquent de
prendre du retard. La raction de mon
directeur a t de me dire quil fallait trou-
ver des solutions, que notre groupe ne
savait pas travailler en parallle. Bref, la
rengaine habituelleb.
a. Le dpartement R & D est en charge de dvelopper des nouveaux produits ou services

depuis leur conception jusqu leur fabrication.
b. Le produit est maintenant commercialis, mais avec dix-huit mois de retard.
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Linnovation brouille par une communication dficiente
Les experts (techniciens, ingnieurs, scientifiques) savent ce quil convient

de faire. Cependant, si on leur demande de prsenter les rsultats de leur
recherche, ils sont le plus souvent incapables de le faire en termes compr-
hensibles par tous. De plus, ils sont persuads quune seule explication
suffit. Il nest plus ncessaire de recommencer : Les participants navaient
qu poser des question , ont-ils lhabitude de dire, ignorant que toute exper-
tise est difficile transmettre.
QUELQUES PISTES POUR LE LEADER

Un modle simple pour animer un sminaire de brainstorming
Lorsque lon voque la technique de brainstorming, les passions se dcha-

nent. Certains pensent que le brainstorming est uniquement une techni-
que pour les publicitaires et les gens du marketing, dautres que cest une
pure perte de temps, enfin certains pensent que leur crativit inne va
gnrer des ides dont on fera un cas dcole. Il est vrai que les hros du
brainstorming sont ceux qui ont lhabitude de faire des connexions entre
diffrents domaines ou des liens entre des ides paradoxales. Ces comp-
tences ne sont pas donnes tout le monde. Dans les faits, il ne faut pas
sattendre un miracle du brainstorming. la fin du brainstorming, le leader
de lquipe pourra se persuader davoir fait le tour dun problme de faon
peu prs exhaustive 1 et davoir obtenu un consensus sur les priorits
mettre en uvre.
Le brainstorming est un bon outil si le leader a besoin de crer une atmos-
phre positive afin que son quipe puisse utiliser toute sa crativit face
des problmes rcurrents et faire des choix parmi les plus aigus. Inverse-
ment, lors du dmarrage dun projet, le leader ressent le besoin dinvento-
rier diffrentes pistes techniques et dfinir celles qui sont les pertinentes.
Les diffrentes tapes dun brainstorming structur
La question de dpart : elle peut tre pose propos de programmes,

de problmes ou de solutions. La question peut commencer par Quelles
1. Le responsable du groupe peut esprer une quarantaine de propositions diffrentes pour

un groupe de dix personnes.
sont les difficults que nous prouvons dans ? Cette question doit
tre clarifie avec les participants avant de commencer le brainstorming.
mettre des ides individuelles : les participants ont une dizaine de
minutes pour gnrer des ides quils inscrivent sur une feuille A5 auto-
collante.
Enregistrer les ides : tour de rle, les participants viennent prsenter
leurs ides en essayant de les formuler synthtiquement. Le rle du faci-
litateur et du groupe est de clarifier la comprhension de lide. Le tour
de table se fait sans commentaire, sans jugement de valeur.
Regrouper les ides : aprs avoir limin les ides similaires, il faut les
regrouper en catgories. Cependant, il est prfrable de ne pas laisser
tomber les ides qui nont pas t choisies, mais proposer une planifica-
tion ultrieure.
Mettre en uvre le plan daction : organiser le classement et commen-
cer le projet damlioration. Un classement peut tre tabli selon divers
critres : investissements ncessaires (temps ou budget), valeur ajoute
de lide, urgence daction
Limite de la mthode
Les participants sont parfois frustrs de ne pas avoir eu lide gniale

gnralement la leur qui a merg ou que les ides retenues soient
aussi simples. Le chef de groupe doit tre attentif aux frustrations des parti-
cipants et ne pas hsiter en parler lors dun entretien individuel. Le mode
Participatif est alors ncessaire : encourager, remercier, comprendre sont les
matres mots de ces fins de brainstorming.
Parfois aussi, lide qui a t retenue renvoie une autre problmatique.
Par exemple Il faut changer la numrotation des alles et des cases ou
Faire une tude sur les filtres particules. Dans ce cas, il est ncessaire
de crer un groupe de travail et dutiliser dautres mthodes pour travailler
sur des ides.
Le modle de pense latrale de De Bono
Utilisation de la pense latrale de De Bono
Lorsquil sagit de trouver une solution originale un problme donn, tout

leader se trouve confront la problmatique de la crativit. Or toute
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solution est limite aux connaissances de chacun, mais aussi la mthodo-

logie employe. Dans ce sens, E. de Bono (1987) propose une mthode
originale 1 permettant dattaquer un problme, sous six modes de penses
diffrentes matrialiss par un chapeau de couleur. Le chapeau blanc repr-
sente limpartialit, le rouge lmotivit, le noir la ngation, le jaune la
pense positive, le vert la crativit, enfin le bleu la rationalit. Lorsque le
leader veut tester une ide, il demande de lanalyser sous diffrents points
de vue, en se coiffant avec un ou plusieurs chapeaux fictifs.
Limite de la mthode
La mthode de De Bono a beaucoup contribu au dveloppement de la

crativit dans les annes 1970. Elle semble un peu abstraite pour les
leaders, constamment dans laction et dont les thories autres que techni-
ques leur chappent en grande partie. Ils prfrent suivre leur intuition
et considrent cette mthode comme une perte de temps. Ceci explique
que la pense latrale de De Bono a t supplante par des techniques
issues du monde industriel, considres comme plus pragmatique : roue
de Deming, six sigma, reengineering, qualit totale, diagramme Ishikawa
ou, dans un autre registre, des tests psychotechniques.
Un autre frein la mthode est que De Bono met la crativit comme
une des conditions de la russite et de linnovation. Dans les faits, la cra-
tivit en entreprise doit tre vcue comme une rcompense : quand le rle
du leader et du leadership est correctement assimil, quand le groupe a
intgr la notion de la coopration et lorsque la confiance est tablie
alors lquipe pourra tre crative. Il ne sagira plus de faire intervenir un
spcialiste, mais de faire la crativit llment central du fonctionnement
des quipes, tant dans le domaine des amliorations continues que de
linnovation.
Leonardo 3, 4, 5 (modle simplifi), autovaluation
Dans la logique de De Bono, de nombreux outils psychomtriques existent

aujourdhui et sont utiliss comme un support la crativit. Leonardo 3,
1. Modle de pense latrale ou lateral thinking ainsi appele parce quelle permet denvisager
une ide ou un concept en utilisant des modes de pense antinomiques : positif et ngatif,
motivit et rationalit
4, 5 est lun dentre eux 1. Il fait prendre conscience aux participants des
rgles qui rgissent les comportements humains et leur montre comment
utiliser leur complmentarit.
Il est propos ci-dessous une autovaluation simplifie 2. Dans les quatre
fonctions dcrites (stabilisation, innovation, organisation, ralisation), il
est demand de choisir celle o vous vous situez le mieux. Bien entendu,
chaque responsable dquipe a des aptitudes dans chacune de ces dimen-
sions. Personne nest par exemple exclusivement innovateur ou organisa-
teur et il nexiste heureusement aucun profil qui sapplique le mieux un
leader plutt quun autre. En revanche, nombreux sont ceux qui ont une
prfrence manifeste pour lune des quatre fonctions. Sur une base 100 %,
notez chacun des profils suivants 3 :
Les innovateurs
Ils sont tourns vers le futur et vers la production dides nouvelles ; leur
indpendance et leur indiffrence aux rgles et aux systmes en vigueur
dans lorganisation ainsi que leur crativit leur donnent la rputation dtre
dans les nuages et difficiles grer.
Ils ont lesprit innovateur et des dons pour le lancement dides et de
concepts. Ils sintressent lavenir. Ils peuvent tre sujets des rages
de travail soudaines : ils auront alors tendance tre totalement absorbs
par leurs ides au point de perdre le contact avec la ralit. Ils naiment pas
se fixer de dlais mais prfrent laisser libre cours leur inpuisable curio-
sit. Leurs suprieurs auront souvent du fil retordre, non pas quils
1. Leonardo 3, 4, 5 est issu du projet Eurka EU-1480, sous la direction scientifique

du Dr. Christophe Muth. Leonardo 3, 4, 5 est une marque dpose par One Technolo-
gie S. r. l. Les Monts de Corsier (Suisse).
2. travers un questionnaire de quatre-vingts questions, Leonardo 3, 4, 5 analyse quatre
dimensions du comportement : relations interpersonnelles, traitement de linformation,
prise de dcision et organisation du travail. Chaque dimension se dcompose en deux
polarits (extraversion/introversion, pratique/conceptuel, analytique/feeling), reprsentes
chacune par une lettre (E/ I, T/ C). La permutation deux deux de ces lettres permet de
dterminer deux fois huit profils diffrents (huit polarits prises deux part deux). Lanalyse
de ce profil dcrit huit fonctions diffrentes : information, innovation, promotion, dve-
loppement, organisation, ralisation, vrification et stabilisation. Chaque profil prsente
des caractristiques communes et des diffrences relativement sensibles. Leurs descrip-
tions, fournies avec le profil dtaill des participants, sont destines mieux faire compren-
dre que des comportements opposs sont en fait complmentaires.
3. Le total de ces quatre profils doit faire 100 %.
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soient contestataires, mais seulement imprvisibles. La plupart du temps

les innovateurs cherchent des mthodes nouvelles et ils se sentiront souvent
incompris parce quils travaillent dans des domaines inconnus des autres.
Cependant, ces personnes se dsintressent rapidement dun projet, car
seule la nouveaut les stimule.
Ils savent aussi saisir et promouvoir les ides, tant lintrieur qu
lextrieur de lorganisation. Ils ont une bonne vue densemble, sont
persuasifs et en principe favorables aux changements. Gnralement, leur
entregent leur assure souvent de bons contacts et un rseau dinfluence
important, quils mettent disposition de lorganisation pour lui permet-
tre daccder aux ressources utiles.
Cest le rle de ceux qui semparent volontiers dune ide nouvelle pour
voir comment elle peut tre ralise. Ils ont plaisir recueillir des ides et
des ressources nouvelles et nouer des contacts. Ils sattachent fournir de
nouvelles perspectives aux autres, que ceux-ci fassent ou non parties de
lorganisation. Ils se montrent particulirement dous pour dbusquer des
ressources, comme pour rajeunir les mthodes de travail.
Les verbes qui caractrisent linnovateur : laborer des solutions nouvel-
les, concevoir des projets, analyser et rsoudre des problmes complexes,
penser lavenir , dvelopper de nouvelles ides, saisir des opportunits,
trouver des contacts et mobiliser des ressources humaines et matrielles,
convaincre, et lancer des projets.
Pour moi, ce profil dinnovateur me correspond : %
Les organisateurs
Essentiellement analytiques, ils aiment travailler avec des ides nouvelles
pour juger leur faisabilit ; ils prparent les dcisions et le cas chant
mettent en place un plan cadre pour la ralisation.
Ce sont des gens sociables et ouverts, prts dvelopper toute ide
nouvelle. Ils trouvent leur compte dans le dveloppement de prototypes,
dans la recherche de nouveaux marchs et dans ltude des meilleures
conditions dexploitation dun produit ou dun service. Ils sont souvent
dexcellents managers pour le service de dveloppement de lentreprise ou
des experts capables dvaluer des projets.
Ils savent retrousser les manches et franchir les obstacles. Concentrs
sur leur projet, ils se montrent parfois sans gard pour les gens. Ils savent
faire pression sur leur entourage pour que les dlais et les budgets soient
respects.
Avec eux, les projets sont mens terme. Ce qui les intresse le plus,
cest de donner forme aux ides, aux dcisions et aux expriences. Ils
aiment organiser et restent aux commandes pour sassurer du succs de
leurs projets. Il leur faut des faits et des dcisions. Ils fixent des dlais,
planifient, organisent leur travail et celui des autres. La patience nest pas
leur fort : ils agissent parfois de faon prcipite, sans disposer des infor-
mations ncessaires. Ils pourront dailleurs faire preuve de colre et de
frustration sils rencontrent un obstacle quils prfreront dmolir plutt
que de faire un dtour. Les rapports avec eux sont agrables, sauf lorsque
la russite de leur projet est en jeu.
Les verbes qui caractrisent lorganisateur sont : valuer et tester la vali-
dit des donnes et des informations, analyser la faisabilit des solutions
nouvelles, laborer des prototypes, dvelopper des nouveaux produits,
prparer des bases de dcision, planifier dans les grandes lignes la ralisa-
tion, mettre en uvre les dcisions et les projets, organiser, structurer les
activits et optimiser leur droulement, piloter des projets complexes.
Pour moi, ce profil dorganisateur me correspond : %
Les ralisateurs
Ils ont une approche essentiellement pratique et ne craignent pas la routine.

Leur fiert rside dans une production sans embche, dans le respect des
dlais et des normes de qualit. Pour cette raison, ils sont trs fiables.
Les changements brusques ne leur plaisent gure. Les ralisateurs prfrent
travailler patiemment, mthodiquement et selon un plan prcis. Ils insis-
tent sur le respect des dlais et sont eux-mmes gnralement ponctuels.
Ils sont essentiellement calmes, introvertis et ont une approche pratique
du travail. Ils sont mticuleux, prudents et savent que le diable se cache dans
les dtails. Ils prfrent se pencher sur un seul problme la fois et lanaly-
ser sous toutes les coutures, selon des mthodes et des rgles tablies.
Les ralisateurs sont des personnes rflchies, pour qui il importe
dtablir et de suivre des rgles et des directives. Ils sont particulirement
aptes faire un travail de vrification, ce qui permet dliminer les risques
derreur, car ils font preuve dexactitude et de minutie. En gnral, ils ne
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sont pas trs bavards dans les runions ; ils se dcident prendre la parole
aprs avoir mrement rflchi et soulvent alors des points de dtail dune
grande importance. Un de leurs atouts majeurs, cest de savoir tenir lquipe
informe des faits et des chiffres. Certains auront du ressentiment envers
le ralisateur, parce quil aura tendance examiner et critiquer des points
de dtail plutt que de proposer une vue densemble. Pourtant, condi-
tion quon lcoute et que lon agisse en consquence, le ralisateur contri-
buera efficacement trouver la solution des problmes.
Les verbes qui caractrisent le mieux le ralisateur : mettre en place,
vrifier et amliorer les processus de production, assurer des standards de
qualit, respecter des programmes, des calendriers, contrler lutilisation
et le fonctionnement de systmes, tablir des procdures et des modes de
travail, vrifier les normes de qualit, les standards de production, les pres-
criptions budgtaires et administratives.
Pour moi, ce profil de ralisateur me correspond : %
Les stabilisateurs
Ils ont pous les principes de lorganisation, laquelle ils sont foncire-
ment dvous. Lharmonie entre les individus comme la bonne image de
lorganisation elle-mme est trs importante pour eux. Cest pour cela
quils accordent beaucoup de temps lactivit de support et de conseil.
Tant que les principes sont respects, ils contribuent positivement au fonc-
tionnement de leur groupe de travail, mais lorsque les principes auxquels
ils croient sont enfreints, ils savent se manifester, ou rsister avec force. Le
stabilisateur tiendra bien fonder et documenter ses avis. Si ncessaire, il
reprsentera son quipe dans les ngociations et nabandonnera pas facile-

ment son point de vue, une fois convaincu de la justesse de ses arguments.
Les autres membres peuvent compter sur lui.
Ils sont aussi excellents pour recueillir et faire circuler les informations ;
ils sont patients, flexibles et prfrent tre en possession de toute linfor-
mation ncessaire la prise de dcision. Ce qui fait dire certains quils
sont des Directifs lents et faibles.
Les verbes qui caractrisent linformateur sont : affiner, consolider, opti-
miser les structures et le droulement des activits, maintenir et entretenir
les infrastructures, lappareil de production, lorganisation, assurer et sauve-
garder les acquis, prserver la stabilit, rechercher, prparer et faire circuler

linformation.
Pour moi, ce profil dinformateur me correspond : %
Votre situation personnelle par rapport Leonardo 3, 4, 5
Le modle Leonardo 3, 4, 5, est prsent ci-dessous (figure 7.2).
Stabilisateur
Ralisateur Innovateur
Organisateur
Figure 7.2 Le modle Leonardo simplifi.
Maintenant que vous avez dtermin votre profil, vous avez la possibi-
lit de souligner vos points forts et vos zones dombre selon le tableau ci-
dessous (figure 5.3). Bien entendu, chaque point fort possde une zone
dombre et inversement chaque zone dombre a ses propres vertus.
Ces points forts peuvent tre analyss en terme de : vision stratgique,
de crativit, de travail en quipe, de relations interpersonnelles, de coor-
dination de projet, de contribution la qualit.
Pour illustrer ce propos, quelques conflits typiques entre les profils sont
prsents. Les profils sont dautant plus marqus quils sont opposs. Ainsi
le stabilisateur par son ct conservateur est oppos lorganisateur plus
orient vers laction ; linnovateur qui se satisfait de concepts et de schmas
ne comprend pas le ralisateur soucieux du dtail. Ces comportements
opposs saffichent parfois dune faon tellement marque que la compr-
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hension de lautre fait place aux jugements et aux strotypes. Faire des
caricatures de chacun des profils contribue dissoudre le potentiel conflic-
tuel et accepter la diffrence avec humour.
Tableau 7.1 TABLEAU DES FORCES ET DES COMPLMENTARITS :

CONFLITS TYPIQUES ENTRE LES PROFILS.
la rflexion, mon profil

dominant est :
la lecture des docu- Ce point fort a une zone Comment faire pour agir
ments, les trois points dombre qui est diffremment en tant
forts de mon profil que manager ?
sont
Exemple. Mon profil est Je naime pas entrer dans Faire relire mes prsenta-
Innovateur : jaime les les dtails et je fais tions par mon collgue
concepts et les grands souvent des erreurs. de bureau qui est trs
schmas. soucieux des dtails.
Innovateur versus ralisateur

Linnovateur pense que le ralisateur ne dit rien parce quil ne pense pas :
cest une grave erreur. Parfois aussi linnovateur pense que sil na aucun
feed back, cest quil na pas su gnrer lenthousiasme, or pour le ralisa-
teur, lenthousiasme est suspect, cest la preuve quon na pas assez rflchi.
Complmentarits sous forme dun dialogue innovateur/ralisateur

Linnovateur frappe et entrouvre la porte pour voir sil est bienvenu. Le ralisa-
teur lve la tte de son travail et lui adresse un sourire pein.
LINNOVATEUR (en transpiration et en hte). Salut, tu sais, nous avons
trouv la solution pour le projet GTX23, technologiquement parlant, cest au
point, on peut maintenant tranquillement construire le prototype et passer
lindustrialisation. Je suis tellement soulag, si tu savais, avec toutes les diffi-
cults que nous avons eues. Enfin, il faudra juste me librer une petite rallonge
de budget, je me suis rendu compte quon tait sec.
LE RALISATEUR (avec un petit sourire narquois). Et ce serait combien ?
LINNOVATEUR (avec un regard incertain). Enfin, je pense que 200 000,00

pourraient suffire pour terminer.
LE RALISATEUR. Sr ? En fait, est-ce que tu sais o tu en es avec tes
comptes ?
LINNOVATEUR. Oui, enfin, grosso modo, je nai pas eu le temps de tout
mettre jour au centime prs.
LE RALISATEUR. Cest le moins quon puisse dire. Cela fait dj un bon
moment que tu as dpass le budget global, tu devrais avoir fini, selon les
prvisions. Et tous les jours il y a des factures qui rentrent, des dcomptes de
frais avec en plus des erreurs de calcul et dimputation.
LINNOVATEUR. Oui je sais, je suis navr, jai mis toute mon nergie pour
rsoudre nos problmes techniques ctait ma priorit absolue et cela ma
compltement absorb.
LE RALISATEUR (visiblement agac ). Je te trouve assez gonfl de demander
une rallonge alors que tu ne sais mme pas o tu en es. Tu aurais au moins pu
mettre la situation au clair avant de venir chez moi, enfin ! Et puis, question
de politesse, la prochaine fois, prends rendez-vous et envoie-moi ltat de la
situation avant, afin que je me prpare.
LINNOVATEUR (alarm, les sourcils froncs). Parons lurgence, toute lquipe
est bloque, a cote
LE RALISATEUR. Ma rponse est non ! Quand on aura une situation claire,
on pourra discuter.
LINNOVATEUR (sort en grommelant). Si cest avec ce genre de gratte-papier
que lon compte atteindre le leadership technologique, bonjour !
LE RALISATEUR (se penche nouveau sur son travail en marmonnant). Non
mais cest nimporte quoi !
Stabilisateur versus organisateur

Les confrontations surgissent entre le stabilisateur et lorganisateur essen-
tiellement lorsque ce dernier veut imposer des faits et des chiffres. Le stabili-
sateur a horreur de ces aspects froids et inhumains, quil peroit comme les
signes dun cynisme inacceptable. Le stabilisateur a une mmoire dlphant
et il va porter rancune lorganisateur si ce dernier emporte la dcision.
Les organisateurs ont souvent de la peine comprendre ce type de fonc-
tionnement quils interprtent comme de la sensiblerie. Lenjeu pour eux est
de comprendre que les ressentis sont des aspects intangibles qui peuvent
gnrer des cots gigantesques.
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Complmentarits sous forme dun dialogue stabilisateur/organisateur

Lorganisateur se rend chez le stabilisateur pour obtenir son adhsion une
rorganisation des structures qui ne doit cependant pas conduire des licen-
ciements; un consensus sur ce point a t atteint lors des entretiens prpara-
toires. Il aimerait viter les interfrences des partenaires sociaux et de la presse.
Le plan de principe est prt et doit tre propos en comit de direction, mais
les dtails dexcution nont pas encore t dcids.
LORGANISATEUR. Alors, voil le plan, nous devons le signer tous ensem-
ble, comme on en avait discut.
LE STABILISATEUR. Oui, mais il manque une bonne partie de ce dont nous
avons parl.
LORGANISATEUR. Ce sont des dtails, de toute faon, a ne peut pas nous
chapper, cest moi qui suis charg de la mise en uvre et, par consquent, de
la rsolution des dtails.
LE STABILISATEUR. Justement
LORGANISATEUR (fronce les sourcils). Justement quoi ?
LE STABILISATEUR (impassible). Cest la raison pour laquelle jaimerais que
ces dtails soient rgls avant de signer.
LORGANISATEUR (alarm). Mais on va rater le dlai, cest la catastrophe, ce
ne sont que des dtails sur lesquels on est daccord, tu peux quand mme me
faire confiance ?
LE STABILISATEUR. Non
LORGANISATEUR (dpit ). Ah, tu ne me fais pas confiance, on peut savoir
pourquoi ?
LE STABILISATEUR. Parce que je te connais. Tu te souviens de laffaire x y ?
LORGANISATEUR. Mais a remonte la guerre de 14-18, et il ny avait aucun
enjeu, ctait une bagatelle qui a en fin de compte connu une happy end ! LE
STABILISATEUR. Oui, mais cest l o on a pu voir le peu de cas que tu fais des
principes dthique et le peu de crdit quon peut accorder ta parole. Je veux
quelque chose dcrit, un vrai engagement, sinon je ne marche pas.

LORGANISATEUR (trs agac ). Mais cest une vengeance pour une vieille histoire !
LE STABILISATEUR. Non, cest de la prudence.
lments de conclusion sur les complmentarits

Ces sketchs sont dautant moins absurdes que les personnes correspondent
aux caractristiques dun profil. Cependant, tous les leaders ont eu en face
deux un comptable rigoureux ou un innovateur imprvisible. Ces compor-
tements crent toujours des incomprhensions dans les quipes et gn-
rent des conflits.

