Gestion de Projets - Manuel de Cours (Project Management - Material)

PRINCIPES
DE BASE
EN GESTION
DES PROJETS
Par Jim Coady et Emmanuel Jean-Mary

PRINCIPES DE BASE
EN
GESTION DES PROJETS
Par
Jim Coady et Emmanuel Jean-Mary

PRINCIPES DE BASE
EN
GESTION DES PROJETS
Par Jim Coady et Emmanuel Jean-Mary
Septembre 2014
Publié par Les Presses de L’Université de la Nouvelle Grand’Anse
Jérémie, Haiti.
TABLE DES MATIÈRES
Avant-Propos
Thèmes
1. Introduction à la Gestion des Projets

1.2 Gestion de Projet
1.3 Définition de Projet
2. Leadership de Projet
2.1 Mise en place d’une Equipe
2.2 Gestion des Conflits
3. Administration des Projets

3.1 Gestion des Réunions de Projet
3.2 Elaboration d’un Ordre du Jour
3.3 Diriger une Réunion
3.4 Rédaction des Notes de Réunion
3.5 Rédaction d’un Mémo
3.6 Rédaction de Lettres
4. Programmation des Projets

4.1 Liste
4.2 Diagramme de Gantt
4.3 CPM
5. Mise en Place d’un Budget de Projet

5.1 Définition des Coûts
5.2 Prévision des Coûts
6. Evaluation et Suivi des Projets
7. Rapports et Présentations
7.1 Rapports
7.2 Présentations
Principes De Base En Gestion Des Projets i

Principes De Base En Gestion Des Projets ii
AVANT-PROPOS
Ce livre est basé sur ma propre expérience et

connaissances acquises et celles du professeur
Emmanuel dans la gestion d’une large variété de projets, à
la fois grands et petits projets suivant un bon nombre de
configurations diverses.
Les techniques de base illustrées dans ce texte sont

applicables dans de nombreuses situations et on s’attend
à ce que les étudiants soient capables de modifier et
d’adapter les techniques apprises aux situations
spécifiques de la vie réelle qu’ils rencontrent dans leur
champ d’intervention adopté.
Jim Coady et Emmanuel Jean-Mary

Septembre 2014
Principes De Base En Gestion Des Projets iii

Principes De Base En Gestion Des Projets iv
1. GESTION DE PROJET
1.1 Gestion de projet
La gestion de projet est un effort soigneusement planifié et

organisé pour réaliser un projet réussi.
Un projet est un effort déployé en une seule fois pour un

résultat spécifique, comme un bâtiment par exemple. Ceci
est en opposition avec un programme, qui est un
processus continu, par exemple un programme de contrôle
de qualité, ou une activité pour gérer ensemble une série
de projets multiples.
La Gestion de projets comprend l'élaboration d'un plan de

projet, qui comprend la définition et la confirmation des
objectifs du projet, l’identification des tâches et les moyens
par lesquels les objectifs seront atteints, la quantification
des ressources nécessaires, et la détermination des
budgets et des délais d'achèvement. Elle comprend
également la gestion de la mise en œuvre du plan de
projet, accompagné de contrôles réguliers d’opération pour
s'assurer qu’il y ait des informations exactes et objectives
sur les performances par rapport à ce plan, et des
mécanismes à mettre en œuvre des mesures de
rétablissement en cas de besoin.
Les Projets passent en général par ces principales phases

ou étapes comprenant :
• Définition du projet et de ses Buts
• Elaboration de l’Idée Initiale
• Evaluation de la Faisabilité et Approbation
• Développement de l’Idée de projet et Planification
de projet.
• Elaboration de la Conception Définitive
• Offre, Evaluation et Attribution
• Mise en œuvre / Construction
• Examen et Evaluation
• Support et Maintenance
La nature temporaire des projets s’érige en opposition à la

routine des affaires ou aux opérations, qui sont répétitifs,
du travail pratique à caractère permanente ou semi-
Principes De Base En Gestion Des Projets 1.1

permanente pour la production des produits ou des
services.
Le principal défi de la gestion de projet est d'atteindre tous

les buts et objectifs du projet tout en respectant les
contraintes du projet comme il a été défini. Les contraintes
habituelles sont la portée ou le champ d’intervention, le
temps et le budget. Le défi secondaire et plus ambitieux -
est d'optimiser la répartition et l'intégration des intrants
nécessaires pour atteindre les objectifs pré- définis.
Une Très Courte Histoire
Des Soldats Romains en Train de Construire un Fort
La Gestion de Projet est pratiqué depuis le début des

