MODULE : LOGISTIQUE INTEGREE

Chane de valeur

Anim par : Mr. BAAJ Talal

EMI 2010

La chane de valeur

En termes de concurrence, la valeur est la somme que les clients sont prts payer ce
que lentreprise leur offre.
La chane de valeur donne la valeur totale = activits cratrices de valeur + marge

La marge = Valeur totale ensemble des cots associs lexercice des activits
cratrices de valeur
La faon dont chaque activit est exerce et les mcanismes conomiques qui la sous-
tendent dterminent si la firme a des cots levs ou faibles par rapport ses
concurrents.
La faon dont chaque activit cratrice de valeur est exerce dterminera aussi la
contribution quelle apporte aux besoins des clients et par consquent la
diffrenciation.

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La chane de valeur

Lidentification des activits cratrices de valeur

Les activits cratrices de valeur sont la base de lavantage concurrentiel

2 grandes catgories :
Les activits principales :
La logistique interne Ces activits
La production crent le
La logistique externe produit
La commercialisation et la vente

Les activits de soutien :

Les approvisionnements
Le dveloppement technologique
La gestion des ressources humaines
Linfrastructure de la firme

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Lidentification des activits cratrices de valeur

Les activits principales :

La logistique interne :
Activits associes la rception, au stockage et laffectation des moyens de
production ncessaire au produit, telles que la manutention, lentreposage, le
contrle des stocks, la programmation des transports et les renvois aux
fournisseurs.

La production :
Activits associes la transformation des moyens de production en produit fini,
comme le fonctionnement des machines, lemballage, lassemblage, etc.

La logistique externe :
Activits associes la collecte, au stockage et la distribution physique des
produits aux clients, comme lentreposage des produits finis, la manutention, le
fonctionnement des vhicules de livraison, le traitement des commandes et la
fixation des calendriers.
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Lidentification des activits cratrices de valeur

La commercialisation et la vente :
Activits associes la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent
acheter le produit et sont incits le faire comme la publicit, la promotion, la force
de vente, la slection des circuits de distribution, les relations avec les distributeurs
et la fixation des prix.

Les services :
Activits associes la fourniture de services visant accrotre ou maintenir la
valeur du produit, comme linstallation, la rparation, la formation, la fourniture de
pices de rechange et ladaptation du produit

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Lidentification des activits cratrices de valeur

Les activits de soutien :

Les approvisionnements :
Ils se rapportent la fonction dachat des moyens de production utiliss dans la
chane de valeur de la firme. Ils comprennent les matires premires, les fournitures
et dautres articles consommables ct dactifs tels que des machines, des
quipements.
Lapprovisionnement peut-tre associ une activit cratrice de valeur. Le cot des
activits dapprovisionnement ne reprsente dordinaire quune fraction minime des
cots totaux, mais il a souvent un impact important et sur les cots totaux et sur la
diffrenciation.

Le dveloppement technologique :
Daprs Porter, toutes les activits cratrices de valeur incorporent une technologie,
quil sagisse dun savoir-faire, de procdures ou de technologie intgre dans des
quipements de traitement ou de transformation.
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Lidentification des activits cratrices de valeur

Le dveloppement technologique (suite) :

Le dveloppement technologique joue un rle important pour lavantage concurrentiel dans tous
les secteurs et mme un rle cl dans certains.

La gestion des ressources humaines :

La GRH se compose dactivits qui impliquent le recrutement, lembauche, la formation, le
dveloppement personnel et la rmunration de toutes les catgories de personnel.
La GRH influe sur lavantage concurrentiel de toute firme par le rle quelle joue dans la
dtermination des comptences et des motivations des employs et dans le cot de lembauche
et de la formation

Linfrastructure de la firme :
Elle se compose dun certain nombre dactivits qui comprennent la direction gnrale, la
planification, la finance, la comptabilit, le juridique, les relations extrieures et la gestion de la
qualit. A la diffrence des autres activits de soutien, linfrastructure sous-tend gnralement
lensemble de la chane de valeur et non des activits particulires.

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 Les types dactivits

A lintrieur de chaque catgorie dactivits principales et de soutien, il y a 3 types

dactivits selon le rle jou dans lobtention dun avantage concurrentiel :

Les activits directes :

Activits directement impliques dans la cration dune valeur pour le client, comme lassemblage,
lusinage de pices, le fonctionnement de la force de vente, la publicit, la conception du produit
ou le recrutement.

Les activits indirectes :

Activits permettant dexercer de faon continue les activits directes comme lentretien, la fixation
des calendriers, le fonctionnement des installations, la gestion de la force de vente, la gestion de la
recherche ou lenregistrement des rsultats des vendeurs.

