Deuxime partie

Outils damlioration de la qualit

2-1
OUTILS Page

Tableau 2-1: Application des outils damlioration de la qualit.........................................2-5

Brainstorming ................................................................................................................2-7

Analyse des affinits .......................................................................................................2-9

Outils pour un choix entre plusieurs options (hirarchisation) ......................................... 2-11

Modlisation des systmes ........................................................................................... 2-17

Organigramme ............................................................................................................. 2-21

Analyse de cause-effet .................................................................................................. 2-27

Analyse des champs de forces ...................................................................................... 2-31

Outils statistiques: ........................................................................................................2-33

Diagrammes en btons et secteurs .......................................................................2-34
Graphique de frquence-temps ................................................................................2-36
Histogramme ..........................................................................................................2-38
Graphique de dispersion .........................................................................................2-40

Analyse de Pareto.........................................................................................................2-42

Fentre du client ..........................................................................................................2-45

Benchmarking .............................................................................................................. 2-47

Graphique de Gantt ......................................................................................................2-48

Chronique de lAQ ........................................................................................................2-49

2-4
Tableau 2-1 Application des outils d'amlioration de la qualit

Etape 5 Etape 6 Etape 7 Etape 8 Etape 9 Etape 10

Identifier Dfinir Identifier Analyser Choisir Appliquer
OUTILS problme problme quipe problme solution solution

Brainstorming x x x

Analyse des affinits x x x

Outils pour un choix entre plusieurs op-
x x x x
tions (hirarchisation)

Modlisation des systmes x x x

Organigramme x x x x x x

Analyse de cause-effet x

Analyse des champs de forces x x

Outils statistiques:

Diagrammes en btons et secteurs x x x

Graphique de frquence-temps x x x

Histogramme x x

Graphique de dispersion x x

Analyse de Pareto x x x
Fentre du client x x

Benchmarking x x
1
Graphique de Gantt x x

Chronique de lAQ x x x x x

1
Pour planifier la collecte de donne

2-5
2-6
Brainstorming
Le brainstorming est un moyen pour les groupes de
gnrer trs rapidement un maximum dides en mettant
profit la dynamique du groupe et la crativit des parti-
cipants. Cette mthode a t labore par A. F. Osborne
dans les annes 30.

Quand lutiliser?
Le brainstorming est particulirement utile lorsque lon
essaye de gnrer des ides au sujet de problmes, de secteurs susceptibles dtre amliors,
de causes possibles, dautres solutions et des rsistances au changement. En dgageant de nom-
breuses ides originales en peu de temps et en encourageant tous les membres du groupe
participer, cet outil utile donne des ides nouvelles aux participants et leur permet dlargir
leurs horizons. Elle permet aux ides de se dvelopper en symbiose. Elle ne peut toutefois se
substituer aux donnes.

Comment lutiliser?
Ecrivez la question ou le point examiner par le brainstorming sur un tableau-papier ou
tout autre endroit qui pourra tre vu de tout le monde. Assurez-vous que tout le monde
comprenne bien le sujet examiner.

Passez en revue les rgles du brainstorming:

Ne dbattez pas dides lors du brainstorming.

Ne passez pas de jugement: il nest pas permis de critiquer les ides dautres
participants.
Toute ide est acceptable: librez-vous des carcans!
Dveloppez les ides dautrui.
La qualit des ides compte.

Le brainstorming peut tre structur ou non structur. Dans le deuxime cas, chaque personne
exprime les ides qui lui viennent lesprit. Cette mthode donne de bons rsultats si les par-
ticipants sont expansifs et sont laise les uns avec les autres. Lorsque le brainstorming est
structur, chaque participant met une ide tour de rle [une personne peut demander ce
que lon passe la suivante si elle na pas dide quand vient son tour]. Le brainstorming
structur marche bien lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas bavards:
chacun une occasion de parler.

Donnez aux gens le temps de rflchir quelques ides avant de commencer.

Ecrivez toutes les ides sur un tableau-papier.

2-7
 Lorsque toutes les ides ont t formules (gnralement au bout de 30 ou 40 minutes), revenez sur
chacune dentre elles pour quelles soient claires et associez les ides connexes sur la liste.

Entendez-vous sur la manire dont les ides seront juges et utilisez la collecte de donnes, la mise
aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire un choix entre les diverses options. Les
groupes utilisent souvent en premier lieu les techniques de mise aux voix pour rduire la liste et la
ramener un maximum de 6 10 ides. Utilisez ensuite dautres techniques pour faire un choix
partir de cette liste plus restreinte.

Attention!
Le brainstorming est une technique pour gnrer des ides mais chaque ide devra tre ensuite va-
lide.

La discussion ou lvaluation dides pendant le brainstorming ralentira le processus et entravera

lapport dides originales. Ne dbattre des ides qu la fin.

Au cas o quelques personnes domineraient le dbat, lanimateur peut dcider de revenir un for-
mat de brainstorming structur (voir supra).

2-8
Analyse des affinits
Lanalyse des affinits, un outil conu par Jiro Kawakita,
aide le groupe rassembler une grande quantit dinfor-
mations et agencer ces informations en fonction daf-
finits ou de relations naturelles. Lanalyse des affinits
laisse les ides dterminer les catgories ou les groupe-
ments par classes, plutt que de permettre que des grou-
pements convenus davance dterminent ou endiguent la
formulation dides.

Quand lutiliser?
Une analyse des affinits peut aider une quipe ou un groupe organiser de nombreuses ides
ou lments diffrents en peu de temps. Les groupes utilisent souvent lanalyse des affinits
pour gnrer des ides sur des problmes ou des domaines pouvant faire lobjet damliorations,
des causes, des solutions de remplacement ou encore des rticences au changement. Cette ana-
lyse est aussi utile pour sassurer quune ide isole ne disparaisse dans la tourmente. La m-
thode est particulirement utile lorsque les questions semblent trop vastes ou trop complexes,
lorsque lon veut un consensus, ou quon a besoin dides qui sortent de lordinaire. Etant donn
que les ides de chacun sont incluses et que lquipe groupe les ides, il sera plus facile dobte-
nir un consensus.

Comment lutiliser?
Enoncez le point ou la question examiner et assurez-vous que tous les participants com-
prennent clairement ce qui est demand.

Gnrez des ides et inscrivez-les sur des bouts de papier. Chaque ide doit tre enregis-
tre sur son propre bout de papier. Pour cet exercice, il est plus facile dutilisez, sil y en a,
des notes Post-it ou des fiches.

Gnrez des ides:

par le brainstorming en groupe, avec une personne qui sera charge de consigner chaque
ide par crit, ou

en demandant chaque personne denregistrer sa ou ses propres ides.

La premire mthode donne de meilleurs rsultats lorsquil ny a pas trop dides en prsence
et quil faut faire preuve dimagination (on peut dvelopper les ides dautrui). La deuxime
mthode est plus efficace lorsquil est important de saisir la contribution de chaque participant
pris individuellement, ou de mettre profit lexprience de chaque participant.

2-9
 Placez les bouts de papier dans un ordre quelconque, dune manire qui permette tout le
monde de les voir (par exemple, sur une table ou sur un mur).

Demandez aux membres de lquipe de regrouper les ides qui ont des points communs,
en dplaant les bouts de papier mais sans quil y ait de discussion. Au bout dun moment,
les participants ne dplaceront plus les papiers.

Si le groupe a de nombreux participants, demandez-leur de faire un tri par groupe de 3 ou 4,

donnant chaque groupe quelques minutes pour cette dmarche. Appelez ensuite le groupe
suivant de 3 4 personnes, et ainsi de suite, jusqu ce quil ny ait plus dlments classer.

Ne pas forcer les participants placer un lment dans un groupe particulier; il est parfaitement
acceptable que certains groupes ne comportent quun seul article. Si un bout de papier est
constamment dplac entre deux catgories, vous avez deux solutions: soit prciser sa signifi-
cation, soit le placer dans les deux catgories en ajoutant un autre bout de papier.

Pour chaque groupement, dcidez dun nom ou dune catgorie qui reflte sa signification
et crivez-le sur un bout de papier. Regardez dabord parmi les lments du groupe. Si
aucun nexprime clairement lide, crez-en un qui le fasse.

Transfrez les renseignements sur une feuille de papier, avec des lignes qui encerclent les
diffrents groupes.

Utilisez les outils de hirarchisation pour faire un choix entre les catgories.

Attention!
Le tri doit se faire aussi silencieusement que possible. Discutez des lments nots sur les
morceaux de papier uniquement sil convient dapporter une prcision.

Ne forcez pas les participants inclure un lment dans un groupe particulier. Il est accep-
table davoir un lment dans plus dun groupe, bien quil ne faille pas abuser de cette
solution.

Si un bout de papier est constamment dplac entre deux groupes, vous pouvez soit prci-
ser sa signification, soit le placer dans les deux catgories en ajoutant un autre bout de
papier.

2-10
Outils de hirarchisation: Faire un choix entre plusieurs options
Les mthodes de groupement pour comprimer une liste dides et classer des ides par ordre
dimportance comprennent la mise aux voix et les matrices de hirarchisation. Les deux m-
thodes permettent aux individus dexprimer leurs opinions ou leurs choix afin de dgager une
dcision pour le groupe dans sa totalit. La mise aux voix est une technique relativement peu
structure par laquelle les membres du groupe font
un choix en utilisant des critres soit implicites soit A B C
explicites. Les matrices permettent lquipe dexa-
miner les options par rapport un ensemble standard 1 A
de critres explicites.
2 B

3 C
Mise aux voix

Quand lutiliser?
La mise au voix est trs utile lorsque les options sont relativement simples ou lorsquon ne
dispose que de peu de temps. On peut employer des critres soit implicites soit explicites.

Comment lutiliser?
Les quipes peuvent structurer le vote de plusieurs manires mais elles ont toutes pour but de
permettre chaque participant dexprimer ses prfrences personnelles. Quel que soit le mode
de scrutin utilis, tous les membres du groupe doivent comprendre les diverses options sur les-
quelles ils devront se prononcer.

Vote direct: Toutes les options Vote direct

sont nonces et chaque per-
sonne au sein du groupe dis- Activit Vote Total
pose dune voix, toutes les
voies ayant le mme poids. Activit 1 3
Lactivit qui obtient le total le
Activit 2 5
plus lev est retenue. Cest la
mthode la plus simple per- Activit 3 1
mettant un groupe de com-
mencer slectionner une Activit 4 1
activit.
Nomber de N=10
participants

2-11
 Vote multiple: Toutes les options sont nonces et chaque personne a le droit de voter
pour un nombre limit dlments (par exemple, deux cinq). Le principe gnral pour
dterminer le nombre de votes est le suivant:

jusqu' 10 options = 2 votes

10-20 options = 3 votes
20-30 options = 5 votes

Additionnez les votes attribus chaque lment: celui qui obtient le score le plus lev cons-
titue la principale priorit du groupe.