Faire Ne pas faire
Avec un stabilisateur
Construire un rapport personnel bas sur lharmo- Dominer les discussions.
nie et le consensus. Faire fi des valeurs et des
Communiquer avec eux de faon claire et prcise. aspects humains.
Reconnatre leur contribution et les remercier.
Avec un innovateur
Explorer avec eux des ides et se montrer enthou- Mettre des structures et des
siaste. contraintes avec des dlais
changer avec une bonne vue densemble et stressants.
savoir se concentrer sur les possibilits futures. Remettre continuellement
Sympathiser avec leur manque de structure. leurs ides en question.
Assigner continuellement de nouvelles missions.
Tester les limites dabsorption des challenges.
Avec un organisateur
Communiquer avec eux de faon claire, logique Leur faire perdre leur temps
et prcise, en vous concentrant sur les faits. dans des projets sans issue.
Se montrer actif, efficace, ponctuel, respectueux Bavarder ou donner une
de vos engagements. opinion qui na pas une base
Donner la possibilit de dvelopper un plan clair solide dans les faits.
et de passer rapidement laction. Critiquer leur faon de faire
plutt que leurs rsultats.
Avec un ralisateur
Se montrer pratique, efficace et fiable en parlant Changer frquemment
de rsultats et de dlais. dopinion.
Avertir des changements prvus suffisamment viter les visites surprises
lavance. lenthousiasme euphorique.
Montrer une approche pratique qui tient compte Proposer des visions du
des dtails. futur sans avoir appris du
Leur donner la possibilit de rflchir avant de pass et contrl le prsent.
devoir sexprimer ou dcider.
Proposer un travail dont ils ne voient pas dutilit
pratique.
Dcouper les projets en phases aisment contr-
lables.
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TRAVAILLER EN QUIPE CRATRICE

Un vieux dicton court dans les familles des futurs maris : Qui se ressem-
ble sassemble. Il est possible que certains ressentent plus de sympathie
pour ceux qui leur ressemblent, bien quapparemment il nexiste aucune
statistique sur la composition des couples. Cependant, ce dicton sapplique
particulirement bien dans le monde de lentreprise. Les sminaires dmon-
trent que 92 % des scientifiques qui travaillent dans les centres de recherche
sont des innovateurs et possdent dexcellentes qualits de vulgarisation.
loppos, les banques sont composes de 40 % dorganisateurs et 20 % de
ralisateurs. La catgorie des innovateurs ne reprsente que 26 % dentre
eux. Cependant, si le leader veut rester efficient, il est ncessaire quil puisse
sentourer dune quipe compose de profils diffrents.
La complmentarit est la clef de vote du travail en quipe. Dans les
paragraphes prcdents, diffrents profils ont t dcrits avec leurs forces
et leurs zones dombre : ainsi linnovateur a peu de capacits pour raliser
ses ides, tandis que le ralisateur possde peu de disposition pour propo-
ser des procds en rupture avec lexistant. Cela ne veut pas dire quil na
aucune ide, mais que celles-ci sont destines lamlioration continuelle
dun procd. Cependant, dans une quipe, il est ncessaire que quelques-
uns puissent innover, que dautres soient capables de raliser et enfin que
dautres sachent garder le cap afin de ne pas zapper dun projet innovant
un autre sans jamais rien concrtiser. Cette alchimie est difficile mettre
en place car, encore aujourdhui, lembauche de nouveaux collaborateurs
se fait principalement sur leurs comptences techniques ou scientifiques.
Mais lorsquil est possible dutiliser la complmentarit en quipes, la
crativit est porteuse de valeur ajoute. Car la crativit nest pas seule-
ment de la technologie, cest aussi la faon dont les dirigeants maintien-
lit nent un flot constant depuis lide innovatrice jusqu la mise
d
un disposition du produit ou du service chez le client final. La crativit est
est
e essentielle pour amliorer lefficacit de lorganisation, dvelopper des
is
or nouvelles approches, laborer de nouveaux produits ou atteindre des
aut
n marchs inexplors. La crativit dans lentreprise doit permettre un avan-
no
ie tage comptitif. Mais cet avantage sur la concurrence ne peut se btir seul,
op
oc il est primordial de mettre les quipes ensemble, de les faire travailler et
ot
ph crer cette valeur ajoute tous les niveaux hirarchiques. Bref, de crer
La
d. un environnement favorable la crativit.
no
Du
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8
COMMENTAIRES
SUR LA PREMIRE PARTIE
Ceux qui, par leur situation,

leurs ressources ou leurs capacits
sont capables de contrler les incertitudes
utiliseront leur pouvoir pour
simposer face aux autres.
M. Crozier et E. Friedberg, LActeur et le Systme.
UN ITINRAIRE CONSTITU DTAPES
L es repres prsents dans cette premire partie constituent une rflexion

sur les nouveaux mcanismes du leadership acqurir lors de passa-
ges vers des responsabilits plus importantes dans lorganisation.
En T1, le responsable de proximit doit comprendre son mode de fonc-
tionnement en tant que leader et ses interactions avec les autres membres
de lorganisation (collaborateurs, collgues, hirarchie). Trop Directif, il
dmotive son quipe qui peut sen plaindre sa hirarchie ; trop amical il
obtient peu de rsultats. Il lui est ncessaire de trouver un juste quilibre
entre sa volont de dcider seul, de faire participer son quipe et dobser-
ver les rsultats de sa dlgation. Il russit, il aura la possibilit de se voir
confier un poste au niveau suprieur.
En T2, le volet coopration est un lment essentiel du dveloppe-
ment du leader. Cette tape a t appele la culture du co , cest--dire
Chap. 8 Commentaires sur la premire partie 138
faire avec ou faire ensemble . Il a t propos dans ce chapitre de

calquer le modle de fonctionnement dun comit de direction (idal),
dont chaque membre est indpendant intellectuellement, garde la finalit,
les buts et les objectifs du groupe. Cela ne veut pas dire que ce mode de
fonctionnement vite tout conflit. Au contraire, il faut sattendre leur
augmentation, mais ceux-ci portent sur les moyens mettre en uvre et
les modes de fonctionnement non pas sur les hommes en place.
Le leader naccde pas en T3 par hasard. Un certain nombre de ses
qualits ont t identifies auparavant par la hirarchie. Les responsables
des ressources humaines lavaient certainement inscrit dans le pool des
talents de lentreprise. Ils lavaient dj envoy des formations ou mut
dans diffrentes fonctions. De son ct, le leader avait dj constitu et
maintenu un rseau de contacts tant en interne qu lextrieur de son
organisation. Maintenant ce poste, il doit animer son rseau pour mobi-
liser des ressources inaccessibles aux autres membres de lorganisation
pour leur apporter des informations, un carnet dadresse et des budgets
supplmentaires. Plus encore, il doit tre capable de faire travailler des
personnes qui nauraient jamais collabor. Ce rle de rassembleur fait
partie de sa fonction de dirigeant.
Des tapes relies par un processus dapprentissage continu
La cartographie du leadership propose est un processus dapprentissage

continu, dans le sens o il existe une interdpendance des comporte-
ments.
Ainsi, le modle de leadership individuel (dcideur, Participatif, Obser-
vateur) est utilis tous les niveaux de la hirarchie. La fonction de diri-
geant ncessite de prendre des dcisions, mais aussi de codcider avec son
quipe. Mais la rciproque peut aussi tre vraie ; il peut dcider seul sans
faire participer son quipe si des vnements extrieurs le ncessitent :
crise de croissance, comit de direction manquant de comptences strat-
giques, perte de confiance Les observations dmontrent que les comp-
tences acquises en T1 ou en T2 sont gnralement intgres par le
dirigeant qui les applique. Elles font partie de son patrimoine gntique.
loppos, le passage de T1 T2, T3, puis T4, la non-acquisition de
nouvelles comptences ou la surexploitation des anciennes agissent
comme des bloqueurs de carrire. Ainsi le jeune technocrate en T1
nobtiendra pas ladhsion de son quipe en T2 et mettra en pril sa
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100 %
Comptences
Leadership
en mode cratif
Leadership
stratgique
Directif
@ et politique
Leadership
en collectif
Leadership
0 en individuel
T0 T1 T2 T3 T4
Figure 8.1 Un processus dapprentissage continu.
carrire. Il en est de mme pour le leader en T2, lors de son passage en T3.
Sil reste avec ses anciens rflexes et ne travaille pas la constitution de ses
rseaux, ni nintgre la dimension politique de ses actions, il accrot son
risque dchec son poste. Alors que les causes de ce revers de fortune lui
seront rarement communiques ; il devra assumer seul les consquences.
Les formations acqurir

Les formations acqurir sont nombreuses. Elles peuvent tre mises en

forme selon le tableau 8.1 suivant.
Ce tableau 8.1 dmontre lexistence dun certain nombre doutils ou de
moyen plus ou moins adapts aux leaders selon leur niveau hirarchique.
Par exemple, lorsquil est utilis confidentiellement dans lentreprise et
dbrief par un professionnel de laccompagnement, le 360 feed back est
un excellent outil de progression pour les leaders de niveau T2. Au-del,
les dirigeants sont gnralement peu sensibles ce type dinformations
parce quils considrent que leurs dcisions ne peuvent pas toujours tre
populaires.
140
Tableau 8.1 LES FORMATIONS ACQURIR.
GUIDE DU LEADERSHIP
T1 : Leadership T2 : Leadership T3 : Leadership T4 : Leadership
individuel en collectif politique et stratgique en mode cratif
Personne Responsable des ressour- Directeur RH (pays). HR global.

de rseau interne ces humaines (HR) local.
Formation de base au Consultant en gestion Coach, mentor, conseiller Aucune actuellement.

leadership : gestion des dquipe, coach. en stratgie.
Type
conflits, management dun
de formation
groupe, communication,
gestion du temps.
ventuellement 360 feed 360 feed back, ventuel- Rseau social. Personnel ou en groupe
Moyens
back a. lement centre dvaluation de rflexion.
ou outils
(assesment center) ou bilan
de progression
de comptences.
Organisme de formation Formation individuelle ou Grande cole de gestion : dfinir.

Organisme
agr. team building. INSEAD, IMD, London
de formation
Business School
a. Un 360 feed back est un outil dobservation et dvaluation qui permet un leader de comparer sa propre valuation la perception de son entou-
rage. Il sappuie sur une grille de comportements professionnels propre chaque entreprise. Un questionnaire permet de recueillir le point de vue
du leader et celui de lensemble des personnes qui lentourent professionnellement : suprieur(s) hirarchique(s), collgues et collaborateurs.
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QUELLE EST LA DURE DE LA PROGRESSION ?

Mais quel est le temps ncessaire pour passer de T0 T4 ? La rponse nest
pas unique; elle dpend de la profession et de la croissance du march. Dans
une start up, il peut sagir de quelques annes. Dans le secteur bancaire, il
faut plutt compter en dizaine dannes, bien que cela puisse dpendre
du secteur (grant de succursale ou gestionnaire de fortune). Chaque grande
entreprise gre ses leaders diffremment, mais il est couramment admis
quaprs trois cinq annes au mme poste, une mutation doit tre envi-
sage. Il est cependant certain que les comptences acqurir sont plus
complexes que les jeunes leaders veulent bien le supposer. Il est prfrable
dtre certain de ses comptences pour agir au niveau suprieur. La carrire
est un marathon, pas un sprint.
lit
d
un
est
e
is
or
aut
n
no
ie
op
oc
ot
ph
La
d.
no
Du
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PARTIE 2
Des prescriptions pour agir
Le monde est prdfini.

Notre cognition concerne ce monde.
Notre cognition
de ce monde prdfini saccomplit
partir de reprsentations
de ses proprits, puis dune action fonde
sur cette reprsentation.
Francisco Varella, Les Sciences cognitives.
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9
LE JOURNAL DE BORD DU LEADER
Ceux qui, par leur situation, leurs ressources

ou leurs capacits sont capables de contrler
les incertitudes utiliseront leur pouvoir
pour simposer face aux autres.
M. Crozier et E. Friedberg, LActeur et le Systme.
U tilis depuis des sicles par les navigateurs, le journal de bord se

retrouve aujourdhui en accompagnement pdagogique et en forma-
tion au management. Il facilite les processus dapprentissage des leaders en
permettant un retour dexprience. Les lments de ce journal ainsi que
des exemples de cas concrets sont dcrits dans ce chapitre.
GNRALITS ET PRINCIPES DUTILISATION

Le journal de bord est un moyen de dveloppement qui facilite les proces-
sus dapprentissage des diffrents rles tenus par le leader dans sa vie
professionnelle et cela quelque soit son niveau hirarchique (T1 T3). Il
lui permet de transcrire ses expriences, ses questionnements selon une
mthodologie dcrite au paragraphe suivant (tableau 9.1). Le journal de
bord facilite le retour dexpriences relatives la masse de situations vcues
quotidiennement par le leader. Il permet la mmorisation des informa-
tions essentielles sur la masse de ses expriences et de ses connaissances, la
comprhension les processus de management, la synthse dinformations
utiles et personnelles. En relevant ces informations par crit, il sera plus
facile par la suite de les retenir et de les traiter, voir de les adapter des
situations qui se reproduiront dans son parcours professionnel.
Un journal de bord est une bonne faon de comprendre les expriences
vcues et den tirer les leons. Il peut contenir des lments de ses prises de
consciences en tant que leader, sa bibliographie personnelle, intgrer des
outils de la connaissance de soi (disponible lors de formation ou sur le
net), des rsums personnels de ses connaissances et de ses lectures, des
lments de sa motivation. videmment, le journal de bord doit respecter
une mthodologie dcrite au paragraphe suivant.
La mthodologie CARA
La mthodologie CARA (contexte, actions, rsultats, autocritique) permet

de prendre des notes et de structurer ses expriences en tant que manager
dune quipe. Elle comprend quatre volets : la description du contexte, la
retranscription des actions entreprises et ses observations sur les compor-
tements de ses interlocuteurs, les rsultats obtenus ainsi quune autocriti-
que de son apprentissage. La mthodologie CARA vite le drapage du
journal de bord vers un journal intime.
Tableau 9.1 LA MTHODOLOGIE CARA, FORME ET QUESTIONNEMENTS.
Cadre
Il sagit ici de donner un nom lexprience.
de lexprience
Dcrire le contexte ou lexprience vcue Pourquoi (en) suis-
Contexte je l ? ainsi que les lments de la situation avec qui ? et o
se situe laction.
Rpond la question comment ? Quels comportements voulez-
vous dcrire (le vtre ou celui de lautre). voquez les actions
entreprises sans chercher luder les difficults rencontres Il
sagit ici de rflchir sur votre exprience en tant que leader et
Actions non de rechercher comment vous aurez ragi idalement (cela
entreprises sera fait dans la partie dbriefing).
Quels sont les comportements mis en uvre au cours de lexp-
rience ? Quest-ce que jai observ ? Quest-ce que mon ou mes
participants ont dit ou fait ?
Quels sont les rsultats qui correspondent aux actions entre-
Rsultats
prises ? Dcrire les rsultats sans les enjoliver ni les noircir.
obtenus
Contentez-vous de faits !
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Chap. 9 Le journal de bord du leader 147
Quai-je appris ? Quels comportements, actions ou processus

vais-je conserver ? Quels sont ceux que je dois surveiller ?
Quest-ce que jai fait de bien ? Quest-ce que jai fait de moins
Autocritique
bien ? Que pourrais-je amliorer pour la prochaine fois ? Quels
sont les faits qui me prouvent que jai agi de faon pertinente
(ou non pertinente) ?
Pour tre efficace, ce report dexprience ne doit pas dpasser une page
A4 dactylographie.
Fiche journal de bord niveau T1

Tableau 9.3.
Cadre
Observation de mon impact sur une collaboratrice.
de lexprience
Situation de rorganisation dun dpartement dans lentreprise B.
Toutes les activits de dmnagement avaient t correctement
planifies, de mon point de vue. Je suis inform par lune de
mes collaboratrices quelle est en possession dinformations
Contexte contradictoires. Celles-ci la conduisent ne plus savoir si elle
dmnage ou non ! Ma rponse est sche et reformule quil ny a
aucun changement dattitude, quelle doit dmnager. Jobserve
limpact de ma raction qui est blessante pour la personne. Jai le
sentiment davoir t peru comme une personne dure et froide.
Le lendemain, ayant pris conscience de la duret de mon
comportement, je propose ma collaboratrice daller boire un
Actions
caf. Je profite de cet instant pour lui assurer ma meilleure
entreprises
comprhension quant aux dsagrments et stress occasionns
par ce dmnagement.
La personne lissue de la discussion me dit que cette conversation

Rsultats
lui a fait du bien. Quelle apprcie le fait que je me proccupe de
obtenus
son bien-tre et de lattention vis--vis de mes propres ractions.
Je sais que je peux tre blessant. Je me fais le reproche dtre par
moments trop ractif dans le cadre de mon travail. Je me
rends compte que je dois : matriser ou modrer mes ractions,
tre centr sur la personne et pas seulement sur la tche. Je dois
Autocritique
aussi avoir des ressources telles que la patience et la tolrance
que je dois mobiliser dans des situations de changement. Faire
attention quune trop grande rigueur ne doit pas se transformer
de ma part en rigidit .
Ce cas est une excellente prise de conscience de son impact sur les
autres qui vont conduire ce cadre prendre dautres responsabilits par la
suite.
Tableau 9.4.
Cadre Grer lincertitude dans une compagnie dassurances dans le

de lexprience cadre dune fusion.
Mon quipe vit depuis le dbut de lanne un nombre de dparts

sans prcdent, la suite de bruits de fusion de plusieurs entits
de notre socit. Des bruits de couloirs malsains rongent mes
Contexte
collaborateurs opposs cette ide de fusion. Mon suprieur
hirarchique est occup sur de nombreux autres projets et nest
pas disponible pour un entretien.
Actions Je communique normment avec mes subordonns au travers

entreprises de discussions. Jaffirme que je reste mon poste.
Les retards sur le rglement de nos sinistres saccumulent et des

mutations internes pour nous aider ne font quaugmenter notre
Rsultats retard car nous perdons beaucoup de temps pour les former ces
obtenus personnes temporaires qui ne restent pas. Cependant, deux de
mes collaborateurs me donnent leur dmission deux jours avant
lannonce du renoncement cette fusion par la direction gnrale.
Quelles que soient les erreurs de communication institution-

nelle de mes dirigeants, je reste ferme sur mes positions et ne
prends pas de contact avec des socits extrieures. Jai subi ces
Autocritique bruits pendant plusieurs mois sans pouvoir agir. Si je devais
avoir des responsabilits au niveau suprieur je communiquerai
plus avec mes quipes.
Finalement, je nai perdu que deux personnes sur vingt.
Les situations de fusions et acquisitions sont toujours des preuves diffi-

ciles traverser. Il y a incertitude lorsquil existe un risque contre lequel il
est de difficile de se prmunir, notamment parce que les informations
ncessaires la comprhension des vnements sont retenues. Cette incer-
titude est amplifie par un haut degr de complexit. Et lorsque son
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volution est imprvisible, quelle est perue comme socialement inaccep-

table, lincertitude devient un facteur dangoisse probablement plus grand
que la survenue de lvnement lui-mme. Cependant, ce concept a rare-
ment fait lobjet de recherche. Cette lacune est dommageable car limpr-
cision qui caractrise lincertitude empche les managers dutiliser des
modles connus pour prendre les dcisions qui simposent.
Une question reste en suspens : Comment communiquer avec son
quipe dans une situation incertaine ? La faon la plus crdible est de
dcrire les faits tels quils sont, sans les dramatiser ni les minimiser. Les
collaborateurs pourront dautant mieux prendre la dcision qui leur
convient. Cette communication de crise nest pas simple grer et surtout
expliquer. Mais que fera un skipper pris dans une tempte en pleine
mer ? Sera-t-il le premier se prcipiter sur le canot de sauvetage ou fera-
t-il tout pour sauver son quipage ? Le leader fait son travail (tableau 9.4)
qui est de rassurer son quipe, malgr des bruits de couloir incessants et ne
cherche pas son salut dans la fuite.

Tableau 9.5.
Cadre
Comportement pessimiste par nature.
de lexprience
Jai tendance vouloir que tout se passe au mieux et le plus

rapidement possible. De ce fait, il peut marriver dtre ngatif
Contexte
lorsque je parle de mon entreprise. Ceci a pour rsultat de me
faire perdre beaucoup dnergie en discussions inutiles.
Ces dernires semaines, jai dcid de ne plus prendre part aux

Actions
discussions informelles qui nont pour but que de critiquer tel
entreprises
ou tel aspect de lentreprise sans autre objectif que de mdire.
Rsultats Une rumeur raconte que ma direction va me confier le mana-

obtenus gement dun groupe plus important.
Autocritique
Le cas est incomplet. Le leader ne mentionne pas les circonstances o il

fait preuve de pessimisme, ni les observations quil peut relater ; par exem-
ple, son impact sur ses collgues nest pas mentionn. La relation avec le fait
de ne plus prendre part aux discussions inutiles nest pas raliste. Aucune
autocritique nest faite.

Faire Ne pas faire
Prendre quelques minutes la fin dune Ne rien faire.
sance de travail ou dobservation de
management pour rdiger une note sur
son journal de bord.
Prciser le contexte et les conditions de
lobservation.
Rester prcis en sattachant aux faits. Rester gnral et faire des hypothses :
Si jtais , sauf dans la partie auto-
critique.
Ceux qui utilisent un cahier pour pren-
dre des notes peuvent faire un encadr
synthtique.
Conclusion
Le journal de bord constitue un excellent moyen pour la progression des
leaders. Il rpond la question : Comment je my suis pris pour et
permet de collecter les expriences en tant que leader, qui seraient oublies
si elles ntaient pas verbalises.
En formation pour adulte, il permet aux participants de prendre cons-
cience de leurs forces et de leurs zones dombre et den discuter en groupe.
Dans son dernier ouvrage, Des managers, mais pas des MBA (2004), Henry
Mintzberg le propose comme un outil indispensable pour la formation
des dirigeants.
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10
LES ENTRETIENS DEMBAUCHE : QUELLE
STRATGIE POUR CONVAINCRE ?
Depuis toujours, quand je rencontre des tres,

jefface tout ce que lon ma fourr dans la tte,
pour voir vraiment qui est en face de moi.
Cette personne en face de moi, elle aussi fait son
travail. Si elle est maladroite et si on ne laide pas,
il ne peut rien en sortir.
Zouc par Zouc, lentretien avec Herv Guibert.
A ujourdhui, de nombreux leaders sont passs par des phases plus ou

moins longues la recherche de nouveaux challenges. Certains
extravertis pensent que seul leur talent de communicateur saura convain-
cre leurs interlocuteurs. Les plus introvertis sont persuads que leurs
comptences techniques et leur discrtion feront la diffrence entre les
candidats slectionns pour un mme entretien. Quimporte ces asser-
tions, lentretien dembauche se rvle toujours difficile. Alors, existe-t-il
une approche miracle pour dcrocher un travail idal ? Ce chapitre fait le
point sur une stratgie possible.
NE PAS SE VENDRE , MAIS RASSURER

Comment faire pencher la balance en sa faveur lors dun entretien dembau-
che ? Facile , rpondent certains, il faut savoir se vendre ! . Cependant,
il faut se mfier de cette expression simplette, car lindividu nest pas un
produit de consommation comme les autres. Les futurs employeurs ne

parlent pas aujourdhui de tches effectuer, mais de comptences .
Pour faire simple, une comptence est une combinaison de savoir-faire
techniques, certes prcieux, mais aussi de savoir-tre, cest--dire cette facult
que possdent les individus se mettre en relation avec les autres.
Ainsi, le point de vue de la personne en recherche demploi pour qui
dcrocher un travail consiste assner quelques banalits du type Je suis
dynamique, jai bon caractre et je mentends avec tout le monde fait
incontestablement fausse route. Elle nglige un paramtre social essentiel :
la peur de lautre. Il est donc ncessaire de se mettre la place du futur
employeur qui va devoir faire un choix entre des personnes quil ne
connat pas, avec lesquelles il va passer plus de huit heures par jour. La
question nest plus alors de se vendre ! , mais de rassurer ! , cest--
dire : comment rassurer mon interlocuteur et lui enlever ses doutes sur mes
comptences ? . Prenons un exemple simple. Lors dun entretien dembau-
che dune future assistante de direction, il est toujours surprenant denten-
dre rpondre la question Savez-vous utiliser les feuilles de calcul
Excel ? , Oh, moyen ! . Il aurait t rassurant dentendre : Je sais mettre
en page des tableaux, faire des sorties graphiques enfin des fonctions
de base, mais qui prennent du temps si on veut les utiliser de faon profes-
sionnelle.
Il faut donc savoir que le futur employeur a besoin dtre rassur non
seulement sur les comptences techniques de la personne mais aussi dans
beaucoup dautres domaines que professionnels. Il se pose de nombreuses
questions : Sera-t-il (ou elle) disponible dans les priodes charges et
comment va-t-il grer son stress ? Est-il vraiment intress par le travail ?
Comment va-t-il sintgrer dans mon quipe ? Chacune de ses questions
va donc chercher le scuriser, car il connat ses dfauts, ses peurs, ses
difficults dans son propre travail et les dossiers qui sont en suspens. Bref,
Il a besoin daide.
Alors, pour la personne la recherche dun emploi, il est suggr, la
sortie de lentretien, daller prendre un caf et de noter sur un petit carnet
les points o elle pense quelle na pas rassur son interlocuteur, et de le
relire avant chaque visite. Lors du rendez-vous suivant, la discussion ne
portera plus sur cette forme goste Je sais me vendre, car je parle de
moi , mais Parlez-moi de vous pour que je puisse vous rassurer sur mes
comptences et vous aider dans vos tches quotidiennes.
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Chap. 10 Les entretiens dembauche : quelle stratgie pour convaincre ? 153
Faire Ne pas faire
Lors dun entretien de slection, vous Ne pas trop poser de questions, cela
mettre en position de critique. Ques- pourrait tre interprt comme de larro-
tionner votre prochaine fonction pour gance.
tre certain quelle convienne le mieux
vos aspirations. Cela ne sert rien de
trouver un emploi pour six mois seule-
ment.
Travailler un discours concis. Penser que plus votre discours sera long
et plus vous vous imposerez comme
leader.
Rassurer vos interlocuteurs. Le mouton Croire que ceux qui savent le mieux se
cinq pattes nexiste pas. Le recruteur vendre ont plus de chance de trouver
devra faire des compromis avec les CV un emploi.
des candidats.
Utiliser votre journal de bord pour perfec-

tionner votre argumentation. Ds la
sortie dune interview, prendre quelques
minutes pour perfectionner votre argu-
mentation.
Comme tout examen, il est ncessaire Considrer quaucune prparation nest

de se prparer. Lire le chapitre de la ncessaire et que votre sens de la

crativit en quipe , plus particuli- communication et des relations humai-
rement les paragraphes sur Leonardo nes fera la diffrence.
3, 4, 5 et noter les mots et phrases
qui vous conviennent le mieux, vous
aurez ainsi un vocabulaire adapt
votre recherche.
Rechercher les principaux challenges Accepter toute proposition sans discus-

que vous devrez affronter. Vous posi- sion.
tionner comme quelquun qui connat
son travail et sa propre valeur.
CONCLUSION
Rechercher un nouveau challenge est un travail temps plein. Deux
lments peuvent faire la diffrence. Dune part, le journal de bord qui
permet de consigner les points forts et les dfaillances dun entretien. Dautre
part, le modle directif (le participant sait ce quil veut) et participatif qui
utilise la ngociation et sait intgrer la problmatique de ses interlocuteurs.
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11
LA STRATGIE COMME LMENT DU LEADERSHIP
Ce nest pas parce que lon ne matrise pas laspect

thorique que lon est sans moyen dans la pratique.
Il y a en effet une sagesse dans laction,
une lucidit qui a pour fondement
la conscience et lacceptation de son ignorance.
A. De la Garanderie, Pour une pdagogie de lintelligence.
rojet stratgique ou client stratgique, la stratgie est au cur de la

