Système D'information de RH

management sup
management - ressources humaines
SIRH
Systme dinformation
des ressources humaines
Michelle Gillet
Patrick Gillet
Maquette de couverture : Alain Vambacas
Dunod, Paris, 2010

ISBN 978-2-10-055320-4
Chapitre
Table
des matires
Table des matires III
PREMIRE PARTIE
Le concept de systme dinformation
des ressources humaines (SIRH)
1 Prsentation du concept de systme

dinformation (SI) 3
Section 1 Les fondements pistmologiques

Dunod La photocopie non autorise est un dlit.
de la notion de systmique 3
1 Premier principe 4
2 Deuxime principe 6
3 Troisime principe 7
4 Quatrime principe 9
Section 2 La dfinition dun systme suivant
Jean-Louis Le Moigne 10
Section 3 Limportance fondamentale de la prise en compte
du concept de complexit 12
Section 4 La pratique de la modlisation 12
III
SYSTME DINFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES
2 Structure dun systme et implications des points

de vue statique et dynamique 15
Section 1 Structure dun systme organisationnel :

premire approche 15
1 Des modules oprationnels 16
2 Des modules pilotes 17
3 Le systme dinformation 17
Section 2 Lorganisation vue comme un systme vivant et ouvert 18
1 Les modules 18
2 Les niveaux de prises de dcisions 19
3 Conclusion 23
Section 3 Lutilisation de la modlisation et de la simulation 24
1 La modlisation 24
2 La simulation 26
3 Rle du systme dinformation 26
4 Caractristiques du systme dinformation 28
5 Qualits du systme dinformation,
dans une vision statique 32
6 Limites du systme dinformation 33
Section 4 Vision dynamique : grer la complexit croissante 36
1 Les consquences de la dynamique du systme
sur son systme dinformation 36
2 Qualits du systme dinformation dans une vision
dynamique 37
3 Positionnement du SIRH au sein du SI 39
Section 1 Systme dinformation des ressources humaines (SIRH)

et Systme dinformation (SI) de lorganisation 39
Section 2 Positionnement du SIRH dans le SI de lorganisation 42
Section 3 Structure du SIRH 45
IV
Table des matires
4 Les principes de la conduite de projets 49
Section 1 Le groupe Projet 50

1 La structure mettre en place se compose de trois
lments 51
2 Appliquer la mthode projets avec un logiciel
de planification de projets 55
Section 2 Analyse de la dfinition de la notion de projet 55
1 Ensemble dactivits 55
2 Un projet poursuit la ralisation dun objectif 56
3 Un projet vise la satisfaction dun utilisateur 57
4 Un projet est conduit par un chef de projet unique 57
Section 3 Pralables la mise en place de la mthode projets 59
1 Dfinir un langage commun 59
2 valuation par rapport la dfinition de la notion
de projet 59
3 Vrifier lexistence dun besoin 60
Section 4 Les tapes de la conduite dun projet 61
1 Ltude prliminaire 62
2 Ltude de faisabilit 63
3 La dfinition du projet 64
4 Dveloppement, ralisation du projet 67
5 Phase de mise et de maintien hors service 69
Section 5 La rdaction du cahier des charges fonctionnel 70

1 La ralisation de lanalyse fonctionnelle 70
2 La mise en uvre de la mthode danalyse
fonctionnelle externe 75
3 Prsentation de lanalyse fonctionnelle et rdaction
du cahier des charges 78
4 La rdaction du cahier des charges 81
5 La gestion des appels 84
V
DEUXIME PARTIE
Les aspects oprationnels du SIRH
5 La gestion du personnel 93
Section 1 La gestion administrative 93

1 Problmatique 93
2 Processus de gestion de la reconnaissance
des handicaps 96
3 Processus de gestion de la distribution des tickets
restaurant 98
4 Processus de gestion des visites mdicales 100
Section 2 La gestion des missions 103
1 Problmatique 103
2 Processus de suivi des missions 104
Section 3 La gestion de la formation 105
1 Problmatique 105
2 Processus de gestion de la formation 105
3 Illustrations et applications 107
Section 4 Les outils groupware et workflow du SIRH 109
1 Le problme 109
2 Les fonctions workflow : le cas des alertes
ou relances de gestion 110
Section 5 En conclusion 110
6 La gestion des donnes relatives au salari 111
Section 1 La gestion du dossier salari 112

1 Illustration : gestion du dossier personnel
dans une application pour entreprise 114
2 Particularits de la gestion des personnels
dans les tablissements publics 121
VI
Table des matires
Section 2 La gestion des contrats de travail 126

1 Illustration dans une application informatique 127
2 Gestion dun contrat de travail 128
Section 3 En conclusion 141
7 La gestion des temps 145
Section 1 Problmatique 145

Section 2 Le processus de gestion des temps 146
Section 3 La gestion des congs 148
Section 4 Illustrations et applications 150
8 La gestion de la paie 151

Section 2 Processus de gestion de la paie 152
1 Commentaire du schma des processus 152
2 La structure de donnes sous-jacente au processus
de gestion de la paie 157
Section 3 Illustrations et applications 161
1 Le menu gestion de la paie dune application SIRH 161
2 La notion de mouvement de paie
162
3 La notion de plan de rubriques catgoriel 163
4 La notion de plan de rubriques personnalis 163
5 Rubrique de paie : caractristiques 164
6 Rubrique de paie : modalits de calcul 165
7 Rubrique de paie : Interface de comptabilisation 166
8 Le calcul des bulletins de paie 167
9 Les aides au calcul, ldition et
au contrle des bulletins 168
10 Le menu des traitements annuels
dune application SIRH 169
VII
TROISIME PARTIE
Les aspects dcisionnels du SIRH
9 La prvision de la masse salariale 173

Section 2 Lanalyse du GVT (Glissement Vieillesse Technicit) 174
Section 3 Illustration application 175
10 La GPEC 177

Section 2 Le processus de la GPEC 178
Section 3 Analyse des outils 181
1 Les options dun menu de gestion de la GPEC 181
2 La fiche de comptences individuelles 182
3 Les commentaires des fiches GPEC 183
4 La fiche dactivit : rapprochement dune personne
et du poste occup 184
5 La recherche par le thsaurus des comptences 185
6 La fiche dentretien annuel dvaluation 185
11 Le bilan et laudit social 187

Section 2 Le tableau de bord GRH 188
VIII
Table des matires
QUATRIME PARTIE
Utilisation des outils bureautiques
et informatiques en SIRH
12 Formules et filtres avec Excel 193
Section 1 nonc du cas : analyse de typologie des salaris

laide dExcel 193
Section 2 Premire analyse : analyse par sexe 194
1 Premire tape 194
2 Seconde tape 196
Section 3 Deuxime analyse : analyse croise par sexe
et catgorie 197
1 Premire tape 197
2 Seconde tape 199
Section 4 Troisime analyse : rpartition par tranches dge 200
1 Premire tape 200
2 Deuxime tape 202
3 Troisime tape 203
13 Tableaux croiss dynamiques et interprtations

graphiques
207

laide dExcel et interprtation graphique 207
Section 2 Premire analyse 208
1 Premire tape 208
2 Deuxime tape 210
Section 3 Deuxime analyse 211
IX
14 Communication au sein de lorganisation

entre la DRH et le personnel 215
Section 1 Utilisation dun portail Internet et/ou intranet 215

Section 2 Dfinition de la notion de portail 216
15 Aide la dcision en matire de GRH :

confection dun graphique de pyramide des ges 219
16 Utilisation
des primes
de formules de calcul dans la gestion
231
17 Utilisation
de documents
des donnes dans la production
239
Lexique 257
Bibliographie 262
X
Partie
Le concept de
systme dinfor-
mation des
1 ressources
humaines (SIRH)
Cest une erreur couramment commise que de considrer les
termes informatique et systmes dinformation comme tant des
synonymes.
Langle de vue systme dinformation est celui du manager, qui a
des besoins de traitement de donnes et qui est en position de
matrise douvrage ou client.
A contrario, langle de vue informatique est celui de la matrise
duvre ou fournisseur, qui offre des outils techniques (biens et
services), qui doivent tre capables de satisfaire les besoins de la
matrise douvrage.
Comme sur tout march o se confrontent loffre et la demande,
cest lobjectif de satisfaction des besoins qui doit tre prioritaire
(application de loptique marketing). Actuellement, on constate
encore que le march des outils appartenant au systme dinforma-
tion est domin par loffre (matrise duvre, reprsente par infor-
maticiens de lorganisation ou les diteurs et intgrateurs de
progiciels).
Pour rendre les gestionnaires matres de leur systme dinforma-
tion et aptes possder des outils satisfaisant leurs besoins, il faut
tout dabord bien comprendre le concept de systme dinformation.
Ce concept de systme dinformation, loin dtre n avec linfor-
matique, a son origine dans un courant de pense pistmologique,
le constructivisme, dont une branche a donn la systmique. Cette
L LE CONCEPT DE SIRH
discipline a dabord t mise en uvre en physique et dans dautres

domaines scientifiques, pour ensuite tre adapte la gestion des
organisations. Actuellement le terme de systmique est largement
utilis dans toutes les disciplines, voire mme par les hommes poli-
tiques, pour signifier que les problmes, quelle quen soit la nature,
doivent tre abords dune manire globale.
Pour comprendre le concept de systme dinformation, il est donc
fondamental de se rfrer au courant philosophique du constructi-
visme et de le comparer aux courants opposs que sont le cartsia-
nisme et le positivisme.
2
Chapitre
Prsentation
du concept
1 de systme
dinformation (SI)
Section 1 Les fondements pistmologiques

de la notion de systmique
Section 2 La dfinition dun systme
suivant Jean-Louis Le Moigne
Section 3 Limportance fondamentale de la prise en compte
du concept de complexit
Section 4 La pratique de la modlisation
Section
1 LES FONDEMENTS PISTMOLOGIQUES
DE LA NOTION DE SYSTMIQUE
Rsumons lopposition des principes, dans lancien et le nouveau

discours de la mthode, avant den dvelopper la signification et les
consquences.
Cette comparaison consiste en un commentaire de celle fournie
par Jean-Louis Le Moigne.
3
LE CONCEPT DE SIRH
Tableau1.1 Les discours de la mthode
Ren Descartes : lancien discours de la

Jean-Louis Le Moigne : le nouveau
mthode (cartsianisme dont le
discours de la mthode
positivisme a hrit)
La recherche de la vrit Le prcepte de pertinence
La dcomposition Le prcepte du globalisme
Lanalyse puis la synthse Le prcepte tlologique
Lexhaustivit Le prcepte dagrgativit
1 Premier principe
1.1 Ancien discours de la mthode : la recherche de la

vrit
Le premier tait de ne recevoir jamais aucune chose pour vraie
que je ne la connusse videmment tre telle, cest--dire dviter
soigneusement la prcipitation et la prvention, et de ne compren-
dre rien de plus en mes jugements que ce qui se prsenterait si
clairement et si distinctement mon esprit que je neusse aucune
occasion de la mettre en doute.
1er prcepte du Discours de la mthode de Ren Descartes, 1637.
1.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte de

pertinence
Convenir que tout objet que nous considrerons se dfinit par
rapport aux intentions implicites ou explicites du modlisateur. Ne
jamais sinterdire de mettre en doute cette dfinition si, nos inten-
tions se modifiant, la perception que nous avions de cet objet se
modifie.
Jean-Louis Le Moigne, La thorie du systme gnral,
PUF, 1994, p. 43.
4
Prsentation du concept de systme dinformation
1.3 Commentaire
La recherche de la vrit entrane une attitude la fois

passive et intolrante
Attitude passive, parce que si la vrit existe et que lhomme est
capable de latteindre, cela veut dire que, les choses sont ce quelles
sont, en dehors de lui. Il est en position dobservateur et non
dacteur. Il ne cherchera pas transformer le monde mais sy
adapter. On rencontrait cette attitude de manire trs frquente dans
le management des entreprises jusqu un pass rcent.
Attitude intolrante : partir du moment o lon considre, la
suite de ce principe, que la vrit existe et que lon doit la recher-
cher, cela entrane chez certains lide quils dtiennent la vrit. Ils
vont alors vouloir limposer aux autres, puisque la vrit est nces-
sairement unique.
Quand on est persuad de dtenir une vrit, tous les points de vue
contraires deviennent invitablement faux.
Le prcepte de pertinence provoquera un comportement

inverse
Attitude active : quand bien mme une vrit immanente existe-
rait, on considre quil est impossible, et surtout inutile, dessayer
de latteindre. Nous naurons quun point de vue subjectif sur les
choses. Un point de vue pertinent, un moment donn, est un point
de vue, qui dmontre son efficacit dans la relation du sujet la
chose. La ralit et lobjectif du sujet voluant, il pourra modifier

son point de vue, afin de conserver la pertinence de la relation la
chose.
Attitude tolrante : partir du moment o nous savons que notre
perception de la ralit est notre point de vue, en tant que sujet, il ne
prsente pas, nos yeux, de caractre absolu. Nous serons donc plus
facilement enclins considrer le point de vue de lautre comme
tant susceptible dautant de pertinence que le ntre.
5
LE CONCEPT DE SIRH
2 Deuxime principe
2.1 Ancien discours de la mthode : la dcomposition

Le second, de diviser chacune des difficults que jexaminerais
en autant de parcelles quil se pourrait et quil serait requis pour
les mieux rsoudre.
2e prcepte du Discours de la mthode de Ren Descartes, 1637.
2.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte du

globalisme
Considrer toujours lobjet connatre par notre intelligence
comme une partie immerge et active au sein dun plus grand
tout. Le percevoir dabord globalement, dans sa relation fonction-
nelle avec son environnement sans se soucier outre mesure
dtablir une image fidle de sa structure interne, dont lexistence
et lunicit ne seront jamais tenues pour acquises.
PUF, 1994, p. 43.
2.3 Commentaire
Lide de dcomposition repose sur le principe de complication.
Si lon considre que la ralit est complique, il devient vident
que pour lapprhender, il suffit de la simplifier, cest--dire de la
dcomposer en lments simples. Chaque lment pourra alors tre
compris dans sa structure et son fonctionnement beaucoup plus faci-
lement.
Cela suppose que le tout se rsume la somme de ses parties.
Nous savons bien aujourdhui quil nen est rien. En effet, dans un
ensemble, il y a les lments qui le composent, mais galement
linteraction entre ces lments et linteraction de lensemble avec
son environnement. Cela change totalement les donnes du
problme.
6
On est donc oblig de raisonner sur la globalit du rel. Cela

signifie que lon doit considrer la ralit non pas comme compli-
que mais comme complexe. Le comportement par rapport ces
deux visions nest pas du tout le mme. Ce qui est compliqu peut
effectivement se simplifier. La complexit doit se mesurer et se
grer, sinon elle entranera lentropie.
3 Troisime principe
3.1 Ancien discours de la mthode : lanalyse puis la

synthse
Le troisime, de conduire par ordre mes penses en commenant
par les objets les plus simples et les plus aiss connatre, pour
monter peu peu comme par degrs jusques la connaissance
des plus composs, et supposant mme de lordre entre ceux qui
ne se prcdent point naturellement les uns les autres.
3e prcepte du Discours de la mthode
de Ren Descartes, 1637.
3.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte

tlologique
Interprter lobjet non pas en lui-mme, mais par son comporte-
ment, sans chercher expliquer a priori ce comportement par
quelque loi implique dans une ventuelle structure. Comprendre

en revanche ce comportement et les ressources quil mobilise par
rapport aux projets que, librement, le modlisateur attribue
lobjet. Tenir lidentification de ces hypothtiques projets pour un
acte rationnel de lintelligence et convenir que leur dmonstration
sera bien rarement possible.
PUF, 1994, p. 43.
7
LE CONCEPT DE SIRH
3.3 Commentaire
Vision statique et objective

Aprs la dcomposition, il serait possible de reconstruire une
vision complte comprhensible du tout.
On alternerait ainsi, dans la dmarche intellectuelle, lanalyse et la
synthse, pour atteindre la vrit, immanente, qui nous est ext-
rieure. La vision reconstruite de cette ralit est statique. Elle est
axe sur la description et la comprhension structurelle du monde
rel.
Vision dynamique et finalise

Nous sommes dans une position de modlisation cest--dire de
reprsentation schmatique de rgles de fonctionnement de lobjet.
Nous ne sommes pas intresss par la comprhension structurelle de
lobjet. Ce qui nous importe est den construire une reprsentation
schmatique, permettant de comprendre son fonctionnement. Cette
reprsentation constitue un modle. Elle doit nous permettre dtre
capables de simuler les consquences de nos actions en termes
dinteractions avec lobjet. Si le comportement rel de lobjet est
bien celui que nous attendions par la simulation, cela signifie que
notre modle est pertinent. Le jour o nous constaterons que la
ralit scarte de la simulation, nous reconsidrerons notre modle.
La modlisation des comportements des organisations obit aux
mmes principes. Cependant, elle na pas atteint le mme degr de
perfection que dans les services R & D de lindustrie.
Deux raisons cela :
1) la comptence des managers dans le domaine de la modlisa-
tion est bien moindre que celle des ingnieurs. Cela ne fait pas
partie de leurs habitudes professionnelles de base ;
2) le domaine est plus complexe. Les systmes industriels sont
des systmes ferms. Il est vrai que de nos jours linteraction
avec leur environnement peut avoir une complexit trs impor-
tante. Nanmoins, lobjet obit des rgles mcaniques, physi-
ques, connues et que lon peut dcrire sous forme de formules
mathmatiques. Au contraire, les organisations sont des syst-
8
mes ouverts, dont la complexit et les axes dvolution sont

incertains. Il est donc plus difficile de modliser le fonctionne-
ment dune organisation dans son environnement cause de sa
complexit et de son interaction avec son environnement, que
de modliser le comportement prvisible dun avion.
4 Quatrime principe
4.1 Ancien discours de la mthode : lexhaustivit

Et le dernier, de faire partout des dnombrements si entiers et
des revues si gnrales que je fusse assur de ne rien omettre.
4e prcepte du Discours de la mthode de Ren Descartes.
4.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte

dagrgativit
Convenir que toute reprsentation est partisane, non pas par
oubli du modlisateur, mais dlibrment. Chercher en cons-
quence quelques recettes susceptibles de guider la slection
dagrgats tenus pour pertinents et exclure lillusoire objectivit
dun recensement exhaustif des lments considrer.
Jean-Louis Le Moigne, La thorie du systme gnral, PUF, p. 43.
4.3 Commentaire
La recherche de lexhaustivit dans la comprhension de la struc-

ture de lobjet est logiquement lie la recherche de la vrit.
Dans le cadre du nouveau discours de la mthode, li la systmi-
que, on ne sintresse pas ce pourrait tre lobjet, en terme de
structure, mais la vision que lon a de celui-ci. Or cette vision est
un point de vue partiel sur lobjet, qui correspond aux besoins et aux
intentions que lon a par rapport lui. Deux sujets pourront donc
avoir deux reprsentations totalement diffrentes du mme objet,
sans pour autant quil y en ait un plus vrai que lautre. Si les
deux reprsentations correspondent deux usages diffrents de
9
LE CONCEPT DE SIRH
lobjet, il est normal que les points de vue des deux sujets divergent.
Limportant est que chacun deux soit pertinent pour le sujet qui le
possde, par rapport linteraction quil doit avoir avec lobjet.
Section
2 LA DFINITION DUN SYSTME SUIVANT
JEAN-LOUIS LE MOIGNE
Cette dfinition aura une porte pratique trs importante en

matire de systme dinformation.
Tableau1.2 lments composants un systme

dans la dfinition dite triviale
Quelque chose : un objet
Dans quelque chose : son environnement compos dautres objets
Pour quelque chose : cet objet a un but quil poursuit
Fait quelque chose : lobjet mne des activits pour atteindre son but
Par quelque chose : lobjet possde une structure sur laquelle repose le droulement de
ses activits
Qui se transforme dans le temps : lvolution de lobjet est gntique.
Un systme, cest :
Quelque chose (un objet)

Dans laction qui consistera modliser lobjet, il ne faudra pas
perdre de vue que ce que nous cherchons reprsenter existe. On a
souvent tendance en matire de systme dinformation et doutils de
gestion vouloir modliser ce que lon a en tte, sans se remmorer
que lobjet modliser appartient au monde rel. Cette existence de
lobjet entrane que la validation du modle, qui en constitue une
reprsentation, cest sa capacit en prdire les comportements,
dans le cadre de simulations.
10
Qui dans quelque chose (son environnement)

Linteraction entre le systme et son environnement constitue
galement un facteur dont on peut tirer de nombreuses consquen-
ces en matire de gestion des organisations. Lorganisation est vue
comme un systme en interaction avec un environnement, compos
lui-mme de nombreux autres systmes. Cette vision de lorganisa-
tion implique quelle ne peut se concentrer uniquement sur son
fonctionnement interne mais doit, au contraire, saxer sur les inte-
ractions quelle entretient avec les autres systmes constituant son
environnement.
Pour quelque chose (sa finalit)

Lorganisation, en tant que systme, poursuit un but. Elle recher-
che soit un profit rpartir ses actionnaires, soit un service
rendre la collectivit ou un groupe dayants droit. Cette caract-
ristique est trs importante, car il faut tre conscient de ce quest le
but de lorganisation et il faut un minimum de consensus sur celui-
ci.
Fait quelque chose (son activit)

Pour atteindre le but, il faut mener une activit, cratrice de valeur
ajoute. Cette activit est mene que par les diffrents acteurs de
lorganisation. Cela redonne toute sa place lhumain, qui est le
seul facteur de cration de valeur.
Cela dmontre galement laspect dynamique inluctable. Lacti-
vit cratrice transforme lorganisation en linscrivant dans un

mouvement perptuel, en interaction avec les acteurs de son envi-
ronnement.
Par quelque chose (sa structure)

Comment mener lactivit, qui permet datteindre le but ? Grce
une structure, qui permet dorganiser laction des diffrents acteurs
et de faire circuler les flux ncessaires.
11
LE CONCEPT DE SIRH
Qui se transforme dans le temps (son volution)

Laction cration constitue un processus de transformation de
ressources. Elle a un impact sur lorganisation elle-mme.
Section
3 LIMPORTANCE FONDAMENTALE
DE LA PRISE EN COMPTE DU CONCEPT
DE COMPLEXIT
On entend actuellement frquemment rpter quil faut adopter un

point de vue global et systmique, pour comprendre et agir sur tous
les phnomnes auxquels lhumanit est confronte. Le corollaire
de cette nouvelle approche des problmes rside dans la ncessit de
grer la complexit inhrente la globalit et lvolution
permanente :
la complexit nest pas la complication ;
la complexit ne se simplifie pas et ne slimine pas. Il faut la
mesurer et la grer ;
elle se mesurera par le nombre dinteractions, qui existent entre
les lments dun systme.
Pour matriser la complexit, le pr requis est davoir une appro-
che globale des problmes.
Au cas o la complexit ne serait pas matrise, lentropie, cest--
dire le dsordre, se dvelopperait au sein de lorganisation.
Notre socit mondialise, mouvante et incertaine, gnre une
complexit croissante qui rend la prise de dcision et la matrise du
dveloppement futur de plus en plus dlicates.
Section
4 LA PRATIQUE DE LA MODLISATION
Action dlaboration et de construction intentionnelle, par compo-

sition de symboles, de modles susceptibles de rendre intelligible un
phnomne peru complexe et damplifier le raisonnement de
12
lacteur projetant une intervention dlibre au sein du phnomne ;

raisonnement visant notamment anticiper les consquences de ces
projets dactions possibles.
Le gestionnaire, quelle que soit sa spcialit, doit devenir un
spcialiste de la modlisation.
Cest la seule mthode quil peut mettre en uvre pour arriver
comprendre :
la nature des problmes quil a rsoudre ;
le fonctionnement des sous-systmes qui lentourent ou dont il
a la responsabilit ;
les solutions alternatives qui soffrent lui.
Il pourra alors choisir la solution lui paraissant la plus adquate
linstant donn pour solutionner le problme.
13
Chapitre Structure dun
systme et impli-
cations des points
2 de vue statique et
dynamique
Section 1 Structure dun systme organisationnel :

premire approche
Section 2 Lorganisation vue comme un systme vivant
et ouvert
Section 3 Lutilisation de la modlisation
et de la simulation
Section 4 Vision dynamique : grer la complexit croissante
Section
1 STRUCTURE DUN SYSTME
ORGANISATIONNEL :
PREMIRE APPROCHE
Jusquici nous avons voqu une approche de lorganisation en

tant que systme. Il pourrait sembler que nous nous soyons carts
de notre sujet : le systme dinformation de celle-ci.
Revenons donc la structure dun systme appliqu une organi-
sation, ce qui va permettre de dfinir prcisment le concept de
systme dinformation.
15
S
LE CONCEPT DE SIRH
Environnement
Organisation
SI
Ressoures prleves Modules

dans lenvironnement Modules pilotes
oprationnels
Processus de transformation de
flux d'entre et de sorties avec
cration de valeur ajoute
Collecte de donnes sur
lobtention des flux
entrant et la peception
des flux sortant
Produits et services fournis
lenvironnement incluant une
valeur ajoute
Figure 1.1 Un systme est compos de trois types dlments
1 Des modules oprationnels

Ils mnent lactivit cratrice de valeur ajoute. Pour cela ils
prsentent plusieurs caractristiques essentielles :
lorganisation doit trouver les ressources de toutes natures, qui
feront lobjet des processus de transformations par les modules
oprationnels lextrieur, cest--dire auprs dautres syst-
mes de son environnement.
Lactivit, qui caractrise lorganisation dans sa recherche pour
atteindre son but, consiste donc en un processus de transforma-
tion des flux entrants en flux sortants. De la mme manire
quelle trouve ses ressources dans son environnement, elle
produit un rsultat qui est destin celui-ci ;
les modules oprationnels sont donc au contact permanent des
acteurs de lenvironnement. Paralllement leurs oprations de
transformation des flux, ils collectent les donnes sur les condi-
tions dobtention des flux entrants et sur la perception de flux
sortants par lenvironnement.
16
Structure dun systme
Les modules oprationnels ont donc deux fonctions galement

fondamentales pour la vie de lorganisation :
la cration de valeur dans le cadre de lactivit, qui va permettre
datteindre le but,
la connaissance des conditions dans lesquelles se droule lacti-
vit, grce la collecte des donnes au sein de lenvironnement.
La prise en compte, complte et efficace, de ces deux aspects de
leur activit est essentielle pour atteindre le but de lorganisation.
Les implications de cette dfinition du rle des modules opra-
tionnels sont trs nombreuses, ainsi quon pourra le voir tout au
long de cet ouvrage.
La mconnaissance de ce quest un systme, et notamment des
rles dvolus aux modules oprationnels, est cause de nombreux
dboires constats dans les organisations actuelles.
2 Des modules pilotes

Ils prennent les dcisions stratgiques et tactiques et doivent faire
en sorte de les faire appliquer par les modules oprationnels. Pour
prendre des dcisions, les modules pilotes ont besoin dinformations
sur les conditions de lactivit du systme quils pilotent. Ces infor-
mations seront issues de la collecte des donnes, effectue par les
modules oprationnels, qui sont au contact de lenvironnement,
tandis que les modules pilotes ne le sont pas.
3 Le systme dinformation
Il assure le couplage organisationnel entre les modules opration-
nels et les modules pilotes. Un de ses rles essentiels est de matri-
ser lentropie dans le droulement du processus de croissance de
lorganisation.
Lorganisation est vue comme un systme vivant et ouvert, intgr
dans un environnement lui-mme compos dautres systmes avec
lesquels il entre en interaction.
17
LE CONCEPT DE SIRH
On constate que le systme dinformation est donc un lment

composant dun systme, qui assure le couplage organisationnel
entre les modules oprationnels, qui assurent les processus de trans-
formation des flux entrants en flux sortants, crateurs de valeur
ajoute, et les modules pilotes, qui prennent les dcisions et contr-
lent les rsultats obtenus.
Section
2 LORGANISATION VUE COMME
UN SYSTME VIVANT ET OUVERT
Le systme dinformation dune organisation est, en tous points,

comparable au systme nerveux dun tre biologique.
Pour expliciter ce que lon attend du systme dinformation, on
fera la comparaison avec notre propre systme nerveux.
Cette comparaison permettra de comprendre de manire concrte
ce que doit tre le systme dinformation, les composantes quil doit
possder et comment il doit voluer.
1 Les modules
1.1 Les modules oprationnels : nos organes des sens

Pour agir et permettre linteraction avec notre environnement,
nous disposons des membres et des organes des sens.
Ces lments constituent nos modules oprationnels.
Leurs caractristiques essentielles sont :
linteraction avec lenvironnement ;
lacquisition dinformations sur les conditions de
lenvironnement ;
laction, qui est oriente vers lenvironnement et qui va influer
sur lui.
18
1.2 Les modules pilotes et la dcentralisation de la prise

de dcision
Nous prenons des dcisions labores par le cerveau, qui est notre
direction gnrale , capable de prendre les dcisions stratgi-
ques, qui orienteront notre avenir.
Mais, toutes les dcisions ne sont pas prises par la partie intelli-
gente de notre cerveau : nos petites cellules grises, comme Agatha
Christie le fait dire Hercule Poirot.
Nous possdons diffrents modes de dcision, adapts aux situa-
tions varies, qui ncessitent une prise de dcision. Pour chaque
type, nous disposons de modules pilotes adquats.
Pour informer les modules pilotes des conditions de notre envi-
ronnement, nous disposons dun systme nerveux qui permet de
communiquer aux modules pilotes les informations captes par les
modules oprationnels.
Notre systme nerveux constitue notre systme dinformation,
permettant le couplage des modules oprationnels et pilotes, afin de
maintenir lintgrit de notre organisme, son dveloppement et la
poursuite de nos objectifs.
On peut constater que nos modules pilotes sont structurs de
manire prendre les dcisions de faon la plus efficace possible.
2 Les niveaux de prises de dcisions

2.1 Premier niveau de prise de dcision : les dcisions

rflexes
La situation
Lorsquune dcision doit tre prise rapidement, dans la mesure o
elle ne prsente pas de difficult de choix, cest un centre de dci-
sion dcentralis, qui est charg de la prendre, car ce qui importe
cest la rapidit de raction, qui est fondamentale pour maintenir
lintgrit du systme.
19
LE CONCEPT DE SIRH
Transposition des dcisions rflexes une organisation ?

Il faut chercher dfinir des rflexes organisationnels et
dlguer la prise de dcision dans ces domaines aux acteurs directe-
ment concerns. Si on ne le fait pas, les chelons suprieurs de la
hirarchie sapercevront des problmes plus tard, lorsque les cons-
quences en seront dommageables.
Pour cela, il faut identifier les situations, qui peuvent tre traites
de cette manire, dfinir le rle des acteurs et mettre en place la
circulation des informations, qui permettra leur mise en uvre.
Exemple
La DUE doit tre ralise avant lentre du salari dans lentreprise. Le
SIRH devra alerter le gestionnaire RH de la ncessit de la raliser et
devra dclencher le traitement qui fournira toutes les donnes ncessai-
res.
2.2 Deuxime niveau de prise de dcision : la gestion de

processus automatiss
La situation
Poussons plus loin linvestigation, afin de dceler quelques mca-
nismes supplmentaires de fonctionnement, que nous pourrons
ensuite transposer aux organisations.
Nous possdons des mcanismes de rgulation, sous contrles
dcentraliss, tels que lhomostasie, qui maintient notre tempra-
ture 37 C plus ou moins 2/10e, quelle que soit la temprature
extrieure. La respiration, la digestion, la circulation sanguine, etc.
sont galement des processus automatiss. Tant que les automates
chargs de ces mcanismes de rgulation parviennent assurer
correctement leur fonction, cest--dire respecter les objectifs qui
leur ont t assigns, le module pilote suprieur, la partie intelli-
20
gente de notre cerveau, nintervient pas. Par contre, lorsquil y a

dysfonctionnement, le contrle est pass au cerveau afin quil mette
en uvre des dcisions correctives, qui simposent. Nous pratiquons
donc la gestion par exception. Mais, cette mthode dintervention
nest possible que dans la mesure o le cerveau est inform des
dysfonctionnements grce des symptmes, qui jouent le rle de
signaux dalertes. Pour prendre des dcisions, il faut donc que le
module pilote soit inform. tre inform signifie disposer dune
part de variables dtat, permettant au module pilote de connatre le
niveau de performance du fonctionnement du systme et de varia-
bles dalertes, permettant de signaler au module pilote les dysfonc-
tionnements.
Transposition du mcanisme de rgulation une

organisation
Les automates de rgulation de notre organisme sont des sortes de
cadres moyens, chelons intermdiaires dans la hirarchie. Ils
disposent dune responsabilit complte sur un processus, avec un
objectif atteindre, caractris par un intervalle de valeurs admises
pour un ou plusieurs indicateurs. Il y a donc une dcentralisation de
la prise de dcision et une dlgation de responsabilit concernant le
processus, qui est donne par le cerveau, direction gnrale,
lorgane de contrle, son subalterne. Celui-ci contrle cependant un
processus vital qui demande une attention permanente ; mais si le
cerveau devait grer ces processus, il naurait plus la possibilit de
se consacrer ses propres tches, qui sont lies lintelligence,
cest--dire la capacit de cration de solutions nouvelles des

problmes inconnus par la pratique du raisonnement analogique. Or,
la prise en compte de ces tches est essentielle pour lavenir de
ltre, considr dans sa globalit. Cest ce qui va lui permettre de se
dvelopper long terme et de sadapter lvolution de son envi-
ronnement.
21
LE CONCEPT DE SIRH
Deux principes retenir peuvent se dduire de ce qui prcde :
Tableau2.1
nonc du principe Mise en uvre
1er principe : Dans une organisation, pour que la direction gnrale

La dcentralisation puisse se consacrer la prise de dcision stratgique et
est ncessaire. sa mise en uvre, il lui faut dcentraliser la prise de
dcision concernant les processus de lactivit courante
des subalternes, qui disposeront dune dlgation de
responsabilit totale, dans le cadre dindicateurs
permettant de contrler, quils ralisent lobjectif qui leur
a t assign.
Lorsque lorgane subalterne nest plus en mesure de

prendre en main sa tche correctement, pour des motifs
divers, le cerveau reprend le contrle du processus, afin
den rtablir le fonctionnement normal. Pour cela, des
symptmes ont permis dinformer rapidement le cerveau
du dysfonctionnement du processus. Il a donc pratiqu la
gestion par exception, grce aux mcanismes de
contrles, que constituent les indicateurs, et dalertes, que
constituent les symptmes, qui lui permettent dtre en
permanence inform de la matrise du processus par son
subalterne.
2e principe : La dlgation de responsabilit nest possible que si lon

Il faut disposer dispose dindicateurs de mesure de la performance et
dindicateurs de la dindicateurs dalertes en cas de dysfonctionnement. La
performance et des direction gnrale pourra alors pratiquer efficacement la
dysfonctionnements gestion par objectifs et par exception, en intervenant
de lorgane propos, cest--dire en cas de problme. Cela implique la
subalterne, qui mise en place doutils de contrle permanent de la
dispose dune performance de tous les processus et de signaux dalertes,
dlgation de dclenchement rapide en cas de problme. Cest ce que
responsabilit. fait notre systme nerveux, cest ainsi que doit tre
construit le systme dinformation de lorganisation.
2.3 Troisime niveau de prise de dcision : la prise de

dcision stratgique
La situation
Elle est le fait de la direction gnrale et engage lavenir long
terme de lorganisation. Il en est de mme pour un tre humain, qui
22
dcide du choix de ses tudes et de sa profession, de son engage-

ment construire une famille, ou la dissoudre.
Ces dcisions demandent de prendre en compte de nombreux
paramtres, de peser le pour et le contre.
Afin de faire reculer lincertitude qui entoure la prise de dcision,
il sera ncessaire de sinformer. Il serait dangereux de dcider
dentreprendre des tudes qui nont aucun dbouch. Plus perni-
cieux encore est de sengager aujourdhui dans une voie, qui semble
porteuse demploi et qui se rvlera, plus long terme, totalement
bouche.
Transposition lorganisation
Cette transposition est facile.
La prise de dcision stratgique ncessite donc de disposer
dinformations synthtiques, bases sur de nombreuses donnes de
dpart, qui auront t compiles par le systme dinformation.
Dans ce domaine galement, le systme dinformation possde un
rle essentiel.
3 Conclusion
On peut conclure de ce qui prcde que les ressources humaines
seront la fois sujets et objets dans le systme dinformation.
Toute volution du systme dinformation, quel que soit le
domaine, va impliquer une dmarche de gestion des ressources

humaines, facteur dterminant dans la russite ou lchec des
projets SI.
Mais la gestion des ressources humaines amenant traiter de trs
nombreuses donnes, le SIRH va constituer un domaine trs impor-
tant du SI global de lorganisation.
23
LE CONCEPT DE SIRH
Section LUTILISATION DE LA MODLISATION

3 ET DE LA SIMULATION
Lexistence dun systme dinformation conforme aux besoins de

lentreprise va permettre aux modules pilotes de mettre en uvre
deux mthodes essentielles la gestion des organisations
contemporaines : la modlisation et la simulation.
1 La modlisation
La modlisation consiste construire une reprsentation schma-
tique de la ralit, de manire tre capable den tudier le fonc-
tionnement et den prvoir le comportement.
La modlisation fait partie du mcanisme de prise de dcision au
sein du systme quest lorganisation.
1.1 Intelligence du problme rsoudre

Il sagit de la facult de comprendre un problme. Le raisonne-
ment analogique, cest--dire lintelligence ou facult dadaptation,
permettra de concevoir les lments dune situation relle nouvelle
et de comprendre le problme quelle pose lorganisation.
Exemple
Le gouvernement franais a instaur les 35 heures. Cette situation
nouvelle pose des problmes aux organisations. Cependant, elle ne pose
pas le problme de manire identique une industrie, confronte la
concurrence mondiale et aux dlocalisations dans les pays en voie de
dveloppement, qu une entreprise du secteur des services, o le cot
du travail reprsente au moins les deux tiers de ses charges. La probl-
matique nest pas la mme pour un hpital public, qui tarifie lacte
mdical, et pour une entreprise sur le secteur concurrentiel.
1.2 Modlisation des solutions possibles

