Logistique

LIMPLANTATION DES MOYENS DE PRODUCTION 2

LA GESTION D'ATELIER 7

LA GESTION DES STOCKS TRADITIONNELLE 9

LES METHODES DE GESTION DE PROJETS 14

MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA PRODUCTION 16

 LIMPLANTATION DES MOYENS DE
PRODUCTION
1 Typologie de production.

A/ Critre n1 : Limportance des sries et de la rptitivit :

Lancements rptitifs Lancements non-rptitifs

Moteur de fuse Travaux publics
Production unitaire
Racteur de centrale nuclaire Moules pour presse
Petites et moyennes
Outillage Sous-traitance
sries
Electromnager
Grandes sries Journaux
Automobile

B/ Critre n2 : Lorganisation du flux de production :

1) Production en continu :

Pour des quantits importantes, limplantation est ralise en ligne de production ou

atelier de flux (flow shop). Ce type dorganisation permet peu de flexibilit.
Forte automatisation du processus de production.

2) Production en discontinu :

Trois conditions sont requises :

- des quantits relativement faibles
- de nombreux produits varis
- un parc de machine vocation gnrale (Les machines ne sont pas spcifiques
un produit et sont capables de raliser un grand nombre de travaux).
On parle dans ce cas datelier de taches, ou ateliers fonctionnels (job-shop).

3) Production par projet :

Le produit est unique, son processus de production aussi, et ne se renouvelle pas.

Comparaison entre continu et discontinu :

Le ratio defficacit du processus (REP, parfois appel ratio de tension des flux) permet
de dterminer le rapport entre le temps de prsence dun produit dans le systme, et le
temps pendant lequel une valeur ajoute a t apporte au produit.

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 Type continu Type discontinu
Flux des produits Flux linaire Flux complexes
Efficacit REP moyen de 80 100 % REP moyen de 5 10 %
Flexibilit Lignes de production rigides Lignes de production souples
Dlais Faibles Longs
En-cours Faibles Importants

Il vaut mieux avoir grer des processus continu plutt que des processus discontinus.
On peut donc rechercher lintrieur dun atelier de mcanique (organisation
discontinue) toutes les pices qui ont la mme gamme. Les machines sont alors
regroupes pour former une cellule de production en continu. On gagne alors en dlais et
sur les en-cours, tout en perdant de la souplesse.

C/ Critre n3 : La relation avec le client :

1) Vente sur stock :

Le client achte des produits qui existent dj dans le stock que lentreprise a
constitu.
On utilise ce systme lorsque :
- dlai de fabrication > dlai de livraison acceptable pour le client
- la diminution des cots exige la production en grande quantit

2) Production la commande :

On ne commence fabriquer que lorsquil existe une commande ferme. Les stocks sont
donc diminus, et les frais financiers aussi. Encore faut-il que le dlai de production soit
infrieur au dlai acceptable pour le client.

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2 Les diffrentes organisations de la production.

A/ Implantation en sections homognes :

On regroupe dans un mme atelier les machines qui ont les mmes fonctions ou utilisent
les mmes techniques.
Les avantages sont la flexibilit car limplantation est indpendante des gammes de
fabrication, et le regroupement du personnel travaillant dans un mme secteur.
Par contre, les flux sont souvent complexes, et les en-cours et dlais de production
importants.

B/ Implantation en lignes de fabrication :

Les machines sont places en ligne dans lordre de la gamme de fabrication. Il ny a donc
pas de points de rebroussement et les flux sont faciles identifier. En revanche la
flexibilit de ce type dimplantation est quasiment nulle.

C/ Implantation en cellules de fabrication :

Il sagit dun compromis entre la ligne et limplantation fonctionnelle : on constitue des

cellules ou lots de production, sortes de petits ateliers spcialiss pour raliser
entirement un ensemble de pices. Dans les processus discontinus, cette implantation
offre lavantage de rduire notablement les stocks et les dlais.

3 Comment concevoir une unit de production.

Les principes de base sont :
- On doit supprimer dans la mesure du possible tout dplacement qui namne pas
de valeur ajoute une pice.
- Entre 2 dplacements, une pice doit bnficier dun apport de valeur ajoute.
- Le cheminement des pices doit tre vident.