P motivation. Quil soit un commercial sur le terrain ou un ingnieur
dans les bureaux dtude ce mot se dcline uniquement en faisant rf-
rence la direction gnrale, qui conserve (on sen doute) un regard
perant sur lindividu et son projet. Cependant, le terme stratgie repose
sur une ambigut : dun ct, il se veut porteur dun destin collectif qui
relve des sciences de gestion et de lautre, il sidentifie laction indivi-
duelle des acteurs de lentreprise auquel sintresse plus particulirement
la sociologie. Entre la crainte de ne pas accepter une mission et la recon-
naissance de ses comptences, la question reste pose : Comment sen
sortir ?
LAMBIGUT DE LA STRATGIE
La stratgie trouve son origine dans les textes militaires clbres tels ceux
de von Clausevitz. Le but de la stratgie est de gagner la guerre et lart de
faire voluer une arme sur un thtre doprations, jusquau moment o
elle entre en contact avec lennemi 1. Le stratge dsigne celui qui, lcart
du champ de bataille, manuvre ses troupes et conduit des actions de
grande envergure. En cela, elle se situe en amont de la tactique : art de
combiner les moyens militaires localement et de sadapter aux circonstances.
En dautres termes : Moi, gnral en chef, jai fait les plans, faites preuve
dagilit pour remporter la victoire.
Sur le plan civil, la stratgie nest pas diffrente du domaine militaire.
La stratgie selon Ansof et Mintzberg appelle le plan stratgique destin
aux planificateurs du Pentagone et des grandes administrations amricai-
nes. Plus rcemment, le management stratgique regroupe une pluralit
dapproches qui concernent les actions prises dans la dure pour assurer la
survie de lentreprise et sa croissance (Durand, 2004). La trilogie dure,
survie, croissance doit donc assurer le succs de lorganisation. En cela,
rien na chang depuis von Clausevitz : Moi, PDG, jai fait les plans, agis-
sez sur le terrain pour massurer des bnfices. La stratgie est dsigne ici
sous son aspect long terme englobant la planification stratgique. Elle se
rapproche de la notion de vision, que lon retrouve dans de nombreux
ouvrages, particulirement nord-amricains, qui dsigne une certaine
capacit concevoir les contours dun futur ralisable. Par cette reprsen-
tation, la stratgie se trouve lie lide de la performance individuelle et
collective.
En se penchant sur les systmes, les hommes et les organisations : Edgar
Morin dune part, Michel Crozier et Erhard Friedberg dautre part, vont
donner un sens oppos la stratgie. Avec eux, il ne sagit plus de se situer
dans le long terme, mais dans limmdiatet : La stratgie est lart dutili-
ser les informations qui surviennent dans laction, de les intgrer, de
formuler soudain des schmas daction propose Morin (1971). Il se
rapproche ainsi de Crozier et Friedberg (1997) o lacteur 2 dans un
systme organisationnel tend maximiser sa marge de libert : son
comportement pourra sanalyser comme lexpression dune stratgie ration-
nelle, visant utiliser son pouvoir au mieux pour accrotre ses gains .
Pour les auteurs, tous les comportements stratgiques sont donc possibles
du moment quils soient rationnels, cest--dire quils suivent les normes
1. Dictionnaire Le Petit Robert.

2. Acteur est pris ici dans le sens de participant ou membre dune organisation prive ou
publique. Il peut sagir par exemple de contre-matre, de louvrier spcialis, du cadre ou
mme du PDG.
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Chap. 11 La stratgie comme lment du leadership 157
existantes et peuvent justifier une action face une critique en expliquant

une situation donne par rapport aux attentes de comportements lgiti-
mes (Habermas, 1987). Toute relation lautre devient ainsi stratgie
ds quelle devient intelligible. Par exemple commander une assiette de
boue dans un restaurant est irrationnel, mais commander une assiette de
boue pour jouir de la riche odeur de la rivire est rationnel au sens
dHabermas (1990).
Ainsi, le terme stratgie contribue au discours managrial. Il sautoali-
mente dun flou communicationnel qui contribue son mystre et sa
destine divine, dont les acteurs ne peuvent schapper. Cette connotation
duale long terme dune part et court terme dautre part en fait un
lment essentiel du discours managrial dont il assure la lgitimit. Il
devient certes un lment de la motivation, mais aussi un instrument de mani-
pulation : ainsi, comment chapper son destin lorsque le terme stratgie
est lch ? Son vocation fait office de table des lois tel un onzime
commandement et celui qui le renie risque au mieux une priode de
purgatoire. Ce procd manipulatoire est devenu si essentiel dans le discours
managrial quil a renvoy le terme tactique au rang de nain de jardin.
Deux cas dcole illustrent ce propos, en utilisant le modle DPO
(Directif, Participatif, Observateur) voqu au chapitre 3.
CAS DCOLE.
Paolo entre sans frapper dans le bureau

de son collgue de travail, Pierre.
Pierre, dit Paolo sans mme sexcuser, Paolo adopte un comportement de
arrives-tu terminer les essais pour Directif. Il a besoin de Pierre et na
vendredi ? Je dois rendre un rapport aucun doute de son impact sur lui. Il
stratgique lundi la direction gn- ne rencontre aucune opposition.
rale, je dois y passer le week-end. Merci

mon vieux, tu me sauves.
Tu marques mon nom sur le docu- Pierre se place en position de Partici-
ment ? patif. Il ne vrifie en rien les propos de
Paolo. Sa coopration est de toute
faon acquise, bien quil ny ait aucun
lien de subordination entre les deux
personnes.
Oui, oui , dit Paolo qui repart sans Il est possible de douter de la bonne
se retourner. foi de Paolo.
En acceptant sans sourciller, Pierre se place en situation dexcutant. La

manipulation de Paolo est pourtant vidente. Le contrat tacite est mis en
uvre sans ngociation. Bon copain, Pierre suppose que son travail sera
reconnu. Ce cas dcole est frquent chez les experts. Leurs comptences
sont une fiert. Pour cela ils sont prts accepter tous les challenges et
cumuler des tches et des projets quils ne pourront pas mener terme.
Leur image personnelle va se ternir, justement l o ils croyaient bien
faire : rendre service.
CAS DCOLE.
Marc, jeune ingnieur passe dans un

couloir de son entreprise des dossiers
sous les bras. Jean, directeur du marke- Jean, directeur du marketing, se met
ting, le hle depuis son bureau dont la en position de Directif. Pour lui, pas
porte est ouverte : Marc, jai un dtat dme. Il a besoin de quelquun
projet stratgique pour vous. Si vous pour se dbarrasser dun projet gnant.
avez deux minutes, entrez dans mon
bureau.
Marc coute poliment les explications

Marc, jeune ingnieur, challenge son
et demande ingnument :
interlocuteur. Il prend du recul par
Et quels moyens me donnez-vous pour
rapport la demande de son directeur.
ce projet ?
Et le directeur rpond, agac de ne

Jean utilise la manipulation grce au
pas stre dbarrass de ce projet
vieux procd de la carotte et du bton.
encombrant aussi facilement Marc,
Il laisse esprer Marc de se rendre
commercez donc, nous verrons aprs,
visible au niveau de la direction gn-
ne vous inquitez pas, le DG lil
rale, mais aussi lui laisse craindre lil
sur ce projet. Noubliez pas, cest stra-
impitoyable du dirigeant.
tgique !
Une seule solution soffre Marc : tester la validit du projet et les

ressources ncessaires pour le mener terme, puis revenir voir Jean, son
directeur et lui demandant budgets et ressources. Gnralement, les
experts ont tendance sauter dans le bateau sans prendre le temps de
regarder ltat de la coque et des moteurs. Cela explique en partie pour-
quoi tant de projet chouent.
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Faire Ne pas faire
Dire : Jai un meeting stratgique. Dire : Je vais une sance de travail

ou pire : Jai un meeting stratgique
avec la Dg Cette dernire explica-
tion ne peut que vous mettre dos
quelques envieux, ce dont vous navez
certainement pas besoin.
Dire : Cest stratgique. Dire : Nous devons le faire.
La plupart des projets deviennent stra- Se prcipiter sur tous les projets strat-
tgiques ds quils proviennent de lche- giques que lon vous propose afin de
lon suprieur. Avant dentreprendre un devenir lhomme indispensable de la
projet, renseignez-vous sur la validit socit. Surtout ne demandez pas de
stratgique en utilisant votre rseau moyens supplmentaires, cela serait
interne. mesquin.
Rester positif lorsque lon vous propose Dire : Des projets stratgiques, jen ai
ou parle dun projet stratgique : cela vu passer plusieurs milliers au fil de
peut tre vrai. En dautres termes, ne leau.
soyez pas dupe, mais vrifiez la coh-
rence du discours. Le temps joue en
votre faveur.
Dites-vous que le temps joue en votre Prendre tous les projets que lon vous
faveur. De nombreux projets sont morts propose (et mme dautres), et penser
avant dtre n. en tre flicit en haut lieu.
Argumenter sur les moyens sans tre Insister sur des moyens monumentaux
insistant. dont vous aurez besoin et montrer

comment, grce eux et votre
immense talent , vous allez russir.
Conclusion
Le terme stratgie revt une importance dcisive dans les organisations

parce que les leaders recherchent des moyens simples faire valoir leur
projet en les survalorisant sous le label stratgique . Cet artifice est un
moyen communicationnel lun des plus utilis dans les organisations.
Cette surutilisation est un instrument de pouvoir et de manipulation

parce quun acteur unique impose, par son autorit (technique ou hirar-
chique), sa vision aux autres dont il limite le champ daction par une
occupation du terrain et une monopolisation des moyens. Cependant, la
stratgie permet aux leaders de se structurer politiquement autour de visions
stratgiques plus ou moins acceptes permettant de se rassembler autour
dun projet commun.
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12
LES LIMITES DE LA MOTIVATION
PAR LA FIXATION DOBJECTIFS
Utiliser largent comme moyen de motivation principal,

voire exclusif, est inefficace tout en cotant cher.
De plus en plus cher mme, car lvidence tout le monde
prfre plus dargent moins dargent.
A. Bergmann, Contre-penses.
L e terme objectif est n dans les annes 1960 avec la notion de

DPO (direction par objectif ) 1. Dans les ouvrages de management,
lobjectif est dcrit comme un stimulant la motivation et un levier pour
laction. Quarante ans aprs, la DPO reste un modle de rfrence
condition de savoir sen dtacher.
LOBJECTIF COMME MOYEN DE MOTIVATION

Aujourdhui, des tudes scientifiques (Ocke, 1981, Latham & Lee, 1986,
Hollenbeck & Klein 1987, Chow & Moven, 1983) temprent le mca-
nisme de lobjectif et dmontrent que :
il existe certainement une relation entre la performance et les primes, mais
aucune corrlation na t dmontre scientifiquement jusqu prsent ;
lassertion plus les objectifs sont ambitieux, plus la motivation est
leve ne sapplique que pour une personne sur deux. En dautres
1. Encore appele MBO (management by objectives).

termes, une personne sur deux est sensible aux objectifs quon peut lui
fixer. Utiliser largent comme moyen de motivation principal, voire
exclusif, est donc inefficace tout en cotant cher et pour reprendre
une remarque ironique dAlexander Bergmann (2001) lvidence,
tout le monde prfre plus dargent moins dargent ;
pour que le mcanisme de la motivation fonctionne, il est ncessaire
que les managers considrent leurs objectifs comme atteignables et
dpendants deux. Par exemple, lier un objectif de nombre de contrats
signs , alors que les volumes traits dpendent dun autre dparte-
ment, fait partie des objectifs de dmotivation.
Ces tudes dmontrent donc que lobjectif nest pas lunique moyen de
motivation alors que, paradoxalement, il fait partie des courants domi-
nants de la pense du management. Deux raisons historiques peuvent
expliquer ce paradoxe. Dune part, la notion dobjectif a t un grand
moment de lexpansion des multinationales (particulirement amricai-
nes). Dans les annes soixante, les centres de dcision ont t disperss
dans le monde et il a t ncessaire de donner une autonomie aux mana-
gers de ces units, tout en contrlant leurs dpenses. Puis cette notion de
contrle sest naturellement dcline tous les chelons hirarchiques, les
indicateurs mis en place permettant aux managers via leurs feuilles de
calcul de suivre la marche de leurs affaires. Dautre part, cette dmarche
se prte particulirement bien un jeu dchange entre des moyens mis
disposition du manager contre une promesse de rsultats. Alors, pourquoi
ce marchandage proche du souk ? Quels sont les risques et les avantages
lis la fixation dobjectifs plus ou moins levs tant du point de vue du
responsable dun centre de profit que celui de la direction gnrale ? Le
tableau ci-aprs fait le point sur les particularits de la fixation dobjectifs
plus ou moins levs selon le point de vue du manager ou celui du direc-
teur gnral (voir tableau 12.1).
Lobjectif SMART
Comme la stratgie mcanisme de la fixation des objectifs a pour but

de limiter le choix des options pour les collaborateurs et suppose augmen-
ter la fois leur efficacit et leur motivation (chapitre 4).
La dfinition la plus rpandue dun objectif est la suivante : un objectif
nonce des rsultats attendus sur le terrain. En dautres termes : quelles
actions vont tre entreprises, pour quels rsultats.
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Tableau 12.1.
Du point de vue dun manager Du point de vue
Chap. 12
dun centre de profit, permet de de la direction gnrale, permet de
Augmente son bonus. Augmente la prdictibilit des affaires et la tran-
Protge son autonomie et leur crdibilit. quillit desprit de la direction gnrale.

Rduit le risque de dmotivation des quipes.
Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs

Accrot sa chance dtre un gagnant .
Ngocier des objectifs Rduit le risque dintervention et de contrle.
plus bas et les russir vite les mauvaises pratiques de gestion telles que
rduire les frais de maintenance prventive ou
manipuler les rserves pour augmenter les marges
ou les bnfices.
Obtenir des ressources supplmentaires. Un dsir de profits immdiats, un signal au
Se faire valoir et dmontrer son esprit dinitiative, march dun retour la stabilit permet de
sa crativit et son ambition. dissuader une prise de participation en levant la
Survivre. En cas de mauvais rsultats probables, valeur des actions.
le manager dun centre de profit peut ngocier Le signal dun changement de priorit : par
des objectifs plus levs car, de toute faon, il exemple pour marquer le passage dune phase de
Ngocier dveloppement une phase de profit.
risque de perdre son poste.
des objectifs levs
Par optimisme et besoin de challenge, certains La perception dune situation insatisfaisante est
managers avec un parcours professionnel en vente un message clair aux responsables de centre de
ou marketing, ressentent un besoin pour des objec- profit.
tifs plus levs. Un ajustement en cours danne pour compenser
163
la chance que certains managers ont eue dans le
pass.
Fixer un objectif quantitatif reste simple en apparence. Il est aujourdhui

communment admis quil doit tre SMART.
Tableau 12.2 DFINITION DUN OBJECTIF SMART.
Cest--dire quil doit tre exprim en une seule phrase,

S Simple
comprhensible par tous.
M Mesurable Chacun pouvant en mesurer le rsultat.
Dans lidal, un objectif doit tre accept par les deux parties.
A Acceptable La fixation des objectifs suppose donc une ngociation en
amont.
On dit aussi que le terme raliste prsuppose une certaine

R Raliste
dose de challenge.
T Temps Des dates de dbut et de fin doivent tre fixes.
Ne sont pas des objectifs SMART (les exemples ci-dessous sont rels) :
une prime de 1 000,00 , accorde si le chiffre daffaires du premier
trimestre est suprieur de 10 % celui du mme trimestre de lanne
passe, condition que le CA des logiciels A et B soit au moins gal
celui de lanne passe. Si chacun des produits augmente dau moins
10 %, alors la prime passe 1 500 . Cependant, si la marge par logi-
ciel est infrieure celle de lanne de rfrence, alors la prime passe
500 . Un tel objectif, on peut le constater, nest pas vraiment simple ;
lobjectif qui se confond avec un vu pieux, du type : apprendre langlais.
Cet objectif serait acceptable sil faisait rfrence lobtention dun certi-
ficat ou dun diplme, tel que : Mon objectif pour cette anne est de
russir mon certificat First. Dans le cas contraire, il ne sagit pas dun
objectif SMART.
Les autres formes dobjectifs
mergeant de la DPO, lobjectif SMART, dcrit au paragraphe prcdent

est celui qui sinscrit dans un plan suppos trac lavance. Cette concep-
tion de lobjectif est souvent qualifie de balistique car elle se dfinit dans
une trajectoire invariablement destine atteindre une cible. Mais il existe
Openmirrors.com
Chap. 12 Les limites de la motivation par la fixation dobjectifs 165
aussi dautres formes dobjectifs qui peuvent sappliquer des contextes

diffrents. loppos de lobjectif SMART, il est possible de piloter un
projet dorganisation o les rsultats des dcisions ou des concepts mis en
place sont analyss a posteriori (Avenier, 1997). La progression des qui-
pes, faite dessais et derreurs, mais aussi daction et de rflexion, est dter-
mine en fonction des rsultats obtenus et de lmergence de nouvelles
situations. Ce type de dmarche se rencontre dans les centres de recherche,
dans des tests de march pour des nouveaux produits, parfois aujourdhui
dans les quipes de projet pilote. Elle consiste faire des tests petites
chelles et de regarder les rsultats en cherchant les amliorer ou en
essayant dautres pistes. Cette forme dobjectif est tout fait adapte aux
start up ou aux petites entreprises qui doivent faire preuve dagilit pour
sadapter leur march. Elle est totalement dconseille aux grandes orga-
nisations qui disposent de moyens considrables pour progresser.
CAS DCOLE.
Dans un centre de recherche de Il sagit dun changement majeur dans la

lindustrie pharmaceutique, Stephan stratgie de recherche du dpartement dont
directeur du dpartement biolo- laction est situe dans la problmatique du
gie, propose son quipe trois leadership stratgique et politique. Les dimen-
nouvelles orientations stratgiques sions qui auraient d tre explores sont les
en rupture avec les recherches exis- suivantes :
tantes. Lors dune sance plnire Contexte : conservatisme des ides et des
avec lensemble des chefs des six moyens dans cette multinationale o lharmo-
groupes de recherche ces trois orien- nie des quipes prime sur leur efficacit.
tations stratgiques sont prsentes. Intentions : non suffisamment question-
Chacun apporte son point de vue et nes. Le caractre innovateur des projets
sa comprhension, mais aucune doit tre amen pdagogiquement, mme
synthse ne peut tre faite.
lorsquil sagit dune population de cadres

diplms (tous ont un doctorat).
Stephan demande aux chefs de
Technique : moyens techniques non limits.
groupe de travailler sur de nou-
veaux projets aligns avec sa stra- Aspect social : les cadres sont convaincus
tgie. de limportance de ce changement de stra-
tgie mais narrivent pas linterprter par
Six mois plus tard, des projets rapport leurs connaissances.
sont prsents Stephan mais sur Mise en garde : laisser du temps linter-
la base danciens projets remanis prtation de la stratgie par la ngociation
et prsents sous une forme diff- individuelle de projets en accord avec la
rente. stratgie.
Il existe une troisime voie, dite chemin faisant , qui consiste faire
rfrence une vision qui donne le fil conducteur aux actions. Une plus
grande libert est laisse aux diffrents chelons hirarchiques pour
traduire cette vision dans les processus de changement que les acteurs vont
eux-mmes mettre en place. Lajustement entre les actions individuelles et
collectives est toujours fait en rfrence cette vision. Cette faon de faire
est de plus en plus utilise dans les projets o des changements radicaux
sont demands. Cette stratgie chemin faisant ncessite la mise en
place dun management la fois paradoxal la fois en laissant une grande
autonomie aux quipes, mais aussi demande des contrles rguliers de
lavancement des travaux.
Dans ce cas dcole, la rsistance au changement tait trop forte et pas
assez contrle. Une trop grande autonomie laisse aux quipes, sans rels
contrles intermdiaires ni challenge chemin faisant ne permet pas aux
quipes de sortir de leur propre comprhension et de prsenter des projets
aligns avec la stratgie demande.
LE PROCESSUS DE FORMULATION DES OBJECTIFS

Dans de nombreuses organisations, le processus de formulation des objec-
tifs au niveau des responsables dunit (niveau N et N1) se droule selon
le format suivant :
la fin septembre, au plus tard, les budgets annuels de fonctionnement
et les prvisions de lanne suivante sont remis au niveau suprieur ;
puis, par un processus de ngociations internes, les budgets sont tablis
en dcembre. ce moment, ou en janvier au plus tard, les revues de
performance sont effectues tous les niveaux hirarchiques et suivies
par la direction des ressources humaines. Le rsultat de ces valuations
annuelles constitue une base importante pour lattribution dun ven-
tuel bonus (plan dintressement, par exemple).
Lapplication nest pas toujours comprise par les diffrents chelons
hirarchiques et par les collaborateurs eux-mmes. Pour pallier ces insuffi-
sances, les directions des ressources humaines nhsitent pas publier des
rglements. Lexemple ci-dessous est celui dune socit informatique 1 :
1. Aucune modification na t apporte.
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CAS DCOLE.
Les rles des parties prenantes ont t Ce rglement est significatif dune
dfinis comme suit, afin doptimiser les vision mcanique des relations entre
chances de succs. des tres humains : une liste dactions
pour rsoudre les problmes de moti-
vation et de distribution de primes et
les difficults vont se rsoudre delles-
mmes.
Le collaborateur :
Gnralement, aucune formation nest
participe la dfinition des objec-
donne aux collaborateurs qui reoi-
tifs, de pair avec son responsable ;
vent ce rglement. Ils considrent que
rvise semestriellement les ralisa-
le jugement vient den haut et que
tions par rapport aux objectifs ;
la seule alternative est de se dfendre
prpare une autovaluation annuelle opinitrement pour faire voluer leur
de ses propres rsultats et compten- notation vers plus de considration.
ces par rapport aux exigences de la Aprs quelques annes dans lentre-
fonction et aux objectifs ; prise, ils deviennent particulirement
est responsable du dveloppement habiles pour utiliser les voies de recours
de ses comptences et agit en cons- surtout si la russite des objectifs est
quence jour aprs jour par des actions lie une prime.
personnelles.
Le responsable :
dfinit les objectifs pour la prochaine
anne avec le collaborateur ;
rvise ponctuellement les ralisations
par rapport aux objectifs et prend des
mesures damlioration (plan daction) Selon que le leader est Directif ou
si ncessaire; Participatif la comprhension ce rgle-
explique et commente avec le colla- ment sera diffrente : utilis selon un
borateur lvaluation des rsultats et mode Directif, il devient un instru-

des comptences par rapport aux ment de contrainte, Participatif, il est
objectifs et aux exigences du poste ; peru comme un moyen de rcompen-
surveille la mise en place des engage- ser des collaborateurs, gnralement de
ments pris par son collaborateur et faon uniforme (la mme prime pour
lui-mme : objectifs de performance, tous).
moyens mis la disposition du colla-
borateur, y compris par exemple les
mesures de formation ;
est responsable vis--vis des rsultats
de son collaborateur.
Face ce rglement o chacun est responsable donc o personne nest

responsable de rien deux attitudes sont le plus souvent constates.
Dans la premire, le chef de lunit laisse remplir la feuille dvaluation
par son collaborateur et la signe au cours dun entretien plus ou moins
formalis. Il octroie son collaborateur ce quil lui demande, fait quelques
remarques personnelles sans relle consquence. Il considre que son
collaborateur est suffisamment autonome, connat ses forces et ses zones
dombre, donc ce nest pas lui, le chef dunit, de sen inquiter. Dans
certains milieux, ce phnomne sest institutionnalis ds le dbut de la
mise en place de la fixation des objectifs. Le responsable de lunit donne
lexemple N 1 qui le rpercute en N 2 Les valuations annuelles
sont affligeantes de banalits, mais laissent les interlocuteurs en excellents
termes. Gnralement plus on monte de niveau hirarchique plus on
constate ce genre dattitude.
La seconde attitude est loppose de la premire. Le responsable de
lunit se prpare lentretien dvaluation annuelle en remplissant les
objectifs passs et futurs de son collaborateur. Il suppose que ce dernier en
fera autant. Il se prpare une ngociation de laquelle dpendent la prime
ou laugmentation annuelle. La plupart du temps, ces sances de fixation
dobjectifs finissent soit en saignement de nez soit en crise de larmes, mais
toujours en longue priode dmotivation. Dautant plus que les collabora-
teurs vont comparer leur augmentation entre eux. Pour plus de prcision,
reportez-vous au paragraphe Faire, ne pas faire.
LES LIMITES DE LA FIXATION DOBJECTIFS