Cela va constituer une dmarche structurante, qui vise reprsen-
ter schmatiquement les caractristiques essentielles du systme
24
tudi et ses mcanismes : structures causales, processus deffet de

retour, etc.
Il sagit de comprendre le comportement du systme concern,
pour prvoir son interaction possible avec lorganisation, afin de
rechercher les solutions envisageables au problme peru et de
prendre une dcision pertinente, donc efficace dans le contexte.
Exemple
Pour reprendre lexemple prcdent, on modlisera lincidence sur le
cot de revient des produits ou des services de la mise en place des
35 heures. Il sera alors possible dtudier les solutions de compensations
de laugmentation des cots soit par la hausse du prix de vente au client,
soit par laugmentation de la productivit, soit par une meilleure organi-
sation permettant de rduire les cots parasites.
1.3 Choix de la solution mettre en uvre

Le modle labor ayant montr le fonctionnement prvisible du
rel et les solutions envisageables pour rsoudre le problme peru,
la dcision relve dun choix entre les diffrentes alternatives, quil
aura permis ventuellement dvaluer.
Exemple
Pour en terminer avec notre exemple, si lentreprise est une industrie,
laugmentation des cots de revient, lie une augmentation denviron
11 % du taux de salaire horaire, correspondra, compte tenu de la struc-
ture de ses charges, 3 % daugmentation du cot. Cest au minimum ce

quelle gagne chaque anne en productivit. Elle dcidera dtre atten-
tive contrler lobtention rapide de ce gain de productivit, afin de
garantir son taux de marge.
Dans le cas dune entreprise de service, les gains de productivit sont
souvent plus difficiles obtenir et moins importants. La structure des
cots est plus dfavorable. On peut imaginer que le cot de revient
augmente de 8 % la suite de laugmentation du taux de salaire de 11 %.
Si cette entreprise se trouve dans un secteur concurrentiel ou dont les
tarifs sont rglements, elle ne pourra pas rpercuter son augmentation
de cot de revient sur son prix de vente. Il lui faudra donc faire la chasse
aux cots parasites, lis la non-qualit et la dsorganisation.
25
LE CONCEPT DE SIRH
2 La simulation
Grce lexistence de la dmarche de prise de dcision prc-
dente au sein dun systme, on dispose dun modle reprsentatif du
fonctionnement de lenvironnement dans lequel on sinscrit et de
son interaction avec lorganisation. Si ce modle est conu de telle
sorte que lon puisse le faire fonctionner de manire dynamique,
partir de scnarios diffrents, on pourra simuler ses ractions
certains facteurs externes de faon tayer la prise de dcision. Cela
vitera un certain nombre derreurs dapprciation en vraie gran-
deur dont les consquences sont coteuses, voire fatales.
Cette mthode est utilise dans la gestion prvisionnelle mais
pour tre efficace, elle doit tre intgre au systme dinformation,
qui pourra la fois lalimenter en donnes et implmenter le modle
de fonctionnement.
Dartisanale et ponctuelle, cette mthode de gestion, qui sappuie
sur les principes de la systmique, va devenir gnrale et perma-
nente.
3 Rle du systme dinformation
3.1 Linstrument du couplage entre modules

oprationnels et modules pilotes au sein de
lorganisation
Lefficacit de la prise de dcision et la rapidit de la raction aux
modifications des conditions de lenvironnement, dans tous les
domaines, dpendent de la qualit de ce couplage en terme :
de rapidit de transmission de linformation ;
de fiabilit des informations transmises, non-dformation par
des bruits parasites ;
de compltude de linformation. Il ne doit pas y avoir domis-
sion dans la transmission de donnes ;
dadquation de linformation transmise, par rapport aux
besoins du destinataire. Chaque destinataire de linformation
26
aura des besoins caractriss par sa position hirarchique et son

rle fonctionnel dans lorganisation.
3.2 La mmoire de lorganisation

Une entreprise qui perd sa mmoire perd son histoire, son savoir
et son savoir-faire. Lamnsie est aussi dsastreuse chez un tre
social que chez un tre humain. La crativit, permettant de rsou-
dre les problmes, tant fonde sur le raisonnement analogique, il
est trs important de capitaliser ses connaissances, pour accrotre
son potentiel comme le fait le cerveau humain. Malheureusement de
nombreuses organisations ne sont pas structures pour prendre en
main correctement cette fonction de mmorisation, qui ncessite le
stockage des informations, mais galement leur mise disposition
en cas de besoin.
3.3 Linstrument de la mise en forme des donnes

Pour que chacun dans lentreprise possde linformation adquate
au bon moment, le systme dinformation doit non seulement faire
circuler les donnes, mais les mettre en forme, conformment aux
besoins de chaque destinataire. Ladquation de linformation au
destinataire doit prendre en compte sa position et son rle dans
lorganisation. Cela permettra chaque acteur de rpondre aux
types de questions quil rencontre dans lexercice de son poste de
travail au bon moment.
La relation complexe entre information et organisation apparat

donc fonde sur un rapport dialectique. Linformation permet
dinformer lorganisation. Lorganisation progresse et apprend. Elle
va formuler de nouvelles demandes, qui vont permettre dorganiser
linformation et dapprofondir le systme dinformation. On entre
ainsi dans une spirale de progrs mutuels, lorsque lorganisation
sapproprie le systme dinformation et lui renvoie de nouvelles
demandes. Malheureusement, cette spirale peut galement fonction-
ner de manire ngative, lorsque le systme dinformation est trop
loign des besoins de lorganisation ou lorsque lorganisation
refuse de se lapproprier. Cette relation dialectique complexe entre
27
LE CONCEPT DE SIRH
organisation et systme dinformation correspond au concept de

paradigme inforgtique de Jean-Louis Le Moigne.
4 Caractristiques du systme dinformation

Le schma ci-dessous montre les diffrentes interactions, mettre
en uvre au sein du systme dinformation, afin quil ait la possibi-
lit de satisfaire les besoins de lorganisation.
Figure 2.1
4.1 Axe 1 : informations reprsentations des flux

manipuls par les modules oprationnels, qui
correspondent aux donnes relles
Laction sur les flux matriels, montaires ou humains entrants,
ralise par les modules oprationnels, pour les transformer en flux
sortants, saccompagne de flux dinformations ou donnes, que les
modules oprationnels (MO), doivent collecter pour les entrer dans
le systme dinformation.
28
Ces informations reprsentent les divers flux, en nature et en

dbit.
Les modules oprationnels auront donc pour tche de permettre
au systme dinformation lacquisition immdiate et complte de
ces flux de donnes. Cette acquisition devra avoir recours aux tech-
niques adquates pour que lentreprise obtienne les informations
dans les dlais requis.
4.2 Axe 2 : informations traitements des flux (applications

oprationnelles)
Le systme dinformation va permettre de traiter les flux dinfor-
mations volumineux et rptitifs, qui sont lis la transformation
des flux entrants en flux sortants par les modules oprationnels.
Cette partie des fonctions du systme dinformation constituera
les applications oprationnelles du systme informatique de
gestion.
Ces applications permettront :
de dcharger les MO de traitements longs et fastidieux,
galement sources derreurs ;
dimplmenter dans les applications oprationnelles :
les rgles de gestion de lorganisation, notamment celles de
type dcisions rflexes,
le contrle des droits et obligations des acteurs des groupes
de travail (groupware), pour aider la formalisation des

processus,
les moyens de faire circuler linformation au sein des groupes
de travail, qui prennent en charge les processus afin dviter
les erreurs et omissions ;
dalimenter en donnes les modules pilotes, afin de leur four-
nir les outils de contrle de gestion, permettant de juger de
latteinte des objectifs, et des outils daide la prise de dcision.
Les donnes, qui sont lies aux manipulations de flux par les
modules oprationnels, sont la source de linformation des modules
pilotes. Elles leur permettront de comparer les objectifs assigns
29
LE CONCEPT DE SIRH
avec les ralisations et de prendre des dcisions pour les orientations

venir de lorganisation.
4.3 Axe 3 : informations daide la dcision respectant le

niveau hirarchique et langle de vue du destinataire
Le systme dinformation va galement permettre de diffuser
auprs des dcideurs des informations pertinentes, avec un dlai
suffisamment bref et sans dformation.
Cette partie du systme dinformation constituera les applications
dcisionnelles du systme informatique de gestion.
Dans le couplage entre modules oprationnels et pilotes, le
systme dinformation na pas pour unique fonction de faire circuler
les informations, mais galement de les rendre plus ou moins
synthtiques et de les adapter au point de vue du destinataire.
En ce qui concerne les diffrences dangles de vue, elles sont
lies au fait, qu un mme niveau hirarchique, les diffrents
acteurs nont pas les mmes rles. Leur primtre de dcision est
diffrent. Les natures des dcisions prendre divergent de lun
lautre. Ils ont donc besoin dinformations diffrentes, mme si elles
sont au mme niveau de synthse, et si leurs donnes dorigine sont
les mmes.
4.4 Axe 4 : informations concernant les objectifs assigns

lors de la dmarche budgtaire
Le module pilote pourra galement fixer des objectifs, qui seront
mmoriss et contrls par le systme dinformation. La dmarche
budgtaire doit avoir pour mission de dfinir les objectifs atteindre
et de les dcomposer au niveau de responsabilit de chacun. Ce
mcanisme sera la base de la dlgation de responsabilit et du
contrle de la ralisation par la hirarchie. Pour pouvoir automatiser
ce systme, il est ncessaire que les donnes prvisionnelles, que
constituent les objectifs, soient intgres dans le systme dinforma-
tion. On pourra automatiser la production du contrle de gestion,
suivant les rgles de gestion tablies, avec les donnes relles, dont
30
on a vu prcdemment quelles taient prsentes dans le systme

dinformation, ds la gestion des flux de lactivit.
4.5 Axe 5 : informations concernant les dcisions prises

par les modules pilotes
Les modules pilotes vont pouvoir prendre des dcisions, en
sappuyant sur les informations qui leur sont fournies pas les outils
daide la dcision.
Prendre une dcision ne suffit pas. Ce qui est plus difficile cest
dobtenir sa transformation en action.
Pour que cela soit possible, il faut que les acteurs oprationnels,
qui vont transformer la dcision en action soient informs de la
dcision. Il faut donc pouvoir intgrer la dcision dans le systme
dinformation. Cette dcision peut porter tant sur les mthodes de
travail et rgles de gestion que sur les rsultats obtenir.
4.6 Axe 6 : Informations expression des dcisions prises

par les modules pilotes
Le systme dinformation doit permettre de transformer les dci-
sions globales en informations oprationnelles adquates pour
laction. Les dcisions globales prises par la hirarchie doivent tre
dtailles et traduites par rapport aux consquences quelles entra-
nent pour chaque module oprationnel.
Le systme dinformation, sil est correctement structur, assurera

effectivement le couplage entre modules oprationnels et modules
pilotes. Il permettra donc le contrle et la rgulation du systme
quest lorganisation.
4.7 Axe 7 : informations informelles non intgrables dans

le systme dinformation
En dehors de lintervention du systme dinformation, les donnes
acquises par les modules oprationnels circulent de manire infor-
melle. Cette circulation dinformations se fait sans aucune adapta-
tion, mais parfois avec des distorsions, sans aucune fiabilit et sans
31
LE CONCEPT DE SIRH
quaucun dlai de transmission ne puisse tre dtermin. Il en est de

mme pour les dcisions prises par les modules pilotes, qui doivent
tre transmises aux modules oprationnels pour action.
Cependant, certaines informations ont, par nature, un caractre
informel et sappuient sur des relations interpersonnelles qui
rendent impossible, et mme non souhaitable, lintervention du
systme dinformation dans leur circulation. Elles doivent conserver
leur caractre de subjectivit.
Dans les annes soixante-dix et quatre-vingt, on avait tendance
penser que des applications intgres permettraient de dbarrasser
les dcideurs de prises de dcisions qui semblaient lmentaires,
comme le rapprovisionnement des matires et marchandises. On
pensait alors que les modles de gestion de stocks implments dans
les applications permettraient de savoir que, le stock dalerte tant
atteint et le lot conomique de commande ayant t dfini, le
systme pourrait passer les commandes aux fournisseurs pour main-
tenir les stocks leur niveau requis.
Ctait omettre la complexit de la ralit. Une dcision, si
modeste puisse-t-elle paratre, ne peut maner que dun tre
humain. Le rle du systme dinformation est dalerter, dattirer
lattention et de proposer une action. Son rle sarrte l. La dci-
sion appartient lacteur en charge de la responsabilit.
5 Qualits du systme dinformation, dans une

vision statique
5.1 Premire qualit : la rapidit de transmission de

linformation
Ce critre nest pas considrer de manire absolue. Il signifie
que la vitesse de circulation dune information doit tre dtermine
par le temps maximum tolrable pour que les dcisions et les actions
quelles entranent, soient effectues dans des dlais compatibles
avec le contexte concurrentiel. Cette vitesse est donc volutive en
fonction du moment considr, variable en fonction de la nature de
32
lactivit et galement en fonction de la nature de linformation elle-

mme.
Il sagit donc de possder la bonne vitesse de transmission de
linformation pour chaque donne et dans un certain contexte.
En conclusion, un moment donn et dans une certaine organisa-
tion, la vitesse requise pour la transmission des informations nest pas
la mme pour toutes les informations et pour tous les destinataires.
5.2 Deuxime qualit : la fiabilit de la transmission

La fiabilit est une qualit qui doit tre absolue.
Elle signifie que linformation doit tre pertinente et complte,
lors de son acquisition, et quelle doit ensuite tre transmise sans
dformation et sans dperdition, tout au long du circuit.
La pertinence de linformation
Cela signifie que linformation ne doit tre prsente dans le
systme que dans la mesure o elle le concerne.
Linformation doit tre complte

Cela signifie quune information partielle ne peut pas tre traite
ou peut entraner des erreurs de traitement.
6 Limites du systme dinformation

Le systme dinformation de lentreprise
Le sous-systme automatisable
Le sous-systme
automatis
Figure 2.2 La structure du systme dinformation de lentreprise
33
LE CONCEPT DE SIRH
La figure 2.2 appelle quelques remarques :
6.1 Toutes les informations de lorganisation ne

concernent pas le systme dinformation
Nous avons dj prcis que certaines informations subjectives et
appartenant au domaine des relations humaines taient considrer
comme ne faisant pas partie du systme dinformation. Elles sont
parfois trs importantes et contribuent expliquer le fonctionne-
ment de tel service ou de telle entreprise, mais le systme dinfor-
mation ne peut en rendre compte.
6.2 Certaines informations ne peuvent pas tre traites de

manire automatise
Dautres informations peuvent exister, mais ne peuvent tre trai-
tes de manire automatise, cest--dire informatise. Elles ne sont
pas reproductibles et codifiables, elles ne prsentent pas de caractre
de rptitivit.
Les informations qui ne relvent pas du systme dinformation
automatisable doivent cependant tre prises en compte par les
modules pilotes dans leur processus de dcision.
Mais elles concernent galement une catgorie dinformations,
qui ont une incidence sur le long terme et la stratgie et qui ne
peuvent appartenir au systme dinformation automatisable.
6.3 Le primtre des informations dont le traitement est

automatis
Parmi les informations qui appartiennent au systme dinforma-
tion, certaines peuvent faire lobjet dun traitement automatis,
grce aux outils informatiques :
il sagit des informations volumineuses et rptitives, comme le
traitement des commandes clients et fournisseurs, la comptabi-
lit, la paie, etc. ;
34
ou de la construction doutils daide la dcision, statistiques

multicritres, graphiques, etc.
En tout tat de cause, quil soit automatis ou non, toute informa-
tion appartenant au systme dinformation va faire lobjet dun trai-
tement, dont la procdure doit tre dfinie lavance de manire
formelle et explicite, sous forme de rgles de gestion standards
appliquer, en fonction des diffrentes situations possibles, qui seront
toutes envisages.
La matrise de la construction du systme dinformation va donc
passer par la connaissance de la nature des donnes traiter et par la
dfinition des rgles de gestion appliquer.
6.4 La distinction entre domaine automatisable et

domaine automatis
La distinction entre domaine automatisable et domaine automatis
a son importance. Elle permet de diffrencier, parmi les donnes qui
pourraient faire lobjet dun traitement automatis, celles qui sont
effectivement informatises de celles qui subsistent en traitement
manuel.
Cest pourquoi, afin dassurer la cohrence du systme dinforma-
tion et parce que tous les domaines automatiser ne peuvent ltre
simultanment, il sera ncessaire de concevoir et de faire voluer un
schma directeur. On aura de plus en plus tendance le concevoir
dans le cadre dune volution permanente, qui sera positionne dans
le cadre de lurbanisation du systme dinformation.
35
LE CONCEPT DE SIRH
Section VISION DYNAMIQUE : GRER

3 LA COMPLEXIT CROISSANTE
Figure 2.3
1 Les consquences de la dynamique du systme sur

son systme dinformation
Toute prise de dcision stratgique ou tactique va influer sur la
varit ou la complexit de lorganisation.
Ce faisant, le systme dinformation va devoir absorber cette
volution de lorganisation, afin den maintenir le contrle et la
rgularit du dveloppement.
Ses performances vont devoir saccrotre pour traiter laugmenta-
tion du volume dactivit, dans les mmes dlais et avec le mme
effort.
Sa complexit va devoir voluer pour contrler celle de lorgani-
sation. Cela permettra dviter le dveloppement de lentropie, ou
tendance au dsordre.
Si cela nest pas le cas, lorganisation ne va pas instantanment
sarrter de fonctionner. Mais, ce qui est plus pernicieux, son fonc-
tionnement va se dgrader.
36
Exemple
Le dlai de traitement des informations RH va sallonger cause de
laugmentation du volume et de la complexit lie aux nouvelles rgle-
mentations que le systme dinformation narrive pas absorber. On va
donc augmenter les erreurs et omissions, entranant des risques juridi-
ques et financiers, par la non-application des rgles.
De surcrot la dynamique du systme dinformation lie celle de

lorganisation va entraner :
des volutions dans lorganisation et les relations humaines ;
et des volutions sur le plan technique.
2 Qualits du systme dinformation dans une

vision dynamique
2.1 Premire qualit : lvolutivit du systme

Le systme dinformation doit pouvoir voluer paralllement
lvolution de lentreprise et au mme rythme. Pour ce faire, il lui
faut possder certaines caractristiques qui permettent cette voluti-
vit. Dans la mesure o lentreprise est un systme ouvert, dans un
environnement mouvant et incertain, lensemble des chemins, que
peut prendre lvolution, est infini. Dans ces conditions, construire
un systme dinformation volutif, consiste essentiellement limi-
ner les lments de rigidit, notamment les facteurs constants, pour
les remplacer par des paramtres susceptibles de changer de valeur

et de nombre de variantes offertes.
Exemple
Le fait de disposer de formules de calcul entirement paramtrables pour
chaque rubrique de paie permettra de sadapter toutes les modifications
des rgles lgales et rglementaires en la matire.
37
LE CONCEPT DE SIRH
2.2 Deuxime qualit : la complexit

Pour contrler le fonctionnement du systme de lorganisation de
manire efficace, le systme dinformation doit possder une
complexit au moins aussi grande que lorganisation elle-mme.
La complexit se mesure par le nombre dlments, qui peuvent
entrer en interaction dans lorganisation. Avec le dveloppement,
cette complexit est croissante dans lentreprise, elle doit donc ltre
galement dans le systme dinformation. Cest un des axes de son
volutivit. Dans labsolu, il faudrait tre en mesure de ne rien figer
et de tout prvoir, ce qui est impossible. Il existe aujourdhui des
manires de concevoir les systmes dinformation, qui permettent
de grer la complexit, sans avoir besoin denvisager a priori tous
les axes de dveloppement possibles. Elles sont fondes sur lutili-
sation du paradigme objet, dans la conception et la construction des
systmes dinformation. Le terme paradigme signifie quil sagit
dun modle abstrait gnralement rpandu.
Exemple
Il est possible de dfinir un moment donn une nouvelle catgorie de
contrat de travail. Cette nouvelle catgorie aura des caractristiques
communes avec les prcdentes. Par exemple, elle sera un code diffrent
disponible pour les contrats des salaris. Mais elle obira ses rgles de
calcul propres. Par exemple, une mesure dexonration de charges pour
les contrats dapprentissage.
38
Chapitre
Positionnement
3 du SIRH
au sein du SI
Section 1 Systme dinformation des ressources humaines

(SIRH) et Systme dinformation (SI)
de lorganisation
Section 2 Positionnement du SIRH dans le SI
de lorganisation
Section 3 Structure du SIRH
Section
1 SYSTME DINFORMATION DES
RESSOURCES HUMAINES (SIRH)
ET SYSTME DINFORMATION (SI)
DE LORGANISATION
Le chapitre prcdent a permis de comprendre ce qutait un

systme dinformation. Sa conclusion essentielle est quil peut tre
assimil au systme nerveux dun tre vivant volu, caractre
social ; une organisation, quels que soient son type, son activit ou
sa taille.
Cela implique, de manire vidente, que le systme dinformation
dune organisation est unique et indivisible. Il faut le voir comme le
support de traitement des donnes relatives aux processus en inte-
raction au sein du systme global que constitue lorganisation.
39
LE CONCEPT DE SIRH
ce titre, lexpression SIRH est donc un abus de langage. On ne

peut pas parler dun systme dinformation des ressources humaines
au sens strict du terme. On devrait parler du point de vue RH dans le
SI. Par commodit, on appellera SIRH ce point de vue des ressour-
ces humaines dans le systme dinformation.
Cette ide, que nous pouvons dduire facilement du chapitre
prcdent, nest pas pour autant partage par tous. On entend
souvent des personnes, responsables de la gestion des ressources
humaines, affirmer que certains points de vue et informations sur les
personnes de leur organisation ne les intressent pas, car ils nappar-
tiennent pas au SIRH, mais au SI industriel ou autre qui concerne
dautres chefs de services.
Lapproche globale de la systmique permet de raisonner de
manire plus pertinente. Dans loptique dun systme dinforma-
tion, systme nerveux de lorganisation, on voit bien que les sous-
systmes ne peuvent fonctionner de manire totalement indpen-
dante les uns des autres et signorer.
On ne pourra donc parler du SIRH quen tant que sous-ensemble
du SI global de lorganisation.
Cependant le SIRH aura un angle de vue correspondant au
domaine de gestion et de prise de dcision du service RH.
Ce sera une qualit essentielle des outils, qui composeront le
systme dinformation, que de permettre des angles de vue diff-
rents et des accs rguls aux informations dun mme objet, au sein
dun ensemble commun cohrent.
Exemple
Pour contrler les accs lentreprise et mesurer le temps de prsence
conformment aux rgles de lhoraire variable en usage, des badgeuses
peuvent tre installes. Si le systme de pilotage des badgeuses nest pas
interoprable avec lapplication de gestion de la paie, la synthse des
heures et des absences devra tre ressaisie pour tre traite sous langle
de vue du bulletin de salaire.
Au contraire de cet exemple, on est cens obtenir, en ayant recours

un PGI (progiciel de gestion intgr), une vision unique sur la
personne gre dans le SIRH.
40
Positionnement du SIRH au sein du SI
Les principes de base de ce type doutils, doivent tre les

suivants :
Une base de donnes unique o les informations ne sont pas

redondantes
Exemple
Lobjet salari est un objet qui sera manipul par tous les services de
lorganisation sous diffrents angles de vue. Bien que, sur le plan de la
gestion du salari, le service RH soit le principal service concern, des
informations relatives au planning de production, laffection sur un
ordre de travail, laffectation dun commercial un client ne seront pas
du ressort du service RH mais des services production ou commercial.
Chaque processus oprationnel composant lorganisation va faire

appel certaines informations de la fiche salari, en fonction de son
point de vue.
Nanmoins, ce serait une erreur den conclure quil faut fournir
des applications informatiques diffrentes, utilisant des bases de
donnes htrognes afin de donner chacun la responsabilit et la
visibilit sur les donnes qui le concernent.
Le risque de pollution des donnes des uns par les autres serait
remplac par linexistence dun rfrentiel de donnes commun. Un
salari pourrait alors tre identifi de manires diffrentes dans
chacune des applications, rendant le recoupement des donnes
impossible et entranant des pertes de temps et de fiabilit dans le

traitement des donnes. La solution sera donc de recourir un rf-
rentiel commun et une base de donnes unique, tout en possdant
une gestion des droits des utilisateurs, permettant de paramtrer
leurs accs aux donnes par profils lis leurs mtiers et leurs
rles dans les processus.
Une ergonomie unique

Tous les modules applicatifs appartenant la mme suite et ayant
t dvelopps par le mme diteur prsenteront la mme interface
homme-machine (IHM) ce qui facilitera lapprentissage de lutilisa-
teur et sa productivit. Les fonctionnalits se prsenteront de
41
LE CONCEPT DE SIRH
manire identique dans tous les modules de lapplication, le vocabu-

laire sera constant et les manipulations seront identiques.
On peut cependant recourir une solution consistant associer
des progiciels htrognes. Cela permet parfois davoir des outils
plus spcialiss et plus performants pour chaque angle de vue. Dans
ce cas, il faudra sassurer de la capacit des diffrents outils tre
interoprable, ds leur choix, afin de conserver un ensemble coh-
rent, qui nentrane pas la ncessit des saisies multiples. Celles-ci
sont toujours sources derreurs et de dlais, et elles entranent des
cots parasites.
Section
2 POSITIONNEMENT DU SIRH DANS
LE SI DE LORGANISATION
Figure 3.1
Le schma qui prcde permet de positionner le SIRH dans la

vision systmique globale de lorganisation (ici dans lexemple
dune industrie agroalimentaire travaillant en juste temps).
42
Deux remarques essentielles simposent :

le SIRH est une composante fonctionnelle du SI, cest--dire
quil constitue un processus support par opposition aux proces-
sus oprationnels.
Les processus oprationnels sont ceux qui ont pour but de crer
la valeur ajoute dans lorganisation. Ils reprsentent lexercice
du mtier de lorganisation. Les processus supports offrent
aux processus oprationnels un cadre leur permettant de raliser
leur travail crateur de valeur ajoute dans de bonnes
conditions ;
le SIRH nest pas isol, mais au contraire, par sa position dans
le systme global, il doit tre aliment par des informations
manant dautres processus, caractre oprationnel. Il sagira
notamment des ordres de fabrication, bons de travail ou relevs
dheures, destins en priorit au contrle des cots et de la
gestion, mais pouvant alimenter galement le suivi de lannuali-
sation du temps de travail et la paie.
De son ct, le SIRH participe lalimentation du processus
support comptabilit. En effet, la comptabilisation des salaires
devra tre automatise, afin de dverser les charges correspon-
dant au salaire brut et aux charges patronales des salaris en
comptabilit.
Rsumons les interactions entre le SIRH et les autres processus.
Le schma montre que tous les services oprationnels, qui grent du
personnel, notamment les personnes payes sur la base des heures
effectues, vont tablir des relevs des heures effectues. Cela
permettra galement la prise en compte des absences, pour alimen-

ter en donnes le SIRH.
Quant au SIRH, il est appel alimenter la comptabilit, essentiel-
lement pour la comptabilisation de la paie, mais galement pour la
gestion des frais de dplacements, des frais de missions et des
oprations lies lexcution du plan de formation.
Constituant un carrefour dans la circulation des donnes, de
nombreuses questions seront se poser propos des outils informa-
tiques, qui seront les supports du SIRH.
43
LE CONCEPT DE SIRH
La rponse ces questions passe par lanalyse des types de solu-

tions disponibles :
progiciels indpendants et non communicants pour chaque type
de problmes.
tant spcifique de la solution dun type de problmes, ces solu-
tions vont tre trs bien adaptes leur domaine, mais elles ne
seront pas obligatoirement interoprables les unes avec les
autres ;
progiciel intgr, de type ERP ou PGI mtier . Rappelons
que les ERP constituent les solutions les plus anciennes de PGI.
Ces solutions grent tous les processus de lorganisation. Le
SIRH constitue un des sous-ensembles. Les solutions de type
ERP tant proposes comme valables pour tous les types dacti-
vits, tailles dorganisation et en tous lieux, il faudra valider
leur adaptation au contexte rglementaire et culturel, notam-
ment en France.
En effet, dans un certain nombre de pays, dont le ntre, les
salaires et les charges patronales constituent un vecteur de poli-
tique conomique pour les gouvernements. Les modalits lga-
les et rglementaires sont donc trs diffrentes dun pays
lautre et dun moment lautre ;
urbanisation du systme dinformation avec des progiciels
indpendants mais communicants, qui accdent un rfrentiel
unique de donnes. Cette solution permet de prenniser lexis-
tant, davoir loutil le mieux adapt chaque problme, tout en
vitant les saisies multiples de la mme donne ou la ncessit
de consacrer des heures de travail rconcilier des donnes
htrognes, issues de diffrents logiciels.
La difficult de cette optique, lpoque actuelle, rside dans la
complexit de constitution du rfrentiel commun. Sur le plan
thorique, on pourrait dire que, dans une logique de bus applica-
tif, un certain nombre de web-services devraient offrir une
vision unique du rfrentiel concernant les donnes communes
aux diffrentes applications. partir de celle-ci, chaque appli-
cation effectuerait les fonctionnalits qui lui sont spcifiques de
manire interoprable. La mise en uvre de cette vision thori-
que est encore loin dtre acquise actuellement, la plupart des
applications existantes nayant pas la capacit utiliser les web-
44
services et ceux-ci tant souvent ltat de gestation plutt

quoprationnels.
@ Mots cls consulter sur le Web
PGI Progiciels
ERP Urbanisation SI
Section
3 STRUCTURE DU SIRH
Rappelons les deux remarques essentielles, qui sont garder

lesprit :
1) Le SIRH est une composante du SI de lorganisation.
ce titre, il est ncessaire de modliser les points dinteraction
entre le SIRH et les autres composants du SI.
Exemple
Dans une industrie, il y a une interaction forte entre le SIRH et la GPAO
(gestion de production assiste par ordinateur). Les heures effectues par
le personnel ouvrier, les primes qui leur sont attribues ou les absences,
informations utilises par la paie, maneront de la GPAO.
2) Le SIRH est constitu dune partie oprationnelle et dune

partie dcisionnelle.
Comme cest le cas pour la structure globale du SI de lorgani-
sation, on rencontrera :
des aspects lis la gestion de lactivit courante, par les
modules oprationnels,
et des aspects dcisionnels, permettant aux modules pilotes
dtayer leurs prises de dcisions.
Les lments composant la partie oprationnelle et la partie dci-
sionnelle du SIRH sont reprsents dans la figure ci-dessous.
Cette figure prsente les mmes structures et principes dans le
domaine RH que dans lensemble du SI.
45
LE CONCEPT DE SIRH
Notamment, il existe :
une interaction entre les composants oprationnels ou dcision-
nels (traits pointills) ;
une incidence des donnes oprationnelles sur la prise de dci-
sion, puis des dcisions sur laction oprationnelle (traits
pleins) ;
une alimentation du reporting , que constituent le bilan et
laudit social, par les autres composants, tant oprationnels que
dcisionnels (traits tirts).
SIRH
Oprationnel Dcisionnel
Gestion
administrative GPEC
Gestion
des temps GVT
Gestion des Simulation

congs et des masse salariale
absences
Gestion Bilan et audit

de la paie social
Gestion
de la formation
GPEC : Gestion prvisionnelle des emplois et comptences.

GVT : Glissement vieillesse technicit.
Figure 3.2
46
Un certain nombre doprations de traitement des donnes est

ncessaire pour la gestion quotidienne du personnel. Elles constitue-
ront laspect oprationnel du SIRH. Elles seront dveloppes dans
le chapitre 3.
Mais, cest galement un domaine o de nombreuses dcisions
stratgiques et tactiques sont prendre, dans un environnement
incertain et mouvant. Des outils daide la dcision sont donc indis-
pensables pour piloter les ressources humaines au sein de lorgani-
sation.
Qui plus est, lorganisation est assaillie denqutes diverses et de
contrles, manant de diffrents organismes. La rponse ces diver-
ses demandes exige de manipuler les informations concernant le
personnel, contenues dans le SIRH. Des outils de requtes et de
reporting seront donc indispensables. Cet aspect sera dvelopp
dans le chapitre 4.
Le SIRH devra avoir une unicit entre ces diffrents traitements.
Les informations traites en GRH, au sens strict du terme, qui sont
plutt orientes vers le dcisionnel et le pilotage, sont extraites des
donnes oprationnelles de la gestion quotidienne du personnel. Il y
a donc tout intrt assurer la cohrence et la continuit au sein de
lensemble des composantes du SIRH.
Or, on constate dans la ralit frquemment que les modules logi-
ciels constituant le SIRH ne sont pas capables de communiquer.
Exemple
Le logiciel de paie et celui de gestion des donnes relatives aux ressour-

ces humaines (carrire, GPEC, etc.) sont distincts, voire incompatibles.
Cela entrane de nombreux dysfonctionnements et de nombreuses

lacunes au niveau du SIRH. La consquence est lapparition dun
phnomne dentropie coteux plusieurs niveaux (cots des
heures de travail, cot de lindisponibilit de linformation, etc.).
Lentropie est mesurable au nombre de fois o lon recourt des
feuilles de calcul de tableurs pour traiter une information non dispo-
nible dans les autres outils ou inexploitable cause de leur manque
de compatibilit.
47
LE CONCEPT DE SIRH
Certes, il existe sur le march des solutions globales, gnriques,

qui sont censes permettre toutes les organisations de couvrir tous
leurs besoins en matire de GRH. Elles sont le plus souvent lourdes
et coteuses et ne correspondent pas ncessairement pour autant aux
besoins spcifiques dun secteur dactivit, aux rgles particulires
dune convention collective ou dun rglement intrieur, ou aux
rgles lgales et rglementaires en usage dans le pays.
Les cots induits de ces dysfonctionnements sont :
limproductivit du travail engendrant de nombreuses heures de
travail gches en tches dexcution inutiles ou en doublons de
tches ;
la non-qualit des rsultats, lie aux erreurs de reports ou
dinterprtation des donnes, aux retards dans la disponibilit
des rsultats cause de limproductivit du travail ;
la non-disponibilit des rsultats, dans les dlais requis ou dans
labsolu, faute de possder les donns ncessaires ou dtre en
mesure deffectuer les traitements requis pour ces donnes.
GPEC
GVT salaire
48
Chapitre
Les principes
4 de la conduite
de projets
Section 1 Le groupe Projet

Section 2 Analyse de la dfinition de la notion de projet
Section 3 Pralables la mise en place
de la mthode projets
Section 4 Les tapes de la conduite dun projet
Section 5 La rdaction du cahier des charges fonctionnel
Les projets SIRH font partie des projets en matire de systme

dinformation.
Les managers de la fonction RH dans lorganisation vont donc se
trouver en position de chef de projet matrise douvrage pour la

ralisation de ceux-ci.
Trois critres sont importants afin que la conduite du projet, du
point de vue de la matrise douvrage, soit prise en main
correctement :
1) le chef de projet doit avoir reu une formation minimale sur le
domaine de la gestion et de la conduite de projet, en gnral ;
2) il doit disposer du temps suffisant pour prendre en main correc-
tement la conduite du projet. La conduite de projet du point de
vue de la matrise douvrage prsente le risque dindisponibi-
lit du chef de projet. En effet, celui-ci doit assurer les tches
49
LE CONCEPT DE SIRH
de son poste de travail habituel et, en plus, conduire le projet.

