Cycle Pro Special

PROVENCE-ALPES-CÔTE D’AZUR
2012
Offre de formation
CYCLES de formation PROFESSIONNELle
Management, pilotage, gestion
Offre de formation 2012

des ressources
Solidarité, cohésion sociale

et enfance, santé
citoyenneté, culture et Sport
Services techniques urbains et

infrastructures publiques
CENTRE NATIONAL DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

ADRESSE : Superatis Tauri montis verticibus qui ad solis ortum sublimius attolluntur,
dives bonis omnibus terra, eiusque
WWW.PACA.CNFPT.FR
CNFPT
©11/9009/SA - CNFPT STUDIO GRAPHIQUE

SOMMAIRE
MANAGEMENT, PILOTAGE, GESTION DES RESSOURCES

Cycle supérieur de management de l’INET (Master 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 3
Cycle de management de l’INET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 5
Cycle de direction générale de collectvités de plus de 40 000 habitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 7
Cycle de direction générale de collectivités de 10 000 à 40 000 habitants et de 2 000 à 10 000 habitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 9
Cycle Responsable des affaires juridiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 11
Cycle Directeur des ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13
Cycle Responsable de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 15
Cycle Directeur financier de collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 17
Cycle Controleur de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 19
Cycle Responsable «relations internationales» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 21
SOLIDARITÉ, COHÉSION SOCIALE ET ENFANCE, SANTÉ

Cycle Directeur d’établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 24
Cycle Cadre en charge de la protection de l’enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 26
Cycle Coordonnateur petite enfance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 28
CITOYENNETÉ, CULTURE ET SPORT

Cycle Responsable de la restauration collective en régie directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 31
Cycle Directeur de bibliothèque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 33
Cycle Bibliothéquaire territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 35
SERVICES TECHNIQUES URBAINS ET INFRASTRUCTURES PUBLIQUES

Cycle Chargé(e) d’opération de construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 38
Démarche HQE : ingénierie et management de la qualité environnementale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 40
Architecture, urbanisme et développement durable en territoires méditerranéens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 42
1
MANAGEMENT, PILOTAGE,
GESTION DES RESSOURCES
CYCLE DE FORMATION PROFESSIONNELLE
MANAGEMENT
CYCLE SUPÉRIEUR DE MANAGEMENT DE L’INET
(MASTER 2)
À QUI S’ADRESSE CE CYCLE ?
Directeurs généraux et cadres expérimentés se destinant à des fonctions de direction générale.
OBJECTIFS
Le cycle supérieur de management de l’INET (CSM) est destiné à des cadres expérimentés des collectivités territoriales.
Il vise l’acquisition de compétences en management stratégique dans une perspective d’évolution professionnelle vers
des fonctions de direction générale. Il est orienté vers la performance de l’action managériale et s’inscrit ainsi en ac-
compagnement des politiques de gestion des compétences menées par les collectivités en vue de renouveler leurs équipes
de direction.
Le pilotage de l’action publique locale exige de la part du cadre supérieur d’être à la fois stratège et leader, organisateur
et novateur, gestionnaire rigoureux et réactif. Le cycle supérieur de management se donne ainsi comme objectifs :
- comprendre l’évolution de l’environnement économique, social, politique et juridique dans lequel s’inscrit l’action
publique locale ;
- bâtir une stratégie en cohérence avec le projet politique. Cette étape consiste à traduire la vision prospective et straté-
gique en décisions et plans d’action ;
- savoir mettre en œuvre les changements nécessaires à l’adaptation de l’action publique. Il s’agit d’optimiser les leviers
de l’action pour une gestion plus efficace et plus efficiente des ressources en tenant compte du contexte social et
humain des collectivités territoriales et en privilégiant des formes novatrices de management.
CRITÈRES DE SÉLECTION
Un jury de sélection valide l’inscription au regard de l’expérience du candidat et du projet d’évolution professionnelle.
Le jury est composé d’universitaires, de représentants professionnels et de la direction de l’INET.
MODALITÉS PÉDAGOGIQUES
ARCHITECTURE ET DURÉE ÉVALUATION ET IMPLICATION DES PARTICIPANTS
Il s’agit d’un cycle long de professionnalisation. La validation de la formation est fondée à la fois sur la
Sa durée est de 85 jours dont 45 jours d’apports théoriques, production et l’évaluation d’une mission de consultance
10 jours d’accompagnement méthodologique et de 30 jours auprès d’une collectivité territoriale (travail collectif) et
de mission de terrain. de contributions individuelles (fiches de lecture, épreuve
orale…), en sus des exigences d’assiduité.
Le cycle démarre en octobre-novembre de l’année n et se
L’engagement dans ce cycle implique un travail person-
termine en mai de l’année n + 2 (20 mois).
nel entre les modules et nécessite un aménagement
important du temps professionnel et personnel.
Il comprend huit modules théoriques et une mission de
consultance collective en collectivité territoriale.
MASTER 2 EN MANAGEMENT PUBLIC TERRITORIAL

Le cycle conduit à l’obtention du master professionnel 2,
spécialité « management public territorial », diplôme uni-
versitaire délivré par l’université de Versailles-Saint-
Quentin-en-Yvelines.
> POUR TOUT RENSEIGNEMENT

• INET : Julie Kerguelen - Tél. : 03 88 15 56 30 - julie.kerguelen@cnfpt.fr
ou téléchargez la plaquette de présentation : www.inet.cnfpt.fr espace : Nos cycles professionalisants
3
MODULES DE FORMATION
1 LES ENJEUX ET FINALITÉS DE L’ACTION PUBLIQUE LOCALE
Situer l’action territoriale dans son environnement.

5 ADAPTATION ET RÉNOVATION DE L’ACTION PUBLIQUE LOCALE
Réussir le lien entre management stratégique de l’action

- Appréhender les enjeux, mutations, tendances récentes publique et adaptation de l’organisation.
et à venir dans lesquels s’inscrit l’action publique locale - Conduire le diagnostic organisationnel initial et bâtir
au plan national et international, en prenant particuliè- une stratégie d’action mobilisatrice.
rement en compte la problématique du développement - Faire évoluer l’organisation et les modes de fonctionne-
durable. ment.
- Disposer des éléments de compréhension et d’analyse de - Outiller de façon innovante la démarche d’adaptation et
l’environnement permettant de restituer le sens de tirer parti des apports des approches « qualité ».
l’action des collectivités locales.
- Situer les finalités des missions de service public, en
cerner les contours, les limites mais aussi les opportuni-
tés d’action.
- Croiser les principes de l’analyse stratégique avec les
6 RESSOURCES HUMAINES ET MODERNISATION
DU MANAGEMENT
Mettre en cohérence l’évolution de la gestion des hommes
grandes mutations de l’environnement. et celle de l’organisation.
- Faire évoluer la gestion des ressources humaines par les
managers.
2 TERRITOIRES, GOUVERNANCE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE
Intégrer les principes de la gouvernance des territoires

- Mettre le système d’acteurs « sous tension » et orienter
le management vers la performance tout en garantissant
le bien-être au travail.
dans une dynamique de développement durable et - Faire évoluer la relation cadres / élus.
repositionner l’action publique dans son environnement - Bâtir et animer un dispositif de suivi et de pilotage
compte tenu des spécificités des territoires et de leurs facteur d’efficacité.
évolutions.
- Identifier les lignes de force et de faiblesse des disposi-
tifs de gestion des territoires.
- Identifier les acteurs, leurs missions formelles et
informelles, leurs enjeux.
7 LE MANAGER TERRITORIAL DANS L’EXERCICE
DE SA FONCTION
Analyser les pratiques du métier de dirigeant dans sa
- Identifier les pistes d’amélioration dans l’accomplisse- dynamique d’évolution.
ment des missions de service public, prenant en compte - Identifier les principaux leviers du changement.
les contraintes institutionnelles et la pluralité d’acteurs - Organiser la relation avec les élus.
agissant sur un territoire donné. - Constituer, fiabiliser et animer le collectif de direction
générale.
- Faire vivre le dialogue social.
3 DE LA PRATIQUE GESTIONNAIRE À LA DÉMARCHE

STRATÉGIQUE
Asseoir sa fonction d’appui aux élus au service des
politiques publiques.
- Appréhender la traduction du projet politique en termes
8 LE MANAGER TERRITORIAL : OUVERTURE
À L’INTERNATIONAL
S’ouvrir aux approches du management public des autres pays.
de management stratégique de la collectivité. Conférences en management international par des
- Appréhender la démarche stratégique en termes professeurs invités dans le cadre de partenariats interna-
d’élaboration, de segmentation et de management des tionaux avec le laboratoire de recherche en management
politiques publiques. public de l’université de Versailles St-Quentin-en-Yvelines.
- Intégrer la démarche marketing public territorial dans
l’élaboration des politiques publiques. MISSION DE CONSULTANCE
Le projet de « consultance » en collectivité représente
l’élément clé du cycle. Cette mission, issue d’une commande
4 DU PILOTAGE À L’ÉVALUATION DE L’ACTION PUBLIQUE
Concevoir et développer les processus d’évaluation des

d’une collectivité locale, est sélectionnée par l’INET et se
déroule sur six mois. Réalisée hors de la collectivité d’origine
des stagiaires, elle prend pour support une problématique
politiques publiques au service du pilotage stratégique. de management réelle.
- Maîtriser les enjeux, définitions, concepts liés à Fondée sur un travail de groupe et réalisée en situation de
l’évaluation des politiques publiques. « quasi-consultance », elle vise à l’élaboration de recom-
- Concevoir, sélectionner et utiliser les outils de pilotage mandations stratégiques concrètes et pertinentes. Elle
permettant l’évaluation de l’efficience globale de constitue une opportunité unique de mettre en pratique les
l’organisation dans l’atteinte des objectifs fixés par le enseignements et les acquis méthodologiques abordés dans
projet politique (au plan interne et au plan externe). les différents modules. Plus encore, cette mission est l’abou-
- Animer, faire vivre le système de pilotage et mobiliser tissement d’un processus d’apprentissage et de formation
ses collaborateurs autour d’un système d’objectifs précis. qui favorise en permanence l’intelligence collective, la créa-
tivité personnelle, la prise de recul, la réflexion et l’action.
Elle donne lieu à la rédaction d’un mémoire soutenu devant
la collectivité commanditaire, puis devant un jury.
4
MANAGEMENT
CYCLE DE MANAGEMENT DE L’INET
OBJECTIF DU CYCLE
Ce cycle vise deux grands objectifs :
- la professionnalisation des cadres des équipes de direction sur le management stratégique, la conduite des politiques
publiques et l’adaptation de l’organisation des collectivités ;
- la capitalisation des pratiques des cadres de direction par l’échange d’expériences et la consolidation des fonctions
stratégiques.
Il répond aux besoins d’accompagnement des dynamiques et projets professionnels des cadres et concourt à l’effort
des collectivités en termes de politique de valorisation des ressources internes.
Les objectifs de formation sont les suivants :

- situer les enjeux stratégiques de l’action publique locale ;
- transformer un projet politique en un projet d’administration cohérent ;
- conduire l’action avec pertinence, efficacité et efficience ;
- mettre en œuvre les changements nécessaires à l’adaptation de l’action publique.

Directeurs généraux et cadres expérimentés se destinant à des fonctions de direction générale.
Un jury de sélection valide l’inscription au regard de l’expérience du candidat et du projet d’évolution professionnelle.
ARCHITECTURE ET DURÉE ÉVALUATION ET IMPLICATION DES PARTICIPANTS
Il s’agit d’un cycle court de professionnalisation. La validation de la formation est fondée sur des
Sa durée est de 24 jours (6 modules de 4 jours) d’apports exigences d’assiduité et de présentation d’un projet
théoriques. La présentation d’un projet conduit dans sa conduit dans sa collectivité devant un jury de profession-
collectivité devant un jury est également demandée. nels. L’engagement dans ce cycle implique un travail
Le cycle s’étend sur une période de 8 à 12 mois. personnel qui nécessite un aménagement significatif
du temps professionnel et personnel

Après plusieurs expérimentations conduites tant en métropole (Bretagne et Pays de la Loire) qu’en Corse et Outre Mer, le cycle
de management de l’INET sera décliné à partir de 2012 dans chaque institut national spécialisé d’études territoriales (INSET).
• INSET Angers : Jean-Pierre Debene - tél. 02 41 22 41 65 - jeanpierre.debene@cnfpt.fr
• INSET Dunkerque : Jérôme Dewitte - tél. 03 28 51 32 29 - jerome.dewitte@cnfpt.fr
• INSET Montpellier : Dominique Delbard - tél. 04 67 99 76 76 - dominique.delbard@cnfpt.fr
• INSET Nancy : Anne Gerard - tél. 03 83 19 22 33 - anne.gerard@cnfpt.fr
5
1 ENJEUX DE L’ACTION PUBLIQUE LOCALE ET DÉVELOPPEMENT
DURABLE
Repositionner l’action territoriale dans son environnement
5 LEADERSHIP ET MANAGEMENT
Se positionner et centrer son action autour des spécificités

compte tenu de la plasticité des territoires (mutualisation, du métier et de la fonction de cadre dirigeant.
territorialisation, impact des réformes en cours) et des en- - Faire le point sur son propre positionnement en termes
jeux du développement durable et conduire une analyse de pratiques managériales et de leadership.
stratégique. - Analyser le champ de la décision et le rôle des acteurs
- Comprendre l’évolution des pratiques managériales
(élus - cadres territoriaux - partenaires).
dans les collectivités en référence aux changements de
toutes natures qui caractérisent leur environnement et - Travailler sur les leviers de changement dans l’action
plus particulièrement les dynamiques de l’action publique et sur deux compétences clés (communication
publique locale. et négociation).
- Appréhender les enjeux de l’action publique locale au
regard des finalités des interventions et des enjeux du
6 ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS STRUCTURANTS

développement durable.
- Relire la notion de service public au regard des opportu-
nités stratégiques que les organisations publiques
locales peuvent saisir. Positionner les cadres dirigeants dans le pilotage et
l’animation de la mise en oeuvre de politiques publiques
mixant la dynamique de projet et les impératifs de gestion.
2
- Identifier les politiques publiques susceptibles de
DE L’ÉMERGENCE À LA CONCEPTION DES POLITIQUES
bénéficier d’une démarche projet.
PUBLIQUES - Qualifier les outils et méthodes disponibles pour gérer
Transformer un dessein politique en un projet au service du
les projets.
territoire et conduire la coproduction des politiques
publiques. - Manager, arbitrer et conclure une délégation de projet.
- Appréhender le passage de la dimension politique à la - Faire cohabiter management traditionnel et manage-
dimension stratégique du projet. Maîtriser les concepts ment par projet
et les outils de l’analyse stratégique.
- Intégrer la démarche de marketing public territorial dans
l’élaboration du projet. PRÉSENTATION D’UN PROJET DEVANT UN JURY
- Identifier les choix de formes organisationnelles les Afin d’intégrer les différents apports conceptuels et
mieux adaptées au contexte et aux orientations politico- méthodologiques et mettre en œuvre les méthodes d’ana-
stratégiques. Affiner les options organisationnelles au lyse et de recherche de solutions opérationnelles, le sta-
regard des objectifs à atteindre. giaire se saisit d’un projet portant sur une problématique de
sa collectivité choisi en accord avec sa direction générale.
Le problème identifié doit conduire, après description de
3 PILOTAGE ET ÉVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES
Initialiser et conduire les fonctions de pilotage et