A/ Problmes dune implantation en sections homognes :

Lorsque lon fait excuter des tches rptitives trs spcialises dans plusieurs
secteurs, on augmente les trajets des matires et des produits. On peut chercher
optimiser les dplacements de pices en utilisant la fabrication par lots. Dans ce cas, il
faut chercher fluidifier le trafic des pices dans latelier par les mthodes suivantes.

B/ Solutions :

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1) La sparation des usines :
Puisqu chaque type de production, correspond un type de gestion et un type
dimplantation, il ne faut pas hsiter crer au sein de la mme usine, plusieurs units
ayant chacune sa spcificit.

2) La sparation gographique des produits diffrents :

Lorsquune entreprise fabrique un type de produit unique dans des versions diffrentes,
on peut avoir intrt sparer les diffrentes versions de produits en crant plusieurs
sous ensembles indpendants et en supprimant le clivage entre fabrication et montage.

3) La dcentralisation des activits de stockage et dexpdition :

La centralisation des activits de stockage, rception et expdition, conduit souvent
des dplacements inutiles. On peut donc pour rduire ces manutentions dcentraliser la
rception des matires premires en lorganisant directement en plusieurs points de
rception placs dans les diffrents ateliers de fabrication. Il est alors indispensable
dtablir de nouvelles relations avec les fournisseurs.

4) La multiplication des machines :

La multiplication des machines est parfois source de beaucoup de fluidit dans les
ateliers de production. En terme de flux, il est en effet souvent plus intressant de
disposer de plusieurs machines de faible capacit, plutt que dune seule machine de
forte capacit. Ceci se justifie surtout lorsquune installation est un point de passage
oblig entre chaque tape de la fabrication.

C/ Mthodes danalyse et de rsolution :

1) Les documents runir pour lanalyse :

a Le graphique de circulation :
A partir des plans lchelle des locaux et des installations, on reprsente les
diffrents flux par diffrentes couleurs. Ce diagramme permet de voir la longueur des
circuits, la logique de limplantation, les lieux de stockages, les points de rebroussement,
les dplacements, et les manutentions

b le schma opratoire
Cest un diagramme qui montre la suite des oprations ncessaires pour fabriquer un
produit. On y dcompose les processus en 5 lments : les transformations qui
apportent de la valeur ajoute, le transport ou la manutention, le stockage, la
constitution de stocks tampons, et les contrle.

c lanalyse de droulement
Cest un tableau qui complte le schma opratoire en y ajoutant les informations
relatives au temps, aux quantits, aux poids et aux distances.

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2) La logique des mthodes de rsolution :
Pour trouver la meilleure implantation possible, on doit dabord :
- identifier parmi lensemble des moyens de production, des lots de production le
plus possible indpendants, puis
- implanter chaque lot repr en recherchant une implantation linaire, ou
dfaut en rapprochant les machines entre lesquelles circule un trafic important,
voire en implantant llot en section homogne.

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 LA GESTION D'ATELIER
1 La gestion d'atelier par les contraintes.

A/ Notion de goulet :

U n goulet d'tranglement est une ressource de production dont la capacit de

production ne permet pas de rpondre aux besoins du march. On parle non pas de la
capacit thorique, cadence donne par le constructeur, mais de la capacit dmontre,
c'est dire la capacit estime qui tient compte des pannes et de tous les alas divers
pouvant se produire sur la ressource.

B/ Principe de la gestion d'atelier par les contraintes :

L'approche de la gestion d'atelier par les contraintes consiste montrer que les goulets
dterminent totalement les rgles et les conditions de la production dans l'entreprise.
En effet, si les capacits ne sont pas quilibres sur les diffrents postes d'une ligne
de production, certains seront amens attendre que les postes ayant une cadence
infrieure terminent leur production.
La logique de gestion par les contraintes prconise de ne pas chercher quilibrer les
capacits, mais de les utiliser telles qu'elles sont, de manire crer un flux adapt la
demande en utilisant par exemple la polyvalence ou en ayant recours aux heures
supplmentaires. Il faut chercher quilibrer le flux et non les capacits.
Le niveau d'utilisation d'un "non-goulet" n'est pas dtermin par son propre potentiel,
mais par d'autres contraintes du systme. L'utilisation et le plein emploi d'une
ressource ne sont pas synonymes.
Puisqu'une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le systme, il faut
donc chercher protger les goulets car ce sont eux qui dterminent toute la
production. On doit veiller les approvisionner constamment pour qu'ils puissent au
moins fabriquer l'quivalent de leur capacit.