Si on choisit un chef de projet qui a un poste responsabilit,
ce qui en matire de projet SIRH est assez invitable, il naura
pas de disponibilits et le projet risque den souffrir. Les tches
relatives au projet risquent fort dtre traites en denier lieu,
lorsquil disposera dun peu de temps libre par rapport son
poste ou lorsquil sera contraint dy consacrer du temps, tout en
mesurant limpact, sur son poste de travail, de ce temps consa-
cr autre chose ;
3) il doit savoir dissocier son rle de chef de projet de son rle
fonctionnel et il doit savoir montrer aux autres la distinction.
Le chef de projet matrise douvrage ayant un rle fonctionnel
par ailleurs, il sera difficile, pour lui comme pour les autres, de
distinguer sa fonction chef de projet. En consquence, le chef
de projet risque davoir du mal, sans une forte empathie,
considrer les points de vue des autres concernant le projet. Il
risque de ramener la conduite du projet aux besoins de son rle
fonctionnel. Quand bien mme le chef de projet serait-il atten-
tif bien distinguer ses deux rles, les autres personnes concer-
nes par le projet peuvent ne pas sen apercevoir et continuer
le considrer uniquement dans son rle fonctionnel. Cela peut
poser des problmes de communication, notamment sil y a un
rapport hirarchique entre eux.
Une des conditions essentielles dune conduite de projet russie
est de constituer une structure cohrente autour du projet.
Section
1 LE GROUPE PROJET
Afin de rsoudre le problme de disponibilit du chef de projet,

bien quil reste seul responsable de la conduite de celui-ci et du
reporting auprs du comit de pilotage, il est possible de constituer
un groupe projet, associant dautres comptences et lissant la charge
de travail.
50
Les principes de la conduite de projets
Le comit de pilotage, manation de la direction gnrale de

lorganisation, est seul pouvoir lancer, arrter, acclrer ou ralentir
le projet.
Un contrle indpendant de ces deux lments doit garantir que
les mthodes et les rsultats correspondant bien aux objectifs pour-
suivis par le projet.
Figure 4.1
Pour sassurer que lon a bien faire un projet, il faut commen-

cer par considrer avec attention la dfinition de ce terme.
1 La structure mettre en place se compose de trois

lments
1.1 Premier lment, la direction de projet

Il sagit le plus souvent de la direction gnrale de lorganisation
ou dune manation de celle-ci.
51
LE CONCEPT DE SIRH
Pourquoi faut-il une direction de projets ? Pourquoi ne peut-on se

contenter dun chef de projet pour chacun des projets ? La
mthode projets ncessite de sassurer de la cohrence des
projets entre eux et de leur conformit aux axes de dveloppement
de lorganisation. Elle implique lexistence dune structure, qui ait
lautorit et le pouvoir ncessaires pour pouvoir lancer, acclrer,
freiner, voire mme arrter dfinitivement un projet. La vie des
projets au sein de lorganisation doit tre en cohrence avec la prise
de dcisions stratgiques et tactiques des dirigeants. Le fait de
mettre en place la mthode projets au sein de lorganisation va
entraner le fait que diffrents projets seront en cours de ralisation
au mme moment. Ils vont donc entrer en concurrence en ce qui
concerne la rpartition des ressources. Par consquent, il est nces-
saire quune structure existe afin doprer des choix et de prendre
les arbitrages ncessaires la gestion de cette concurrence entre les
diffrents projets.
Deux raisons la ncessit dun arbitrage :
tout dabord, les ressources disponibles de diffrentes natures
tant limites, on ne pourra satisfaire tous les projets en mme
temps ;
ensuite, il importe que la rpartition de ses ressources limites,
soit conforme la stratgie globale de lorganisation et aux
dcisions tactiques, imposes aux dirigeants par lanalyse de la
situation interne et externe un moment donn.
Or, il serait irraliste de demander chaque chef de projet de
renoncer celui-ci, ou mme daccepter de le freiner, alors quon
attend de lui, tout au contraire, quil dfende au mieux son projet
pour lamener lobjectif.
De plus, chaque chef de projet a un point de vue partiel sur lorga-
nisation, correspondant au primtre du projet qui lui a t confi. Il
nest donc pas en mesure davoir le point de vue global qui lui
permettrait une prise de dcision objective.
Il est donc absolument ncessaire de possder une direction de
projet, qui grera lensemble des projets de lorganisation.
52
Cette structure aura la capacit de prendre des dcisions sur

chacun des projets, car elle aura une vision globale de la stratgie,
au-del de la simple somme des projets actifs.
La non-existence de cette structure pourrait avoir des consquen-
ces dommageables au niveau de lorganisation. On pourrait consta-
ter le dveloppement de forces centrifuges de la part de chacun des
projets, qui pourraient entraner lincohrence et le gaspillage au
sein de lorganisation et qui pourraient terme entraner la dispari-
tion de celle-ci.
Cela tant, la direction de projet ne doit pas se substituer aux chefs
de projet. Dans laction et la ralisation des projets, on ne peut tre
juge et partie. La prise de dcision, concernant la vie des projets et
leur rythme de ralisation, nest pas compatible avec la gestion
quotidienne de chacun des projets. Les deux structures sont donc
galement ncessaires et ne peuvent tre confondues.
1.2 Deuxime lment, le chef de projet

En ce qui concerne le chef de projet, on a lhabitude de dire quil
conduit et gre son projet. Ces deux termes, conduire et grer, ne
sont pas synonymes. Chacun dentre eux permet dclairer une
partie de la fonction de chef de projet.
Le parallle a t fait prcdemment entre le conducteur dun
vhicule, qui dun point de dpart amne un point darrive en
parcourant un chemin, et la conduite dun projet.
Le terme conduire un projet fait rfrence au parcours dun

chemin, jalonn dun enchanement logique et chronologique de
tches accomplir pour atteindre lobjectif. Conduire un projet
correspond essentiellement aux proccupations de planification de
projet.
Grer un projet correspond un aspect plus conomique du
rle du chef de projet. Il sagira de respecter les cots relatifs la
ralisation du projet et de vrifier la qualit du rsultat obtenu par
rapport au cahier des charges.
53
LE CONCEPT DE SIRH
Lorsquun projet est de taille importante, ou lorsquil ncessite

des comptences techniques spcialises dans des domaines varis,
le chef de projet peut sentourer dun certain nombre de personnes,
qui constitueront, autour de lui, le groupe projet.
Il restera toujours le seul responsable des modalits de conduite et
de gestion du projet devant la direction de projet.
1.3 Troisime lment, le groupe de contrle ou de revue

de projet
Le troisime lment, concernant la structure, consiste mettre en
place un contrle de la ralisation du projet, qui soit la fois techni-
quement comptent et indpendant des deux lments prcdents de
la structure.
Pourquoi le contrle doit-il tre indpendant la fois du chef de
projet et de la direction des projets ? Pour des raisons dobjectivit
vidente, il ne faut pas que le chef de projet soit celui qui contrle la
ralisation de lobjectif, qui lui a t assign. Mais, si le contrle est
ralis par la direction de projets, on risque galement dobtenir des
effets indsirables, suivant que la direction de projet fera confiance
ou non au chef de projet.
Le contrle va porter la fois sur latteinte de lobjectif et sur les
conditions de la ralisation du projet, en termes de dlais, de cots et
de qualit du rsultat, par rapport au cahier des charges.
Par consquent, les instances de contrle doivent possder les
comptences techniques leur permettant dexercer efficacement leur
mission, sur les diffrents aspects de la conduite du projet et du
rsultat obtenu.
Leur indpendance, tant de la direction de projet que du chef de
projet, constitue une condition pralable leur efficacit.
En labsence de contrle extrieur, le chef de projet risque :
de commettre des erreurs et de ne pas avoir le courage de les
corriger.
Il est toujours difficile de reconnatre ses erreurs. Mais une
erreur non corrige aura des effets nfastes, en gnral, propor-
54
tionnels sa dure daction avant correction. Une erreur se

comporte comme un caillou quon lance dans leau, plus le
temps passe et plus le primtre de son action slargit ;
il peut galement, dans le pire des cas, tomber dans la malversa-
tion, labsence de contrle lui faisant supposer une faible proba-
bilit dtre dcouvert.
2 Appliquer la mthode projets avec un logiciel de

planification de projets
La mise en uvre de la mthode projets ncessite lutilisation
doutils communs au sein de lorganisation.
Dune part, chaque chef de projet devra tre en mesure dlaborer
un suivi de la planification et un tableau de bord de gestion.
Dautre part, la direction de projets devra disposer doutils lui
offrant une vision synthtique des projets et de leur avancement,
ainsi que de leur consommation de ressources, afin de pouvoir effec-
tuer des arbitrages dans les affectations, en fonction des choix stra-
tgiques et tactiques.
Pour mettre en uvre cette mthode, il sera ncessaire de disposer
doutils, facilitant la tche des chefs de projet et permettant la
consolidation facile et rapide des projets en cours.
Section
2 ANALYSE DE LA DFINITION
DE LA NOTION DE PROJET
1 Ensemble dactivits
Un projet est un ensemble dactivits ou tches raliser qui sont
lies par un enchanement logique et chronologique. Cela constitue
llment le plus vident de la dfinition de la notion de projet, mais
il nest pas suffisant pour sassurer quil existe bien un projet.
55
LE CONCEPT DE SIRH
2 Un projet poursuit la ralisation dun objectif

Ces activits ou tches concourent toutes la ralisation dun
objectif unique et mesurable.
2.1 Pourquoi doit-on avoir un objectif unique ?

Dans les organisations, on constate souvent que de nombreuses
tches sont ralises sans objectif. De nombreux acteurs opration-
nels agissent par habitude et nont pas une ide trs claire des objec-
tifs pour lesquels ils effectuent leur travail quotidien. Ladoption de
la mthode projet, va permettre aux diffrents acteurs de situer leurs
tches quotidiennes dans un cadre objectif global et finalis, dans
lequel va sinscrire leur poste de travail. Ils seront alors en mesure
de mieux cerner les rsultats atteindre au service de cet objectif
global.
Un projet peut tre assimil un chemin parcourir entre un point
de dpart et un point darrive, qui en constitue lobjectif ou but.
Lunicit de lobjectif poursuivi est ncessaire pour identifier le
point darrive du chemin parcourir. Cela justifie que tout projet
possde un objectif unique, afin didentifier la cible atteindre. On
pourrait rsumer ce principe en rappelant le proverbe populaire, qui
dit quil ne faut pas courir plusieurs livres la fois , faute de
quoi on nen attrape aucun.
Le corollaire de ce principe, sachant que lorganisation a souvent
plusieurs objectifs atteindre pour assurer son dveloppement stra-
tgique, consiste dfinir plusieurs projets, avec chacun leur objec-
tif et les mener en parallle. Cest ce que nous appellerons par la
suite la mthode projets .
2.2 Pourquoi lobjectif dun projet doit-il tre mesurable ?

Il faut que lobjectif soit mesurable afin que lon puisse tre
certain de lavoir atteint. Il ne faut pas que la personne, qui analyse
le rsultat obtenu pour un projet, ait une influence subjective sur le
jugement de latteinte de lobjectif. Il faudra donc possder un indi-
cateur de mesure, qui permettra de dire si le projet a atteint son but
56
ou non. Cela implique que, ds que lorganisation dcide de lancer

un projet, ayant dfini clairement son objectif, elle recherchera un
ou plusieurs indicateurs, qui permettront de statuer sur la bonne fin
de la ralisation de celui-ci, sans contestation possible.
3 Un projet vise la satisfaction dun utilisateur

Un projet doit concourir la satisfaction dun besoin dun utilisa-
teur.
Pour quil y ait projet, il est ncessaire quil existe un besoin
satisfaire. Cette condition de lexistence dun projet, qui peut para-
tre vidente, est loin dtre toujours remplie. On retrouve souvent
dans les organisations de soi-disant projets, qui ont t lancs dans
le but de complaire lauteur de lide de projet, alors quil nexiste
aucun besoin de cette sorte chez un utilisateur identifi.
Il faut donc sattacher fermement lide que, sans besoin satis-
faire, il ny a pas de projet.
4 Un projet est conduit par un chef de projet unique

Le quatrime lment de la dfinition de la notion projet consiste
affirmer que tout projet doit tre conduit par un chef de projet,
unique responsable de la ralisation de celui-ci.
On peut remarquer que ce principe est un principe de bon sens, car
la responsabilit ne se partage pas. Si on nomme plusieurs chefs de

projet sur un mme projet, la dilution de la responsabilit aboutira
inexorablement lirresponsabilit de tous. Il ne faut donc jamais
droger au principe davoir un chef de projet unique pour chaque
projet.
On constate dans de nombreuses organisations, de toutes tailles et
de toutes natures, que de nombreux projets sont lancs sans struc-
ture, et notamment sans chef de projet. Labsence de chef de projet
va entraner le non-pilotage du projet. La consquence inluctable
sera quil naboutira pas. Si lon poursuit la mtaphore de la
conduite de projet comme tant similaire au parcours dun chemin,
57
LE CONCEPT DE SIRH
on imagine tout fait ce quil adviendrait dun vhicule qui naurait

pas de conducteur. Il en est de mme pour la conduite de projet.
Le fait davoir dsign un chef de projet est une condition nces-
saire, mais pas suffisante.
Il faut avoir un bon chef de projet. Savoir conduire et grer un
projet ncessite la fois des connaissances et savoir-faire,
sappuyant sur une formation cette discipline, mais galement sur
une connaissance approfondie du domaine concern par le projet
(comptence mtier).
On constate malheureusement souvent que les chefs de projet
dsigns, nont reu aucune formation cette fonction. Or, force est
de constater, que la mission de chef de projet nest pas inne.
Il faut galement observer quun bon chef de projet doit possder
des qualits humaines et relationnelles, que tout individu ne possde
pas. Il devra tre capable de communiquer et de convaincre, afin de
faire avancer son projet et de grer les avatars et les conflits, qui
pourraient surgir dans le cours de sa ralisation.
Le choix dun chef de projet ne doit donc pas tre le fruit du
hasard, mais dune rflexion prenant en compte les comptences et
les qualits personnelles.
Le chef de projet peut partager ses tches avec des membres dun
groupe de projet, constitu autour de lui. Pour des raisons de volume
des tches accomplir, dans le cadre de la conduite et de la gestion
du projet, lorsque celui-ci est dimportance, ou pour des raisons de
technicit de certains aspects du projet, qui seraient hors du
domaine des comptences du chef de projet, on est souvent amen
constituer un groupe de projet pluridisciplinaire. Mais il ne doit y
avoir quune seule personne finalement responsable du projet, le
chef de projet.
58
Section PRALABLES LA MISE EN PLACE

3 DE LA MTHODE PROJETS
La mise en place de la mthode projet au sein de lorganisation

implique plusieurs pralables.
1 Dfinir un langage commun

Il est ncessaire de dfinir un langage commun entre les services,
au sein de lorganisation. Le dveloppement stratgique des organi-
sations se construit travers la ralisation de projets parallles et
concurrents, diffrents stades davancement. Ils sollicitent les
diffrents types de ressources de lorganisation, ncessitant une
consolidation des besoins en ressources. Les projets possdent le
plus souvent un aspect transversal par rapport la structure organi-
sationnelle, exprime dans lorganigramme. Mettre en place de
bonnes conditions de ralisation des projets, implique une qualit de
communication entre les services, qui exige lutilisation dun
langage commun. Or, on constate que cette exigence nest pas satis-
faite naturellement. Au contraire, chaque acteur de lorganisation,
ayant un rle et un vcu diffrent de celui des autres, a tendance
avoir un angle de vue diffrent sur les objets grs dans le systme.
Derrire un terme, il y aura, en gnral, une trs grande diversit
dides, ce qui entranera la confusion et lincommunicabilit entre
les services. Il est donc impratif de commencer la mise en place de
la mthode projets par llaboration dun dictionnaire des termes

utiliss au sein de lorganisation.
2 valuation par rapport la dfinition de la notion

de projet
Il faut passer au crible des lments de la dfinition de la notion de
projet, les ides listes par chacun des services. Cela permettra
dliminer les faux projets, les projets irralisables ou sans valeur
ajoute pour lorganisation.
59
LE CONCEPT DE SIRH
Ces deux pralables sont indispensables pour que la direction

gnrale puisse consolider les projets conformment sa stratgie.
Ils permettent de distinguer une ide dun projet.
Rappelons que la diffrence essentielle entre un projet et une ide
rside dans lexistence ou non dun besoin satisfaire.
Passer de lide au projet ncessite donc une tude des besoins.
3 Vrifier lexistence dun besoin

La notion de besoin tant dfinie comme la ncessit ou le dsir
prouv par un utilisateur , circonscrire son primtre nest pas
chose aise.
Cest dautant plus vrai dans les socits dveloppes dans
lesquelles nous vivons. Lanalyse de la structure des besoins labo-
rs par Maslow, si elle reste dactualit, est arrive un stade o on
se situe en haut de la pyramide. Les besoins physiologiques, de
scurit et dappartenance tant satisfaits, la nature des besoins
satisfaire devient plus complexe. Ils intgrent une part importante de
facteurs sociologiques et psychologiques.
Cela signifie quaujourdhui dans notre socit ce sont les besoins
les plus labors et les plus subjectifs qui sont ressentis comme non
satisfaits ou insuffisamment satisfaits.
Cela entrane, quen rgle gnrale, la dfinition du primtre des
besoins, dont la satisfaction constitue lobjectif du projet, est
complexe. Elle inclut de nombreux facteurs psychologiques et
sociologiques difficiles dterminer avec prcision et certitude,
mais nanmoins fondamentaux dans le sentiment de satisfaction de
lutilisateur.
Exemple Lexpression des besoins dans le domaine des systmes

dinformation et des outils informatiques
On pourrait se dire que, dans ce domaine, qui semble parmi les plus
objectifs, seul le rsultat obtenu prsente un intrt. On constate
quactuellement pour les utilisateurs la manire dobtenir ce rsultat est
largement aussi importante que le rsultat lui-mme.
60
Il y a quelques annes les utilisateurs de logiciels se satisfaisaient de

modes de saisie de donnes en mode texte, sans utilisation de la souris,
sans aide en ligne et sans possibilit de recherche volue dans les
donnes. Actuellement, la gnralisation des interfaces graphiques utili-
sateurs, telle que Windows, a impos une nouvelle gnration dinter-
faces homme machine qui sont devenues indispensables aux utilisateurs.
La dfinition du besoin satisfaire lors du lancement dun projet doit
donc prendre en compte le contexte du besoin, dans son poque. Si on
sen tient la dfinition de la notion de besoins, les exigences des utili-
sateurs concernant la manire dobtenir les rsultats ne doivent pas tre
considres comme tant du domaine du caprice , mais bien de
lexpression de leur besoin un moment donn. ce titre, ces exigences
doivent tre prises en compte.
Section
4 LES TAPES DE LA CONDUITE
DUN PROJET
Afin dassurer le succs des projets et dviter lorganisation de

gaspiller ses ressources, il est ncessaire de respecter un enchane-
ment dtapes dans la conduite des projets, et des jalons, ou points
de dcision, afin de choisir entre la poursuite et larrt du projet.
Les premires tapes de la conduite de projet vont permettre de
sassurer de lintrt de raliser le projet.
On a en effet trop souvent tendance penser que le fait dentamer
une conduite de projet implique de devoir le mener jusqu son
terme, cote que cote.

Le but est de sassurer :
quil y a bien un projet au sens de la dfinition prcdente,
cest--dire un objectif unique et mesurable poursuivre, dont
la ralisation sera apte satisfaire le besoin dun utilisateur ;
et que lon dispose de la possibilit de raliser un produit ou un
service apte satisfaire ce besoin, des conditions conomi-
ques rentables.
Par la suite, les tapes de la conduite de projet consisteront rali-
ser le projet et suivre son cycle de vie jusqu sa disparition.
61
LE CONCEPT DE SIRH
En effet, rien nest ternel et toute solution est appele tre

remplace par une autre. Il faut valuer demble la fin de vie du
projet et ses consquences.
Les tapes de la conduite de projet seront spares par des jalons.
Un jalon est un point de dcision, o le chef de projet rendra
compte la direction de projet, afin que celle-ci puisse dfinir sil
convient de poursuivre ou darrter le projet et o elle dfinira le
niveau des ressources de toutes natures, quil est ncessaire de lui
affecter.
1 Ltude prliminaire
La premire tape consiste dfinir le contenu du projet.
Il sagit, tout dabord, den dfinir le but et de sassurer que celui-
ci existe rellement, quil ne sagit pas dune simple vue de lesprit.
Cette premire tape de la conduite de projet consiste donc faire
un tat des lieux cest--dire :
dterminer lobjectif du projet et sassurer dun besoin
satisfaire ;
fixer le point de dpart, cest--dire la situation actuelle dans
le domaine ;
fixer le point darrive, cest--dire le niveau de rsultat
atteindre.
On raisonnera en termes de qualit des rsultats, cest--dire de
niveau fix comme objectif et non en termes de perfection. La dfi-
nition du niveau de rsultat attendu sera effectue dans une optique
de dmarche qualit au sens de lISO 9000.
lissue de cette premire phase, qui aboutira de la part du chef
de projet un rapport dtude prliminaire, fixant ltat des lieux et
lobjectif atteindre, la direction de projets dfinira si on doit passer
la seconde phase ou si, nayant pas matire projet, on abandonne
cette ide.
62
2 Ltude de faisabilit
La seconde tape consiste rechercher une solution technique-
ment et conomiquement viable pour rsoudre le problme pos.
La rponse la premire question, lexistence de solutions techni-
ques, consiste rechercher les diffrentes solutions possibles pour
apporter une rponse au problme pos, et, par l mme, satisfaire le
besoin, qui constitue la finalit ou raison dtre du projet.
La rponse la seconde question consiste vrifier que les
ressources de toutes natures, que lon est capable daccorder au
projet sont compatibles avec lune des solutions techniques que lon
a trouves. Si lorganisation utilise la mthode projets , elle aura
grer des projets concurrents, se droulant en parallle, avec des
ressources disponibles limites. Il sera alors ncessaire de classer
les diffrents projets concurrents par rapport un indice deffi-
cience. Rappelons que lefficience est mesure par le rapport entre
le rsultat obtenu et les ressources utilises pour lobtenir.
Ltude de faisabilit pose la fois le problme de lexistence de
solutions techniques disponibles, au moment o lon tudie le
projet, mais galement lexistence de solutions sociologiquement,
psychologiquement, moralement ou politiquement acceptables dans
le contexte.
Lorsque la ralisation dun projet bute sur la disponibilit dune
solution technique, le problme peut tre de deux natures
diffrentes :
soit la solution technique nexiste pas. Il faudra remettre la

ralisation de ce projet, sine die, jusqu ce quune solution
technique se prsente ;
soit la solution technique existe mais elle est trop coteuse ou le
budget peut-tre utilis dautres projets de manire plus effi-
ciente. Il faudra attendre dans ce cas, soit de possder plus de
ressources, soit une diminution du prix dobtention de la tech-
nologie. Cela arrivera avec le temps dans la plupart des cas.
Lorsque la ralisation dun projet bute sur une considration de
type moral ou politique, il faudra labandonner tant quune autre
solution ne permettra pas dviter cet obstacle.
63
LE CONCEPT DE SIRH
Un projet irralisable aujourdhui peut donc devenir ralisable

demain. Ces projets ne seront pas totalement abandonns par la
direction de projets, mais simplement remis plus tard, en attendant
quune solution techniquement et conomiquement satisfaisante se
prsente.
3 La dfinition du projet
La troisime tape consistera dfinir le contenu du projet dcom-
pos en trois domaines :
la planification du projet, qui permet de dterminer les dlais de
ralisation des tches ;
les ressources ncessaires la ralisation des tches et leur cot
dobtention ;
la nature des rsultats attendus, se prsentant gnralement sous
la forme dun cahier des charges fonctionnel.
QUALIT TECHNIQUE DU RSULTAT
COT DLAI
Figure 4.2
Pour raliser cette troisime tape, on utilisera des outils de

dcomposition cartsienne, sous forme dorganigrammes, qui
permettront de dterminer :
quels sont les rsultats partiels obtenir ;
quelles sont les tches effectuer pour les obtenir ;
quelles sont les ressources utiliser et quels cots.
Le principe de la dcomposition cartsienne consiste dcompo-
ser le tout en parties lmentaires, de manire viter les oublis et
64
les incohrences, dans la ralisation du projet global. Il est trs diffi-

cile intellectuellement denvisager la globalit dun projet.
On vitera les omissions, les retards, les dpassements de budget
et les dfauts du rsultat obtenu en listant, suivant un fil conducteur
propre au mtier de chaque projet :
les rsultats partiels obtenir ;
les tches effectuer pour atteindre ces rsultats partiels ;
et les ressources mobiliser pour chaque tche.
Le premier organigramme de dcomposition, le Product
Breakdown Structure ou PBS, consiste dcomposer lobjectif
global du projet en rsultats partiels obtenir, afin datteindre cet
objectif global.
Le deuxime organigramme de dcomposition, le Works
Breakdown Structure ou WBS, consiste dfinir lensemble des
tches raliser pour obtenir les diffrents rsultats du PBS.
Le troisime organigramme de dcomposition, lOrganization
Breakdown Structure ou OBS, permet de dfinir pour chaque tche
du WBS :
quelles sont les natures de ressources ncessaires ;
quels sont les rles jous par les ressources dans la ralisation
de chacune des tches accomplir ;
quelle quantit de chaque ressource sera ncessaire la ralisa-
tion de la tche et pour quel cot.
Grce cette dcomposition, il sera possible de constituer des lots

homognes de tches effectuer et de rsultats obtenir, en fonc-
tion dun budget allou.
Ces lots seront ensuite confis, par le chef de projet, des fournis-
seurs, prestataires internes ou externes.
En effet, un chef de projet ne ralise pas les tches, mais les fait
faire par autrui.
Il a donc besoin de constituer des lots de tches et de rsultats,
dont chacun sera sous la responsabilit dun fournisseur unique. Ce
fournisseur peut tre un prestataire extrieur ou un des services de
lorganisation.
65
LE CONCEPT DE SIRH
Cette remarque va permettre de donner une rponse gnrale la

question du degr de dcomposition pertinent dans la conception du
PBS et du WBS.
Dans la mesure, o il sagit de constituer des lots de rsultats et de
tches homognes, qui seront sous la responsabilit dun fournis-
seur unique, le degr de dcomposition pertinent est celui de la visi-
bilit et de la responsabilit du chef de projet sur les lments de
lorganigramme.
partir du moment o, pour un ensemble de tches et de rsultats,
le chef de projet choisit un matre duvre pour la ralisation de
lensemble, que ce soit un prestataire externe ou interne, il perd la
visibilit sur le dtail de ce qui se passera un niveau plus lmen-
taire. Il na donc pas dcomposer plus finement la branche concer-
ne de son projet.
Chaque lot devra comporter les informations ncessaires sa
ralisation, cest--dire les spcifications en termes de dlais de
ralisation, de niveau et de nature des rsultats attendus ainsi que de
budget allou.
Un lot dun projet comporte donc toujours ces trois natures
dinformation, qui serviront sa ralisation mais galement au
contrle ultrieur des conditions de ralisation.
Les contrles seront effectus, dans un premier temps, par le chef
de projet lui-mme, durant la phase de ralisation par le prestataire,
puis rception du rsultat, et dans un second temps, par le groupe
de contrles des projets.
Une autre question importante se pose concernant la mthodolo-
gie employer pour mettre en uvre la dcomposition cartsienne.
Pour passer du projet global la tche lmentaire ou au rsultat
lmentaire, il est ncessaire dutiliser un fil conducteur. Ce fil
conducteur doit permettre, par association dides, de passer du
gnral au particulier. Ce type de raisonnement permettra de consti-
tuer des lots homognes de rsultats obtenir. Il permettra gale-
ment de ne rien oublier des lments qui doivent tre prsents, pour
atteindre. Le fil conducteur utiliser est de type mtier. Cela impli-
que que le chef de projet matrise le mtier qui correspond au projet,
66
quon lui demande dencadrer. partir de l, la recherche du bon fil

conducteur, celui qui sera pertinent dans le domaine, ne lui posera
pas de problme.
Le premier niveau de dcomposition consiste dfinir les grands
domaines de rsultats quil faut obtenir pour atteindre le rsultat
global.
En opposition ce qui prcde, il arrive parfois que le chef de
projet soit contraint deffectuer la dcomposition des rsultats et des
tches, non pas en fonction de rgles de comptences et de capacit
de contrle sur les rsultats ou de capacit raliser les tches, mais
en fonction de natures de charges et de ressources disponibles. Ce
nest jamais une bonne solution pour lorganisation, mais cest une
pratique courante, qui simpose au chef de projet.
Il faut grer les trois natures dinformations relatives aux lots des
projets : les cots, les dlais et la qualit des rsultats obtenus. La
gestion des deux premiers types, cots et dlais, sera de la responsa-
bilit directe du chef de projet et ncessitera de sa part un suivi rgu-
lier et la ralisation dun tableau de bord. En ce qui concerne la
qualit des rsultats obtenus, le chef de projet aura souvent
sentourer de personnes possdant les comptences techniques,
ncessaires lvaluation des rsultats.
4 Dveloppement, ralisation du projet

Cette tape correspond la phase de ralisation du projet
Elle consiste mettre au point le systme exploiter, ou indus-

trialiser le produit ou le service concern.
Elle aboutira au quatrime jalon, qui constatera ltat vivant du
projet et jugera de ladquation du rsultat obtenu par rapport au
rsultat vis dans le cadre du projet.
Dans le cadre du cycle de vie du projet, les trois premires phases
correspondaient la gestation et au dveloppement, cette quatrime
phase correspondra la croissance et la maturit.
Cette tape demande au chef de projet dexercer de nombreuses
comptences.
67
LE CONCEPT DE SIRH
Il doit, la fois :
faire preuve daptitude en termes de relations humaines.
Il doit amener des prestataires, externes ou internes, effectuer
les tches ncessaires la ralisation du projet quil a en charge.
Un chef de projet ne ralise pas les tches, il doit les faire rali-
ser par autrui. Cela implique quil possde des comptences en
termes de ngociation, tant auprs des prestataires externes
quinternes, mais galement des comptences en matire rela-
tionnelle et humaine, notamment lorsquil a faire des sala-
ris de lorganisation ;
faire preuve daptitude en termes de gestion.
cet gard, il doit suivre en permanence laffectation des
ressources, afin de ne pas dpasser les budgets allous. Mais il
doit galement contrler les rsultats obtenus, afin de juger de
lefficience atteinte dans la ralisation des tches et dans
lobtention des rsultats partiels des lots.
Il doit coordonner les diffrents prestataires afin dviter toutes
drives sur les trois aspects du projet (cots, dlais, qualit des
rsultats).
Il doit donc tre capable de structurer un tableau de bord,
conforme aux besoins de la conduite de son projet. Il doit suivre
ce tableau de bord, en permanence, en dtectant les carts, entre
ralisation et prvision, pour corriger les drives ;
faire preuve daptitude en termes de planification.
Durant la phase de ralisation du projet une des tches essen-
tielles du chef de projet consistera grer les carts de planifica-
tion et lordonnancement des tches. Il utilisera une
reprsentation de la planification sous forme de graphe PERT
ou GANTT, de manire viter que les incidents de planning
nentranent un rallongement de la dure globale de ralisation
du projet.
Pour grer son projet, le chef de projet aura intrt utiliser un
outil informatique de planification, du type de MS Project.
68
5 Phase de mise et de maintien hors service

Cette phase aboutit au jalon 5, qui permet de sassurer sur le plan
interne et sur le plan de lenvironnement, du point de vue conomi-
que et social, que la mise hors service ne cre pas de nuisance et de
perturbation.
Cette ide na pas t mise systmatiquement en application dans
les projets conduits par le pass.
Si nous transposons cet exemple au domaine des systmes
dinformation, il apparat lvidence que lors du choix dun nouvel
outil dinformatisation, on doit prendre en compte la facilit et le
cot de passage son futur successeur. Notamment, on doit tudier
la possibilit de transfrer les donnes, que le systme aura gres
pendant une priode de la vie de lorganisation, un futur logiciel
de remplacement. Cette approche est malheureusement rarement
effectue. Labsence de la prise en compte du cinquime jalon dans
la conduite des projets entrane souvent des dommages importants :
rupture dans laccessibilit aux donnes, perte de lhistoire de
lorganisation, etc.
Cest pourquoi cette cinquime tape doit tre prvue ds ltude
initiale du projet, car elle a un cot, qui doit tre pris en compte par
ltude de faisabilit. Lors de la comparaison des solutions possi-
bles, labsence de prise en compte des cots de mise hors service,
peut entraner une erreur de jugement dans le choix. Une solution
peut tre moins coteuse dans ses quatre premires phases, mais
avoir un cot trs important lors de la mise hors service. Lattitude

habituelle, qui consiste ignorer cette phase de mise hors services
du projet, sapparente tout fait la maxime bien connue aprs
moi la fin du monde . Il arrive souvent que la mise hors service
dun projet, nayant pas t prvue initialement, mette en cause la
bonne mise en place de son successeur, voire mme la stabilit et le
dveloppement de lorganisation, pendant une priode plus ou
moins longue. En conclusion, ne pas prendre en compte ce
cinquime jalon risque fort dhypothquer lavenir de lorganisa-
tion.
69
LE CONCEPT DE SIRH
Maslow WBS
ISO 9000 Graphe PERT
Efficience Cycle de vie
Ren Descartes Graphe de GANTT
PBS MS Project
Section
5 LA RDACTION DU CAHIER DES CHARGES
FONCTIONNEL
1 La ralisation de lanalyse fonctionnelle
1.1 Principes
Dans quasiment trois cas sur quatre, les utilisateurs se dclarent
partiellement insatisfaits des produits et services quils utilisent.
Lorsquon les interroge sur les causes, ils attribuent leur insatisfac-
tion des lacunes fonctionnelles par rapport leurs attentes.
Il est donc fondamental, lorsque lon sengage dans la ralisation
dun projet, de rdiger un cahier des charges fonctionnel (CdCF).
Afin dobtenir un cahier des charges de qualit, la premire tape
constitue raliser une analyse fonctionnelle. Dans la mesure o
linsatisfaction de lutilisateur est lie au constat de lacunes dans ce
domaine, le premier objectif de la pratique de lanalyse fonction-
nelle sera de ne rien oublier des attentes des utilisateurs potentiels.
La mthodologie mettre en uvre doit permette de penser toutes
les fonctions, qui peuvent tre ncessaires pour la satisfaction du
besoin.
La solution la plus efficace consiste constituer un groupe pluri-
disciplinaire qui, en utilisant les mthodes de crativit ou brains-
torming, fera merger les ides utiles la constitution dun tableau
danalyse fonctionnelle, le plus exhaustif possible.
70
Catgories de fonctions
Les fonctions attendues par les utilisateurs peuvent tre classes
en plusieurs catgories.
Les deux catgories essentielles sont les fonctions principales et
secondaires dusage.
Les fonctions principales dusage sont celles qui crent les rsul-
tats attendus dans le domaine concern.
Exemple
On pourra dire que la fonction principale dusage dun lave-vaisselle est
de laver la vaisselle. Bien quil sagisse dune vidence, ce nest gnra-
lement pas le critre qui fera acheter tel ou tel modle de lave-vaisselle.
Les fonctions principales dusage ne sont pas celles qui permet-

tent de discriminer les produits, puisque par principe tous les
produits dune mme catgorie vont prsenter les mmes fonctions.
Les fonctions secondaires dusage expriment la manire dobtenir
le rsultat.
Exemple
Il est usuel aujourdhui de diffrencier les modles de lave-vaisselle en
insistant sur leurs diffrences en termes de consommation dnergie, de
consommation deau ou de niveau sonore. Et ce sont ces fonctions
secondaires dusage, qui permettront de discriminer les diffrents mod-
les et qui amneront un acheteur potentiel choisir celui-ci plutt que
celui-l.
Nous pouvons rsumer la signification des fonctions principales

dusage en disant quelles permettent de rpondre la question
quoi , cest--dire quelles permettent de spcifier les natures de
rsultats que lon peut attendre de lusage du produit ou du service.
A contrario, les fonctions secondaires dusage rpondront la
question comment , cest--dire apporteront des informations sur
la manire dobtenir les rsultats.
71
LE CONCEPT DE SIRH
Spcificit des fonctions secondaires dans les systmes

dinformation
On a souvent lhabitude de caractriser les applications informati-
ques dergonomique et de conviviale.
Ces caractristiques appartiennent au domaine des fonctions
secondaires et demandent tre prcises.
En matire de fonction secondaire, dans le domaine des systmes
dinformation, on pourrait retenir les aspects suivants.
Lergonomie
Lergonomie du travail est une discipline qui a pour but ladapta-
tion du poste de travail ltre humain qui loccupe.
Comment peut-on caractriser lergonomie dun systme
informatique ?
Lergonomie au travail a pour but dviter les fatigues inutiles de
lhomme dans lexercice de son travail.
Les sources de fatigue qui nous intressent sont donc :
la fatigue visuelle ;
la fatigue intellectuelle.
Comment peut-on minimiser ces deux sources de fatigue ?
En ce qui concerne la fatigue visuelle, on privilgiera dans les
logiciels des crans o les informations sont facilement lisibles et
reprables, donc bien contrastes et, a contrario, on vitera les
couleurs agressives lil.
Exemple
Certaines applications possdent des champs de saisie en vert clair sur
fond gris. Les informations ne se dtachent pas visuellement. Cela
entrane une fatigue visuelle inutile
Certains sites web notamment, offrent des pages clatantes de couleurs
et confuses avec des informations dans tous les sens.
72
En ce qui concerne la fatigue intellectuelle, on vitera dobliger

lutilisateur chercher comment obtenir un rsultat ou mmoriser
des informations inutiles.
Exemple
Pour rechercher un produit ou un client, il faudra disposer dun accs
multicritres de recherche qui vitera davoir mmoriser des codes
Pour obtenir une fonctionnalit, crer ou modifier, par exemple, la loca-
lisation et la manipulation seront toujours les mmes, dun endroit
lautre de lapplication. Par exemple, il faudra viter dans la fiche client
davoir, pour atteindre ces fonctions, des boutons de type texte en bas
gauche de lcran et, dans la fiche produit, davoir des boutons graphi-
ques en haut droite de lcran
La convivialit
Quest-ce que la convivialit dune application informatique ? Il
sagit de sa facilit dutilisation. On parle parfois de son caractre
intuitif.
Pour cela, il faut aider lutilisateur dans ses manipulations grce :
laide en ligne qui lui permet facilement de retrouver
comment utiliser une fonction ;
aux listes de valeurs disponibles pour les codes et objets du
systme, accessibles par les libells ;
au respect dans le logiciel de la vision mtier de lutilisateur.
La navigation
Cette qualit dune application informatique, qui en grande partie
pourra tre dduite de son modle de donnes, consiste permettre
lutilisateur de naviguer dans ses donnes de manire naturelle
sans avoir quitter laction entreprise.
Exemple
La bibliothcaire de ltablissement ouvre son logiciel en arrivant le
matin sur le choix de menu gestion des prts . En effet, la plupart des
actions, quelle doit faire dans la journe, consistent prter des ouvra-
ges ou grer le retour de prts antrieurs.
73
LE CONCEPT DE SIRH
Mais, il lui arrive parfois, lorsquelle veut enregistrer un nouveau prt,

de constater que la personne nest pas inscrite la bibliothque. Avant de
pouvoir enregistrer la fiche de prt, elle doit donc crer la fiche de la
personne concerne.
Si son application est mal pense en termes de navigation, elle va devoir
abandonner la fiche de prt en cours de saisie, changer de menu, accder
la saisie des adhrents de la bibliothque. Lorsquelle aura cr la fiche
de la personne, elle devra passer nouveau par le menu, slectionner la
gestion des prts, recommencer toute lopration quelle avait interrom-
pue
Dans le cas contraire, un bouton, sur la fentre de saisie des fiches de
prt, lui permettra daccder la saisie des fiches adhrents . Elle
procdera la cration de la fiche de la personne, et en validant cette
cration se retrouvera directement l o elle en tait dans sa fiche de prt,
avec les informations relatives la personne reprises de manire automa-
tique.
Types danalyse fonctionnelle