La garantie de qualit :
Activits garantissant la qualit des autres activits, comme la surveillance, linspection, les essaies,
les vrifications, la rcapitulation, ladaptation et la rectification.
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Les liaisons au sein de la chane de valeur

Les activits cratrices de valeur sont connectes entre elles au sein de la chane de
valeur.

Lavantage concurrentiel vient autant des liaisons entre les activits que des activits
elles-mmes.

Dans loptique de la chane de valeur, la construction dun avantage comptitif doit

sappuyer sur : loptimisation des fonctions lmentaires, la coordination
interfonctionnelle, la coordination externe.

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Les liaisons au sein de la chane de valeur

L'optimisation consiste analyser pour chaque fonction lmentaire les sources

davantages concurrentiels accessibles lentreprise. On doit dterminer les
fonctions lmentaires qui peuvent tre la base dun avantage concurrentiel
dcisif, durable et dfendable.

La coordination interfonctionnelle se focalise sur les liaisons unissant les liaisons.

Elle peut conduire remettre en cause lorganisation et les systmes de gestion.

La coordination externe est lie au fait que la construction dun avantage

concurrentiel peut sappuyer sur une coordination plus efficace avec partenaires
amont et aval. L'entreprise doit donc sinterroger sur sa place au sein de la filire et
la matrise ventuelle de certains maillons.

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Qui bnficie de la Valeur cre ?

Le Client achte un produit ou un service pour lequel il paye la

Valeur cre par lentreprise.
Mais, qui rcupre la Valeur cre dans
lentreprise ?

Les employs qui sont ceux qui consacrent leurs journes crer
de la Valeur pour lentreprise en sont souvent les premiers
bnficiaires sous la forme de salaires. Les salaires reprsentent
souvent la plus grande partie de la Valeur Ajoute.
Les Organismes sociaux captent une partie de la Valeur cre
(une partie sera restitue au salari sous forme de retraite).
Les Collectivits en peroivent une partie sous forme dimpt
(Impt sur les Socits, Taxe Professionnelle ).
Les Banques ventuellement peroivent des intrts.
Les Fournisseurs sont pays. 12
Qui bnficie de la Valeur cre ?

LEntreprise en pratiquant les Amortissements lgaux relatifs aux

Immobilisations garde une partie de la Valeur sous forme de Marge
Brute dAutofinancement.

Les Actionnaires reoivent une partie de la Valeur cre sous

forme de dividendes et en laissent une partie dans lentreprise
(Rserves), ceci condition que lentreprise ait fait du bnfice
dans lanne.

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Quel est le but de lEntreprise dans lexploitation

de sa Chane de Valeur ?

Une Entreprise, si elle est totalement intgre verticalement, peut

crer de la Valeur dans chacun des chanons. Elle peut aussi
dcider en fonction de ses savoir-faire et dimpratifs conomiques
dcider de privilgier certains chanons et de sous-traiter dautres.

Ceci fait partie de lart de mettre en

uvre une Stratgie dentreprise.

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 15

Visualiser un processus pour l'amliorer

Dessiner une carte de la chane est une des faons les plus
efficaces de reconnatre et liminer les sources de gaspillage.
Cette carte reprsente :
l'ensemble des tapes, avec ou sans valeur ajoute,
qui sont ncessaires pour transformer une matire premire
en produit fini
l'ensemble des flux d'information qui permettent de
grer ces tapes.

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Visualiser un processus pour l'amliorer

La cartographie de la chane de valeur donne une vue d'ensemble

du processus - de la conception au lancement d'un produit. On
peut aussi y intgrer les fournisseurs et les clients, ou d'autres
processus tels la mise en production, la recherche et
dveloppement, la facturation, etc.

Cet outil fait galement ressortir les activits goulots et celles qui
ajoutent aux cots sans ajouter de la valeur.

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Visualiser un processus pour l'amliorer

Une fois la carte tablie, Analyser les tapes en recueillant des

donnes comme :
les temps de cycle, les pourcentages de rejet et les
temps de changement de production.
Cette analyse aide rduire au minimum les activits sans valeur
ajoute et repenser les faons de faire.

La carte de la chane de valeur permet ainsi de mettre au point un

processus optimal.

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Visualiser un processus pour l'amliorer

Les rsultats escompts

limination des gaspillages et identification des sources
d'amlioration.
Processus plus performants.
Visualisation des liens entre les flux de matires et les flux
d'information.
Meilleure base de communication pour la remise en question
des faons de faire.

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1 Dlimiter le processus analyser

La premire tape consiste identifier le processus tudier :

processus spcifique, ensemble de l'usine, interrelations entre
fournisseurs et clients, etc.
Ensuite, on dtermine la porte de l'analyse en dfinissant le

dbut et la fin du processus.