la situation initiale, à :
- un diagnostic et une analyse de celle-ci,
- des recommandations argumentées,
d’évaluation des politiques publiques au sein des - des plans d’action à mettre en œuvre.
organisations, les développer pour renforcer l’efficacité La production fait l’objet d’une restitution au commandi-
socio-économique et la qualité des services rendus aux taire et d’une présentation devant un jury associant des
citoyens. responsables de l’institut organisateur et des dirigeants
- Appréhender les enjeux de l’évaluation des politiques territoriaux.
publiques et prendre la mesure des différentes L’appréciation du jury permet notamment d’objectiver la
conceptions de cette évaluation.
certification des compétences acquises au regard du
- Connaître différentes méthodes de mesure, d’apprécia-
tion et d’amélioration d’efficience des politiques référentiel de formation et de prodiguer des conseils en
publiques. termes d’approfondissement des pratiques de manage-
- Mettre en oeuvre une évaluation de politique publique. ment stratégique.
Appréhender la méthodologie d’évaluation de politique
publique.
4 MODERNISATION DE L’ACTION PUBLIQUE
Réussir le lien entre management stratégique de l’action

publique et adaptation de l’organisation.
- Conduire le diagnostic de l’existant.
- Bâtir une stratégie d’action mobilisatrice.
- Faire évoluer l’organisation et les modes de
fonctionnement.
6
MANAGEMENT
CYCLE DE DIRECTION GÉNÉRALE DE COLLECTIVITES
DE PLUS DE 40 000 HABITANTS
OBJECTIFS DU CYCLE
Ce cycle, destiné à des directeurs généraux expérimentés, vise à conforter l’intelligence du métier de direction générale
ainsi qu’à capitaliser et diffuser l’excellence du management territorial auprès de la communauté professionnelle.
Ses objectifs :
- positionner sa collectivité dans un système de gouvernance au regard des évolutions sociétales et du développement
durable,
- conduire les politiques publiques en environnement contraint,
- placer l’organisation sur les bons rails,
- piloter le changement par les valeurs et les postures du manager,
- innover et accompagner les tournants stratégiques en adaptant le rôle du cadre dirigeant dans sa relation à l’élu avec
son comité de direction.
Le cycle s’accompagne d’un voyage d’étude à l’étranger, en général en Europe, permettant de connaître un autre
environnement institutionnel (répartition des compétences et des financements entre Etat et collectivités territoriales)
et de découvrir le fonctionnement et les pratiques de collectivités locales étrangères. Une participation financière de
l’employeur est demandée plus particulièrement à ce titre.

Directeurs généraux (DGS et DGA) de collectivités territoriales (région, département, SDIS, intercommunalité,
commune) de plus de 40 000 habitants.
Directeurs de SEM, d’hôpital, de chambre consulaire, d’OPAC, de services déconcentrés de l’Etat.
CRITERE DE SÉLECTION
La sélection des candidats s’appuie sur une expérience significative de manager, une présentation du parcours
professionnel et des motivations ainsi que, pour les directeurs généraux-adjoints, un projet professionnel.
ARCHITECTURE ET DURÉE FINANCEMENT
Il s’agit d’un cycle court qui vise autant la professionnali- Pour les fonctionnaires et agents publics territoriaux,
sation que l’échange de pratiques entre pairs. le coût de la formation est financé par la cotisation
Sa durée est de 23 jours incluant 6 modules théoriques, CNFPT pour la partie pédagogique. Le forfait logistique
un voyage d’étude à l’étranger et une production (frais d’hébergement et de séjour, notamment pour le
éditoriale. voyage à l’étranger) est facturé 3 500 €.
Le cycle s’étale sur une période d’environ neuf mois
(par exemple de mars à novembre). Pour les cadres non territoriaux, le coût d’inscription
(forfait pédagogique, forfait logistique, voyage d’études)
ÉVALUATION ET IMPLICATION DES PARTICIPANTS est facturé 7 000 €.
La validation de la formation est fondée sur des
exigences d’assiduité et de présentation d’une production
éditoriale collective, en général liée au voyage d’études à
l’étranger (étude, restitution lors d’un séminaire ou d’une
journée d’actualité…). L’engagement dans ce cycle
implique un travail personnel qui nécessite un aménage-
ment significatif du temps professionnel et personnel.

Ce cycle, qui en est à l’INET à sa 10e promotion (2011), est désormais organisé à Strasbourg et à Montpellier afin de mieux
couvrir l’ensemble du territoire.
• INET : Julie Kerguelen - tél. 03 88 15 56 30 - julie.kerguelen@cnfpt.fr
• INSET Montpellier : Dominique Delbard - tél. 04 67 99 76 76 - dominique.delbard@cnfpt.fr
ou téléchargez la plaquette de présentation : www.inet.cnfpt.fr ; espace : Nos cycles professionnalisants
7
1 LA RECOMPOSITION DES TERRITOIRES : DE LA MOBILISATION
À LA COOPÉRATION INTER COLLECTIVITÉS
Positionner sa collectivité dans un système de
6 LES NOUVEAUX ENJEUX DU MANAGEMENT : IMAGINER
LES FUTURS
Innover et accompagner les tournants stratégiques en
gouvernance au regard des évolutions sociétales. adaptant le rôle du cadre dirigeant dans sa relation à l’élu
- Définir le concept de la complexité. avec son comité de direction.
- Définir les stratégies d’alliance et la répartition des - Cultiver la compétence comme l’atout concurrentiel
pouvoirs sur le territoire. majeur de l’organisation.
- Analyser les processus de décision dans les organisa- - Entretenir les compétences de communication et de
tions. négociations des cadres.
- Intégrer la prévention des risques dans le processus
managérial.
2 LA PROBLÉMATIQUE DE LA GOUVERNANCE APPLIQUÉE

AU MANAGEMENT PUBLIC TERRITORIAL
Gouverner les territoires dans une perspective de
- Positionner son rôle auprès des élus et évoluer du comité
de direction vers le comité stratégique.
développement durable.
- Analyser la transposabilité de l’approche marketing à la VOYAGE D’ÉTUDES À L’ÉTRANGER
question de l’écoute citoyenne.
- Comprendre les effets économiques, sociaux et géopoli- Ce voyage dans un pays étranger, en général en Europe,
tiques de la mondialisation. permet de porter un autre regard sur les pratiques domi-
- Prendre en compte le développement durable dans la nantes dans un contexte français. Le cadre supérieur se
stratégie et la gouvernance de sa collectivité doit de voir plus loin et plus large en confortant des
modèles à ceux de cultures différentes. Ce voyage permet
ainsi de :
3 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE COMME RÉPONSE

À LA COMPLEXITÉ
Conduire les politiques publiques en environnement
- connaître un autre contexte institutionnel (répartition
des compétences et des financements entre Etat et
collectivités territoriales),
contraint. - découvrir le mode de fonctionnement et les pratiques de
- Positionner la place du cadre dirigeant. collectivités locales étrangères,
- Arbitrer avec les élus et les services. - pouvoir porter un regard distancié sur l’organisation de
- Distinguer l’entreprise de politiques publiques de notre pays,
l’entreprise de services publics. - favoriser la recherche de voies alternatives et
innovantes.
4 L’ORGANISATION ET LE PILOTAGE DES SYSTÈMES

ADAPTATIFS COMPLEXES
Placer l’organisation sur les bons rails.
PRODUCTION ÉDITORIALE
- Opérer les droits stratégiques du pilotage de l’action Le cycle intègre un objectif de production consistant en un
publique. travail de restitution sur une thématique stratégique en
- Définir les options de l’organisation interne. lien avec le voyage d’études. Cette production (étude, res-
- Identifier les liens entre les choix organisationnels et les titution lors d’un séminaire ou d’une journée d’actualité…)
postures de management. témoigne de l’apport de ces cadres dirigeants à la réflexion
sur la management pour l’ensemble de la profession.
5 LA CONDUITE DU CHANGEMENT : LE POUVOIR DES HOMMES

ET DES ÉQUIPES ET LE DIALOGUE SOCIAL
Piloter le changement par les valeurs et les postures du
manager.
- Piloter la dimension humaine du management.
- Négocier avec les acteurs externes.
- Mobiliser les agents.
- Conduire le dialogue social.
8
MANAGEMENT
CYCLES DE DIRECTION GÉNÉRALE DE COLLECTIVITÉS
DE 10 000 À 40 000 HABITANTS ET DE 2 000
À 10 000 HABITANTS
OBJECTIFS DU CYCLE
Le directeur général d’une collectivité territoriale de 2 000 à 40 000 habitants, comme le directeur général adjoint
dans les collectivités de 10 000 à 40 000 habitants, de par sa double fonction d’administration des services et de
management des politiques publiques élaborées par les élus locaux, est au cœur de la gouvernance locale.
Ce cycle d’actualisation des connaissances et des pratiques s’inscrit sur le double registre de la stratégie (définition
des orientations, pilotage et évaluation des politiques publiques) et de l’opérationnalité (organisation et régulation
de l’activité, coordination des instruments de pilotage, mobilisation des leviers de l’action).
Le cycle permet d’actualiser ses connaissances et de confronter les points de vue de ses pairs sur les formes de
conduite de l’action publique locale.
À QUI S’ADRESSE CES CYCLES ?

Deux cycles différents sont proposés en fonction de la taille de la collectivité :
- l’un s’adresse aux directeurs généraux et directeurs généraux adjoints des collectivités (communes, communautés de
communes, syndicats intercommunaux…) de 10 000 à 40 000 habitants ;
- l’autre vise les directeurs généraux des collectivités de 2 000 à 10 000 habitants.
Ils sont ouverts autant à des directeurs généraux (et adjoints) confirmés qu’aux cadres venants d’intégrer une fonction
de direction générale.
ARCHITECTURE ET DURÉE active est privilégiée sous la forme de travaux de
Il s’agit de cycles courts qui visent autant la professionna- groupes, d’études de cas ou de présentations
lisation que l’échange de pratiques entre pairs. d’expériences.
Leur durée est de 21 jours composée de 6 modules
d’apports théoriques de 3 jours et d’un module final ÉVALUATION ET IMPLICATION DES PARTICIPANTS
ouvert dont la thématique est définie par le groupe au La validation de la formation est fondée sur des
cours des premiers modules. exigences d’assiduité et de participation aux travaux
Les cycles se déroulent sur une année environ. évoqués ci-dessus.
L’engagement dans ce cycle implique un travail person-
UNE PÉDAGOGIE ACTIVE nel qui nécessite un aménagement significatif du temps
Compte tenu des objectifs généraux, une pédagogie professionnel et personnel.

Ces cycles sont respectivement organisés :
- par les quatre instituts nationaux spécialisés d’études territoriales (INSET) pour le cycle de direction générale
de collectivités de 10 000 à 40 000 habitants ;
- par les délégations régionales, regroupées en interrégions, pour le cycle de direction générale de collectivités de
2 000 à 10 000 habitants.
Cycle de direction générale de 10 000 à 40 000 habitants Cycle de direction générale de 2 000 à 10 000 habitants
• INSET Angers : Marie Tavernier - • Interrégions Ouest : Jean-Paul Guitton -
tél. 02 41 22 41 26 - marie.tavernier@cnfpt.fr tél. 02 41 22 41 60 - jeanpaul.guitton@cnfpt.fr
• INSET Dunkerque : Laurence Decroocq - • Interrégions Nord-Ile-de-France : Bruno Vossard -
tél. 03 28 51 32 47 - laurence.decroocq@cnfpt.fr tél 03 20 15 69 92 - bruno.vossard@cnfpt.fr
• INSET Montpellier : Dominique Delbard - • Interrégions Est : Anne Gerard -
tél. 04 67 99 76 76 - dominique.delbard@cnfpt.fr tél. 03 83 19 22 33 - anne.gerard@cnfpt.fr
• INSET Nancy : Anne Gerard - • Interrégions Sud-Est Nord : Yasmine Jullien -
tél. 03 83 19 22 33 - anne.gerard@cnfpt.fr tél. 04 72 32 43 65 - yasmine.jullien@cnfpt.fr
• Interrégions Sud-Est Sud : Erick Vaschalde -
tél. 04 94 08 96 40 - erick.vaschalde@cnfpt.fr
• Interrégions Sud-Ouest : Dominique Issele -
tél. 02 38 78 99 49 - dominique.issele@cnfpt.fr
• Antilles - Guyane : Laurent Gendron -
tél. 02 41 22 41 29 - laurent.gendron@cnfpt.fr
9
1 LA CONDUITE STRATÉGIQUE DU CHANGEMENT
ET L’ADAPTATION DE L’ORGANISATION
Identifier le rôle de la direction générale dans la mise en
4 LES ENJEUX DE L’INTERCOMMUNALITÉ
S’inscrire en tant que directeur général ou adjoint dans la
œuvre des moyens organisationnels adaptés aux évolutions mise en ouvre d’un projet d’intercommunalité.
des formes de l’action publique, en cohérence avec le projet - Mesurer les enjeux de la coopération intercommunale.
politique de la collectivité. - Se positionner dans la relation d’aide à la décision.
- Analyser les différents champs d’intervention au regard - Appréhender les éléments structurants de la conduite de
de l’évolution des missions. l’action publique locale dans un contexte d’intercommu-
- Optimiser les compétences et ressources humaines. nalité.
- Construire l’évaluation de son action.
5 LA CITOYENNETÉ DANS LA VIE LOCALE
2 LA PRISE EN COMPTE DE LA DIMENSION JURIDIQUE

DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES
Structurer la fonction juridique des collectivités et
Susciter la réflexion et l’analyse sur les pratiques
citoyennes et participatives.
- Apporter des connaissances sur les nouveaux droits
développer une logique de prévention des risques conférés par le législateur aux citoyens.
juridiques en responsabilisant les différents acteurs. - Choisir un mode de management territorial favorisant la
- Organiser la fonction juridique. démocratie participative dans sa collectivité.
- Développer une logique de prévention des risques
juridiques.
6
- Analyser l’évolution des métiers du droit dans les
collectivités.
LA COMMUNICATION ET LES SYSTÈMES D’INFORMATION
Appréhender les différents enjeux de la communication
3
dans une collectivité
LA GESTION FINANCIÈRE AU SERVICE DE L’ACTION PUBLIQUE
- Participer à la conception et/ou à la mise en œuvre d’un
LOCALE plan de communication.
Développer une stratégie financière au service de l’action - Articuler l’implantation et le développement des
publique et des projets politiques des élus. systèmes d’information avec les besoins des services et
- Analyser les données caractéristiques de l’environne- l’intérêt des usagers.
ment de la gestion financière locale et préciser les com-
posantes d’une stratégie financière.
7
- Élaborer, proposer et mettre en œuvre des stratégies
financières susceptibles d’optimiser les capacités
MODULE FINAL OUVERT
d’action de la collectivité territoriale.
- Faire du processus budgétaire interne le vecteur d’une La thématique de ce module est arrêtée par les stagiaires
culture de gestion au sein de la collectivité. durant le cycle en fonction des besoins exprimés par les
participants.
10
AFFAIRES JURIDIQUES
CYCLE RESPONSABLE DES AFFAIRES JURIDIQUES
UN MÉTIER EN ÉVOLUTION
Les affaires juridiques constituent une fonction transverse majeure au sein des collectivités territoriales. La fonction
juridique évolue sans cesse, au rythme de l’inflation normative, de la complexité croissante des textes et de l’élargisse-
ment des responsabilités des acteurs locaux. En effet, la prise en compte des risques auxquels sont exposés ces derniers
les pousse à rechercher une sécurité juridique toujours plus grande. Les collectivités locales doivent donc appréhender
les nouvelles règles du jeu territorial et se prémunir contre les effets de la judiciarisation de la vie publique. Les
responsables des affaires juridiques ont dans ce contexte un rôle essentiel.