Une autre distinction importante est faire entre la pratique de
lanalyse fonctionnelle externe et la pratique de lanalyse fonction-
nelle interne.
Lanalyse fonctionnelle externe est celle pratique par la matrise
douvrage. Elle exprime le besoin. Elle constitue le point de vue de
la demande.
Lanalyse fonctionnelle interne, au contraire, est celle pratique
par la matrise duvre. Elle exprime la recherche de solutions tech-
niques, permettant de formuler un produit ou un service, apte
satisfaire le besoin de la matrise douvrage. Elle constitue le point
de vue de loffre.
Au sein des organisations, les dcideurs en matire de systmes
dinformation, constituent la matrise douvrage. Ce sont les respon-
sables de services et les dirigeants de lorganisation, qui ont des
besoins en matire de traitement de linformation et de production
de rsultats.
74
Les informaticiens, internes lorganisation ou prestataires ext-

rieurs, sont donc en position de matrise duvre et doffre doutils
aptes satisfaire les besoins.
2 La mise en uvre de la mthode danalyse

fonctionnelle externe
La mise en uvre de la mthode danalyse fonctionnelle externe
repose sur lenchanement de plusieurs pistes de rflexion, de
manire cumulative. Cette mthode est pratiquer dans le cadre
dun groupe de crativit (brainstorming) caractre pluridiscipli-
naire, de manire obtenir le point de vue le plus large possible sur
le problme tudi.
2.1 Analyse de lexistant

La premire piste, qui doit tre explore, consiste analyser
lexistant.
Dans la plupart des cas, lorganisation dispose dj doutils pour
rsoudre les problmes auxquels elle est confronte. Il est, en effet,
assez rare aujourdhui que, dans quelque domaine que ce soit, il ny
ait aucun existant au sein de lorganisation. Celui-ci ne prend pas
ncessairement la forme dun logiciel, mais si des donnes sont
traiter et des rsultats produire, dune manire ou dune autre
lorganisation aura adopt une solution.
Lanalyse de lexistant va permettre de reprer les lments posi-

tifs, que lon souhaite conserver, mais galement, et cest peut-tre
lessentiel, de lister les dfauts et les lacunes de la solution actuelle.
Cest galement loccasion de poser la problmatique des prati-
ques organisationnelles dans le domaine et dessayer de les amlio-
rer. On peut les faire voluer pour les adapter aux conditions
prsentes, mais galement essayer danticiper le futur.
ce stade, il ne sagit pas de raisonner en termes de produit
mettre en place, mais en termes de besoin satisfaire. Le risque de
confusion des deux points de vue est important.
75
LE CONCEPT DE SIRH
Il faut donc bien insister sur lobjectif organisationnel de la

dmarche, rpondre aux questions :
quoi ou quels rsultats doivent tre produits ;
et comment ou dans quelles conditions veut-on les obtenir.
Il faut galement poser la question pourquoi , ou quelle est
lutilit du rsultat, que lon veut obtenir de cette manire.
La question avec quel outil et quelle technique na pas lieu dtre
ce stade de lanalyse fonctionnelle externe. Cest cependant trop
frquemment la seule question aborde dans le cahier des charges.
Une des difficults repose sur la confusion des rles entre la
matrise douvrage, cest--dire les gestionnaires, qui ont besoin de
traiter linformation au sein de lorganisation, et celui de la matrise
duvre, ou informaticiens, qui vont apporter des produits et des
solutions techniques, permettant de traiter les informations et
dobtenir les rsultats souhaits, dans les conditions demandes.
2.2 Analyse des offres sur le march

La deuxime source dides, en matire danalyse fonctionnelle
externe, consiste collecter des informations concernant les
produits existant sur le march.
Il existe de nombreuses sources dinformation, notamment grce
Internet, mais il faut se mfier des informations caractre commer-
cial, manant des crateurs des logiciels. Ils ont souvent tendance
enjoliver la ralit de leur solution et la dclarer adapte de trs
nombreuses situations, afin dlargir leur potentiel de march.
Il peut tre intressant daborder lexistant sur le march travers
une dmarche de benchmarking, qui consiste sintresser aux
solutions mises en place par des organisations similaires en termes
dactivit et de taille. Lanalyse des avantages et des inconvnients,
in situ, prsente par des utilisateurs, permet la matrise douvrage
de mieux cerner ladquation dun outil par rapport ses propres
besoins.
Il y a de nombreux salons qui permettent de collecter des informa-
tions sur les produits.
76
Certains organismes fournissent des monographies sur lexistant

en matire de logiciels.
Le CXP est spcialis dans laide au choix des logiciels en propo-
sant une information trs complte sur ce qui existe dans les diff-
rents domaines.
2.3 Analyse de la lgislation et de la rglementation

Une troisime source dides explorer, en matire danalyse
fonctionnelle externe, est constitue de la lgislation et de la rgle-
mentation, en vigueur dans le domaine concern.
En effet, les principes dicts par les lois et rglementations, ainsi
que par les normes, simposent aux concepteurs et fournissent un
cadre fonctionnel impratif.
Cependant, dans le domaine des systmes dinformation et des
outils informatiques, laction des rglementations est diffrente de
celle quelle exerce dans les autres domaines.
Dans le domaine des produits industriels, les rglementations et
les normes agissent directement sur la dfinition des caractristiques
du produit. Par contre, dans le domaine des logiciels, les rglemen-
tations et les normes, qui doivent tre prises en considration par la
matrise douvrage, concernent les rsultats, qui seront obtenus
grce au logiciel, rarement le fonctionnement et les caractristiques
du logiciel lui-mme. Il est donc plus difficile pour la matrise
douvrage de dfinir les principes rglementaires prendre en
compte et ensuite de sassurer que le produit quelle envisage

dacqurir est bien conforme lapplication de ces rglementations.
Il est nanmoins impratif de sintresser ce point de vue, afin de
ne pas se retrouver avec une solution non conforme aux obligations
normatives.
Exemple
Un bulletin de paie comporte des mentions obligatoires, facultatives ou
interdites. Le simple fait de savoir quun logiciel produit un bulletin de
paie nest pas suffisant. Il faut sassurer du respect des contraintes de
manire dtaille. Il est prudent dans ce domaine de vrifier que les
77
LE CONCEPT DE SIRH
mentions prsentes sur le bulletin peuvent voluer facilement, car la

rglementation est soumise de frquentes modifications.
3 Prsentation de lanalyse fonctionnelle et

rdaction du cahier des charges
Lanalyse fonctionnelle, qui va servir ultrieurement la rdaction
du cahier des charges, peut tre prsente dans un tableau.
1- Utile F0 Nulle
2- Ncessaire F1 Faible
Fonction principale 3- Important F2 Bonne
secondaire 4- Trs important F3 Forte
technique... 5- Vitale
Type Caractre Classe de

de fonction Numro Fonction impratif Niveau atteindre flexibilit
Descriptif prcis Descriptif du

de la fonction niveau attendu
Figure 4.3
Le modle de tableau prsent ci-dessus va tre utilis de deux

faons :
3.1 Le tableau danalyse fonctionnelle, base de la

rdaction du cahier des charges fonctionnel
Les cahiers des charges, rdigs par les matrises douvrage, avec
ou sans assistance, sont trs souvent de mauvaise qualit. Leur
lecture ne permet pas de comprendre de manire suffisante lexpres-
sion du besoin, pour construire une offre adapte.
78
Renoncer lide quun cahier des charges puisse exprimer

en totalit le besoin satisfaire
Cette impossibilit est lie deux motifs, bien connus en commu-
nication.
Le premier motif est lincapacit exprimer la totalit de sa
pense en lexprimant travers un crit. Il y a des lments
dinformation, qui semblent vidents au rdacteur et quil omet-
tra. Il y a galement des lments, que sa culture ou son duca-
tion, lui interdiront de spcifier et qui manqueront la
comprhension du lecteur.
Communiquer sa pense par le langage, de surcrot par crit,
ncessite des qualits de lmetteur du discours, mais cela
ncessite galement des qualits du destinataire.
Le second motif est li aux filtres que le destinataire va mettre,
de manire inconsciente, dans le dcodage du message.
Le destinataire va apposer plusieurs filtres dans sa lecture,
pouvant entraner, malgr lui, des faux-sens et des contresens.
Le premier filtre est constitu par ses connaissances, son inter-
prtation de la terminologie employe par le rdacteur dans le
cadre de son propre vcu et de ses comptences.
Le second filtre correspondra ses propres croyances, lies sa
culture et son ducation personnelle, qui lamneront accep-
ter ou rejeter certaines visions des choses.
Le cahier des charges fonctionnel peut nanmoins prsenter,

avec rigueur et prcision, lessentiel de lexpression du besoin
La rigueur et laspect systmatique de la pratique de lanalyse

fonctionnelle externe vont permettre de prsenter de manire claire
la plupart des attentes de la matrise douvrage.
La prise de conscience du risque dincomprhension ou derreurs
dans la comprhension va amener tre modeste dans lobjectif
atteindre, mais rigoureux dans la dmarche dexpression du besoin.
Lobjectif nest pas dobtenir de nombreuses offres, mais des
offres bien cibles par rapport au besoin exprim.
79
LE CONCEPT DE SIRH
Rdiger un cahier des charges, aprs avoir tabli soigneusement

un tableau danalyse fonctionnelle, sera une tche assez aise.
Cette dmarche permet de scinder en deux la difficult de lexer-
cice.
Pour la ralisation du tableau, on pratique une dmarche intellec-
tuelle danalyse, laide de fils conducteurs, permettant dobtenir
une certaine exhaustivit.
Pour la rdaction du cahier des charges, on pratique une dmarche
de synthse, permettant dclairer le contexte global de lexpression
du besoin et reliant les fonctions attendues, exprimes de manire
ponctuelle dans le tableau prcdent, au sein une logique commune.
La pratique de plus en plus courante consiste dailleurs annexer
le tableau danalyse fonctionnelle externe au cahier des charges.
3.2 Lors du dpouillement des rponses lappel doffres

Le tableau permettra de slectionner les offres en pointant la
prsence et le niveau des fonctions attendues dans les diffrentes
offres reues.
a) La premire colonne de ce tableau permettra de classifier les
fonctions par type.
b) La seconde permettra de les numroter, afin de les reprer plus
facilement.
c) La troisime colonne permettra de dfinir le contenu de la fonc-
tion, par un descriptif prcis du rsultat attendu.
d) Le caractre impratif permettra de prciser si lon peut se
passer ou non de cette fonction dans la solution, qui sera rete-
nue.
e) Le niveau atteint permet de prciser la manire de raliser cette
fonction et le niveau dapprofondissement de la solution
recherche, cest--dire de prciser lexpression du besoin.
Exemple
Concernant la fonction dition dun bulletin de paie dans un logiciel de
traitement des salaires, on pourra prciser que lon souhaite une dition
de masse, mais galement la possibilit dun traitement lunit, y
80
compris entre deux priodes de paie, pour un salari quittant lentreprise

On peut souhaiter pouvoir choisir un critre ddition comme le service
ou la catgorie de salaris.
f) La classe de flexibilit permet de dfinir la flexibilit dune

fonction par rapport son cot dobtention.
4 La rdaction du cahier des charges

Rdiger le cahier des charges va permettre de contextualiser
lanalyse fonctionnelle et de lui donner du sens.
Le tableau prcdent offre une vision trs analytique du besoin
Son but est de ne rien oublier et doffrir par la suite une grille de
lecture des offres.
Le cahier des charges doit permettre aux destinataires qui le liront,
de comprendre le contexte de lexpression du besoin et doit leur
offrir une vision globale et cohrente de la problmatique de la
matrise douvrage, dans son expression de besoin et sa recherche
dun outil pour le satisfaire.
Tableau4.1 Les risques viter dans la rdaction du cahier des charges
Type de risque Caractristique
Inversion des rles. Confondre matrise douvrage et matrise

duvre.
Confusion analyse fonctionnelle interne Confondre expression du besoin et

et externe. solutions techniques.
Confusion entre contraintes techniques et Les contraintes simposent car elles sont
environnementales et choix techniques. lies au contexte, les choix sont
rducteurs.
Il faut donc viter un certain nombre dcueils dans cette rdac-

tion.
81
LE CONCEPT DE SIRH
4.1 Ne pas inverser les rles

Pour une matrise duvre, cela consiste essayer dexprimer le
besoin de la matrise douvrage. Cela arrive frquemment, lorsque
le cahier des charges est rdig par le service informatique de
lorganisation et non par les utilisateurs. On confond alors un rle
dassistance matrise douvrage, que peut tenir le service informa-
tique, et le rle de la matrise douvrage, qui est le titulaire du besoin
satisfaire. En aucun cas, la matrise duvre ne peut se substituer
la matrise douvrage.
Exemple
Lorsque vous achetez un vhicule automobile, vous napprcierez pas
un vendeur vous expliquant que le meilleur modle pour vous est le
coup sport, si vous venez de lui exposer que vous avez une petite
famille comportant deux jeunes enfants. Votre besoin de dplacement en
famille vous orienterait plutt vers un modle spacieux avec haillon. Ce
vendeur nest pas trs lcoute de son client, mais cette situation est
frquente. Ce cas se produit encore plus frquemment et de manire plus
insidieuse, en matire de systme dinformation, car la situation est
beaucoup plus complexe. Mais ce que lon naccepte pas dans un cas, ne
doit pas tre accept non plus dans lautre.
4.2 Ne pas confondre expression du besoin et solution

technique mettre en uvre
Dans la rdaction dun cahier des charges, la matrise douvrage a
pour mission dexpliquer son besoin la matrise duvre poten-
tielle, le plus prcisment et le plus clairement possible. Elle ne doit
pas essayer de dfinir une solution sur le plan technique, car elle
nen a pas la comptence et ne serait pas dans son rle.
Exemple
En matire de scurit de votre vhicule automobile, vous souhaitez
disposer dun systme de freinage fiable qui permette, quelles que soient
les circonstances, darrter le vhicule sur la distance la plus courte et en
conservant la trajectoire choisie. Vous avez entendu parler de systmes
tels que lABS et lESP. Cela ne fait pas de vous un spcialiste des
problmes rsoudre en matire de freinage. Par exemple, un des
82
problmes consiste dans le refroidissement des freins, car lchauffe-

ment excessif des plaquettes de frein les rend inefficace. Cest un
problme rsoudre par la matrise duvre et non par la matrise
douvrage. Celle-ci doit se contenter dexprimer son besoin en matire
de freinage, instrument essentiel de la scurit du vhicule.
4.3 Ne pas confondre contraintes environnementales

techniques avec des fonctions techniques
Il ne faut pas tendre les prescriptions techniques des domaines
non impratifs. Cela entranerait un appauvrissement de la rponse
aux appels doffres. Cela ferait peut-tre passer ct de solutions
plus adaptes que celles qui seront proposes, suite lappel
doffres. Il ne sagit pas pour la matrise douvrage de faire talage
de sa culture informatique.
Exemple 1
Si le systme doit tre implant dans un environnement industriel sensi-
ble aux perturbations lectromagntiques, il est indispensable de le noter
en tant que contraintes techniques dans le cahier des charges, afin
dorienter les offres vers des solutions, en matire de rseau, adaptes
un environnement perturb (recours un cblage en fibre optique au lieu
dun cblage mtallique, par exemple).
Exemple 2
Si les investissements antrieurs ont port sur le choix dune plate-
forme, en termes matriels, de systme dexploitation ou de moteur de

bases de donnes, on peut souhaiter prenniser ces investissements. Il
faudra prciser ces contextes dans le cahier des charges. Cela permettra
de limiter les offres, pour le nouveau produit recherch, sur les plates-
formes qui assureront cette prennit.
Exemple 3
Par contre, il est inutile de prciser la structure exacte dun cran de
saisie des commandes. Le contenu en termes de nature des informations
est important, mais la forme doit tre laisse libre, pour obtenir une
diversit de propositions. Il en est de mme en ce qui concerne le choix
dune version de moteur de base de donnes ou de systme dexploita-
83
LE CONCEPT DE SIRH
tion. Cest dautant plus vrai, quen la matire les dures de vie sont
courtes et font gnralement lobjet dune compatibilit ascendante.
5 La gestion des appels
5.1 Le choix des destinataires

Grer les appels doffres consiste tout dabord en choisir les
destinataires.
Deux cas de figure vont se prsenter.
Le cas des marchs de gr gr

Dans le cas des marchs de gr gr pour les entreprises prives
ou, en dessous dun certain seuil, pour les organisations publiques,
soumises aux rgles des marchs publics, il faut choisir les destina-
taires de lappel doffres auxquels sera transmis le cahier des char-
ges. Un bon cahier des charges nest pas celui qui va entraner un
trs grand nombre de rponses. Si la dfinition du besoin est suffi-
samment prcise, seules les entreprises, qui possdent le savoir-faire
ou le produit qui correspond bien aux besoins, se manifesteront et
rpondront lappel doffres.
Deux types de risques existent ce niveau :
le premier risque dans le choix des destinataires consiste tre
imprcis et obtenir une masse de rponses trs difficile
dpouiller et traiter ;
le second risque consiste envoyer lappel doffres des desti-
nataires mal cibls, qui ne correspondent pas exactement la
nature du besoin exprim.
Exemple
Dans une industrie agroalimentaire, le responsable qualit recherchait
un outil logiciel permettant de faire du contrle de remplissage de
bouteilles par pese. Cette opration devrait tre ralise laide de
balances lectroniques et de micro-ordinateurs en rseau, positionns
prs des lignes de conditionnement des bouteilles. Il souhaitait que le
systme sintgre dans son systme de gestion de production et plus
84
prcisment, dans son systme de gestion de la qualit. Dans un premier

temps, il a envoy son cahier des charges des fabricants de balances
lectroniques, qui avaient dvelopp, autour de leur systme de pese,
des logiciels permettant de faire des cartes de contrle. Bien videm-
ment, il a t du des rponses obtenues, car aucune delles ne permet-
tait linteroprabilit avec son systme de gestion de production,
danalyses de laboratoire et de gestion de la qualit. Il a donc d refaire
un nouvel appel doffres, cibl cette fois de manire obtenir une solu-
tion plus intgre.
Il arrive frquemment que les organisations soient amenes

renouveler leurs appels doffres. Dans la plupart des cas, cela vient
du fait que les destinataires de lappel doffres ne sont pas bien choi-
sis, lors du premier envoi, parce que la matrise douvrage na pas
une vision claire de la nature du besoin quelle exprime. Elle fait
alors appel des prestataires, dans des domaines qui sont voisins,
mais pas cibls sur lexpression de son besoin. Il est ncessaire,
avant denvoyer lappel doffres, de se poser la question de la nature
exacte de la demande, que lon est en train de formuler, et danaly-
ser quels sont les spcialistes, qui pourraient offrir une rponse la
demande.
On peut saider ce stade de recherche sur Internet, notamment le
site du CXP. Ce site recense et analyse les offres de progiciels dans
tous les domaines.
Dans le cas des marchs publics

Il est ncessaire dadopter une dmarche trs prcise avec des

procdures diffrencies suivant le montant et la nature du march
public. Cela agit peu sur le cahier des charges fonctionnel en lui-
mme, mais sur les modalits de lexcution de lappel doffres et
sur les mentions du cahier des charges gnral, qui inclut le cahier
des charges fonctionnel.
5.2 Le dpouillement des rponses aux appels doffres

Comment utilisera-t-on le tableau danalyse fonctionnelle dans le
dpouillement des rponses aux appels doffres ?
85
LE CONCEPT DE SIRH
Le cas des offres de progiciels

Rappelons quun progiciel ou programme produit constitue une
offre standard.
Sil sagit dune offre de progiciel, on cochera les fonctions
prsentes dans le produit propos par rapport celles attendue dans
le tableau. On veillera ce quaucune fonction caractre impratif
ou trs importante ne soit absente dune solution, qui retiendra
lattention. Toute solution ne rpondant pas cette exigence sera
rejete demble. Les autres feront partie de ce que lon appelle la
liste rduite, cest--dire la liste des produits pour lesquels la dmar-
che commerciale sera approfondie. Pour ces offres, on envisagera
une dmonstration et une ngociation.
Le cas des logiciels spcifiques

Sil sagit dune dmarche de ralisation dun logiciel spcifique,
toutes les fonctions du cahier des charges devraient se retrouver
dans le produit propos. Celui-ci sera dvelopp spcifiquement
pour rpondre lexpression du besoin. Nanmoins, il est possible
que les offres reues dpassent le budget octroy pour la ralisation
du logiciel. Dans ce cas, la colonne de flexibilit au cot, permettra
de trancher et dliminer toutes les fonctions plus ou moins coteu-
ses, qui disposent dune flexibilit importante. Ce sont des fonctions
dont on peut se passer ou des fonctions que lon peut obtenir diff-
remment.
Exemple
On peut souhaiter avoir un systme de sauvegarde automatique, intgr
lapplication. Si son cot entrane un dpassement de budget, on peut
y renoncer, car ce sera une fonction flexible et on trouvera une solution
externe pour automatiser les sauvegardes de lapplicatif.
Ergonomie CXP
Outil convivial Progiciel
86
En conclusion
Nous avons vu que le manager du service RH ou ses adjoints sont les
mieux placs pour devenir chef de projet matrise douvrage en termes
de SIRH. Ils auront, dans ce cadre, exprimer les besoins et rdiger
des cahiers des charges fonctionnels. Pour cela, il est fondamental
quils connaissent et comprennent la distinction des applications SIRH
entre aspect oprationnel (Partie 2) et aspect dcisionnel (Partie 3).
Les managers et gestionnaires des services RH auront galement
modliser leurs outils et parfois mme, faute de disponibilits fonction-
nelles dans le SIRH, crer leurs propres prototypes danalyses partir
des logiciels bureautiques. La mthodologie dutilisation de ces outils
sera traite laide de quelques exemples dans la Partie 4.
87
Partie
Les aspects
2 oprationnels
du SIRH
Actuellement la gestion oprationnelle des ressources humaines
comporte de nombreux aspects et beaucoup de contraintes, notam-
ment en France.
Les origines de ces contraintes sont trs diverses. Elles peuvent
tre :
lgales. Des 35 heures la loi TEPA, on constate que les lois
sont trs nombreuses en France pour modeler le contexte des
relations sociales ;
conventionnelles. Les conventions collectives fournissent un
cadre obligatoire en de nombreuses matires, notamment relati-
ves la rmunration, lanciennet, etc. ;
rglementaires :
caractre exogne. Par exemple, un arrt prfectoral
concernant louverture des commerces certaines priodes.
Mais il peut galement sagir de prescriptions du rglement
intrieur de lorganisation,
caractre endogne. Lorganisation peut disposer dun
rglement intrieur qui se surajoute aux dispositions lgales
et issues de la convention collective ;
conomiques. Lorganisation peut rechercher optimiser
laffectation du temps de travail, bnficier de contrats de
travail aids, ou dallgements de charges sociales patronales,
etc.
LES ASPECTS OPRATIONNELS DU SIRH
Les facteurs communs toutes ces contraintes rsident dans le fait

que, pour les grer sans provoquer dentropie et sans faire courir de
risques lorganisation, comme des actions prudhomales ou des
redressements de cotisations par exemple, il faut pouvoir :
traiter un volume dinformations trs important ;
dans des dlais trs courts et impratifs ;
avec une qualit voisine de la perfection, en termes de fiabilit
et dexhaustivit ;
constituer des moyens de preuves, tant au niveau des rsultats
obtenus que des mthodes appliques. Lobjectif est de permet-
tre, en cas de contrle de la part de divers organismes tels que
lUrssaf ou linspection du travail, de dmontrer lexactitude
des informations qui leur ont t fournies et le respect des rgles
en vigueur au moment o le traitement est intervenu.
Compte tenu de la complexit croissante apporte par le mode de
fonctionnement actuel autour des donnes relatives au salari en
France, il faut possder des outils qui permettent de juguler les
manifestations de lentropie dans ces domaines. Sinon, il va y avoir
apparition de cots parasites trs importants :
lis la ncessit dembaucher du personnel administratif pour
grer les donnes manuellement ( laide de tableurs) ;
ou lis aux risques dus la non-qualit des traitements (omis-
sions, erreurs et dlais de traitement).
La rapidit et la fiabilit du traitement des donnes relatives aux
salaris exigent galement de disposer doutils de communication,
comme lIntranet, entre le service ressources humaines et les sala-
ris.
Figure A Acclration et fiabilisation de la transmission

dinformations
90
L
Les aspects oprationnels du SIRH
Grce ce type dorganisation du SIRH, il sera possible :

de rduire les dlais de mise jour des donnes, en responsabi-
lisant lacteur qui est la source de celles-ci ;
de raccourcir le circuit de linformation, en utilisant la transmis-
sion numrique ;
damliorer le bilan carbone du traitement des informations
dans le SIRH en liminant le volume trs important de docu-
ments papiers qui circulent ;
dliminer des erreurs et omissions dans la collecte des
donnes, celle-ci tant le fait du principal intress, le salari.
Intranet dfinition
Portail dfinition informatique
91
Chapitre
La gestion
5 du personnel
Section 1 La gestion administrative

Section 2 La gestion des missions
Section 3 La gestion de la formation
Section 4 Les outils groupware et workflow du SIRH
Section 5 En conclusion
Section
1 LA GESTION ADMINISTRATIVE
1 Problmatique
La gestion administrative du personnel a pour objectif de traiter de

manire qualitative cest--dire sans erreur, sans dlai et sans
omission les informations relatives de trs nombreux domaines
particuliers, qui ne cessent de se multiplier et daccrotre la
complexit de leurs rgles de gestion :
La plupart de ces informations sont mises jour dans le cadre du
dossier du salari.
La liste des domaines grer dans ce cadre est prsente ci-
dessous. Elle est non exhaustive, mais elle montre la diversit des
tches incluses dans ce que lon peut appeler, de manire gnrique,
la gestion administrative du personnel.
93
Tableau5.1 Liste de tches appartenant la gestion administrative

du personnel
Grer les congs de diffrents types : congs pays, RTT, sans solde, etc.
Grer les absences de diffrentes natures, avec les incidences diverses quelles peuvent
avoir. Il sagit, notamment, des incidences sur les bulletins de salaire, les tches relatives
faire valoir les droits de lentreprise en cas de subrogation, les documents fournir aux
organismes concerns par des prises en charge de salaires, etc.
Grer les visites mdicales de diffrentes natures : embauches, priodiques, reprise de

travail
Grer les titres de sjour pour les trangers.
Contrler le droit exercer certaines tches, comme par exemple le permis CACES pour
les engins de manutention.
Contrler le renouvellement dautorisation exercer certaines tches, comme, par

exemple, le permis poids lourd ou transport en commun ou les visites mdicales
spcifiques des pilotes.
Grer les obligations par rapport aux travailleurs handicaps et notamment les
handicaps, avec les taux et dates de reconnaissance de la Cotorep pour les salaris de
lorganisation.
Grer la distribution des tickets restaurant.
Grer la distribution des chques vacances ou des titres de transport pour congs pays.
Grer les droits des salaris par rapport au cot de transport li leur trajet travail :
remboursement de 50 % des cartes de transport collectif, etc.
Grer les demandes dinformations pour le comit dentreprise pour des manifestations
telles que le sapin de Nol , les dparts en retraites, etc.
Cette liste nest pas limitative et peut voluer avec les rglementa-
tions de diverses origines, mais galement avec lvolution des rela-
tions sociales dans le contexte de lorganisation et de son
environnement.
La gestion de ces informations prsente deux types de problmes,
dont la rsolution est imprative.
1) cause de leur diversit et du caractre non rgulier des vne-
ments qui les dclenchent, il est difficile dassurer lexhausti-
vit des traitements sans un systme automatis, qui offre au
gestionnaire des fonctions workflow (gestion des flux dactivi-
ts) de type alertes.
94
La gestion du personnel
2) Le non-respect des rglementations, li aux omissions, aux

erreurs ou aux dlais, dans le traitement de ces donnes, peut
faire courir lorganisation un risque en matire de responsabi-
lit, qui pourra se traduire tant sur le plan juridique que sur le
plan financier.
La gestion de ces informations ncessite une interaction forte avec
les salaris concerns.
Cest pourquoi il sera intressant de possder dans le systme
dinformation des fonctionnalits de collecte de donnes et de circu-
lation dinformation, entre la DRH et les personnels, sous forme
doutils, intgrs au portail Internet de lorganisation. Ces outils
feront partie de lespace numrique de travail du salari, qui pourra
ainsi interagir plus efficacement avec la DRH, sans avoir recours
la transmission, longue et hasardeuse, de documents papier.
Domaine Gestion Dossier salari
administrative du utilise PRO 10-1
personnel
utilise utilise
utilise utilise
PRO 10-2
Contrat de travail Gestionnaire du personnel
PRO 10-6
PRO 10-3 PRO 10-5
Tickets restarants
Handicap Visites mdicales
PRO 10-4 PRO 10-5(1)

Salari
Carte de sjour Visites mdicales
d'embauche
PRO 10-5(2)
Visites mdicales
de reprise du travail
Figure 5.1 Processus de gestion administrative du personnel
La figure de processus ci-dessus montre les tches effectuer dans

ce domaine et linteraction souhaitable entre le salari et le service
qui gre le personnel.
Le groupe de travail de ce processus est donc constitu du salari,
source des donnes et destinataires des rsultats du traitement de
linformation et du gestionnaire qui applique les rgles de gestion et
contrle la validit et la mise jour des donnes connues du SIRH.
95
Le salari est responsable de la mise jour de sa situation au

regard dune ventuelle reconnaissance dun handicap ou du renou-
vellement dun titre de sjour.
Cependant lorganisation doit sassurer que le salari a rempli ses
obligations, car cela conditionne la poursuite de son contrat de
travail et des conditions de son excution.
En cas de non-respect des rglements, le salari pourra tre
inquit mais lorganisation sera galement responsable. Elle pourra
se trouver, par exemple, dans la situation demployer une personne
sans titre de sjour valide.
Le salari doit pouvoir informer le service gestionnaire de lvolu-
tion de sa situation. Pour viter les dlais de transmission et de trai-
tement de linformation, la communication avec le salari a intrt
tre automatise.
On aura tendance prconiser actuellement le recours des outils
de communication numrique, intgrs lIntranet, en remplace-
ment de la transmission de documents papiers.
Cela permet damliorer la qualit du traitement des donnes
administratives :
1) en rduisant les dlais de transmission ;
2) en minimisant des erreurs de recopie ;
3) en vitant les omissions dans le traitement des donnes, notam-
ment grce aux alertes de renouvellement.
2 Processus de gestion de la reconnaissance des

handicaps
tapes du processus
1) Lors de la mise jour du dossier du salari, le systme calcule
une date dalerte par rapport la date de fin de validit du docu-
ment, saisie dans le dossier du salari.
96
Processus de mise jour des donnes relatives la reconnais-

sances des handicaps ou au renouvellement des titres de sjour
Dbut
Calcul et positionnement
Saisie des d'une date d'alerte pour
informations dans le renouvellement
le dossier du
salari
Date alerte
Mise jour atteinte sans
effectue par le non
mise jour des
salari intranet donnes par le
salari
Cette alerte peut

Liste des lments donner lieu l'envoi
mis jour et d'un message au
contrler par le oui salari intranet
gestionnaire
Alerte automatique
reue par le
gestionnaire du
dossier salari
Demande de
Contrle de non
correction
validit OK intranet
oui
Validation des
donnes saisie
par le salari
Fin
Figure 5.2 Modle de processus reconnaissance de handicap
2) La mise jour de linformation par le salari via lintranet, si

elle intervient avant la date butoir, permettra de valider automa-
tiquement lalerte et den repositionner une la nouvelle date
de fin de validit.
Le gestionnaire naura donc qu vrifier la validit des
donnes saisies. ventuellement, le systme prvoira une
image dmatrialise (scanne) et stocke dans la base de
97
donnes du document attestant de la reconnaissance du handi-

cap et de ses dates de validit.
3) Si le salari na pas mis jour les donnes avant la date butoir,
le gestionnaire sera alert, il pourra relancer le salari, afin
quil procde la mise en conformit de son dossier.
La relance du salari pourra se faire par lenvoi dun mail auto-
matis. Celui-ci reprendra les donnes du salari, notamment
son adresse e-mail et son identit, et constituera un message
dfinissant le motif et les lments essentiels motivant la
relance.
Lutilisation de lintranet allgera la procdure en facilitant linte-
raction entre le salari et le gestionnaire.
La gestion de ce processus pourra recourir une requte de
contrle sur la base de donnes, qui permettra de connatre :
les personnels ayant une reconnaissance Cotorep ;
les salaris qui devront renouveler cette information avant une
date dtermine.
Conclusion
Grer de cette manire le processus li la reconnaissance du
handicap est stratgique pour lorganisation.
Cela lui permettra de dmontrer le respect de ses obligations en la
matire et de diminuer le montant de la cotisation dont elle est rede-
vable dans le cas contraire. Lusage de lintranet et des alertes peut
faciliter la remonte de ces types dinformations, quil est difficile
dobtenir. En effet, les salaris hsitent, lorsque cela nest pas mani-
feste, dclarer leur situation de handicap reconnu, leur
employeur.
3 Processus de gestion de la distribution des tickets

restaurant
Lorsque lorganisation adhre au systme des tickets restaurant,
les salaris ont droit un ticket pour chaque jour de prsence o il
ne bnficie pas dune autre indemnisation de leurs repas.
98
Dtermination
Dtermination des des jours de Calcul du Gnration des
Calcul du nombre
jours dabsence dplacements avec nombre mouvements
Dbut de jours ouvrs
du salari durant de paie
Fin
de la priode remboursements de tickets
la priode de frais fournir correspondants
Figure 5.3 Logigramme de la distribution des tickets restaurant
En consquence :
1) Il faudra dterminer les jours ouvrs de la priode, qui repr-
sente le maximum de tickets distribuer pour le mois pour un
salari.
2) La gestion de la distribution des tickets restaurant et de leur
imputation sur le bulletin de paie ncessite de recouper des
informations de diffrentes natures, issues de plusieurs proces-
sus. Il sagira notamment des donnes de la gestion des absen-
ces, qui pourront tre fournies par la gestion des temps.
Le salari absent que ce soit, par exemple, pour congs pays,
RTT, envoi en formation ou arrts maladie, naura pas droit,
concernant ces journes dabsence, la distribution de tickets
restaurants.
3) La gestion des frais de missions devra galement transmettre
les informations concernant les journes de dplacements pour
lesquels les frais sont rembourss au salari. Ces journes
devront galement tre dfalques du nombre de tickets
distribuer.
4) La distribution des tickets restaurant a un impact sur le bulletin
de paie. La valeur faciale du ticket est partage entre lentre-
prise et le salari. Il faut donc :

calculer la retenue pratiquer sur le bulletin de salaire pour le
salari ;
tre capable de justifier le nombre de tickets distribu qui
constitue une participation de lorganisation, sans incidence
sur les cotisations sociales.
5) Il arrive frquemment que des rgularisations soient ncessai-
res. Notamment dans le cas o le calcul du nombre de tickets
restaurant distribuer ne concide pas, en termes de priode,
avec celui de calcul de la paie.
Par exemple, la distribution des tickets restaurant peut tre
ajuste sur la dure du mois calendaire, tandis que la paie est
99
ralise une semaine avant la fin du mois, afin que le rglement

du net payer intervienne sur le compte du salari avant la fin
du mois.
Il sera difficile de procder aux calculs de rgularisation, de
manire fiable et rapide, sans une automatisation du processus.
Conclusion
Les rsultats des calculs effectus dans ce processus devront
pouvoir sintgrer automatiquement dans le calcul de la paie.
Le gestionnaire aura besoin dune traabilit des calculs et rgula-
risations afin de justifier le nombre de tickets distribus par
personne et par priode. En effet, en cas de contrle dUrssaf, par
exemple, si le nombre de tickets distribus est trop important, dans
la mesure o une partie est la charge de lentreprise, cela corres-
pondra un avantage en nature, trait comme un complment de
rmunration et, de ce fait, soumis cotisation. Lentreprise aura
donc un redressement de cotisation payer.
4 Processus de gestion des visites mdicales

Les visites mdicales appartiennent diffrentes natures
dobligations :
la visite dembauche. Elle est lie la dclaration unique
dembauche (DUE). Dans ce document, rempli gnralement
sur Internet, lentreprise dsigne le service de mdecine du
travail concern, qui doit convoquer le salari dans un dlai
dun mois partir de la date dembauche. Nanmoins, lorgani-
sation reste responsable de la ralisation de cette obligation. Un
systme dalerte devra signaler au gestionnaire si la visite nest
pas programme dans le mois de lembauche, afin que le
gestionnaire puisse contacter le service de mdecine du travail
pour organiser cette visite ;
la visite priodique. Elle tait antrieurement effectue tous les
ans. Elle est actuellement renouvele tous les deux ans dans le
cas gnral. La date de la visite antrieure constituera le point
de dpart du dlai. Pour cette gestion galement, une alerte
pourra tre positionne pour le cas de chaque salari. Des
requtes de contrle pourront permettre au gestionnaire de lister
100
les visites qui devront intervenir sur une priode donne ;
la visite de reprise de travail aprs absence de longue dure.

Lorsque le salari a t absent sur une longue priode, pour
cause de maladie de longue dure ou pour cause daccident du
travail, sa reprise de poste est conditionne la vrification de
son aptitude par le mdecin du travail. Cette obligation doit
pouvoir tre suivie laide dune alerte, lorsque la date de
reprise de fonction est connue.
Processus de gestion des visites mdicales
Dbut La dclaration unique

d'embauche devrait
dclencher la visite
mdicale d'embauche dans
Embauche DUE le mois de l'embauche mais
effectue il est bon de positionner
une alerte afin de vrifier
qu'elle a t effectivement
ralise.
Alerte automatique
Date butoir oui reue par le
sans validation gestionnaire du
de la VM dossier salari
non
Relance du
Le salari est prvenu de sa Rception de l'avis service de
convocation par intranet de visite effectuer mdecine du
travail
Mise jour des

donnes de la fiche
de visite.
Date et avis
Procdure de reclassement oui

ou de licenciement entranant
des mises jour de donnes Inaptitude
et la production de documents
non
Positionnement de
l'alerte pour la
prochaine visite Reprise du travail
Fin priodique aprs longue
maladie ou accident
du traval
Alertes concernant
les visites
priodiques
oui Visite avant non
reprise
effectue
non
Convocation
effectue
oui
Figure 5.4 Logigramme de gestion des visites mdicales
101
Le gestionnaire doit avoir la possibilit denregistrer la visite et la

dcision du mdecin.
En cas daptitude, un positionnement dalerte sera ncessaire pour
la visite mdicale priodique.
En cas dinaptitude, un processus nouveau sera dclench et gr.
Conclusion
La gestion des visites mdicales des diffrentes natures entrane
un volume important de tches. Le gestionnaire aura besoin dtre
alert de larrive dvnements dclencheurs : une embauche, une
reprise de travail aprs une longue absence ou le dlai coul depuis
la dernire visite priodique ou la visite dembauche.
Dans le cas o le service de mdecine du travail naurait pas effec-
tu la visite de contrle prvue, il faudra que le service des ressour-
ces humaines relance la mdecine du travail.
Il devra par la suite enregistrer les informations portes sur lavis
du mdecin du travail concernant laptitude ou la non-aptitude au
poste, afin de dclencher les tches effectuer dans chaque cas,
notamment en cas dinaptitude.
Cette partie des tches administratives aura donc besoin de fonc-
tion de type workflow (gestion des flux dactivits).
Le contrle daptitude du salari est fondamental. En effet, en cas
dinaptitude lemployeur va devoir soit reclasser le salari dans un
autre poste pour lequel il serait dclar apte, soit, en cas dimpossi-
bilit, licencier le salari. En cas de licenciement, il faudra prouver
limpossibilit de reclassement et le motif de licenciement sera alors
incontestable, puisque justifi par la dclaration dinaptitude. La
gestion de ces informations aura donc un impact sur la procdure
mettre en place. La traabilit des informations de ce processus est
fondamentale compte tenu des consquences rglementaires et juri-
diques qui leur sont lies.
Pour tous les processus qui prcdent, on peut constater quil faut
viter dutiliser des petites applications spcifiques, entranant des
102
saisies multiples, gnratrices de cots parasites et derreurs.