Cette mthode est utile lorsque le groupe veut choisir plus dun lment sur une liste trs lon-
gue quil convient de rduire. Le vote multiple peut tre rpt plusieurs fois jusqu ce que la
liste ait t rduite ou quune seule priorit se dgage. Cette mthode de vote accrot les chan-
ces que chaque participant puisse avoir, sur la liste rduite, au moins un lment pour lequel il
aura vot.

Vote multiple
Activit Vote Total

Activit 1 1

Activit 2 7

Activit 3 7

Activit 4 8

Activit 5 3

Activit 6 3

Activit 7 1

Activit 8

Activit 9 2

Activit 10

2-12
 Vote pondr: Toutes les options sont nonces et chaque personne a la possibilit dac-
corder davantage de poids certains choix. Une manire dy parvenir est de donner tous
les participants une somme fixe dargent imaginaire dpenser. Ils peuvent rpartir cette
somme comme bon leur semble, entre plusieurs possibilits: par exemple, si les partici-
pants reoivent $10 dollars chacun, un pourra dpenser la totalit de la somme pour un
seul lment qui lui semble trs important; un autre pourra diviser la somme en parts ga-
les entre cinq lments, ou toute autre combinaison. Avec cette mthode, le vote reflte
limportance que les participants accordent leurs diffrents choix.

Vote pondr

Membre de lquipe

Activit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Activit 1

Activit 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 1 23

Activit 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 21

Activit 4 2 2 8 3 1 2 3 2 2 3 29

Activit 5 1 2 3

Activit 6 2 1 1 2 1 1 2 1 11

Activit 7 2 1 1 1 1 1 1 8

Activit 8 3 1 1 5

Activit 9

Activit 10

2-13
 Matrice de critres (hirarchisation)
Dans chacune des options de vote qui viennent dtre prsentes, chaque individu utilise ses
propres critres intrieurs pour prendre une dcision. Un critre est une mesure, une directive,
un principe ou tout autre facteur entrant en ligne de compte pour la prise de dcision. Il sagit
dlments convenus davance pour prendre une dcision de groupe. Souvent, plus dun critre
est utilis en mme temps pour la prise de dcision. Parfois, le groupe peut vouloir dbattre des
critres et sentendre sur ceux qui seront utiliss par les participants pour leur dcision.

Une matrice de critres ou de hirarchisation est un outil permettant dvaluer des options en
fonction dun ensemble explicite de critres qui ont t jugs importants par le groupe pour
prendre une dcision approprie et acceptable.

Quand lutiliser?
Les matrices conviennent particulirement bien lorsque des options sont complexes ou lorsque
des critres multiples doivent tre envisags pour dterminer les priorits ou pour prendre une
dcision.

La matrice ci-dessous indique en ranges (horizontales) les options hirarchiser alors que les
critres prendre en compte pour la dcision sont prsents en colonnes (verticales). Chaque
option reoit ensuite une note sur la base des divers critres.

Options Critres Total

C no 1 C no 2 C no 3 C no 4

Option 1

Option 2

Option 3

Comment lutiliser?
Etape 1: Etablissez une liste de toutes les options et de tous les choix valuer. Assurez-vous
que tous les membres de lquipe comprennent ce que signifie chacune des options.

Etape 2: Slectionnez les critres pour la prise de dcision. Le groupe peut choisir ces critres
par le brainstorming et en votant ensuite pour dterminer quelle est ou quelles sont les options
les plus importantes/pertinentes.1 Veillez ce que tous les participants aient la mme interpr-
tation des critres choisis. Les critres habituellement retenus pour choisir les problmes trai-

1
Il est galement possible de pondrer les critres si le groupe estime que certains sont plus importants que d'autres,
mais cette solution ne soit tre retenue que si l'effort supplmentaire apporte vraiment une dcision meilleure.

2-14
ter sont notamment: limportance, lappui au changement, la visibilit du problme, les risques
en cas dinaction, la possibilit deffectuer des changements dans ce domaine. Pour choisir des
solutions, les critres suivants sont souvent appliqus: le cot, les rticences potentielles, la
faisabilit, le soutien des responsables, le soutien de la collectivit, lefficience, la pertinence,
limpact sur dautres activits. Ce ne sont pas les seuls critres possibles, et le groupe devrait
prparer une liste adapte sa situation particulire.

Il ny a pas de maximum ou de minimum pour le nombre de critres mais le nombre optimal

pour les matrices est de trois ou quatre. Plus de quatre critres rendent la matrice difficile
grer. Une moyen de rduire le nombre de critres consiste voir sil y a des critres qui sont
obligatoirement applicables toutes les options. Utilisez de tels critres en premier lieu pour
liminer des options. Ensuite, utilisez les autres critres pour faire une slection parmi les op-
tions restantes.

Une autre manire de simplifier la matrice consiste limiter le nombre doptions envisages.
Si la liste des options est longue (plus de 6 lments), on pourrait dabord la raccourcir en
liminant certaines de ces options.

Par exemple, les critres habituellement utiliss pour liminer les domaines problmatiques sont
les suivants:

Il sagit de problmes trop importants ou trop complexes rsoudre.

Il nest pas possible deffectuer des changements dans ce domaine (il chappe au contrle
de lquipe ou dpasse ses comptences).

Le personnel ne sintresse gure ce probme.

Etape 3: Dessinez la matrice et indiquez les options et les critres.

Etape 4: Dterminez lchelle utiliser pour attribuer une note aux options par rapport cha-
que critre. Les modes de notation peuvent tre simples ou complexes:

Exemples dchelles de notation:

Simple: Scores bass sur le fait que loption rpond ou non un critre donn, par exem-
ple: Est-ce quil existe dj du personnel form? Oui=1, Non=0

Courante: Les options sont notes en fonction de la manire dont chacune dentre elles
rpond au critre, par exemple: Quel soutien apportent les responsables cette option?
Ferme=3, Moyen=2, Faible=1, (ou bien une chelle allant de 1 5 ou de 1 10, entre
Faible et Ferme)

2-15
 Note: Assurez-vous que les chelles de notation utilises pour tous les critres soient
homognes, savoir que les notations pour chaque critre aillent de meilleur = le
chiffre le plus grand, pire = le chiffre le plus petit. Ainsi, on peut calculer le
score total dune option en additionnant ses scores pour chaque critre. Par exemple,
si les options devaient tre notes sur la base des deux critres de faisabilit et de
cot, chacun sur une chelle de 1 (moins dsirable) 5 (plus dsirable), les critres
devraient tre nots ainsi:
Faisabilit: le plus ralisable = 5 le moins ralisable = 1
Cot: cot le plus faible = 5 cot le plus lev = 1
Note totale: meilleure option = 10 pire option = 2

Complexe: Diffrents scores maximum (facteurs de pondration) sont attribus chacun

des critres et chacune des options reoit un score pour chaque critre, de 1 jusquau fac-
teur de pondration maximum de ce critre, par exemple:

Critre Maximum points Opt. no 1 Opt. no 2

Faisabilit: 150 points 25 35
Acceptabilit client: 135 points 30 20
Faible cot: 115 points 05 15
Note totale: 100 points 60 70

Etape 5: Prenant une option la fois, examinez chaque critre et dterminez la note appro-
prie, utilisant lune des mthodes ci-dessus. Cette notation peut seffectuer individuellement,
puis on fera le total. Autre possibilit: si la mthode de notation est simple, on peut utiliser la
dmarche de la discussion de groupe.

Etape 6: Totalisez la valeur de chaque option en additionnant la note pour chaque critre.

Etape 7: Evaluez les rsultats en envisageant les questions suivantes:

Est-ce quune option particulire rpond clairement tous les critres?
Peut-on liminer certaines options?
Si une option rpond certains critres mais non tous, vaut-elle la peine
dtre envisage?

Attention!
Assurez-vous que tout le monde comprenne clairement les options envisages.

Tout le monde devra comprendre et accepter les dfinitions oprationnelles des critres.

2-16
Modlisation des systmes
La modlisation dun systme montre la manire dont ce systme devrait fonctionner. Utilisez
cette technique pour voir comment les diffrents lments marchent ensemble pour produire un
certain rsultat. Ces lments constituent un systme qui se compose de ressources appliques
de diverses faons (conseils aux patients, diagnostic, traitement) pour gnrer des extrants di-
rects (produits ou services) qui, leur tour, peuvent produire des effets (par exemple, immu-
nit, rhydratation) sur les personnes qui les utilisent et, plus long terme, des impacts plus
indirects (par exemple, recul de la prvalence de la rougeole ou des taux de mortalit) sur les
utilisateurs et la collectivit en gnral.

INTRANTS PROCESSUS RESULTATS

Quand lutiliser?
En rsumant sous forme de diagramme les liaisons entre chaque activit dun systme, la
modlisation permet de mieux comprendre des relations entre les diverses activits et limpact
quelles ont les unes sur les autres. On montre ainsi les processus comme faisant partie dun
systme plus large dont lobjectif est de rpondre aux besoins particuliers du client. La
modlisation des systmes est trs prcieuse lorsque lon veut obtenir une image densemble.
Elle montre linteraction entre les services directs et les services dappui, lorigine des intrants
cruciaux, et la concordance qui devrait exister entre les produits ou les services et les besoins
de la collectivit. Lorsque les quipes ne savent pas o commencer, la modlisation des syst-
mes peut aider reprer les secteurs difficiles ou analyser le problme en illustrant les diver-
ses parties du systme et les liaisons qui existent entre elles. Elle peut mettre en vidence
dautres domaines susceptibles de poser des problmes. Elle peut aussi rvler des besoins en
matire de collecte de donnes: indicateurs dintrants, des processus et des rsultats (extrants
directs, effets sur les clients, et/ou impacts). Enfin, elle peut tre utile pour le suivi des perfor-
mances.

Elments de la modlisation des systmes

La modlisation des systmes utilise trois lments: les intrants, les processus et les rsultats.

Les intrants sont les ressources utilises pour excuter les activits (processus). Ces intrants
peuvent tre des matires brutes ou des produits et des services gnrs par dautres composan-
tes du systme. Par exemple, pour le systme de traitement du paludisme, les intrants com-
prennent les antipaludens et les agents de sant expriments. Dautres composantes du
systme fournissent ces deux intrants: les mdicaments proviennent du sous-systme logisti-
que, et la main-doeuvre exprimente est issue du sous-systme de formation.

Les processus sont les activits et les tches qui transforment les intrants en produits et en
services. Pour le traitement du paludisme, le processus inclurait les tches telles que lanamnse
et lexamen clinique des patients qui disent avoir de la fivre, ltablissement du diagnostic, la
fourniture du traitement et les conseils au patient.