Ce cycle s’adresse en priorité aux cadres A en situation de prise de fonctions de responsable des affaires juridiques ou
de mutation professionnelle, au sein des collectivités territoriales, des établissements de coopération intercommunale,
des offices HLM et des SDIS, recherchant une rapide opérationnalité.
Ces cadres seront au moins titulaires d’une licence en droit. Les directeurs généraux de services de petites collectivités
ainsi que les secrétaires de mairie, pourront également participer à ce cycle, un module optionnel consacré aux
spécificités de leurs structures pouvant être organisé en fonction des besoins des stagiaires.
OBJECTIF GÉNÉRAL DU CYCLE

LA PROFESSIONNALISATION
L’objectif général de ce cycle est de permettre aux cadres en charge des affaires juridiques de bien définir leur rôle, de
manager et de piloter le cas échéant un service juridique, d’assister les services et les élus en aidant à la décision, d’aider
les agents à s’approprier les informations juridiques et à les valoriser, enfin de régler les contentieux et gérer les conflits
dans des conditions optimales.
DURÉE ET MODULES DÉLIVRANCE DU CERTIFICAT DE FORMATION
Le cycle se compose de 5 modules pour une durée de 21 Après validation des modules et soutenance du rapport
jours et d’une séquence d’accompagnement pédagogique professionnel et/ou reconnaissance des acquis de l’expé-
(3 jours) pour aider à l’élaboration du rapport de fin de rience, le certificat de formation professionnelle est délivré
cycle. par le président du CNFPT.
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS LA VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE

EN ACTIVITÉ Afin de s’adapter aux besoins individuels, une procédure
Pour atteindre l’objectif de professionnalisation, une de reconnaissance des acquis de l’expérience est proposée
approche par la pédagogie active est retenue : au démarrage du cycle. Sous certaines conditions, elle offre
• alternance entre formation théorique et application en à toute personne qui en fait la demande, la possibilité de
situation de travail ; faire valider tout ou partie des modules.
• conduite d’un rapport professionnel pour aider les
participants à transférer leurs nouveaux acquis dans leur
activité.
DES APPRENTISSAGES PONCTUÉS PAR DES ÉPREUVES

D’ÉVALUATION
Chaque module fait l’objet d’une évaluation systématique
à partir d’épreuves à finalité professionnelle. Un rapport
professionnel est présenté devant un jury à la fin du cycle.
Pour le produire, les stagiaires bénéficient d’un accompa-
gnement méthodologique spécifique.

• INSET Montpellier : Caroline Avellan - Tél. : 04 67 99 76 14 - caroline.avellan@cnfpt.fr
• INSET Nancy : Anne Rinnert - Tél. : 03 83 19 22 24 - anne.rinnert@cnfpt.fr
11
1 LA FONCTION DE RESPONSABLE DES AFFAIRES JURIDIQUES
L’objectif de ce premier module est de définir et de situer

4 LES ENJEUX STRATÉGIQUES D’UN SERVICE JURIDIQUE :
COMMUNIQUER ET VEILLER
Grâce à ce module, le responsable des affaires juridiques
le rôle du responsable des affaires juridiques dans une saura mieux communiquer sur les enjeux stratégiques de
collectivité territoriale. Il donne aux stagiaires les clés de son secteur d’activité auprès des services de la collectivité.
lecture nécessaires à l’identification des enjeux du secteur Seront abordés les notions de stratégie de communication,
d’activité et de l’environnement institutionnel, et clarifie de diffusion d’une culture juridique et les outils de veille
également les missions et les domaines de compétences juridique.
du responsable des affaires juridiques.
2 LA GESTION D’UN SERVICE JURIDIQUE 5 LE RÈGLEMENT DES CONTENTIEUX

ET LA GESTION DES CONFLITS
L’objectif de ce module est d’identifier les activités
Ce module permettra au responsable des affaires juri- à risque pour une collectivité et de développer une procé-
diques d’affirmer sa position au sein de l’administration de dure de gestion des contentieux et des conflits. Les ensei-
la collectivité territoriale. Ainsi, il aborde les principales gnements proposés seront centrés sur les
notions liées à l’organisation et au pilotage d’un service : notions de risque inhérent aux missions de service public
le projet de service ; les principes de fonctionnement d’une et d’acte majeur ainsi que sur la définition d’outils de
équipe de travail ; l’élaboration des outils de gestion d’une gestion et de suivi des contentieux et des conflits.
activité juridique.
3 LE CONSEIL JURIDIQUE ET LE CONTRÔLE DES ACTES
Durant ce module, les participants pourront aborder

toutes les étapes d’une démarche de conseil et de contrôle
des actes : l’analyse d’une demande et la formalisation de
la réponse ; l’organisation des procédures de contrôle des
actes juridiques ; l’expertise et le pilotage d’un dossier
complexe ; l’élaboration des tableaux de bord pour le suivi
du conseil.
12
RESSOURCES HUMAINES
CYCLE DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES
La gestion des ressources humaines est une fonction partagée entre les élus employeurs, les cadres de direction, les chefs
de service et la direction des ressources humaines en relation avec les instances paritaires. Elle se décline sur plusieurs
champs : le recrutement et la mobilité, la formation, l’évaluation du personnel… Le rôle du directeur des ressources
humaines (DRH) consiste à assurer la cohérence et le pilotage de cet ensemble, à anticiper les besoins en effectifs et en
compétences de la collectivité. Le DRH propose une politique pour le personnel de la collectivité ou de l’établissement
et organise les services de sa direction en conséquence. Plus généralement, il contribue à la mise en œuvre de l’ensemble
des projets de la collectivité en y intégrant la gestion des ressources humaines (GRH). Son action est déterminante dans
la modernisation des services publics.

Cette formation s’adresse prioritairement aux directeurs des ressources humaines des collectivités et établissements
publics territoriaux ayant un effectif significatif d’agents, dont l’expérience n’excède pas trois ans à ce poste. Le cycle est
également ouvert aux cadres territoriaux qui ont exercé un métier de gestion des ressources humaines, par exemple,
responsable des carrières ou responsable de formation et qui, en accord avec leur collectivité employeur, ont le projet
professionnel d’évoluer à court terme vers la fonction de DRH.

Les modules du cycle abordent la dimension stratégique opérationnelle et technique de la gestion des ressources hu-
maines, dans sa globalité et dans sa déclinaison en politiques sectorielles (recrutement, formation, évaluation, mobilité…).
DURÉE Un rapport à finalité professionnelle est présenté devant
Le cycle se compose de 8 modules pour une durée totale un jury à la fin du cycle. Pour le produire, les stagiaires
de 31 jours. bénéficient d’un accompagnement méthodologique
spécifique.
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS
EN ACTIVITÉ DÉLIVRANCE DU CERTIFICAT DE FORMATION
Après validation des modules et soutenance du rapport
Pour atteindre l’objectif de professionnalisation, une
professionnel et/ou validation des acquis de l’expérience,
approche par la pédagogie active est retenue :
le certificat de formation professionnelle est délivré par le
• alternance entre formation théorique et mise en applica-
président du CNFPT.
tion en situation de travail ;
• conduite d’un projet professionnel pour aider les participants
à transférer leurs nouveaux acquis dans leur activité. Ce LA VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE
projet porte sur une politique sectorielle de GRH ou sur la Afin de s’adapter aux besoins individuels, une procédure
dimension RH d’un projet global de la collectivité. de valorisation des acquis de l’expérience est proposée au
démarrage du cycle. Sous certaines conditions, elle offre à
DES APPRENTISSAGES RYTHMÉS PAR DES ÉVALUATIONS toute personne qui en fait la demande, la possibilité de faire
valider tout ou partie des modules.
Chaque module fait l’objet d’une évaluation systématique.

• INSET Angers : Claire Saporita - Tél. : 02 41 22 41 61 - claire.saporita@cnfpt.fr
• INSET Montpellier : Bruno Morien - Tél. : 04 67 99 76 07 - bruno.morien@cnfpt.fr
• INSET Nancy : Anne-Lise Brihaye - Tél. : 03 83 19 52 61 - annelise.brihaye@cnfpt.fr
13
1 LE MÉTIER DE DRH DANS LE CADRE

DE LA FONCTION DRH
L’objectif de ce premier module est de définir et de situer
5 LE RECRUTEMENT ET L’INTÉGRATION
DU NOUVEL AGENT
Le DRH définit les grandes lignes de la politique de
le rôle du DRH dans le système d’acteurs internes et recrutement et participe lui-même à certains recrute-
externes, au vu des évolutions et des perspectives de la ments, en appui de l’employeur, de la direction générale
fonction ressources humaines. Les principaux concepts et des chefs de service. Ce module vise à développer ses
opératoires en GRH sont commentés. Le métier est par savoir-faire en matière de préparation et de conduite
ailleurs appréhendé sous l’angle de la déontologie et des d’entretiens. Par ailleurs, le DRH établit le dispositif
valeurs attendues de la part d’un DRH de collectivité. d’accueil des nouveaux arrivants et veille à l’intégration
de la personne recrutée dans son service et dans
l’ensemble de la collectivité.
2 LA DIMENSION STRATÉGIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES

HUMAINES
La fonction ressources humaines figure parmi les
composantes indispensables dans tout projet de la
collectivité, aussi bien dans son organisation interne que
6 L’ÉVALUATION ET LA MOBILITÉ DU PERSONNEL
L’évaluation des ressources humaines ne se réduit pas à

dans la mise en œuvre des services auprès de la popula- la seule évaluation annuelle des agents. Elle doit aussi
tion. En fonction des projets de la collectivité, le DRH être appréhendée comme une pratique plus globale,
évalue l’état des ressources humaines de la collectivité, susceptible d’éclairer et d’outiller le management des
structure une démarche globale qui trouve ses applica- ressources internes à la collectivité. Ce module vise à
tions dans les différentes politiques sectorielles de s’approprier les différents outils, techniques et pratiques
ressources humaines et développe une démarche d’évaluation intégrant les problématiques collectives et
adaptée aux enjeux de la gestion prévisionnelle des les situations individuelles.
emplois et des compétences.
3 LA CONDUITE DE PROJET
DANS LES ORGANISATIONS TERRITORIALES
7 LES RELATIONS SOCIALES
Le dialogue social permet la confrontation et la rencontre

La conduite de projet est une compétence essentielle du des intérêts et des attentes des personnels et des
DRH qui participe activement, en lien avec les élus et la employeurs dans le respect des missions de service
direction générale, à la modernisation des services public. Ce module traite de l’organisation de ce dialogue
publics territoriaux. Ce module permet aux stagiaires social, dans le contexte des instances paritaires et dans
d’acquérir la méthodologie générale de la conduite de le cadre des relations informelles. La négociation sociale
projet et de la concrétiser dans le cadre des politiques de en situation de conflit est également une thématique de
ressources humaines. ce module.
4 LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PAR LA FORMATION
La gestion prévisionnelle des emplois et des compé-

8 LA COMMUNICATION INTERNE
La conduite des politiques de ressources humaines doit

tences implique une politique de formation qui accom- être expliquée, commentée et débattue. En effet, la mise
pagne et anticipe dans la mesure du possible les en place de dispositifs et procédures ne peut être efficace
évolutions des métiers territoriaux. Le DRH définit la qu’accompagnée par la communication interne. Elle se
stratégie de formation et supervise les étapes du plan de fait au travers de médias internes, mais aussi à l’occasion
formation, en collaboration avec le responsable de de réunions et de rencontres entre la direction des
formation chargé de la mise en œuvre de ce plan. ressources humaines, les services et le personnel. La
communication en situation de crise donne lieu à un
développement particulier au cours du module.
14
RESSOURCES HUMAINES
CYCLE RESPONSABLE DE FORMATION
La formation est devenue l’un des principaux leviers pour développer les compétences et mieux mettre en œuvre les
projets des collectivités. À ce titre, elle revêt de plus en plus une dimension stratégique dans la gestion des ressources
humaines.
Conscient de ces enjeux, le CNFPT a créé un cycle de formation ayant pour finalité la professionnalisation des respon-
sables de formation. Ce parcours met l’accent sur le rôle stratégique de la formation dans la gestion des compétences.

La formation s’adresse aux responsables de formation et aux chargés de formation qui souhaitent faire de la fonction
formation un outil de gestion des ressources humaines. Ce cycle peut s’inscrire dans une démarche de formation initiale,
notamment en formation d’adaptation à l’emploi (FAE), ou de formation continue.

Ce cycle doit permettre de construire des réponses concrètes aux questions posées par la conduite d’un projet de forma-
tion. Il vise à :
• développer les connaissances liées aux problématiques de gestion de la formation ;
• accompagner le transfert de ces connaissances dans l’activité professionnelle.
Le cycle se compose de 6 modules pour une durée totale Après évaluation des modules et soutenance du projet
maximale de 30 jours. et/ou validation des acquis de l’expérience, le certificat de
formation professionnelle est délivré par le président du
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS CNFPT.
EN ACTIVITÉ
Pour atteindre l’objectif de professionnalisation, une LA VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE
approche par la pédagogie active est retenue : Afin de s’adapter aux besoins individuels, une procédure
• alternance entre formation théorique et application en de valorisation des acquis de l’expérience est proposée au
situation de travail ; démarrage du cycle. Sous certaines conditions, elle offre à
• conduite d’un projet professionnel pour aider les toute personne qui en fait la demande, la possibilité de faire
participants à transférer leurs nouveaux acquis dans leur valider tout ou partie des modules.
activité.
DES APPRENTISSAGES RYTHMÉS PAR DES ÉPREUVES

D’ÉVALUATION
Un rapport à finalité professionnelle est présenté devant un
jury à la fin du cycle. Pour le produire, les stagiaires béné-
ficient d’un accompagnement méthodologique spécifique.