Dautres processus envisags ci-aprs devront galement tre mis
en cohrence avec ceux-ci. Par exemple, la gestion des temps, la
gestion des missions doivent tre interoprables avec la gestion des
tickets restaurant. Tous ces domaines de la gestion administrative
doivent impacter directement la paie.
Il sera donc ncessaire de recourir :
soit un PGI (progiciel de gestion intgr) ;
soit des applications interoprables, dans le cadre dune logi-
que durbanisation des applications et de disposition dun rf-
rentiel commun de donnes.
Section
2 LA GESTION DES MISSIONS
1 Problmatique
De nombreux salaris sont amens effectuer des dplacements et
missions professionnels.
Il ne sagit pas uniquement des cols blancs , qui sont par exem-
ple consultants chez les clients de leur entreprise. Il peut galement
sagir douvriers sur les chantiers.
La gestion des dplacements et frais de missions reprsente donc
une activit complexe et lourde :
il faut collecter de manire rapide et exhaustive lensemble des

donnes :
motif du dplacement,
personnes concernes,
moyens de transport utiliss,
frais engags,
remboursement des frais de repas et dhbergement, avec
prise en compte des barmes de lUrssaf pour dterminer la
part soumise et la part non soumise cotisation.
103
incidence des repas pris en dplacements sur la distribution

des tickets restaurants ;
il faut avoir un enchanement de contrles et dautorisation
permettant de vrifier la ralit du dplacement ;
il faut grer et contrler les conditions de remboursement des
frais engags et la rgularisation des ventuelles avances sur
frais.
2 Processus de suivi des missions
PRO 021
Fiches de frais
DRH
utilise
Salari
Processus PRO 02-2

utilise Contrle utilise
Gestion de la paie des fiches
de frais
Processus comptabilit
analytique et contrle
utilise de gestion
Processus
plan de FORMATION
Figure 5.5
La gestion des fiches de frais implique :

un accs sur lintranet pour les salaris afin de saisir leurs ordres
de mission et leurs fiches de frais ;
une application qui permette au service concern la DRH de
contrler la validit des informations et le respect des barmes ;
une interface avec la paie pour le remboursement des frais de
dplacements ;
une interaction avec le plan de formation et avec le contrle de
gestion pour limputation analytique des frais de dplacements.
104
Section
3 LA GESTION DE LA FORMATION
1 Problmatique
La gestion du plan de formation prsente une certaine complexit
dans la mesure o cohabitent :
les actions de formations organises par lentreprise pour
amliorer les comptences du personnel dans les postes
occups ;
les formations organises par lentreprise pour assurer lvolu-
tion des personnels en cohrence avec lvolution de la techni-
cit des postes de travail ;
les formations organises par lentreprise pour assurer la recon-
version des personnels lie lvolution quantitative et qualita-
tive des mtiers, en relation avec la gestion prvisionnelle des
emplois et comptences (GPEC) ;
et lexercice des diffrentes modalits du droit et du cong indi-
viduel de formation.
Le budget formation doit pouvoir tre suivi en prenant en compte :
les cots pdagogiques de la formation ;
le cot des heures de travail payes passes en formation ;
les frais de dplacements lis la formation.
2 Processus de gestion de la formation

En sappuyant sur lapplication GPEC, le service qui gre la
formation va tablir le plan de formation : rpartition entre la forma-
tion institutionnelle (adaptation au poste et volution technique du
poste) et le droit individuel la formation, actions et sessions du
plan de formation interne, organisation matrielle des sessions, etc.
Les salaris pourront formuler des demandes dinscription aux
actions du plan de formation. Le service les inscrira en fonction de
critres et de places disponibles.
105
PRO 10-1
Plan de formation
utilise
PRO 10-2
Demande
de formation
DRH
utilise
Salari
PRO 10-3
utilise
Inscription
Processus
frais de dplacement utilise
Contrle d'excution
utilise
du plan de formation
Processus Processus
gestion de la paie gestion de la GPEC
utilise
Figure 5.6
Il devra suivre lexcution administrative de la formation :

convention, annexe pdagogique, feuille de prsence, frais de dpla-
cements, attestation, etc.
Puis il devra faire un bilan de la formation ralise : nombre de
personnes formes par type de formation, par sexe, par tranche
dges et par niveau de formation initiale, etc.
Il devra galement grer lvaluation :
valuation chaud par les participants des actions de
formation ;
et valuation froid par le salari et son responsable hirarchi-
que, lors de lentretien annuel dvaluation.
106
3 Illustrations et applications
Figure 5.7
3.1 Critrisation du plan de formation

Le pilotage du plan et du budget de formation implique de dispo-
ser de critres danalyse permettant de grer les priorits et de pren-
dre des dcisions.
Figure 5.8
107
3.2 La gestion du plan de formation : la dfinition des

actions
La formation professionnelle continue est devenue le long life
learning (formation tout au long de la vie). Cela donne une place
fondamentale la gestion du plan de formation.
Dans ce cadre, il faudra pouvoir :
dfinir les axes du plan de formation ;
grer les actions et sessions organises par lentreprise ;
suivre les demandes de formation et les inscriptions ;
grer les aspects pdagogiques multiples (convocations, prsen-
ces, attestation, etc.).
Figure 5.9
3.3 La gestion des salaris : la participation aux actions du

plan de formation
La gestion du plan de formation professionnelle et la gestion
prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) ainsi que
108
lapplication des rgles du droit individuel la formation sappuient

sur le suivi des demandes de formation et des suivis de sessions de
formation de la personne.
Section
4 LES OUTILS GROUPWARE ET WORKFLOW
DU SIRH
1 Le problme
Le SIRH oprationnel gre des volumes importants de donnes,
dans des domaines trs varis. Il ncessite une interaction entre de
nombreux acteurs.
Figure 5.10
Les applications qui le composent doivent donc permettre :

de dterminer les droits de chaque acteur sur la mise jour des
donnes et laccs aux informations. Il sagit des fonctionnali-
ts groupware ;
109
doffrir des fonctionnalits daide la circulation des informa-

tions entre les acteurs concerns. Il sagit des fonctions work-
flow.
2 Les fonctions workflow : le cas des alertes ou

relances de gestion
Le gestionnaire doit pouvoir disposer de fonctions dalertes sur
des vnements qui doivent tre traits dans les dlais.
Il sagit, par exemple, des fins de priodes dessai, des fins de
contrat, des fins de reconnaissance Cotorep, des fins dautorisation
de travail, des visites mdicales de toutes natures.
Section
5 EN CONCLUSION
La cl de la russite de la gestion du domaine administratif repose

la fois :
sur un systme dalertes concernant les vnements qui entra-
nent des besoins dintervention au niveau du service du
personnel ;
sur des outils intgrs de workflow, qui facilitent la communica-
tion entre les salaris et le service du personnel. Ces outils pour-
ront utiliser lintranet de lentreprise ;
sur des procdures dfinissant les modalits de gestion de ces
donnes.
Congs pays
RTT dfinition
DIF Dfinition
Groupware dfinition
Workflow dfinition
110
Chapitre
La gestion
des donnes
6 relatives
au salari
Section 1 La gestion du dossier salari

Section 2 La gestion des contrats de travail
Section 3 En conclusion
Ce chapitre utilisera des illustrations issues dapplications infor-

matiques. Il sagit de donner des exemples de la traduction des
besoins de gestion du SIRH en termes dinterface homme-machine
(IHM) dans les outils informatiques utiliss. Ces exemples sont
issus dapplications ralises par la socit Quasar Conseil, dont les
auteurs sont les propritaires et fondateurs.
Il faut rappeler avec insistance que cest lexpression du besoin,
qui doit tre la source de la dfinition de loutil et non le contraire.

Pour grer les ressources humaines, il est fondamental de disposer
dun dossier contenant les informations relatives au salari, le plus
complet possible et le plus jour possible.
Rappelons galement que les systmes dinformation, vritables
systmes nerveux des organisations, doivent correspondre ce
quelles sont en termes de taille, dactivit, dhistoire et de culture.
En ce qui concerne le SIRH, la solution universelle nexiste pas.
La prsentation des informations du dossier salari et des contrats
ci-aprs montrera des diffrences suivant que lorganisation est
prive ou publique.
111
Section LA GESTION DU DOSSIER SALARI

1
Le dossier salari comporte de nombreuses informations, qui
peuvent faire lobjet de modifications dans le temps, avec, le plus
souvent, une priodicit de mise jour totalement irrgulire.
Il sagit :
1) des informations signaltiques.
Elles concernent les coordonnes personnelles et profession-
nelles, les diffrents noms et prnoms de la personne, ses
adresses et informations de contacts caractre personnel et
professionnel.
Dapparence anodine, ces informations sont sources de probl-
mes. Quappelle-t-on le nom dune personne ? Sagit-il de son
nom patronymique (encore appel nom ou de naissance) ou de
son nom marital ? De son nom dusage au lieu de son
patronyme ? (Johnny Halliday au lieu de Jean-Philippe Smet).
Ladresse personnelle est-elle le domicile lgal ou le lieu de
rsidence ? (Ltudiant doctorant, qui occupe un poste de
moniteur et qui a pour domicile celui de ses parents mais qui
rside prs de luniversit durant lanne) ;
2) des informations de relev didentit bancaire.
Il convient de vrifier la cohrence des informations du RIB car
elles vont servir au virement des salaires et, en cas derreur,
cela entranera de nombreuses complications. Lors de la saisie
des donnes du RIB, le logiciel devra proposer un contrle de
la cl RIB afin de rejeter les informations errones ;
3) des informations relatives au CV et la carrire.
Lors du recrutement, puis lors des vnements de lvolution
de carrire de la personne, dans le cadre des promotions inter-
nes lorganisation, il sera indispensable de disposer des
donnes retraant ses formations, diplmes et comptences
ainsi que ses expriences antrieures. Dans le cadre de la
gestion de la qualit, il faudrait organiser une mise jour prio-
dique (en principe annuelle) de ces donnes. Dans ce domaine,
la meilleure solution consiste en une mise jour par le salari
112
La gestion des donnes relatives au salari
via le portail intranet. Le gestionnaire devra tre inform auto-

matiquement des mises jour effectues, afin de pouvoir les
contrler ;
4) des informations administratives.
Correspondant la gestion administrative.
Conclusion
Certaines informations seront rcurrentes, par exemple les
lments de lentretien annuel dvaluation, la gestion du droit
congs. Dautres seront lies des vnements alatoires, du point
de vue du gestionnaire du personnel, comme par exemple un chan-
gement dadresse.
Il est toujours complexe dorganiser la mise jour de ce type de
donnes afin dassurer la qualit maximum des donnes. Rappelons
que la qualit de la collecte des donnes implique dviter les
erreurs, les dlais et les omissions.
Il est donc souhaitable de mettre en place une procdure de
collecte :
qui implique les salaris ;
qui permette un contrle par recoupement ou vraisemblance
pour le gestionnaire ;
qui facilite la transmission dinformation entre le gestionnaire
et le salari.
Cela ressort la fois :
dune dmarche de modlisation des processus de travail et de

la rdaction dune procdure ;
dun effort de communication auprs des salaris et des gestion-
naires pour montrer les consquences ngatives possibles de la
non mise jour des donnes ;
de la disponibilit doutils de type workflow qui permettent
dalerter sur lanomalie des donnes et de communiquer facile-
ment entre le service des ressources.
113
1 Illustration : gestion du dossier personnel dans

une application pour entreprise
Figure 6.1 Le dossier salari
1.1 Gestion du dossier personnel dans une application

pour entreprise
Cette fentre permet de renseigner les informations relatives aux
coordonnes de la personne, son contrat, au point de vue RH
1.2 En-tte
La fiche comprend un en-tte, qui est visible en permanence, de
tous les onglets. Il reprend les donnes principales comme les noms,
prnoms, numro Insee.
Chaque salari possde un matricule didentification interne
lentreprise.
114
Le numro Insee est certes un moyen didentification unique de la

personne, mais il prsente des inconvnients :
1) son nombre de caractres le rend difficile manipuler ;
2) le fait quil permette didentifier une personne dans tous les
environnements, fait que son usage est protg par la Cnil.
Cest pourquoi on attribuera un matricule interne lorganisation
pour identifier un salari.
Par contre, il est utile que ce matricule soit lidentifiant de la
personne, commun toutes les applications.
Dans le cas contraire, lobtention dun rfrentiel commun
usage automatique ncessitera la constitution dune correspondance
gre par une des applications ou par un web-service.
1.3 Onglet adresse et coordonnes

Cet onglet permet de saisir ladresse et les autres lments de
communication avec le salari. Le nombre de champs pour ladresse
est gnralement conforme aux prescriptions de la poste. Un mode
opratoire de saisie des adresses est ncessaire pour que celles-ci
soient toutes au mme format.
On pourra reprendre la dfinition des adresses correctes de la
Poste1.
Un logiciel libre pour Windows de vrification dadresse est tl-
chargeable (Mascadia).
Le recours ces modalits permettra damliorer la qualit des

donnes.
On vrifiera que la manire de dcouper les adresses dans le logi-
ciel correspond bien ce que lon appelle latomicit smantique
des champs dinformation.
1. www.laposte.fr/sna; rubrique Ladresse, la norme AFNOR .
115
Chaque champ doit correspondre une seule information sur le

plan de la signification. Ainsi, il ne faudra pas avoir dans le mme
champ le code postal et le nom du bureau distributeur. Mais, par
contre, il ne faudra pas dcouper une adresse rue en numro, type de
voie et nom de la voie ; car chaque lment na de sens quassoci
aux autres.
Figure 6.2 Laccs aux fonctions GRH de la fiche salari
1.4 Onglet ressources humaines

Il comporte une srie de boutons permettant daccder des fen-
tres complmentaires concernant la gestion des informations RH de
la fiche du salari.
Il sagit :
des donnes complmentaires signaltiques du dossier salari :
tat civil, RIB, etc.
On indiquera dans cet onglet des donnes codifies comme la
civilit, la situation de famille, etc.
116
des informations de recrutement ou lies la gestion prvision-

nelle des emplois et comptences (GPEC).
On utilisera les fonctionnalits GRH pour stocker les informa-
tions, incluant des documents dmatrialiss, qui concernent la
personne : sa lettre de motivation et les informations relatives
la gestion de sa candidature, son CV, les informations relatives
au profil des postes quelle a occups.
Il serait utile de disposer dune possibilit de dterminer des
critres danalyse (ou variables statistiques) auxquels on pour-
rait associer des valeurs de critres (ou modalits), afin dobte-
nir des statistiques correspondant aux critres danalyse qui
semblent pertinents pour la DRH.
La gestion prvisionnelle des emplois et comptences implique
pour grer les promotions internes daugmenter le potentiel du
capital humain en mettant en place des plans de formation adap-
ts aux besoins. Pour chaque salari, la connaissance des forma-
tions quil aura suivies permettra de vrifier son adquation par
rapport un profil de poste sur lequel il candidate ou denvisa-
ger des formations quil devrait suivre pour tre mieux adapt
au poste quil occupe. Le dossier salari doit donc permettre
daccder facilement la liste des formations suivies et la
possibilit deffectuer une mise jour de ces donnes.
des informations lies la gestion administrative de la
personne, par exemple la consultation des frais de dplacements
ou des visites mdicales.
Il est pratique de pouvoir consulter les informations issues de la
gestion administrative ou de la gestion des frais de missions

partir du dossier du salari. Cela permet au gestionnaire RH de
rpondre facilement en cas dinterrogation par le salari ou son
responsable hirarchique. Par exemple, si une question est
pose concernant des remboursements de frais de missions, il
suffira douvrir le dossier salari et daller en consultation du
bouton graphique frais de dplacements.
117
Figure 6.3 Laccs aux fonctions de communication standard

avec le salari
1.5 Onglet ditions et fusions avec Word

La gestion administrative du personnel et la gestion des contrats
de travail ncessitent dimprimer de nombreux documents, dans
lesquels on utilise des donnes du SIRH, en fusion avec des textes
fixes, voire rglementaires.
Certains modles de documents ncessitent dobtenir un agrment
pour le logiciel de la part de lorganisme destinataire (comme Ple
Emploi ou lUrssaf) pour permettre de les gnrer par fusion directe
dans lapplication informatique.
Dautres documents peuvent faire lobjet du paramtrage dune
fusion entre un texte en traitement de texte avec champ de fusion et
des donnes de la base de donnes du SIRH. Il pourra sagir par
exemple dun certificat de travail.
Il peut galement arriver que lon veuille communiquer par cour-
rier ou mail avec un sous-ensemble du personnel (en fonction dune
118
tranche dge, dune catgorie, dune anciennet de prsence dans

lentreprise, dun profil professionnel, etc.)
Les fonctions de mailing et de-mailing seront alors trs prcieu-
ses, afin dviter des oublis et de procurer des gains de productivit.
Si ces fonctionnalits nexistent pas, le gestionnaire RH devra
constituer un tableau Excel des adresses contacter, avec les
risques derreurs (adresses non mises jour, erreurs de recopie, etc.)
et domissions. Dans tous les cas, il perdra beaucoup de temps pour
raliser son publipostage.
Avec ces fonctionnalits, la communication avec les salaris sera
efficiente et efficace. En effet, elle consommera peu de temps de
ralisation et elle touchera toutes les personnes concernes. La
communication sera dautant amliore que la mise jour des
adresses postales et des adresses e-mail fera lobjet dune interac-
tion directe avec le salari.
Figure 6.4 La gestion workflow (gestion des flux dactivits)

autour du dossier du salari : lexemple des blocs-notes
119
1.6 Onglet blocs-notes

Il prsente, dans un tableau intgr au dossier du salari, les diff-
rentes notes, relatives la gestion du dossier, qui auront t consi-
gnes par les gestionnaires de la DRH.
Cet outil de type workflow, intgr lapplication, possde
plusieurs avantages :
il doit disposer dune information de date de ralisation prvue,
lorsquune action est entreprendre par rapport au bloc-notes.
Dans ce cas, il faudra disposer dun positionnement dune alerte
par rapport la date de ralisation prvue. Le bloc-notes va
alors fournir un pense-bte au gestionnaire concernant les
actions entreprendre sur les diffrents dossiers des salaris,
avec un ordonnancement de ces tches ;
pour tous les types de blocs-notes, quil sagisse dactions
entreprendre ou de simples notes consignes, loutil bloc-notes
permet de faire circuler linformation, entre les gestionnaires ou
de renseigner les ayants droit, le salari ou sa hirarchie.
Figure 6.5 Gestion dun bloc-notes
120
1.7 Fiche de saisie dun bloc-notes :

Len-tte affiche :
le salari concern ;
un metteur de la note (gestionnaire de la DRH qui est connect
lapplication) ;
une date de saisie (par dfaut, la date systme de lordinateur) ;
ventuellement, une date de ralisation ;
un sujet ;
et un statut.
1.8 Onglet actions entreprendre

Il permet de prciser les tches effectuer, dans le cas dun bloc-
notes comportant une date de ralisation prvue.
Cela permettra dactiver automatiquement une alerte (ou relance),
pour le gestionnaire metteur ou pour dautres personnes destinatai-
res (onglet destinataires des relances).
Les alertes constituent un outil de workflow permettant dviter
les dlais et les omissions dans le traitement des nombreuses infor-
mations, qui concernent les dossiers des salaris.
2 Particularits de la gestion des personnels dans

les tablissements publics
La gestion du personnel dans une organisation publique implique

de grer la fois :
les carrires des personnels titulaires (fonctionnaires), qui
obissent des rgles de gestion complexes et prcises ;
et les carrires des personnels contractuels, qui sont soumis au
droit du travail.
Les fonctionnaires sont classifis en catgorie, corps, grades, et
avancent dans leur carrire par des chelons, voire des chevrons.
121
Figure 6.6 La gestion des salaris dans les organisations

publiques : la notion de statut
Des grilles davancement permettent de grer les carrires et

dassocier un statut, un indice qui dterminera le traitement brut
annuel applicable par multiplication de lindice par la valeur du
point dindice.
Des systmes de bonification, de majoration et de primes permet-
tront de faire progresser la carrire ou de majorer la rmunration
par rapport au standard.
Les oprateurs de ltat (appel aussi fonction publique dtat) et
les collectivits territoriales emploient de plus en plus de personnels
contractuels, avec diffrents types de contrats de travail, notamment
des CDD ou des CDI.
Pour mettre en place une gestion de carrire au niveau des
contractuels, on pourra leur affecter le mme type de codification
afin de simuler une pseudo-carrire, qui suivra, la base, les mmes
122
volutions, ou on peut les grer de manire indpendante des classi-

fications publiques et individualiser leur volution.
En rgle gnrale, les modalits de gestion effectives constitue-
ront un panachage de toutes les possibilits, en fonction de la nature
des contrats des personnes.
La gestion du personnel et la matrise de la masse salariale en sont
dautant plus complexes.
Figure 6.7 La gestion des salaris dans les organisations publiques :

les notions de situation et daffectation des postes
Les informations de situation ont une incidence en termes de

contrle interne.
Elles permettent de justifier des droits ouverts par ces situations,
avec des incidences sur la masse salariale.
Par exemple, loctroi du supplment familial pour les enfants
charge ne dpassant par un certain ge, dans la mesure o lautre
parent ne le peroit pas dj.
123
Lidentification du suprieur hirarchique permettra dautomatiser

laccs la saisie des fiches dentretien annuel dvaluation.
On pourrait galement noter quune requte fournissant le nombre
de salaris en dpendance dun mme responsable hirarchique
pourrait donner une indication de la structure de ltablissement et
pourrait permettre une analyse de la structure dcisionnelle.
Lagent peut tre affect un poste ou plusieurs postes, en paral-
lle ou dans la continuit, avec des quotits de temps de travail
diffrentes, do la ncessit de grer les affectations des personnels
aux postes.
Figure 6.8 La gestion des salaris dans les organisations publiques :

la notion de droulement de carrire
Des rgles complexes et prcises prsident aux volutions de

carrire des agents titulaires.
Elles sont de plus en plus souvent propages la gestion de
lvolution des carrires des personnels contractuels.
124
Leur suivi complexe ncessite davoir la visibilit et la traabilit

sur tous les paramtres qui induisent lvolution de la carrire dune
personne.
Cela aura un impact sur la matrise de la masse salariale de
ltablissement car cela permettra de prvoir les incidences du glis-
sement vieillesse technicit sur lvolution de la masse salariale.
Ce seront des informations essentielles dans lanalyse dcision-
nelle en ce domaine.
Figure 6.9
Le dossier personnel doit constituer le point de recoupement de

toutes les informations qui concernent lensemble des aspects rela-
tifs la personne.
Il sagira notamment des points de vue relatifs :
au poste occup ;
la GPEC ;
au GVT ;
la paie.
125
Section LA GESTION DES CONTRATS DE TRAVAIL

2
Le contrat de travail permet de consigner les informations de
statut et de rmunration applicable pour une priode.
Un salari peut faire lobjet de plusieurs contrats successifs ou
parallles, qui permettent de grer le statut ou les statuts du salari
un moment donn et qui impactent les mentions et les rgles de
calcul du ou des bulletins de salaire, tablir chaque mois.
Lorsque les modifications apporter au contrat sont de porte
limite, par exemple la dure ou la rmunration, elles peuvent faire
lobjet dun avenant au contrat et non de la ralisation dun nouveau
contrat.
Par contre, lorsque le type de contrat de travail (CDI au lieu de
CDD, par exemple) ou le statut (cadre au lieu demploy, par exem-
ple) sont concerns par la modification, il sera ncessaire de raliser
un nouveau contrat pour que les rgles en matire de rmunration
et en matire sociale soient correctement appliques la priode
correspondant chaque statut. Si le salari a plusieurs contrats
simultans, impliquant des statuts diffrents, il aura plusieurs bulle-
tins de salaires pour une mme priode.
Les gestionnaires devront disposer doutils dans le SIRH, qui leur
permettront de grer les contrats de travail de manire cohrente
avec les rgles de gestion appliquer.
Notamment le systme devra permettre de crer larborescence
entre le dossier salari, les contrats de travail qui lui sont associs et
qui peuvent eux-mmes comporter un ou plusieurs avenants.
126
1 Illustration dans une application informatique
Figure 6.10 Les contrats de travail du salari
1.1 Gestion des contrats de travail

Cet onglet affiche, dans un tableau, le ou les contrat(s) concernant
le salari.
Un ou plusieurs dentre eux peuvent tre actifs (dans lexemple,

ils sont surligns en gris)
Dans lexemple, la personne a t stagiaire partir du 01/04/09 et
jusquau 31/07/2009, puis apprenti partir du 17/08/09.
Ce dernier contrat est actif.
127
Figure 6.11 La gestion du contrat de travail : le statut
1.2 En-tte
Len-tte affiche le salari et le contrat concern. Rafficher les
donnes lies permet au gestionnaire de suivre la tche en cours
mme sil est drang dans son travail.
Len-tte informe galement :
sur le statut actif ou inactif du contrat ;
sur ses dates de dbut et de fin ;
ainsi que sur le dernier davenant qui lui est li, avec ses dates.
2 Gestion dun contrat de travail

Il sagit de grer le statut du salari dans le cadre de ce contrat, qui
pourra comporter un ou plusieurs avenants
128
Les onglets permettent daccder aux diffrents paramtres dun

statut de salari dans le cadre dun contrat de travail, qui vont avoir
un impact :
sur la gestion de la paie ;
mais galement sur la gestion des congs ;
ou des heures de travail.
2.1 Onglet contrat de travail

Cet onglet comporte les donnes essentielles relatives au statut du
salari dans le cadre du contrat.
Des informations cls sont prsentes dans cet onglet :
dans le cas dun CDD, on dispose de la dure du contrat et de
ses dates de dbut et de fin ;
pour grer la fin de contrat et ses consquences on dispose
dune codification des motifs de dpart. Suivant le motif
certains droits seront ouverts au salari (indemnits verses par
lentreprise comme la prcarit, droit lindemnisation du
chmage) ou non ;
en cas de priode dessai la dure et les dates seront indiques.
Une alerte devra tre positionne automatiquement sur la fin de
priode dessai de manire avoir le temps de raliser la prise
de dcision de la hirarchie quant la poursuite du contrat et
effectuer les tches ncessaires dans le cas dune confirmation
du contrat ou dans le cas de mise fin au contrat ;
la codification du motif dembauche pourra tre fondamentale

en cas de contrle de linspection du travail, notamment pour
les entreprises qui mettent de la main-duvre disposition
dautres entreprises ;
le type de contrat permettra de dfinir le statut du salari dans
lentreprise ;
la qualification doit figurer sur le bulletin de salaire.
129
Figure 6.12 La gestion du contrat de travail : le salaire
2.2 Onglet salaires

Cet onglet permet de paramtrer les donnes relatives au salaire
dans le cadre de ce contrat.
Il comporte :
des lments codifis sont prsents, qui vont servir de base
lapplication de rgles de gestion propres au statut du type de
contrat. Il sagit de la catgorie qui va dterminer le plan de
rubriques catgoriel applicable pour la ralisation du bulletin de
salaire li ce contrat.
Le travail temps partiel et temps partag stant beaucoup
dvelopps, la notion de quotit de temps de travail correspon-
dra au salari, sil na quun contrat de travail actif, ou au
contrat, dans le cas contraire. La quotit de temps permettra de
grer les temps partiels ou partags, sachant que la quotit
paye nest pas ncessairement gale la quotit travaille.
130
Dans le cas demployeurs multiples, le prorata de plafond

permettra de rpartir les cotisations plafonnes entre les diff-
rents employeurs. Le plafond correspond au montant annuel de
salaire pour les cotisations plafonnes encore appel plafond de
la scurit sociale ou plafond de la tranche A. Il doit tre para-
mtrable car il est modifi tous les 1er janvier ;
des donnes ce salari dans le cadre de ce contrat. Il sagit :
du salaire de base de la priode,
de lhoraire mensuel,
du taux horaire,
der la priodicit de paie,
des types dallgement de charges qui peuvent lui tre appli-
cables.
Rappelons que les rmunrations salariales et les charges
sociales patronales constituent en France, depuis plus de
trente ans, un outil de politique conomique pour les gouver-
nements successifs et, notamment, un outil de lutte contre le
chmage.
La conversion des francs en euros na plus dintrt aujourdhui,
mais elle a t ncessaire notamment :
entre 2000 et 2002 pendant la priode du ni-ni , priode o
lusage de leuro ntait pas obligatoire mais ntait pas non
plus interdit. cette poque de nombreuses entreprises souhai-
taient avoir la double valuation pour habituer les salaris la
conversion ;
durant une priode dadaptation aprs le 1er janvier 2002.
Cette exigence des entreprises a eu des impacts sur les applica-
tions informatiques, notamment la ncessit de stocker, dans la base
de donnes, les montants montaires dans les deux devises, si on
souhaitait des valeurs prcises en centimes, ou, au minimum, le
double affichage.
131
Figure 6.13 La gestion du contrat de travail :

les codifications analytiques
2.3 Onglet codifications

Bien que le salari puisse avoir plusieurs contrats successifs, la
date de premire entre dans lentreprise est importante et il est utile
de la faire figurer sur le bulletin de salaire. En effet, lorsque le sala-
ri va demander un crdit la consommation, par exemple, on va lui
demander de fournir des bulletins de salaire et la notion dancien-
net de prsence dans lentreprise qui lemploie est importante dans
lvaluation du risque par la banque. Il est donc fondamental que la
date dentre du bulletin soit bien la date de premire entre et non
la date de dbut du contrat actif. Cela sera dautant plus important
dans le cas dun salari ayant plusieurs contrats simultans donc
plusieurs bulletins de paie. Le succs du travail en temps partag
accrot la frquence de cette situation.
Cet onglet permet galement de dfinir laffectation du salari
(tablissement et section ou service), qui pourra tre utilise en
comptabilit analytique, pour affecter son salaire.
132
Des donnes obligatoires pour le bulletin comme le coefficient et

les informations ncessaires lapplication de la convention collec-
tive ou du rglement intrieur doivent figurer dans le contrat.
Certaines entreprises sont soumises plusieurs conventions
collectives suivant leurs secteurs dactivit. Dans ce cas, chaque
salari devra tre rattach la convention collective dont il dpend.
Rappelons que les conventions collectives auront des incidences sur
les donnes statutaires et salariales ainsi que sur le temps de travail
et les congs, applicables au salari.
En matire de prime danciennet, plusieurs grilles peuvent tre
applicables lentreprise en fonction des conventions collectives ou
du statut du salari (ouvrier/employ ou cadre). En consquence, les
grilles danciennet doivent tre paramtrables et la reprise
danciennet acquise dans un autre poste ou une autre structure doit
pouvoir tre saisie. Il en sera ainsi dans un groupe lorsquun salari
changera de filiale.

la gestion des cumuls de salaire
133
2.4 Onglet cumuls paie

Un certain nombre de donnes cls dans les calculs de paie sont
lies des cumuls sur une priode de douze mois.
Ces cumuls vont permettre de dterminer :
la valeur de lindemnit de prcarit demploi en fin de CDD
(contrat dure dtermine). Le cumul seffectue alors sur la
dure du contrat pour calculer les 10 % de lindemnit ;
la valeur du salaire brut de la priode de rfrence pour calculer
les 10 % qui serviront de base la valorisation des congs pays
pris ;
les cumuls fondamentaux sur lanne civile que sont le salaire
brut, le net imposable et le net payer ;
les cumuls relatifs lapplication des planchers et plafonds pour
les cotisations. Ces cumuls vont permettre dappliquer de
manire automatique les rgularisations de cotisations chaque
priode de paie.
Rappelons que les planchers et plafonds sont valus pour une
priode de douze mois, mme si, dans la pratique, ils sont rame-
ns un mois pour les calculs sur les bulletins de salaires.
La notion de plancher de cotisation sera utilise pour les cadres et
assimils, qui doivent cotiser sur une base minimale, si leur salaire
est infrieur un certain montant, calcul partir du plafond de la
tranche A en vigueur. Il sagit de la garantie minimale de points
(GMP). Le plafond de la tranche A tant actuellement trs lev par
rapport au niveau de salaire des cadres dbutants notamment, de
nombreux salaris dans cette situation peroivent une rmunration
infrieure au plafond de la tranche A. En principe, les cotisations
des cadres sont assises sur une base qui correspond au diffrentiel
entre leur rmunration brute et le plafond de la tranche A.
Lapplication de cette rgle de base entranerait que ces salaris
auraient un statut de cadre ou assimil, sans quaucune cotisation ne
soit verse au rgime de retraite des cadres. Cest pourquoi le
systme de la GMP a t introduit permettant dans ce cas davoir un
minimum de cotisation.
Le cumul de plancher permettra de rgulariser cette cotisation si le
salari peroit un treizime mois ou bnficie dune prime.
134
La notion de plafond sera gre dune manire assez similaire. Si

un salari a une rmunration mensuelle infrieure au plafond de la
tranche A, il pourra continuer cotiser sur un treizime mois ou une
prime, afin de se rapprocher du plafond annuel. Cest sur cette base
que sera calcul son niveau de retraite par rpartition verse par la
caisse dassurance vieillesse. Si au contraire, il a dj atteint le
plafond de cotisation de la tranche A, il ne cotisera pas sur cette
tranche sur un ventuel treizime mois. Par contre, les cotisations
cadres se poursuivent sur les tranches B, C et D dont lamplitude est
de quatre fois la tranche A moins le niveau de la tranche prcdente.
Ces rgles, comme on le constate, sont complexes. Il est fonda-
mental quelles puissent sappliquer de manire automatique. Pour
cela, le stockage dans la base de donnes des diffrents cumuls est
ncessaire. Dans la mesure o le niveau de cumul va expliquer le
rsultat de calcul que lon obtiendra, il faut pouvoir visualiser les
montants des fins de contrle et, ventuellement, pouvoir les
modifier, en cas danomalies.
Figure 6.15 La gestion du contrat de travail : la gestion des heures
135
2.5 Onglet suivi des heures

Actuellement, la plupart des entreprises ayant mis en place un
accord de rduction de temps de travail, appel communment
35 heures, le temps de travail est donc annualis, au lieu dtre suivi
sur une base hebdomadaire comme par le pass.
De plus, pour les cadres, le temps de travail annuel peut tre dter-
min par un nombre de jours de travail. Cest le systme dit du
forfait jours.
Enfin, la loi TEPA a instaur le rgime des heures supplmentaires
dfiscalises, quil faut pouvoir isoler pour en faire bnficier les
salaris.
Cet onglet regroupe donc au niveau des heures et du forfait jours
les donnes rcapitulatives du contrat du salari.
Lorsque plusieurs contrats senchanent sur lanne, il faudra
pouvoir demander au systme de cumuler les contrats termins sur
le dernier contrat actif afin doffrir au gestionnaire une situation
globale cumule.

la gestion des congs par type
136
2.6 Onglet repos/formation

La gestion des droits congs prsente galement une certaine
complexit actuellement car elle recouvre plusieurs modalits.
Les congs pays

La rgle est dacqurir des droits sur une priode lgale du 1er juin
au 31 mais au rythme de 2,5 jours ouvrables par mois de travail.
Il est aujourdhui possible de consommer ses droits congs
pays sur la priode mme o on les acquiert. Autrefois, on ne
pouvait consommer que les congs acquis sur la priode lgale ant-
rieure.
Les RTT
La rduction du temps de travail sest accompagne de loctroi de
congs supplmentaires dont les rgles dattribution et de consom-
mation sont spcifiques.
Les repos compensateurs

En fonction de rgles complexes, les salaris qui effectuent des
heures supplmentaires obtiennent des droits repos compensa-
teurs. Il faut donc galement les grer. Le calcul du droit repos
compensateurs et la gestion des cumuls qui apparaissent ici doivent
tre automatiss dans la gestion de la paie.
Le DIF (droit individuel formation)

Chaque salari bnficie dun DIF, en rgle gnrale il est de

20 heures par an. Ces heures pourront tre consommes lors de
sessions de formation. Des rgles de cumul et de plafond (en gn-
ral 120 heures) sont appliques. Le SIRH doit comporter des outils
de suivi en relation avec lexcution du plan de formation. On doit
galement tre capable tout moment de renseigner le salari sur les
droits acquis, les heures consommes et le solde disponible.
137
Figure 6.17 La gestion du contrat de travail : le paramtrage de la

comptabilisation automatique de la paie
2.7 Onglet comptabilit

Les informations de cet onglet permettent de paramtrer linter-
face comptable pour la comptabilisation automatique des bulletins
de salaires lis ce contrat de travail. Il sagit ici de paramtrer le
compte qui recevra le salaire brut en termes de charge (compte
641xxx).
Dans la fiche du salari, on trouvera le compte de tiers qui devra
tre utilis en contrepartie (compte 42xxx).
Dans la fiche des organismes collecteurs de cotisations sociales
salariales et patronales, on trouvera le compte de tiers qui corres-
pond lorganisme (compte 43xxx).
Dans le paramtrage des rubriques de paie concernant les cotisa-
tions, on trouvera le compte de charge pour les charges patronales
(compte 645xxx).
138

lenchanement des contrats de travail du salari
2.8 Onglet reprise des contrats prcdents