C/ Lots de transfert, lots de fabrication :

Le lot de transfert est la quantit qui est transfre d'un poste un autre. Le lot de
fabrication est la quantit de pices bonnes produite entre deux changements de srie.
On peut diminuer les ralentissements de flux dus aux goulets sur une ligne de
production, en diminuant le lot de transfert et en ralisant certaines oprations en
parallle.

2 La mthode KANBAN.

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Kanban (mot japonais signifiant tiquette, enseigne) est le nom donn une mthode qui
fonde son fonctionnement sur la circulation dtiquettes. Si lon veut viter la
surproduction dans un atelier, un poste amont ne doit produire que ce qui lui est
demand par son poste aval, qui lui mme ne doit produire que ce qui lui est demand par
son propre poste aval et ainsi de suite La mthode Kanban est donc un systme
dinformation qui fait remonter rapidement les besoins de laval vers lamont.

Soient deux postes, lun amont (A) et lautre aval (B).

Le poste B consomme des pices usines par le poste
A. Chaque fois quil utilise un container de pices, il
dtache de celui-ci une tiquette appele Kanban
quil renvoie au poste A. Cette tiquette constitue
pour le poste A un ordre de fabrication dun
container de pices.

Quand le poste A a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le Kanban,

Le container est alors achemin vers le poste B. Entre deux postes de travail, circulent
un nombre dfini de Kanban.
Cette mthode, excessivement simple mettre en uvre est nanmoins un systme
dinformation qui va mettre en vidence la plupart des problmes datelier. Elle
ncessite une trs grande fluidit dans lcoulement des produits.

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 LA GESTION DES STOCKS
TRADITIONNELLE
1 La problmatique pose par la gestion des stocks.

A/ Le rle des stocks :

Avantages :
rgulation du processus de production
dsynchronisation de la demande dun produit et sa production

Inconvnients :
rigidification de la production (il faut couler les stocks)
augmentation du dlai moyen de production
immobilisation de moyens financiers importants
immobilisation de surface

B/ Diffrents types de stocks :

Selon leur composition :

stocks ncessaires la fabrication, matires premires, bauches, pices sous-
traites, pices intermdiaires
pices de rechange pour le parc machines, outillages spciaux, consommables,
produits dentretien
en-cours : stocks entre les diffrentes phases de llaboration dun produit
produits finis

Origines des stocks subis :

erreurs dans les prvisions de la demande
production suprieure au ncessaire
production par lots
diffrence de rythme des moyens de production

Origine des stocks voulus :

production anticipe cause du long dlai entre commande et production
production anticipe pour niveler les fluctuations de la demande
stocks ncessaires pour compenser les irrgularits dans la gestion de la
fabrication du contrle et des transports
stocks de prcaution pour le cas de pannes des machines ou produits dfectueux

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2 - Oprations de gestion des stocks.

A/ Le magasinage :

Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins afin de les ranger
entre leur rception et leur mise disposition.

B/ La gestion des entres/sorties :

Chaque mouvement de stocks doit faire lobjet dune transaction. Il est souhaitable que
les mouvements soient saisis en temps rel par le systme informatique de gestion des
stocks. On connat ainsi chaque moment ltat rel du stock.

Pour vrifier la qualit de ltat des stocks, il faut effectuer des inventaires et
ventuellement remettre jour limage informatique.

3 types dinventaires :
inventaire permanent
inventaire intermittent
inventaire tournant

C/ La valorisation des stocks :

La minimisation des capitaux immobiliss dans les stocks exige den connatre le
montant. Les deux mthodes utilises sont :
le Cot Moyen Unitaire Pondr (CMUP) : la valeur de larticle en stock est
recalcule aprs chaque nouvelle entre.
Le First In First Out (FIFO) : les stocks sont valoriss en fonction du prix
dachat du lot dappartenance des articles. Le principe est que ce sont toujours
les articles entrs les premiers qui sont sortis en priorit.