• INSET Montpellier : Bruno Morien - Tél. : 04 67 99 76 07 - bruno.morien@cnfpt.fr
15
1 LA FONCTION FORMATION DANS LA FONCTION

PUBLIQUE TERRITORIALE
L’emploi de responsable de formation connaît des
4 LA FONCTION INGÉNIERIE DE FORMATION :
LE PROJET DE FORMATION
La mise en œuvre du dispositif de formation se fonde sur
évolutions notamment dans sa dimension contextuelle une démarche méthodologique depuis l’analyse d’un
(évolution de la demande sociale, gestion des effectifs, besoin ou d’une demande jusqu’à l’évaluation en passant
adaptation des compétences, évolutions techniques, etc.) par le développement d’une approche par objectifs de
L’objectif de ce premier module sera de clarifier le rôle et formation. Le cahier des charges tient une place toute
les missions du responsable de formation au regard des particulière dans cette démarche. Il devra apporter au
évolutions et des enjeux de la formation, et d’analyser les système prestataire les éléments nécessaires à la com-
points clés de la relation formation/gestion des préhension du contexte dans lequel s’inscrit son action.
ressources humaines de sa collectivité.
2 LA LOGIQUE DE COMPÉTENCES 5 LA FONCTION INGÉNIERIE DE FORMATION :

LA CONSTRUCTION ET L’ACHAT DE FORMATION
Si le rôle du responsable de formation est majeur dans la
La conception et la mise en œuvre des politiques définition des objectifs de formation par rapport au
publiques locales nécessitent des compétences projet de la collectivité, il n’en est pas moins important
individuelles et collectives. La démarche d’analyse des dans l’accompagnement de la mise en œuvre de l’action
compétences et d’élaboration de référentiel permet de de formation. Le responsable de formation doit être
traduire les besoins repérés en actions de formation. garant des choix pédagogiques au regard des objectifs de
Cette logique de compétences est centrale pour toute formation et des éléments du contexte. Il devra égale-
problématique de gestion anticipatrice des emplois. ment être en mesure de construire une procédure d’achat
de formation dans le respect de la réglementation en
application.
3 LE PLAN DE FORMATION ET L’ÉVALUATION

DE LA FORMATION
La formation doit permettre l’atteinte d’une qualité et
d’une efficacité dans le développement des compétences,
et donc des ressources humaines. Au-delà du plan ou du
6 L’ÉVOLUTION DE LA FONCTION FORMATION
VERS UNE FONCTION DE CONSEIL INTERNE
Le responsable de formation se voit aujourd’hui en
projet de formation, son processus d’élaboration doit charge d’une nouvelle activité : assurer le rôle de conseil
impliquer l’ensemble des acteurs du système de forma- interne.
tion. Le responsable de formation doit conduire l’analyse Cela nécessite un développement de compétences pour
de la demande, étudier la faisabilité du projet formation, accompagner les responsables de service dans l’analyse
pour ensuite concevoir les dispositifs de formation. des besoins de formation et apporter une aide aux agents
Quant à l’évaluation, elle n’a de sens que pour mesurer dans l’élaboration de leur parcours de formation.
l’atteinte des objectifs et le processus du projet de Au travers de l’analyse faite au cours de la formation des
formation. Au cours de ce module, seront abordés les missions d’un service formation, il conviendra pour
différents niveaux d’évaluation et le rôle des acteurs dans chaque responsable de formation de dimensionner son
la fonction évaluation. rôle au sein de la collectivité.
16
FINANCES
CYCLE DIRECTEUR FINANCIER DE COLLECTIVITÉ
Au cours des vingt dernières années, la gestion financière des collectivités territoriales s’est profondément transformée :
réforme des systèmes comptables, multiplication des instruments financiers, concurrence des prêteurs, diversification des
modes de gestion, développement de l’intercommunalité, accroissement des compétences, raréfaction des ressources,
montée des risques financiers et juridiques, émergence du contrôle de gestion…
Confronté à ce contexte, le directeur financier de collectivité territoriale se doit aujourd’hui non seulement maîtriser les
techniques inhérentes aux différents champs de son métier, mais aussi renforcer son rôle de conseiller de l’exécutif ou
encore développer une fonction transversale de « manager » des finances pour qu’émerge une culture de gestion au sein
de l’organisation.
Conscient de ces enjeux, le cycle de formation professionnelle « directeur financier de collectivité », créé par le CNFPT,
a pour ambition d’adopter une réponse pertinente aux besoins de professionnalisation unanimenent confirmés par les
décideurs locaux et aux difficultés de recrutement qu’ils rencontrent pour pourvoir cette fonction.

Le cycle de formation professionnelle « directeur financier de collectivité » s’adresse principalement aux cadres en
situation de prise de fonction ou de mutation professionnelle recherchant ainsi une rapide opérationnalité.

Cette formation s’inscrit dans une démarche de professionnalisation autour des invariants du métier et vise à :
• développer l’acquisition des connaissances et de savoir-faire professionnels liés au métier ;
• transformer ces apprentissages en compétences par des travaux et productions directement liés aux situations
professionnelles.
ORGANISATION ET DURÉE DÉLIVRANCE DU CERTIFICAT DE FORMATION
Le cycle se compose de 8 modules pour une durée de Après validation des modules et soutenance du rapport
40 jours. professionnel et/ou validation des acquis de l’expérience,
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS président du CNFPT.
EN ACTIVITÉ
• conduite d’un rapport professionnel pour aider les toute personne qui en fait la demande, d’obtenir des
participants à transférer leurs nouveaux acquis dans leur allégements de formation.
activité.
DES APPRENTISSAGES PONCTUÉS PAR DES ÉPREUVES

D’ÉVALUATION
Un rapport à finalité professionnelle professionnel est
présenté devant un jury à la fin du cycle. Pour le produire,
les stagiaires bénéficient d’un accompagnement méthodo-
logique spécifique.

• INSET Angers : Pascal Pichot-Duclos - Tél. : 02 41 22 41 27 - pascal.pichotduclos@cnfpt.fr
• INSET Dunkerque : Nadège Wadoux - Tél. : 03 28 51 32 14 - nadege.wadoux@cnfpt.fr
• INSET Montpellier : Dominique Delbard - Tél. : 04 67 99 76 14 - dominique.delbard@cnfpt.fr
• INSET Nancy : Patricia Chaudoin - Tél. : 03 83 19 22 21 - patricia.chaudoin@cnfpt.fr
17
1 LA FONCTION FINANCIÈRE ET LE RÔLE DU DIRECTEUR

FINANCIER DANS LE CADRE D’UNE COLLECTIVITÉ
Se positionner et comprendre le rôle du directeur finan-
5 LA GESTION DE LA DETTE ET DE LA TRÉSORERIE
Face à l’exigence toujours plus grande de maîtriser sa

cier dans une collectivité est un enjeu fort, notamment gestion, la gestion de la dette et celle de la trésorerie
pour les cadres novices dans cette fonction. Ce premier constituent une source d’économies « indolores » pour la
temps de formation vise à mettre en perspective les com- collectivité. Pour ce faire, il appartient au directeur
pétences professionnelles à développer, la responsabilité financier d’en maîtriser parfaitement les techniques dans
et les limites des actions liées à la pratique financière. La un contexte de complexification croissante de l’offre
démarche pédagogique s’appuie sur l’exploration des bancaire.
différentes dimensions de ce métier.
2 L’ÉLABORATION, L’EXÉCUTION ET LE CONTRÔLE DU BUDGET

D’UNE COLLECTIVITÉ TERRITORIALE
6 L’ANALYSE, LE CALCUL DES COÛTS ET L’OPTIMISATION
DES RESSOURCES
De nombreuses collectivités sont aujourd’hui confrontées
Ce second module se situe au cœur des nouveaux enjeux à une situation marquée par la dualité entre, d’une part,
qui caractérisent le métier de directeur financier. Le une demande sociale de services toujours plus importante
processus budgétaire interne d’une collectivité peut en et, d’autre part, des ressources plutôt en stagnation. Aussi
effet favoriser l’émergence puis la diffusion d’une culture apparait-il important pour le directeur financier, de bien
de gestion au sein de l’organisation, et ceci par des procé- appréhender les techniques de calcul des coûts afin
dures participatives qui replacent la notion de prestation d’apporter une aide à la décision en matière de politique
rendue au centre du débat budgétaire. tarifaire, de maîtrise des charges ou de choix du mode de
gestion des services publics.
3 L’ANALYSE ET LA STRATÉGIE FINANCIÈRE EN COLLECTIVITÉ
L’analyse financière d’une collectivité territoriale est un 7 LA GESTION RÉGLEMENTAIRE DU PATRIMOINE

DE LA COLLECTIVITÉ TERRITORIALE
outil qui doit permettre au directeur financier de dégager La modernisation des instructions budgétaire et comp-
les points forts et les points faibles d’une situation finan- table, amorcée depuis une dizaine d’années (M4, M14,
cière présente ou future. La perspective de cette analyse M52, M17…) oblige les collectivités locales à inventorier et
est de proposer aux élus des stratégies financières à valoriser leurs immobilisations. Au-delà de son caractère
possibles et de les éclairer sur les conséquences réglementaire, cette disposition peut constituer une réelle
financières de leurs choix en matière de politique opportunité pour mettre en place une gestion stratégique
publique. du patrimoine permettant de dégager des marges de
manœuvre.
4 L’ANALYSE FISCALE ET LA STRATÉGIE TERRITORIALE
La fiscalité occupe une place prépondérante dans la 8 LA GESTION DES MARCHÉS PUBLICS
structure financière des collectivités. Elle est par ailleurs Une proportion significative des rejets de mandat
au centre de nombreux débats politiques. L’objectif du qu’opère le comptable public est souvent inhérente aux
directeur financier est d’optimiser cette ressource tout en situations de marchés publics. Il importe donc, pour le
maîtrisant la pression qui s’exerce sur le contribuable et directeur financier,de bien connaître les règles de
ce dans un contexte de spécialisation fiscale et de l’exécution financière des marchés publics dans le cadre
réformes en cours qui fait craindre à certaines collectivi- des nouvelles dispositions et de les faire respecter.
tés un moindre dynamisme de ce qui constitue leur
principale marge de manœuvre.
18
FINANCES
CYCLE CONTRÔLEUR DE GESTION
FONCTION STRATÉGIQUE D’UN MÉTIER EN ÉVOLUTION
Le contrôle de gestion apporte aux décideurs locaux des informations stratégiques pour la définition de leurs objectifs,
l’organisation de leur administration et l’évaluation de leurs résultats. Cette fonction est devenue centrale au sein des col-
lectivités, complémentaire de la fonction financière. Orienté vers l’engagement des ressources, le contrôle de gestion vise la
mesure des activités, des services rendus et de leur qualité en rapportant ces résultats à l’ensemble des moyens mobilisés.

Cette formation professionnelle s’adresse en priorité aux contrôleurs de gestion de collectivités nouvellement nommés
ou aux agents devant intégrer prochainement cette fonction.

• Développer les connaissances et savoir-faire liés au contrôle de gestion
• Favoriser la maîtrise des méthodes et outils liés à ce métier
• Faciliter l’application de ces acquis de formation en situation professionnelle
DURÉE DÉLIVRANCE DU CERTIFICAT DE FORMATION
Le cycle se compose de 6 modules pour une durée totale Après validation des modules et soutenance du rapport
de 40 jours. professionnel et/ou validation des acquis de l’expérience,
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS président du CNFPT.
EN ACTIVITÉ
• conduite d’un rapport professionnel pour aider les partici- toute personne qui en fait la demande, d’obtenir des
pants à transférer leurs nouveaux acquis dans leur activité. allégements de formation.
DES APPRENTISSAGES RYTHMÉS PAR DES ÉVALUATIONS

Un rapport à finalité professionnelle est présenté devant
un jury à la fin du cycle. Pour le produire, les stagiaires
bénéficient d’un accompagnement méthodologique
spécifique.

• INSET Angers : Jean-Jacques Heilaud - Tél. : 02 41 22 41 28 - jeanjacques.heilaud@cnfpt.fr
• INSET Montpellier : Dominique Delbard - Tél. : 04 67 99 76 14 - dominique.delbard@cnfpt.fr
• INSET Nancy : Patricia Chaudoin - Tél. : 03 83 19 22 21 - patricia.chaudoin@cnfpt.fr
19
1 LES ENJEUX STRATÉGIQUES DE LA FONCTION CONTRÔLE DE

GESTION
À partir de l’identification des principaux éléments de la
4 LE CONTRÔLE EXTERNE
Le contrôle de gestion s’applique aussi aux gestions

gestion publique locale, de ses contraintes et de ses externalisées, génératrices d’opportunités mais aussi de
opportunités, ce module permet de situer les différentes risques. Dans un contexte réglementaire évolutif, le
activités du contrôleur de gestion et de les différencier contrôleur de gestion doit identifier et maîtriser les
par rapport aux autres fonctions de management des différentes natures de risques. Ce module vise à
collectivités. Il vise à préciser l’intérêt du contrôle de permettre d’exercer les différents contrôles – juridiques,
gestion pour chaque niveau de management et son financiers et d’activité – tant sur les organismes externes,
apport en termes de recherche, de performance, de que sur les délégations de service public.
qualité et de maîtrise des risques. Il vise enfin à outiller
les contrôleurs de gestion dans le repérage des
contraintes et opportunités de chaque collectivité afin
d’orienter les actions prioritaires à mener dans le
domaine de la gestion. 5 LA FORMALISATION DES PROCESSUS DES COLLECTIVITÉS
LOCALES ET L’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DES SERVICES
PUBLICS
L’aide à la décision et la recherche de la performance
passent par la production et l’utilisation d’informations
2 LE PILOTAGE INTERNE
Le pilotage interne est un dispositif de collecte, de

de pilotage. La qualité de la gestion et la maîtrise des
risques dépendent de la formalisation des processus de
fonctionnement des collectivités. Ce module vise à
traitement et de diffusion de l’information. Il oriente la donner aux contrôleurs de gestion une connaissance des
conduite des activités et concerne un projet, un service, principales techniques de management et d’organisation
ou une structure dans sa totalité. Véritable système d’aide des collectivités, en particulier des approches ABC/ABM
à la décision pour la définition d’objectifs stratégiques de et des démarches qualité.
la collectivité, le pilotage interne favorise l’implication
des acteurs et la mesure objective des résultats atteints,
dans une vision transversale et intégrée. Contrats
6
d’objectifs, plans d’actions et tableaux de bord sont les PARTAGE DE LA CULTURE DE GESTION
outils opérationnels qui peuvent le constituer.
L’ensemble de ces éléments est abordé dans ce module.
La culture de gestion ne s’improvise, ni ne se décrète. Elle
se développe à travers une démarche pédagogique visant
à permettre aux services de connaître, de comprendre et
de s’approprier les outils de pilotage et de management.
3 OPTIMISATION DE L’ENGAGEMENT
DES RESSOURCES ET CALCUL DES COÛTS
Optimiser l’allocation de ressources humaines et finan-
Elle est la condition de la modernisation des services
publics et de leur meilleure efficacité. À travers ce
module, le contrôleur de gestion saura créer un terrain
cières est l’un des enjeux majeurs de la gestion des favorable à la diffusion d’une culture de gestion par un
collectivités territoriales. Le but du module est d’identi- langage commun, des actions de formation et de
fier les outils nécessaires à cette démarche et d’apprécier communication.
leur pertinence en fonction des objectifs recherchés. Le
choix de ces outils est à replacer dans une vision com-
mune et dynamique du fonctionnement de la collectivité.
20
EUROPE ET INTERNATIONAL
CYCLE RESPONSABLE « RELATIONS
INTERNATIONALES »
Ce cycle s’adresse en priorité à des responsables « relations internationales » nouvellement recrutés ou pressentis pour
occuper à court terme cette fonction, mais aussi aux professionnels souhaitant réinterroger leurs pratiques.
OBJECTIFS GÉNÉRAUX DU CYCLE

Cette formation s’inscrit dans une démarche de professionnalisation. Elle a pour but :
• de développer les connaissances liées à l’environnement, aux dispositifs et acteurs de l’action internationale des
collectivités.
• de doter les responsables « relations internationales » des capacités à exercer la conduite d’un projet de coopération
dans le cadre d’une politique locale.
ARCHITECTURE DU CYCLE
Pour atteindre cet objectif de professionnalisation, une pédagogie active sera privilégiée sous la forme de travaux de
groupes, études de cas et présentations d’expériences.
L’INDIVIDUALISATION
Ce cycle est composé de 7 modules pour une durée de 33 jours auxquels s’ajoutent deux à trois jours d’accompagnement
méthodologique pour la rédaction d’un rapport. Une procédure de validation d’acquis de l’expérience permet aux
personnes qui en font la demande, d’être dispensés de certains modules, après avis d’un jury. Cette possibilité permet
d’individualiser le parcours en fonction des besoins réels des professionnels.
L’ÉVALUATION
Elle se fait à deux niveaux :
• à l’issue de chaque module,
• à l’issue du parcours de formation par la réalisation et la présentation d’un rapport devant un jury de professionnels
qualifiés.
LA CERTIFICATION
Un certificat de formation est délivré à la fin du cycle, après validation de l’ensemble du parcours ce qui permet une
meilleure reconnaissance par le milieu professionnel des nouvelles capacités acquises par les stagiaires.