La notion dobjectif trouve rapidement ses limites dans les utilisations
suivantes : sa volont compulsive datteindre un rsultat, son accumula-
tion en rseaux enchevtrs, son lien paranoaque lorsquil est li au
comportement, enfin son rattachement avec la qualit.
La volont compulsive datteindre un rsultat
Souvent, la compulsion pour atteindre un objectif est telle quelle devient

pernicieuse pour lentreprise. Le management se retrouve entre deux
options paradoxales : les objectifs de quantit sobtiennent en sacrifiant la
qualit ; latteinte du chiffre daffaires se fait au dtriment des marges ; les
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rsultats obtenus sont souvent faits au dtriment du long terme. Les colla-
borateurs se trouvent ainsi pris au pige de lurgence dans un mode unique-
ment ractif qui autoalimente des cas de dpressions nerveuses de plus en
plus frquents.
Laccumulation en rseaux enchevtrs
Pousse lextrme, la notion dobjectif devient non opratoire. Par exem-

ple, il est usuel dans de nombreuses organisations de dnombrer plus
dune quinzaine dobjectifs par collaborateur. Si certains objectifs sont
souvent pertinents diminuer le dpart des collaborateurs de quinze pour
cent , dautres ressemblent soit une punition de potache : Je dois
valuer le taux de productivit sur les quipements de production , soit lun
des douze travaux dHercule : Travailler avec un taux de productivit maxi-
mum , ou encore un vu pieux : Impliquer la direction dans le programme
de manufacturing excellence.
Le lien paranoaque avec le comportement
Lorsque lobjectif sapplique la modification dun comportement, le lien

devient paranoaque. Car justement, il ne sapplique certainement pas
un comportement. Par exemple, que veut dire : tre plus indulgent avec
ses collaborateurs ? Comment tre plus indulgent si on ne lest pas ? Que
veut dire tre indulgent ? Quels sont les cas o le manager na pas t
indulgent ? Comment faire autrement si les objectifs de rsultat sont levs ?
Bref, il sagit dune injonction paradoxale o lindividu ne peut pas se
sortir lui-mme de ce paradoxe dordre comportemental. Ce type dobjec-
tif dmotive le collaborateur qui ne peut pas trouver de repre seul.
Le rattachement de lobjectif la qualit
On trouve la possibilit davoir des objectifs de qualit en faisant rfrence

un standard. Par exemple, les pices en plastiques qui sortent du moule
peuvent bien entendu tre mesures, mais aussi compares un standard
de couleur, de vrification de rayure sur la coque, ou tout autre critre
objectif. Le collaborateur peut ainsi liminer de lui-mme le produit qui
prsente des anomalies ou appeler le chef datelier en cas de doute.
Les tudes remettent en cause le mcanisme de motivation des vendeurs

par un systme de primes. Les rsultats des commerciaux ne dpendent
pas uniquement deux. Le produit, le marketing, la publicit sont aussi
des facteurs de son succs. Le support du responsable des ventes est un autre
moyen de motivation, tel quil est dcrit dans le cas dcole ci-dessous.
CAS DCOLE.
Vos rsultats sont identiques ceux

de lanne prcdente. Que se passe-t-
il ? dit Grard, chef des ventes dans Position de Directif. Grard demande
une socit de distribution de matriel des comptes.
mdical. Vos primes de cette anne
sont compromises.
Je suis arrive en dbut danne, dit

Christiane, responsable du secteur. Ds le Comme dhabitude, le dbat dbute
premier mois, nous avons perdu, lhpi- par une justification des causes.
tal de La Tour, mon plus gros client.
Je trouve que jai pu stabiliser le chiffre

daffaires au niveau de lanne passe,
ce qui ma demand un travail impor-
tant , ajoute-t-elle.
Quavez-vous besoin pour la prochaine

anne fiscale pour accrotre votre chif- Le responsable des ventes, met fin au
fre de 12 %, compte tenu que nous dbat strile. Il prend la position de
attendons un nouveau produit de Participatif.
diagnostic pour fvrier au plus tard ?
Jai besoin de plus de votre support Catherine montre les points sur lesquels
en clientle car je ne matrise pas elle a encore des difficults. Elle se
encore tous les produits. met en position de Participatif. Elle
trouve que son suprieur hirarchique
peut lui apporter les connaissances
quelle ne possde pas.
Bien, vous laurez. Je vous propose que

nous travaillions ensemble en clientle,
Grard passe de la position de Partici-
la fin de la semaine prochaine. Mainte-
patif celle de leader.
nant discutons de votre systme de
bonus.
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Ce cas dcole demeure rare. Le plus souvent, les interlocuteurs restent

sur leurs positions et lvaluation dans un contexte de progression reste
perdue.
Faire Ne pas faire
Donner un objectif chiffr pour des Donner un objectif de modification de
budgets financiers ne pas dpasser. comportement.
Donner un objectif raliste que le mana- Donner un objectif un collaborateur
ger peut atteindre seul. dont le rsultat dpend dun autre.
Laisser une marge de ngociation et les tre ferme et dfinitif :
moyens pour atteindre les objectifs. Avance et dbrouille-toi.
Proposer un objectif SMART : exem- Faire une injonction :
ple, diminuer le taux de rotation des Soyez courtois !
stocks de 15 % sur deux ans.
Prvoir trois entretiens annuels formels Un seul entretien annuel pendant lequel
et reporter les dates sur votre agenda seront values les comptences du colla-
personnel. Au cours de chacun de ces borateur et latteinte des ses objectifs
entretiens, passer en revue les objectifs personnels. Surtout rester ferme sur vos
pour lanne, les difficults rencontres positions et faire sentir que le leader, cest
et le support ncessaire. largir la bien vous.
discussion sur des points non techniques
tels que ltat desprit du collaborateur et
son intgration dans le groupe.
Traiter vos collaborateurs avec respect, Focaliser sur les rsultats uniquement.
vos rsultats dpendent deux. Un collaborateur est facilement remplac.
Lors des valuations annuelles, traiter vos Faire des rpartitions ingales de votre
collaborateurs en un groupe homogne. enveloppe daugmentation selon le mrite
Sanctionner uniquement ceux qui ont parfaitement valoris de la contribution
contribu de manire insatisfaisante aux de chacun.
rsultats de votre quipe ou lambiance
de travail.
Montrer au maximum un lment sur Tout, tout de suite.
lequel vous voudriez voir une modifica-
tion du comportement ou du rsultat.
En dautres termes, donner du temps au
temps.
Conclusion
Lobjectif est devenu au cours des annes lun des principaux instruments
de contrle et de motivation, alors que les tudes scientifiques dmontrent
son impact incertain sur les collaborateurs de lentreprise. Cela pose de
problme de la mesure de la performance des leaders dont les rsultats
dpendent des efforts et de la clairvoyance dautres individus. Il est
craindre que les gratifications lies latteinte dobjectifs nencouragent
que ceux qui ont le moins besoin dtre motivs les talents de lentreprise
gnralement et dlaissent ceux qui font des efforts en sachant quils ne
parviendront pas atteindre leurs rsultats.
Pourtant, il est erron de vouloir rejeter lutilisation technocratique de
lobjectif tel quil est pratiqu quotidiennement dans les organisations. Il
structure les collaborateurs en leur vitant une trop grande dispersion de
leurs activits et permet au moins une fois par an dchanger des points de
vue sur le travail de chacun, quel que soit son niveau hirarchique.
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13
LE COACHING DE LEADERS
Le coaching un moyen habile

pour les managers de dlguer en interne
ou en externe deux pouvoirs
qui leur appartiennent, mais qui les effraient :
le gouvernement de soi et celui des autres.
F. Proust
L e phnomne du coaching est apparu aux USA au milieu des annes

1980, puis en France une dizaine dannes plus tard. Il fait aujourdhui
partie des programmes de dveloppement des talents des organisations.
Mais comment est-il entr dans le monde des entreprises ? Est-il unique-
ment une mode phmre ou ses racines sont-elles plus profondes que
veulent bien le penser les managers qui le critiquent ?
LE COACH OU LE COCHER ? TYMOLOGIE

Pour lensemble des auteurs, le vocable coaching la mme origine que le
mot cocher (1560) qui dsigne le conducteur de vhicule hippomobile
transportant des personnes. Il provient du hongrois kocsis 1 grande voiture
couverte , plutt lourde, rserve aux gens moins fortuns. Il est driv
de kocks, nom dun relais de poste sur la route entre Vienne et Pest. Coach
et coaching renvoient donc tant au domaine de la conduite qu la notion
1. Le Robert, Dictionnaire historique de la langue franaise.

de dplacement ; mais, pour la plupart des voyageurs, ce nest vraisembla-

blement pas une promenade, vu linconfort du vhicule.
Incontestablement, pour faire avancer le coche, le cocher ne connat
que deux outils : le fouet et la voix. Lhumour des tudiants anglais va
caricaturer cette posture. Pour eux, le coach (1880) faisait rfrence
un personnage un peu rustre qui hurlait sur les bords de la Tamise pour
faire avancer les quipes daviron. Il semble que rien na vraiment chang
depuis la fin du XIXe sicle. Pour sen convaincre, il suffit de regarder un
match de football la tlvision et dobserver le coach sagiter sur le banc
de touche. Dans cette situation, pas dtat dme. Lenthousiasme ou la
rage est l, disponible, pour accrotre immdiatement la motivation du
joueur. On peut comprendre que de nombreux managers lorsquils
emploient lexpression Je vais le coacher en parlant de leur collabora-
teur font encore rfrence cette notion de conduite, faite de contrainte
et de manipulation.
Cependant, il faudra attendre les annes 1970 pour que le dveloppe-
ment du mythe sportif contribue la popularisation du coaching et son
intgration dans un contexte plus aristocratique. Lapparition de coachs
mdiatiss (Noah, Jaquet, Constantini) a contribu cette quasi rifica-
tion pour reprendre les termes de Barthes (1957) et ancrer dans le
management, la mtaphore de lathlte face lobstacle. Whitemore
(1996) viendra surfer sur cette vague.
Tant quelle se situe dans la smantique conduire et entraner , la
terminologie coach ou coacher reste sans quivoque : conduire, entra-
ner. Cependant, une tude parue en 2002 dans la revue ducation Perma-
nente, Maella Paul agrandi le champ du coaching en le positionnant dans
un ensemble plus vaste : celui dune nbuleuse de laccompagnement
o lon trouve runi le coaching, mais aussi le counselling, le conseil, le
tutorat, le mentoring. Il est vrai que les termes qui gravitent autour du
coaching ne sont pas toujours trs clairement dfinis dans lesprit des
managers.
La figure 13.1 tend remettre un peu dordre dans cet ensemble de
termes.
En prenant les critres de la signification les plus communment admis
pour chaque terme, le nombre de personnes le plus usuellement impli-
ques, le sens de la relation, les fonctions principales assures par le terme,
enfin les principaux outils qui semblent tre utiliss. Le tableau suivant
peut tre construit (tableau 13.1).
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Tableau 13.1 RCAPITULATIF DES TERMES ASSOCIS LACCOMPAGNEMENT.
Coaching Counselling Conseil Tutorat Mentoring
Ide Conduire, Conseil. Consultance. Apprentissage. ducation.

sous-jacente entraner.
Deux ou plus sil Deux ou plus. Deux ou plus. Deux. Deux.

Nombre
sagit de coaching
de personnes
dquipe.
Unidirectionnelle Centr Asymtrique, de Professionnel De lan vers

Sens (coach vers le sur la personne lexpert vers vers le novice. le cadeta.
Chap. 13
de la relation coach), au sens et la relation. celui qui expose
stricto sensu. son cas.
Conduire, Aide, conseil et Processus de prise ducation. Accueillir, guider,

Le coaching de leaders
entraner. guidance, voire en charge enseigner,
Fonctions assistance. prparant le client rpondre de,
principales une conduite tre le modle,
tenir. conseiller, soutenir,
scuriser.
Principaux outils AT, PNLb, mais Lentretien Aide la dcision. Sciences Principalement
utiliss aussi le sport. de Rogers. de lducation. lexprience.
a. Fait rfrence Mentor qui guide le fils dUlysse, Tlmaque, le recherche de son pre (Commelin et Marchaux, 1995).
175
b. AT (analyse transactionnelle), PNL (Programmation Neurolinguistique). Ces deux termes seront explorer dans le chapitre Les techniques thra-
peutiques ou les psychopapouilles dans lentreprise
Counselling conseiller, secourir,

diriger, gouverner, rflchir,
demander, dlibrer, assister,
guider, orienter, soutenir, orienter,
informer... Parrainage
accueillir, introduire,
veiller sur...
Mentoring (prceptorat)
guider, conseiller, duquer,
enseigner, instruire, apprendre Accompagnement
Sponsoring
vivre, veiller... soutenir, rpondre,
sengager
Coaching rciproquement...
entraner, conduire...
Compagnonnage Tutorat (monitorat)

former, transmettre, soutenir, surveiller, assister...
accompagner...
Source : M. Paul, 2002
Figure 13.1 La nbuleuse de laccompagnement.
Coach ou cocher renvoient la notion de conduite, puis par drision

celle dentraneur. Son dveloppement est brid par des connotations qui
renvoient la notion de cocher, dentraneur sportif qui lui confre une
connotation plutt machiste. Cependant, il semble avoir gagn quelques
galons depuis quelques annes. Aujourdhui, il est couramment appel
pour dvelopper le potentiel des hommes et par un juste retour sa
source tymologique se trouve li lide de performance. Mais comment
est-il entr dans lentreprise ?
LE COACHING, UNE SUITE DE PHNOMNES ISOLS

Aux USA, une alternative aux thories de la motivation
Pour N. E Webster, historien amricain, le mot coaching a t employ
pour la premire fois dans la terminologie du management, dans le mensuel
nord-amricain Business doctobre 1900 1, sous la forme dune petite annonce.
1. Page 777.
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Chap. 13 Le coaching de leaders 177
CPA examination candidate thoroughly prepared by corres-

pondence or personal instruction. The only successful candidate
at the last examination was coached by Fred S. Tipson, Certified
Public Accountant, Park Row Building 1.
Le seul candidat qui ait russi tait un clerc de Tipson. Il faut cepen-
dant le reconnatre, le manque de prparation et dentranement des
preuves crites tait les causes principales de lhcatombe de candidats,
au dbut du sicle. Interview quelques annes plus tard sur sa mtaphore
du coaching, Tipson prcisera :
Well, a coach, of course, is a vehicle constructed to carry people
along. I do this in the preparatory work for CPA examination 2.
Tipson relie coacher la notion de transporter par tape un

candidat/passager pour lui faire acqurir des connaissances spcifiques.
On parlerait plutt aujourdhui de programme de formation. Tipson se
positionne mtaphoriquement comme coach, cest--dire comme cocher
et non comme entraneur 3.
Puis le mot coaching disparat apparemment une cinquantaine dannes
dans la littrature du management pour rapparatre la fin des annes
1950, sous la plume de M. L. Mac et W. R. Mahler 4 dans un ouvrage
collectif consacr au dveloppement des comptences managriales des
cadres dirigeants (developping executives skills). Les auteurs considraient
que le coaching tait une responsabilit du suprieur hirarchique. Pour
eux, il sagissait de dvelopper leurs subordonns afin quils ralisent
mieux leurs tches quotidiennes. Leur approche est pragmatique :
The job of the superior can be described as coaching, which is
also the basis of administration in other word, getting thinks done

through people on a cooperative basis. Coaching is not a new
1. Lexamen lexpertise comptable, candidat srieusement prpar par correspondance ou

formation personnalise. Le seul candidat qui a russi au dernier examen a t coach par
Fred S. Tipson, expert comptable, Park Row Building.
2. Un coach cest bien sr un vhicule pour transporter des personnes. Jai fait cela dans de
travail de prparation pour lexamen lexpertise comptable.
3. Mais le terme entraneur (coach) ne semble pas avoir encore franchi lAtlantique cette
poque. Il tait rest Oxford et Cambridge.
4. Les auteurs sont issus du management : M. L. Mace est vice-prsident de Litton industries
et W. R. Mahler, consultant.
technique ; it is going on all the time. We coach, teach and admi-

nister every day on the job 1.
Puis ils dfinissent les cinq prceptes du coaching :

dlgation dautorit et participation aux dcisions ;
conseils et aide dans le travail administratif ;
cration dune quipe (chacun connaissant son rle et celui des autres) ;
confiance mutuelle ;
standard de conduite dans le sens o le manager doit faire respecter
un certain nombre de rgles administratives et comportementales.
En ce sens, il dcline les rgles du management moderne.
Il faudra attendre 1978, pour que F. Fournies publie le premier livre sur
le coaching quil positionne comme une alternative aux thories de la
psychologie. Il sagit en fait dune mise en forme de ses sminaires de mana-
gement. Il reprend le thme de Mace et Mahler getting things done by
others et le transforme en une combinaison dinjonctions et de leons de
morale.
Management is getting things done through others.
You need your subordinates more than they need you.
You get paid for what your subordinates do, not for what you do 2.
Do every thing in your power to help them be as successful as
possible. You succeed only when they succeed 3.
Dans son ouvrage, Fournies prsente des cas sous la forme de dialogues
simplistes o le manager est confront soit aux retards dun de ses subor-
donns soit des performances de vente insatisfaisante. Dans ses exem-
ples, le manager connat la situation insatisfaisante, le collaborateur ne sait
pas pourquoi il a t convoqu. Le coaching est prsent comme un entre-
tien individuel destin rsoudre un problme de performance.
1. Le travail dun manager peut tre dcrit comme une forme de coaching, qui est une base
du management, en dautre terme, faire que les tches se fassent sur une base de coopra-
tion. Coaching nest pas une nouvelle technique ; elle se fait tout le temps. Nous coachons,
enseignons et administrons tous les jours dans notre travail.
2. Le management est de faire faire des tches par les autres. Vous avez plus besoin de vos
subordonns quils ont besoin de vous. Vous tes pays pour ce que vos subordonns font,
pas pour ce que vous faites.
3. Faites tout ce que vous pouvez pour aider vos collaborateurs russir. Vous russirez
uniquement quand ils auront russi.
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Cependant, Fournies permet aux managers de prendre conscience quil

existe une approche qui scarte des modles tayloriens de relations de
commettant commis. Il propose une rflexion sur les changes entre le
manager et son collaborateur. Il est intressant de noter que louvrage de
Fournies a t recommand dans les annes 1980 aux managers interna-
tionaux de Hewlett-Packard.
Dans les annes 1980, le taylorisme nen finit pas de montrer ses
faiblesses. Dautres formes de management sont inventer. De nombreux
articles fleurissent rgulirement sur le coaching dans un certain nombre
de revues professionnelles spcialises en management et en formation 1.
Le mouvement sacclre pour passer dun deux articles par an une
douzaine. Le mouvement qui merge du coaching vient du terrain. Le
discours reste pragmatique, prsent sous forme de recettes et dinjonc-
tions. La publication du papier de R. Walton, dans la Harvard Business
Review marque une tape qui eut des rpercussions considrables sur le
management 2 (Bergmann et Uwamungu, 1997). R. Walton dit en rsum :
Faites travailler vos employs en groupe, donnez leur une certaine auto-
nomie et laissez les informations de lentreprise leur porte : vous pour-
rez vrifier par vous-mmes les implications en terme dabsentisme, de
rsultats financiers et de taux de rotation du personnel 3. Walton jette les
bases du management moderne : quipes autonomes, compensations
financires (intressement aux rsultats de lentreprise), organisation plate.
Bien quil ne cite pas implicitement le terme coaching, sa notion est
latente, lie aux dfinitions prcdentes :
The commitment model requires first line supervisors to facili-
tate rather than direct the work force, to impart rather than merely
practice their technical and administrative expertise, and to help
workers develop the ability manage themselves 4.
1. E. T. MOORBY, Personnel Management, 1973 ; V. R. BUZZOTA, Coaching and councel-

ling, How you can improve the ways its done , Training and Development Journal, 1977 ;
H. HOLTZMAN, Cure sagging sales with on the job coaching , Agency Sales, 1980 ;
T. L. SMITH, Coaching the trouble employee , Supervisory Management, 1981.
2. Note de lauteur : Avec cependant, une trentaine dannes de retard sur Mac et Malher.
3. Mais Walton va plus loin, il dit aussi que le management est une philosophie qui doit
reconnatre les exigences lgitimes des actionnaires, des employs et des clients.
4. Le modle dengagement [propos par Walton] ncessite des chefs dquipes qui facilitent,
plus quils ne dirigent, le travail de leurs oprateurs et de communiquer plus simplement
leurs connaissances techniques et administratives afin de les aider dvelopper leur auto-
nomie.
Pour Walton, les managers doivent donc dvelopper de nouvelles comp-

tences. Dans son article, il insiste sur les changements gnrs par larrive
de nouvelles technologies (informatique et robotique 1) qui ncessitent
lacquisition de nouveaux comportements.
La mme anne que Walton aux USA, le terme coaching conquiert sa
place dans le vocabulaire du management, amplifi par louvrage de T. Peters
et N. Austin, A passion for excellence qui propose leur propre dfini-
tion du coaching :
Coaching is a face-to-face leadership that pulls together people
with diverse backgrounds, talents, experiences and interests, encour-
ages them to step up to responsibility and continued achievement,
and treats them as full-scale partner and contributors. Coaching is
not about memorizing techniques or devising the perfect game
plan. Its about paying attention to people 2.
Pour eux, pas de technique particulire, il suffit de faire attention aux

autres ; Observer ce qui est visible a dj formul Paul Valry (1957).
Pas si simple interprter dans leur ouvrage, A passion for excellence. Le
coach est mis en scne dans le rle du hro moderne. Pour eux, le coach
est associ indiffremment celui de manager, de leader, dducateur, de
sponsor, de councellor, dentraneur baladeur, de personnificateur de
valeurs, de confrontateur . Le mot devient fragment, clat en une multi-
tude de significations qui ne vont pas contribuer sa clarification. En mme
temps, Peters et N. Austin vont participer la mise en forme du mythe du
manager, hros charismatique, celui qui est capable la fois de challenger
ses collaborateurs, les guider vers laction, les faire se lever tt le matin et
partir tard le soir, celui qui sait couter, diriger, duquer, materner Bref,
un tre extraordinaire capable de renvoyer les hros de bandes dessines
dans la catgorie des frles oisillons. Le coach ne fait que participer ces
vulcanales du management.
1. Dj en 1984, les premiers PC font leur apparition. Lusine sans employ suscite des
fantasmes (concept CIM, computer integrated manufacturing) et gnre une abondante
littrature. Lintelligence artificielle, destine rendre lordinateur intelligent, capable de
raisonnement et danticipation, tait encore dans les laboratoires.
2. Le coaching est un face--face qui place des personnes avec divers talents, expriences et
intrts, les encourage dfinir leurs responsabilits et les traite comme de vritables parte-
naires. Le coaching ne ncessite pas la mmorisation de techniques ou de stratagmes. Cest
uniquement faire attention aux autres.
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Toujours est-il quaprs 1989, le nombre darticles sur le coaching

dpasse les vingt par mois aux USA (Evered et Selman, 1989). Tandis que
louvrage de J. Whitmore, Coaching for Performance, (1996) contribuera
populariser le terme et renforcer les liens entre le sport et le manage-
ment. Mais avant de traiter ce thme au chapitre suivant, il est ncessaire
de se poser la question du proslytisme du coaching en France.
En France, lmergence dun courant thrapeutique
En France, il faut attendre 1992 pour voir apparatre le premier ouvrage

sur le coaching. V. Lenhardt possde une double formation de HEC et de
doctorat en psychologie. De la premire, il utilisera ses dons du marketing
pour diter un ouvrage dont le titre prophtique lui vaudra le succs Les
managers porteurs de sens. V. Lenhardt modlise lintervention du
coaching travers un outil : lAnalyse Transactionnelle (AT). Il ancre ainsi
une dimension thrapeutique dans lunivers du manager. En diffusant son
modle, il ouvre la voie la discipline. Pour lui, le coaching est la fois
une philosophie (librer lnergie potentielle des personnes), une attitude
(respect et sens de laction), des comptences (coute, valorisation) et des
procdures (entretiens rguliers). Cependant son action reste oriente vers
le dveloppement personnel 1 de lindividu sans tenir compte du contexte
organisationnel. Cependant, limpulsion est donne. Les thrapeutes se lib-
rent de lunivers o ils staient enferms : les hpitaux psychiatriques. Plus
encore, louvrage de Lenhardt donne aux thrapeutes la lgitimit pour
ouvrir les portes de lentreprise. Ce quils vont faire, aid en cela par un
certain nombre de responsables des ressources humaines, eux-mmes
forms des mthodes pseudo thrapeutiques 2. Devant, le succs de
louvrage, la masse critique des adeptes est rapidement atteinte. Le mouve-

ment thrapeutique va pouvoir vhiculer un discours dmagogie qui tient
dans cette phrase : Si vous, Monsieur Consultant, vous voulez avoir le
privilge de vous soccuper des autres, il faudra dabord effectuer une
1. Le dveloppement personnel sapplique aux croyances ou au regard que la personne pose

sur elle-mme et sur les autres (position de vie) dune part, et dautre part, la faon dont
elle gre sa relation avec les autres.
2. Mthodes pseudo-thrapeutiques, nous entendons plus particulirement lAnalyse Tran-
sactionnelle (AT) ou, dans une moindre mesure, la Programmation Neuro-Linguistique
(PNL).
thrapie sur vous-mme. Il va ainsi contraindre, les nouveaux arrivants