premières civilisations. Jusqu'à 1900 les projets de génie
civil étaient en général gérés par des architectes
ingénieux, des ingénieurs et des maîtres d'œuvre eux-
mêmes, parmi eux on peut citer en exemple: Vitruvius (1e
siècle avant JC) qui nous a donné les Sept Livres de
l'Architecture et Christopher Wren (1632-1723), l'architecte
qui a conçu et construit beaucoup de grands bâtiments en
Angleterre.
C'était dans les années 1950 que les organisations ont

commencé à appliquer systématiquement des outils et des
techniques de gestion de projet pour des projets
complexes d'ingénierie et la gestion de projets est
devenue pleinement acceptée en tant que profession.

Les Responsables de Projet
Un chef ou responsable ou gestionnaire de projet, est un

professionnel dans le domaine de la gestion de projets.
Les gestionnaires de projet peuvent avoir la responsabilité
de la planification, l’exécution, et de la clôure de n’importe
quel projet, habituellement lié à l'industrie de la
construction, l'ingénierie, l'architecture, l'informatique ou
les télécommunications. De nombreux autres domaines de
la production, de l'ingénierie de conception et de l'industrie
lourde ont aussi des gestionnaires de projet.
Un responsable ou gestionnaire de projet est la personne

tenue responsable de la réalisation des objectifs énoncés
du projet. Les responsabilités essentielles de la gestion de
projet comprennent la création d'objectifs clairs et
réalisables, la fixation des exigences du projet, et la
gestion de la triple contrainte des projets, qui est le coût, le
temps et la portée.
Un responsable ou gestionnaire de projet agit souvent

comme représentant d’un client dans un projet et doit
déterminer et mettre en œuvre les besoins exacts du
client, sur la base de la connaissance de l'entreprise qu'ils
représentent. La capacité d'adaptation aux différentes
procédures internes de la partie en contrat, et de tisser des
liens étroits avec les représentants désignés, est
essentielle pour assurer que les principales questions de
coût, de temps, de qualité et surtout la satisfaction du
client, puissent être réalisés.
Objectifs De Ce Cours
La gestion de projet est plus que le simple travail de

préservation d'un calendrier et de cartographie sur papier
ou sur ordinateur. Il s'agit de gérer les relations avec les
gens et de traiter les événements de façon à ce que tout le
monde sait ce que chacun fait ou est obligé de faire et de
maintenir une communication claire sur ce qui a été dit, ce
qui a été convenu, ce qui a été accompli et souvent...ce
qui reste à accomplir. À ce but ultime, le matériel de cours
a été configuré avec différents sujets qui peuvent être
utilisés suivant différentes combinaisons, pour répondre
aux diverses besoins et situations.

Il y a ici des sujets traitant de la théorie de la planification
et de la façon dont plusieurs systèmes fonctionnent et sont
appliqués, mais il y a aussi des thèmes sur la politique de
construction, la façon de mener une réunion, la façon
d’examiner les progrès d'un projet. Le but est de former
l'étudiant à la pratique et à l'application des principes de
saine gestion et de le faire dans le cadre d'ateliers où les
étudiants disposeront de l'expérience en utilisant des
techniques apprises en classe.

1.2 Défintion du Projet
Etudes De Faisabilite – Est-Ce Que Cela Vaut La Peine

De Faire Le Projet ?
Est-ce que cela vaut la peine de faire le projet ? Est-il

logique de poursuivre avec le projet ? Tout projet requiert
un investissement important en matière de temps, de
compétences, d’argent pour devenir réalité. Un bon
gestionnaire de projet pense toujours au besoin d’évaluer
et de conseiller son ou sa cliente sur les réalités liées au
projet présenté et l’impact sur les aspects
programmatiques, techniques et financiers du projet.
Une étude de faisabilité menée au lancement du projet est

un moyen de confirmer que la nécessité, le champ d’action
et les ressources du projet sont cohérents avec les buts
établis par le client.
Il est souhaitable que l’étude de faisabilité se concentre

sur deux questions élémentaires:
1. Qu’est-ce cela exige pour s’embarquer
réellement dans cette évolution de situation
?
2. Est-ce qu’on a intérêt à s’engager derrière
ce projet ?