D/ Classification des stocks :

Lorsquune entreprise gre plusieurs milliers darticles, il est impossible quelle accorde
chacun des articles la mme priorit dans sa gestion. On peut classer les produits selon
deux critres :
critre de destination (fournitures de bureau, production, SAV)
critre de valeur (valeur cumule des articles apparaissant aux mouvements de
stocks ou valeur en stock)

METHODE DE PARETO, aussi appele classement ABC ou rgle des 80/20 :

On commence par opter pour un critre de classification des articles en stocks, choisi
en fonction du problme que lon dsire traiter en priorit (quantits par articles,

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volume occup, valorisation du stock, nombre darticle vendus) La mthode consiste
classer les articles par ordre dcroissant des valeurs du critre choisi. Lexprience
montre quil ressort gnralement du cumul de ces valeurs que 20 % des produits
reprsentent 80 % du volume des quantits, de la valeur, du chiffre daffaires, etc
Le classement obtenu permet au gestionnaire de se concentrer sur les produits
prioritaires, et dadapter les moyens dapprovisionnement pour chacun.

3 - Dtermination des quantits conomiques.

Comment diminuer le cot de stockage (on veut stocker le moins de produits possibles)
tout en rduisant le cot de lancement (on veut approvisionner le moins souvent
possible) ?
On veut pour optimiser ces deux cots rpondre aux deux questions : quand et de
combien approvisionner ?

A/ Le flux aval ou la politique de livraison :

Loptimisation de la politique de livraison de lentreprise part du fait que plus le stock de

scurit prvu est important, plus le cot de dtention du stock sera lev et plus le
cot de rupture sera faible. Il faut rechercher le point dquilibre qui correspond un
stock de scurit (S) qui minimise le cot total du stock (cot de dtention + cot de

rupture).

B/ Le flux amont ou la politique dapprovisionnement :

Le constat est que plus les lots sont importants :
plus le volume de stocks sera important
moins nombreuses seront les oprations administratives
Lorsque les cots de dtention de stocks sont augments, les cots dadministration
sont minimiss. Le point optimum correspond une quantit optimum de commande qui
minimise le cot total du stock.

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4 Mthodes de rapprovisionnement par les contraintes.
Les diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de 2 paramtres :
la quantit commande qui peut tre fixe ou variable
la date de rapprovisionnement qui peut tre priodes fixes ou variables

Priode fixe Priode variable

Quantit fixe Mthode du rapprovisionnement Mthode du point de commande
fixe
Quantit Mthode du recompltement Approvisionnement par dates et quantits
variable variables

A/ Commandes date fixe :

Afin dviter la rupture de stock, il est prudent de constituer un stock de scurit. Le

choix de la frquence de livraison seffectue par une recherche doptimisation
conomique sur :
les cots administratifs de traitement des commandes
les cots de transport et de livraison
les cots de dtention des stocks
les cots financiers lis aux stocks.

B/ Commandes dates variables :

Ces commandes peuvent tre effectues tout moment au moyen dune surveillance
permanente des stocks. Ds que le stock atteint le seuil dalerte, le gestionnaire passe
une commande. Les quantits commandes sont constantes, car elles correspondent
des quantits ngocies qui permettent une optimisation des conditions commerciales
(remise sur quantit) et une rationalisation du transport et des manutentions (livraison
par camion complet).

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C/ Commandes dates et quantits variables :

Les deux mthodes peuvent tre combines. Quand le stock atteint un seuil dalerte, le
gestionnaire examine lhistorique des ventes et les prvisions. Il va alors passer sa
commande en fonction de ces deux lments ainsi que de critres conomiques tels que
le cot de dtention des stocks et les conditions de transport et de manutention. Cette
mthode ncessite une analyse dtaille avant chaque passation de commande. Elle nest
donc possible que sur un nombre limit de rfrences produits. Elle prsente
linconvnient de plonger le fournisseur dans une incertitude permanente.