(consultants/thrapeutes) de lentreprise se confesser leurs coles.
En 1995, Leleu enfonce le clou en intgrant sa propre vision du coaching
travers des ouvrages de sociologues, de psychologues, de psychothra-
peutes. Dautres suivront partir de 1998 la cadence denviron deux
trois par an.
Cependant, il convient de sarrter sur louvrage de Gilles Forestier paru
en 2002, paru sous le titre Regards croiss sur le coaching. Lauteur
essaye de donner des repres sur le march, dix annes aprs lapparition
du coaching en France. Que peut-on constater ? Pour lui, lapproche marke-
ting du coaching est dite push . Les managers sont encore convaincre.
Il faut ratisser large, trs large ; pour Forestier, Socrate accoucheur de la
pense permet la personne de se dbarrasser de ce qui lencombrait
lindividu ressent un immense bien-tre ; Forestier reprend ce Connais-toi,
toi-mme par des citations empreintes de sages conseils du Bhagavadgita
(pome sanskrit) qui lui permet de rendre le coaching indubitablement
universel (sic).
Dans son ouvrage, qui se veut reprsentatif du coaching en France en
2002, G. Forestier ne prend pas position. Il laisse la parole aux experts,
oriente leur discours, pose des questions. Ces experts ont chacun leur
rponse. Le coaching nest pas de la formation, mais cela ressemble de
la formation , dit lun. Tandis quun autre explique : Il faut croire en
lindividu je suis capable de mettre une frontire bien nette entre mes
activits de thrapeute clinique et mes activits de coach (sic).
La critique est pourtant triviale dans la contradiction des messages. La
complexit de lindividu serait-elle finalement aussi simple ? Formulation
contradictoire pour certains encore qui parlent de reprsentation ngative
du coaching, vue comme un outplacement dguis, voire une sanction
individuelle. Pour dautre, pas de coaching sans planification du futur qui
puisse tre balise, encadre et donc devenir prvisible. Enfin pour les
derniers, le management tant une suite de deuils, le psychothrapeute
peut intervenir ; le coaching est alors vu comme le liquidateur dhistoires
personnelles douloureuses.
Alors ces regards contradictoires sur le coaching sont-il rellement sortis
dune vision pragmatique (ou psychothrapeutique) du management ou
le besoin de se confier un autre mane-t-il de besoins aux enracinements
ancestraux ?
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LE COACHING EST-IL SI RCENT QUE CELA ?

la fin des annes quatre-vingt-dix, laccompagnement est apparu dans le
travail des soignants (en particulier en accompagnement en fin de vie),
dans le secteur social (o il renvoie linsertion des personnes) ou encore
dans le monde conomique (coaching de managers). Cette notion daccom-
pagnement appartient au registre des pratiques humaines qui ne relvent ni
dune science ou de thories appliques, ni un registre professionnel, ni
des objectifs sociaux parfaitement dlimits (Avenier, 2000 ; Paul, 2002).
Les paragraphes suivants dcrivent les formes daccompagnement selon leur
apparition dans lhistoire des hommes. On trouvera tout dabord laccom-
pagnement spirituel, puis laccompagnement pdagogique et enfin laccom-
pagnement des mourants, forme plus rcente, mais qui a eu cependant des
retombes surprenantes sur le management.
Laccompagnement sous lclairage de la spiritualit
Dans la civilisation occidentale, la direction spirituelle ou la direction de

conscience constitue la forme la plus ancienne de laccompagnement
(Le Boudec, 2001 ; Pitaud, 1998). En retournant aux sources du mona-
chisme primitif des Pres du dsert, la substance dune pdagogie en trois
volets peut tre prsente.
En arrivant dans le dsert, les nouveaux ermites se mettaient sous la
protection des anciens et demandaient une aide pdagogique. Les ermites
transmettaient, non pas un savoir, mais leur exprience faite dhumilit,
de paix et de misricorde. En ce sens, ils ne jouaient pas au matre spiri-
tuel 1, ni au gourou. Pour eux, la direction des mes constituait dabord un
risque et le nombre de disciples qui se pressaient autour deux pouvait tre
peru comme une menace pour leur humilit.
La seconde rgle essentielle, quils posaient, tait celle de louverture des

curs, ou la manifestation des penses quils demandaient ceux qui se
prsentaient eux. Dans les dbuts de la vie au dsert, on nest pas capable
par soi-mme de faire le tri dans ses penses et de discerner ce qui vient de
Dieu ou de lesprit du Mal : Lorgueil peut se glisser dans les meilleures
oreilles (Pitaux, 1998).
1. La rgle de Saint-Benot au VIe sicle mettra laccent sur la paternit spirituelle du Pre
Abb, pour dsigner une fonction dveil de lautre lui-mme, dune manire unique et
personnalise (Le Boudec, 2001).
la manifestation des penses rpondait la parole de lancien, qui

demeurait humble et discrte. Destine une relation daide, elle senraci-
nait dans lexprience afin de mettre lautre sur le chemin du progrs.
Daprs Pitaud, certains anciens allaient jusqu encourager leurs disciples
parler en leur disant quils prouvaient les mmes tentations queux, ce
qui les conduisait se livrer davantage, tant ils taient touchs par lhumi-
lit du matre.
Avec les diffrentes rgles monastiques, la direction spirituelle mettra
successivement laccent sur la paternit spirituelle du Pre Abb et la fonc-
tion dveil de lautre lui-mme (Saint Benot, VIe). Puis, llaboration
des rgles du discernement lintention des directeurs de conscience
permettra daider la personne ne pas commettre derreur (Ignace de
LOyola, XVIe). la mme poque, Thrse dAvila mettra laccent sur les
qualits du directeur de conscience, homme dune grande exprience
spirituelle, bien instruit, mais aussi capable de stimuler le dsir de ses diri-
gs, de les inviter louverture du cur. Quant Franois de Sales (1567-
1622), il considrera comme essentielle lamiti entre directeur et dirig,
une amiti exigeante qui ne sexprime pas de manire sentimentale. Fran-
ois de Sales comprendra que lessentiel du directeur nest pas de prsenter
lesprit de son dirig les raisons daimer Dieu, les motifs de pratiquer la
vertu, mais de les prsenter de telle sorte que le cur smeuve et la
volont sbranle dans laction : pour lui le pathtique surpasse la dialecti-
que et aimer, cest vouloir et agir (Le Boudec, 01).
Mais, le plus souvent, les directeurs spirituels estimaient quils navaient
pas dautre voie que dprouver sans complaisance les personnes qui se
confiaient eux pour vrifier que ctait bien lesprit de Dieu qui les
animait. Jusquau milieu du XXe sicle, cette direction a t marque de
faon excessive par une directivit trs forte, une docilit un matre
instruit et expriment qui pouvait aller jusquau vu dobissance en
nexcluant ni les humiliations, ni les preuves.
Laccompagnement spirituel constitue une redoutable rfrence dans
une socit scularise. En effet, si tout accompagnement appelle de la
part de laccompagnateur un mouvement deffacement de lui-mme pour
favoriser lpanouissement de laccompagn, cela pose la question de
savoir au profit de quel tiers cet effacement est opr. Sous langle de la
spiritualit, les critres de cet effacement de laccompagnateur sont garantis
par lglise et sa longue exprience, car nul ne peut sriger accompagna-
teur spirituel de par sa volont propre, cest pourquoi tout accompagne-
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ment se fait au nom dune institution (Le Boudec, 01). Cette assertion
remet en cause laccompagnement dindividus par des accompagnateurs
(thrapeutes par exemple) non valids par des institutions dtats ou par les
organisations conomiques auxquelles ces individus se rfrent. Le problme
reste pos sur laccompagnement de personnes, et en particulier de mana-
gers, sans contrle dune institution, quelle soit tatique, corporatiste ou
organisationnelle.
Laccompagnement en ducation
Lhistoire des doctrines et des relations pdagogiques est fortement marque

par la notion dautorit. La directivit des matres a t justifie par une
certaine conception dune action volontariste sur lenfant, considr succes-
sivement comme une tablette sur laquelle on peut tout crire (Aristote),
un champ cultiver qui produira une moisson, une cire molle ou un arbre
tailler. Lenfant est vu comme un tre fragile et versatile 1. Il a besoin dtre
protg, redress. Dans cette logique, il nest pas tonnant que G. Le
Boudec (2001) considre que lacte pdagogique soit un acte Directif, dont
les liens avec laccompagnement et de soutien dune autonomie en devenir
sont peu clairs.
Cette relation pdagogique de llve au matre a t traditionnellement
codifie par les ministres de lducation des pays occidentaux. Cet accom-
pagnement des lves de lenfance ladolescence bnficie de nombreuses
recherches pdagogiques et rpublicaines. Il sagit de former en masse des
individus capables de respecter la fois des normes sociales (morales et
comportementales) et cognitives (savoir).
Quen est-il rellement de laccompagnement de managers, plus commu-
nment appel coaching de managers ? Le management des hommes pose
deux difficults majeures.

La premire est labsence de normes comportementales. En effet, les
codes diffrent dune socit lautre, dun domaine industriel un autre.
Lindustrie horlogre suisse est encore marque aujourdhui par un respect
rvrencieux la hirarchie, alors que les multinationales ont tendance
demander une plus grande autonomie leurs collaborateurs. Il ne sagit pas
de faire ici un essai sur les codes comportementaux des diffrents secteurs
1. Il faut se rappeler Le Rouge et le Noir de Stendhal, lorsque Julien Sorel dit Mme de Rnal
que son systme dducation exclut de battre le petit Nicolas .
dactivits industriels ou de services, mais mettre en vidence la ncessaire

adaptation des individus lors dun passage dune entreprise une autre.
Certains possdent une sensibilit leur environnement et sadaptent
rapidement, dautres au contraire zappent de postes en postes, incapables
dadaptation. Les cours dintroduction dans les entreprises sont principa-
lement axs sur les organigrammes, les procdures administratives et les
avantages des caisses de retraite. Aucun code thique ou comportemental
nest donn aux nouveaux arrivants, do le problme pour certains dobte-
nir des repres. Bref lenvironnement est rarement dcod.
La seconde difficult du management est lacquisition de savoirs indivi-
duels, rptitifs, peu transfrables qui usent la motivation des collabora-
teurs quel que soit le niveau de responsabilit. Que les comptences soient
techniques ou relationnelles, lintrt des challenges proposs aux managers
samenuise avec le temps. Ainsi il nest pas exceptionnel de discuter avec
un directeur dusine qui se pose la question de la valeur de sa promotion
dans une unit de taille plus importante.
Laccompagnement des mourants
Il existe des pratiques sculaires du soutien des mourants, instaures sous

forme de rituels : prires, onctions, exhortations et crmonies, afin
dapaiser les angoisses lies ce passage. Deux raisons ont contribu faire
de laccompagnement des mourants un problme de socit relativement
nouveau : labandon du mode de vie rural o lon mourait chez soi au
milieu des siens et la scularisation des populations o les repres chr-
tiens ne peuvent plus tre les seules rfrences dans une socit multicon-
fessionnelle, agnostique ou athe. Cest dire aujourdhui que la mort nest
plus considre simplement comme un passage vers une vie meilleure ou
une heureuse dlivrance ; il sagit dun vnement existentiel, sans doute
ultime (Hennezel et Montigny, 91). Assister la personne dans un tel
moment est donc un impratif dhumanit qui requiert intelligence et
savoir-faire. Ce travail de trpas appelle une relation privilgie avec un
tiers (parent ou soignant) dont le mourant a besoin. dfaut dune parole
verbale, Kubler-Ross (1990) souligne limportance du non verbal et
notamment du contact physique et du toucher, une fonction maternelle
permettant au mourant de lcher prise.
Parmi les qualits de base du bon accompagnement, je me
permets dinsister sur lhumilit, lauthenticit, la spontanit, la
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souplesse, la gnrosit, louverture desprit, laccueil de la diff-

rence, lcoute empathique et la capacit de soutenir des silences.
Les personnes les moins doues pour sengager dans laccompa-
gnement sont les gardiens du contrle et de lordre des choses, les
tenanciers de notions prconues et de croyances immuables, les
thoriciens capables dexpliquer linexplicable Limposition de ses
propres croyances est, mon avis, lenvers dune entre en relation.
Hennezel et Montigny.
Les pratiques de laccompagnement des mourants et des managers sont-

elles si loignes lune de lautre ? Pas tant que cela. Par exemple, pour
accompagner les cadres licencis, les socits doutplacement ont rcupr
les tapes par lesquelles passe le mourant et les attitudes que devraient
exprimer les accompagnateurs. Elles reprennent ainsi les neuf phases dfi-
nies par Kubler-Ross (1990), et les prolongent (figure 13.2) vers retour
de lnergie au travail (ou dans la recherche demploi) et enthousiasme .
Dngation
(dni) Enthousiasme
nergie
Anxit
Acceptation
Choc
Scepticisme
Colre
(rage)
vitement et
Confusion marchandage
Dpression
(dcouragement)
Temps
Figure 13.2 Les phases dacceptation

du mourant daprs Kubler-Ross.
Ces diffrentes tapes peuvent se chevaucher, se drouler dans un ordre

diffrent, voire ne pas tre vcues. En reprenant ce modle de Kubler-
Ross, il est possible de reprer les diffrentes phases par lesquelles passe
une personne licencie.
Tableau 13.2 LES PHASES DU LICENCIEMENT.
Non, ce nest pas possible. Ils ont d se tromper dans leur

Dngation
stratgie.
Anxit Que vais-je devenir ?
Choc Je suis un homme fini !
Quelle bande dincapables, ils nont pas fini davoir des

Colre
ennuis ; jtais le seul spcialiste.
Confusion Je ne sais plus
De toute faon, je nai jamais rien russi. Je ne reste jamais

Dpression/
plus de deux ans dans une socit, comme vais-je retrouver
dcouragement
du travail avec le CV que jai ?
vitement/ Il y a peut-tre une solution pour que a remarche comme

Marchandage avant. Et si je demandais une diminution de salaire ?
Je ne vois pas ce que je peux faire mon ge (ou avec mes

Scepticisme
qualifications).
Acceptation Jaccepte ce qui marrive, cela fait partie de la vie.
nergie Je vais me reprendre en main.
Enthousiasme Je vais enfin faire ce dont jai toujours eu envie.
La comprhension de ce processus peut aider les managers mieux

grer le stress li au licenciement de leurs collaborateurs, mais aussi pour
toutes les situations de changement o chacun craint de perdre une partie
de ses comptences et de ses acquis.

Faire Ne pas faire
Considrer le coach comme un expert Dire : Une nouvelle race de consul-
capable de vous donner un regard ext- tants qui ne sert rien. Juste bons
rieur sur vous-mme et votre manage- donner des conseils. Pourquoi perdre du
ment. temps ?
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Faire Ne pas faire

Ne pas essayer de vous en sortir seul en Dire : Je suis un expert respect, je
cas de challenge ou de difficults chro- vais men sortir seul.
niques.
Inscrire quelques heures mensuelles dans Considrer uniquement le cot de
vos budgets. laccompagnement.
Choisir un accompagnateur profession- Senlever de la tte toute forme de
nel dont vous avez valid les compten- discussions.
ces techniques et thiques.
Conclusion au coaching de leaders
Le coach, ou cocher ou encore postillon en franais, faisait rfrence

celui qui usait du fouet et de la voix pour faire avancer son attelage. Par
drision, les tudiants anglais vont caricaturer cette posture la fin du
XIXe sicle. Il faudra attendre une centaine dannes pour voir rapparatre
ce terme sous la forme de coach ou dentraneur. Son arrive dans le
monde de lentreprise sinscrit tout dabord dans un mouvement essentiel-
lement pragmatique qui soppose au taylorisme et au fordisme, puis dans
un vaste tsunami thrapeutique principalement en France. Depuis, le
terme coaching cherche dsesprment ses racines. Pour certains auteurs,
seule la thrapie peut sauver lhomme du monde conomique cruel. Pour
dautres, le sport reprsente le modle du gagneur qui a su surmonter les
obstacles et se dpasser pour vaincre. Cependant, le coaching correspond
finalement un besoin plus profond de lhomme la recherche de lui-
mme dans un monde o les enjeux ne sont ni clairement visibles ni expli-
qus. Que laccompagnement soit spirituel, thrapeutique, conomique
ou ducatif, le coaching fait partie des besoins de lhomme confronter la

pertinence de ses actions passes et futures au regard de lautre.
Pourtant, la pratique moderne de laccompagnement conomique nest
pas aussi rpandue que veulent bien le proclamer les professionnels du
coaching. Le monde moderne fortement individualiste restreint son dve-
loppement. Le stress, le chmage et, en rgle gnrale, les conditions cono-
miques difficiles devraient terme favoriser la prise de conscience des
leaders du besoin de valider leur mode de fonctionnement dans leur entre-
prise. Laccompagnement des hauts potentiels qui en bnficient aujourdhui
devrait concerner dautres catgories de salaris.
Quant au terme lui-mme, une autre terminologie devrait lui tre

substitue car il souffre d'une connotation qui colporte trop de valeurs
ngatives. accompagnement profissionne! personnalis semble plus appro-
pri.
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14
LA MTAPHORE SPORTIVE
Peu importe ce quelle dit. Peu importe

ce quils disent tous. La vie devrait tre juste.
Les choses devraient bien marcher. Sinon, il ny aurait
aucune raison de continuer, pas vrai ? Si les choses vous
chappent ce point l, autant se jeter par la fentre.
Ford (G M), Dclare disparue.
L es athltes de haut niveau communiquent un foisonnement dimages,

de beaut du corps, de sobrit de gestes, de force et de perfection.
Tous ces ingrdients sont runis pour les faire accder au statut dicnes
universelles et intemporelles. Grce eux et avec laide des mdias, nous
sommes envots lide de transfrer leurs reprsentations mtaphori-
ques dans le monde de lentreprise. Pas si simple. La face cache du mana-
gement est celle dune lente et fragile construction de relations sociales,
dun dsarroi face aux changements, dintgration dordres contradictoires
et de projets plus stratgiques les uns que les autres, dans une absolue
discrtion. Loin des mdias. Alors peut-on rellement transposer la mta-
phore sportive dans le monde du management ?
LE SPORT COMME INSTRUMENT DE FORMATION