Une bonne étude de faisabilité contiendra clairement des
preuves à l’appui à propos des recommendations
formulées. C’est mieux de soumettre un mélange de
données quantitatives accompagnées d’une
documentation qualitative ainsi que celle liée à
l’expérience (quand c’est nécessaire). Le rapport doit
indiquer aussi de facon étendue, les grandes lignes sur les
voies et moyens pour entreprendre tout travail
d’avancement qui serait recommendé. Cela implique
ordinairement la préparation d’un plan initial de projet de
haut-niveau qui donne une évaluation du programme, du
champ d’action, des ressources du projet et qui identifie
les principaux fondements.
Un plan global concentre l’attention des gens plus

clairement sur les problèmes importants d’implantation et
produit un dynamisme dans le développement de toute
activité ultérieure. Ceci est tout particulièrement vrai
surtout si l’équipe de faisabilité a l’impression qu’un tel
développement sera sa progéniture.
Une étude de faisabilité logique et élaborée doit rendre

facile toute tâche ultérieure d’avancement qui bénéficie de
l’approbation. L’étude de faisabilité aura identifié les
grands points de risque et brosser un plan d’approche
pour la gestion de ces risques.
Le fait de reconnaitre le caratère faisable du projet

encourage une mise en oeuvre réussie des meilleures
idées au sein d’une organisation et fournit aux
gestionnaires de projets des défis originaux.
Comment Faut-il Démontrer la Faisabilité ?
Arriver à comprendre et à établir une ébauche sur les

programmes et les buts devraient être les premières
étapes à franchir. Le fait seulement de mettre cela sur
papier est déjà un grand pas pour aider à définir de quoi il
s’agit qu’on essaie d’accomplir dans le cadre du projet.
Les membres de l’équipe ainsi que les parties prenantes

ou personnes concernées, ont tous besoin d’obtenir une
compréhension claire de la justification de l’éventuel projet,
ses objectifs, son champ d’action et ses contraintes. Il est

particulièrement important de savoir à quel moment les
travaux doivent s’arrêter et à quel moment faut-il tirer une
conclusion.
Il est possible d’avoir d’autres solutions pour atteindre les

buts du projet. Il faut définir chacune de ces alternatives,
leurs avantages et leurs inconvénients, leurs coûts et
calendriers, ce que cela entraine le fait de choisir l’une ou
l’autre alternative. Le fait de voir les alternatives
parallèlement, dans une sorte de comparaison les uns
avec les autres, rend l’analyse faite par l’équipe et ses
recommandations de plans de solutions beaucoup plus
faciles à realiser.
Mettre fin au projet peut être toujours une alternative. Les

projets qui sont considérés comme non faisable,
manquent ordinairement d’un niveau d’appui élevé,
entrainent un trop grand risque pour d’éventuels bénéfices,
ou bien ne peuvent être traduits d’une manière
compréhensible en un ensemble de conditions de départ.
Un projet peut-être tout simplement non faisable parce que
les ressources dont dispose l’équipe de travail sont
insuffisants pour qu’on puisse s’assurer de façon
raisonnable d’une éventuelle réussite.
La Faisabilité Va Plus Loin Que Des Questions

Techniques :
Est-qu’on entreprend le projet pour des raisons justes,

aborde-t-il les vrais besoins ? Une étude de faisabilité ne
demande pas tout simplement une réponse technique. Elle
intègre des composantes commerciales,
organisationnelles et politiques. En tant que gestionnaire,
chef ou responsable de projet, vous devez être très claire
à propos de quelles parties vous allez aborder et sur la
méthode de travail avec vos collaborateurs afin de
construire un point de vue logique.
Dans toute étude de faisabilité, il y a ordinairement un

particulier ou un organisme distinct qui fait le plaidoyer
pour le projet en discussion. De toute évidence, des
problèmes politiques peuvent surgir de la nécessité de
faire savoir à quelqu’un que ses idées ne pourraient pas

marcher. Ce n’est pas si différent de la pratique
quotidienne de la diplomatie, laquelle est requise de tout
gestionnaire ou responsable de projet dans ses relations
avec les membres de l’équipe.
Dans la gestion d’une étude de faisabilité, il est important

de comprendre à qui est destiné le travail. Le fait d’être
animé par le défi de démontrer qu’on peut faire marcher
quelque chose, peut se transformer dans la réalité en un
piège de perte de temps. Donc rappelez-vous que même
si quelque chose est possible du point de vue technique, il
peut être toujours non faisable.