5 Limites de la gestion des stocks traditionnelle.

Les mthodes exposes dans ce chapitre trouvent leurs limites dans :
les hypothses simplificatrices de dpart
la philosophie sous-jacente qui ne pousse pas lamlioration continue
labsence de couplage entre le besoin en produits finis et le besoin en
composants.

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 LES METHODES DE GESTION DE PROJETS
Les mthodes de gestion de projet permettent :
de planifier les diffrentes oprations raliser (moyens matriels et humains)
dexcuter dans lordre les tches prdfinies
de contrler les carts entre les prvisions et la ralit

Les tapes consistent :

dfinir le projet
dsigner un responsable de projet
dterminer les groupes doprations, leur enchanement et leur dure
valuer les cots
effectuer des contrles priodiques

La gestion du projet tendra :

minimiser les stocks
rduire les cots
diminuer les dlais de fabrication
amliorer la qualit
atteindre le plein emploi des ressources

1 La mthode Gantt.
Aprs avoir dtermin lensemble des tches raliser, leur dure, ainsi que les liens
dantriorit entre les diffrentes oprations, la mthode de Gantt consiste
prsenter sous la forme dun diagramme la totalit des tches, chelonnes dans le
temps.
Dans un systme de jalonnement au plus tt , on commence le plus tt les tches sans
antriorit. Le diagramme de Gantt permet de visualiser lvolution dun projet et de
dterminer la dure globale de sa ralisation. On peut mettre en vidence les
flottements entre certaines tches. Si lon veut rduire les stocks, on peut aussi
inverser la mthode en procdant un jalonnement au plus tard .
La mthode Gantt peut aussi intgrer diffrents types de priorit :
priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapproche
premire commande confirme, premire commande excute
priorit lopration dont la dure est la plus courte
priorit la tche ayant la plus petite marge (marge = temps restant jusqu la
livraison temps total dachvement du projet)
priorit la tche ayant le ration critique le plus faible (ratio critique = temps
restant jusqu la livraison / somme des temps des oprations restant
effectuer)

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2 La mthode PERT.

Programm and Evaluation Review Technic = Technique dEvaluation et de Contrle

des Projets.

La mthode PERT est utilise pour les projets

importants et long terme. Elle met en vidence les
liaisons qui existent entre les diffrentes tches
dun projet, et dfinit le chemin critique ,
constitu de lensemble des oprations sur
lesquelles on ne peut pas prendre de retard sans
modifier la dure de ralisation du projet.
Dans un graphe PERT, on reprsente les tapes par
des cercles, et les oprations ou les tches
effectuer par des flches.

On peut indiquer dans les sommets du diagramme une numrotation des tches ainsi que
les dates de ralisation au plus tt et les dates de ralisation au plus tard.
Le chemin critique est ainsi mis en vidence : cest celui qui passe par les tches dites
critiques, cest dire sans flottement.
Le PERT est une technique de gestion des projets utilise en gnral pour des projets
importants en taille, cot et dure, alors que le Gantt est davantage utilis pour des
projets de moindre importance et mme de gestion quotidienne de latelier. Les deux
mthodes sont des outils de visualisation. Le PERT prsente lavantage de mettre en
vidence les liens existant entre les diffrentes oprations. Il ncessite lutilisation de
logiciels.

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 MANAGEMENT DES RESSOURCES DE LA
PRODUCTION
1 Prsentation gnrale de MRP 2.
M R P = Manufacturing Resource Planning ou Management des Ressources de la
Production

Le concept MRP permet de grer la production depuis le long terme jusquau court
terme. Cest galement une mthode de simulation de lactivit industrielle. Cest aussi
un outil de communication entre les diverses fonctions de lentreprise.

Principe dOrlicky :

On distingue les besoins indpendants, qui proviennent de lextrieur de lentreprise,

indpendamment de sa volont propre, et les besoins dpendants, qui au contraire, sont
gnrs par les prcdents et proviennent donc de lintrieur de lentreprise elle-mme.

Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions, alors que les
besoins dpendants doivent tre calculs.*

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2 Le Plan Industriel et Commercial (PIC).