DES DIRIGEANTS
Le sport devait selon Pierre de Coubertin sentendre comme un exercice
physique dont laspiration spirituelle reposait principalement sur trois
valeurs : lintgrit, le plaisir et la performance. Ds 1894, il voyait dans la
pratique sportive une pdagogie capable de discipliner les jeunes gnra-
tions et susceptible de vivifier les corps et les esprits. Inscrite ds lorigine
comme essentiellement dsintresse, la vocation sportive ne devait pas
cder aux tentations du professionnalisme. Il dfendait le concept dune
ducation litiste, persuad que ctait le seul moyen de former des diri-
geants dans une dmocratie. Il insistait sur le fait que les sports et lentra-
nement physique avaient un rle essentiel jouer dans la formation du
caractre. Plus globalement, Pierre de Coubertin considrait que ces facteurs
taient dune importance vitale pour le systme dducation franais, encore
domin par lesprit de lre napolonienne, fait de formation et de confor-
mit. Il commena rpandre ses ides en crivant des articles et en fondant
de nombreuses socits de sport. Cest ainsi que lui est venue la vision
dun championnat damateurs sadressant aux sportifs du monde entier.
la fin du XXe sicle, cette doctrine sest radicalement inverse. Le sport
est devenu un vaste secteur socio-conomique qui concerne aujourdhui les
trois-quarts de la population, jeunes ou moins jeunes, hommes et femmes,
pratiquants et supporters, professionnels ou dilettantes, spectateurs et
tlspectateurs. Le sport reprsenterait environ 2 % du produit intrieur
brut des pays europens. Certains affirment quil est devenu la religion du
XXIe sicle. Lengouement produit par les deux dernires coupes du monde
de football semble donner raison ces prophtes.
La mtaphore sportive dans lentreprise rcupratrice
Alors que peu de managers pratiquent un sport par manque de temps, il

est devenu banal de souligner la constante utilisation de la mtaphore spor-
tive par les entreprises. De nombreux slogans sont utiliss pour renforcer
limage de lentreprise (Camilli, Petit, Picq, 2001) : lesprit dquipe
(Bull), le concept dentreprise athlte (Lesieur) ou encore des records
individuels pour une victoire dquipe (Gemini consulting). Dans les smi-
naires de motivation dquipe, il est fort probable dentendre des injonc-
tions de managers qui font rfrence au sport : tirer la mme corde ,
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Chap. 14 La mtaphore sportive 193
marquer des buts , Maintenant, nous allons jouer en championnat et

non en ligue B 1.
Quel directeur gnral, en effet, ne rve-t-il pas de voir son quipe
tendue vers un seul objectif et marquer, dun geste dfinitif, le but de la
victoire ? Malheureusement, le fait de confrer des vertus particulires au
sport repose davantage sur des fantasmes sociaux que sur des vrits trans-
frables dans lentreprise. Que constate-t-on dans la plupart des organisa-
tions ? Tout dabord, que les objectifs sont multiples, antagonistes, empils
les uns sur les autres au gr de lmergence de nouveaux projets. Ce nest
pas un seul ballon, mais plusieurs; des joueurs qui ont une approximation de
lemplacement de leur propre but et celui de leurs adversaires ; des rgles
du jeu individuelles, gostes et myopes. Ces constatations loignent de la
dream team et du rve de notre directeur gnral. Fabulation ? Deux
exemples illustrent ces propos.
CAS DCOLE.
Un comit de direction dune douzaine Ce cas nest isol. Il nest pas rare de
de personnes peut crier victoire en ali- voir des comits de direction ou des
gnant cent cinquante-sept objectifs diff- managements teams arborer plus de
rents, qui, aprs trois jours de palabres, vingt objectifs diffrents par participant.
atteignent le chiffre de trente-trois. La question est de savoir o marquer
exactement un but.
Il existe bien une contradiction. Le mythe sportif est-il dconnect de la

ralit managriale ? Laissons parler un ancien sportif de haut niveau,
aujourdhui chef dentreprise : La performance dune quipe vient fina-
lement de sa capacit matriser un fond de jeu solide et suivre de faon
discipline une mcanique technique rpte des milliers de fois lentra-
nement. Mais existe-t-il rellement des points de convergence ou de diver-

gence entre ces deux mondes dont lun est mdiatis (le sport) et lautre
obscur et faisant partie de la routine quotidienne ?
Lutilisation de mtaphores
Cet enchantement pour lutilisation de la mtaphore sportive dans le monde
du management repose sur quatre assertions errones.
1. Ce qui est toujours une marque de sympathie pour le travail accompli par leurs prdcesseurs.
En pratiquant une activit sportive, on acquiert certaines vertus et qualits

personnelles parfaitement identifies.
Les qualits dun athlte peuvent aussi tre un support pour les rvler,
mais il en existe dautres comme la musique ou le thtre. Le fait de confrer
des vertus particulires au sport repose davantage sur des reprsentations
sociales que sur des vrits scientifiques (Barbusse, 2002). Et une fois acqui-
ses, ces qualits sont-elles transfrables dans dautres activits professionnelles ?
Aprs une carrire sportive, quel pourcentage dathltes continue dans une
activit professionnelle qui peut tre qualifie dhypercomptitive tant sur le
plan national quinternational, tels les modles voqus par J.-C. Killy,
M. Platini ou Y. Noah ? Quen est-il des autres ? Si certains suicides danciens
sportifs alimentent encore lintrt des mdias par leur ct spectaculaire,
quen est-il rellement des dpressions, de lalcoolisme, de la toxicomanie, de
toutes ces mtorites qui traversent notre espace le temps dun flash tlvis ?
Les relations manager coach/athlte sont transfrables dans le milieu de lentre-
prise.
Ces relations coach/athlte peuvent tre examines sous trois angles
diffrents : le style de commandement, le langage sportif et les compten-
ces du coach. Le style de commandement est plutt autocratique dans le
sport (Barbusse 2001, Chappelet, 1996). Cela est effectivement fond lorsque
lon regarde la tlvision Guy Forget soutenir Paul-Henri Mathieu 1 lors de la
Coupe Davis en aot 2002. J.-C. Michel, ancien handballeur de niveau natio-
nal et aujourdhui chef dune entreprise de transport, confirme les propos de
J.-L. Chappelet : La performance [dune quipe de handball] vient fina-
lement de la capacit matriser un fond de jeu solide et suivre de faon disci-
pline une mcanique technique rpte des milliers de fois lentranement
(Michel, 2001). Dans les entreprises, les conditions changent dramatiquement.
La rptition dun mme slogan est suspecte. Il faut adapter constamment
son langage au public, sadapter des situations mergentes et recommen-
cer. La perfection ne peut exister, ni celle du geste, ni celle de la parole.
Pour assurer la mise en scne du mythe, le langage sportif se veut litiste, voire
aussi dogmatique.
Dans le numro spcial sur le sport de Management et conjecture sociale,
F. Ardisson, ancien champion de cano kayak, dans un tmoignage au
titre loquent Se battre ! , formule une phrase qui met en scne le hros :
1. Lors du dernier set, Mathieu est en train de perdre le match, il est assis sur sa chaise, pros-
tr, G. Forget est debout devant lui et lui assne des conseils.
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Une des constantes que jai le plus rencontres dans ma vie dathlte est la
ncessit de se battre et de ne jamais savouer vaincu. Il faut savoir surmonter
les piges et les alas. Dans une confrence, donne lcole Polytechni-
que fdrale, E. Grospiron tiendra ce mme langage conventionnel, fait
de bonhomie et de charisme que lui confre un titre olympique. Bien
entendu, il nest pas question dans ce chapitre de minimiser les efforts
considrables des athltes, mais de dmonter les difficults transfrer la
mtaphore du sport dans le domaine du management.
La lgitimation du sport repose sur des reprsentations sociales.
Il est vrai que le sport communique un foisonnement dimages, de
beaut des corps, de sobrit des gestes, de force et de perfection. Tous les
ingrdients sont runis pour faire accder le sport au statut de valeur
universelle et intemporelle. Le sport se situe dans le registre de lanalo-
gie, de lillusion et du fantasme vhicul par les mdias.
LE SPORT FAIT VENDRE

Lentreprise a su habilement utiliser la mtaphore sportive pour faire vendre
(Chappelet, 1996). Le discours utilise avec profit ce langage, par exemple celui
dun stage en mer 25 000 vant par un skipper clbre : Les rsultats
sont flagrants. Bien prpars, bien coachs, bien dbriefs, les participants
apprennent dployer davantage leurs potentiels au travers dun objectif
pratique dquipe. Comme cest joli. Malheureusement, la ralit du monde
de lentreprise est loigne de cette mtaphore simpliste. Il est fait dobjectifs
contradictoires, de structures organisationnelles complexes et de multiples
rseaux sociaux. Certes, lancien sportif, reconverti coach de manager, peut
avec des mots simples qui suscitent lmotion obtenir la cohsion dun
groupe. Mais pour combien de temps ? Quelques heures ou quelques jours ?

Faire Ne pas faire
Ne pas dnigrer le sport mais lutilisa- Claironner : Le sport est viril.
tion de la mtaphore sportive.
Rester attentif aux effets euphorisants Imiter les gestes de certains tennismen
de la mtaphore sportive, vrifier que lorsquils viennent de remporter un point.
vous avez obtenu les moyens pour Montrer ainsi que vous jouez dans la
accomplir vos tches (ou vos projets). cour des seigneurs.
Faire Ne pas faire

Trouver des modles et des mtaphores Considrer la mtaphore sportive comme
alternatives celui du sport. largir vos le seul modle de management possible
perceptions et vos conceptions de la et capable de mener vos quipes projets
direction des hommes. la victoire.
Lire quelques ouvrages proposs en biblio- Lire et relire Affrontez les temptes au Cap
graphie et bien dautres encore. Horn ou Lascension de lHimalaya en soli-
taire pour renforcer votre modle de
management.
Conclusion
Devant la complexit de leur organisation, un certain nombre dentreprises
ont besoin de modles de leadership simple et rassurant. Aujourdhui, dans
le langage des dirigeants, le sport et les performances sportives semblent
dominer, tout au moins dans leurs mtaphores : marquer des buts , tirer
la mme corde , jouer en ligue nationale , rechercher la perfor-
mance , gagner en quipe . Devant des salaris dsorients et stresss,
limagerie sportive est un moyen simple et comprhensible par tous pour
tre utilise plus que de raison. Volont rductionniste et simplificatrice pour
des managers qui manquent de modles et de rflexion sur leur propre
leadership.
Cette mtaphore du sport semble bien rductrice. Le monde du mana-
gement est fait de discrtion, de parcimonie et de labeur issu des grandes
industries du XXIe sicle. Il faut se mfier des transferts simplistes de deux
mondes qui ne se ressemblent pas autant quon le voudrait. Lide que
lquipe de sport collectif reprsente un modle pour lentreprise de
demain me semble exagre. Lauto-organisation dune quipe de hand-
ball est certes ncessaire, mais elle est en fait limite une adaptation
ponctuelle, en raction une action de jeu de lquipe adverse En fin de
compte, je trouve quune quipe de sport repose sur un systme de comman-
dement beaucoup plus hirarchis quon veut bien le dire, alors que la
complexit de lentreprise exige en fait beaucoup plus despaces de libert,
dautonomie et de responsabilisation (Michel, 2001).
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15
LES TECHNIQUES THRAPEUTIQUES
OU LES PSYCHOPAPOUILLES DANS LENTREPRISE
Le miel coulerait en fontaine tous les jours.

Sur une musique de Richard Clayderman,
les [collaborateurs] vtus de blanc volueraient
au ralenti en se souriant, se caressant,
et des ptales de roses tomberaient de leur bouche.
Ils scouteraient et tcheraient de se comprendre.
Ariane Dayer 1
L a question que lon est en droit de se poser concerne lutilisation des

techniques thrapeutiques Programmation Neuro-Linguistique (PNL)
et Analyse Transactionnelle (AT) dans les entreprises. En particulier, lon
peut se demander quelles sont les comptences relles de ces thrapeutes
qui veulent agir sur le psychisme des cadres et dont les honoraires sont
pays par lentreprise. Avec en corollaire, les questions du contrle de leur
formation et de leur utilisation pour les managers.
LA PROGRAMMATION NEURO-LINGUISTIQUE (PNL)

Quest-ce que la PNL ?
La PNL recouvre un ensemble de techniques de manipulation sophistiques
dont certains aspects sont inoffensifs, tandis que dautres nhsitent pas
utiliser lhypnose. Ainsi, les adeptes de la PNL attachent une grande attention
1. Ariane Dayer est rdacteur en chef de lhebdomadaire satyrique Saturne. Ses propos
concernent le monde politique. Ils ont t transposs dans celui de lentreprise.
aux mouvements des yeux. Il existerait six mouvements oculaires qui

constitueraient une grille de lecture et permettraient de dire si le sujet dit
ou non la vrit. titre dexemple, un visuel droitier qui on pose la ques-
tion Quas-tu regard la tlvision hier soir ? devrait regarder en haut et
gauche. Cest ce que les spcialistes en PNL appellent le visuel souvenir .
Si ce nest pas le cas, cest que vous ne dites pas la vrit. Malheureusement,
aucune tude de validation scientifique nest venue tayer ces dclarations
(Balicco, 1997).
Plus ennuyeux, la PNL suppose aussi que lon peut apparier son compor-
tement, verbal ou non verbal, sur celui de son interlocuteur et ainsi prdire
son comportement et le modifier. titre dillustration, une citation tire
de louvrage de Bandler et Grinder (1981) est propose :
Lorsquelle revint nous voir, nous navons pas pu rsister la
tentation. Nous lavons mene un tat de transe somnambulique
et nous lui avons donn une ancre de perte de la mmoire, de
faon pouvoir effacer ultrieurement tout ce que nous aurions pu
faire durant cette sance.
Cette citation nest malheureusement pas orpheline dans les ouvrages
de Bandler et Grinder.
La PNL, qui semble aujourdhui dominer le march, trouve son fonde-
ment dans le traitement psychiatrique de malades mentaux aux tats-
Unis. R. Bandler et J. Grinder ont propag leurs techniques en Occident grce
des mthodes de diffusion que les gourous en marketing nauraient jamais
risques. Voici quelques exemples (Bandler et Grinder, 1981) : Apprenez
liminer les phobies en moins dune heure , Apprendre en quelques san-
ces enrayer nimporte quelle habitude indsirable : fumer, consommer de
lalcool . Victimes de leur succs, les remarquables propagateurs de cette
technique ont prmaturment multipli les formations et les ont ouvertes
au public. Forms la hte, loin de tout contrle acadmique ou tatique,
un grand nombre de thrapeutes se sont pris pour des apprentis sorciers
(Esser 1, 2003). Avec tous les excs que cela peu produire.
PNL et thique
Une recherche sur Google (aot, 2006), fait apparatre 42 200 sites de
formation en franais. Parmi les dix premiers, retenons quelques formations
1. Monique Esser, professeur la facult de psychologie de Louvain, est lun des rares auteurs
oser sattaquer la PNL dun point de vue scientifique.
Openmirrors.com
Chap. 15 Les techniques thrapeutiques 199
significatives. Dans un institut international, une formation de praticien de

seize jours donne le titre de Master en PNL dans les domaines suivants :
coaching couple, coaching pratique, ducation, entreprise, marketing, psycho-
logie, socit et sports. Pour trois jours supplmentaires, vous recevrez un
manuel de cent vingt pages et un diplme en Hypnose Ericksonnienne 1
dont voici un extrait du programme :
Principes thiques et postulat ;

Milton modle ou langage spcifique de lhypnose ;
Inductions dtats modifis de conscience ;
Auto-hypnose (sic) ;
Cration de permissions dvolution ;
Cration de mtaphores ;
Contrle de la douleur ;
Traitement des traumatismes ;
Diagnostic conscient et inconscient, aide du guide intrieur;
Techniques de re-parentage et changement dhistoire;
Cadrages et recadrages ;
Contrle de la peur ;
Cration de ressources et dapprentissages ;
Utilisation de la distorsion temporelle pour une volution rapide ;
Construction dune sance dhypnothrapie ;
Hypnose et relation daide.
Une telle drive ne relve pas du hasard car certaines personnes, aprs
avoir suivi deux trois semaines de sminaires (dans les meilleurs des cas),
nhsiteront pas se prsenter comme psychothrapeutes, faisant croire

leurs clients, grce un titre dithyrambique de Matre praticien en PNL
quils sont de vritables spcialistes de lme. Devant de telles ambitions,
celles de vouloir aider ou soigner autrui, les leaders sont en droit de sinter-
roger non seulement sur la sant mentale de ces praticiens, mais aussi sur
le danger quils font courir aux clients qui auront eu la navet de les
consulter.
1. Il est intressant de noter que les professions librales paient 565 euros de supplment; peut-
tre sont-ils moins vloces intellectuellement que les autres participants
LANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT)

La formation en AT semble plus anodine. Elle suppose que notre person-
nalit compose de trois niveaux parent, adulte, enfant ne ragit pas
de la mme faon aux stimuli. Ainsi, en lisant le rcit dune escroquerie
financire dans un quotidien, notre ct parent va dsapprouver, notre
adulte va jouer au comptable tandis que notre enfant veut jouer au
gendarme et au voleur. Jusque-l, tout va bien ; aprs tout, les romanciers
utilisent volontiers ces diffrents points de vue pour faire voluer leurs hros !
Le problme se corse quand les tages deviennent permables entre eux. Il
en est ainsi de limage triviale de la femme enfant ou du conducteur qui se
prend pour Schumacher sur lautoroute. Pour transformer la personnalit,
il suffit dimpermabiliser les frontires par des techniques mcaniques de
sduction.
Modlise par E. Berne (1971), lAT est en perte de parts de march
dans les entreprises. Le systme rigide quil a modlis est la fois simple
et complexe. Simple car les trois niveaux parent, adulte, enfant se
veulent reprsentatifs du mode de fonctionnement humain. Complexe,
car le modle se dcompose rapidement en sous-ensembles qui devien-
nent laborieux mmoriser (parent nourricier, parent normatif, enfant
soumis, enfant rebelle) et le passage entre les diffrents tats du Moi
reste obscur. De plus, permettant peu dinterprtation sur le plan person-
nel, lAT semble faire de moins en moins dadeptes.
Cependant, la capacit manipuler les concepts de lAT peut tre utile
certaines catgories de professionnels (infirmiers et travailleurs sociaux)
en relation avec des tres potentiellement perturbs.
LES TECHNIQUES THRAPEUTIQUES DANS LA PRATIQUE

Dans les entreprises, les formations sont rassurantes. Les individus vont
apprendre grer leur stress, communiquer efficacement (sic), mieux sorga-
niser, dvelopper leur potentiel, mieux se connatre pour mieux agir. Et
pour atteindre ces objectifs, un certain nombre doutils sont proposs o lon
retrouve ceux de la PNL et de lAT. Aprs le sminaire, les classeurs suivront
un invariable et dfinitif stockage dans les armoires des participants.
Les formations la communication et au dveloppement de son poten-
tiel tant principalement bases sur la PNL et lAT, lre des psychopa-
pouilles peut commencer
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Florilge de psychopapouilles
Lors dune confrence sur le coaching destine aux DRH, une dynamique
confrencire, venue spcialement du Qubec, demande chaque membre de
lassistance de se tourner vers son voisin et de lui dire tout ce quil a remarqu
de positif sur lui. Elle conclura sur : Ah ! Si tout le monde communiquait, il
ny aurait plus de guerre sur cette terre. Applaudissements debout.
Lors dun sminaire sur la communication, un prdicateur nhsite pas

dballer mtaphoriquement un paquet cadeau dans lequel se trouve une
bougie quil allume. Il propose aux possesseurs de briquet den faire de mme
et de lever au-dessus de leur tte cette flamme despoir et de confraternit .
Applaudissements debout.
Au cours dune formation sur la confiance dans une multinationale, lanima-

trice dispose des obstacles dans une grande salle, bande les yeux dun partici-
pant sur deux et propose aux autres de diriger leurs collgues en les faisant
marcher reculons. La conclusion est une rvlation mystique : Dans les
rapports de travail, il faut toujours se faire confiance. L, les managers ont
moyennement apprci.
Les spcialistes en PNL et en AT ont chacun leur spcialit, en quelque

sorte :
pour les premiers, un alignement tte, cur, tripes est ncessaire pour
vivre heureux. En dautres termes, le ressenti doit se faire avec les tripes
(laction), mais si le cur ne peut pas laccepter (thique, spiritualit),
la tte (esprit rationnel) ne peut pas le concevoir. Le mal-tre provient
dun dcalage entre ces trois fonctions. Par exemple : Jagis alors que
mon cur dsapprouve. Le rle du spcialiste en PNL est de rtablir
notre alignement, garantie de notre bonheur. Bien entendu, dans les

entreprises, cet alignement nest pas ais et ce dsquilibre entre la vrit
PNListe et la ralit des affaires montre que le pragmatisme oblige parfois
le leader se sparer dun collaborateur malgr ses qualits personnelles
indniables ;
pour les seconds, les partisans de lAT sont les preux chevaliers de laccord
gagnant/gagnant introduit par Bern et dvelopp mtaphoriquement par
C. Steiner (1988) sous la forme dun conte merveilleux 1.
1. C. STEINER, Le Conte chaud et doux des Chaudoudoux, Interditions, 1997.

Analyse transactionnelle et chaudoudoux

Cest propos dune ville heureuse o les hommes changeaient des chau-
doudoux 1 et tout le monde tait alors ok. Puis, un jour, une affreuse sorcire
vola au-dessus de la ville. Dtestant la vue des hommes heureux, elle inonda le
march de froids piquants , et tout le monde devint non-ok. [] Bien
entendu, les habitants de cette ville ont t sauvs grce lAT et ont pu conti-
nuer changer des chaudoudoux .

Faire Ne pas faire
Vrifier les qualifications des personnes Dire : La PNL, cest bien parce que
qui vous confiez vos challenges. cela demande une formation longue et
coteuse.
Prfrer le ralisme au bonheur des Rechercher le bonheur de lhomme au
individus, cela nempchant pas de rester travail.
thique.
Rechercher de quels rseaux votre inter- Penser quun rseau de thrapeutes exclu-
locuteur dispose. sifs est un must.
Conclusion
Si lAT est sur le dclin dans les sminaires de formation au management,

la PNL au contraire nest pas prs de steindre. Fortement enracine dans
lconomie, elle couvre aujourdhui la plupart des domaines : formation au
management, sport, thrapie, communication, couple, famille. Sans vrita-
ble thorie, trs simple comprendre et mettre en uvre, elle fascine
tous ceux qui sont attirs par une psychologie facile et superficielle dans des
pseudos instituts qui proposent des formations rapides des cots levs 2.
Utilise le plus souvent par des praticiens sans vritable formation, elle
permet dappliquer trs rapidement un ensemble de recettes supposes aider
certains sujets retrouver leur quilibre ou amliorer leur communication
avec autrui, sans aucune modestie.
La question que lon est en droit de se poser concerne lutilisation de ces
techniques thrapeutiques en management. Les managers sont-ils tous souf-
1. Traduction de warm et fuzzy, chaud et doux : chaudoudoux .

2. Selon le bon vieux principe que ce qui est cher est forcment bien .
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frants ? Doivent-ils tre dconstruits puis reconstruits pour se sentir moins

mal ? Quelles sont les comptences relles de ces thrapeutes qui agissent sur
le psychisme des cadres et dont les honoraires sont pays par lentreprise ?
Qui contrle leur formation ?
Pour linstant, le gouvernement franais a rpondu de faon plutt criti-
que. Il a lgalis la profession en limitant lappellation thrapeute aux mde-
cins psychiatres et aux dtenteurs dune licence en psychologie. Cela devrait
permettre aux DRH dtre plus attentifs la slection des thrapeutes qui
officient dans les entreprises.
Enfin, on ne peut qutre surpris du manque desprit critique de ceux qui
ont pour charge de former les managers la conduite du personnel. Il faut
reconnatre que sattaquer aujourdhui lAT et la PNL est considr
comme blasphmatoire et passe pour hrtique.
lit
d
un
est
e
is
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aut
n
no
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op
oc
ot
ph
La
d.
no
Du
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16
LA GESTION DES PRIORITS
Dans bien des cas, les efforts pour rendre un

travail moins pnible, moins dangereux, moins sale
ont rduit la motivation de ceux qui lexcutaient
et qui se trouvaient ainsi privs de ce qui tait
souvent la principale source de motivation :
la fiert de pouvoir endurer ces aspects ngatifs.
Bergmann (A), Contre-pense.
F aire ce qui est ncessaire, dlguer des collaborateurs comptents, tous

les cadres sont aujourdhui la recherche de la solution miracle qui
nexiste pas. Il sagit dun vritable travail sur soi-mme qui ncessite rigueur
et discipline. Comme pour les Jedi, la rponse est en eux.
UTILISATION DUN MODLE DE RFRENCE

La mthode la plus courante a t dveloppe lorigine par le gnral Dwight
Eisenhower (1890-1969). Elle permet didentifier clairement ses priorits dans
son travail et den dlguer une partie si cela est ncessaire. Deux critres
sont utiliss pour classer les tches :
leur importance en fonction des buts recherchs,
leur degr durgence (pression des dlais).
Dessinez le tableau 16.1 en remplissant les cellules urgent , non
urgent , important , non important . Rpondez aux questions inscri-
tes dans les cellules.
Tableau 16.1 LA MATRICE DEISENHOWER.
Activits Urgentes Non urgentes

Quelles sont les tches
Quelles sont les tches non
urgentes et importantes
Importantes urgentes et importantes que
que vous devez effectuer
vous devriez effectuer ?
quotidiennement ?
Quelles sont les tches Quelles sont les tches non
urgentes et non importantes urgentes et non importantes
Non importantes
que vous effectuez que vous effectuez
quotidiennement ? quotidiennement ?
Explication du modle
Activits urgentes et importantes
Ce sont les activits de managers de crises. Ces activits, toujours prsentes,
mettent les leaders continuellement sous pression. Elles ne doivent pas tre
ignores ou dlaisses car elles font partie intgrante de la vie professionnelle
et peuvent mettre en pril lentreprise. Cependant, si les leaders se consa-
crent uniquement cette zone dactivits, elle prendra de limportance
jusqu les dominer. Cantonner le rle de leader celui de gestionnaire de
crises pnalise toute lquipe.
Activits non urgentes et importantes

Ce sont des activits stratgiques. Souvent, parce quelles ne sont pas urgen-
tes, elles sont remises indfiniment au lendemain sans en discuter. Cepen-
dant, il ne faut pas oublier que la rflexion puis la dcision ou la non
dcision de ces tches aura un retentissement sur le travail plus long
terme. Cette zone est celle de la pense stratgique. Les leaders dploient
leurs activits en ce sens.
Activits urgentes mais non importantes

De nombreux managers passent beaucoup de temps dans cette partie o tout
est urgent mais non important . Cette urgence est souvent base sur les
priorits et les demandes des autres. Lurgence de ces demandes est-elle relle ?
Na-t-on pas raccourci la chane des dlais ? Le patron dit pour vendredi.
Son adjoint pour jeudi. La secrtaire pour mercredi matin sans faute.
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Chap. 16 La gestion des priorits 207
Activits non urgentes et non importantes
Cette zone est celle de lirresponsabilit totale. Il nest pas pertinent de

stendre sur ce sujet.
Utilisation du modle
Maintenant, remplissez la matrice dEinsenhower et trouvez les actions que

vous considrez comme importantes et urgentes, puis non urgentes et impor-
tantes Recherchez des exemples concrets. Notez-les au fur et mesure
sur la feuille de papier. Essayez de chiffrer les heures hebdomadaires que
vous consacrez ces tches, sans oublier de noter les heures passes rdiger
vos courriels. Trouvez des exemples concrets. Notez-les au fur et mesure
sur le tableau. Puis, faites-vous la rflexion suivante : Maintenant que jai
devant moi les principales activits qui constituent mon travail de manager,
quelles sont celles qui peuvent tre supprimes, conserves, dlgues
Comment et dans quels dlais ?
Puis inscrivez ces intentions dans un plan daction.
Voici un exemple rel (tableau 16.2) de lutilisation de ce modle par
un chef de projet informatique.
Tableau 16.2 EXEMPLE DUTILISATION DU MODLE.
Tches
Tches urgentes
non urgentes
Analyse des incidents techniques (3). Sances, y compris
Gestion des courriels (10). prparation
Tlphone (3). et suivi (13).
Travail administratif (4). Veille

Importantes technologique
Gestion des activits projet (2).
et concurrentielle (5).
tudes pralables et rdaction
Communication au
des offres (8).
management (4).
Suivi des modifications et des impacts (3).
Formation (2).
Contact avec les quipes (4).
Non Lecture des courriels dont je ne suis pas
importantes destinataire principal (1).
( ) : nombre dheures effectues par semaine. Le total est de 62 heures.