2-17
 Les rsultats sont laboutissement de processus; le terme sapplique gnralement aux extrants
directs dcoulant dun processus et il peut sappliquer, dans certains cas, des effets plus indi-
rects sur les clients eux-mmes, ou des impacts encore plus indirects sur la collectivit en
gnral.

Les extrants sont les produits et les services directs gnrs par le processus. Les extrants du
systme de traitement du paludisme sont que les patients reoivent un traitement et des con-
seils.

Les effets sont les changements dans les connaissances, les attitudes, les comportements et/ou
la physiologie du client qui rsultent des extrants. Pour le systme de traitement du paludisme,
leffet serait une rgression du nombre de dcs lis au paludisme (les patients vont mieux) et
le fait que les patients ou les gardiens savent ce quils doivent faire si la fivre recommence. Il
sagit de consquences indirectes du processus car dautres facteurs peuvent intervenir entre
lextrant (par exemple, le traitement correct au moyen dun antipaluden) et leffet (par exem-
ple, le rtablissement du patient).

Les impacts sont les effets long terme et encore plus indirects des extrants sur les utilisateurs
et la collectivit en gnral. Pour le traitement du paludisme, les impacts seraient lamlioration
de ltat de sant de la collectivit et une baisse des taux de mortalit juvno-infantile.

Modle du systme pour le traitement du paludisme

Rsultats
Systmes
d'appui Intrants Processus Extrants Effets Impacts

Systmes Autres systmes

de logistique

Mdicaments Patients Diminution

Systmes de

traits pour dcs

financement paludisme paludisme
Anamnse
Agents Examen clinique
Systmes de Baisse

Diagnostic
supervision expriments
Traitement
mortalit
Conseils Meilleures
Patients con-
Systmes de connaissances

seills pour

formation
paludisme et pratiques
Patients

malades
Systmes
d'IEC Autres
systmes

Culture, situation
sociocon., etc.

2-18
Comme le montre le schma ci-dessus, les systmes contiennent de nombreux lments ayant
des liens entre eux et qui doivent tre tisss ensemble. Lutilit de la modlisation des syst-
mes tient son aptitude illustrer les rapports entre les divers lments. Cest ces points de
jonction que le systme montre ses forces et ses faiblesses.

Comment lutiliser?
Identifiez le principal processus ou systme modliser et le besoin auquel il est cens
rpondre (impact dsir). Cette dmarche peut se faire en commenant par le PROCES-
SUS ou par lIMPACT.

Si vous commencez partir du PROCESSUS qui vous intresse, identifiez la partie du systme
modliser: une intervention de sant (telle que les vaccinations, le traitement du paludisme ou
les services hospitaliers durgence). Il est galement possible daxer la modlisation du sys-
tme sur un service dappui, comme la supervision ou la logistique. Identifiez ensuite les be-
soins de la collectivit auxquels ce PROCESSUS devrait rpondre (noubliez pas que les services
dappui rpondent aux besoins des clients internes).

OU

Si vous commencez avec lIMPACT, identifiez laspect que le systme devrait affecter: par exem-
ple, quel est le besoin de la collectivit que le systme est cens satisfaire? Ensuite, identifiez
le PROCESSUS qui doit tre men bien pour crer les services ou les produits (EXTRANTS)
dont on attend un EFFET appropri sur les clients. Cet EFFET, son tour, devrait se traduire
par lIMPACT dsir (satisfaire ce besoin).

Dessinez et marquez les cases relatives lIMPACT et au PROCESSUS.

Travaillez en sens inverse, partir des RESULTATS, en commenant avec le besoin (IM-
PACT DESIRE), et dterminez quels EFFETS le produit ou les services (EXTRANTS)
doivent produire chez les clients pour obtenir lIMPACT dsir. Rflchissez aux divers
groupes affects par les produits et les services. Dessinez et marquez la case des RESUL-
TATS.

Identifiez dautres facteurs qui peuvent affecter lIMPACT: par exemple, lconomie ou les fac-
teurs culturels, et incorporez-les au modle. Aucun systme ne fonctionne dans le vide, et lIM-
PACT sera toujours influenc par des facteurs extrieurs au systme.

Identifiez les EXTRANTS particuliers gnrs par le processus qui aboutit aux RESUL-
TATS qui viennent dtre identifis. Dans nombre de cas, il y aura plusieurs sortes
dEXTRANTS: par exemple, le systme de vaccination devrait produire des enfants vacci-
ns et des mres informes.

2-19
 Identifiez les grandes catgories de tches lintrieur du PROCESSUS: par exemple,
lanamnse, lexamen clinique, le diagnostic, le traitement et les conseils. Inscrivez-les
dans la case du PROCESSUS. Examinez les EXTRANTS et assurez-vous quil y ait un
EXTRANT identifi pour chaque bnficiaire des principales tches.

Identifiez les divers INTRANTS requis pour mener bien le processus. Ces INTRANTS
devraient comprendre la main-doeuvre, le matriel, linformation et les ressources finan-
cires. Tracez les cases pour les divers INTRANTS et remplissez-les. Dterminez les
systmes dappui (tels que logistique, formation et supervision) qui produisent chacun de
ces INTRANTS et crivez les sources dans les cases.

Utilisation de la modlisation des systmes pour lanalyse de

problmes
Passez en revue les divers lments du systme. Dterminez les donnes ncessaires pour sa-
voir si le systme est suffisamment productif ou sil fonctionne convenablement pour parvenir
au rsultat et limpact dsirs. Utilisez ces donnes pour dterminer si le systme fonctionne
comme prvu par le modle. Identifiez les composantes faibles ou manquantes du systme en
reprant les endroits o la qualit du processus laisse dsirer.

Attention!
Faites participer les gens qui connaissent le systme modliser, soit durant la phase dla-
boration du modle, soit ultrieurement comme vrificateurs.

Assurez-vous que le systme sattaque rellement au problme identifi.

2-20
Organigramme
Un organigramme est tout simplement une reprsentation graphique du fonctionnement dun
processus et il illustre au minimum la succession des tapes. Il existe plusieurs types dorgani-
grammes: le plus simple (lorganigramme gnral ou de premier niveau), une version dtaille
(lorganigramme de deuxime niveau), et un autre indiquant les personnes impliques dans les
diverses tapes (organigramme de dploiement ou organigramme matriciel).

Quand lutiliser?
Un organigramme sert prciser la manire dont les choses marchent actuellement et comment
on pourrait y apporter des amliorations. Cet outil aide aussi reprer les lments cls dun
processus, tout en fixant des limites claires entre la fin dun processus et le dbut du suivant.
La prparation dun organigramme tablit une communication et une comprhension commune
au sujet du processus. Les organigrammes sont en outre utiliss pour identifier des membres
appropris pour lquipe, pour identifier les personnes qui fournissent des intrants et des res-
sources et qui elles les fournissent, pour cerner des domaines importants pour le suivi ou la
collecte de donnes, pour identifier des secteurs pouvant tre amliors ou dont lefficience
pourrait tre accrue, et pour gnrer des hypothses au sujet des causes. Les organigrammes
peuvent servir tudier les processus relatifs au flux des patients, au flux de linformation, au
flux du matriel, aux processus des soins cliniques, ou des associations de plusieurs de ces
processus.

Types dorganigrammes
Plusieurs types dorganigrammes diffrents peuvent tre utiliss.

Extrant Extrant
Intrant Etape Etape Etape Produit

Organigramme de premier niveau ou organigramme du sommet la base

Lorganigramme de premier niveau schmatise les grandes tapes dun processus. Il peut aussi
inclure des extrants intermdiaires pour chaque tape (le produit ou le service gnr) ainsi que
des sous-tapes. Un tel organigramme est habituellement utilis pour avoir une ide gnrale
dun processus et pour identifier les changements qui soprent lintrieur du processus. Il est
particulirement utile pour identifier les membres qui conviendraient pour lquipe (ceux qui
participent au processus) et pour la mise au point dindicateurs affrents au suivi du processus,
puisquil est ax sur les extrants intermdiaires.

2-21
 La plupart des processus peuvent tre schmatiss convenablement au moyen de 4 ou 5 cases
qui reprsentent les principales tapes ou activits du processus. En ralit, il faudrait se limi-
ter 4 ou 5 cases car on est ainsi oblig de se concentrer sur les tapes les plus cruciales. Les
autres tapes sont habituellement des sous-tapes des tapes les plus importantes.

Organigramme dtaill ou de deuxime niveau

Un organigramme dtaill indique les tapes ou les activits dun processus et comprend des
lments tels que les points de dcision, les priodes dattente, les tches qui doivent souvent
tre refaites (reprises) et les boucles de rtroinformation. Ce type dorganigramme est utile
pour examiner en dtail les aspects du processus et pour reprer les problmes ou les domaines
prsentant des carences.

MARC JUAN MARIAM

2-22
Organigramme de dploiement ou organigramme matriciel
Un organigramme de dploiement reprsente le processus dans loptique de qui effectue les
tapes. Il se prsente sous forme dune matrice qui montre les diffrents participants et le d-
roulement des tapes entre ces participants. Il sert essentiellement identifier les individus qui
fournissent des intrants ou des services quelquun, ainsi que les endroits o plusieurs person-
nes effectuent peut-tre inutilement la mme tche.

Quel type dorganigramme choisir?

Chaque type dorganigramme a ses forces et ses faiblesses. Lorganigramme de premier ni-
veau est le plus simple construire mais il ne fournit peut-tre pas suffisamment de dtails
pour certains objectifs. En faisant son choix, le groupe devra savoir exactement ce quil cher-
che accomplir. Le tableau donne certaines indications, mais le mieux serait de commencer
par la mthode la plus simple et, si elle ne donne pas le rsultat voulu, de passer un organi-
gramme plus complexe dont la construction prendra davantage de temps.

Type dorganigramme indiqu pour diffrentes utilisations

Objectif Niveau lev Dtaill Dploiement

Comprhension initiale du
processus, choix des membres +++ ++
de lquipe
Obtention dun consensus au
sein du groupe au sujet du +++ +++ +++
processus
Dtermination de secteurs ou din-
dicateurs pour le suivi des perfor- +++ ++
mances du processus
Recherche de secteurs o
lefficience peut tre amliore +++ ++
Identification des personnes qui
fournissent telle ou telle ressource, ++ ++ +++
et qui
Recherche des secteurs problme
ou dtapes qui doivent souvent + +++ ++
tre refaites
Rpartition des tches +++
+++ trs utile ++ souvent utile + parfois utile

2-23
 Comment lutiliser?
Quel que soit le type dorganigramme choisi, sa construction exigera plusieurs tapes essen-
tielles:

Entendez-vous sur lobjectif de lorganigramme et le format le mieux adapt.