• INSET Nancy : Emmanuel Thouary - Tél. : 03 83 19 22 30 - emmanuel.thouary@cnfpt.fr
21
1 L’ACTION INTERNATIONALE DES COLLECTIVITÉS

TERRITORIALES
L’exercice de la fonction de responsable « relations in-
5 PROBLÈMES ET ENJEUX DE COMMUNICATION
La prise en compte des aspects de communication est

ternationales » nécessite d’appréhender l’environnement déterminante pour la réussite des projets à défendre, des
global de l’action internationale des collectivités. Après actions à conduire ou des bilans à présenter. Afin de
avoir abordé les principales évolutions historiques et renforcer les compétences du responsable « relations
juridiques et présenté les concepts clefs de ce secteur internationales », ce module aborde les différents outils
d’activité, ce module se propose d’aider au repérage des et techniques de communication à mettre en œuvre au
différents acteurs et des principaux modes d’organisation regard des différents enjeux rencontrés.
de l’action internationale des collectivités territoriales.
2 LES GRANDS ENJEUX DE LA POLITIQUE

DE COOPÉRATION
6 GESTION BUDGÉTAIRE
Une bonne maîtrise des règles budgétaires de la compta-

Le responsable « relations internationales » ne saurait, bilité publique est indispensable pour tout responsable
sans risque pour les actions qu’il mène, méconnaître les amené à gérer un budget. Au-delà du rappel de ces
grands enjeux internationaux. A travers l’analyse séman- éléments de base, ce module aborde la question plus
tique des discours politiques de coopération et l’identifi- spécifique du financement des projets de relations
cation des problématiques géopolitiques, ce module internationales et de l’adaptation nécessaire des règles
invite à développer des outils de veille et à adopter une comptables.
attitude constante d’analyse des données, conditions
indispensables d’une pratique professionnelle toujours
actualisée.
7 LE MANAGEMENT DE L’ACTION INTERNATIONALE
Un projet, même bien conçu et planifié, ne peut être
3 LES PRINCIPALES POLITIQUES DE COOPÉRATION
Si le responsable « relations internationales » s’inscrit

viable sans une organisation rigoureuse, tant des
ressources humaines internes, liées à un service d’action
internationale, que des ressources humaines externes,
bien dans une politique locale, il doit l’articuler avec la constituées d’intervenants ponctuels. Ce module expose
politique française de coopération, avec celle de l’Union les différents aspects managériaux auxquels le respon-
européenne et connaître celles des grandes organisations sable « relations internationales » est confronté dans sa
internationales. Pour cela, après un repérage pratique quotidienne. Il aborde également les outils et
historique, ce module examinera la structuration, les techniques de management qui lui seront utiles.
spécificités et les objectifs de ces différentes politiques.
4 DU PROJET STRATÉGIQUE D’UNE ACTION INTERNATIONALE

À SA MISE EN ŒUVRE
Le montage d’une action internationale nécessite la
maîtrise des différentes étapes de la conduite de projet,
de l’identification de la faisabilité à l’évaluation des
effets. Ce module vise à fournir les éléments méthodolo-
giques et les outils indispensables à la réalisation de cette
activité centrale de la fonction de responsable « relations
internationales ».
22
SOLIDARITÉ, COHÉSION SOCIALE
ET ENFANCE, SANTÉ
SOCIAL - SANTÉ
CYCLE DIRECTEUR D’ÉTABLISSEMENT D’HÉBERGEMENT
POUR PERSONNES ÂGÉES DÉPENDANTES
Dans le cadre de la politique sociale locale et dans le respect des droits et libertés des personnes, le directeur d’un
Établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (EHPAD) exerce la responsabilité de l’encadrement ad-
ministratif et technique, impulse et anime le projet institutionnel et doit garantir les conditions d’une vie citoyenne des
personnes hébergées.
Conscient de ces enjeux, le CNFPT a élaboré un cycle de formation professionnelle, structuré autour des éléments qui
constituent le cœur du métier de directeur d’EHPAD afin de faciliter la prise de fonction et l’exercice des différentes
activités liées à ce métier.

Le cycle s’adresse en priorité à des directeurs nouvellement nommés ainsi qu’à des personnes pressenties pour occuper
à court terme cette fonction.

Cette formation s’inscrit dans une démarche de professionnalisation.
Elle a pour but :
• de développer les connaissances liées aux personnes âgées et à leur environnement ;
• de doter les directeurs de structures de capacités à exercer leur rôle dans le cadre des politiques locales.
DURÉE ET MODULES
Le cycle se compose de 8 modules pour une durée totale maximale de 39 jours.
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS EN ACTIVITÉ

Pour atteindre l’objectif de professionnalisation, une approche par la pédagogie active est retenue :
• alternance entre formation théorique et application en situation de travail ;
• conduite d’un rapport professionnel pour aider les participants à transférer leurs nouveaux acquis dans leur activité.
DES APPRENTISSAGES RYTHMÉS PAR DES ÉVALUATIONS

Chaque module fait l’objet d’une évaluation systématique à partir d’épreuves à finalité professionnelle. Un rapport
professionnel est présenté devant un jury à la fin du cycle. Pour le produire, les stagiaires bénéficient d’un accompagne-
ment méthodologique spécifique.
DÉLIVRANCE DU CERTIFICAT DE FORMATION

Après validation des modules et soutenance du rapport professionnel et/ou validation des acquis de l’expérience, le
certificat de formation professionnelle est délivré par le président du CNFPT.
LA VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE
Afin de s’adapter aux besoins individuels, une procédure de valorisation des acquis de l’expérience est proposée au
démarrage du cycle. Sous certaines conditions, elle offre à toute personne qui en fait la demande, la possibilité de faire

• INSET Angers : Corinne Lovi - Tél. : 02 41 22 41 57 - corinne.lovi@cnfpt.fr
• INSET Montpellier : Francis Francineau - Tél. : 04 67 99 76 55 - francis.francineau@cnfpt.fr
24
1 LA FONCTION DE DIRECTEUR
Être directeur d’EHPAD nécessite d’appréhender

5 LA GESTION ADMINISTRATIVE
Les textes relatifs aux personnes âgées préconisent des

l’espace de direction en prenant en compte les zones outils et systèmes de gestion de plus en plus rigoureux.
d’initiative et les éléments de contrainte d’une fonction Ils constituent le volet pratique de l’environnement
qui s’inscrit à l’articulation des orientations politiques et législatif et réglementaire de ce secteur. Ce module doit
des exigences de mise en œuvre technique d’une organi- apporter au directeur les capacités nécessaires à la mise
sation et d’un projet pour l’établissement. C’est l’identifi- en œuvre d’une gestion de qualité de la vie quotidienne
cation de cet espace et de ses enjeux particuliers qui per- des résidents.
met au directeur d’exercer en toute responsabilité.
2 LES POLITIQUES PUBLIQUES EN FAVEUR

DES PERSONNES ÂGÉES
6 LA GESTION FINANCIÈRE ET BUDGÉTAIRE
Une bonne maîtrise des procédures financières et des

Il s’agit ici d’aborder les évolutions du champ de l’action règles comptables est indispensable à une gestion saine
sociale et médico-sociale tant en matière de réglementa- et efficace. C’est à cette condition que le directeur saura
tion qu’au niveau des acteurs en présence. C’est par utiliser le budget comme outil de prévision et comme
l’identification des rôles de chacun et de la finalité des moyen au service d’un projet d’établissement.
différents dispositifs d’aide et d’accueil des personnes
âgées que le directeur d’EHPAD pourra acquérir une
vision globale, indispensable à la mise en œuvre d’une
véritable politique institutionnelle en matière d’accueil
des personnes âgées.
7 LA GESTION TECHNIQUE ET ÉCONOMIQUE
Les actes relatifs aux achats, à la sécurité des personnes

et des biens et à l’hygiène dans l’établissement, engagent
de façon sensible la responsabilité du directeur et de son
3 LA PERSONNE ÂGÉE EN ÉTABLISSEMENT :

UN CITOYEN À PART ENTIERE
Diriger un EHPAD nécessite d’appréhender la vie de la
équipe.
Ces trois éléments sont abordés en commun car ils
constituent un ensemble cohérent pour assurer la qualité
personne âgée accueillie en établissement, dans la du séjour des résidents.
complexité de sa triple dimension, sociale, médicale et
juridique. La prise en compte de ces différentes facettes,
interdépendantes les unes des autres, vise à permettre au
directeur d’EHPAD de structurer les moyens institution-
nels et de mobiliser les ressources professionnelles de
8 MANAGEMENT ET ÉTHIQUE
Cette dernière étape du cycle pointe les problèmes

façon à toujours inscrire la personne âgée au cœur du éthiques liés au management et interroge sur le sens du
dispositif de l’institution et de ses choix politiques. travail en EHPAD. Il permet aux participants du cycle de
mobiliser l’ensemble de leurs acquis de formation et de
mettre leur mission en perspective.
4 LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

PAR LA FORMATION
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences implique une politique de formation qui
accompagne et anticipe dans la mesure du possible les
évolutions des métiers territoriaux. Le DRH définit la
stratégie de formation et supervise les étapes du plan de
formation, en collaboration avec le responsable de
formation chargé de la mise en œuvre de ce plan.
25
ENFANCE
CYCLE CADRE EN CHARGE DE LA PROTECTION
DE L’ENFANCE
Le besoin de formation des professionnels impliqués dans la prévention et la protection de l’enfance a été clairement
identifié au cours du débat national qui a précédé le vote de la réforme de la protection de l’enfance du 5 mars 2007.
Selon la loi, « les cadres territoriaux qui, par délégation du président du Conseil général, prennent des décisions relatives
à la protection de l’enfance et fixent les modalités de leur mise en œuvre doivent avoir suivi une formation adaptée à
l’exercice de ces missions » (art. 25).
Alors que la loi renforce le rôle de coordination du Conseil général, les cadres de l’enfance doivent être aptes à se
positionner comme des interlocuteurs compétents vis-à-vis des services judiciaires, favoriser les articulations entre les
différentes institutions et répondre aux enjeux posés par la réforme.
Les missions ou le positionnement des cadres en charge de la protection de l’enfance peuvent varier selon les organisa-
tions départementales. Cependant, ils ont besoin de repères communs en matière de valeurs, de méthodologie et de modes
d’action.
Face à ces enjeux, le cycle de formation « cadres en charge de la protection de l’enfance » assure la professionnalisation
de ces agents et renforce leur identité professionnelle.

Le cycle s’adresse en priorité aux cadres en charge de la protection de l’enfance (attachés ou conseillers sociaux
éducatifs) en poste depuis moins de trois ans et qui ont reçu délégation de signature du président du conseil général.

Cette formation s’inscrit dans une démarche de professionnalisation.
Elle vise à :
• acquérir les capacités nécessaires à la mise en œuvre de la politique départementale de prévention et de protection de
l’enfance, en lien avec les partenaires, sur un territoire donné ;
• construire des repères communs en matière de valeurs, de méthodologie et de modes d’action ;
• faciliter le transfert de ces acquis de formation en situation professionnelle.
DURÉE ET MODULES Pour le produire, les stagiaires bénéficient d’un accompa-
Le cycle se compose de 8 modules pour une durée totale gnement méthodologique spécifique.
maximale de 34 jours.
DÉLIVRANCE DU CERTIFICAT DE FORMATION
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS Après validation des modules et soutenance du rapport
EN ACTIVITÉ professionnel et/ou reconnaissance des acquis de
l’expérience, le certificat de formation professionnelle est
Pour atteindre l’objectif de professionnalisation, une
délivré par le président du CNFPT.
approche par la pédagogie active est retenue :
• alternance entre formation théorique et application en
situation de travail ; LA VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE
• conduite d’un rapport professionnel pour aider les partici- Afin de s’adapter aux besoins individuels, une procédure
pants à transférer leurs nouveaux acquis dans leur activité. de valorisation des acquis de l’expérience est proposée au
démarrage du cycle. Sous certaines conditions, elle offre à
DES APPRENTISSAGES RYTHMÉS PAR DES ÉVALUATIONS toute personne qui en fait la demande, la possibilité de faire
Chaque module fait l’objet d’une évaluation systématique
à partir d’épreuves à finalité professionnelle. Un rapport
professionnel est présenté devant un jury à la fin du cycle.