QUELQUES PISTES POUR GAGNER

tablir une liste des actions entreprendre aujourdhui
Le principe est simple. Il sagit de se dcharger le cerveau des tches entre-
prendre au cours de la journe, voire de la semaine, sur une feuille A5.
Tableau 16.3.
Priorit Actions Dlgu /pour le

1 Prparer lagenda du meeting du dpartement.
2 Contacter notaire pour cration nouvelle socit.
4 Contacter IMD.
5 Lire Watzlawick.
Envoyer documentation Philippe Monin :
6 AMD
MKT/rue de Lausanne 49, 1211 Genve.
7 Payer salaires. MC
Quelques trucs
Il est prfrable de :
Ranger ses dossiers le matin pour faire de lordre dans sa tte et parce
quil est plus rapide de dgager une liste des priorits lesprit clair. Termi-
ner en fin daprs-midi par des activits plus plaisantes ou plus faciles.
crire dans la journe les tches faire avec les dlais.
Bien entendu, il est possible dutiliser les agendas lectroniques ou les
outils sur PC du type Outlook.
Dans la pratique, il existe autant de faon de procder que de collabora-
teurs dans lentreprise. Le leader choisit loutil avec lequel il se sent le plus
laise. Limportant est quil trouve son propre mode de fonctionnement et
quil fasse preuve de rigueur.
Un modle multidimensionnel
Le tableau 16.4 a t labor par Jol Snoeckx, responsable du groupe tl-
communication la banque prive Lombard Odier Darier Hentsch (Genve)
afin davoir disposition un tableau synthtique des informations nces-
saires son activit de leader.
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Tableau 16.4 UN MODLE MULTIDIMENSIONNEL*.
Projects Qui Prio Dlai faire Qui Prio Dlai Management Qui Prio Dlai Lot au parking
Projet FAX PAT MIL Rapport intervention ESV Revue de la semaine IT Prod Warning
Lien F.O. cluster CFI FIX NYC ? Formation, quid Relookage intervention rseau
Banque RST MJO Vrif @IP DSC Sance de groupe Centre opration rseaux
Scu Accs Inet Bur_Ext CTI 01/06/2005 Ecran + dualscreen TCOM GTA > bonne contribution 08/06/2005 Itech Operatoin Center
HP OpenView BNN 28/02/2005 CIT avant 11h00 Web site information
Test carte NAM POU 24/02/2005
Cette section comprend des tches faire. Cette section comprend des tches pour la gestion
Prend moins dune heure. de lquipe et des relations avec autres groupes.
Cette section comprend des tches
Chap. 16
rflchir pour le long terme.
Cette section comprend les projets importants Finance Qui Prio Dlai
de lquipe. Si possible avec des dlais !
Facture tlcom

La gestion des priorits
Budget 2006
Cette section comprend des tches concernant

la gestion financire du service.
Interventions Qui Prio Dlai Ouvert Qui
Filtres LUG + BRU ABC 14/06/2005 Syslog Server NBB
Ligne AMS CRY ??
209
Cette section comprend les travaux
effectuer sur les rseaux de production
210
Sance Tlcom
Non satifaction si interventions

moi mai
GUIDE DU LEADERSHIP
Problme urgent ! Qui Prio Dlai Hirarchie PZU Fournisseur
Proxies Internet / GPO BBC/TAF Ngocier contrat avec Cette section comprend les points voir
pour la sance dquipe
LSA TOT
Cette section comprend les pannes ouvertes Cette section comprend les points discuter Cette section comprend les points effectuer Sance Tlphonie
qui ncessitent un long travail de recherche. avec mon responsable hirarchique vis vis des fournisseur
Dfinition standard layout
pour grant
Cette section comprend les points voir

pour la sance groupe
Vrification priorits Suivi quotidien Suivi hebdomadaire Planifier, cest gagner !

Responsabilit Dcisions Feuille de projet + troubleshooting Parole, quelle image vhicule
Rsultats Rputation Feedback Incidents constats / progrs personnel Parole, chaque mot son importance Information, marketing !
QPV BUR_ext Vacances / absences
NON FOC Demander dlai / travail effectu last week Flicitations
* Lintrt du modle rside dans ses possibilits multidimensionnelles. Il est compos de quatre colonnes principales prsentes sous la forme
dun plan daction et de dencadrs spcialiss.
Source : daprs J. Snoeckx (Banque prive Lombard Odier Darier Hentsch Genve)
Openmirrors.com
Tableau 16.5 UTILISATION DU TABLEAU SNOECKX.
Encadrs
Utilisation
spcialiss
Cette section comprend les projets les plus importants qui

Projet
ncessitent un suivi personnel par le leader.
Problme urgent Cette section comprend les pannes ouvertes qui ncessi-
rsoudre tent un long travail de recherche.
Cette section comprend les tches effectuer par prendre

faire en charge par le leader qui demandent une heure maxi-
mum rgler.
Cette section comprend les travaux effectuer sur les

Interventions
rseaux.
Cette section comprend les points discuter avec son

Hirarchie (PZU) suprieur hirarchique. PZU sont les initiales du suprieur
hirarchique.
Cette section comprend les tches pour la gestion de lquipe

Management (y compris les flicitations individuelles ou collectives) et
les relations avec les autres groupes.
Cette section comprend les tches qui concernent la gestion

Finance
financire du service.
Cette section comprend les points ouverts non encore

Ouvert
rsolus.
Cette section comprend les points effectuer vis--vis des

Fournisseurs
fournisseurs.
Cette section comprend les tches rflchir et ventuel-

Lots au parking
lement mettre en uvre pour le long terme.
Sances tlcom Ces deux sections comprennent les points voir avec les
ou tlphonie quipes.
Cette zone comprend des points non techniques sur lesquels

Zone grise le leader veut mettre son attention. Il sagit dlments
en bas droite damliorations personnels. Il peut sagir de comporte-
ment ou deffort sur sa communication.
Le tableau 16.5 libre lesprit et permet de se concentrer sur les projets

essentiels : en cela, il est un excellent outil de dlgation. Sa mise jour par
crit pendant la journe aprs une runion ou un entretien et peut faire
lobjet dune retranscription quotidienne ou hebdomadaire sur son PC.
Rflchir surtout le matin
Ainsi que les tudes sur lefficacit au travail le dmontrent lactivit intel-
lectuelle atteint son maximum le matin. La figure 16.1 prsente la courbe
defficacit au travail.
Efficacit en %
120
100
80
60
40
20
0
7H 9H 11 H 13 H 15 H 17 H 19 H
Figure 16.1 Lefficacit au travail.
Consquences :
Il est prfrable de planifier ses activits de manager en fonction des prio-
des de rflexion :
le matin est plutt utilis pour des activits de rflexions intellectuelles
cratrices,
laprs-midi est rserv des activits sociales et de groupe. Consquence,
il est prfrable de planifier les runions laprs-midi.
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Ne pas mettre de stop dans la circulation de linformation
Considrez-vous comme une gare de triage o les documents ne font que

transiter sur votre bureau. Lide est dentreprendre uniquement les tches
que vous avez dcid de mener terme. Par exemple, si vous avez dcid
de lire le courrier, lisez-le, mettez les actions entreprendre sur votre liste
Action entreprendre aujourdhui , faites circuler les informations, archi-
vez mais en aucun cas ne revenez sur les documents que vous pouvez
traiter immdiatement.
Avoir un minimum de dossiers ouverts
Les dossiers ouverts stressent ds le matin. Il est ncessaire de se poser la

question de savoir sils sont toujours lordre du jour et qui doit les traiter.
CAS DCOLE.
Je me souviens dun sminaire que

jai eu avec des mdecins, chefs de
service, dans un hpital rgional, nous
raconte Andy, consultant en gestion de
projet. Ils me dirent quils se runis-
saient tous les quinze jours, depuis six
mois, pour une sance de travail sur un
projet de porte rgionale. Ils se plai-
gnaient de ne pas avoir le support de
leur direction. Je leur demandai daller
demander si ce projet tait toujours
stratgique.
Ce quils firent. Ils furent tonns de Un certain nombre de projets sont

sentendre dire que compte tenu des abandonns sans que leur fin dexistence
lments budgtaires, ce projet navait soit communique officiellement. Si
aucune chance daboutir. Ceci nest pas le leader a des doutes sur les priorits
une histoire de fous, mme si elle se donnes, il est prfrable quil demande
passe dans un hpital psychiatrique ceux qui savent en vrifiant aussi que
lensemble des projets quils doivent
mettre en uvre ne dpasse pas la tota-
lit du temps ncessaire les faire
aboutir.
Notre cerveau travaille en time sharing
Bien que marcher et manger du chewing-gum soit possible, il ne faut pas

oublier que le cerveau travaille en time sharing. Cest--dire, quil ne traite
quune seule information en mme temps. Il est vrai quil sagit de micro-
secondes, mais il lui arrive de saturer. Par exemple, tlphoner et conduire
une automobile entranent de nombreuses fautes de conduite.
Certes, dans une journe de travail, il est possible de traiter de nombreu-
ses tches diffrentes, mais linconscient est perturb par lenvironnement.
Par exemple un dossier urgent pos devant soi va perturber lattention
plusieurs fois par minute. chaque micro coupure, il est ncessaire de
revenir en arrire pour reprendre le travail et perdre ainsi de lefficacit.
Consquence : Ayez devant vous un bureau avec uniquement ce dont
vous avez besoin pour effectuer votre tche. Les autres dossiers doivent
tre classs dans un endroit qui nest pas visible directement depuis votre
poste de travail. Essayez. Cest une vraie discipline, mais cela marche.
Conseil aux leaders

Faire Ne pas faire
Terminer un cycle daction pour chaque tre perfectionniste sans tenir compte
tche (dbut, dveloppement et fin). des attentes de votre manager.
Fixer des dates butoirs pour chaque Laisser trop de cycles daction ouverts.
activit.
Se protger des interruptions pendant Faire des sances de travail de trois heures
les phases de rflexion et le faire savoir sans pause.
vos collaborateurs
Travailler plutt le matin. Faire une pose Se livrer des sports de comptition pour
de dix minutes toutes les heures et demie. augmenter son niveau de stress.
Slectionner les 20 % dactivits qui Faire trois tches ou plus la fois.
donnent 80 % des rsultats.
Conclusion
Tels les danseurs et les musiciens, les leaders doivent se discipliner. Des
activits exigeantes et pas toujours trs motivantes telles que lorganisa-
Openmirrors.com
tion, le rangement, la planification des tches quotidiennes sont vitales,

malgr le temps ncessaire les effectuer. Il nexiste pas de solution mira-
cle (malheureusement), pas plus quune formation sur la gestion du temps
pour celui qui ne sait pas dire non. Reste poser une question : Quelles
actions rgulires pourriez-vous entreprendre aujourdhui pour obtenir une
diffrence fondamentale dans votre vie personnelle ou professionnelle ?
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no
Du
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17
SAVOIR DIRE NON
Il alignait les petits dtails

et les vnements cruciaux dune mme voix,
avec des gestes peine esquisss, mimant le parcours
hypothtique, neutre et mlancolique dun catalogue
dobjets chapps dun catalogue.
A. Baricco, Soie.
avoir dire non est certainement lune des dcisions les plus diffici-
S les que doit prendre un leader. En le faisant, il engage sa responsabilit
personnelle vis--vis de sa hirarchie, de ses collges ou de ses collabora-
teurs et, sil persiste, il peut tre marginalis. loppos, toujours accepter
de nouvelles tches ou de nouveaux projets risque de le surcharger et lui
fait courir le risque dun puisement professionnel 1. Lquilibre entre ces
deux extrmes nest pas ais. Ce chapitre propose quelques conseils pour
viter aux leaders de tomber dans lun ou lautre de ces excs.
LE MODLE DPO EN ACTION

Savoir dire non ncessite un quilibre entre deux registres, Directif et Parti-
cipatif, dcrits en dtail au chapitre 3.
1. Lpuisement professionnel ou burn-out est un tat qui rend lindividu, consciemment ou

inconsciemment, incapable de soutenir ses obligations journalires avec une nergie et un
enthousiasme habituels.
Directif
Modle dynamique
Figure 17.1 Lquilibre

entre les registres Directif et Participatif.
Cet quilibre peut tre illustr par le cas dcole suivant.
CAS DCOLE.
Marc, jeune ingnieur passe dans un

couloir de son entreprise des dossiers
sous les bras. Jean, directeur du marke-
Jean, directeur du marketing, se met
ting, le hle depuis son bureau dont la
en position de Directif.
porte est ouverte : Marc, jai un projet
stratgique pour vous. Si vous avez deux
minutes, entrez dans mon bureau.
Marc coute poliment les explications
et demande : Le projet me semble Marc, jeune ingnieur, se met en posi-
passionnant mais je ne vais pas pouvoir tion de dcideur et fait un choix : celui
regarder sa faisabilit avant une quin- de reporter lanalyse du projet.
zaine de jours.
Et le directeur rpond, agac de ne pas Jean utilise la manipulation en commu-
stre dbarrass de ce projet encom- nicant sur la visibilit de ce projet et le
brant aussi facilement Marc, jai besoin dsir de Marc de valoriser ses comp-
dune rponse rapide, noubliez pas que tences au plus haut niveau. Le registre
DG lil sur ce projet. de Jean est toujours Directif, il ne
cherche pas de compromis.
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Chap. 17 Savoir dire non 219
Jai deux chances pour les prochai- Marc ne change pas de registre et reste
nes semaines, rpond Marc, dont une sur sa position de ne pas dire oui au
prsentation notre sminaire national. projet.
Jai besoin dune analyse de ce projet Jean se met en position de Participatif
rapidement. Que proposez-vous ? et nutilise pas son autorit pour impo-
ser son projet.
Par contre, rplique Marc, je peux lire
la description de ce projet et vous donner Marc se met en position de Participatif
un feed back oral en dbut de semaine et propose un compromis avec Marc.
prochain.
Ce cas veut dmontrer les changements de registre entre les styles Directifs et
Participatif. Lorsquun interlocuteur change de registre, il entrane souvent
lautre faire des compromis. En restant ferme sur sa position de ne pas
donner une rponse plus tt, il aurait pu se marginaliser et passer ct
dun projet rellement intressant pour sa carrire.
En lien avec le modle DPO, il existe diffrentes formes pour dire oui
ou dire non.
Tableau 17.1.
Le leader
et fait Consquences
dit
Il lui est ncessaire de se poser la question de savoir sil
Oui Oui nest pas devenu un bni-oui-oui et sil a peur dargu-
menter lors dun dsaccord avec son interlocuteur.
Paternalisme. On ne peut pas compter sur ce type de
Oui Non
leader. Il manque de fiabilit.
Autoritarisme et dictateur. Pas de discussion possible,

Non Non
avec lui, car seules ses ides priment.
En ne se jetant pas sur une rponse toute faite, le leader
pose des questions qui permettent ses interlocuteurs
de prciser leurs penses. Face la hirarchie, il ne se
laisse pas impressionner et accepte avec rsistance.
Non Oui
Cependant, il doit toujours montrer son intrt et rester
positif, enthousiaste. Il clarifie, donne un autre point de
vue son interlocuteur et je trouve un accord. Perdre
une bataille nest aprs tout pas perdre la guerre.
Cest dans la faon dont le manager soutient et dfend ses opinions que
lon reconnat souvent le leader.
Savoir dire non son chef
Ne pas avoir de collaborateur capable dapporter une opposition construc-

tive un problme est un frein au dveloppement des organisations et de
ceux qui les dirigent.
CAS DCOLE.
Vous voyez, dit Patrick, directeur dune Se confronter la hirarchie est

usine de montage de tlphones, lorsquun une excellente preuve pour les
de mes collaborateurs entre dans mon bureau, jeunes talents. Cette confronta-
il ne me considre pas comme un tre humain, tion suppose lacquisition des
mais comme le patron. Je nai pas limpression comptences acquises en T1 : tre
davoir une relation dgal gal. Je formule capable de se montrer Directif et
une demande et mon interlocuteur repart, Participatif (figure 17.1). Il sagit
sans ngocier. Quel dommage pour moi et dun excellent exercice ou le leader
certainement pour lui ! a le bnfice de son jeune ge.
Pour lui. cest aussi la possibilit
de tester ses propres limites et
celles de ses interlocuteurs.
Le mot leader a pour anagramme dealer qui veut dire ngocier en anglais.
La ngociation est la clef de vote des changes en situation de travail.

Faire Ne pas faire
Ne pas saliner. Si vous tes en train de Se prcipiter dans son bureau la pre-
faire autre chose, dites votre chef en mire sonnerie de tlphone pour lui
quoi votre travail actuel est important. montrer votre zle.
Donnez-lui les raisons. Fixez-lui un
nouveau dlai, un autre horaire, une
autre faon de voir ou de faire les choses.
Ngociez.
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Faire Ne pas faire

Laisser votre chef prendre la responsa- Lui rpondre sur un ton ironique
bilit du changement, mais aussi leurs queffectivement vous avez bien compris
consquences positives et ngatives. ses difficults, mais que vous partez en
vacances cette aprs-midi et vous ne
voyez vraiment pas comment terminer
son dossier urgent.
Garder son calme en toutes circonstan- tre servile.
ces. Rester courtois, mme si votre sup-
rieur hirarchique ne semble pas dans
son meilleur jour.
Dire non ses collgues
Dire non ses collgues est beaucoup plus difficile que dire non son
chef. Le principe est diaboliquement simple, incontournable en appa-
rence source de conflits invitables et en fin de compte peu vident
appliquer. Il sagit du principe du renvoi de lascenseur : Si je ne lui
donne pas satisfaction immdiatement, il ou elle ne maidera pas la
prochaine fois que je lui demanderai quelque chose. Ce principe est
dautant plus pervers quil nexiste aucun lien hirarchique avec lui ou elle.
Le renvoi de lascenseur est difficile appliquer car votre interlocuteur a
une marge de manuvre limite. Le service que vous lui avez rendu si
gentiment la dernire fois, malheureusement lui ou elle ne peut pas vous
le rendre maintenant, ni mme prochainement. Suit une liste dexcuses
irrfragables.

Faire Ne pas faire
Planifier des djeuners lavance avec Couper la parole un collgue bavard
vos collgues quand vous serez disponi- alors que vous rdigez un rapport urgent.
bles lun pour lautre.
Exprimer ses besoins de tranquillit. Se dire : Voil Paul, il va encore
Dire : Non, je nai pas le temps main- mennuyer pendant une heure avec ses
tenant, peut-on discuter de cela la histoires.
pause ?
Faire Ne pas faire

Ouvrir la porte aux alternatives : Non, Se prcipiter devant toute proposition
je ne peux pas maintenant, mais peut-on nouvelle.
en discuter djeuner, ou ce soir aprs
17 heures
Poser la question du degr durgence
de la requte.
SAVOIR DIRE NON EST SOUVENT LI

DES PROBLMES DORGANISATION
Savoir dire non est souvent li des problmes dorganisation. Le
tableau 17.2 est celui dun responsable de la formation dune banque. Les
chiffres sont donns en demi-journes de travail ou unit de temps. Les
colonnes projet et total en heures tiennent compte des prparations, des
heures de sance avec les membres du projet, ainsi que les travaux nces-
saires la synthse de ces sances. Le total mensuel ne doit pas dpasser
vingt-quatre compte tenu des autres runions de travail planifies avec
dautres personnes de lentreprise : collaborateurs, fournisseurs
Tableau 17.2 TABLEAU DE RPARTITION DES TCHES

ET DES PROJETS MENSUELS DUN RESPONSABLE DE FORMATION.
Total Mois
Projets en
heures 01 02 03 04 05 06
1. Formation assistantes de directions 26 12 6 4 4
2. Java et nouvelles techniques 28 6 6 6 6 3 1
3. Formation distance 11 10 1
4. Mise en place des processus
48 8 8 8 8 8 8
de candidatures internes
5. Formation continue des managers 10 2 2 2 2 2
6. Cration des nouvelles bases
42 12 6 6 6 6 6
de donnes de formation
Total mensuel 165 50 29 26 26 19 15
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Ce tableau 17.2, tir dun cas rel, veut montrer laccumulation des
projets pour une seule personne. Cinquante units de temps sont le double
de ce que qui est possible deffectuer. Il sagit pour ce responsable de forma-
tion de se rserver du temps pour vrifier ses disponibilits. En cela, il sagit
de se rfrer au chapitre 18 sur la dlgation, en particulier au tableau de
rpartition des tches et de planification du travail.
Conclusion
Certes, dire non nest pas trivial, surtout lorsque le projet ou la proposition
semblent sduisants et que le leader veut prouver ses capacits rpondre
rapidement une demande. Cependant, une accumulation de tches conduit
rapidement un stress professionnel dont la hirarchie nest pas ncessai-
rement consciente. Des tableaux de rpartition des tches sont ncessaires,
mais une vritable discipline est sans doute le meilleur moyen dviter tout
stress nuisible.
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18
LA DLGATION
la suite de votre offre (date), nous avons charg

votre entreprise deffectuer divers travaux de rnovation
dans notre cuisine. Malheureusement, ceux-ci
ne se droulent pas selon le calendrier prvu. Cette
situation devient intolrable car, depuis plusieurs semai-
nes, nous ne disposons plus dun endroit appropri
pour prparer et prendre nos repas.
J. Fallet, C. Herbelin, C. Jubin,
Les Rgles dor de la correspondance commerciale russie.
L a dlgation est une notion centrale du leadership parce quelle traite

la fois : la communication, le contrle, la coordination, lorganisa-
tion, voire la motivation et rvle son rle moteur pour le dveloppe-
ment des collaborateurs. Sur le terrain, les tches de dlgation sont le
plus souvent perues par les leaders comme une fatalit voire, pour
certains, une punition. Ainsi, nombreux dentre eux se contentent-ils de
distribuer rapidement des tches ennuyeuses quils ne veulent plus effec-
tuer eux-mmes. Ce chapitre propose quelques rgles de dlgation nces-
saires au dveloppement des leaders.
LA DLGATION, UN CONTRAT
EN CONTINUELLE CONSTRUCTION
La dlgation ne doit ni tre confondue avec la distribution de tches, qui
consiste en une rpartition du travail entre des collaborateurs gnrale-
ment dune mme quipe, ni avec une donne dordre qui suppose une
acceptation inconditionnelle. loppos, la dlgation peut se dfinir

comme un contrat entre un mandant (le suprieur hirarchique), qui
possde une lgitimit hirarchique, et un mandataire (le subordonn) qui
peut accepter une partie ou la totalit des clauses. La dlgation, comme
tout contrat, requiert une dmarche rgie par un certain nombre de rgles.
Rgle 1
La dlgation se prpare. Elle requiert une rflexion en amont. Quel-
les tches dlguer ? Et qui ? Quelles seront les consquences pour lorga-
nisation ? Dans tous les cas, il est ncessaire den discuter avec dautres
membres de lorganisation et son suprieur hirarchique.
Rgle 2
La dlgation ne simpose pas, elle se discute. Le collaborateur qui
lon confie de nouvelles tches na peut-tre pas les connaissances appropries
pour les accomplir. Des mesures de formation sont souvent ncessaires.
Rgle 3
Si les fonctions de chacun ne sont pas clairement dfinies et sil nexiste
pas un climat de confiance, il est inutile de dlguer. La dlgation repose
sur une cohrence de lorganisation. Cela semble trivial, mais la multipli-
cation des structures matricielles ne facilite pas toujours la comprhension
du qui fait quoi . Un collaborateur risque de se dmotiver rapidement
si on lui dlgue des tches peu transparentes dont il ne comprend pas
lutilit.
Rgle 4
Il faut viter le flou et lambigut en prcisant bien les rgles du
contrat de dlgation. Dlguer veut dire aussi vrifier que les explica-
tions aient t bien comprises. Dans un premier temps, un suivi sur une
base hebdomadaire est souvent ncessaire. Cela suppose que le manager
sache, lui aussi, planifier ses activits de contrle.
Rgle 5
Paradoxalement, Bien quil faille tre prcis, il ne faut pas chercher
tout planifier et codifier. Le collaborateur doit aussi prendre en main ses
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Chap. 18 La dlgation 227
nouvelles tches, les enrichir et se les approprier. Par exemple dlguer la

rdaction de statistiques mensuelles peut gnrer des discussions sur de
nouvelles sorties graphiques ou la mise en perspective de donnes plus
pertinentes. Dans la ralit de cette ngociation, il est prfrable de consi-
drer la dlgation comme une progression petits pas plutt que de
vouloir rechercher lexcellence immdiatement. En cela le modle DPO
(Directif, Participatif, Observateur) sapplique parfaitement bien la
dlgation.
Le modle DPO en action
La dlgation utilise en alternance les trois registres du modle DPO