Un salari peut enchaner plusieurs contrats. Il peut, par exemple,
tre embauch en CDD pour une priode, puis ce CDD peut tre
renouvel, sous certaines conditions et, enfin, son contrat peut tre
transform en CDI.
Certaines informations peuvent tre reprises, voire cumules, dun

contrat lautre. Ce ne sera pas systmatique. Le cumul des salaires,
par exemple, a un horizon annuel. Il ne faudra donc pas toujours le
reprendre dun contrat lautre.
La fentre suivante liste dans un tableau les avenants lis au
contrat de travail. Le premier avenant correspond la premire
priode de chaque contrat. Il sera alors cr automatiquement la
cration du contrat de travail.
Dautres pourront intervenir par la suite dans la dure dexcution
du contrat, notamment pour les CDI.
139
Figure 6.19 La gestion des avenants dun contrat de travail
Un avenant ne modifie pas le statut du salari. Les rgles de

gestion de base doivent tre les mmes dun avenant lautre. Par
exemple, sil sagit de passer un salari de statut demploy cadre,
on nutilisera pas la notion davenant, un nouveau contrat sera cr.
En effet, les rgles de gestion sont trs diffrentes.
Mais la notion davenant au contrat permettra, par exemple, de
prolonger la dure de contrat, dans le cadre des rgles rglementai-
res et lgales, pour un CDD ou de modifier un niveau de rmunra-
tion.
Les donnes de lavenant permettent :
de rappeler les caractristiques du salari et du contrat lis, ce
qui constitue une aide pour le gestionnaire ;
de modifier les paramtres dexcution du contrat, que sont :
les horaires,
la quotit de temps de travail,
la date de fin de contrat,
le salaire mensuel
ou le taux horaire applicable.
140
Figure 6.20 Les donnes de lavenant
Section
3 EN CONCLUSION
Pour les contrats comme pour le dossier salari, la principale diffi-

cult de mise jour de ces donnes rside dans le caractre irrgu-
lier de leur modification.
Les sources de linformation sont galement diversifies :

elles manent le plus souvent de lentreprise, cest le cas par
exemple dune modification de statut, dun prolongement dun
contrat ou dune modification de rmunration ;
mais elles peuvent maner du salari, pour une modification de
ses diplmes ou de sa situation de famille pouvant entraner des
consquences sur son statut ou sa rmunration, en fonction des
rgles de la convention collective ou du rglement intrieur.
Des procdures de mise jour de ces informations doivent donc
tre mises en place pour sassurer de la qualit des donnes des
141
contrats de travail. Cest une condition ultrieure essentielle pour le

traitement correct des salaires et pour lapplication des droits issus
du droit du travail, de la convention collective ou du rglement int-
rieur.
propos du dossier du salari ou des contrats de travail qui lui
sont lis, de nombreux documents et courriers sont gnrs, adres-
ss au salari ou des organismes. On peut citer le contrat de travail,
lavenant au contrat de travail, les feuillets Assedic en fin de contrat,
le certificat de travail. Cette liste nest pas exhaustive. Elle montre
que de nombreux documents, utilisant les donnes qui auront t
stockes dans la base de donnes des RH, sont produire dans de
trs nombreuses occasions. Il est donc important que le SIRH, qui
sera mis disposition des gestionnaires, permette de gnrer des
documents de manire automatique, qui utilisent la fusion de textes
libres avec des donnes du systme.
La circulation de linformation entre les salaris et le service

du personnel permet dviter des risques.
Le salari est responsable, sil est handicap, du renouvellement
de sa reconnaissance Cotorep ou, sil est tranger, du renouvelle-
ment de sa carte de sjour. Nanmoins, le service du personnel doit
contrler que la responsabilit de son salari est exerce dans les
dlais, afin que cela nentrane pas de risques pour lentreprise. Si le
salari handicap na plus de reconnaissance Cotorep, il ne figurera
plus dans le personnel ayant une incidence sur la cotisation
travailleurs handicaps dont le montant est rduit en fonction
de lemploi de travailleurs handicaps. Par ailleurs, si lentreprise
continue employer des salaris dont la carte de sjour na pas t
renouvele, elle se trouve dans lillgalit car en situation demploi
de travailleurs sans papiers. Pour viter de courir de tels risques,
lentreprise doit disposer dun systme dalertes.
Il faut donc possder des fonctions workflow (gestion des flux
dactivits), qui vitent les omissions dans des tches possdant des
dates butoir, tout en vitant que les services du personnel ne soient
contraints tenir des cahiers ou plutt des tableaux Excel (version
moderne du cahier) pour ne rien omettre. Le systme dinformation
ressources humaines oprationnel devra permettre :
142
dalerter le service du personnel plusieurs semaines lavance

des vnements de renouvellement ;
dinformer les salaris concerns et de les relancer en cas
dabsence de rponse sous un dlai dtermin ;
denregistrer la mise jour des informations avec stockage
dmatrialis des moyens de preuve (numrisation en PDF ou
en image de la carte de sjour, par exemple).
La circulation de linformation entre les salaris et le service

du personnel permet de remplir les obligations de lentreprise
Le salari doit se prsenter des visites mdicales du travail.
Certaines visites sont lies des vnements comme lembauche
(dans le mois de lembauche) ou la reprise de travail aprs un acci-
dent du travail ou une maladie de longue dure. Dautres visites sont
cycliques, la visite priodique tous les deux ans. Lentreprise se doit
de respecter ces rgles, afin que ses salaris se soumettent aux visi-
tes et doit tirer les consquences de lavis donn par le mdecin du
travail sur laptitude du salari exercer son poste de travail.
La distribution des tickets restaurant est soumise une rglemen-
tation compte tenu de la participation de lentreprise leur finance-
ment. Il est donc ncessaire de suivre le calcul du nombre de tickets
auquel le salari a droit chaque mois et de pouvoir le justifier en
fonction du nombre de jours ouvrs, du nombre de jours de congs
et du nombre ventuel de dplacements professionnels raliss par
le salari et rembourss en frais de dplacements. Le SIRH opra-
tionnel devra donc fournir des outils de gestion et de justification de

la distribution de tickets restaurant. Ces fonctionnalits devront
galement permettre linterfaage de ces donnes avec la paie, la
valeur des tickets devant apparatre sur le bulletin de salaire. Un
tableau rcapitulatif par salari et par priode sera utile la justifica-
tion.
143
Chapitre
La gestion
7 des temps
Section 1 Problmatique
Section 2 Le processus de gestion des temps
Section 3 La gestion des congs
Section 4 Illustrations et applications
Section
1 PROBLMATIQUE
La gestion du temps de travail est un domaine de suivi dinforma-

tion qui pose problme depuis trs longtemps. Lorganisation du
travail est depuis plusieurs dizaines dannes devenue plus flexible.
Les salaris, notamment dans les structures de grandes tailles, ont

gnralement la possibilit de commencer et de terminer leurs jour-
nes de travail des heures diffrentes en fonction de leur choix. La
journe de travail est assez souvent compose dune plage fixe enca-
dre par deux plages variables.
En France, un alourdissement considrable de cette gestion a t
introduit par lintroduction de :
lannualisation du temps de travail, avec plafonnement des
heures supplmentaires ;
du suivi des congs lis la rduction du temps de travail ;
des heures supplmentaires dfiscalises.
145
Des outils permettent, depuis de nombreuses annes, de grer

lenregistrement des temps de travail en ayant recours des badges
lectroniques, qui permettent de sassurer :
de la prsence des personnes sur leur lieu de travail ;
des temps de travail effectivement raliss.
La gestion des temps concerne galement la gestion des congs,
qui constituent nanmoins un domaine de gestion particulire.
Section
2 LE PROCESSUS DE GESTION DES TEMPS
PRO 01-1
Badgeuses enregistrement
des prsences
PRO 01-1bis
Bon de travail
ou relev d'heures
Salari
utilise
utilise
PRO 01-2
utilise Corrections des anomalies
Badgeuses et contrles
des donnes
Responsable gestion
utilise des temps
Processus
gestion de la paie
PRO 01-3
utilise Mise jour
utilise des absences
par motif utilis
Figure 7.1 Processus de gestion des temps de travail
La gestion des temps peut tre alimente par diffrents modes

dacquisition de donnes.
Deux types dobjectifs peuvent tre poursuivis :
soit il sagit de mesurer le temps de prsence du salari dans
lentreprise, avec la possibilit den dduire les absences et les
heures supplmentaires ;
soit il sagit de connatre les tches effectues par les salaris
dans le cadre dune production industrielle ou dans le cadre de
traitements de dossiers, dans une activit de service. Dans ce
cas, il y aura deux objectifs diffrents :
146
La gestion des temps
grer les temps des salaris,

les imputer aux activits cratrices de valeur ajoute et en
dterminer les cots et les marges.
Pour satisfaire le premier cas de figure, mesurer le temps de
prsence des salaris dans lentreprise, on a recours des badgeuses
et un logiciel associ dans les structures de taille importante.
Les avantages de ce systme sont multiples :
possibilit dintroduire le systme de lhoraire variable avec des
plages variables en dbut et fin de journe et une plage fixe ;
automatisation de la gestion de lannualisation du temps de
travail ;
dtection automatique des absences, qui peuvent tre prvues
lavance ou qui sortiront en anomalies de badgeage , si elles
ntaient pas prvues. Il sera alors facile den renseigner le
motif et la dure ;
basculement automatique des informations, contrles et
compltes vers le logiciel de paie, permettant un gain de
productivit et une rduction des erreurs qui seraient lies une
ressaisie.
Mais ce systme, compte tenu notamment de son cot, nest pas
adapt aux petites et trs petites entreprises. Elles ont tout de mme
besoin de grer les temps de travail de leurs salaris.
Elles auront donc recours des systmes moins automatiss, mais
qui rempliront les deux objectifs la fois. Dans tous les cas, lorsque
les entreprises de taille importante souhaitent avoir une gestion par

projets des dossiers, elles devront utiliser les deux types doutils.
Les badgeuses pour la gestion des temps des salaris, en interaction
avec la paie et les relevs dheures pour laffectation aux projets.
Les outils de relevs dheures pourront se caractriser :
pour les entreprises industrielles :
par des bons de travail qui permettront de connatre les temps
de travail du personnel ouvrier, leur affectation une quipe
de production et un lot de produits fabriqus et les machines
utilises,
le responsable de lordonnancement de la production saisira
lui-mme les absences avec leurs motifs, 147
une interface entre lapplication de gestion de production et

celle de la paie sera ncessaire afin dviter les doubles
saisies ;
pour les entreprises de services :
les salaris seront amens saisir des relevs dheures
permettant dattacher leurs tches des dossiers clients ou
des affaires (ou contrats),
les relevs dheures feront lobjet de contrles et de correc-
tions par le service du personnel,
les absences seront saisies au niveau du service du personnel,
ce qui permettra de reconstituer lhoraire de travail du salari,
une interface entre lapplication de gestion des relevs
dheures et celle de paie sera donc ncessaire afin dviter les
doubles saisies.
La gestion des absences devra permettre de distinguer :
Les absences autorises et non autorises.
Parmi les absences autorises, il faudra distinguer des types de
motifs dabsence. En effet, un certain nombre dentre elles sont
soumises des conditions ou des vnements. Par exemple,
concernant les congs pour vnements familiaux, certains sont
pays par lentreprise et dautres sont pays au salari par les
organismes sociaux, par exemple le cong paternit ;
les absences payes ou non payes.
Cela dpendra de la rglementation nationale en vigueur, de la
convention collective, du rglement intrieur de lentreprise,
voire mme de choix de modalits de gestion de lentreprise.
Cest le cas, par exemple, de la subrogation en matire dabsen-
ces pour cause de maladies, indemnises par la scurit sociale.
Section
3 LA GESTION DES CONGS
La gestion des congs est un domaine de la gestion des temps du

salari qui correspond une problmatique particulire :
tout dabord, les salaris en fonction de leur statut acquirent
des droits aux congs, que ce soit les congs pays ou les RTT,
148
La gestion des temps
les heures de DIF, les repos compensateurs, etc. Ils vont donc
tre crdits de ces droits ;
Ensuite, les rgles dexercice de ces droits sont rglementes et
doivent tre contrles.
Le salari aura linitiative de demander le positionnement de ses
congs.
Mise jour
des droits congs
utilise
Demandes de congs
Salari utilise
Validation
des demandes Responsable gestion
de congs des congs
utilise
Hirarchique
Mise jour
du planning
des congs
Figure 7.2 Le processus de gestion des congs
La structure hirarchique de lentreprise aura la possibilit

daccorder ou de refuser le cong, avec nanmoins le respect de
certaines rgles.
Il y aura donc besoin de moyens de communication entre les sala-
ris, la hirarchie et le service du personnel. La gestion des deman-

des de congs pourra faire partie des fonctionnalits offertes par
lintranet de lentreprise.
Les congs seront accords ou non, avec des rgles de gestion
mettre en uvre.
Ils seront pris ou non pris aux dates prvues, pour diffrentes
raisons : maladie pendant la priode prvue, ncessit de service de
dernire minute, etc.
Les congs pris devront figurer sur le bulletin de salaire et faire
lobjet dun suivi des compteurs de disponibilits (congs prendre
congs pris). Ils devront tre valus selon des rgles prcises
(rgle du 1/10e du salaire par exemple pour les congs pays). Il y
149
aura donc besoin dune interface entre la gestion des congs et la

gestion de la paie, les processus tant connexes.
Actuellement, en cas de solde de congs la fin de la priode dfinie
dans lentreprise, le salari pourra capitaliser le solde de ses congs, en
tout ou partie, sur un compte pargne temps (CET). Le salari pourra
prendre le temps pargn sous forme de cong pour une formation,
une priode sabbatique, ou encore avancer la date de dpart en retraite.
Le CET reprsentera donc galement une gestion complexe et le SIRH
devra fournir les outils ncessaires cette gestion.
Section
4 ILLUSTRATIONS ET APPLICATIONS
Le chapitre 6 montrait les informations relatives aux congs et
gestion des cumuls dheures au niveau du dossier de chaque salari.
Figure 7.3
Lexemple ci-dessus montre le planning pour un salari sur une

priode afin de grer lannualisation de ses heures. Il sagit dun exem-
ple de mise disposition de personnel, utilisable dans les groupements
demployeurs ou les agences dintrim. Pour chaque jour apparat
lentreprise de mise disposition avec son nom et un code couleur. Cet
exemple est transposable laffectation sur des productions ou des
tches pour un salari affect un poste fixe dans une entreprise.
150
Chapitre
La gestion
8 de la paie
Section 2 Processus de gestion de la paie
Section 3 Illustrations et applications
Section
1 PROBLMATIQUE
La gestion de la paie constitue un lment cl de la gestion opra-

tionnelle du personnel.
Les oprations relatives la gestion administrative du personnel et
la gestion des temps prsentes prcdemment ont un lien direct
avec la gnration des donnes traiter pour la paie.
Ainsi, une personne qui sabsente pour se rendre une visite

mdicale obligatoire va disposer dune autorisation dabsence
paye. Il faudra donc enregistrer cet vnement dans la paie, afin de
ne pas lui retenir le temps dabsence sur son salaire.
La gestion des heures effectues et des heures supplmentaires va
diffrer suivant que lentreprise a un accord dannualisation du
temps de travail ou non.
Le statut de la personne aura des consquences sur le traitement
de son bulletin de paie. Un cadre aura des cotisations que lon ne
trouvera pas sur le bulletin dun employ.
La convention collective laquelle est soumise lentreprise aura
galement des consquences, sur les minima catgoriels de salaires,
151
les conditions de calcul dune prime danciennet ou des droits des

congs supplmentaires par exemple. Lorsquune entreprise a des
activits diversifies, elle peut avoir des salaris dpendants de
plusieurs conventions collectives.
En matire de bulletin de salaires, certaines mentions sont obliga-
toires, facultatives ou interdites. Il faut donc tre attentif aux infor-
mations qui vont figurer sur le bulletin.
Le calcul et ldition des bulletins de salaire ne constituent pas les
seules obligations de lemployeur en la matire. Outre les fiches
individuelles des salaris et les journaux et grands-livres de paie, il
faudra :
pouvoir justifier des calculs dallgements de charges ;
pouvoir effectuer les dclarations de charges sociales priodi-
ques (mensuelles ou trimestrielles) ;
pouvoir faire les dclarations annuelles des salaires (DADS-U).
Section
2 PROCESSUS DE GESTION DE LA PAIE
1 Commentaire du schma des processus

La Figure 8.1 correspond la gestion du domaine oprationnel de
la paie. Un processus connexe la gestion de la paie, mais gale-
ment la GPEC, concernera la gestion prvisionnelle de la masse
salariale.
Cas dutilisation Dossier du personnel Acteur Responsable du

personnel
Le responsable du personnel tient jour le dossier des personnes
et leurs contrats de travail successifs. Les vnements qui modifient
le contenu de ces dossiers arrivent de manire alatoire. Une proc-
dure de mise jour rgulire des donnes, avec collecte organise
des modifications intervenues sur la situation de la personne doit
tre organise afin dassurer la qualit des donnes du dossier sala-
ri. On peut envisager que chaque salari puisse consulter son
dossier et le mettre jour par lintermdiaire dune fonction accessi-
152
La gestion de la paie
ble sur lintranet de lentreprise, en mode navigateur web. Cette

fonctionnalit sera prsente sur lespace numrique de travail du
salari et une information priodique demandera aux salaris de
procder la vrification des informations de leur dossier et leur
mise jour avant une date butoir.
Processus
Gestion des administrative
Domaine Gestion du personnel
de la paie
PRO 10-3
Saisie des vnements
Processus extension (mouvements mensuels)
Gestion des temps

Absences, heures
supplmentaires, primes PRO 10-3-3
Intgration des badgeuses
Responsable
extension
de paie
utilise
PRO 10-3-2
Intgration des vnements
(mouvements mensuels)
Absences, heures
Processus supplmentaires,
Gestion des congs primes
PRO 10-4 utilise

Getsion des paramtres
de paie
Chef
du personnel
PRO 10-4
utilise Traitement
du salaire mensuel
utilise
PRO 10-5
Traitement annuel
(DADS-U etc)
Figure 8.1 Le processus de gestion de la paie
Les donnes concernes seront composes :

dlments signaltiques : adresse, de tlphone, dadresse
mail, etc. ;
dlments du CV de la personne ;
dlments relatifs des vnements familiaux : mariage,
divorce, naissance denfants, etc.
Afin de sassurer que les salaris procdent bien aux mises jour
pendant la priode, des mesures incitatives doivent tre prises. Par
153
exemple, certains avantages seront lis la dclaration dvne-

ments familiaux. Le service du personnel devra communiquer de
manire rcurrente sur ce sujet afin dobtenir un taux de mise jour
le plus lev possible. Il en va de la qualit des donnes du dossier
personnel, dont la validit des traitements ultrieurs va dpendre.
Par exemple, si un supplment familial est vers en fonction du
nombre denfants, le fait de ne pas mettre jour le dossier lors de la
naissance dun enfant entranera une anomalie sur le bulletin de
salaire.
Cas dutilisation Contrat de travail Acteur Responsable du

personnel
Lis au dossier personnel, un ou plusieurs contrats de travail
prciseront le statut de la personne, son mode de travail et de rmu-
nration. Ces informations sont fondamentales :
dun point de vue juridique, car elles constituent le contexte
juridique du lien entre lentreprise et le salari ;
dun point de vue conomique, car elles dterminent les moda-
lits de calcul du bulletin de salaire ;
Les donnes du contrat de travail sont mises jour par le respon-
sable du personnel. Les vnements dclencheurs de la mise jour
des donnes bien que non rguliers sont totalement matriss par
lentreprise, contrairement au cas prcdent.
Cas dutilisation Saisie des mouvements de paie Acteur

Responsable paie
Ce cas dutilisation utilise les donnes des deux prcdents.
Il possde galement des variantes ou alternatives.
Les mouvements de paie spcifient et individualisent le bulletin de
salaire de la personne pour une priode par rapport lapplication
de son profil de paie issu de son statut.
Ils sont de deux natures :
mouvements mensuels qui retracent des vnements de la
priode. Par exemple, des jours de congs pays ou de RTT, des
absences maladie ou des primes ;
154
mouvements permanents qui se rptent chaque priode. Par

exemple, ladhsion une mutuelle volontaire, qui entrane une
cotisation mensuelle ou bien un acompte en milieu de mois
demand systmatiquement par le salari chaque mois.
Les donnes des mouvements peuvent faire lobjet dune saisie
manuelle, mais dans certains cas elles peuvent tre intgres auto-
matiquement partir dautres modules applicatifs comme la gestion
des temps et des absences partir de badgeuses ou la gestion des
congs partir dune application utilisant lintranet de lentreprise.
Cas dutilisation Traitement du salaire

Le traitement du salaire est dune priodicit mensuelle en gn-
ral. Il peut nanmoins y avoir des exceptions : paiement hebdoma-
daire, la quinzaine
Dans certains cas, notamment dans le marketing direct, il y a un
versement dacomptes hebdomadaires, rgulariss sur le bulletin
mensuel.
Dans tous les cas de figure, le traitement de la paie est caractris
par :
lusage de trs nombreuses rgles ;
lvolution rapide et permanente de celles-ci.
Le responsable de la paie doit donc effectuer une veille rglemen-
taire et en transcrire les rsultats en paramtres qui permettront de
calculer et dditer les bulletins conformment au statut du salari et
aux rglementations en vigueur.

Les tches priodiques associes au traitement de la paie
concernent :
le virement des salaires dus aux salaris ;
le calcul et le rglement des cotisations (salariales et patronales)
aux diffrents organismes concerns. Des possibilits de dmat-
rialisation existent, mais le calcul de chacune des lignes prsen-
tes sur le document doit tre automatis pour tre scuris ;
la comptabilisation des critures de paie :
constatation du salaire brut, avec ventilation du net payer au
salari et des cotisations salariales dues auprs des diffrents
155
organismes (Urssaf, Ple Emploi, organismes de retraites

complmentaires, etc.) mais galement des saisies arrts sur
salaire,
comptabilisation des charges patronales par organismes
concerns,
virement des salaires dus,
gestion des virements dacomptes,
rglements des cotisations tant salariales que patronales aux
organismes ;
la dclaration des mouvements mensuels du personnel permet-
tant de connatre les entres/sorties de personnel et de ventiler
leffectif en fin de mois par sexe.
Cas dutilisation Traitements annuels Acteur Responsable Paie

En fin danne, avant le 31 janvier suivant pour lanne prc-
dente, il faut procder la dclaration annuelle des salaires et des
honoraires.
Actuellement cette dclaration, la DADS-U comme unifie, est
dmatrialise de manire obligatoire. Elle fait lobjet dun envoi de
fichiers, conforme un cahier des charges mis jour chaque anne,
lorganisme Net Entreprises, qui fournit ensuite les informations
tous les organismes concerns : Urssaf, services fiscaux, caisses
complmentaires, etc.
Sur cette dclaration, aux donnes relatives aux salaris et leurs
rmunrations sajoutent les donnes correspondant aux honoraires
pays par lentreprise des tiers.
Les modifications annuelles du cahier des charges de Net Entre-
prises impliquent que le logiciel de paie soit mis jour tous les ans
au dernier trimestre lorsque le cahier des charges est dfinitif, car il
connat souvent plusieurs volutions en cours danne. Cela a t
particulirement le cas en 2007 lorsque la loi TEPA est entre en
vigueur au 1er octobre. Elle prvoit lexonration de charges et de
fiscalit sur les heures supplmentaires verses partir du
1er octobre 2007. En consquence la DADS-U devait permettre
disoler les heures supplmentaires verses dans le cadre de la loi
156
TEPA. Les informations donnes par le gouvernement pour lappli-

cation de cette mesure ayant t trs tardives, compte tenu de la date
dentre en vigueur, le cahier des charges de la DADS-U a connu
des modifications jusqu dbut dcembre ! Les logiciels de paie
nont donc pu tre jour dfinitivement quen toute fin danne ou
dbut janvier 2008, pour une remise complte des fichiers au
31 janvier. Le site de test et de dpt de Net Entreprises na t
activ quen janvier alors quen rgle gnrale il est disponible
beaucoup plus tt, afin que les usagers puissent tester leurs donnes.
En conclusion, en France, la gestion de la paie constitue une tche
complexe, qui reprsente des sous-processus trs techniques. Ceux-
ci sancrent sur les donnes des dossiers des salaris et de leurs
contrats, en amont. En aval, ils permettront de faire des analyses
dcisionnelles en matire de masse salariale. Mais cela ncessitera
de complter les informations historiques de la paie par des analyses
concernant le GVT (glissement vieillesse technicit) et la GPEC
(gestion prvisionnelle des emplois et des comptences).
2 La structure de donnes sous-jacente au processus

de gestion de la paie
Catgories
Plan catgoriel Rubriques
de personnel
Contrat Plan personnel

de travail
Mouvements
mensuels de paie
Salari
Mouvements Documents
permanents produire
Lgende
Objets de base ou pivots
Objets reprsentation des flux d'activits
Paramtres codifis
Figure 8.2
157
Les paramtres codifis

Lapplication doit disposer de donnes paramtres concernant les
catgories de salaris, qui permettent de dterminer leur statut et
leur mode de rmunration. Par exemple, on distinguera les CDD,
les CDI, les apprentis, etc. On fera galement la distinction entre les
personnels lhoraire annualis ou non, ou entre les cadres forfait
jour ou non.
Elle doit disposer de rubriques de paie et dun paramtrage de leur
mode de calcul. Compte tenu de lvolution rapide de la lgislation
dans notre pays le logiciel de paie devra tre paramtrable de
manire ce que les modalits de calcul des bulletins puissent se
modifier par simple paramtrage. Certaines rgles, dont lapplica-
tion est complexe, exigent de pouvoir calculer le salaire brut partir
du salaire net, mcanisme dit de la paie lenvers .
Des profils ou plans de rubriques permettent de dfinir la structure
dun bulletin de paie type pour une catgorie de salaris, afin
dadapter le mode de calcul au statut dun salari. Un plan catgo-
riel est donc une liste de rubriques de calcul de paie sappliquant
un profil de salari.
Il est souvent ncessaire de possder des plans individuels, afin
dadapter les calculs chaque individu. En rgle gnrale, simple
duplication du plan catgoriel, il permet dindividualiser les situa-
tions.
Les objets de bases ou pivots

Il sagit :
des rubriques de paie, qui permettent de dfinir les modalits de
calcul des lignes figurant sur le bulletin de salaire ;
des informations relatives aux salaris et aux contrats de travail,
qui sont gres dans le cadre de la gestion administrative du
personnel.
Les objets reprsentation des flux dactivit

partir :
des informations du dossier salari qui dterminent, par exem-
ple, sa quotit de temps de travail et son salaire mensuel brut ;
158
de mouvements mensuels de paie, qui reprsentent les vne-

ments de la priode pour le salari. Par exemple, les jours de
congs pays pris pendant le mois ;
de rubriques dapplication permanente, comme ladhsion
une mutuelle.
Le plan de rubrique personnel va permettre au programme de
calcul dlaborer le bulletin de salaire de la priode, conformment
au statut du salari et aux vnements le concernant.
Fonctionnement du logiciel de paie et de gestion des

ressources humaines
Ces donnes permettent :
dtablir les bulletins de salaires ;
dditer un journal de paie et de le transfrer en comptabilit
grce une interface de comptabilisation ;
dlaborer les dclarations fiscales et sociales priodiques ;
de gnrer les rglements, qui seffectuent le plus souvent par
virements sur supports magntiques ou tlmatiques ;
dditer les fiches individuelles des salaris ;
dlaborer les dclarations annuelles des salaires, notamment la
DADS-U, transmises par Internet.
Mais, la gestion du personnel ne se limite pas la gestion des
salaires, cest pourquoi les logiciels proposent dautres modules :
la gestion des horaires : de nombreuses entreprises pratiquent
lhoraire variable. Avec lintroduction des 35 heures et la notion

dannualisation du temps de travail, la gestion de lARTT
ncessite des outils de suivi automatis ;
la gestion des congs pays : les salaris acquirent et utilisent
leurs droits aux congs pays dans le cadre lgal et convention-
nel. Cette gestion peut tre galement prise en compte par le
logiciel, car elle requiert de nombreuses manipulations dinfor-
mations et de nombreux contrles et calculs, notamment
concernant le montant de lindemnit de congs pays. Cela
entrane une mise jour permanente des compteurs de congs
acquis, de congs pris et de congs prendre, ce qui permet au
responsable de renseigner les salaris sur leur droit aux congs ;
159
la gestion de la formation permanente : la gestion des actions de

formation, sous toutes leurs formes, et celle du droit au cong
formation et de la DIF reprsentent galement une gestion
lourde. Cest pourquoi de nombreux logiciels offrent une
gestion automatise ;
la gestion des statistiques internes et externes. Les services du
personnel se voient sollicits pour fournir des informations
dordre statistiques par des organismes trs nombreux. Suivant
la taille de lentreprise, elle est galement soumise lobliga-
tion de fournir un bilan social. L encore, on trouve dans de
nombreux logiciels la possibilit de traitements automatiss.
Tableau8.1 Lenchanement des oprations de la gestion des salaires
Priodicit Oprations effectuer Objectifs poursuivis
Mensuelle Un certain nombre dvnements Il sagit des absences, des

vont rendre ncessaire la saisie de congs, des heures
mouvements ou variables de paie. supplmentaires ou des primes.
Mensuelle Grce aux donnes permanentes, Fournir chaque salari son

dfinies ci-dessus, et aux variables de bulletin de salaire, effectuer les
paie, le calcul des bulletins et leur virements des salaires.
dition seront possibles.
Mensuelle Linterface avec le progiciel comptable Intgrer les critures de paie

pour la comptabilisation dans le tableau de bord
automatique des critures. mensuel.
Mensuelle/ Calcul et dition les rcapitulatifs de Calculer et diter les

trimestrielle charges salariales et patronales pour dclarations de charges sociales
le rglement des cotisations aux (ventuellement par trimestre
diffrents organismes, permettant pour les petites structures).
ltablissement des dclarations
fiscales et sociales.
Mensuelle/ dition :
annuelle du journal de paie ;
des fiches individuelles des salaris,
incluant les lments sur lanne
issus de leurs fiches de paie.
Annuelle Effectuer la dclaration annuelle des Les informations fournir tant

salaires, DADS-U, grce la modifies tous les ans, les
possession dun historique de paie et progiciels prennent en compte
de trs nombreuses codifications chaque anne le cahier des
standard, fournies par charges de la DASD-U, pour
ladministration. Cette dclaration est fournir les modifications
transmise par Internet. ncessaires leur logiciel.
160
La gestion des ressources humaines permet de simuler les tendan-

ces dvolution de la masse salariale, du turnover, des profils de
poste, etc.
Section
3 ILLUSTRATIONS ET APPLICATIONS
1 Le menu gestion de la paie dune application SIRH

Figure 8.3
Cette branche du menu permet daccder aux tches de gestion la

paie des salaris dune organisation.
Ces tches peuvent se subdiviser :
en fonction de leur frquence de rptitivit : essentiellement
mensuelles ou annuelles. Dans les petites entreprises il peut
galement y avoir des tches trimestrielles en ce qui concerne
les cotisations sociales ;
en fonction du stade dans le droulement des oprations :
collecte des donnes du mois de paie,
161
calcul et dition des bulletins,

virements des salaires,
comptabilisation et historisation de la priode de paie,
gestion priodique des dclarations sociales (mensuelle ou
trimestrielle),
gestion de la dclaration annuelle des salaires (DADS-U).
2 La notion de mouvement de paie
Figure 8.4
Les mouvements de paie permettent dadapter le calcul du bulletin

du salari :
aux vnements intervenus pendant la priode comme des
absences ou des congs pays. Il sagit des mouvements
mensuels, qui ne sont valables que pour une priode de paie ;
un statut particulier qui est applicable pour une certaine
dure. Par exemple, un acompte mensuel de 200 au 15 du
mois qui sera reconduit chaque mois jusqu la suppression du
162
mouvement. Il sagit des mouvements permanents quil ne sera

pas ncessaire de saisir chaque mois.
3 La notion de plan de rubriques catgoriel
Figure 8.5
Le plan de rubrique catgoriel ou liste des rubriques de paie

applicables une catgorie de personnel permet de dfinir les moda-

lits de calcul des bulletins de paie pour un statut particulier de sala-
ri.
4 La notion de plan de rubriques personnalis

Le plan de rubrique personnel est hrit de celui de la catgorie
de la personne. Il est ensuite adapt au cas particulier du salari,
dans le cadre de son contrat de travail.
Un salari peut avoir plusieurs contrats de travail avec diffrents
statuts donc diffrents plans de rubriques. Il aura alors galement
163
plusieurs bulletins de salaire, si ces contrats sont simultans. Ce type

de situation existe notamment pour les salaris en temps partags.
Figure 8.6
Le module de gestion de la paie dans le SIRH devra donc tre

capable de grer la multiplicit des contrats et des bulletins.
5 Rubrique de paie : caractristiques

Les rubriques de paie constituent la donne de base du calcul
dune ligne du bulletin de salaire.
La rubrique de paie possdera un code qui ordonnancera le calcul.
Elle sera relie un sous-ensemble du bulletin (salaire brut, cotisa-
tion salariale ou patronale, net imposable, net payer).
Elle pourra concerner un organisme collecteur de cotisations.
Elle concernera soit le salari, soit lemployeur.
Elle pourra figurer ou non sur le bulletin, de manire systmatique
ou conditionnelle.
164
Figure 8.7
Elle pourra reprsenter :

un gain (par exemple une prime) ;
une retenue (par exemple, une cotisation) ;
ou tre neutre par rapport au montant du bulletin (par exemple,
un nombre dheures).
6 Rubrique de paie : modalits de calcul

Les rubriques figurant sur le bulletin peuvent tre saisies (cas des
mouvements de paie) ou calcules.
Le calcul a pour base essentielle trois oprandes :
une quantit ou base de calcul (par exemple un nombre dheures
ou le montant du salaire brut pour calculer une cotisation) ;
un taux (pourcentage appliquer une base pour calculer une
cotisation ou taux horaire multiplier par une quantit) ;
un montant, qui peut tre le rsultat dun calcul quantit x taux
ou qui peut tre forfaitaire.
165
Figure 8.8
Les modalits de calcul tant trs complexes en fonction des

rglementations successives, une formule de calcul peut tre utile
pour les exprimer.
Cette formule sera paramtre dans la rubrique de paie.
Lensemble des formules des rubriques du plan de rubriques
personnel permettra de constituer la formule globale de calcul du
bulletin du salari.
Cela impliquera de gnrer cette formule chaque fois quune
rubrique sera ajoute ou enleve du plan de rubriques personnel ou
chaque fois que la formule dune rubrique sera modifie.
7 Rubrique de paie : Interface de comptabilisation

Ce paramtrage permettra dexcuter linterface de comptabilisa-
tion.
Certaines rubriques sont comptabiliser, dautres participent
uniquement aux phases de calcul.
166
Figure 8.9
La comptabilisation peut se faire de manire individuelle par sala-

ri ou peut tre regroupe suivant certains critres.
8 Le calcul des bulletins de paie

Suivant la taille de lorganisation et sa structure, on doit pouvoir
effectuer le calcul et ldition des bulletins de salaire suivant diff-

rents critres.
De surcrot, en cas derreurs sur certains bulletins, il sera nces-
saire de pouvoir recalculer et rditer les bulletins lunit.
Ainsi, dans lexemple, le calcul peut tre ralis par individu, par
service ou globalement pour tous les salaris. Ces options pourront
tre combines, afin de rendre cette tche productive tout en permet-
tant de corriger les erreurs de manire marginale et individuelle.
167
Figure 8.10
Llaboration dun bulletin de salaire comporte plusieurs phases :

mise jour des formules pour tenir compte des modifications de
formules et de plan de rubriques intervenues ;
prparation des bulletins de paie pour prendre en compte les
mouvements de paie de la priode ;
calcul des bulletins ;
dition avec ou sans aperu avant impression.
9 Les aides au calcul, ldition et au contrle des

bulletins
Les fonctionnalits prsentes ici permettent de paramtrer :
les modalits ddition des bulletins pour faciliter leur contrle
par lots homognes, notamment lorsque les salaris sont
nombreux ;
168
les contrles permettant de justifier lexactitude des bulletins ou

de retrouver les causes derreurs constates. Celles-ci peuvent
venir derreurs de saisie des mouvements ou derreurs de calcul.
Figure 8.11
10 Le menu des traitements annuels dune

application SIRH
Cette partie de lapplication permet de grer les tches dont la

priodicit est annuelle. Il sagit essentiellement de la DADS-U
(dclaration annuelle des salaires unifie).
Le service Net Entreprises permet de transmettre de manire
numrique les donnes de la DADS-U. Celles-ci seront retransmises
tous les organismes concerns.
169
Figure 8.12
170
Partie
Les aspects
3 dcisionnels
du SIRH
Au niveau GRH comme dans tous les autres domaines du systme
dinformation, les dcideurs ont actuellement besoin de possder
des tableaux de bords leur fournissant les indicateurs ncessaires
pour tayer leurs prises de dcision.
En GRH, les domaines concerns sont :
la masse salariale, dont il faut pouvoir simuler lvolution en
fonction de diffrents paramtres exognes ou endognes ;
lvolution des postes (GPEC) ;
lvolution de la population des salaris en termes dges et de
statuts (GVT).
De surcrot, lentreprise a besoin de possder des statistiques sur
de nombreux critres que ce soit usage interne, la demande de
divers organismes extrieurs ou pour satisfaire ses obligations lga-
les.
Cela constituera la dmarche dlaboration du bilan social et des
tableaux de bord RH.
Chapitre
La prvision
9 de la masse
salariale
Section 2 Lanalyse du GVT (Glissement Vieillesse Technicit)
Section 3 Illustration application
Section
1 PROBLMATIQUE
La masse salariale volue en fonction de nombreux paramtres.