Dterminez le point de dpart et le point daboutissement du processus qui sera

schmatis par lorganigramme. Obtenez un accord de la part du groupe ce sujet.
Quest-ce qui signale le commencement du processus? Quels sont les intrants?
Comment savons-nous que le processus est termin? Quel est le rsultat final?

Identifiez les lments de lorganigramme en posant les questions suivantes:

Qui fournit les intrants pour cette tape? Qui les utilise?
Que fait-on de ces intrants? Quelles dcisions faut-il prendre?
Quel est lextrant de cette tape? Qui lutilise, et quelle fin?

Type dorganigramme Elments essentiels

Premier niveau tapes principales, intrants et extrants
Deuxime niveau tapes ou activits, points de dcision, intrants et extrants
Dploiement tapes, intrants et extrants, personnel impliqu

Les tapes et les points de dcision ports sur lorganigramme devraient reflter le vrai proces-
sus (ce qui est rellement fait). Cest la seule manire de voir ce qui peut ou doit tre amlior.
Si des ides de perfectionnement apparaissent lors de llaboration de lorganigramme, ne d-
battez pas de leurs mrites ce stade, mais prenez soin de les noter par crit pour vous y rfrer
par la suite.

Procdez un examen pour voir si les tapes sont ordonnes logiquement. Les points qui
sont flous peuvent tre indiqus par un symbole en forme de nuage (domaine nbuleux),
prciser.

Aprs un ou deux jours, examinez nouveau lorganigramme avec le groupe pour voir si
celui-ci est satisfait de son travail. Demandez dautres personnes associes au processus
si ce graphique, leur avis, reflte ce quelles font.

2-24
Symboles de base applicables tous les types d'organigramme

Etape ou activit

Points de dpart/d'aboutissement d'un processus

Etape nbuleuse

Autres symboles pour les organigrammes de deuxime niveau

oui

Point de dcision ou d'embranchement

non

Documentation (ou information crite au sujet du processus)

Information dans une base de donnes

Attente/goulet d'tranglement

Tnnecteurs vers un autre processus

2-25
 Recommandations pour la construction dorganigrammes
Essayez de prparer un premier brouillon en une seule runion. Vous y reviendrez par la suite
pour y apporter des amliorations. Utilisez la rgle des cinq minutes: ne pas laisser cinq
minutes scouler sans placer un symbole ou une case; si la dcision concernant le symbole
nest pas vidente, utilisez un symbole en forme de nuage ou faire un note, puis continuez.

Pour viter davoir effacer ou barrer des ides, prparez lavance des formes dcoupes
pour les diffrents symboles et placez-les sur la table. Il est ainsi plus facile de faire des modi-
fications en bougeant les lments tandis que le groupe affine le processus.

Quand vous utilisez des symboles de dcision, utilisez-les lorsque les personnes qui travaillent
sur le processus doivent prendre une dcision qui affectera le droulement du processus. Par
exemple, lorsque le rsultat de la dcision ou de la question est OUI, la personne devrait suivre
une srie de mesures et, si le rsultat est NON, elle devrait appliquer une autre srie de mesu-
res. Assurez-vous que ce qui est crit lintrieur du symbole dclenche une rponse qui soit
OUI ou NON pour que le droulement du diagramme soit logique.

En essayant de dcider la quantit de dtails porter sur lorganigramme ( savoir, jusquo

dcomposer chaque grande tape), gardez toujours lesprit le but recherch. Par exemple, un
organigramme visant mieux comprendre le problme de longues priodes dattente ne devrait
inclure que les dtails qui auraient une incidence sur lattente. Les tapes qui nont pas dinci-
dence sur lattente doivent rester gnrales (elle ne doivent pas comporter trop de dtails).

Souvenez-vous que lorganigramme na pas besoin dinclure tous les symboles possibles. Par
exemple, le symbole de lattente ( ) sera peut-tre inutile si lorganigramme ne porte pas
sur les temps dattente.

Analyse dun organigramme dtaill pour identifier les secteurs

problme
Une fois que lorganigramme a t construit pour illustrer la manire dont le processus fonc-
tionne rellement, examinez les secteurs o des problmes pourraient surgir, ou les secteurs qui
pourraient tre amliors. Pour ce faire, utilisez une ou plusieurs des techniques suivantes:

Examinez chaque symbole de dcision: Sagit-il dune activit destine voir si tout se
passe bien? Est-elle efficace? Fait-elle double emploi?

Examinez chaque boucle indiquant quun travail est refait (reprise): Est-ce que cette bou-
cle de reprise vite la rapparition du problme? Est-ce que les rparations sont faites bien
aprs ltape durant laquelle les erreurs staient produites initialement?

Examinez chaque symbole dactivit: Cette tape fait-elle double emploi? Ajoute-t-elle de
la valeur au produit ou au service? Est-elle problmatique? Pourrait-on viter des erreurs
dans cette activit?

2-26
 Examinez chaque symbole de document ou base de donnes: Est-il ncessaire? Est-il
jour? Y a-t-il une seule source dinformation? Cette information pourrait-elle tre utilise
pour le suivi ou lamlioration du processus?

Examinez chaque symbole dattente: Quelles complexits ou quels problmes complmen-

taires provoquent cette attente? Quelle est la dure de lattente? Pourrait-on la rduire?

Examinez chaque transition o une personne finit sa tche au sein du processus et une
autre personne prend la relve: Qui est impliqu? Quel problme pourrait apparatre? Le
produit ou le service intermdiaire rpond-il aux besoins de la personne suivante?

Examinez le processus dans son ensemble: Le flux est-il logique? Y a-t-il des aspects flous
ou des endroits o le processus ne mne rien? Existe-t-il des voies parallles? Sont-elles
justifies?

Attention!
Les organigrammes devraient toujours reflter le processus tel quil est, et non sous sa forme
idale. Un organigramme doit traduire ce qui se passe en ralit.

Impliquez les gens qui connaissent le processus, soit lors de llaboration de lorgani-
gramme, soit comme vrificateurs une fois le graphique termin.

Assurez-vous que lorganigramme cible vraiment le problme identifi.

Analyse de cause-effet
Une analyse de cause-effet gnre et trie des ides ou des hypothses concernant des causes
possibles de problmes lintrieur dun processus. Elle agence des lments de manire sch-
matique.

Quand lutiliser?
Une analyse de cause-effet organise une grande quantit dinformations en montrant des liens
entre des vnements et leurs causes potentielles ou relles. Cest une prsentation graphique
dont les principales branches illustrent des catgories de causes. Elle stimule et largit les ides
affrentes aux causes relles ou potentielles, et facilite un examen plus pouss des causes indi-
viduelles. Etant donn que des ides de chaque participant peuvent trouver leur place sur le
diagramme, une analyse de cause-effet contribue dgager un consensus au sujet des causes.
Elle peut aider focaliser lattention sur le processus dans lequel existe un problme et permet-
tre une utilisation constructive de faits dcoulant dvnements rapports. Toutefois, il ne faut
pas oublier quun diagramme de cause-effet est une manire structure dexprimer des hypo-
thses concernant les causes dun problme ou les raisons pour lesquelles un vnement ne se
produit pas comme on le souhaiterait. Il ne peut pas remplacer une exprimentation empirique
de ces hypothses: il nindique pas quelle est la cause premire.

2-27
 Types danalyses de cause-effet
Il y a deux manires dagencer graphiquement les ides pour une analyse de cause-effet. Elles
diffrent par la faon dont les causes potentielles sont organises et groupes:

par catgories: diagramme en arte de poisson (en raison de sa forme), ou diagramme

dIshikawa (du nom de son inventeur), ou

considres comme une chane de causes: diagramme en arbre.

Le choix de la mthode dpend de lendroit o un blocage se produit pour lquipe. Si celle-ci

tend considrer les causes uniquement en termes de personnes, le diagramme en arte de
poisson, agenc autour de catgories de causes, contribuera largir les ides de lquipe. Si
les membres de lquipe nont pas dides trs profondes, un diagramme en arbre les encoura-
gera examiner plus attentivement la chane dvnements ou de causes.

Causes par catgories (diagramme en arte de poisson)

EFFET

Lorsque lon utilise un diagramme en arte de poisson, plusieurs catgories de causes peuvent
tre appliques. Voici quelques-unes des catgories qui sont le plus souvent utilises:

main-doeuvre, mthodes, matriel, mesures et quipement;

clients, agents, fournitures, environnement et procdures;

quoi?, comment?, quand? et o?

Il existe dautres catgories valables pour ce type de diagramme de cause-effet. Le groupe

devrait choisir les catgories qui lui semblent les plus pertinentes, et il devrait se sentir libre
dajouter ou de supprimer des catgories, le cas chant.

Le deuxime type danalyse de cause-effet prsent est un diagramme en arbre, qui met en
vidence une chane de causes. Il commence avec leffet et les principaux groupes de causes
(par tapes ou par catgories), puis il pose les questions suivantes pour chaque branche: pour-

2-28
 quoi cela se produit-il? quest-ce qui la provoqu? Le diagramme en arbre est une reprsen-
tation schmatique dune mthode plus simple appele Les cinq pourquoi. Elle montre des
couches de causes, recherchant en profondeur la cause premire.

Les cinq pourquoi

Un outil simple pour remonter jusquaux causes premires est la mthode des CINQ POUR-
QUOI, qui consiste poser la question pourquoi? aprs chaque rponse, cinq fois de suite.
On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec nimporte quel diagramme de cause-
effet.

Pourquoi?
Exemple

Pourquoi?
Question 1: Pourquoi a-t-on donn au patient un
mdicament ne convenant pas?
Rponse 1: Parce quil y avait une erreur dans
Pourquoi? lordonnance.

Question 2: Pourquoi y avait-il une erreur dans

lordonnance?
Rponse 2: Parce que le mdecin a pris une mauvaise
dcision.

Question 3: Pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise

dcision?
Effet
Rponse 3: Parce que les renseignements dans le dossier
du patient ntaient pas complets.

Question 4: Pourquoi le dossier du patient ntait-il pas

complet?
Rponse 4: Parce que lassistant du mdecin navait pas
inscrit dans le dossier les derniers rsultats du
laboratoire.

Question 5: Pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas

inscrit les derniers rsultats du laboratoire?
Rponse 5: Parce que le laborantin a tlphon les
rsultats la rceptionniste qui a oubli de les
communiquer lassistant.

Solution: Mettre au point un systme pour suivre

les comptes rendus du laboratoire.

2-29
 Comment utiliser une analyse de cause-effet?
Bien quil existe plusieurs moyens deffectuer une analyse de cause-effet, les tapes pour y
parvenir sont pratiquement les mmes.