On recommande de dbuter avec un processus simple, bien

matris, en se limitant la chane de valeur l'intrieur des murs

de l'entreprise (de la rception des matires premires
l'expdition des produits finis).

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2 tablir la carte de la chane de valeur

On peut maintenant cartographier la chane de valeur. On dessine un

graphique qui reprsente le processus, en commenant la description
rebours, du client ou de l'entrept jusqu' l'arrive des matires premires du
fournisseur.

Il est recommand de parcourir physiquement les tapes dans l'usine,

galement rebours, pour s'assurer de ne rien oublier.

Dans le graphique, on utilise des botes carres pour les tapes, des triangles
pour les stocks et des flches pour les transports.

Attention : les cellules de travail qui fonctionnent de main main et les

lignes de montage sont considrer comme une seule tape puisqu'elles se
droulent en continu et ne ncessitent aucun stockage ou transport.

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3 Recueillir les informations

On analyse ensuite les paramtres de chaque tape. Il peut tre utile de refaire
physiquement le trajet du processus pour le revalider.

Il est prfrable, en tout cas, de ne pas se fier des impressions, mais plutt de
vrifier soi-mme les donnes, quitte utiliser un chronomtre.

cette tape, on recueille des donnes comme celles-ci :

Temps de cycle de l'tape
Temps de changement de production
Efficacit de la machine
Taux de non-qualit
Nombre d'heures de disponibilit
Taux d'utilisation des machines
Nombre d'employs associs l'tape
Frquence de changements de sries
Grosseur des lots
Quantit d'en-cours en attente avant et aprs l'tape
Distance de transport jusqu' la prochaine tape
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4 Faire vrifier la carte par une quipe

Il est prfrable de faire valider la carte et les donnes par une quipe
multidisciplinaire, car cet outil servira repenser les faons de faire.

Avec l'quipe, on peut y ajouter les flux d'information qui permettent de

grer le processus et d'engager le travail de chaque tape.

Sur le graphique termin, on trace le dlai d'excution et le temps de

valorisation :
Dlai d'excution = temps ncessaire pour traverser l'ensemble
du processus
Temps de valorisation = temps pendant lequel on ajoute de la
valeur au produit

Le rapport entre les deux mesures est parfois surprenant.

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5 Remanier la carte

On peut maintenant analyser et repenser la chane de valeur.

Les huit questions de Mike Rother et John Shook sont utiles pour amorcer la
rflexion en quipe.

L'objectif consiste liminer autant que possible les activits sans valeur ajoute.

On peut ainsi regrouper des tches avec des cellules de travail, mettre en place des
flux continus ou tirs, diminuer des temps de mise en course, etc.

Il s'agit de synchroniser les activits pour s'assurer que le dlai d'excution se

rapproche autant que possible du temps de valorisation.

On dessine alors la carte remanie de la chane de valeur.

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Huit questions cls pour repenser la chane de
valeur
1. Quel est le temps de cycle (takt time) de la chane de valeur ?
2. La production va-t-elle sjourner dans un magasin ou sera-t-elle
achemine directement au quai d'expdition ?
3. quels endroits de la chane de valeur peut-on instaurer un flux
continu ?
4. O faudra-t-il avoir recours des systmes flux tir avec magasin ?

5. Quel endroit prcis de la chane de production sera choisi comme

processus rgulateur pour programmer la production ?
6. Comment sera ralis le lissage de la production (au processus
rgulateur) ?
7. Quelle tranche de travail sera utilise comme unit de temps du
processus rgulateur (pour lisser le volume de production) ?
8. Quelles amliorations connexes des processus seront ncessaires ?

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6 tablir un plan d'amlioration

La carte remanie indique o on veut se rendre, mais encore faut-il dterminer comment s'y
rendre.

Pour faciliter l'analyse, on subdivise la nouvelle carte en boucles, soit la boucle du fournisseur,
les boucles d'activits et celle du processus rgulateur de la chane
(processus qui dicte le rythme de la chane).

Pour chacune de ces boucles, on liste l'ensemble des actions entreprendre et on les inscrit sur
la carte pour bien les visualiser.

Selon l'ampleur des projets, on peut se faire un plan d'action allant jusqu' un an. Il est
conseill de commencer par les boucles comprenant des processus bien compris par les
intervenants et o les chances de succs sont grandes.

Les plans d'amlioration des boucles s'appuient gnralement sur la satisfaction de quatre
grands principes, dans l'ordre suivant :

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6 tablir un plan d'amlioration

1. Un flux continu respectant le cycle de production

2. Un flux tir pour contrler la production

3. Le lissage de la charge et des commandes

4. La rduction de la taille des lots et des zones de stockage.

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Exemple : Carte de la chane de valeur non amliore

(processus de production)

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