1.3 Qu’est-Ce Cela Exige…Qu’est-Ce Qu’on A Besoin ?
Avez-vous l’Argent ?
Est-ce que l’entreprise, l’organisation ou le client-

propriétaire a les fonds requis pour faire le projet ? Est-ce
que le profit sur investissement (ROI en anglais) serait ce
qu’on s’attend afin de rendre le projet faisable.
Le profit sur investissement n’est pas nécessairement

mesuré en termes d’argent. Pour un comité, organisé pour
la construction d’une nouvelle école dans la communauté,
le retour sur investissement peut être la satisfaction et
l’avantage d’avoir un beau batiment propre, bien éclairé et
aéré, où leurs enfants iront et y seront éduqués.
Avez-Vous Le Temps ?
Regardez combien de temps cela prendra, après

l’achèvement du projet, pour atteindre le point mort pour
que l’entreprise commence à faire des profits. Les
entreprises ayant des fonds de roulement instables
aimeraient avoir un point mort beaucoup plus tôt de
préférence que plus tard pour leur produit.
Avez-Vous Les Ressources ?
Humaines : Le coût et la disponibilité des ressources

humaines méritent d’être analysés. Le coût journalier des
ressources humaines doit être calculé et inscrit dans les
diagrammes de Pert et de Gantt.
Matériel et Équipement : Il faut analyser le choix entre la

décision d’acheter ou de louer les équipements. Ainsi on
considérera la période de récupération et le gain en valeur
ajoutée. Il faut examiner l’impact de l’utilisation des

ressources au sein de l’entreprise. Il y a aussi une
nécessité d’être certain s’il y a un besoin de faire appel à
des outils et équipements spécialisés.
Au fur et à mesur que le champ d’action du projet s’accroit

il devient de plus en plus important de documenter l’étude
de faisabilité particulièrement si des gros montants sont
engagés et/ou la durée du projet devient critique.
L’étude de faisabilité doit contenir suffisamment de détails

pour continuer jusqu'à la phase de réussite du projet et elle
doit être utilisée dans l’analyse comparative au moment de
préparer l’audit de fin de projet qui établit une analyse
entre ce qui a été livré comme résultat par rapport à ce qui
a été proposé dans l’étude de faisabilité.
Une étude de faisabilité diffère de la gestion habituelle de

projets en ce sens qu’elle est conçue principalement pour
minimiser les risques plutôt que pour maximiser les
ressources.
Gérer une étude de faisabilité d’un projet peut se réveler

un grand défi même dans le cas d’un responsable de
projet saisonnier. Le travail est différent dans le cas de
l’avancement habituel d’un projet sur plusieurs aspects.
Une autre façon qui montre que l’étude de faisabilité

diffère du travail normal d’avancement du projet est le fait
qu’une étude de ce genre peut s’abattre sur un arrêt
prématuré si la preuve de non faisabilité du projet surgit
très tôt à une étape, peut-être à cause de l’augmentation
des coûts de matériel et de main d’œuvre, ou un
programme d’expansion qui part d’hypothèses non valides
ou qui manque d’appui.
Le produit d’une étude de faisabilité doit contenir au plus

un rapport écrit, une présentation et un présentateur de
vérification du principe. Il est tout aussi important que le
présentateur ne soit mal interprété comme étant un
modèle complet ou bien pire que cela, comme un produit
« presque complet ».

1.4 Qu’est-Ce Qui Ne Va Pas ? Pourquoi Les Projets
Echouent-Ils ?
Quand on n’Arrive pas à Comprendre à qui Est Destiné

le Projet – Il faut avoir une compréhension claire à quelle
catégorie de gens le travail qu’on fait est destiné en
dernier ressort. Par exemple : un projet de construction
d’une école ou d’un centre de santé au sein d’une
communauté peut être financé par une institution publique
ou de l’Etat, mais c’est la communauté en fait, c’est–à-dire
les parents, les élèves et les enseignants qui seront
finalement les bénéficiaires du projet et nous ne devons
pas perdre cela à l’idée.
Quand on n’Arrive pas à Engager un Responsable de

Projet Compétent et Disposant de l’Appui Nécessaire –
Cette personne doit avoir le respect et l’appui de la
communauté, de l’équipe de projet et de l’organisme de
patronage ou client. Il ou elle doit prendre connaissance
des opérations et du type de produit auquel on s’attend qui
soit livré au bout des opérations.
Quand on n’Arrive pas à Définir des Objectifs du Projet

au Début des Opérations – Sans une définition claire et
bien stipulée des objectifs il y a une tendance à errer et à
perdre ainsi l’attention.
Quand il y a un Manque d’Engagement Sûr des
Personnes dont on a besoin de leur Assistance dans
le Cadre du Projet – S’il n’existe pas de gens qui
s’engagent et qui peuvent être tenus responsables à

propos des buts raisonnables et réalisables, il ne peut y
avoir de projet.
Quand on n’Arrive pas à Donner une Evaluation