Sentendre sur le problme ou ltat dsir et linscrire dans la case effet. Essayez dtre
prcis. Des problmes qui sont trop vastes ou trop vagues peuvent provoquer un blocage
de lquipe [Les diagrammes de cause-effet peuvent reflter soit les causes qui empchent
dobtenir ltat recherch, soit des facteurs utiles dont on a besoin pour parvenir ltat
souhait].

Si vous utilisez un diagramme en arbre, dfinissez les principales catgories dtapes ou de

causes. Cette technique peut galement tre employe pour un diagramme en arte pois-
son. Autre possibilit: lquipe peut faire un brainstorming propos des causes vraisem-
blables, puis elle peut les rpartir entre plusieurs branches principales. Lquipe peut ajouter
ou supprimer des catgories, le cas chant, lorsquelle dgage des causes. Chaque cat-
gorie (ou tape) devrait tre inscrite dans la case. On obtient gnralement de meilleurs
rsultats si lon a entre trois et six catgories.

Identifiez les causes particulires et les porter sur les branches ou les sous-branches appro-
pries. Utilisez un simple brainstorming pour gnrer une liste dides avant de les classer
sur le diagramme, ou utilisez le trac des branches du diagramme, dans un premier temps
pour susciter des ides. Ces deux mthodes aboutiront au mme rsultat. Utilisez la tech-
nique avec laquelle le groupe se sent le plus laise. Si une ide convient pour plus dune
branche, la placer sur les deux. Assurez-vous que les causes telles qunonces aient un
lien direct et logique avec le problme ou leffet figurant au niveau de la tte de larte de
poisson.

Chaque branche principale (catgorie ou tape) devrait comprendre trois ou quatre causes
possibles. Si une branche en a trop peu, amenez le groupe trouver un moyen dexpliquer
cette insuffisance, ou demandez dautres personnes ayant certaines connaissances dans
ce domaine de vous aider.

Continuez de demander pourquoi? et pourquoi galement? pour chaque cause, jusqu

ce quune cause premire potentielle ait t identifie. Une cause premire a les caract-
ristiques suivantes: 1) elle permet dexpliquer leffet, soit directement, soit par une srie
dvnements, et 2) si elle supprime, le problme sen trouvera limin ou attnu. Es-
sayez de vous assurer que ces pourquoi? soient des explications plausibles et quils puis-
sent, si possible, donner lieu une action.

Vrifiez la logique de la chane des causes: lisez le diagramme en partant de la cause pre-
mire et en allant vers les effets pour voir si la dmarche est logique. Apportez les change-
ments ncessaires.

Faites choisir par les participants de lquipe plusieurs domaines qui, leur avis, constitue-
raient les causes les plus vraisemblables. Ces choix peuvent tre faits par un vote, en fonc-
tion du jugement collectif le plus pertinent de lquipe.

2-30
 Utilisez la liste rduite des causes vraisemblables pour mettre au point des outils de col-
lecte de donnes simples afin de valider la thorie du groupe. Si les donnes ne confirment
aucune des causes vraisemblables, retournez au diagramme de cause-effet et choisissez
dautres causes tester.

Attention!
Souvenez-vous que les diagrammes de cause-effet reprsentent des hypothses au sujet de
causes, et non des faits. Si ces hypothses ne sont pas testes, et si elles sont donc consid-
res comme des faits, on aboutit souvent des solutions errones et une perte de temps.
Pour dterminer la ou les causes premires, lquipe doit recueillir des donnes pour vali-
der les hypothses.

Leffet ou le problme devraient tre clairement noncs pour produire les hypothses
les plus pertinentes concernant la cause. Si leffet ou le problme sont trop gnraux ou
mal dfinis, lquipe aura du mal se concentrer sur leffet, et le diagramme sera tendu et
complexe.

Il vaut mieux formuler un maximum dhypothses pour quaucune cause premire

potentiellement importante ne soit laisse de ct.

Veillez dvelopper chaque branche totalement. Si lquipe ny parvient pas, il est possi-
ble quil lui faille davantage de renseignements ou une assistance dautres parties pour d-
velopper pleinement toutes les branches.

Analyse des champs de forces

Lanalyse des champs de forces, un outil conu par Kurt Lewin,
identifie les forces qui peuvent contribuer ou nuire un rsul-
tat ou la solution dun problme. Elle illustre une situation
qui reprsente un point dquilibre entre deux ensembles de
forces: un qui essaie de changer le statu quo et lautre qui cher-
che le maintenir. Cette mthode peut concentrer lattention
sur les moyens dattnuer des forces entravant un processus.

Quand lutiliser?
Lanalyse des champs de forces oblige les gens rflchir ensemble au sujet des facteurs qui
militent pour ou contre le statu quo, en aidant les membres de lquipe envisager chaque cas
comme deux ensembles dlments qui squilibrent. Elle peut tre utilise pour tudier des
problmes existants ou pour anticiper et planifier plus efficacement un changement. Lorsquelle
est utilise pour examiner un problme, lanalyse des champs de forces est particulirement

2-31
 utile pour dfinir des questions plus subjectives, telles que le moral, le management, leffica-
cit et lambiance de travail. Lanalyse des champs de forces peut aussi aider les membres de
lquipe garder les pieds sur terre, lorsquils commencent prparer un changement, en les
obligeant envisager systmatiquement le genre de rsistance auquel ils pourraient se heurter.
La ralisation dune analyse des champs de forces peut contribuer un consensus en facilitant
la discussion des objections qui pourraient tre souleves et en rflchissant la manire de
rpondre ces inquitudes.

Comment lutiliser?
Enoncez le problme ou ltat souhait et assurez-vous que tous les membres de lquipe
le comprennent. Les analyses des champs de forces peuvent tre conues en termes de
facteurs qui contribuent ou qui nuisent un tat souhait, OU en termes de facteurs qui
contribuent ou qui nuisent au statu quo ou ltat qui pose problme.

Organisez un brainstorming sur les facteurs qui vont dans le sens dun tat souhait et sur
ceux qui freinent le mouvement vers cet tat (ou sur les facteurs qui perptuent ltat qui
pose problme et sur ceux qui pourraient permettre de le surmonter).

Passez en revue et prcisez chaque force ou facteur. Que trouve-t-on derrire ces facteurs?
Quest-ce qui marche pour quilibrer la situation?

Dterminez quelle est lampleur des forces ngatives (puissantes, moyennes, faibles) sur
ltat souhait (ou la situation problme). Celles qui ont le plus grand impact devraient
tre testes comme tant des causes vraisemblables lorsque lanalyse des champs de forces
est utilise pour lanalyse de problmes. Sils sont employs pour laborer des solutions,
les facteurs ayant limpact le plus fort peuvent devenir le point focal des plans visant
attnuer les rticences face au changement.

Concevez un plan daction pour sattaquer aux forces les plus ngatives.

Attention!
Si une force importante est omise, son impact peut avoir des rpercussions ngatives sur le
plan daction. Toutes les forces ou facteurs importants doivent tre inclus et envisags.

2-32
Outils statistiques/de prsentation des donnes
Il existe plusieurs types doutils statistiques et de prsentation des donnes:

Les graphiques qui reprsentent des frquences: diagrammes en btons, diagrammes sec-
teurs, courbe de Pareto.

Les graphiques qui reprsentent des tendances: graphiques de frquence-temps, graphiques

de contrle.

Les graphiques qui reprsentent des distributions: histogrammes.

Les graphiques qui reprsentent des associations: graphiques de dispersion.

Diffrents types de donnes ncessitent diffrentes sortes doutils statistiques. Il y a deux ty-
pes de donnes:

Les donnes catgorielles: Il sagit de donnes quon peut compter ou de donnes qui peu-
vent tre classes par catgories, par exemple, le nombre de personnes disposes payer,
le nombre de rclamations, le pourcentage de gens qui veulent du bleu/le pourcentage qui
veut du rouge/le pourcentage qui veut du jaune.

Les donnes variables: Il sagit de donnes de mesure, bases sur une chelle continue: par
exemple, la dure, le temps, le cot.

Le tableau ci-dessous donne quelques recommandations pour choisir loutil appropri:

Pour montrer Utiliser Donnes ncessaires

La frquence de la Diagramme en Classement par catgories (les donnes
manifestation: btons peuvent tre des donnes catgorielles
Pourcentages simples ou comparaisons Diagramme [sexe, langue parle, etc.] ou des donnes
secteurs variables divises en catgories [groupes
dordres de grandeur.
Courbe de Pareto dge, groupe de revenus, etc.])

Des tendances dans le temps: Graphique simple Des mesures prises par ordre chronologi-
Graphique de que, des donnes catgorielles ou des
frquence-temps donnes variables peuvent tre utilises
Graphique de
contrle

La distribution: Histogramme Quarante mesures ou plus (pas

Variation non lie au temps ncessairement par ordre chronologique),
des donnes variables

Des liens: Graphique de Quarante mesures ou plus par paires (me-

Recherche dune corrlation entre dispersion sures des deux lments qui vous intres-
deux choses sent), donnes variables

2-33
 Diagramme en btons et diagramme secteurs
Le diagramme en btons et le diagramme secteurs comparent au moyen de figures des di-
mensions, des montants, des quantits ou des proportions pour divers types dlments ou de
groupes dlments.

Quand les utiliser?

Le diagramme en btons et le diagrammes secteur facilitent la comprhension des donnes
car ils font la synthse des donnes sous forme de schmas qui font ressortir clairement les
rsultats. Cette mthode est particulirement utile pour prsenter les rsultats aux membres de
lquipe, aux administrateurs et aux autres parties concernes. Les diagrammes en btons et
les diagrammes secteurs illustrent des rsultats qui comparent diffrents groupes. Ils peuvent
aussi tre utiliss avec des donnes variables lorsque les donnes ont t groupes. Les dia-
grammes en btons sont trs utiles pour faire des comparaisons entre catgories, tandis que les
diagrammes secteurs servent reprsenter des proportions relatives de divers lments qui
forment un ensemble (dcoupage du cercle en secteurs). Ces graphiques peuvent tre employs
pour dfinir ou choisir des problmes traiter, pour analyser des problmes, pour vrifier des
causes ou pour valuer des solutions.