• INSET Angers : Laurent Sochard - Tél. : 02 41 22 41 37 - laurent.sochard@cnfpt.fr
• INSET Dunkerque : Anne-Sophie Devos - Tél. : 03 28 51 32 31 - annesophie.devos@cnfpt.fr
• INSET Montpellier : Francis Francineau - Tél. : 04 67 99 76 29 - francis.francineau@cnfpt.fr
26
1 LE CONTEXTE DE L’AIDE SOCIALE À L’ENFANCE
Après avoir situé l’enfant et la famille dans le contexte his-

5 L’ENFANT ET SA FAMILLE : LE PROJET
Les interventions menées auprès d’un mineur et de sa

torique et évolutif de la protection de l’enfance, il s’agira famille, dans le cadre d’une mesure de prévention et de
de situer son activité dans le cadre de la politique publique protection doivent s’inscrire dans un projet individualisé
de prévention et de protection de l’enfance, d’identifier et qui reconnaît et valorise la particularité de chaque famille.
de mettre en perspective les missions du service ainsi que La formalisation du projet constitue un support majeur
de ses différents partenaires institutionnels. impliquant le cadre, les professionnels, le mineur et sa
famille comme acteurs d’un changement à conduire. Le
cadre doit être en mesure d’analyser les projets socio-
2 LE DROIT DE LA FAMILLE ET DE L’ENFANT
Par délégation du président du Conseil général, le cadre

éducatifs qui lui sont soumis, de contribuer à la négocia-
tion ou la renégociation du projet, de négocier avec les fa-
milles, et de suivre la mise en œuvre effective.
prend des décisions essentielles pour la vie des enfants
confiés au service, dans des situations souvent complexes.
Cette formation doit lui permettre d’utiliser l’ensemble
des données juridiques de l’action sociale de façon à
sécuriser les pratiques professionnelles des acteurs de
6 LA PLACE DES FAMILLES DANS LE DISPOSITIF
D’ACCUEIL DE L’AIDE SOCIALE À L’ENFANCE
Les familles vivent souvent l’intervention sociale et judi-
l’aide sociale à l’enfance. ciaire avec un fort sentiment d’injustice. Aussi le cadre
devra être attentif à favoriser avec son service la
participation active des familles dans le dispositif
3 L’APPORT DES SCIENCES HUMAINES

DANS LA PROTECTION DE L’ENFANCE
Le cadre en charge de la protection de l’enfance a besoin
d’accueil de l’aide sociale à l’enfance (A.S.E). Il doit
s’assurer que la qualité et les conditions d’accueil des
familles favorisent le dialogue et le respect mutuel, et que
de se repérer dans les théories et pratiques des sciences l’exercice des droits parentaux est garanti dans l’intérêt
humaines sur l’enfant et la famille, en particulier sur les des parents et des enfants.
états de crise et les dysfonctionnements du lien parents -
enfant.
De plus, il est confronté aux écrits des différents profes-
sionnels intervenant dans l’évaluation des situations. Il
devra repérer leur spécificité à travers leurs références
7 LES RELATIONS SOCIALES
La réforme de la protection de l’enfance a renforcé le rôle

théoriques, leur histoire et leur formation afin d’identifier de la prévention. Il s’agira de mesurer les enjeux politiques
la pertinence et le degré de complémentarité de leurs de prévention et de protection en direction des
écrits. populations sur un territoire au regard des besoins
repérés et des missions de l’A.S.E. Le cadre devra être
capable d’identifier les personnes ressources et les
4 DIAGNOSTIC DES SITUATIONS FAMILIALES

ET PROCESSUS DE DÉCISION
Toutes les études faites sur les processus décisionnels de
logiques institutionnelles pour élaborer des stratégies de
prévention concertées.
la protection de l’enfance mettent en évidence les consé-

quences majeures, sur l’évolution du mineur, des décisions
prises à un moment donné de son histoire. Il s’agit de
repérer les grandes caractéristiques d’une situation sur
8 DIRIGER UN SERVICE ASE ET PILOTER LE DISPOSITIF
DÉPARTEMENTAL DE PROTECTION DE L’ENFANCE
La réforme de la protection de l’enfance a renforcé le rôle
des critères préalablement établis et validés, d’établir une de la prévention. Il s’agira de mesurer les enjeux politiques
distinction claire entre les différentes mesures possibles, de prévention et de protection en direction des popula-
afin de garantir la fiabilité et la pertinence des décisions, tions sur un territoire au regard des besoins repérés et des
d’en suivre et d’en contrôler les effets. missions de l’A.S.E. Le cadre devra être capable
d’identifier les personnes ressources et les logiques
institutionnelles pour élaborer des stratégies de
prévention concertées.
27
ENFANCE
CYCLE COORDONNATEUR PETITE ENFANCE
Dans les collectivités territoriales qui ont souhaité offrir un accueil global de la petite enfance, le coordonnateur petite
enfance organise et anime l’ensemble de la politique relative à l’accueil de l’enfant et de sa famille au sein d’un territoire.
L'exercice de ses missions nécessite plusieurs compétences qui mobilisent des savoirs théoriques et des savoir-faire
pratiques et spécifiques.

Cette formation s’inscrit dans le cadre du développement des compétences professionnelles des coordonnateurs petite
enfance et s’adresse aux agents nouvellement recrutés dans cette fonction (depuis moins de trois ans), ou en instance de
l’être. Le cycle vise à leur donner des bases professionnelles partagées.

Les coordonnateurs pourront s’appuyer sur un cadre et un dispositif de référence et trouver ainsi une réponse appropriée
à la polyvalence et à la complexité de leur fonction. Ils pourront :
• acquérir un socle commun de connaissances et de savoir-faire ;
• acquérir les capacités nécessaires à la mise en œuvre de la politique petite enfance en cohérence avec la commande
politique et le contexte local, et en lien avec les divers acteurs et partenaires.
ORGANISATION ET DURÉE DES APPRENTISSAGES RYTHMÉS PAR DES ÉVALUATIONS
Pour atteindre l’objectif de professionnalisation, le Chaque module fait l’objet d’une évaluation systématique
dispositif se fonde sur deux principes : des acquis des stagiaires. Un rapport à finalité profession-
• l’alternance entre formation théorique et mise en nelle est présenté devant un jury à la fin du cycle.
application en situation de travail ;
• la conduite d’un projet professionnel pour aider les parti- DÉLIVRANCE DU CERTIFICAT DE FORMATION
cipants à transférer leurs nouveaux acquis dans leur Après évaluation des modules et soutenance du projet
activité. Le cycle comporte 6 modules de formation et une et/ou validation des acquis de l’expérience, le certificat de
séquence d’accompagnement méthodologique pour la formation professionnelle est délivré par le président du
rédaction du rapport de fin de cycle. Sa durée est de CNFPT.
27 jours.
RECONNAISSANCE ET VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE

UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS Afin d’adapter le parcours de formation aux besoins
EN ACTIVITÉ individuels, une procédure de valorisation des acquis de
L’animation des différents modules fait appel à des l’expérience est proposée au démarrage du cycle. Sous
méthodes actives (travaux de groupes, études de cas, mises certaines conditions, elle offre à toute personne qui en fait
en situations, etc.) qui seront mises en œuvre par des la demande, la possibilité de faire valider tout ou partie des
praticiens confirmés et des spécialistes référents dans le modules.
domaine. L’approche pédagogique s’appuiera essentielle-
ment sur une dynamique de partage d’expérience ayant
pour objectif de faciliter la construction de repères
communs au métier.
Un intervenant référent accompagnera le groupe et
assurera ainsi la cohérence de l’ensemble des prestations
et interventions des formateurs. Il sera garant de l’accom-
pagnement pédagogique pour la construction du rapport
professionnel de fin de cycle. Il aidera les stagiaires à se
mettre en posture de soutenance de rapport.

• INSET Angers : Martine Caillat-Drouin - Tél. : 02 41 22 41 34 - martine.caillat@cnfpt.fr
28
1 LA FONCTION DE COORDONNATEUR
PETITE ENFANCE
Dans un premier temps, sont identifiés l’environnement
4 LA GESTION DES PERSONNELS ET LE PILOTAGE DES ÉQUIPES
La plupart des coordonnateurs petite enfance animent et

institutionnel et les fondements théoriques et sociaux de encadrent une équipe pluridisciplinaire. Ce module traite
la politique d’accueil du jeune enfant et de sa famille. de la gestion d’un service dans ses aspects de manage-
Dans un second temps, il s’agit de cerner le rôle du ment, de conduite de réunion, d’évaluation des agents et
coordonnateur petite enfance et de cibler le contour de de gestion prévisionnelle des compétences. Il permet de
ses missions. travailler à la construction d’outils pour maîtriser
davantage cette fonction d’encadrement.
2 LE SECTEUR PETITE ENFANCE

SUR UN TERRITOIRE
Le coordonnateur doit éclairer au mieux les élus de sa 5 LA GESTION ADMINISTRATIVE, FINANCIÈRE ET MATÉRIELLE
DU SECTEUR
collectivité sur les enjeux techniques et juridiques de la Le coordonnateur doit élaborer le budget prévisionnel du
politique petite enfance du territoire. Ce module lui secteur et en assurer le suivi. Il contribue également au
permet d’acquérir des outils pour repérer le contexte recensement et au contrôle des besoins en matériel en
socio-économique local, les caractéristiques et les lien avec la procédure d’achat public. Ce module permet
besoins de la population. De plus, ce module renforce les de s'approprier les méthodes et procédures nécessaires
connaissances sur les différents modes d’accueil de la pour gérer le secteur petite enfance, dans ses aspects
petite enfance, et permet d’identifier les partenaires, les administratif, financier et matériel.
réseaux de professionnels et les enjeux du contrat
enfance.
6 L’ACCUEIL, L’INFORMATION DU PUBLIC

ET LA PROMOTION DES ACTIVITÉS DU SECTEUR
3 L’ANIMATION DU COLLECTIF DES RESPONSABLES DES
MODES D’ACCUEIL PETITE ENFANCE SUR UN TERRITOIRE
Le coordonnateur doit animer le collectif des respon-
La dimension relationnelle occupe une place importante
dans les missions du coordonnateur petite enfance, tant
pour l’accueil des familles que pour valoriser la promo-
sables des modes d’accueil petite enfance et les accom- tion du secteur. Ce module permet d’aborder la mise en
pagner dans la mise en œuvre du projet de leur structure. place d’un dispositif d’accueil du public, d’utiliser les
Ce module vise à doter le coordonnateur d’un ensemble techniques relationnelles pour réguler si nécessaire les
d’outils et de méthodes pour faciliter l’élaboration, la tensions et pour mener les entretiens avec les familles, et
conduite et l’évaluation des projets d’établissements. de définir une stratégie de promotion des activités du
secteur.
29
CITOYENNETÉ, CULTURE ET SPORT
RESTAURATION COLLECTIVE
CYCLE RESPONSABLE DE LA RESTAURATION
COLLECTIVE EN RÉGIE DIRECTE
La restauration collective connaît aujourd’hui de fortes évolutions du fait notamment de la prise en compte de nouvelles
exigences d’ordre sanitaire, éducatif, organisationnel et financier. Conscient de ces enjeux, le CNFPT a élaboré un cycle
de formation professionnelle ayant pour finalité de permettre à des responsables de restauration collective en régie
directe d’acquérir les compétences liées à l’exercice de ce métier.

Il s’adresse en priorité aux responsables de restauration collective des collectivités de plus de 7 500 habitants nouvelle-
ment nommés ou en voie de l’être et qui souhaitent optimiser la qualité de leur service de restauration.

La professionnalisation
Conçu en étroite collaboration avec les professionnels des collectivités locales, le cycle professionnel se veut volontaire-
ment opérationnel et pragmatique par un aller-retour constant entre concepts et mise en pratique. Ses objectifs sont de :
• développer les connaissances et savoir-faire liés au secteur de la restauration collective ;
• faciliter le transfert de ces acquis de formation en situation professionnelle.
Le cycle se compose de 7 modules pour une durée de Après évaluation des modules et soutenance du projet
40 jours. et/ou validation des acquis de l’expérience, le certificat de
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS EN CNFPT.
ACTIVITÉ
• conduite d’un projet professionnel pour aider les participants toute personne qui en fait la demande, la possibilité de faire
à transférer leurs nouveaux acquis dans leur activité. valider tout ou partie des modules.

D’ÉVALUATION

• Délégation Haute-Normandie : Danièle Lebailly - Tél. : 02 35 89 17 55 - daniele.lebailly@cnfpt.fr
31
1 LA FONCTION DE RESPONSABLE DE LA RESTAURATION

COLLECTIVE EN RÉGIE DIRECTE
Le responsable de la restauration collective exerce une
4 MANAGEMENT : ENCADRER UNE ÉQUIPE PLURIDISCIPLINAIRE
L’importance du facteur humain dans le fonctionnement de

fonction de direction dans un espace qu'il doit appréhen- tout service n’est plus à démontrer ; aussi est-il important
der dans toutes ses composantes : missions de service que le responsable de la restauration collective maîtrise les
public appliquées à la restauration collective municipale, principaux aspects de la gestion des ressources humaines
satisfaction des besoins et protection du consommateur, dans le contexte de la fonction publique territoriale.
optimisation des ressources humaines et matérielles dans
le cadre d'un projet de service, etc. Connaître précisément
sa fonction permettra au responsable de développer une
stratégie de direction qui articule orientations politiques
et exigences techniques.
5 LA GESTION FINANCIÈRE ET COMPTABLE
La compétitivité du service de restauration collective

passe par une gestion financière et comptable rigoureuse,
c’est à dire la mise en place d’une comptabilité analytique
2 LA FONCTION ACHAT EN RESTAURATION COLLECTIVE
La qualité de la prestation en restauration collective

et le suivi de l’activité au moyen d’outils de gestion perti-
nents. Cette fonction constitue une activité à part entière
du métier de responsable de la restauration collective.
dépend de la qualité des matières premières et de leur
adéquation aux besoins des convives. Aussi, l’acte d’achat
est-il une opération fondamentale dans le processus
d’élaboration des repas.Il fait appel à des compétences
diversifiées qui s’appuient sur des connaissances relatives
6 PROJET D’ANIMATION EN RESTAURATION COLLECTIVE
Faire du repas un temps de socialisation et d’éducation est

aux sciences et techniques alimentaires et aux procédures l’une des missions de la restauration collective à caractère
de marchés publics qu’un responsable de restauration social. Cette mission nécessite de bien connaître ses
collective ne saurait ignorer. convives : enfant, adulte, personne âgée - chacun avec des
attentes et des besoins différents - et de mettre en œuvre
des projets d’animation cohérents en lien avec les
3 AUTOUR DU REPAS : PRODUCTION, LIVRAISON,

DISTRIBUTION
C’est le cœur du métier et tout le savoir-faire du respon-
politiques menées par la collectivité. Ce module doit
permettre au responsable d’acquérir les éléments
méthodologiques d’un projet d’animation.
sable de restauration réside dans l’articulation des moyens
humains et matériels pour assurer la production, la
livraison et la distribution des repas aux divers convives
dans le respect des règles d’hygiène et de sécurité. 7 COMMUNICATION EXTERNE ET PROMOTION
DU SERVICE
Il est nécessaire pour les services de restauration de bien
communiquer :
• afin de faire savoir leur savoir-faire auprès des parents
d’élèves ou des autres partenaires ;
• lorsque survient une crise et que toute parole a un
impact fort. Ce module vise à développer cette compétence
dans le contexte spécifique de la fonction publique
territoriale.
32
CULTURE
CYCLE DIRECTEUR DE BIBLIOTHÈQUE
UNE FONCTION STRATÉGIQUE
Les bibliothèques et la documentation territoriale constituent un enjeu non seulement culturel, mais aussi économique
et social pour toute collectivité. Pour répondre à ces exigences, le directeur de bibliothèque construit des propositions
cohérentes et planifiées, suit leurs modalités d’exécution et rend compte des résultats produits. Aussi doit-il impérative-
ment maîtriser les processus et logiques d’aide à la décision, fonder sa gestion sur des choix et priorités explicites et
maîtrisées et s’appuyer sur les méthodes de management public.