Le systme doit permettre de raliser des simulations en croisant
diffrents paramtres relatifs :
lvolution mcanique des salaires et des carrires en fonction

du temps (facteurs lis au GVT, glissement vieillesse
technicit) ;
lvolution quantitative et qualitative des personnes, facteurs
lis la GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences) ;
lincidence des politiques salariales diffrents niveaux :
nationale (incidence de lvolution du Smic), conventionnelle
(incidence de la mise en uvre des grilles ngocies dans le
cadre de la convention collective), interne lorganisation.
173
LES ASPECTS DCISIONNELS DU SIRH
Le processus sera envisag dans le paragraphe suivant concernant

la gestion prvisionnelle des emplois et comptences laquelle il
est troitement li.
Section
2 LANALYSE DU GVT (GLISSEMENT
VIEILLESSE TECHNICIT)
Figure 9.1 Glissement vieillesse technicit (GVT)
La convention collective et le rglement intrieur organisent les

conditions dapplication de la notion de prime danciennet en fonc-
tion du statut du salari (cadre/non cadre notamment).
Le niveau de rmunration dun salari va donc voluer en fonc-
tion de son ge et de son temps de prsence dans lentreprise. Cest
laspect du glissement de la masse salariale li la vieillesse.
De la mme faon, il faut tenir compte de la formation, des dipl-
mes et de la nature de lactivit du salari pour prvoir son volution
statutaire et indiciaire, conforme la convention collective, et le
rgime de primes, qui lui sera accord. Cest laspect du glissement
de la masse salariale li la technicit.
Cette analyse a un double impact :
sur la gestion de la paie. Il sagit de mettre en application les
rgles de la convention collective, de manire automatique, en
174
La prvision de la masse salariale
intgrant les paramtres danciennet et les grilles indiciaires

dans lapplication de paie ;
sur la gestion de la prvision de la masse salariale. Il sagit de
prvoir lincidence du vieillissement et de lvolution technique
des salaris sur la masse salariale.
Ces analyses permettront galement de tenir compte de la pyra-
mide des ges dont limpact se situera plusieurs niveaux :
sur lvolution de la masse salariale. Si la moyenne dge est
leve on va remplacer des personnes en fin de carrire avec un
niveau de rmunration lev par des personnes plus jeunes
avec des rmunrations plus faibles. On sera donc en GVT
ngatif. Au contraire, si la moyenne dge est faible, le vieillis-
sement de la population va entraner un accroissement de la
masse salariale. On sera en GVT positif ;
sur la capitalisation des connaissances et comptences au sein
de lorganisation. Le turnover entrane une perte de compten-
ces, les nouveaux arrivants ne connaissant ni lhistoire, ni les
pratiques de lorganisation.
Section
3 ILLUSTRATION APPLICATION
Figure 9.2
175
Les simulations de masse salariale et les analyses GVT

La masse salariale volue en fonction de nombreux facteurs :
conjoncturels, structurels, conomiques, politiques, etc.
Matriser la masse salariale, impose lorganisation de disposer
doutils dcisionnels permettant danalyser chaque dimension du
problme et de les croiser.
176
Chapitre
10 La GPEC
Section 2 Le processus de la GPEC
Section 3 Analyse des outils
Section
1 PROBLMATIQUE
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences

sappuiera sur un thsaurus et une codification de niveaux permet-
tant de croiser :
1) les comptences possdes par les personnels ;
2) les activits menes par les personnels dans les postes quils
occupent ;
3) les profils des postes.
Un moteur de recherche sur la base ainsi constitue permettra :
1) de faciliter le travail de recherche dune personne, appartenant
au personnel ou prsente dans le fichier des candidatures, qui
possderait le profil recherch pour pourvoir un poste ;
2) de dfinir les caractristiques dune offre, externe ou interne,
pour un appel candidature sur un poste vacant ;
3) de mesurer les carts entre les comptences dune personne et
les exigences du poste quelle occupe afin dviter davoir des
personnes sur-profiles ou sous-profiles par rapport leur
poste ;
177
4) de prparer les entretiens dvaluation en positionnant ces

carts ;
5) de prparer le plan de formation par rapport aux carts
combler.
Section
2 LE PROCESSUS DE LA GPEC
Processus
Gestion administrative
utilise
PRO 10-6
Gestion du potentiel humain DRH
Recrutement Formation valuation
Domaine Gestion des

resources humaines
utilise
Salari
Processus PRO 10-7

utilise
Gestion de la paie Gestion de la masse salariale
utilise
Processus
Gestion de
la masse salariale
Figure 10.1 Le processus de la GPEC
Le salari intervient dans la mise jour de donnes le concernant.

Il sagit :
de son CV ;
de sa fiche de comptences ;
de la partie de la fiche dentretien-valuation le concernant ;
de sa rponse une proposition de recrutement interne ;
de sa demande de formation, etc.
178
La GPEC
Pour cette raison, ces fonctionnalits auront tout intrt figurer

dans lintranet de lentreprise.
La DRH grera le processus de gestion prvisionnelle des emplois
et des comptences, qui sappuiera :
sur la collecte des donnes auprs des salaris ;
sur des fiches permettant de dcrire les postes et les activits ;
sur le systme dentretien dvaluation ;
sur le plan de formation.
Ses diffrentes fiches utiliseront un thsaurus, structur en arbo-
rescence des comptences attendues et possdes, avec une valua-
tion de niveaux atteints ou attendus.
Plus lorganisation est de taille importante, plus elle devra avoir
une vision de son offre de postes structure.
La structure des donnes permettra de dfinir des fiches
concernant :
des types de postes ou emplois types, qui correspondent des
types de fonction dans lentreprise. Par exemple, ouvrier spcia-
lis, ouvrier hautement qualifi, technicien de maintenance,
employ administratif, etc. ;
lors de recrutements internes ou externes, on puisera dans ces
emplois types, pour constituer le profil de poste du recrutement,
en adaptant la recherche de manire plus spcifique ;
les salaris auront quant eux une fiche de comptences,
sappuyant sur le mme thsaurus et intgrant leur CV ;
les postes occups seront dcrits en reprenant la fois la fiche

de type de poste et la fiche de profil de poste auxquelles ils sont
relis ;
la fiche dactivit permettra de mettre en vidence les comp-
tences mises en uvre par le salari dans le poste qui lui est
confi. Cette fiche permettra de dterminer les carts entre les
comptences et les niveaux attendus par le poste et les comp-
tences et les niveaux possds par le salari qui occupe le poste.
Ces carts permettront la mise en uvre dun politique RH
adapte. Il est en effet malsain de faire occuper un poste par une
personne sous-profile ou sur-profile. Cela facilitera galement
179
la dtermination du plan de formation, dans la catgorie

dactions adaptation au poste , notamment afin de rduire les
carts constats.
La fiche dentretien dvaluation sera remplie contradictoirement
par le salari et son suprieur hirarchique. Elle permettra de cons-
tater dventuels carts dans leurs points de vue respectifs. Elle
pourra galement tre utilise dans le cadre de la dtermination du
plan de formation.
Cet aspect de la gestion des ressources humaines prsente des
caractristiques, que seule une application informatique peut pren-
dre en charge de manire satisfaisante :
il sagit tout dabord du volume dinformations traiter et
rapprocher ;
il sagit ensuite de linteraction ncessaire entre la DRH, le sala-
ri et son suprieur hirarchique ;
il sagit enfin de faire circuler les informations au sein de la
structure, notamment pour les promotions et vacances de postes
incitant des promotions internes.
Ces caractristiques dmontrent nouveau lintrt de possder
une application ayant des fonctionnalits en client de gestion pour la
DRH et des fonctionnalits en client lger pour linteraction avec le
personnel travers lIntranet.
180 Figure 10.2 Enchanement des types de fiches

La GPEC
Figure 10.3
Section
3 ANALYSE DES OUTILS
1 Les options dun menu de gestion de la GPEC

Dans les structures de taille importante publiques ou prives, des
profils ou emplois types seront dfinis par souci dharmonisation.
Les emplois ou postes appartiendront ces profils ou emplois types.
Ils pourront comporter des ajustements et permettront de quantifier
les besoins et la masse salariale correspondante. Pour le recrutement
ou la promotion interne, des profils de poste seront dcrits partir
des caractristiques essentielles des emplois types et de spcifica-
tions propres au poste pourvoir. Lie la fiche personnelle, chaque
salari ou candidat possdera une fiche de comptences individuel-
181
les, utilisable pour les promotions internes et les recrutements. La

fiche dactivit permettra de rapprocher, les comptences du poste et
celles du salari qui loccupe, afin de juger de ladquation entre les
deux et denvisager les volutions de carrire et les besoins de
formation.
Figure 10.4
2 La fiche de comptences individuelles

Le principe de la GPEC consiste comparer les besoins de lorga-
nisation et les acquis des personnels en place. La fiche de compten-
ces individuelles utilise un thsaurus commun la description des
besoins et des acquis, permettant de les rapprocher dans le cadre
doprations de recrutement ou de promotion interne. Des thmati-
ques sont dfinies pour complter par des commentaires ou docu-
ments ainsi que pour laborer un CV standardis. Ces champs
commentaires peuvent faire lobjet dune indexation afin dutiliser
un outil de type moteur de recherche dans les oprations de recrute-
ment ou de promotion interne.
182
La GPEC
Figure 10.5
3 Les commentaires des fiches GPEC

Figure 10.6
183
Ces types de commentaires, dfinis et paramtrs par la DRH pour

lorganisation, permettent la saisie ou linsertion de textes et docu-
ments avec mise en page, pouvant faire lobjet dune recherche par
indexation (comme dans un moteur de recherche classique). Ce type
de commentaires sera utilis tant pour dcrire les comptences
attendues dans les postes que pour dcrire les comptences poss-
des par les personnes. Cela permettra de rapprocher les besoins des
acquis.
4 La fiche dactivit : rapprochement dune

personne et du poste occup
Figure 10.7
Cette fiche permet de rapprocher les caractristiques attendues

dun poste, dans une organisation publique par exemple, et des
caractristiques de la personne qui loccupe. Les arborescences des
deux thsaurus et les commentaires des deux points de vue figure-
ront galement dans la fentre. Un tableau les rapprochera pour
valuer la corrlation. Il est en effet important quune personne soit
bien adapte son poste, afin den prendre la mesure et dtre effi-
184
La GPEC
cace mais galement afin dtre panouie dans son travail. Quelle
soit sous-profile ou sur-profile, une personne mal adapte son
poste constitue un handicap tant pour elle que pour lorganisation.
5 La recherche par le thsaurus des comptences
Figure 10.8
Rechercher dans un thsaurus de comptences permet de dfinir

un profil de poste par ses comptences attendues. On pourrait ajou-
ter une notion de niveau pour chaque comptence. Ensuite, on va
comparer les comptences attendues dans le pote, soit aux person-
nels de lentreprise, pour faciliter la promotion interne, soit aux
fiches de candidatures, pour aider au recrutement.
6 La fiche dentretien annuel dvaluation

Dans le cadre de lvolution de carrire du salari et de la direc-
tion par objectifs, le suprieur hirarchique procde annuellement
185
un entretien contradictoire dvaluation et de fixation des objectifs

avec son subordonn.
Figure 10.9
Ces informations pourront tre prises en compte dans le cadre de

la politique de rmunration et dans le cadre du plan de formation.
Elles pourront galement servir lvaluation des retombes des
actions du plan de formation sur la matrise du poste par le salari.
186
Chapitre
Le bilan
11 et laudit social
Section 2 Le tableau de bord GRH
Section
1 PROBLMATIQUE
Que ce soit pour le bilan social ou pour les tableaux de bord RH,
le systme dinformation doit possder des outils de requtes et de
reporting permettant, partir des donnes prcdemment dcrites
dans les diffrentes fonctionnalits, dlaborer les indicateurs
souhaits et de les prsenter sous diffrentes formes et notamment
graphiquement.
La plupart des entreprises laborent les indicateurs dun bilan

social mme si leur taille ne leur impose pas de le faire. En effet, la
plupart des indicateurs quenglobe le bilan social correspondent
des informations fournir pour rpondre aux enqutes de nombreux
organismes ou sont ncessaires au pilotage des ressources humaines
au sein de lentreprise.
Le bilan social ncessite de possder des outils daide la dci-
sion permettant deffectuer des requtes qui fourniront :
des tableaux avec filtres et ruptures ;
des tableaux croiss ;
et des graphiques.
187
Figure 11.1 Requte croisant le sexe et la catgorie de personnel
La confection du bilan social reposera sur lutilisation doutils de

type requteur et outil de reporting.
Section
2 LE TABLEAU DE BORD GRH
Outre le bilan social et les rponses aux diffrentes enqutes

multicritres manant de divers organismes, laide la dcision en
matire RH implique de construire des tableaux de bord adapts aux
questions stratgiques de lentreprise.
Ces outils ont pour but daider prendre les dcisions ncessaires
pour obtenir, en permanence, les ressources humaines ncessaires,
tant en quantit quen qualit, mais galement afin davoir des sala-
ris comptents, cest--dire possdant les savoirs, les savoir-faire et
188
Le bilan et laudit social
les savoir-tre, indispensables pour tenir leur poste de manire satis-

faisante, et faire preuve de lalignement stratgique souhaitable, au
sein de lorganisation.
Illustration et application
Figure 11.2
Les indicateurs de tableaux de bord doivent tre dtermins par

rapport aux besoins et la structure de lorganisation. Nanmoins

en matire RH, on peut dfinir un certain nombre daxes et de crit-
res, qui seront intgrs dans le tableau de bord RH.
Trois types dindicateurs essentiels :
ceux qui permettent de montrer la qualit des relations humai-
nes dans lentreprise :
nombre dheures de travail perdues cause de conflits,
intensit du turnover,
ou de labsentisme ;
189
ceux qui permettent de mesurer les efforts pour amliorer les

conditions de production de valeur ajoute par les salaris :
importance des charges sociales,
effort de formation par rapport au chiffre daffaires ;
ceux qui permettent de mettre en lumire la qualit de lactivit
du service RH vis--vis des salaris, dans une optique activity
based costing et la qualit de la stratgie RH de la direction
gnrale :
satisfaction des salaris dans leurs postes de travail,
indicateur qualit du traitement des informations par le
service RH.
190
Partie
Utilisation des
outils bureauti-
4 ques et informa-
tiques en SIRH
Les tudes de cas qui sont prsentes ci-aprs ne constituent pas
un manuel expliquant de manire dtaille les manipulations des
logiciels mis en uvre.
Elles prsupposent une connaissance matrise de ces outils.
Si tel nest pas le cas, le lecteur est invit se procurer un manuel
dutilisation de base des logiciels.
Ut
Chapitre
Formules
12 et filtres
avec Excel
Section 1 nonc du cas : analyse de typologie

des salaris laide dExcel
Section 2 Premire analyse : analyse par sexe
Section 3 Deuxime analyse : analyse croise
par sexe et catgorie
Section 4 Troisime analyse : rpartition par tranches dge
Section
1 NONC DU CAS : ANALYSE
DE TYPOLOGIE DES SALARIS
LAIDE DEXCEL
Un outil de type tableur peut se rvler trs efficace pour raliser

des applications statistiques dans loptique de la mise en place dun
SIRH.
Dans lexemple ci-dessous, les donnes sont issues dun logiciel
de gestion des ressources humaines. Volontairement, les noms et
prnoms des personnes ont t masqus et les numros dInsee
modifis.
193
UTILISATION DES OUTILS BUREAUTIQUES
Figure 12.1
On cherche ici reprsenter trois analyses diffrentes partir de

ce tableau de donnes :
une rpartition par sexe ;
une rpartition croise par sexe et par catgorie (nombre de
cadres hommes et femmes) ;
une rpartition par tranches dge.
Pour raliser ces analyses, nous allons utiliser la fonctionnalit
des tableaux croiss dynamiques.
Section
2 PREMIRE ANALYSE : ANALYSE PAR SEXE
1 Premire tape
Afin de pouvoir procder une rpartition par sexe, il convient de
dterminer le sexe de chaque individu. Pour cela, nous allons nous
aider du numro Insee. En effet, le premier caractre de ce numro
correspond soit au chiffre 1, soit au chiffre 2.
194
Formules et filtres avec Excel
Nous allons donc procder une recopie du tableau et pour la

colonne Insee, nous allons la transformer afin de codifier le sexe de
la personne en H ou F.
Pour raliser cette conversion, il faut commencer par extraire le
premier caractre du numro Insee.
Puis laide de la fonction SI, nous exprimerons la condition
suivante :
Si le premier caractre gauche du numro Insee est gal 1
alors crire H sinon crire F.
Cette expression peut facilement se traduire laide dune
formule de calcul dans les cellules du tableau. Cela vite de recoder
la main les numros dInsee, ce qui serait une perte de temps
considrable avec un risque derreurs non ngligeable.
Figure 12.2
En colonne F, la formule entre se dcompose en deux parties,

tout dabord lextraction du premier caractre du numro Insee, puis
sa conversion en H ou F suivant la valeur.
Dans la cellule F23, on crira la formule :
=SI(GAUCHE(F6 ;1)="1";"H";"F")
Cette formule sera recopie verticalement afin de la propager sur
toutes les lignes concernes. Ladressage relatif des cellules (F6)
195
permettra au tableur de modifier la formule automatiquement

chaque recopie. Ainsi en F24, le tableur crira F7 la place de F6.
Dans la mesure o la colonne ne sera pas modifier dans la proc-
dure de recopie, on aurait pu crire $F6, qui aurait t transform en
$F7. Par contre, le numro de ligne devant voluer chaque ligne,
on ne peut pas crire F$6 ou $F$6. Avec ces modes dcriture du
nom de cellules, le numro de ligne nvoluerait pas la recopie.
Rappelons que le symbole $ permet de passer du mode dadressage
relatif au mode dadressage absolu.
2 Seconde tape
Aprs cette transformation, il ne reste plus qu utiliser loutil
tableaux croiss dynamiques pour raliser lanalyse souhaite.
Figure 12.3
Lors de la ralisation de ce tableau, il est ncessaire de modifier

les en-ttes des colonnes, afin de clarifier la prsentation. En effet,
lassistant de confection des tableaux croiss dynamiques utilise des
intituls standards quil convient ensuite dadapter.
Figure 12.4
Pour modifier ces lments, lors de la slection du tableau, on

utilisera la fentre ci-dessous qui permet de dfinir le tableau crois
et den adapter la structure.
196
Figure 12.5
Section
3 DEUXIME ANALYSE : ANALYSE CROISE
PAR SEXE ET CATGORIE
La deuxime analyse correspond la rpartition Homme-Femme

par catgorie (cadres).
1 Premire tape
Pour cette analyse, le tableau de donnes de la figure 12.1 sera
rutilis. Il faudra prciser en tiquettes de lignes et en tiquettes de
colonnes les lments que lon souhaite analyser et croiser.
197
Un tableau crois dynamique se caractrise par les dimensions

danalyses qui seront croises et qui sont positionnes, soit en
lignes, soit en colonnes.
Plusieurs niveaux imbriqus peuvent figurer en ligne ou en
colonne.
Les cellules de calcul lintersection des lignes et des colonnes
permettront de compter, de sommer ou deffectuer dautres types de
calculs simples partir de donnes slectionnes dans le tableau de
dpart, souvent issu dune extraction des logiciels oprationnels de
gestion des salaris et de la paie. Ces extractions sont effectues
laide dun outil de requtes SQL, car les donnes des applications
oprationnelles sont en gnral stockes dans des bases de donnes
relationnelles, comme Access, Oracle, SQL Serveur, etc. Dans
lexemple, le calcul effectu est un simple comptage.
Sur le plan normatif, on dira que les tiquettes positionnes en en-
tte de ligne ou de colonne constituent des variables statistiques.
Quant aux valeurs de ces variables, sur lesquelles seffectueront les
calculs constituent les modalits de ces variables statistiques.
Figure 12.6
198
Ici nous avons deux variables statistiques que nous croisons :

le sexe ;
la catgorie.
La premire variable a deux modalits : Homme et Femme
La seconde variable a trois modalits : Ouvrier, Agent de matrise,
Cadre.
Pour produire le tableau de la figure 12.6, nous avons donc plac
le sexe en tiquette de colonnes et la catgorie en tiquette de lignes.
2 Seconde tape
La fonction de calcul correspond la zone valeurs.
Cette zone permet daccder un paramtrage du type de calcul
effectuer sur les donnes lors du croisement des variables retenues.
Figure 12.7
La fonction nombre correspond au comptage des valeurs de la

plage choisie. On utilisera cette opration pour les variables statisti-
ques dont les modalits sont de nature qualitative, comme cest le
cas dans lexemple. Par exemple, on comptera les occurrences dans
le tableau par rapport au critre H pour homme et F pour femme.
199
Dautres fonctions de calcul sont proposes. Elles sont orientes

essentiellement vers les variables statistiques dont les modalits
sont quantitatives. Par exemple, dans le cas dune analyse des salai-
res, on pourrait effectuer la somme, la moyenne ou dterminer la
valeur minimale ou maximale. Dans le cas dun tableau comportant
des nombres dheures et des taux horaires, on pourrait effectuer le
produit donnant le salaire brut correspondant.
Section
4 TROISIME ANALYSE : RPARTITION
PAR TRANCHES DGE
La troisime analyse est encore plus complexe. Nous disposons

dans le tableau des donnes de dpart de la date de naissance des
personnes mais pas de leur ge et encore moins de la tranche dge
laquelle ils appartiennent.
La notion de tranche dans les modalits des variables statistiques
est importante. En effet, les modalits enregistres pour les varia-
bles statistiques quantitatives sont trs nombreuses. Les dates de
naissance sont toutes diffrentes. On aura un comptage peu signifi-
catif anne par anne. Afin de faire apparatre les caractristiques
fortes de la variable statistique, on va donc dterminer des tranches
dge pour regrouper un ensemble dannes de naissance. Ce faisant
le dtail de linformation sera perdu au profit de la possibilit de
faire merger des enseignements importants pour linterprtation. Il
faut donc tre attentif au choix des bornes des tranches dge. Si les
tranches qui sont dfinies ne sont pas pertinentes, elles ne permet-
tront pas de faire merger les lments importants, mais au contraire
elles vont les masquer.
1 Premire tape
Dans un premier temps, il faut calculer lge des individus.
Ensuite, il faudra dfinir les tranches qui seront utilises et enfin
calculer la tranche dge laquelle les individus appartiennent.
200
Pour passer de la date de naissance lge, nous allons utiliser la

reprsentation des dates dans Excel.
Dans la colonne des dates de naissances, cest un format de type
date qui est utilis
Le format qui est slectionn reprsente les millsimes sur deux
caractres.
Dici quelques annes, lorsque des salaris auront des dates de
naissance du XXe sicle et dautres du XXIe sicle, il sera prfrable
de choisir le format de date avec des millsimes sur quatre caract-
res pour obtenir un classement cohrent.
Nous allons recopier la date de
naissance dans une cellule dont le
format est numrique sans dcimales.
La date du 13/11/62 deviendra donc :
Figure 12.8
Cette valeur reprsente le nombre de jours couls depuis le

1er janvier 1900.
Si nous faisons la soustraction entre la date du jour, transforme
en nombre entier et la date de naissance, nous obtenons lge de
lindividu en nombre de jours.
Figure 12.9
201
Il reste utiliser la fonction Anne qui permet de retrouver

lanne partir dun nombre de jours.
Ainsi la formule Anne(16819) correspond 1946. Ce rsultat
est relatif 1900, puisquil sagit de lanne de rfrence du
systme de manipulation des dates. Il conviendra donc de soustraire
1 900 au rsultat obtenu ce qui donne le tableau suivant.
Figure 12.10
2 Deuxime tape
Il faut maintenant dterminer les tranches dges.
Cest une opration de modlisation qui ne fait pas appel aux
fonctionnalits du tableur mais la connaissance du domaine de
lutilisateur. Par exemple, lge le plus faible retenu ne serait pas
zro mais 16, car cest lge de la scolarisation obligatoire. Lge
maximum aurait pu tre 65 ans dans certains contextes, bien que ce
soit en train dvoluer. Lvolution standard des carrires et des stra-
tgies professionnelles amnerait galement des choix cohrents par
rapport la dtermination des bornes de tranches retenir.
Dans lexemple ci-dessous, on a retenu :
1re tranche : ge < 20
2e tranche : ge compris entre 20 et moins de 30
202

5e tranche : ge 50
3 Troisime tape
Pour traduire cette rpartition, une fonction SI, assez labore,
fera laffaire.
Les ges tant dans la colonne N partir de la ligne 23 pour le 1er
individu, dans la cellule O23 on crira :
=SI(N23<20;"[0,20[";SI(N23<30;"[20,30[";SI(N23<40;
"[30,40[";SI(N23<50;"[40,50[";"[50,..]"))))
Figure 12.11
partir du tableau ainsi retrait, on pourra obtenir le tableau

crois dynamique qui prsente la variable sexe en ligne et la variable
tranche dge, obtenue prcdemment, en colonne.
Pour cela, on slectionne lensemble du tableau puis on accde au
ruban insertion puis on clique sur Tableau crois dynamique .
203
Figure 12.12
laide de la souris, nous allons faire glisser les champs N

INSEE (Sexe), Tranches dge en tiquettes de lignes et de
colonnes. La variable de comptage peut tre nimporte quelle
donne, puisque nous allons raliser un comptage et non une opra-
tion arithmtique, de type somme ou moyenne. Ici nous choisissons
le matricule avec comme fonction dagrgat le nombre de valeurs.
204
Figure 12.13
Nous obtenons le tableau suivant.

Figure 12.14
Il nous reste finir la mise en forme. Pour renommer les tiquettes

de ligne et de colonne, il suffit de se positionner dessus, puis de
modifier le libell qui y est inscrit. Seule la cellule Tranches
dge prsente une lgre difficult. En effet, dans les tableaux
croiss dynamiques, il nest pas possible de faire de retour la ligne
205
automatique. Nous allons crire sur deux lignes et jouer sur les
bordures et les couleurs de fonds.
Figure 12.15
206
Chapitre
Tableaux croiss
dynamiques et
13 interprtations
graphiques

laide dExcel et interprtation graphique
Section 2 Premire analyse
Section 3 Deuxime analyse
Section
1 NONC DU CAS : ANALYSE DE TYPOLO-
GIE DES SALARIS LAIDE DEXCEL ET
INTERPRTATION GRAPHIQUE
Le tableau de donnes suivant est extrait dune application de

gestion de ressources humaines. Il reprend outre le matricule des
personnes, les noms et prnoms (masqus dans notre exemple),
lindice, le grade, la date laquelle le salari a t promu dans
lindice, le numro dInsee modifi et le type demploi.
207
T
Figure 13.1
Section
2 PREMIRE ANALYSE
Une premire analyse sera faite par catgorie principale. La cat-

gorie correspond une lettre, la catgorie principale, suivi dun
chiffre compris entre un et trois, la sous-catgorie.
1 Premire tape
Pour raliser cette analyse, il convient dextraire la catgorie prin-
cipale. Pour cela on rajoutera une colonne entre catgorie et indice.
laide dune formule, le premier caractre de la colonne catgorie
va tre rcupr.
Pour travailler sur des chanes de caractres (comme A1 ), il
existe un ensemble de fonctions spcifiques. Il sagit des fonctions
Gauche , Droite et Stxt .
La fonction Gauche , permet dextraire un nombre spcifi de
caractres en partant de la gauche du texte.
208
Tableaux croiss dynamiques
La fonction Droite permet la mme dmarche, en partant de la

droite du texte. La fonction Stxt permet dextraire une sous-
chane lintrieur dune chane.
On indique le numro du caractre de dpart (le premier caractre
tant numrot 1) et un nombre de caractres prendre en compte
partir de celui-ci.
Par exemple, la formule suivante =STXT(ABCDEF ,3,2)
donnera comme rsultat CD .
Pour modifier le tableau de donnes, nous utiliserons la fonction
Gauche afin dextraire le premier caractre de la colonne catgo-
rie.
La colonne F sera introduite entre catgorie et indice, afin dy
faire figurer les formules de dtermination de la catgorie princi-
pale.
Si la premire ligne des donnes est situe ligne 10, dans la cellule
F10 on crira :
=GAUCHE(E10,1)
On procdera ensuite par recopie dans la colonne F.
Figure 13.2
209
2 Deuxime tape
Il reste btir notre tableau crois. Pour cela, il faut slectionner
lensemble des cellules du tableau, puis choisir :
le menu Insertion ;
et le sous-menu Tableau crois dynamique.
Figure 13.3
Lanalyse choisie portant sur les

catgories principales, nous allons
faire glisser ltiquette Catgorie
principale dans la zone
tiquette de ligne et choisir
somme valeur , qui propose
comme opration par dfaut Comp-
tage (nombre).
Figure 13.4
210
Une fois ces slections effec-

tues, il ne reste plus qu mettre
en forme le tableau en modifiant
les tiquettes des variables mises
par dfaut par Excel.
Figure 13.5
Section
3 DEUXIME ANALYSE
Dans lanalyse suivante, nous allons dterminer lindice moyen

par catgorie.
Pour obtenir ce rsultat, toujours laide dun tableau crois
dynamique, nous allons changer dtiquette de valeur et de mode de
calcul.
Dans la slection des variables nous cocherons lindice en plus de
la catgorie principale.
Dans la zone somme valeurs , nous allons retirer ltiquette
prsente, et la remplacer par ltiquette de lindice. Il ne reste plus
qu modifier le mode de calcul. Pour cela, nous allons cliquer sur
Somme de Indice puis Paramtres des champs de valeur ,
pour choisir lopration Moyenne.
Figure 13.6
211
Nous obtenons le paramtrage suivant :
Figure 13.7
Le rsultat obtenu est le suivant :
Figure 13.8
partir de ce tableau, nous pouvons maintenant construire un

graphique. Le type de graphe le plus appropri dans ce cas sera la
reprsentation en secteurs, car il sagit de reprsenter la structure de
rpartition dune variable statistique.
212
Figure 13.9
213
Chapitre
Communication au
sein de lorganisa-
14 tion entre la DRH
et le personnel
Section 1 Utilisation dun portail Internet et/ou intranet

Section 2 Dfinition de la notion de portail
Section
1 UTILISATION DUN PORTAIL INTERNET
ET/OU INTRANET
La gestion des ressources humaines est passe progressivement de

ladministration des personnels au systme dinformation ressour-
ces humaines (SIRH) et plus rcemment laudit social.
Cela implique que le management des salaris ait besoin de

sappuyer, de plus en plus, sur des outils de communication moder-
nes et performants. Parmi ceux-ci, les technologies de lInternet
sont largement utilises, notamment les portails.
Dans cette application nous rpondrons aux questions suivantes :
Quest-ce quun portail ?
En quoi peut-il tre en vecteur important dans la circulation des
informations entre la DRH et le personnel ?
Quels outils sont mis en uvre au sein dun portail ?
215
C
Section DFINITION DE LA NOTION DE PORTAIL

2
Un portail consiste en une application de type web qui rassemble
lensemble des informations et des services utiles ou ncessaires
aux collaborateurs dune entreprise.
Cette application, utilisant un mode dinterface homme-machine
(IHM) de type client lger (usage dun navigateur web) interface
riche, permet aux diffrents employs de personnaliser leurs
ressources. Il sera possible, par exemple dintgrer dans sa page
daccueil des rfrences des sites dinformations thmatiques.
Lobjectif de ce type doutils est de mettre la disposition des
collaborateurs :
des applications mtiers : gestion commerciale, comptabilit,
gestion de production ;
des applications de type CMS (Content Management System),
au travers dun wiki. Par exemple, un wiki dans lequel seront
stockes des informations organises par thmes, permettant
une personne de retrouver une note concernant un problme
dj rencontr et solutionn par dautres ;
de KM (Knowledge Management). Il sagira dun espace dans
lequel les diffrents collaborateurs pourront, par exemple,
retrouver les notes de services, les manuels de bonnes pratiques,
les notes de procdures ;
despace collaboratif et dchange. On peut mettre en place des
forums, permettant des groupes de projets de disposer dun
espace dans lequel les acteurs du projet peuvent poster des
documents, rpondre des questions, poser des questions, tout
en conservant une vision complte du fil de la discussion.
Les fonctionnalits standards que lon retrouve dans ce type
doutils sont :
gestion documentaire : une application de gestion documentaire
permet de classer et de diffuser des documents lusage des
utilisateurs. Pour une meilleure organisation, les documents
sont classs dans une arborescence thmatique. Des droits
daccs pour chaque document peuvent tre paramtrables. Une
gestion prcise des versions des documents mis en ligne doit
216
Communication au sein de lorganisation
tre prvue. Elle permet lors de la consultation dun document

de sassurer quil sagit bien de la dernire version. Selon les
besoins, une priode de diffusion peut tre fixe pour chaque
document ;
gestion des news : une application de gestion de news
permet de diffuser tous types dinformations classes par
thme. Les nouvelles ainsi cres sont disponibles en consulta-
tion. Il peut galement y avoir une possibilit de grer des
commentaires associs chaque nouvelle. Dans ce cas, il est
utile de prvoir un modrateur, afin dviter que le systme de
diffusion de nouvelles ne se transforme en radio ragot ;
gestion de planning : ce type dapplication est trs pris dans les
espaces collaboratifs. Elle permet chaque membre dune
quipe de planifier son emploi du temps en connaissant les
contraintes des autres membres. Une gestion de planning pourra
tre complte dune gestion de ressources (disponibilit de
salle, de moyens matriels) avec gestion de contraintes forte
ou souple. Par exemple, il sera possible dorganiser une runion
et de rserver dans le mme temps la salle, le
vidoprojecteur ;
syndication de contenu : une application de syndication permet
dinclure, la page daccueil du portail, des informations en
temps rel en provenance de site Internet. Gnralement dsi-
gn par le terme de flux RSS (Really Simple Syndication) ce
type dinformation exige, dune part, une connexion Internet et,
dautre part, de sabonner au flux laide dun agrgateur, logi-
ciel permettant de suivre plusieurs flux en parallle ;

messagerie : une application de messagerie, permet chacun de
consulter ses mails, via une interface web (webmail), de
nimporte o, y compris depuis un simple tlphone disposant
dune connexion Internet ;
liste de FAQ : une application de FAQ (Frequent Asked Ques-
tions) est un outil de gestion de contenu trs pratique, car il
permet de mettre disposition des collaborateurs une base de
connaissances concernant des questions rcurrentes. Pour tre
efficace, une application FAQ doit permettre de grer une arbo-
rescence de contenu, afin de classer les lments de faon
217
thmatique, mais galement de permettre une interaction avec

lutilisateur, dsireux denrichir le contenu des FAQ. Il est l
aussi utile de prvoir un modrateur rfrent, responsable de la
validation de contenu, afin de sassurer, dune part, que le
contenu est complet et, dautre part, que sa prsence fonde
dans les FAQ.
En plus de ces applications standards, qui sont prsentes dans tous
les portails, il existe certains autres ddis des fonctions particuli-
res. Dans le domaine des SIRH, on trouvera, par exemple : des
applications de gestion des congs pays et des RTT. Au lieu du
circuit complexe suivant : le salari souhaitant prendre des congs
remplit un document papier, le fait viser par son responsable
(parfois mme par plusieurs responsables hirarchiques de niveaux
diffrents), puis le remet au service des ressources humaines qui
doit le lui retourner avec la dcision finale ; une application de
gestion des congs intgre au portail Internet/intranet permettra au
salari de remplir en ligne sa demande. Selon des rgles de routage
dfinies dans le logiciel, celle-ci sera transmise automatiquement
aux diffrents acteurs du systme concerns par le traitement de la
demande, et la dcision sera fournie en ligne au salari. Le salari
pourra galement suivre ltat davancement de sa demande et
sassurer quelle nest pas bloque, pour des raisons diverses, un
certain niveau du circuit.
218
Chapitre Aide la dcision en
matire de GRH :
confection dun
15 graphique de
pyramide des ges
partir de donnes oprationnelles dun systme de gestion des

ressources humaines, il est possible dans ltude du vieillissement
du personnel danalyser et de cartographier la population par tran-
ches dge et, ventuellement, par sexe. Lintrt sera de vrifier que
dans les annes venir, il ny aura pas un phnomne de papy
boum , et, dans le cas contraire de lanticiper, tant dans la politique
de recrutement que dans limpact sur la masse salariale. On parlera
dans ce domaine de GVT ngatif dans ce cas, car on remplacera des
personnes en fin de carrire par des dbutants.
Pour raliser cette pyramide des ges, nous allons extraire de
lapplication de gestion des personnels lensemble des fiches corres-
pondant aux personnes prsentent dans lentreprise. Cela peut se
faire soit par des extractions prdfinies dans lapplication, soit par
lexcution de requtes de type sql, telles que celles qui seront

prsentes la section suivante.
Lextraction que nous obtenons se prsente sous la forme dun
fichier *.csv. Il sagit de fichiers contenant des donnes de type
texte, pour lesquelles chaque valeur sur une ligne est spare par un
point-virgule et chaque ligne termine par un retour chariot. Ce type
de fichier est trs courant dans les outils dextraction intgrs aux
applications informatiques. Lavantage de ce type de fichier est sa
grande portabilit dun systme un autre. Il existe des limitations
toutefois. La premire est que les donnes extraites ne doivent en
aucun cas contenir des points virgules. En effet un point-virgule
219
A
tant considr comme un sparateur de colonne, une zone de texte

contenant ce caractre va perturber lordre des colonnes, pouvant
rendre le fichier inexploitable. La seconde limitation est que ces
donnes ne peuvent pas contenir de donnes structures ou comple-
xes. Par exemple. il est impossible dextraire dans ce type de docu-
ment une image contenant la photo du salari.
Concernant les donnes manipules, il faudra prendre garde aux
formats numriques, afin quils soient correctement interprts. Il
faudra notamment faire attention aux sparateurs de milliers ou au
caractre utilis pour sparer les dcimales. Pour Windows, en
France, le sparateur de dcimale est la virgule et le sparateur de
milliers lespace. Le point en tant que sparateur dcimal pourra
tre mal interprt. De mme il faudra sassurer, si le fichier contient
des dates, que celles-ci sont correctement reprsentes. Un ventuel
recodage sera peut-tre envisager.
Le fichier gnr par notre extraction, vu depuis le bloc-notes de
Windows est le suivant :
Figure 15.1
Le schma ne reprsente quun extrait du fichier csv. Il comporte