100
Comment utiliser un diagramme en btons?
80 Les quipes ont le choix entre trois types de diagrammes en btons, se-
75
60
lon le type de donnes dont elles disposent et selon les aspects quelles
50
veulent faire ressortir:
40
40

20
Les diagrammes en btons simples rpartissent les donnes par ca-
0 tgories simples.
40
Les diagrammes en btons groups divisent les donnes en groupes
30
lintrieur de chaque catgories. Ce type de diagramme en btons
20 montre des comparaisons entre groupes particuliers ainsi quentre
10 catgories. Il fournit des renseignements plus utiles quun simple
total de tous les lments.
0

Les diagrammes en btons superposs, tout comme les diagrammes

40 en btons groups, utilisent des donnes groupes par catgories.
Ils montrent clairement la somme des parties et la contribution de
30
chaque groupe ce total.
20

10

2-34
Etapes de la construction du diagramme:
Choisissez le type de diagramme en btons qui met en vidence les rsultats sur lesquels
on veut se concentrer. Les diagrammes en btons groups ou superposs exigeront deux
variables de classification. Si vous utilisez des diagrammes en btons superposs, addi-
tionnez les donnes lintrieur de chaque catgorie pour obtenir des totaux combins avant
de dessiner le graphique.

Tracez un axe vertical pour reprsenter les valeurs de la variable de comparaison (nombre,
cot, temps). Etablissez lamplitude des donnes en soustrayant la valeur la plus petite de
la valeur la plus grande. Etablissez lchelle de laxe vertical pour quelle soit gale
environ une fois et demi lamplitude et indiquez sur laxe lchelle et lunit de mesure.

Dterminez le nombre de btons utiliser. Il sera gal au nombre de catgories pour les
diagrammes en btons simples et superposs. Lorsquon utilise un diagramme en btons
groups, le nombre de btons sera gal au nombre de catgories multipli par le nombre de
groupes. Ce chiffre est important pour dcider de la longueur de laxe horizontal.

Donnez aux btons la mme largeur pour chaque lment et indiquez les catgories et les
groupes. Attribuez un titre au graphique. Indiquez lchantillon et la priode de temps
couverte par les donnes.

Comment utiliser un diagramme secteurs?

Prenant les donnes reprsenter, calculez la contribution en pourcentage de chaque cat-
gorie en divisant la valeur de chaque catgorie par le total et en
multipliant par cent.

Tracez un cercle. Utilisant ces pourcentages, dtermi-

10%
nez quelle portion du cercle sera reprsente par cha-
que catgorie. Cette opration peut se faire soit
loeil, soit en calculant le nombre de degrs et en se 45% 20%
servant dun compas. A loeil, divisez le cercle en
quatre quarts reprsentant chacun 25 pour cent. Dfi-
nir les secteurs en estimant limportance relative de cha- 25%
que catgorie par rapport aux autres. Le calcul du nombre
de degrs peut se faire en multipliant le pourcentage par 3,6
(un cercle fait 360 degrs) et en utilisant ensuite un compas pour
tracer les secteurs.

Donnez un titre au graphique. Indiquez lchantillon et la priode de temps couverte par

les donnes.

2-35
 Attention!
Nutilisez pas trop de notations sur les graphiques. Veillez ce quelles soient aussi sim-
ples que possible et quelles ne comprennent que les renseignements ncessaires linter-
prtation du graphique.

Ne tirez pas de conclusions majeures partir des donnes si celles-ci ne le justifient pas.
Par exemple, il est possible que, pour tablir lexistence dune tendance, il faille davantage
de tests statistiques, et il est vraisemblable quun seul graphique ne suffirait pas. Les diff-
rences entre les groupes peuvent aussi ncessiter dautres tests statistiques pour dterminer
si elles sont significatives.

Lorsque vous le pourrez, utilisez des diagrammes en btons ou des diagrammes secteurs
pour appuyer linterprtation des donnes. Ne partez pas du principe que les rsultats ou
les points sont si clairs et si vidents quun graphique serait inutile pour prsenter claire-
ment une situation.

Un graphique ne doit ni mentir, ni induire en erreur! Pour viter cet cueil, suivre les
recommandations suivantes:
les chelles doivent avoir des graduations rgulires,
les graphiques comparer doivent galement utiliser la mme chelle et les mmes
symboles,
les graphiques doivent tre faciles lire.

Graphique de frquence-temps
Le graphique de frquence-temps illustre la variation dun cer-
tain processus dans le temps, et il aide dtecter les causes
particulires (externes) de cette variation. Il facilite la percep-
tion et la comprhension des tendances et autres variations non-
alatoires.

Quand lutiliser?
Si lanalyse de donnes se concentre sur des statistiques qui prsentent seulement une situation
gnrale (comme la moyenne, lamplitude et la variation), les tendances dans le temps risquent
souvent de passer inaperues. Ainsi, les changements peuvent tre occults et les problmes
peuvent rester sans solution. Le graphique de frquence-temps montre sous forme schmatique
des dplacements, des tendances, des cycles ou autres variations non-alatoires dans le temps.
Il peut permettre didentifier des problmes (en montrant une tendance qui scarte des rsul-
tats dsirs), et de suivre les progrs accomplis durant la mise en oeuvre de solutions.

2-36
Comment lutiliser?
Une squence est une srie de points conscutifs qui se situent en dessus ou en dessous de la
ligne centrale (moyenne ou mdiane). Les points dun diagramme de frquence-temps mar-
quent les vnements pris individuellement (combien se sont produits un certain moment?).
Une squence est interrompue lorsquelle franchit la ligne centrale. Les valeurs sur la ligne
centrale ne sont pas prises en compte: elles ninterrompent pas la squence et elles ne sont pas
comptes comme points de la squence.

Les tapes de base pour la cration dun graphique de frquence-temps sont les suivantes:

Recueillez au moins 25 mesures (nombre, temps, cot), notez quel moment chacune de
ces mesures a t prise. Organisez les donnes par ordre chronologique.

Faites en sorte que lchelle pour laxe vertical soit gale une fois et demi lamplitude (la
valeur la plus petite tant soustraite de la valeur la plus grande). Portez sur cet axe lchelle
et lunit de mesure.

Tracez laxe horizontal et marquez la mesure de temps (minute, heure, jour, quipe, se-
maine, mois, annes, etc.) et marquez laxe.

Portez les points et reliez-les entre eux par une ligne droite entre chaque point. Tracez la
ligne centrale (la moyenne de toutes les mesures).

Les indications suivantes sont utiles pour linterprtation dun diagramme de frquence-temps:

Huit points conscutifs en dessus (ou en dessous) de la ligne centrale (moyenne ou m-

diane) suggrent un changement dans le processus.

Six points successifs croissants ou dcroissants suggrent une tendance.

Quatorze points successifs situs alternativement en haut et en bas de la ligne centrale sug-
grent un processus cyclique.

Attention!
Prenez soin de ne pas utiliser trop de notations sur les graphiques de frquence-temps. Elles
doivent tre aussi simples que possible et ninclure que les renseignements ncessaires
linterprtation du graphique.

Ne tirez pas de conclusions majeures partir des donnes si celles-ci ne le justifient pas.
Certaines tendances et interprtations peuvent exiger dautres tests statistiques pour dter-
miner si elles sont significatives.

2-37
 Chaque fois que vous le pourrez, utilisez des diagrammes de frquence-temps pour mon-
trer une variation dans le processus. Ne pensez pas que les rsultats ou les points sont si
clairs et si vidents quon puisse se passer dun graphique de frquence-temps.

Un graphique ne doit ni mentir, ni ninduire en erreur! Pour viter cela, suivre les recom-
mandations suivantes:
les chelles doivent avoir des graduations rgulires,
les graphiques comparer doivent galement utiliser la mme chelle et les mmes
symboles,
les graphiques doivent tre faciles lire.

Histogramme
25
Lhistogramme est un graphique qui indique la fr-
quence quon peut attendre dun certain vnement 20
en illustrant le profil de la variation (distribution) des
15
donnes. Un tel profil a trois aspects: le centre
(moyenne), lallure de la courbe et la largeur de la 10
courbe. Les histogrammes sont construits au moyen 5
de variables, comme le temps, limportance, la tem-
prature, et ils ne conviennent pas pour des donnes 0
catgorielles.

Quand lutiliser?
Toutes les donnes prsentent une variation. Lhistogramme aide interprter cette variation
en rendant les profils de variation clairs. Il illustre visuellement un cas prcis, dune manire
qui serait impossible avec un tableau de chiffres (mesures). Lhistogramme peut servir iden-
tifier et vrifier les causes de problmes. Il peut servir aussi valuer une solution, en vri-
fiant si elle a limin la cause du problme.

Comment lutiliser?
A partir de chiffres bruts (les donnes), trouvez les valeurs les plus leves et les plus fai-
bles, et dterminez lamplitude (la valeur la plus grande, diminue de la valeur la plus pe-
tite).

Dterminez le nombre de barres utiliser dans lhistogramme. Si on utilise un trop grand

nombre de barres, le profil peut se perdre dans le dtail; si on en utilise trop peu, le profil
risquera de sestomper lintrieur des barres. Les indications suivantes serviront choi-
sir le nombre de barres appropri:

2-38
Nombre de mesures Nombre de barres
< 50 5-7
50-100 6-10
101-250 7-12
>250 10-20

Dterminez la largeur de chaque barre en divisant lamplitude par le nombre de barres.

Commenant ensuite par la valeur la plus petite, dterminez la classe de valeurs inclure
ou reprsenter dans chaque barre.

Crez un tableau de compilation tel celui figurant la page suivante et inscrire les limites
pour chaque classe.

Achevez le tableau de frquences ci-dessus en comptant le nombre de mesures pour cha-

que barre et en calculant le nombre total de mesures dans chaque barre.

Tableau de compilation pour lhistogramme

Bton Limites Dcompte Total

Tracez les axes horizontal et vertical et indiquez ce quils reprsentent.

Tracez les barres pour quelles correspondent aux totaux de la table de frquences.

Identifiez et classifiez le profil de la variation. Les graphiques ci-dessous illustrent les

diffrentes formes possibles et leur interprtation.

2-39
 En forme de cloche A deux sommets
profil normal suggre deux distributions

Asymtrique Profil tronqu Plateau irrgulier

recherchez d'autres recherchez des raisons pas de processus ou
processus dans la partie pour l'interruption brutale de profil vident
allonge de la distribution

Attention!
Les observations quotidiennes simples ne fournissent souvent pas assez de renseignements
concernant le processus, et les moyennes ou amplitudes ne rsument pas convenablement
les donnes. Lerreur viter est de ne pas utiliser lhistogramme; cest un outil utile et
ncessaire.

Si la variation est minime, il se peut que lhistogramme ne soit pas assez sensible pour
dtecter des diffrences significatives dans la variabilit ou dans les sommets de la distri-
bution, surtout si on utilise une srie de donnes portant sur un petit chantillon. Il existe
des outils statistiques avancs qui sont adapts de telles situations.