(figure 18.1).
CAS DCOLE.
Il y a quelques mois, javais dcid de

crer dans mon service une revue de La dfinition dun projet est fondamen-
presse journalire disponible pour tale dans tous les cas de dlgation. Ce
lensemble du dpartement de ma projet peut tre existant (le leader dl-
banque, dit Claude. Lide tait davoir gue une partie de ses tches) ou tre
accs, de manire simple et rapide, construit de toutes pices comme pour
toutes les informations financires impor- le cas qui est propos.
tantes.
Jai tout dabord dcid de confier le

dveloppement de cette revue de presse
mon assistante. Il me semblait que
ctait une bonne opportunit de lui
confier un travail intressant (de mon En position de dcideur Claude ne
point de vue). Elle disposait dune totale fait pas appel dautres interlocuteurs
libert pour dvelopper un concept. particulirement son suprieur hirar-
Rapidement, je me suis trouv assailli chique. Il dcide seul et reste inattentif
de questions. Au dbut, je nai pas senti aux consquences de sa myopie commu-
le danger. Puis, je me suis trouv sans nicationnelle en ne voyant pas les diffi-
cesse mis contribution pour laider cults de son assistante. Il reste sur son
pour des choses qui me paraissaient ide initiale : le projet.
simples. Cette situation ma cot nor-
mment de temps et dnergie. Aprs
six mois, aucun rsultat concret na pu
tre constat.
Depuis, mon assistante a pris dautres

fonctions dans le dpartement et la revue
de presse simplifie nexiste toujours
pas. Les enseignements que je retire de
cette exprience sont que le rsultat nest
Cette dcision de dlgation en solitaire
pas atteint, jai perdu normment de
a pour consquence de le conduire
temps expliquer et lassister, ce qui
se sparer de son assistante.
ma pnalis dans mon organisation et
la gestion de mon temps. Tout cela
uniquement parce que je nai pas su
valuer les forces et les capacits de mon
assistante pour ce dfi.
Un changement dorganisation est

intervenu ma demande dans le dpar-
tement. Deux assistants travaillent dsor- La difficult de Claude modifier son
mais avec moi. Jai confi mon ide de comportement le conduit une spa-
projet de revue de presse lun dentre ration avec sa collaboratrice.
eux, mais en appliquant un style Parti-
cipatif.
Je lai convoqu pour un entretien

qui a dur environ une heure et demi.
Je lui ai expliqu les grandes lignes du
projet et lui ai demand dans quelle
Claude rserve une partie de son temps
mesure il tait intress par celui-ci.
expliquer son projet.
la fin de lentretien, je lui ai demand
ses impressions et comment il prfrait
fonctionner. Il ma confirm son int-
rt pour ce projet.
premire vue, il ma dit quil prf- Pendant lentretien, Claude fait des
rait travailler avec une certaine libert. observations et ne reste pas scotch
Bien quayant une bonne vision de la son ide de projet. Il applique un prin-
faon avec laquelle il dsirait mener ce cipe formul par Paul Valry (1957) :
projet, il ma demand quelques jours Un artiste moderne doit perdre les
afin de vrifier certains aspects techni- deux tiers de son temps essayer de
ques. voir ce qui est visible et surtout ne pas
la fin de lentretien, jai fait les obser- voir ce qui est invisible. En cela sa
vations suivantes : il avait lair satisfait. prcdente exprience de dlgation a
Jai limpression quil sest senti cout. considrablement dvelopp ses capa-
Les questions quil mavait poses concer- cits dcoute et de collaboration.
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naient le type dinformation dont javais

besoin et il sest inquit des moyens
mis sa disposition (abonnement Inter-
net, journaux, liens possibles via des
tableurs, etc.).
Aprs une semaine, mon assistant ma

prsent une maquette que jai accep-
te. De mon ct, je lui ai confirm Le collaborateur devient autonome et
que cette faon de mener cette revue de propose lui-mme des ides damlio-
presse me convenait parfaitement et que rations.
je me tenais disposition quand il le Claude passe de la position dObser-
souhaitait, conformment son dsir. vateur, celui qui contrle les rsultats,
Puis il ma aussi inform quil allait celle de Dcideur en acceptant la
collaborer troitement avec un membre maquette.
du dpartement qui fait dj quelques
recherches cibles chaque matin.
Cette base est dj utilisable. Elle ne

rpond pas encore totalement mes Claude peut tre satisfait de son cas de
attentes, mais aprs une semaine, cest dlgation.
tout fait normal.
Directif
Modle dynamique
Figure 18.1 La dlgation,

un modle complexe du leadership.
Dans le cas dcole, Claude passe alternativement du rle de Dcideur

de projet, celui de Participatif et dObservateur de rsultats. Pour ce
dernier rle dObservateur, cela nimplique pas de se mettre derrire le colla-
borateur pour contrler son travail mais dobserver 1 : comment se comporte-
t-il ? Que fait-il ? Semble-t-il confus ou au contraire plein dentrain
travailler sur sa nouvelle tche ? Le leader doit se faire une opinion, vraie ou
fausse, du comportement de son collaborateur : dans le premier cas, il laisse
aller ; dans le second cas, sil saperoit quil a des difficults, il se doit daller
vers lui pour le remettre en action par des conseils clairs.
Le juste niveau de contrle est celui que le collaborateur

mrite ou demande
La question de savoir quel est le juste niveau de contrle revient rgulire-

ment dans les formations au leadership ; trop de contrles nuit la
confiance et la motivation des collaborateurs mais linverse est tout aussi
vrai : un collaborateur qui demande le support de son suprieur pour progres-
ser et essuie un refus est tout aussi fortement dmotiv.
CAS DCOLE.
Vendeur dbutant, frachement diplm

Le manque de contrle engen-
dHEC, raconte Franois maintenant chef de dre souvent de la frustration.
vente, je demandais mon suprieur hirar-
chique de venir au moins une fois par trimes- loppos, il nest pas rare
tre sur le terrain avec moi. Malgr mon dentendre de la part dun ven-
insistance, sa rponse tait quil avait trop de deur Oh, notre dernier chef de
travail et que, de toute faon, javais dexcel- succursale passait uniquement
lents rsultats. Cependant, jeune vendeur son temps contrler nos notes
japprenais dix fois plus avec lui en une seule de frais. Dans ce cas, lexcs de
journe quen restant un mois seul sur le contrle est un srieux facteur
terrain. de dmotivation.
Maintenant chef de vente, poursuit Franois, Certains leaders considrent quils

je fais attention rpartir mes visites quitable- ne peuvent pas apprendre de
ment avec mon quipe. Les jeunes diplms leurs subordonns et se coupent
mapportent aussi beaucoup, en particulier sur de sources dinformation impor-
les dernires techniques de commercialisation. tantes pour leur carrire.
1. Limage pourrait tre observer derrire son paule .
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Bien entendu, le contrle doit se montrer plus rigoureux lorsque le

collaborateur natteint pas ses objectifs ou quil existe une prsomption sur
son immaturit. Le contrle cesse lors du retour de la confiance.

Faire Ne pas faire
Demander la justification orale des dpen- Contrler les kilomtres effectus sur
ses effectues, sauf en cas de doute sur une carte.
lintgrit du collaborateur.
Encourager le dialogue sur les dpen- Vrifier les additions sur les notes de
ses : Ce livre tait intressant ? , Ce frais.
djeuner a-t-il t concluant ?
Ngocier les dpenses sur la base dun Rprimander votre collaborateur par tl-
budget mensuel ou annuel. phone en cas de dpassement du budget.
Demander des explications lors dune Faire un mmo de reproches.
runion formelle ou informelle.
LA DLGATION EST UN ENRICHISSEMENT PERSONNEL

Enrichir les connaissances et les comptences de leurs collaborateurs est le
challenge des managers daujourdhui. Perdre du temps pour en gagner ?
Cela nest mme pas garanti. La dlgation suppose une rflexion impor-
tante en amont : la prparation, les discussions et la formation, alors que
dans un premier temps, les rsultats ne sont pas au rendez-vous. Pourtant
le manager na pas dautre choix : il sera valu sur ses capacits de dlga-
lit
d tion, afin que lui aussi puisse progresser.
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Un artiste moderne doit perdre les deux tiers
de son temps essayer de voir ce qui est visible
et surtout de ne pas voir ce qui est invisible.
Paul Valry, La Mthode Leonardo.
es prescriptions proposes dans cette seconde partie font le lien avec

L les repres la progression prconiss dans la premire partie. Elle
offre de nombreux exemples dutilisation du modle DPO (Directif,
Participatif, Observateur) utilisable aussi bien dans la fixation des objec-
tifs, de la dlgation, du savoir dire non, de la gestion de ses priorits.
Aucun jugement ne peut tre fait lorsquun comportement renforce ou
discrdite les relations du leader avec les autres. Un modle de journal de
bord, tel quil est utilis par les navigateurs la dcouverte de nouveaux
horizons, permet un retour dexprience la fois simple et efficient.
Dans cette seconde partie aussi, la complexit se rapproche du terrain.
Elle sattaque au quotidien en passant laction. Les ractions des leaders
sont rapides, souvent prises dans lurgence. Maintenant, une certaine disci-
pline simpose. Il nexiste pas de recette miracle, mais un regard continuel
sur soi, son fonctionnement en tant que leader et son impact sur les autres.
Un regard acr et attentif, au quotidien.
CONCLUSION LA SECONDE PARTIE
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Un acteur ne peut exercer son pouvoir sur les autres

et les manipuler son profit quen se laissant manipuler en retour
et en les laissant exercer du pouvoir sur lui.
M. Crozier, E. Friedberg, LActeur et le systme.
ans cet ouvrage, il nest pas donn de dfinition du leader pour une
D raison simple : elle nexiste pas. Elle nexiste pas au sens o la littra-
ture et les mdias veulent le dfinir : grand, charismatique, donneur de
souffle, dot de capacit dinfluence, communicateur hors pair orient
vers les individus, bref, en un mot, un tre flamboyant. Ce fantasme du
hros moderne est fortement ancr dans les esprits des recruteurs et des
entreprises la recherche dun sauveur. Les causes en sont multiples.
Tout dabord, la plupart des thories du leadership proviennent de
recherches principalement amricaines auprs des tops 100 de multinatio-
nales. La raison en est simple. Pour trouver les ressources ncessaires leurs
recherches, les professeurs amricains doivent se tourner vers ceux qui
dtiennent les clefs des budgets : les dirigeants des grandes firmes multina-
tionales. titre de rciprocit, ils rdigent des articles en les citant ou en
analysant avec bienveillance les stratgies quils ont labores. Le pragma-
tisme fait la loi. En Europe, les chercheurs en sciences de gestion, plus
discrets, nont gure analys la problmatique du leadership et peu douvra-
ges font rfrence ce thme.
Certains dirigeants nhsitent pas crire leur biographie leur propre
gloire (J. Welch, B. Tapie par exemple). Ils mettent en mots leurs fonc-
tions et srigent en dtenteur dun pouvoir quasi monarchique, mme si
dans la ralit leur pouvoir est limit par de multiples contingences : conseils
CONCLUSION GNRALE
dadministration exigeants, banquiers et auditeurs pointilleux, syndicats

belliqueux, rsultats financiers versatiles, concurrence agressive et luttes de
pouvoir internes. tel point que lon peut parfois se demander si le diri-
geant au sommet de la pyramide na pas moins de pouvoir que le leader de
proximit en bas de la hirarchie. Ce fantasme du leader charismatique est
encore amplifi aux niveaux infrieurs par les formateurs en entreprise qui
nhsitent pas exalter des comportements qui nexistent pas, pour des
individus sortis tout droit de films hollywoodiens. Cest ainsi que les
injonctions Tirez la mme corde Ayez des objectifs SMART sont
destines flatter lego des formateurs pour dmontrer combien les parti-
cipants sont loin dtre des leaders et les exhortent des comportements
strotyps 1.
Que doivent faire les leaders avec un collaborateur irascible ou une
assistante acaritre ? Quels comportements adopter lorsquun leader doit
composer entre un patron de lautre ct de lAtlantique qui exige une
diminution immdiate des stocks de produits manufacturs et le directeur
gnral local qui ordonne une disponibilit immdiate des produits et
donc des stocks levs ? Cet ouvrage a voulu rpondre ces questions.
Dans les faits, il ny pas de bonne ou de mauvaise faon de faire (ou de ne
pas faire). Mais un ensemble de circonstances qui gnrent de la part du
leader un type de rponse dont il nest possible de juger la pertinence
qua posteriori : le leader pouvait-il faire diffremment ? Sous quelles
conditions ? Quelle autocritique peut-il faire de sa raction face un vne-
ment ? Son comportement est-il conforme au contexte de lorganisation ?
Le journal de bord propos dans cet ouvrage doit permettre de rpondre
ces questions.
Cet ouvrage a voulu aussi prsenter quelques observations en rupture
avec les ides reues et les courants dominants de la pense managriale.
La recherche dune solution efficace
Certes, lamlioration des processus internes amne le plus souvent des gains
de productivit. Cependant, les leaders doivent tre conscients quil nexiste
1. En cela, la camra utilise en formation est une redoutable machine fabriquer des
comportements caricaturaux. Lorsque, vers la cinquantaine, les cadres de certaines multi-
nationales se retrouvent sur le march du travail, leurs comportements sont si peu naturels
hors de leur contexte quils en deviennent discriminants pour trouver un nouvel emploi.
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Conclusion gnrale 237
pas de solution efficace des problmatiques de conduite organisationnelle,

ni celle des hommes. Comment mesurer le dynamisme ou la politesse ?
Comment savoir si une structure mise en place est meilleure que la prc-
dente ? Que la prsentation faite au comit de direction aurait pu tre plus
efficace ? Au concept defficacit, les leaders devraient, pour eux-mmes et
leurs collaborateurs, rechercher des solutions satisfaisantes et dvelop-
per ce concept de satisfaction pour dvelopper leurs quipes. En dautres
termes, se poser la question : Aurait-on pu faire diffremment ? Quelles
consquences peut-on en tirer pour la prochaine fois ?
Lorganisation est une mcanique dont les lments bien aligns doivent
produire du sens.
Toute entreprise ou organisation a ncessit du temps pour se cons-
truire. Certes, son fonctionnement nest pas satisfaisant, mais il corres-
pond des formes dus et coutumes qui entranent certaines lenteurs dans
les prises de dcisions. Ces lenteurs sont critiquables, mais elles sont
souvent justifies par des constructions de chicanes provisoires qui se sont
imposes avec le temps, puis complexifies. Leur remise en cause unidirec-
tionnelle vhicule des ractions en chane contre toute forme de changement
impromptu. Il est pourtant ncessaire de rintroduire dans les organisa-
tions une certaine dose de dbat pour permettre ceux qui vont en subir
les consquences den comprendre le nouveau fonctionnement, dinter-
prter puis den intgrer les impacts sur leur travail au quotidien. Tous les
collaborateurs possdent une importante dose dadaptation tout nouvel
environnement. Il suffit de prendre le temps dexpliquer et de cocons-
truire (voir chapitre 4).
Le principe de la rationalit
Le management est la science du raisonnable. Toute dcision des leaders

fait rfrence au principe de la raison. Une dcision devient draisonnable
lorsquelle ne peut plus tre comprise par lenvironnement. Ainsi, prendre
de largent dans la caisse nest pas raisonnable car il nest pas comprhensi-
ble pour un leader de se comporter ainsi. Lorsquil prend une dcision
(raisonnable), le leader ne peut matriser tous les paramtres et envisager
toutes les consquences de son action. La rationalit des individus est donc
limite la propre connaissance de son environnement. Pour progresser, il
lui est ncessaire de sassurer du soutien des autres.
Lillusion de la recherche dquilibre
Il nexiste pas de comportements strotyps, ni dquilibre possible pour

un leader, mais une suite de positions ncessaires pour agir de faon satis-
faisante avec sa reprsentation du monde un instant donn (voir modle
du leadership en individuel ). Au leader de sadapter la situation,
dobserver ce qui est visible et de ragir en consquence. Trois positions ou
registres ont t dcrits : celle du leader directif lorsquil faut mettre en avant
ses propres projets ou ambitions, celle du leader participatif lorsquil faut
trouver ensemble une voie pour progresser, enfin celle du leader observa-
teur qui laisse agir ses collaborateurs lorsque la direction a t donne. Les
changements de registre se font par le passage dun tat un autre.
Les comportements dans lentreprise sont intentionnels,

gostes et myopes
Cette vision vite au leader les dsillusions face aux comportements inat-
tendus de leurs collaborateurs, de leur hirarchie ou de leurs collgues.
Cette vision du monde nest pas pessimiste. Mais tout leader doit faire
face au cours de sa carrire des comportements dcevants parce que tout
acteur dans une organisation cherche toujours donner un sens ou une
intention, consciente ou non, ses actions. Quil sagisse dobtenir un
nouveau poste, de modifier des processus ou de maximiser les ressources
leur disposition, les choix des collaborateurs sont toujours rationnels.
Certains vont travailler plus que ncessaire pour obtenir une promotion ;
loppos, dautres en feront le minimum parce que leurs possibilits de
dveloppement sont limites. Les individus ne dterminent pas leurs
actions en fonction dun bilan mais au contraire en fonction des opportu-
nits quils distinguent dans une situation donne et de leurs capacits
sen saisir gostement. Ces comportements intentionnels manquent toujours
dune apprciation globale de la situation (voir ci-dessus : principe de la
rationalit (limite)) et font preuve cet gard dune certaine myopie.
Il nexiste pas de pathologie dans les comportements

organisationnels
Quand on parle de pathologie, on veut enfermer les gens dans des botes
et les tiqueter. Mais ils rsistent y entrer. Le carr magique qui permet-
trait dy mettre certaines catgories de collaborateurs nexiste vraisembla-
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Conclusion gnrale 239
ment pas. Tout au plus peut-on mettre un mot sur un comportement et

encore risque-t-on de se tromper. Parce que tout individu nest pas a ou
a, cela serait trop simple : il est un peu de a et un peu trop de cela
Ainsi, certains leaders se montrent trop directifs parce quils nont pas
discern quun comportement participatif peut faciliter leurs relations avec
les autres. Ils doivent apprendre.
Lentreprise ne fonctionnement que par miracle

Les structures mises en place au cours du temps ont complexifi le rle des
leaders. Jusquau milieu du XXe sicle, les structures organisationnelles
taient restes simples et hirarchiques : un chef qui possdait des connais-
sances techniques et des collaborateurs respectueux des directives. Puis,
dautres structures se sont mises en place, parfois en contradiction avec
lexistant. Cest ainsi que les structures de projets ou matricielles destines
apporter le changement se sont superposes aux anciennes gnrant
dimportants conflits de priorits. Il faut une considrable dose de volont,
de communication, de coordination et de chance pour que les organisations
fonctionnent. Il est ncessaire den accepter les dysfonctionnements.
Un pas vers la philosophie

Sans tre exhaustive, cette conclusion propose un certain nombre de propo-
sitions sur la pratique au quotidien du leadership, des difficults trouver
un style appropri une situation organisationnelle donne. Il reste certain
que les progrs en terme de conduite des hommes ne pourront pas
saccomplir dans lhyperrationalisme tel quil nous est propos au dbut
du XXIe sicle, car les hommes recherchent un sens leurs actions. Alors la
lit
d nouvelle dimension du leadership ne sera pas uniquement rationnelle mais
un un quilibre entre pragmatisme et philosophie. Mais ces deux notions sont-
est
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STRATGIES ET MANAGEMENT
Bernard Radon
GUIDE DU LEADERSHIP
de dirigeant
Loin de limage fantasme du leader hros, charismatique BERNARD RADON
et omnipotent, cet ouvrage en dresse un portrait plus en
accord avec la ralit du terrain et propose des modles
Photo Tornow Lausanne

originaux pour un leadership de proximit efficace.
Illustr de cas dcoles et de nombreuses fiches conseils,
ce livre dessine une cartographie prcise pour se reprer
dans lorganisation et progresser vers la fonction de leader.
Il rpond aux questions suivantes :
H Faut-il tre directif, participatif ou laisser-faire ? Aprs un parcours de
H Comment conduire une quipe ? dirigeant au sein de
multinationales de
H Comment mettre en uvre une stratgie ? l'informatique, il a fond
la socit Coaching Systems
H Comment concilier crativit et leadership ? en 1994. Principalement
actif dans le domaine de
Ce guide, qui entend briser un certain nombre de tabous, l'accompagnement de cadres
permettra chacun, du cadre dbutant au dirigeant, de (executive coaching), il
devenir le leader dont les organisations ont besoin : travaille sur le
capable de prendre des dcisions, porteur d'une vision dveloppement de talents et
du leadership dans des
pour lui-mme, pour ses collaborateurs et son entreprise multinationales et ONG.
dans un climat relationnel de qualit et de confiance. Il collabore rgulirement
des revues spcialises en
management.
-:HSMBKA=ZU\VZX:
6640569
ISBN 978-2-10-050715-3 www.dunod.com

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Bernard RADON

mon pouse Anna-Stina, et mon fils Kevin, pour leur bienveillance et

Leader. Dans cet ouvrage, le terme leader sapplique indiffremment

Le leadership, a na rien dvident.

L es hros mythologiques sont ancrs dans linconscient collectif. Ulysse

1. Un assistant personnel ou ordinateur de poche est un appareil numrique portable, souvent

Alors, encore un ouvrage sur le leadership ?

numrots de 1 n. Enfin, la psychologie applique au management ma

TABLE DES MATIRES

5 Le leadership stratgique et politique 85

13 Le coaching de leaders 173

Ago, ego, erigo.

et ouvrage est compos de deux parties. La premire prsente des

Partie 1 : Des repres pour progresser

La littrature sur le leadership veut faire croire un leader charismatique

Priode dinsertion dun jeune collaborateur au sortir de sa formation. Ses

grandes. partir dune trentaine de collaborateurs, le rle de notre cadre

la thorie gnrale qui sous-tend la production de ces buts rationnels est

Lattracteur technologique est le monopole de la direction gnrale

Partie 2 : Des prescriptions pour agir

Les expriences se font au long de la vie du leader et il nest pas ais de

double dtente. Dune part, il traduit la capacit diriger de grandes

motivation et un levier pour laction. Quarante ans plus tard, la DPO

de nombreux managers se contentent-ils de distribuer rapidement des

Seuls les paradoxes nous conduisent la vrit.

Cest au sommet de la montagne

ans la littrature succs sur le leadership principalement anglo-

JACK WELCH ET STEFEN COVEY,

Il est ncessaire davoir un potentiel dnergie personnel

nergiser Capacit motiver et dynamiser les autres. Lenthousiasme

Avoir lesprit de comptition, des convictions solides et du

Excution Capacit de dlivrer des rsultats.

1. En date du 30 mai 2003.

journaliste, est plus critique : Patron le plus respect du monde pour

Limage du leader naturellement suprieur, respectable et incontestable,

LA PENSE SYSTMIQUE DE PETER SENGE

Lide de Senge, comme des systmiciens, est de stopper ce cercle vicieux

La Cinquime Discipline propose de travailler avec des collaborateurs

est certes sduisant mais inadapt au monde des organisations, car il ne

QUELS MODLES PROPOSER ?

et des collaborateurs souvent loin de former une quipe de rve ;

1. Idem note 2 page 13.

de la psychologisation des rapports sociaux : Tu dois , Tu es

Conseils aux leaders

En fait, il se fait une sorte daccommodation

e chapitre rpond la question : Quelles sont les comptences

VOLUTION DANS LA FONCTION DE CADRE

Progression dans la carrire

Figure 2.1 volution souhaitable de la fonction du cadre.

Dans la figure 2.1, labscisse reprsente le temps ou la progression dans

de nouvelles comptences sociales et comportementales pour diriger des

LES FORCES ET LES CONTRAINTES

Progression dans la carrire

Figure 2.2 Les diffrentes formes du leadership.

tre, ces tches sont gratifiantes (tudes de march, typologie de clientle,

Tableau 2.1 LES COMPTENCES NCESSAIRES EN PRIODE DINSERTION.

Des relations avec la hirarchie sont considres

De nouveaux rapports avec les collgues de travail ne

Labandon dune certaine libert.

Les tches confies correspondent leurs connaissan-

Les conflits de personnes et de priorit.

De la perception dtre vus comme des rivaux par

De la difficult de convaincre ses interlocuteurs (hirar-