en ralit 965 lignes reprsentant les salaris. Ouvert partir
dExcel nous obtenons lextrait suivant :
220
Aide la dcision en matire de GRH
Figure 15.2
Comme nous pouvons le constater, les dates de naissances sont

affiches en format anne mois jour et non dans le format habituel
pour une lecture facile. Ce nest pas un handicap, car il sera ais de
retravailler les dates laide des fonctions de type manipulation de
champs texte.
Le numro Insee de la personne est lui affich avec une reprsen-

tation inexploitable. En effet, lors de louverture du fichier csv,
Excel identifie le contenu des colonnes afin de choisir le format qui
semble le plus adapt. Un numro Insee est donc peru comme un
nombre de grande taille et de ce fait il est reprsent en notation
scientifique, en puissance de 10.
Pour recadrer laffichage des numros Insee, nous pouvons utili-
ser un format numrique entier pour cette colonne.
221
Figure 15.3
Figure 15.4
Il est galement possible dutiliser un format spcial, en effet il

existe dans la liste de ces formats un type Numro de scurit
sociale .
222
Figure 15.5
Figure 15.6
223
Linconvnient de ces types de format est quils laissent les

donnes sous leur forme numrique. Or le numro Insee nous sera
utile par la suite pour rpartir la population des salaris de lentre-
prise entre les hommes et les femmes. Il sera prfrable dans ce cas
de transformer la colonne NumInsee en une colonne de type texte.
Appliquer un format texte sur cette colonne ne sera pas suffisant
car dans ce cas, Excel transforme en texte la reprsentation numri-
que en notation scientifique.
Il nous faudra utiliser une formule de calcul pour raliser cette
transformation.
Figure 15.7
De cette manire, et aprs recopie de notre formule sur la totalit

de la colonne, nous disposons du numro Insee de chaque salari
sous forme dun texte. La rpartition entre homme et femme se fera
par analyse du premier caractre.
Dans notre fichier, il nest pas ncessaire de conserver la colonne
dorigine contenant les numros Insee. Il faut toutefois prendre
garde ne pas simplement supprimer la colonne, car dans ce cas,
nos formules ne fonctionneront plus, cause de la perte des donnes
rfrence. Pour contourner ce problme, nous allons copier/coller le
contenu de la colonne transforme sur la colonne dorigine, laide
de la fonction collage spcial.
224
Figure 15.8
Nous allons maintenant dterminer le sexe de chaque personne en

analysant le premier caractre de gauche du numro Insee.
La formule suivante permet disoler le caractre laide de la
fonction gauche , inclue dans une fonction si pour permettre
le recodage en H ou F.
Figure 15.9
La dtermination de lge nous oblige convertir la colonne date

de naissance, qui est sous forme dune chane de caractres forma-
te en anne, mois, jour en une valeur de type date.
La premire tape va consister remettre la date dans un ordre
intelligible, en jour, mois, anne.
Nous allons utiliser pour cela les fonctions de dcoupage de cha-
nes de caractres, nous avons dj vu prcdemment lusage de la
fonction Gauche . La rcupration du jour va se faire laide de
225
la fonction Droite , dont le prototype est similaire celui de la

fonction Gauche . Pour la rcupration du mois, il nous faudra
utiliser la fonction Stxt qui permet dextraire une chane conte-
nue dans une autre, en indiquant la position du premier caractre
extraire dans la chane, puis la longueur.
Pour reconstituer la date, il faut en une seule formule utiliser les
trois fonctions.
Le jour : DROITE(D2 ;2)
Le mois : STXT(D2 ;5;2)
Lanne : GAUCHE(D2 ;4)
Pour reconstituer la chane de caractre reprsentant la date, nous
allons devoir juxtaposer ces trois lments. Pour cela, nous ne
pouvons pas utiliser le signe + car Excel linterprte comme
tant une addition et non une concatnation. Deux solutions
soffrent nous, soit utiliser la fonction concatner, soit utiliser le
signe & .
Pour raliser les calculs concernant les ges des salaris, il faut
que la date soit vue par Excel comme tant une valeur de type date
et non comme une chane de caractres.
Il faut que nous convertissions la chane de caractre en une date.
Cela se fait laide de la fonction Date . Cette fonction accepte
trois paramtres, lun pour lanne, le deuxime pour le mois et le
troisime pour le jour.
Figure 15.10
226
Il faut maintenant dterminer lge de chaque salari. Pour cela,

on va exploiter les fonctionnalits dExcel en ce qui concerne la
manipulation des dates. Le fait de recopier une cellule contenant
une date dans une cellule au format standard convertit la valeur
contenue en son quivalent numrique dans le systme de reprsen-
tation des dates et heures dExcel.
La fonction DateVal ralise le mme traitement. Toutefois
lutilisation de la fonction DateVal entrane un travail suppl-
mentaire. Dans la colonne Date de naissance , nous avons utilis
la fonction Date . De ce fait les valeurs contenues dans cette
colonne sont donc des dates et non des chanes de caractres.
Nous pouvons transformer les dates sous forme de chanes de
caractres en utilisant la formule suivante :
Figure 15.11
Pour calculer lge des salaris, nous allons utiliser le nombre issu
de la conversion, et le soustraire de la date du jour, convertie en un
nombre entier. Cela nous donne le nombre de jours couls entre la
date de naissance et la date du jour.
Figure 15.12
227
La colonne I contient maintenant le nombre de jours couls entre

la date de naissance du salari et la date du jour o lon effectue le
calcul. Il faut calculer combien dannes cela correspond, laide
de la fonction Anne
Figure 15.13
Lge est obtenu en soustrayant 1 900 la valeur obtenue. Ce

rsultat apparat colonne K.
Pour btir la pyramide des ges, nous allons avoir besoin de spa-
rer les hommes et les femmes, puis de compter le nombre de salaris
par ge.
Aprs avoir tri les
donnes par sexe, afin
de faciliter le travail,
nous allons recopier
les donnes concer-
nant les hommes sur
une feuille de calcul et
les donnes concer-
nant les femmes sur
une autre.
Nous allons utiliser
la fonction de sous-
total, pour crer un
regroupement avec
comptage du nombre
de salaris par ge.
Figure 15.14
228
Figure 15.15
Il nous reste replier le niveau de regroupement dtaill puis

modifier les libells des sous-totaux.
Figure 15.16
Il faut construire le graphique en barres partir de ces donnes.

Comme nous devons juxtaposer les deux graphiques, hommes
dune part et femme dautre part, lun des deux graphiques doit tre
invers par rapport lautre. Pour cela, il faut faire un clic droit sur
la lgende de laxe, puis accder la mise en forme de laxe et
demander laffichage des valeurs en ordre inverse.
229
Figure 15.17
Aprs mise en forme, le rsultat obtenu est le suivant :
230 Figure 15.18

Chapitre
Utilisation de
formules de calcul
16 dans la gestion
des primes
Dans une entreprise du secteur industriel, existe un systme de
primes la productivit et la qualit. Pour chaque salari, on
dispose du nombre de pices produites dans le mois, ainsi que du
nombre de pices en dfaut, engageant la responsabilit du salari,
et du nombre de retards de livraison.
La rgle de calcul de la prime est la suivante : le calcul dune
prime brute est fonction de tranches bases sur le nombre de pices
produites. En fonction des tranches, on attribue des points :
de 0 1 000 pices, 2,20 points la pice ;
de 1 000 2 500 pices, 1,80 point la pice ;
de 2 500 7 500 pices, 1,20 point la pice ;
au del, 1,00 point la pice.
Ce premier calcul permet dobtenir un nombre de point brut. On

enlve 25 % de cette prime par pice en dfaut. Du solde ainsi
obtenu, on enlve 5 % par retard de livraison.
Cela permet dobtenir la prime nette.
La prime verse au salari sera dtermine en multipliant le
nombre de points obtenus par 0,01 centime.
Il nexiste pas de retenue sur salaire, une prime ne pourra donc pas
tre ngative.
Dans un calcul comme celui-ci, en deux phases, il est trs difficile
de raliser une seule formule, qui, repartant des donnes de base
permettrait dobtenir la prime nette verse.
231
UUTILISATION DES OUTILS BUREAUTIQUES
Ds lors que lon est face un problme complexe, il est toujours
conseill dessayer de le ramener une succession de problmes
simples, dont la rsultante donnera la rponse attendue.
Dans le systme de calcul prcdent, nous devons :
1) calculer la prime en fonction des tranches de pices produites ;
2) puis dfalquer les dfauts et les retards.
Le schma suivant nous donne la reprsentation des cas qui
peuvent se produire.
Figure 16.1
Le calcul devra tre ralis par tranches, avec la valeur dgressive

du point.
Produire 6 350 pices donne le calcul de prime suivant :
1 000 pices 2,20 points soit 2 200 points ;
+ 1 500 pices (tranche de 1 000 2 500) 1,80 point soit
2 700 points ;
+ 3 850 pices (de 2 500 6 350) 1.20 points soit 4 620
points.
Soit un total de 9 520 points.
La formule de calcul de la prime de base, telle quelle figure ci-
dessus, est un exercice assez complexe raliser en une seule opra-
tion.
Dans ce cas, il sera prfrable de dcouper le problme de dpart
en un ensemble de problmes simples, dont la somme donnera le
rsultat attendu.
232
Utilisation de formules de calcul
Nous allons donc construire pour dterminer la prime de base,

quatre formules, une par tranche calculer. Si le salari, nentre pas
dans une tranche, on aura comme rsultat zro. Dans le cas
contraire, on obtiendra le nombre de points attribu pour la tranche.
La tranche numro un prsente deux alternatives, soit le salari a
produit entre 0 et 1 000 pices, soit il est au del. Le problme a
deux issues possibles. Pour rsoudre ce type de cas, une fonction
Si sera suffisante.
Pour les tranches deux et trois, qui sont similaires aux bornes prs,
il y a trois issues :
soit le salari est en dessous de la borne minimale ;
soit il est entre la borne minimale et la borne maximale ;
soit il est au-del.
Pour traiter la prise de dcision avec trois hypothses, il faudra
utiliser deux fonctions Si imbriques.
La dernire tranche est identique la premire aux bornes prs.
Pour le calcul de la prime de base, le tableau propos est le
suivant.
Figure 16.2
233
Les diffrentes fonctions Si utilises :
Figure 16.3
Dans ce calcul, nous avons utilis le nommage des cellules, ceci

permet damliorer la lisibilit de la formule. Pour nommer une
cellule, la solution la plus simple consiste se positionner sur la
cellule puis dans la zone de nom, de saisir son nom.
Figure 16.4
234
Pour les tranches deux et trois, nous sommes obligs dimbriquer

deux fonctions Si lune dans lautre.
Figure 16.5
Cette fonction peut scrire dans une notation plus analytique :
SI NB_PIECES <= 1000 ALORS

0
SINON
SI NB_PIECES <= 2500 ALORS
NB_PIECES-1000
SINON
1500
FIN
FIN
Pour la tranche quatre, la formule est similaire la tranche 1.
235
Le calcul de la prime nette compte tenu des dductions se fait de

la manire suivante :
Figure 16.6
Un problme risque de se poser avec cette formule, dans le cas o

le salari a plus de quatre dfauts. Dans ce cas, la retenue pour
retard va apparatre en ngatif. En effet, Prime_base-
Retenue_defaut sera ngatif, donc le rsultat aussi.
Pour pallier ce problme, nous pouvons
soit rajouter une fonction si pour remettre la valeur zro
dans le cas o le rsultat est ngatif ;
nous pouvons galement utiliser une fonction Max qui
permet de borner facilement un rsultat.
236
Figure 16.7
Lusage des fonctions Min et Max est trs pratique pour

grer des notions de plafond et de plancher.
La notion de plafond, implique de ne pas dpasser une certaine
valeur. Pour traiter ce cas, nous allons utiliser une fonction Min .
Min retient la plus petite valeur dune srie. En fixant dans la
fonction Min la valeur du plafond. Si la valeur obtenue est inf-
rieure au plafond, elle sera retenue. Si elle dpasse le plafond, on
retiendra le plafond, puisquil sera infrieur la valeur calcule.
Le raisonnement est identique pour la gestion dun plancher. Dans
le cas qui nous intresse, le plancher sera fix zro.
Dans ce type dusage, Min et Max sont de faux amis. En

effet, pour limiter la valeur vers le haut, on utilise Min et pour la
limiter vers le bas, on utilise Max .
La dernire tape consiste calculer la prime verser. L aucune
difficult, une simple multiplication fera laffaire.
237
Chapitre
Utilisation
des donnes
17 dans la production
de documents
Afin de pouvoir automatiser un certain nombre de tches, le

service de gestion des ressources humaines de lentreprise souhaite
mettre en place une base de donnes simple. Celle-ci sera gre avec
Access. Les donnes gres concerneront les salaris, avec leur
nom, prnom, adresse complte. Pour slectionner les salaris, on
souhaiterait pouvoir filtrer par service et galement par catgorie.
Le modle conceptuel des donnes, construit partir de lexpres-
sion des besoins ci-dessus, est le suivant.
Figure 17.1
partir de ce modle des donnes, nous allons pouvoir structurer

la base de donnes.
239
U
Pour cela, dans Access, nous allons crer une base de donnes
vide.
Figure 17.2
Il faut maintenant donner un nom la base de donnes puis

cliquer sur le bouton Crer .
Figure 17.3
240
Utilisation des donnes
La base de donnes est cre, mais il ne sagit pour linstant que

dune enveloppe vide.
Il faut implanter le modle physique des donnes, cest--dire
crer les tables et dcrire le schma de relation (les liaisons entre les
tables).
Pour crer les tables, nous allons utiliser le ruban Crer , puis
la fonction Cration de table . Cette fonction demande de dcrire
ligne ligne les diffrents champs de la table.
Figure 17.4
Figure 17.5
Le tableau ci-dessus est complter pour chaque table de la base

de donnes. Dans la premire colonne, on doit indiquer le nom du
champ, en deuxime colonne on indique le type de donnes.
241
Figure 17.6
Une colonne de type Texte , permet denregistrer des lettres,

des chiffres, avec ou sans majuscules. Ce type de champ est
limit 255 caractres.
Une colonne de type Mmo permet denregistrer des
donnes de tout type de caractres, y compris dans un format
enrichi (type RTF) contenant des attributs de mise en page
(gras, italique, soulign, couleur). Dans un champ mmo, on
pourra saisir jusqu 65 000 caractres. Mais il faudra faire
attention car une base Access est limite 2Go.
Une colonne Numrique permet de stocker tous types de
nombres, entiers ou rels.
Une colonne de type Date/Heure permet de stocker des
informations relatives des dates ou heures, avec possibilit de
dfinir le format dans lequel elles seront affiches. Une date
sera stocke sous la forme dun entier, similaire ce que lon
dj vu dans les tudes prcdentes traites avec Excel.
Une colonne de type Montaire permet de stocker des
donnes numriques, avec 4 dcimales, sans arrondis. Il est
242
prfrable dutiliser ce type de donnes, un type numrique,

pour toute valeur exprime en monnaie.
Une colonne de type Numro auto correspond une
squence automatique incrmente. Elle est gre de manire
automatique par la base de donnes. Ce type de donnes permet
de grer de manire simple des identifiants. Attention toutefois
pour ce type de donnes, il peut arriver que des numros soient
perdus . Access attribue ce numro ds le dbut de la saisie.
Si cette saisie est abandonne en cours de route, le numro ne
sera pas repropos par la suite. Aussi on nutilisera pas ce type
de donnes pour des numros de factures ou des numros
dcritures comptables par exemple.
Une colonne de type Oui/Non permet de stocker une valeur
binaire ou boolenne. Ce type de donne sera reprsent
lcran, dans un formulaire, sous forme dune case cocher,
objet pouvant prendre deux tats, coch ou non coch.
Une colonne de type Objet OLE permet de joindre des
documents une base de donnes. Ce type de donnes impose
de disposer sur le poste utilisateur le serveur OLE ad hoc. Un
serveur OLE tant un logiciel prenant en charge le type de
fichier manipul. Ainsi si dans un champ OLE on inclut un
fichier dextension .doc , ce fichier sera manipul par Word.
Word devra donc tre install sur le poste. Attention, avec ce
type de donnes, la base peut grossir trs rapidement, dgradant
ses performances, voire atteindre ses limites. Plutt que dutili-
ser un champ de type Objet OLE , il sera prfrable dutiliser
un champ de type Pice jointe .

Une colonne de type Lien hypertexte permet denregistrer
des informations relatives un site web, mais aussi stocker un
lien sur un fichier prsent sur un disque dun serveur sur le
rseau.
Une colonne de type Pice jointe , nouvelle en Access 2007,
est similaire au type de donnes Objet OLE . Ce type de
donnes est plus conome en place que le type Objet OLE ,
et de plus, il permet de stocker plusieurs documents dans un
mme champ, comme on le ferait dans un mail.
243
Une colonne de type Assistant liste de choix nest pas

proprement parler un type de donnes. Il sagit dun assistant,
cest--dire que ce choix va guider lutilisateur dans lexpres-
sion dune relation entre deux tables, ou dans la saisie dune
numration de valeurs possibles pour une donne. Nous utili-
serons ce type de donnes lorsque le choix devra se faire parmi
une liste de valeurs suprieure deux occurrences et parmi
lesquelles on pourra effectuer de 1 N choix.
Lordre dans lequel nous allons crer la base de donnes est guid
par le modle de donnes. Nous avons trois tables crer, nous
allons commencer par les tables Catgorie et Service , nous
terminerons par la table Salarie . Il est prfrable de procder de
cette manire, car lorsque nous allons crer la table des salaris, si
les deux autres tables ne sont pas cres, nous aurons une difficult
pour grer les cls trangres ( Id_Service et Id_Catgorie ).
Si les tables Catgorie et Service ne sont dj dcrites dans
la base, il ne sera pas possible dutiliser lassistant liste de choix.
La table Catgorie est dcrite de la manire suivante :
Figure 17.7
La cl primaire correspond la proprit identifiant, celle pour

laquelle le systme de gestion de base de donnes contrle lunicit.
244
Il ne sera pas possible davoir deux catgories ayant le mme identi-

fiant.
Pour indiquer quelle est la proprit identifiant, il faut :
Figure 17.8
La table Service se prsente comme suit :

Figure 17.9
Il ne reste plus qu crer la table Salarie .
245
Figure 17.10
Il faut maintenant dcrire les deux cls trangres. La premire

entre la table Salarie et la table Catgorie , la seconde entre la
table Salarie et la table Service .
Figure 17.11
La premire fentre de lassistant nous permet de choisir si lon

souhaite grer une relation entre tables de la base de donnes ou
dcrire une numration.
246
Figure 17.12
On choisit la table en relation, avant de cliquer sur le bouton

suivant :
Figure 17.13
Il faut maintenant choisir quels seront les champs qui seront

prsents lutilisateur pour raliser son choix lors de la saisie. Le
champ Libelle sera suffisant.
247
Figure 17.15
Nous allons choisir lordre dans lequel seront affiches les

donnes dans la liste.
Figure 17.16
Lassistant prsente alors un exemple partir des donnes dj

dans la base. Aprs avoir cliqu sur le bouton Suivant , nous
sommes au bout des tapes de description de la relation.
248
Figure 17.17
Aprs avoir dcrit le champ Id_Service , sur le mme principe,

la table Salarie se prsente comme suit :
Figure 17.18
La dernire tape de cration de la base de donnes consiste

raliser le schma de relation.
249
Ayant utilis lassistant liste de choix, notre modle de donnes

est quasiment complet. Les tables sont prsentes et les relations
galement. Il nous faut toutefois complter ce qui a t fait par
lassistant, cest--dire exprimer des contraintes dintgrit rfren-
tielle.
Pour cela, pour chaque relation, nous allons faire un double-clic
sur la liaison.
Figure 17.20
Figure 17.21
Il faut cocher la case Appliquer lintgrit rfrentielle , pour

sassurer que lorsque lon saisira une fiche salari, elle comportera
bien un service et une catgorie valides.
250
Le modle final est le suivant :
Figure 17.22
Cette base de donnes pourra tre exploite pour raliser divers

courriers. En effet, plutt que de ressaisir les adresses lorsquil
sagit dcrire aux salaris, le service de gestion des ressources
humaines mettra en place un certain nombre de requtes permettant
de raliser, partir de documents types, des fusions et des envois en
nombre (mailings).
Pour raliser un publipostage, partir dun document Word, nous
allons crer un nouveau document. Sur ce document, nous allons
choisir le ruban Publipostage puis slection des destinataires.
Figure 17.23
Nous allons choisir la table Salarie . Pour raliser le document

type, il ne reste plus qu insrer les champs de fusion, qui seront
remplacs lors de la ralisation du publipostage par les donnes en
provenance de la base.
251
Figure 17.24
Figure 17.25
Aprs avoir cr le document modle, il est possible de raliser

soit un aperu de la fusion, soit raliser directement la fusion elle-
mme.
252
Figure 17.26
Dans cette opration de publipostage, seules les donnes de la

table Salarie sont utilisables. Si nous souhaitons limiter la fusion
un service ou une catgorie, ou si nous souhaitons pouvoir diter
le libell du service et/ou de la catgorie, cela ne sera pas possible
ou trs compliqu raliser.
Nous allons donc apporter quelques modifications notre base de
donnes afin de pouvoir filtrer les donnes et les complter le cas
chant.
Dans Access, nous allons crer des requtes. Une requte est une
interrogation soumise la base de donnes, permettant dexploiter

le modle de donnes, afin de produire un rsultat exploitable.
Une requte pourra tre base sur une seule table, dans ce cas il
sagira dune projection avec slection de donnes. Elle peut tre
base sur plusieurs tables, avec ou sans filtre, dans ce cas, il sagira
dune projection avec jointure et slection de donnes. Une jointure
est lexploitation dune relation au sein de la base de donnes, afin
de disposer dans la projection des donnes, des donnes de plusieurs
tables.
253
La premire tape de ralisation dune requte consiste indiquer

la ou les tables du modle qui seront concernes.
Figure 17.27
Pour raliser la requte, nous devons, dans le tableau affich en

bas de lcran, faire glisser les champs un un. Il faudra ouvrir
autant de colonne que nous souhaitons de donnes dans le rsultat.
Figure 17.29
La requte suivante nous permet dafficher tous les salaris avec le

service auquel ils appartiennent.
254
Il nous reste fixer un ordre de tri, puis fixer des critres pour
limiter le nombre de donnes afficher.
Figure 17.32
Dans cette requte, nous avons rajout une colonne correspondant

lidentifiant de service. Nous avons fix la valeur 1, soit lidenti-
fiant du service informatique. De plus, cette requte a t param-
tre en Requte cration de table . Cela permettra que, lors de
son excution, la requte cre dans la base de donnes une nouvelle
table qui sera exploite dans le document de fusion.
Figure 17.33
255
Il faut ensuite indiquer le nom de la table qui sera cre :
Figure 17.34
Dans le document en publipostage, cette nouvelle table cre lors

de lexcution de la requte, apparat dans la liste des tables disponi-
bles.
Figure 17.35
256
S
Chapitre
Lexique
Activity Based Costing (ABC) : Mthode de calcul des cots complets utili-
sant les activits fournies par les services structurels aux services opration-
nels.
Agrgateur : Logiciel permettant de sabonner des flux RSS, pour les suivre
en parallle.
Analyse fonctionnelle externe : tudes des fonctions attendues dun produit
ou dun service du point de vue des besoins de lutilisateur (ou matrise
douvrage).
Analyse fonctionnelle interne : tudes des fonctions attendues dun produit
ou dun service du point de vue technique (ou matrise duvre).
Annualisation du temps de travail : Rpartition du temps de travail sur une
base dun volume global annuel. Cela permet de moduler les horaires de
chaque priode en fonction des variations dactivit de lorganisation.
Appel doffres : Expression du besoin et recherche de solutions, qui peuvent
tre ngocies de gr gr ou dans le cadre des rgles des marchs publics.
Ils peuvent utiliser la notion de place de march sur Internet.
Application de syndication : Application permettant dinclure, la page
daccueil dun portail par exemple, des informations provenant de sites
Internet (flux RSS).

Assistance matrise douvrage (AMOA) : Rle, que peut tenir un consul-
tant externe ou interne, ayant pour but daider la ralisation de lexpression
des besoins de la matrise douvrage et, notamment, la rdaction du cahier
des charges.
Atomicit smantique des champs dinformation : Chaque champ dune
base de donnes doit correspondre une information non dcomposable plus
finement, sur le plan de la signification ou de lusage quil en est fait.
Base de donnes : Mode de stockage des donnes, correspondant un modle
dorganisation. Les donnes sont accessibles par un langage dinterrogation.
Bilan social : Tableau de bord standardis des indicateurs principaux dune
organisation en matire de ressources humaines.
Cahier des charges fonctionnel (CdCF) : Document exprimant les caract-
ristiques fonctionnelles ou lexpression des besoins. Ce document servira de
support lappel doffres.
257
Cartsianisme : Courant de pense dont Ren Descartes est le fondateur. Ce

courant repose notamment sur les quatre principes fondamentaux du
discours de la mthode.
Champ : Dans une base de donnes relationnelle, un champ ou colonne est un
lment de donnes dune table.
Cl trangre : Dans une base de donnes relationnelle, une cl trangre
permet de lier des tables entre elles. Une cl primaire ou identifiant unique
dune table pourra tre cl trangre dune autre table.
Cl primaire : Dans une base de donnes relationnelle, une cl primaire cons-
titue le moyen unique didentification dun enregistrement dune table.
Client de gestion : La notion de client de gestion dsigne une application
dont linterface homme-machine (IHM) est spcifique dun systme
dexploitation et demande une installation sur le poste de lutilisateur. Par
exemple, un excutable pour Windows.
Client lger : La notion de client de gestion dsigne une application dont
linterface homme-machine (IHM) est constitue par un navigateur Web.
Complexit : La complexit se mesure par le nombre dinteractions existant
entre les lments dun systme. Elle crot avec le dveloppement des orga-
nisations. Elle entrane la tendance lentropie. Elle ne peut tre simplifie
mais doit tre gre.
Complication : La complication permet de recourir au mcanisme de la
dcomposition cartsienne pour simplifier le problme et en faciliter la
comprhension.
Compte pargne temps (CET) : Compte permettant au salari de capitaliser
le solde de ses congs non pris.
Constructivisme : Courant de pense pistmologique postulant que la capa-
cit de chaque individu apprhender la connaissance est le produit dune
construction par lapprenant.
Content Management System (CMS) : Systme de gestion de contenu dyna-
mique de site Web.
Convivialit : Caractristique dune application qui la rend agrable dutilisa-
tion (facilit dutilisation, caractre intuitif dune application).
Dclaration automatise des donnes sociales unifie (DADS-U) : Proc-
dure obligatoire qui permet de dclarer les donnes annuelles relatives aux
salaries et honoraires auprs dun organisme unique (Net Entreprises) qui le
diffuse ensuite auprs des organismes concerns.
Dclaration unique dembauche (DUE) : Document obligatoire transmis
lUrssaf pralablement lembauche dun salari.
Droit individuel la formation (DIF) : Temps accord chaque salari (20 h
par an gnralement) consommer sur des sessions de formation profession-
nelle.
Enregistrement : Un enregistrement est une occurrence dune table (ou
t_uple) correspondant une ligne de la table dans une base de donnes.
Enterprise Ressource Planning (ERP) : Progiciels de gestion intgre de
premire gnration utilisant la gestion des flux en mthode MRP (gestion
des flux de lamont vers laval).
Entropie : Mesure le degr de dsordre dans un systme. Elle saccroit sous
leffet de la croissance sauf si elle est matrise par le systme dinformation,
258
Lexique
qui, pour cela, doit avoir une complexit au moins aussi grande que celle du
systme lui-mme.
pistmologie : Domaine de la philosophie des sciences, thorie de la
connaissance.
Ergonomie : Adaptation du poste de travail lindividu qui loccupe, permet-
tant dviter la fatigue inutile et la dgradation des facults de lindividu sur
la dure.
Espace (ou environnement) numrique de travail (ENT) : Dispositif global
fournissant un usager un point daccs travers les rseaux lensemble
des ressources et des services numriques en rapport avec son activit.
LENT utilise la technologie Web et linterface de type navigateur. Il a
recours un processus dauthentification unique et scuris de type SSO
(Single Sign On).
volutivit du systme : Le systme dinformation doit pouvoir voluer au
mme rythme que lorganisation, et avec une complexit au moins aussi
grande que celle de lorganisation.
Flux RSS (Really Simple Syndication) : Fichier dont le contenu est automati-
quement gnr partir des mises jour de sites Web.
Forfait-jours : Applicable aux salaris de statut cadres, qui permet de dtermi-
ner le temps de travail annuel en nombre de jours au lieu dun nombre
dheures.
Forum : Espace de discussion publique, sur Internet, entre individus apparte-
nant une mme communaut (collaborateurs dentreprise, tudiants dune
promotion, etc.).
Frequent Asked Questions/Foire aux questions (FAQ) : Base de connaissan-
ces mise disposition des collaborateurs contenant des questions frquentes
et les rponses associes.
Garantie minimale de point (GMP) : Applicable aux salaris relevant du
rgime des cadres, il sagit dun plancher de cotisations si le salaire est en
dessous du plafond de la tranche A plus un diffrentiel.
Gestion prvisionnelle des emplois et comptences (GPEC) : Gestion anti-
cipative et prventive des RH, qui permet de croiser les comptences du
personnel avec les profils de postes. Elle se traduit par une mesure des carts
comptences-postes, des entretiens dvaluation, des plans de formation...

Glissement vieillesse technicit (GVT) : La masse salariale volue (glisse) en
fonction de lge (vieillesse) et des qualifications et natures dactivits (tech-
nicit).
Groupware : Fonctionnalits dune application permettant de dterminer les
droits de chaque acteur sur la mise jour des donnes et laccs aux informa-
tions.
Informatique : Outils techniques et technologiques supports du systme
dinformation.
Interface homme-machine (IHM) : Terme dfinissant les moyens et outils
permettant lindividu de communiquer avec lapplication et ses donnes,
travers son poste informatique et son environnement technique, notamment
son systme dexploitation.
259
Interoprabilit : Capacit que possde une application fonctionner avec

dautres applications existantes ou futures, notamment constituer un rf-
rentiel commun de donnes.
Intranet : Rseau informatique interne une organisation utilisant la techno-
logie Web.
Jalon : Point de dcision intervenant la fin dune tape dun projet, o le chef
de projet rend compte la direction de projet de lavancement de celui-ci et
des ressources lui affecter.
Knowledge management (KM)/Gestion de la connaissance : Ensemble de
techniques permettant le partage de connaissances au sein de lorganisation.
Matrise duvre (MOE) : Fournisseur des solutions techniques.
Matrise douvrage (MOA) : Dtenteur du besoin satisfaire.
Mthode projet : Mthode de mise en uvre de la stratgie de lorganisation
sappuyant sur le lancement et le suivi dun flux de projets.
Modlisation : Technique permettant, dans le courant systmique, de repr-
senter un objet de manire schmatique, pour en comprendre les problmes,
le fonctionnement et les alternatives possibles.
Modules oprationnels (MO) : Modules de lorganisation au contact de
lenvironnement, crateurs de valeur ajoute dans le cadre des processus de
transformation des flux entrants en flux sortants, pour la poursuite du but de
lorganisation.
Modules pilotes (MP) : Modules de lorganisation responsables de la prise de
dcision stratgique et tactique, grce aux informations collectes par les
modules oprationnels, mises en forme et transmises par le systme dinfor-
mation.
Navigation : Possibilit, dans une application informatique, de basculer dune
action une autre, sans avoir quitter la premire action entreprise.
Organization Breakdown Structure (OBS) : Troisime organigramme de
dcomposition dun projet (dcomposition des tches du WBS en ressources
affecter, rles de chaque ressource et quantits cots de chaque
ressource pour la ralisation des tches).
Paradigme inforgtique : Terminologie introduite par J.-L. Le Moigne.
Reprsentation collective dune ralit couramment admise un moment
donn, considrant que des gains de productivit peuvent tre raliss par
lamlioration du traitement de linformation (et non plus dans le process de
production ce qui correspondrait au paradigme nergtique).
Portail : Application de type Web offrant aux collaborateurs dune entreprise
une accessibilit un grand nombre de ressources et de services.
Positivisme : Courant de pense, dont Auguste Comte est le principal auteur,
et qui se base sur lobservation et lexprience des choses pour laborer la
connaissance.
Procdure : Dfinition formelle et rdige pour mettre en uvre tout ou partie
dun processus mtier.
Processus : Un processus est un ensemble de tches organises par ordre logi-
que et chronologique. Il est dclench par un vnement externe. Il vise
atteindre un objectif.
260
Lexique
Product Breakdown Structure (PBS) : Premier organigramme de dcomposi-

tion du projet (dcomposition de lobjectif global du projet en objectifs
partiels suivant un fil conducteur mtier).
Progiciel de gestion intgr (PGI) : Solutions applicatives permettant de
grer la totalit des processus mtier de lorganisation en offrant des applica-
tions par processus utilisant une base de donnes unique.
Projet : Ensemble de tches et dactivits chronologiquement enchanes,
pour la ralisation dun objectif unique et mesurable, permettant de rpondre
lexpression dun besoin. Il est conduit par un chef de projet unique.
Rfrentiel commun : Ensemble de donnes cohrentes et uniques, partages
par lensemble des applications qui grent les processus.
Simulation : Technique permettant de tester la modlisation dun objet, pour
en prvoir les comportements. Si la ralit scarte de la simulation, il est
ncessaire de reconsidrer le modle.
SIRH : Composante du SI global de lorganisation, axe sur la gestion des
informations relatives aux ressources humaines
Structured Query Language (SQL) : Langage normalis permettant de mani-
puler une base de donnes relationnelle en exprimant des requtes, de type
Select, Update, Delete, Insert.
Systme (trivial) : Un systme est un objet volutif dans son environnement,
qui poursuit un but en menant ses activits, grce sa structure (dfinition de
J.-L. Le Moigne).
Systme dinformation (SI) : Assure le couplage organisationnel entre les
modules oprationnels et les modules pilotes de lorganisation, dans une
vision systmique globale.
Systmique : Branche du constructivisme, qui met en avant le concept de
systme.
Table : Dans une base de donnes relationnelles, une table est lobjet o sont
stockes les donnes, organises par champs (colonnes) et enregistrements
(lignes).
Tableau de bord : Outil dcisionnel comprenant des indicateurs de mesure de
la performance et des indicateurs dalertes, choisis de manire pertinente par
rapport lobjectif mesurer.
Urbanisation du SI : Concept de construction du SI, appliquant les mmes

principes que lvolution de la cit (volution permanente, interconnexion
forte avec lenvironnement, prennisation des investissements).
Web-service : Programme qui permet des applications htrognes de parta-
ger des donnes et de communiquer.
Wiki : Application de type Web modifiable par les visiteurs (contribution
collaborative des visiteurs).
Workflow : Fonctionnalits dune application permettant de favoriser la circu-
lation des informations entre les diffrents acteurs concerns, appartenant au
groupe de travail du processus.
Works Breakdown Structure (WBS) : Deuxime organigramme de dcompo-
sition du projet (dcomposition des rsultats partiels du PBS en tches
raliser de manire ordonnance).
261
Bibliographie
GILLET M. et GILLET P., Le management des systmes dinformation

DSG5, Dunod, 2008.
GUERRERO S., Les outils de laudit social, Dunod, 2008.
IMBERT J., Les tableaux de bord RH, Eyrolles, 2007.
CADIN L., GURIN F. et PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines,
Dunod, 2007.
HUSELID M., BECKER B. et BEATHY R., Tableaux de bord sociaux, Village
Mondial, 2005.
262

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management - ressources humaines

Dunod, Paris, 2010

Table des matires III

1 Prsentation du concept de systme

Section 1 Les fondements pistmologiques

2 Structure dun systme et implications des points

Section 1 Structure dun systme organisationnel :

3 Positionnement du SIRH au sein du SI 39

Section 1 Systme dinformation des ressources humaines (SIRH)

4 Les principes de la conduite de projets 49

Section 1 Le groupe Projet 50

Section 5 La rdaction du cahier des charges fonctionnel 70

Section 1 La gestion administrative 93

6 La gestion des donnes relatives au salari 111

Section 1 La gestion du dossier salari 112

Section 2 La gestion des contrats de travail 126

7 La gestion des temps 145

Section 1 Problmatique 145

8 La gestion de la paie 151

Section 1 Problmatique 151

9 La prvision de la masse salariale 173

Section 1 Problmatique 173

Section 1 Problmatique 177

11 Le bilan et laudit social 187

Section 1 Problmatique 187

12 Formules et filtres avec Excel 193

Section 1 nonc du cas : analyse de typologie des salaris

13 Tableaux croiss dynamiques et interprtations

Section 1 nonc du cas : analyse de typologie des salaris

14 Communication au sein de lorganisation

Section 1 Utilisation dun portail Internet et/ou intranet 215

15 Aide la dcision en matire de GRH :

discipline a dabord t mise en uvre en physique et dans dautres

Section 1 Les fondements pistmologiques

Rsumons lopposition des principes, dans lancien et le nouveau

Tableau1.1 Les discours de la mthode

Ren Descartes : lancien discours de la

La recherche de la vrit Le prcepte de pertinence

La dcomposition Le prcepte du globalisme

Lanalyse puis la synthse Le prcepte tlologique

Lexhaustivit Le prcepte dagrgativit

1.1 Ancien discours de la mthode : la recherche de la

1.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte de

La recherche de la vrit entrane une attitude la fois

Le prcepte de pertinence provoquera un comportement

chose. La ralit et lobjectif du sujet voluant, il pourra modifier

2.1 Ancien discours de la mthode : la dcomposition

2.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte du

On est donc oblig de raisonner sur la globalit du rel. Cela

3.1 Ancien discours de la mthode : lanalyse puis la

3.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte

quelque loi implique dans une ventuelle structure. Comprendre

Vision statique et objective

Vision dynamique et finalise

mes ouverts, dont la complexit et les axes dvolution sont

4.1 Ancien discours de la mthode : lexhaustivit

4.2 Nouveau discours de la mthode : le prcepte