Graphique de dispersion
12
.. . .
Un diagramme de dispersion fournit une reprsenta-
tion schmatique dune association entre deux varia-
11
10
9
8
.
. .. . . .
bles. Il peut indiquer une relation causale mais nen
apporte pas ncessairement la preuve.
6
7
5
. .. .. .
4
3
2
1
...
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Quand lutiliser?
Le diagramme de dispersion permet de visualiser sur le papier une relation entre deux variables
continues _ ce qui serait impossible avec des donnes brutes. On peut avoir recours un gra-
phique de dispersion pour examiner une relation de cause effet entre des donnes variables

2-40
(donnes de mesure continue). Ce graphique peut aussi montrer des liens entre deux effets
pour voir sils pourraient provenir dune cause commune ou sils seraient interchangeables. Le
graphique de dispersion peut aussi examiner le lien entre deux causes. Il est facile construire.

Comment lutiliser?
Recueillez au moins 40 mesures en paire: les donnes en paire sont des mesures la fois
de la cause qui est teste et de son effet suppos un certain moment dans le temps.

Tracez les deux axes, avec la cause sur laxe horizontal et leffet sur laxe vertical.
Dterminez la valeur la plus grande et la valeur la plus petite de chaque variable et mar-
quez les axes en consquence.

Portez les points en paire sur le diagramme. Si plusieurs paires ont une mme valeur, tra-
cez autour du point autant de cercles quil y a de paires supplmentaires pour ces mmes
valeurs.

identifiez et classifiez la configuration de lassociation en utilisant les graphiques ci-des-

sous qui illustrent la configuration et les interprtations possibles.

Forte corrlation Faible corrlation

suggre un lien troit recherchez dautres facteurs
ayant un lien plus marqu

Pas de corrlation Association en forme de J

recherchez dautres liens suggre un lien complexe

2-41
 Attention!
Des stratifications diffrentes des donnes peuvent faire apparatre ou disparatre certaines
configurations. Lorsque vous essayez diffrentes stratifications et leurs effets sur le graphi-
que de dispersion, indiquez comment les donnes sont stratifies, de sorte que lquipe
puisse tudier leurs implications.

Linterprtation peut tre limite par lchelle utilise. Si lchelle est trop petite, et si les
points sont trop rapprochs, la configuration de la corrlation peut se prsenter diffremment.
Dterminez lchelle de sorte que les points couvrent une bonne partie des deux axes et
que ces deux axes soient peu prs de la mme longueur.

Mfiez-vous des effets de facteurs exognes. Parfois, la corrlation observe est due une
cause autre que celles qui sont tudies. Si vous souponnez un facteur exogne, stratifiez
les donnes en fonction de cet lment. Si le facteur est vritablement exogne, le lien sur
le diagramme changera de faon significative.

Evitez la tentation de tracer une ligne peu prs au milieu des points. Cette technique peut
induire en erreur. Une vritable ligne de rgression est dtermine de manire mathmati-
que. Consultez un spcialiste en statistiques ou un manuel de statistiques avant dutiliser
une ligne de rgression.

Les graphiques de dispersion mettent en vidence des liens mais ils ne prouvent pas quune
variable soit la cause dune autre.

Courbe de Pareto 50
NOMBRE
100%

Une courbe de Pareto met en vidence des faits qui sont

40
ncessaires pour tablir des priorits. Elle organise et pr- 75%

sente des renseignements pour montrer limportance rela- 30

tive de divers problmes ou causes de problmes. Il sagit 50%

grosso modo dune variante du diagramme vertical en b- 20

tons qui ordonne des lments (du plus grand au plus pe- 25%
10
tit) par rapport un certain effet intressant et mesurable:
la frquence, le cot, le temps. La courbe se fonde sur le 0 0%
principe de Pareto selon lequel chaque fois quune multi-
tude de facteurs influe sur une situation, un petit nombre
seulement de facteurs sera responsable dessentiel de limpact. En plaant les lments par
ordre de frquence dcroissant, il est facile de discerner les problmes qui sont les plus impor-
tants ou les causes qui semblent responsables de lessentiel de la variation. Ainsi, une courbe
de Pareto aide les quipes concentrer leurs efforts sur des points particuliers susceptibles davoir
un impact maximum.

2-42
 Quand lutiliser?
Une courbe de Pareto aide lquipe se concentrer sur un petit nombre de problmes ou de
causes de problmes vraiment importants. Elle est utile pour tablir des priorits en montrant
quels sont les problmes les plus srieux ou les causes cibler. La comparaison de courbes de
Pareto illustrant sur une situation donne, divers moments dans le temps, peut aussi permettre
de voir si une solution applique a rduit la frquence relative ou le cot de ce problme ou de
cette cause.

Comment lutiliser?
Elaborez une liste de problmes, dlments ou de causes comparer.

Elaborez une mesure standard pour comparer ces lments: . se produit tous les combien?:
frquence (par exemple, utilisation, complications, erreurs); . quelle est la dure?: temps; .
combien de ressources faut-il?: cot.

Choisissez une priode pour la collecte des donnes.

Dterminez pour chaque lment combien de fois il se produit (ou bien le cot, ou encore
le temps quil a fallu). Sommez ensuite ces montants pour obtenir le total gnral pour
tous les lments. Trouvez le pourcentage de chaque lment dans le total gnral en pre-
nant la somme de llment, en la divisant par le total gnral et en multipliant par 100.

Causes de larrive tardive Nombre doccasions Pourcentage (%)

Problmes de famille 8 11%

Sest rveill tard 20 27%
A d prendre lautocar 4 6%
Embouteillage 32 44%
Malade 6 8%
Mauvais temps 3 4%

Total 73 100%

2-43
 Faites une liste des lments qui sont compars, par ordre dcroissant de la mesure de com-
paraison: par exemple, du plus frquent au moins frquent. Le pourcentage cumulatif pour
un lment est la somme du pourcentage de cet lment du total et de celle de tous les
autres lments qui le prcdent dans le classement par rang.

Causes de larrive tardive Nombre Pourcentage Pourcentage

doccasions (%) cumulativf (%)
Embouteillage 32 44% 44%
Sest rveill tard 20 27% 71%
Problmes de famille 8 11% 82%
Malade 6 8% 90%
A d prendre lautocar 4 6% 96%
Mauvais temps 3 4% 100%

Total 73 100% 100%

Faites une liste des lments de laxe horizontal du graphique, du plus lev au plus faible.
Marquez sur laxe vertical de gauche les chiffres (frquence, temps ou cot), puis indiquez
sur laxe vertical de droite les pourcentages cumulatifs (Le total cumulatif doit tre gal
100 pour cent). Dessinez les barres pour chaque lment.

Tracez une courbe simple des pourcentages cumulatifs. Le premier point sur cette courbe
devrait tre align sur le haut de la premire barre.

Analysez le diagramme en identifiant les lments qui semblent tre lorigine de lessen-
tiel de la difficult. Faites-le en recherchant une cassure nette sur la courbe, l o celle-ci
commence saplatir rapidement. Sil ny pas de cassure, identifiez les lment qui comp-
tent pour 50 pour cent ou plus de leffet. Si aucune configuration ne se dgage (les barres
sont essentiellement toutes de la mme hauteur), pensez certains facteurs qui pourraient
avoir une incidence sur le rsultat, comme le jour de la semaine, lquipe, le groupe dge
des patients, le village des patients. Sous-divisez ensuite les donnes et prparez des cour-
bes de Pareto distinctes pour chaque sous-groupe, et voyez si une configuration plus pr-
cise se dgage.

Attention!
Essayez dutiliser des donnes objectives plutt que des opinions et des votes.

2-44
Fentre du client
Une fentre du client est un outil permettant dobtenir
une rtroinformation des clients au sujet des produits
et des services quils utilisent. Elle diffre dune en-
qute auprs de clients, dans la mesure o une enqute
interroge les clients au sujet de la performance dun
produit ou dun service, sur la base des ides du
concepteur de lenqute quant aux attentes et aux be-
soins des clients. Une fentre du client pose des ques-
tions de faon trs gnrale, permettant au client
dexprimer ses besoins, ses attentes, ce quil aime et
ce quil naime pas, en ses propres termes et dans son
optique personnelle.

Quand lutiliser?
Une fentre du client peut servir obtenir auprs des clients des renseignements quils formu-
lent en leurs propres termes, propos de ce quils veulent ou de ce qui leur plat dans le service
actuel. Ce nest en ralit quune tape vers la comprhension de ce qui est important pour les
clients. Les lments noncs nauront pas tous le mme poids, et il faudra peut-tre une dis-
cussion plus pousse avec les clients pour identifier les domaines qui sont vritablement priori-
taires. Une fentre du client peut tre utilise seule ou pour prparer une collecte de donnes
plus formelle par le biais denqutes _ utilise ainsi, elle peut aider formuler des questions
plus pertinentes pour lenqute. Les fentres du client peuvent servir aussi lors de la concep-
tion de solutions, pour obtenir des renseignements qui permettront dviter des erreurs commi-
ses par le pass dans la planification.

Comment lutiliser?
Dterminez le produit, le secteur ou le service pour lequel une rtroinformation est souhai-
te. Cernez le type de rtroinformation que lon recherche. Souhaite-t-on une
rtroinformation sur lensemble de la gamme de produits et de services fournis? Lquipe
sintresse-t-elle davantage des aspects particuliers? Par exemple, on pourrait demander
aux clients dapporter une rtroinformation sur tous les services de sant quils reoivent,
ou bien lquipe peut souhaiter se concentrer sur des activits de sant particulires, comme
la SMI, les vaccinations, les soins curatifs.

2-45
 Recueillez des renseignements auprs des clients en leur demandant de rpondre aux ques-
tions suivantes:

1. Quobtenez-vous que vous dsirez? Quobtenez-vous qui corresponde vos besoins et

vos attentes?

2. Quobtenez-vous qui ne corresponde vraiment pas vos souhaits et vos attentes?

3. Que souhaiteriez-vous obtenir qui ne vous soit pas actuellement fourni?

4. Quels besoins anticipez-vous dans lavenir?

5. Quelles suggestions avez-vous pour des amliorations en rapport avec les produits ou les
services que nous vous fournissons?

Il y a deux faons dadministrer la fentre du client: un groupe de clients en mme temps, ou

individuellement.

Application un groupe: Prparez un grand cadre qui reprsente la fentre du client sur
une feuille de tableau-papier ou sur un tableau noir. Lorsque les clients sont runis, expliquer
que le but de cette activit est dobtenir une rtroinformation honnte sur la satisfaction de
leurs besoins et de leurs attentes. Inscrivez les secteurs cibler sur un tableau-papier ou un
tableau noir. Demandez aux clients dcrire individuellement les rponses aux questions ci-
dessus. (Il est prfrable de laisser alors les clients seuls pour quil puissent rpondre aussi
honntement que possible; quittez la salle). Demandez-leur de placer leurs rponses sur la
fentre du client.