Le cycle s’adresse prioritairement aux directeurs de bibliothèque nouvellement nommés ainsi qu’à des personnes pres-
senties pour occuper à court terme cette fonction. Ce cycle s’inscrit comme une spécialisation du métier de bibliothécaire.
L’accès à ce cycle suppose donc que soient préalablement acquises les compétences liées au métier de bibliothécaire.

Cette formation s’inscrit dans une démarche de professionnalisation des directeurs de bibliothèque. Ce cycle vise à ce
que les stagiaires soient en mesure de :
• Définir les rôles et contributions de la bibliothèque dans le cadre des enjeux sociaux, économiques et culturels de la
collectivité.
• Conduire un projet d’établissement en optimisant et en contrôlant les ressources.
ARCHITECTURE DU CYCLE
La professionnalisation
Pour atteindre cet objectif de professionnalisation, une approche par la pédagogie active est retenue, notamment en
alternant formation théorique et mise en application en situation de travail.
UNE LOGIQUE D’INDIVIDUALISATION DU PARCOURS DE FORMATION

Ce cycle est composé de 8 modules pour une durée totale de 38 jours. Il repose sur un principe d’individualisation des
parcours. Une procédure de validation d’acquis permet aux stagiaires qui en font la demande d’être dispensés, après avis
d’un jury de validation d’acquis, de certains modules, à l’exception des modules 1, 3 et 8 qui restent obligatoires.
L’ÉVALUATION DES ACQUIS EN FORMATION

Elle se fait à deux niveaux :
• à l’issue de chaque module à travers des épreuves écrites ou de mise en situation ;
• à l’issue du parcours par la réalisation d’un projet d’application de formation établi par les stagiaires et présenté devant
un jury final.
L’ÉVALUATION DES ACQUIS EN FORMATION

• Chaque module fait l’objet d’une évaluation spécifique.
• Un rapport écrit, suivi d’une présentation et d’une soutenance devant un jury qualifié de professionnels est également
exigé de chaque stagiaire au terme de son parcours de formation.
• Un certificat de formation, attestant de la réussite à l’ensemble des évaluations, est délivré par un jury de fin de cycle.
Ce certificat vise une meilleure reconnaissance, parle milieu professionnel, des nouvelles capacités acquises par le
stagiaire.

• INSET Nancy : Jenny Rigaud - Tél. : 03 83 19 22 23 - jenny.rigaud@cnfpt.fr
33
1 BIBLIOTHÈQUE ET POLITIQUE PUBLIQUE
Le directeur exerce un rôle d’expertise et de conseil

5 PILOTAGE DE L’ÉQUIPE ET COMMUNICATION EXTERNE
L’atteinte des objectifs définis par les orientations

auprès des élus pour la définition des politiques relatives stratégiques nécessite de mobiliser et d’optimiser les
à leurs bibliothèques. A partir de méthodes d’analyse ressources humaines de l’équipe mais aussi de promou-
d’un territoire et des besoins de la population, il doit être voir les services de la bibliothèque en développant une
capable de définir des orientations précises et d’élaborer communication en direction des élus, des autres services
un projet de développement. Ce module met l’accent sur de la collectivité et du réseau partenarial. L’ensemble de
ces techniques et aborde également les relations avec les ces aspects est traité dans ce module.
élus et les différents opérateurs de l’action publique.
2 DÉFINITION D’UNE STRATÉGIE DE SERVICES 6 RECHERCHE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE
Le directeur de bibliothèque conduit et encadre des

A partir d’orientations préalables validées par l’autorité recherches. Il orchestre cette activité, partagée avec son
territoriale, le directeur doit définir une stratégie d'action équipe, en analysant les pratiques, en modélisant les
cohérente et efficace. Il doit pour cela maîtriser un procédures, en stimulant les énergies et en capitalisant
certain nombre d’éléments organisationnels, logistiques les productions. Dans ce cadre, il doit être particulière-
et partenariaux. Ce module dispense les savoirs et savoir- ment attentif à l’évolution des outils et techniques de
faire indispensables à cette fonction essentielle du métier recherche. Ce module donne les clés d’action au directeur
de directeur de bibliothèque. de bibliothèque pour mener à bien cette mission.
3 POLITIQUE DOCUMENTAIRE
Le directeur de bibliothèque exerce une responsabilité

7 ACTION CULTURELLE
La définition d’une politique d’action culturelle ne peut

intellectuelle en matière de développement des se concevoir sans prendre en compte l’environnement
ressources documentaires. Ce module aborde, sous un local et sans maîtriser la spécificité des outils et de la
angle stratégique et méthodologique, le pilotage du méthodologie de projet en matière culturelle. Ce module
développement documentaire conçu comme un projet vise à former le directeur sur la démarche d’élaboration
cohérent, maîtrisé et inscrit dans la durée. et de mise en œuvre de ce type d’action.
4 PILOTAGE BUDGÉTAIRE
Maîtriser les notions, règles et procédures de pilotage et

8 ÉVALUATION EN BIBLIOTHÈQUE
L’évaluation est aujourd’hui considérée comme un outil

de contrôle budgétaire constitue un enjeu majeur de la de pilotage, de régulation mais aussi comme un levier du
bonne gestion d’une bibliothèque. Le directeur trouvera changement. Dès lors, le directeur se doit de l’intégrer à
dans ce module les éléments de savoirs et de savoir-faire son projet de développement de façon à permettre la
nécessaires et utiles à la mise en œuvre de cette exigence. mesure des résultats des changements opérés, d’en
rendre compte à l’autorité territoriale et de moduler, le
cas échéant, son plan d’action. Ce module aborde les
principes et démarches méthodologiques de l’évaluation.
34
CULTURE
CYCLE BIBLIOTHÉCAIRE TERRITORIAL
Le monde des bibliothèques est traversé aujourd’hui par des évolutions sociales, institutionnelles et technologiques qui
doivent être prises en compte et intégrées dans les activités clefs du métier de bibliothécaire, de façon à répondre aux
exigences d’un service public moderne.
Le bibliothécaire contribue en effet aux politiques publiques de développement de la lecture. Il sélectionne des ressources
documentaires cohérentes dédiées à des fins de service public. Il assure la médiation entre les collections et les publics,
conserve et procure les ressources documentaires. Son action de formation, d’information et de culture au sein de la
collectivité a pour objectifs l’insertion sociale, le développement économique et le développement personnel des usagers.
Face à ces multiples enjeux, le cycle de formation professionnelle de bibliothécaire a pour ambition d’apporter une
réponse pertinente aux besoins de professionnalisation des agents tout en veillant à développer une homologie avec la
formation des personnels de l’État.

Le cycle s’adresse prioritairement aux bibliothécaires nouvellement nommés ainsi qu’à des personnes pressenties pour
occuper à court terme cette fonction. Il s’adresse également à des professionnels souhaitant réinterroger leur pratique
professionnelle.

Cette formation s’inscrit dans une démarche de professionnalisation autour des invariants du métier et vise à :
• développer l’acquisition de connaissances et de savoirfaire professionnels liés au métier ;
• favoriser la transformation de ces apprentissages en compétences par des travaux et productions directement liés aux
situations professionnelles.
Le cycle se compose de 6 modules pour une durée totale Après évaluation des modules et soutenance du projet
maximale de 38 jours. et/ou validation des acquis de l’expérience, le certificat de
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS CNFPT.
EN ACTIVITÉ
• conduite d’un projet professionnel pour aider les participants toute personne qui en fait la demande, la possibilité de faire
à transférer leurs nouveaux acquis dans leur activité. valider tout ou partie des modules.

D’ÉVALUATION

• INSET Nancy : Jenny Rigaud - Tél. : 03 83 19 22 23 - jenny.rigaud@cnfpt.fr
35
1 RÔLES ET MISSIONS DES BIBLIOTHÈQUES
La finalité de ce premier module est de situer les rôles et

4 DESCRIPTION DES DOCUMENTS ET RECHERCHE
DOCUMENTAIRE
Le bibliothécaire met en œuvre le circuit des documents
les missions des bibliothèques publiques, leur environ- depuis la décision d’acquisition jusqu’à la mise à
nement et leurs partenaires. Pour ce faire, il cherche dans disposition du public. Ce circuit nécessite une maîtrise
un premier temps à mettre en relief les ambitions des outils, des procédures et des normes en vigueur qui
définies par la sphère politique ainsi que le rôle et le permettent l’harmonisation des catalogues, la structura-
positionnement des différents acteurs impliqués. Il tion des domaines bibliographiques ainsi que la
permet d’identifier les besoins de la population à desservir. pertinence des accès et des liens.
Enfin, il fait ressortir les logiques de construction et de
consolidation des partenariats stratégiques.
5 DE LA GESTION INFORMATISÉE
À LA BIBLIOTHÈQUE NUMÉRIQUE
2 DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES DOCUMENTAIRES
L’élaboration d’un schéma de développement des

La mise en place d’un système de gestion informatisé et
l’organisation de son évolution vers une bibliothèque
numérique nécessitent de maîtriser les principaux
ressources documentaires et sa déclinaison dans un ou concepts, les techniques et outils d’un projet d’informati-
des domaines de spécialisation constituent un axe sation et des ressources électroniques.
central du métier de bibliothécaire. Ce module aborde les
différentes phases d’élaboration, de mise en œuvre, et de
contrôle du projet documentaire.
6 PARTICIPATION AU SYSTEME D’ÉVALUATION

DE L’ÉTABLISSEMENT
L’évaluation est aujourd’hui un élément incontournable
3 MÉDIATION DES RESSOURCES, DES SERVICES

ET ACTION CULTURELLE
La fonction clé du bibliothécaire dans son rôle de
de l’élaboration et de la régulation de toute politique
publique.
La clarification des rôles des différents acteurs de
« médiateur d’informations » est explorée dans ce l’évaluation, l’élaboration d’objectifs et d’indicateurs de
module. Situé à l’interface des ressources documentaires contrôle et la connaissance des outils et des normes de
et des publics, le bibliothécaire doit en effet non collecte de données et de la communication des résultats
seulement maîtriser le processus des services en permettront au bibliothécaire d’intégrer cette dimension
bibliothèque, construire et mettre en œuvre des projets, dans son activité professionnelle.
mais aussi participer activement à l’action culturelle de
la collectivité.
36
SERVICES TECHNIQUES URBAINS ET
INFRASTRUCTURES PUBLIQUES
GÉNIE TECHNIQUE
CYCLE CHARGÉ(E) D’OPÉRATION DE CONSTRUCTION
La notion, l’organisation et les métiers de la maîtrise d’ouvrage des constructions publiques connaissent une évolution
rapide. On passe du « faire » au « faire faire » et les services de maîtrise d’œuvre interne disparaissent au profit d’une
maîtrise d’ouvrage renforcée avec une organisation par projet. Les enjeux pour les collectivités sont primordiaux dans ce
domaine si l’on en juge par l’importance des budgets consacrés à la construction d’équipements. Face à ces enjeux, les
collectivités recherchent des chargés d’opération aux compétences multiples : ils doivent bien connaître l’ensemble des
techniques du bâtiment et de plus maîtriser parfaitement l’achat public, les réglementations diverses (urbanisme, sécu-
rité incendie, accessibilité, hygiène…) dans un souci général de développement durable. Mais avant tout, on leur demande
d’être des organisateurs, véritables représentants et conseillers du maître d’ouvrage, de l’expression du besoin et sa
programmation, jusqu’à la livraison et la mise en fonction de l’équipement.
Leur principal rôle consiste à choisir et à coordonner l’ensemble des acteurs.
Conscient de ces enjeux, le CNFPT a élaboré un cycle de formation professionnelle qui vient compléter les formations
initiales techniques en permettant à des chargés d’opération de construction de développer les compétences liées à
l’exercice de ce métier qui a fortement évolué.

Il s’adresse en priorité aux agents territoriaux nouvellement nommés ou en voie de l’être en qualité de chargé(e)
d’opération de construction (ou dans le cadre de responsabilités plus larges telles que chargé(e) de site, responsable des
bâtiments, responsable des services techniques, directeur/directrice des services de syndicats intercommunaux à
vocation technique) qui souhaitent optimiser et sécuriser les opérations de construction publique.

Conçu en étroite collaboration avec la Mission interministérielle pour la qualité des constructions publiques (MIQCP) et
des professionnels de collectivités territoriales, ce cycle se veut volontairement pragmatique et opérationnel par un
aller-retour constant entre concepts et mise en pratique.
Ses objectifs sont de :

- consolider et développer les connaissances et savoir-faire nécessaires pour assumer la responsabilité globale d’une
opération de construction, depuis sa gestation jusqu’à son parfait achèvement et sa mise en service,
- faciliter le transfert des acquis de formation en situation professionnelle.
Le cycle se compose de 6 modules pour une durée de Un certificat de formation professionnelle est délivré par le
34 jours. président du CNFPT sur la base des résultats de l’évalua-
tion, par un jury professionnel, des acquis du candidat.
UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS
EN ACTIVITÉ LA VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE
Pour atteindre l’objectif de professionnalisation, une Afin de s’adapter aux besoins individuels, une procédure
approche par pédagogie active est retenue avec une de valorisation des acquis de l’expérience est proposée au
alternance entre formation théorique et application en démarrage du cycle. Sous certaines conditions, elle offre à
situation de travail. toute personne qui en fait la demande, la possibilité de faire

• INSET Montpellier : Rémi Gaillard - Tél. : 04 67 99 76 50 - remi.gaillard@cnfpt.fr
• INSET Nancy : Bernard Pourreyron - Tél. : 03 83 19 22 13 - bernard.pourreyron@cnfpt.fr
38
1 INTRODUCTION À LA MAITRISE D’OUVRAGE
Objectif : Situer son action professionnelle dans le cadre

4 LE MONTAGE FINANCIER, ADMINISTRATIF ET JURIDIQUE
D’UNE OPÉRATION
Objectif : Gérer une opération de construction sous ses
des évolutions de la maîtrise d’ouvrage publique différents aspects : administratifs, juridiques et financiers
Contenus : Contenus :
- le concept de maîtrise d’ouvrage - Le budget d’une opération de construction
- les phases d’une opération - La pertinence du montage juridique de l’opération
- les missions d’un chargé d’opération
- l’organisation de la maîtrise d’ouvrage
5 COMMANDE, NÉGOCIATION ET GESTION DES MARCHÉS

D’OPÉRATIONS
2 LA DÉMARCHE DE PROGRAMMATION
Objectif : Réaliser ou piloter la réalisation des opérations

Objectif : Organiser et piloter la commande publique dans
le cadre d’une opération
Contenus :
préalables à la démarche de programmation d’une - les marchés de travaux
opération de construction - les marchés de prestations intellectuelles
Contenus :
- l’étude d’opportunité
- les études de faisabilité
- la décision du maître d’ouvrage
- l’élaboration du programme 6 ORGANISATION DE LA MISE EN SERVICE DE L’ÉQUIPEMENT
RÉALISÉ
Objectif : Préparer la mise en œuvre de l’équipement à
travers ses différentes phases
Contenus :
3 LA CONDUITE D’UN PROJET DE CONSTRUCTION

D’ÉQUIPEMENT
Objectif : Piloter un projet de construction d’équipement
• Mise en place des procédures de gestion et outils
nécessaires en phase :
- de programmation
Contenus : - de projet
- Les conditions et les modalités de mise en œuvre - de réception et parfait achèvement
- Les outils et les méthodes de suivi - d’ouverture de l’établissement
- Les relations avec la maîtrise d’œuvre
- La démarche qualité dans le management de l’opération
39
GÉNIE TECHNIQUE
DÉMARCHE HQE : INGÉNIERIE ET MANAGEMENT
DE LA QUALITÉ ENVIRONNEMENTALE
La formation accueillera :
• des cadres A des collectivités territoriales ou de l’État, ingénieurs ou attachés intervenant dans le domaine,
• des architectes, en exercice ou demandeurs d’emploi,
• des architectes consultants de la MIQCP.