Elabor par un dialogue entre les responsables commerciaux, de la production, des

achats, .. et de la direction de lentreprise, le PIC permet un cadrage global de lactivit,
tabli par famille de produits. Grce au PIC, lentreprise peut anticiper les problmes
potentiels dinadquation entre la capacit de lentreprise et la charge induite par les
besoins commerciaux.

Le document du PIC comporte 3 tableaux : ventes production et stocks.

M3 M2 M1 M M+1 M+2 M+3 M+4

Prvisionnel
Rel
Ecart
Ecart en %

Pour que le Management des Ressources de la Production donne des rsultats applicables
au niveau de lexcution, le PIC doit ds le dpart tre raliste en quilibrant charge et
capacit.

3 Le Programme Directeur de Production (PDP).

Le PDP est un chancier des quantits produire pour chaque produit fini. Il
concrtise le PIC, en traduisant en produits finis rels chaque famille du PIC. Il dirige le
Calcul des Besoins en donnant les ordres de fabrication pour les produits finis. Il
permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues aux prvisions.
Il met disposition du service commercial le disponible vendre. Il permet enfin de
mesurer lvolution du stock.

Lchancier du PDP se prsente sous la forme dun calcul glissant sur une priode assez
longue :
- Stock de dpart : 125
- Stock de scurit : 5
- Taille de lot : 100
- Dlai dobtention : 1 priode

1 2 3 4 5 6 7
Prvisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prvisionnel 120
PDP (date de fin)
Disponible vendre
PDP (date de dbut)

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4 Le calcul des Besoins nets

Lobjectif du calcul des Besoins Nets est de dfinir, partir des besoins indpendants,
lensemble des besoins dpendants. Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut
disposer :
du Programme Directeur de Production
des nomenclatures donnant les constituants de chaque article
des dlais dobtention des articles (dlais de fabrication, dassemblage,
dapprovisionnement)
des ressources constitues par les articles en stock ou les articles qui vont tre
disponibles (ordres de fabrication lancs, ordres dachat en cours)
des rgles de gestion fixes comme la taille de lot, la valeur dun stock de
scurit, dun taux de rebut

Exemple :
Un produit fini PF est constitu de 2 articles S, chaque S tant fabriqu partir de 0,5
kg de la matire M.
Les tableaux suivants dtaillent le calcul des besoins nets pour le produit PF puis pour
larticle S et la matire M.

Produit PF :
- Stock de dpart : 300
- Lot : 250
- Dlai dobtention : 1 priode

Produit PF 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancs
Stocks prvisionnels 300 200 50 150 200 200
Ordres proposs Fin 250 250 250
Dbut 250 250 250

Article S :
- Stock de dpart : 150
- Lot : 500
- Dlai dobtention : 2 priodes

Article S 1 2 3 4 5
Besoins bruts 200 300 300 400 500
Ordres lancs 500
Stocks prvisionnels 150 450 150 350 450 450
Ordres proposs Fin 500 500 500
Dbut 500 500 500

Matire M :

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 - Stock de dpart : 300
- Lot : 200
- Dlai dobtention : 3 priodes

Matire M 1 2 3 4 5
Besoins bruts 100 150 150 200 250
Ordres lancs 200
Stocks prvisionnels 300 200 50 0 0 150
Ordres proposs Fin 200 400
Dbut 200 400

5 Les charges dtailles

Lobjectif de calcul des charges dtailles est de dterminer, de faon prcise,
lchancier des charges de chaque centre de charge de lentreprise. Un centre de
charge peut tre une machine, un groupe de machines, un oprateur, un atelier Le but
est de dtecter toute surcharge ds la planification, car elle conduirait un problme
lexcution. La charge dun centre sera la somme des charges apportes par tous les
ordres excuts dans la priode considre.

Lchancier des charges est souvent reprsent sous la forme dun profil de charge,
schma visuel qui permet de mettre clairement en vidence les priodes de surcharge et
de sous-charge. Il est alors ais danticiper les problmes et de prendre les mesures
appropries pour lisser la charge en respectant les dates de besoin.

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