Application individuelle: Avec cette mthode, il est demand aux clients de remplir la
fentre individuellement, et de rendre leurs rponses (pas de noms demands). Prparez des
instructions leur intention, indiquez notamment la manire dont leur rtroinformation sera
utilise, les domaines viss, la manire de remplir la fentre du client, et o et quand la rendre.
Les clients crivent leurs rponses aux questions ci-dessus directement sur le dessin de la fen-
tre du client.

Compiler les renseignements. Si la fentre du client est administre en groupe, transfrez

les rponses sur une feuille de papier spare, telles quelles sont crites dans chaque par-
tie de la fentre. Passez en revue les rponses et comptez combien de fois les mmes sen-
timents ont t exprims par plusieurs personnes.

Si la fentre du client est administre individuellement, placez toutes les rponses individuelles
sur une feuille de rcapitulation et comptez ensuite la frquence de rponses semblables.

2-46
 Fentre du client

Obtient Nobtient pas

Veut mais
Obtient ce quil
Veut nobtient pas
veut (No 1)
(No 2)

Ne veut pas et nobtient

Ne veut pas Obtient mais nen
pas (No 4) (besoins
veut pas (No 3)
anticips pour lavenir)

Attention!
Soyez sr davoir les personnes quil faut (les clients) pour remplir la fentre.

Benchmarking
Le benchmarking est une technique pour tirer des enseignements des succs dautres parties
qui interviennent dans un domaine o lquipe sefforce dobtenir des amliorations. Le terme
de benchmarking signifie que lon utilise les processus dautrui qui ont russi comme instru-
ments de mesure des progrs souhaits pour lactivit vise.

Quand lutiliser?
Le benchmarking est utile surtout quand on essaye de mettre au point des solutions possibles.
Lorsquelles tentent de formuler des solutions, les quipes ont souvent du mal gnrer de
nouvelles ides. Souvent les participants ne savent pas ce que font leurs voisins. Le
benchmarking aide stimuler la crativit en acqurant des ides quon pourrait essayer. On
peut aussi y avoir recours pour identifier des secteurs susceptibles dtre amliors en perce-
vant le niveau de qualit quon pourrait atteindre.

Comment lutiliser?
Identifiez dautres groupes, organisations ou tablissements de sant qui ont des objectifs
similaires et qui semblent bien fonctionner. Il ne sagit pas ncessairement dentits qui
font la mme chose que lquipe: il suffit quon puisse faire des comparaisons. Par exem-
ple, si lquipe traite de problmes en rapport avec les services de blanchisserie de lhpi-
tal, lquipe pourrait profiter de lexprience dhtels ou des foyers qui fournissent des
services similaires, bien quils ninterviennent pas dans le mme domaine.

2-47
 Allez visiter ces sites et parlez aux administrateurs et aux employs. Demandez-leur ce
quils sont en train de faire, sils ont des problmes similaires, ce quils ont fait pour y
remdier, et quels niveaux de performance ont t atteints. Demandez-leur aussi quels sont
les obstacles quils ont rencontrs et comment ils y ont fait face.

Voyez en quoi votre situation et vos contraintes en la matire sont semblables ou diffren-
tes des leurs, et dterminez sil faut apporter des changements pour appliquer leur plan.

Attention!
Assurez-vous que vous comprenez parfaitement comment fonctionne le processus en ques-
tion avant dexaminer les processus dautrui.

Assurez-vous que le processus dautrui est parfaitement compris avant de ladopter ou de

ladapter au processus en question.

Graphique de Gantt Mois

Un diagramme de Gantt aide sorgani-
ser en montrant toutes les activits qui doi-
Activits

vent avoir lieu et le moment o il est prvu

quelles aient lieu.

Quand lutiliser?
Le diagramme de Gantt constitue un support graphique pour lexcution dune srie dactivi-
ts. Il indique la date de commencement, la dure et les chevauchements entre diffrentes acti-
vits.

Le diagramme de Gantt est surtout utile durant les tapes de planification pour marquer le
moment o chaque activit devrait commencer et pour indiquer les liens dans le temps entre les
diverses activits. Il est galement utile pour maintenir le processus sur la bonne voie et pour
reprogrammer des activits qui ont pris du retard.

Comment lutiliser?
Faites une liste de toutes les activits effectuer pour appliquer une solution.

Dterminez le moment o chaque activit doit commencer et notez les activits par ordre
chronologique.

2-48
 Dessinez le cadre du graphique de Gantt en portant les mois de la mise en oeuvre en tra-
vers du haut dune feuille de papier. Portez les activits sur le ct.

Pour chaque activit, marquez la date de commencement. Dterminez la dure de chaque

activit et, au moyen dun trait horizontal, marquez la dure sur le graphique. Effectuez
cette dmarche pour chaque activit.

Examinez le graphique et dterminez sil est possible deffectuer toutes les activits qui
sont prvues simultanment.

La chronique de lassurance
de la qualit
La Chronique de lassurance de la qualit
(AQ) est une manire organise de docu-
menter le processus damlioration de la
qualit dune quipe qui semploie de ma-
nire systmatique rsoudre un problme
spcifique et/ou amliorer un processus
donn. Les histoires dAQ sont dcrites en dtail dans un Livre du projet dAQ, au fur et
mesure quelles ont lieu, et elles sont prsentes publiquement sur un Tableau du projet dAQ.
Technique initialement mise au point pour les programmes damlioration de la qualit dans le
domaine industriel, la Chronique de lassurance de la qualit a t ultrieurement adapte et
applique aux efforts damlioration de la qualit dans le secteur de la sant. Initialement, elle
tait applique par lHospital Corporation of America (HCA)1. Elle est de plus en plus utilise
par dautres intervenants dans le domaine de la sant car elle constitue un moyen efficace de
documenter les activits dquipes damlioration de la qualit dans divers contextes.

Le Livre du projet dAQ est un recueil complet et permanent du processus damlioration, ha-
bituellement sous forme de cahier. Le Tableau du projet dAQ est une vaste surface (partie
dun mur, ou un tableau, ou encore une affiche) qui permet lquipe de prsenter son travail
publiquement, de manire rgulire, structure et comprhensible au coup doeil. Il a t d-
crit par Batalden et Gillem de HCA comme reprsentant les minutes du travail effectu.

Quand lutiliser?
En documentant systmatiquement les progrs accomplis par lquipe pour amliorer la qua-
lit, la Chronique de lAQ maintient lattention de tous les intervenants sur la tche accomplir
et elle permet aux membres de lquipe de dcrire leur travail aux autres, de faon claire et
comprhensible. La Chronique commence normalement ds que lnonc du problme a t

1
Batalden, Paul et Gillem, Paul. Hospitalwide Quality Improvement Storytelling. Quality Resource Group. Nashville,
Tennessee: Hospital Corporation of America. 1989.

2-49
 prpar et que lquipe a t assemble, et elle continue durant tout le processus damlioration
de la qualit, de lEtape 8 (analyse du problme) lEtape 10 (mise en oeuvre et valuation
dune solution). Lorsquelle est utilise de faon systmatique, la Chronique de lAQ peut aider
faire de lAssurance de la qualit un lment part entire de la vie de lorganisation.

Comment lutiliser?

Le Livre du projet dAQ

Un membre de lquipe est habituellement dsign comme secrtaire pour tenir un registre com-
plet et dtaill au sujet des activits de lquipe. Le registre devrait inclure les minutes des
runions de lquipe ainsi que des lments tels que les listes des personnes contactes, les
exposs effectus, les indicateurs suivis, la conception des chantillons et les mthodes analyti-
ques employes, les donnes collectes, etc. De temps autres, le secrtaire pourra utiliser les
informations consignes dans le registre pour prparer de brves synthses des progrs de
lquipe vers la rsolution du problme retenu. Sur la base de ce registre, des lments sont
slectionns pour tre affichs sur le Tableau du projet dAQ (voir ci-dessous).

Le Tableau du projet dAQ

Le Tableau du projet dAQ sert de chronique visuelle permanente des progrs de lquipe. Il
aide les membres de lquipe rester concentrs sur la tche accomplir, et il sert faire conna-
tre les progrs accomplis. Cet outil utilise des noncs simples et clairs, ainsi que des images
et des graphiques, pour dcrire un problme, pour faire la synthse du processus danalyse pen-
dant quil est en cours, pour dcrire la solution et sa mise en oeuvre, et pour prsenter les rsul-
tats. Les tapes de ltablissement et de la tenue du Tableau du projet dAQ sont les suivantes:

Rservez une partie dun mur, ou obtenir un grand tableau ou un tableau daffichage (me-
surant au moins 1,5 m de haut, sur 2 m de long) qui servira de Tableau du projet dAQ.

Dlimitez et marquez les diffrentes parties du Tableau du projet pour prsenter les pro-
grs de lquipe pendant chacune des tapes damlioration de la qualit. Dans lexemple
ci-dessous, lquipe a dlimit certains endroits prcis pour prsenter lnonc du problme,
les noms des membres de lquipe, un plan de travail, les activits entreprises durant lana-
lyse du problme et leurs rsultats, la ou les causes premires identifies, la ou les solu-
tions slectionnes, la solution mise en oeuvre et les rsultats.

Affichez une copie de lnonc initial du problme ainsi que les noms des membres de
lquipe. On peut ajouter une photographie de lquipe. Maintenez tous ces lments
jour, au fur et mesure que lnonc du problme est affin et/ou que des changements
interviennent dans la composition de lquipe.

2-50
 Affichez une copie du plan de travail et du calendrier de lquipe, et modifiez-les en fonc-
tion des changements apports pendant le processus de rsolution de problmes.

Tandis que le travail progresse, prsentez les progrs accomplis dans lanalyse du problme
pour en dterminer la ou les causes premires. Inclure des lments tels que lorganigramme
du processus en question, un diagramme de cause-effet, la liste des indicateurs suivre, les
formulaires de collecte de donnes et les graphiques qui prsentent les rsultats.

Affichez la ou les causes principales identifies, et la ou les solutions proposes et slec-

tionnes pour tre appliques. Ajoutez tout autre aspect du processus didentification et de
slection de la solution (par exemple, les critres de slection ou la mthode de slection)
prsenter comme moyen de rfrence rapide.

Maintenez le Tableau du projet jour pour quil reflte les progrs dans la mise en oeuvre
des solutions. Fournissez une information aussi prcise ou aussi gnrale que possible
selon les desiderata de lquipe, soit pour mettre laccent sur le travail de lquipe, soit
pour faire connatre ses rsultats dautres.

Enfin, lorsque la solution a t applique et value, affichez les rsultats pour que tout le
monde puisse les voir.

Tableau du projet dAQ

Attention!
Assurez-vous quil soit utilis. Cest un outil utile pour montrer les progrs accomplis par
une quipe damlioration des processus.

2-51