Dans le cadre de ses missions de formation et en qualité de pôle de compétence national « Architecture et bâtiment »,
l’INSET de Montpellier propose une formation intitulée : « Démarche HQE : Ingénierie et management de la qualité
environnementale ».
L’objectif de cette formation est de permettre aux stagiaires d’acquérir une compétence pour la mise en œuvre d’une
démarche Haute Qualité Environnementale dans les domaines de l’architecture, de l’urbanisme et de l’aménagement du
territoire.
Cette formation établie par le CNFPT en partenariat avec l’ESA (École Spéciale d’Architecture), la MIQCP (Mission
Interministérielle pour la Qualité des Constructions Publiques) sera validée par un diplôme de niveau bac + 5, délivré par
l’École Spéciale d’Architecture de Paris, sous la tutelle du ministère de la Culture.
FINALITÉS DU CYCLE ET DÉBOUCHÉS

Après avoir fixé les enjeux du développement durable et de la qualité environnementale, la progression des cours
permettra aux stagiaires d’appréhender et d’approfondir des techniques environnementales éprouvées.
À l’issue de la formation, chacun dans son domaine d’intervention aura la capacité de définir en amont les finalités d’une
opération, de faire les choix pertinents, et/ou d’aider les maîtres d’ouvrage dans leur choix, de trouver les techniciens
performants pour que, ensemble, ils répondent aux enjeux recensés pour cette opération.
LES DÉBOUCHÉS ATTENDUS

• pour les maîtres d’ouvrage : acquérir une compétence d’assistance à la maîtrise d’ouvrage dans le cadre d’une politique
de développement durable,
• pour les concepteurs : acquérir les outils pour concevoir des projets intégrant la démarche de qualité environnementale
en adéquation avec une architecture contemporaine de qualité,
• pour les architectes consultants de la MIQCP, être en capacité de conseiller la maîtrise d’ouvrage dans des jurys de
concours d’architecture en matière de projets intégrant une démarche HQE.
PROGRAMME
• 8 modules de formation théorique représentant 25 jours x 8 heures, soit 200 heures,
• Un voyage d’étude de 5 jours, soit 40 heures. L’objectif de ce voyage est de visiter des bâtiments et quartiers réalisés
selon une démarche HQE et illustrant les différents thèmes traités dans la formation théorique.
Au total : 30 jours, soit 240 heures
PROCÉDURES D’ÉVALUATION
Cette formation sera validée par un diplôme délivré par l’ESA (École Spéciale d’Architecture).
Son obtention est soumise à :
• la présence du stagiaire à l’intégralité de la formation,
• la rédaction d’un mémoire soutenu devant un jury, portant sur une recherche théorique ou sur des travaux en cours
d’étude. La seule présentation de ces travaux ne suffit pas, le stagiaire devra se positionner en tant qu’expert et
expliciter le niveau de sa recherche sur ces travaux.

40
1 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE : LA DÉMARCHE HQE

5 ECO GESTION DE L’EAU
2 PROJETS URBAINS 6 L’AIR ET LA SANTÉ
3 PROGRAMMATION, RÔLE DE LA MAÎTRISE D’OUVRAGE

7 LA RÉHABILITATION
4 L’ÉNERGIE
8 DÉCHETS, ÉVALUATION DE LA HQE
41
GÉNIE TECHNIQUE
ARCHITECTURE, URBANISME ET DÉVELOPPEMENT
DURABLE EN TERRITOIRES MÉDITERRANÉENS
La formation accueillera principalement des architectes mais aussi des maîtres d’ouvrage, des maîtres d’œuvre, des
ingénieurs du bâtiment : la mixité est recherchée comme source d’échanges et d’expériences.
La formation présente les caractéristiques de la construction durable en intégrant les spécificités de la région méditer-
ranéenne.

Depuis 2010, l’INSET de Montpellier est partenaire de ce cycle, né d’une collaboration entre l’ENSAM, l’Université de
Montpellier 2, l’ordre des Architectes et le CAUE de l’Hérault. Le ministère de la Culture apporte son soutien à la
formation en validant son contenu depuis plusieurs années.
Répondre à un besoin croissant de formation qualifiante exprimé par les architectes et les maîtres d’œuvre, les maîtres
d’ouvrage, les urbanistes… dans les domaines de la qualité environnementale, de l’architecture et de l’urbanisme mais
aussi du développement durable.
Présenter les méthodologies, techniques et exemples en matière de développement durable en insistant sur les caracté-
ristiques liées au climat méditerranéen et en particulier le confort d’été, la rareté de l’eau, le risque inondation, la culture.
Adapter les compétences des professionnels à ces nouveaux enjeux et au rôle fondamental et stratégique qu’ils sont
appelés à jouer, depuis la prise en compte des territoires jusqu’à l’acte opérationnel.
Faire se rencontrer des professionnels de milieux différents pour faciliter les futurs échanges entre acteurs de la construc-
tion durable. En effet, le développement durable passe par la pluridisciplinarité.
PROGRAMME
La formation se déroule d’octobre à septembre sur 30 jours, en 10 modules de 3 jours, dont un voyage d’étude en
territoire méditerranéen et un projet tuteuré d’une durée de 60 heures minimum. Soit un total de 270 heures.
Cette formation est adaptée à des professionnels en activité puisqu’elle les mobilise seulement 3 jours par mois et parce
que le projet qui sert d’évaluation est ancré dans leur réalité professionnelle. C’est une sorte d’alternance qui permet des
allers-retours entre théorie et pratique.
PROCÉDURES D’ÉVALUATION
Les stagiaires doivent réaliser un projet personnel de mise en application, sur un cas concret, des apports de la forma-
tion, encadré par un tuteur et donnant lieu à un rapport et à une présentation orale. Ce projet est le mode d’évaluation
de la formation. Il doit montrer comment le contenu de la formation s’intégrera dans les pratiques professionnelles.
MODALITÉS D’INSCRIPTION
La présélection des candidatures se fera à partir des éléments suivants :
- une copie du diplôme le plus élevé,
- une lettre de motivation,
- un engagement à suivre la totalité des modules de la formation et à réaliser un travail personnel (mémoire de fin
d’année) qui fera l’objet d’une présentation devant un jury,
- l’acceptation par la collectivité de la prise en charge du voyage d’étude (pour un montant maximum de 1000 €).
Les candidatures devront parvenir à l’INSET de Montpellier au plus tard le 15 septembre de l’année en cours. La
sélection définitive sera effectuée au plus tard fin septembre. Dans tous les cas, un courrier sera envoyé à chaque
postulant afin de l’informer de la suite donnée à sa candidature.

42
1 ENJEUX ET DIFFÉRENTES ÉCHELLES DES PROJETS :

VILLE, QUARTIER, BÂTIMENT
Le premier module introduit la ville durable et l’échelle
6 L’APPROCHE MATÉRIAUX : ANALYSE DE CYCLE DE VIE,
CRITERES DE CHOIX (SANITAIRE, ÉCOLOGIQUE, ÉNERGIE
GRISE, ÉCONOMIE…) ET RECYCLAGE DES DÉCHETS
des quartiers. Il présente des exemples et des méthodolo- Construire durablement c’est faire des choix. Ce module
gies permettant de répondre à la demande d’un dévelop- centré sur les matériaux doit apporter les clés qui
pement urbain durable. permettront de justifier ces choix.
2 MISE EN PLACE ORGANISATIONNELLE DES DÉMARCHES

DE DÉVELOPPEMENT DURABLE APPLIQUÉES AUX BÂTIMENTS :
7 RETOUR SUR QUELQUES MATÉRIAUX : LE BOIS, LA PIERRE,
LA TERRE, LES ISOLANTS NATURELS ET LEUR INTÉRET EN
CONSTRUCTION DURABLE ET MÉDITERRANÉENNE
HQE, SMO, SME, DE LA PROGRAMMATION À LA LIVRAISON Certains matériaux sont en vogue comme le bois ou les
Le module définit les démarches et les labels mais aussi le isolants écologiques. Qu’apportent-ils à la construction
rôle et le positionnement des acteurs, les nouvelles durable ? Le climat méditerranéen impose de se soucier
gouvernances. du confort d’été. Comment aller chercher, à travers des
matériaux, de l’inertie ?
3 ÉCO GESTION DES ÉNERGIES : RÉDUIRE LES BESOINS,

MAÎTRISER ET METTRE EN ŒUVRE DES ÉNERGIES
RENOUVELABLES
8 CERTIFICATION, ÉVALUATION ET RETOUR D’EXPÉRIENCES
Les démarches de construction durable ont besoin d’être

L’approche énergétique est sans doute celle qui est la plus validées. Comment ? Par la certification, l’usage, les
mise en avant, mais comment s’y prendre pour respecter retours d’expériences.
la réglementation et le contexte environnemental ?
9 VOLET SOCIAL, ÉCONOMIQUE ET RÉHABILITATION
4 ÉCO GESTION DE L’EAU : GESTION DE L’EAU À L’ÉCHELLE DU

TERRITOIRE, DE LA PARCELLE ET DU BÂTI
Ce module traite de la gestion de l’eau dans le bâtiment
Pour être complet, il ne faut pas oublier les deux autres
piliers du développement durable : le social et l’économique.
Même si les autres modules ne font pas abstraction de ces
(économie, recyclage, traitement alternatif, rejet) mais deux thématiques, celui-ci est l’occasion de revenir sur
aussi autour du bâtiment (imperméabilisation, récupéra- certains éléments. Il en est de même pour la réhabilitation,
tion des eaux de pluie, aménagement paysager) et au-delà enjeu considérable des années à venir.
à l’échelle du quartier, de la ville (trames verte et bleue).
10 VOYAGE D’ÉTUDE DE 3 JOURS EN TERRITOIRE

MÉDITERRANÉEN
5 QUALITÉ DE L’AIR INTÉRIEUR À TRAVERS LES AMBIANCES
SONORE ET VISUELLE, LE CONFORT ET LA SANTÉ DANS LE
BÂTIMENT
Le voyage est une synthèse des différents modules mais
aussi une explicitation par l’exemple de modes de mise en
œuvre. Il donne aussi à voir ce qui n’a pu être examiné
Ce module est en étroite relation avec les autres : la pendant les séances de cours.
lumière naturelle et l’économie d’énergie, l’isolation
phonique et l’isolation thermique sont-elles compatibles ?
Est-il possible de construire sainement ?
43

Cycle Pro Special

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PROVENCE-ALPES-CÔTE D’AZUR

Management, pilotage, gestion

Offre de formation 2012

Solidarité, cohésion sociale

citoyenneté, culture et Sport

Services techniques urbains et

CENTRE NATIONAL DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

©11/9009/SA - CNFPT STUDIO GRAPHIQUE

MANAGEMENT, PILOTAGE, GESTION DES RESSOURCES

SOLIDARITÉ, COHÉSION SOCIALE ET ENFANCE, SANTÉ

CITOYENNETÉ, CULTURE ET SPORT

SERVICES TECHNIQUES URBAINS ET INFRASTRUCTURES PUBLIQUES

MASTER 2 EN MANAGEMENT PUBLIC TERRITORIAL

> POUR TOUT RENSEIGNEMENT

Situer l’action territoriale dans son environnement.

Réussir le lien entre management stratégique de l’action

2 TERRITOIRES, GOUVERNANCE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE

Intégrer les principes de la gouvernance des territoires

3 DE LA PRATIQUE GESTIONNAIRE À LA DÉMARCHE

4 DU PILOTAGE À L’ÉVALUATION DE L’ACTION PUBLIQUE

Concevoir et développer les processus d’évaluation des

Les objectifs de formation sont les suivants :

À QUI S’ADRESSE CE CYCLE ?

> POUR TOUT RENSEIGNEMENT

Se positionner et centrer son action autour des spécificités

6 ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS STRUCTURANTS

3 PILOTAGE ET ÉVALUATION DES POLITIQUES PUBLIQUES

Initialiser et conduire les fonctions de pilotage et

4 MODERNISATION DE L’ACTION PUBLIQUE

Réussir le lien entre management stratégique de l’action

À QUI S’ADRESSE CE CYCLE ?

> POUR TOUT RENSEIGNEMENT

2 LA PROBLÉMATIQUE DE LA GOUVERNANCE APPLIQUÉE

3 LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE COMME RÉPONSE

4 L’ORGANISATION ET LE PILOTAGE DES SYSTÈMES

5 LA CONDUITE DU CHANGEMENT : LE POUVOIR DES HOMMES

À QUI S’ADRESSE CES CYCLES ?

> POUR TOUT RENSEIGNEMENT

5 LA CITOYENNETÉ DANS LA VIE LOCALE

2 LA PRISE EN COMPTE DE LA DIMENSION JURIDIQUE

Appréhender les différents enjeux de la communication

À QUI S’ADRESSE CE CYCLE ?

OBJECTIF GÉNÉRAL DU CYCLE

UNE PÉDAGOGIE ADAPTÉE À DES PROFESSIONNELS LA VALORISATION DE L’EXPÉRIENCE

DES APPRENTISSAGES PONCTUÉS PAR DES ÉPREUVES

> POUR TOUT RENSEIGNEMENT

1 LA FONCTION DE RESPONSABLE DES AFFAIRES JURIDIQUES

L’objectif de ce premier module est de définir et de situer

2 LA GESTION D’UN SERVICE JURIDIQUE 5 LE RÈGLEMENT DES CONTENTIEUX

3 LE CONSEIL JURIDIQUE ET LE CONTRÔLE DES ACTES

Durant ce module, les participants pourront aborder

À QUI S’ADRESSE CE CYCLE ?

OBJECTIF GÉNÉRAL DU CYCLE

> POUR TOUT RENSEIGNEMENT

1 LE MÉTIER DE DRH DANS LE CADRE

2 LA DIMENSION STRATÉGIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES

L’évaluation des ressources humaines ne se réduit pas à

Le dialogue social permet la confrontation et la rencontre

4 LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PAR LA FORMATION

La gestion prévisionnelle des emplois et des compé-

La conduite des politiques de ressources humaines doit

À QUI S’ADRESSE CE CYCLE ?

OBJECTIF GÉNÉRAL DU CYCLE