Précise des Coûts – Les devis sont exacts, on peut
prévoir une marge de dépassement, mais à moins que
l’on commence par définir des éventuels coûts au début
du jeu, nous risquons plus tard de faire face, au milieu de
la partie, à des coûts inattendus qui peuvent en
conséquence conduire le projet à un coup d’éclair et à une
fin catastrophique.
Quand on n’Arrive pas à Evaluer de Façon Précise la

Durée Eventuelle du Projet – Les conséquences pour le
projet seront tout aussi catastrophiques que dans le cas
d’une mauvaise évaluation des coûts. En fait, l’incapacité
de comprendre combien de temps le projet prendra pour
s’achever complètement affectera aussi le coût définitif du
projet.
Quand on n’Arrive pas à Définir et Concevoir les

Exigences de l’Utilisateur Final – Une fois de plus,
l’exemple du projet d’école. Les exigences sur le plan
physique et pratique pour une école d’enfants en première
année sont tout à fait différentes des exigences pour les
élèves du secondaire et de celles pour les étudiants de
l’université.
Quand il y a une Incapacité de Fournir une

Communication Claire, Efficace et à Temps au Sein de
l’Equipe – Tout le monde devrait être à la même enseigne
et en connaissance des problèmes en cours dans le projet.

LEADERSHIP DU PROJET
Le fait d’avoir les personnes qu’il faut avec les savoirs-faire

et expériences appropriées a été toujours le but d’une
équipe de projet.
Il est toujours mieux d’avoir un petit groupe d’individus

ayant l’attention centrée qui comprend ce que l’on attend
d’eux et sont en mesure de faire le travail, plutôt que
d’avoir un gros groupe de gens qui ne sont pas
directement impliqués, engagés ou en mesur de réaliser
les objectifs du projet.
2.1 Construction D’une Equipe
Dynamique d’Equipe – L’ensemble des comportements

au sein d’une équipe et la structure de l’équipe peuvent
avoir une influence sur la façon dont la communication
peut se produire ou non.
Dans le cas où un responsable de projet décide de choisir

un style de management « de haut en bas » ou à la
verticale où le responsable de projet s’isole au haut de la
pyramide organisationnelle, la communication va en
souffrir. Toute la communication du responsable avec le
reste de l’équipe, dans les deux sens, doit passer d’un
échelon à l’autre, et les chances pour que le message soit
déformé sont nombreuses.

Les membres de l’équipe eux-mêmes sont aussi séparés
par le niveau de chaque échelon, ainsi la communication
entre eux … et le responsable de projet… en souffre aussi
à cause de cette espèce de structure.
Le but du leadership de projet serait de trouver une forme

et une disposition qui « ramène tout le monde autour de la
table », c’est–à-dire une structure où toutes les parties
sont libres de communiquer librement et interreliées.
Des Buts Clairs – Etablir des buts clairs pour les résulats
que l’équipe doit donner.
Les buts doivent être conçus de facon à former ce qu’on

appelle en anglais SMART ou SMRPL en francais :
• Spécifiques
• Mesurables
• Réalisables
• Pertinent
• Limité dans le Temps
Il faut inclure autant que possible les apports des autres

membres de l’organisation dans la conception et la
formulation de ces buts.
Les buts peuvent être par exemple, « d’obtenir un

financement, de développer un plan et de construire une
nouvelle école secondaire dans notre communauté l’année
prochaine ». Ecrivez ces buts sur un papier pour
d’éventuelles communications et discussion avec tous les
membres de l’équipe.
Des Objectifs Clairs – Etablissez des objectifs clairs pour

mesurer l’efficacité sans arrêt de l’équipe. Ecrire ces

objectifs sur un papier pour d’éventuelles communications
et discussion avec tous les membres de l’équipe.
Communiquer, Communiquer, Communiquer – De tous

les sujets dont nous discutons, une communication claire,
sur toutes ses formes, a une plus grande signification pour
maintenir une équipe convaincante, fructueuse et
concentrée.
Définissez un mécanisme de communication claire et

rationnelle au sein des membres de l’équipe.
Les nouveaux types de leaders partent toujours de

l’hypothèse que tous les membres de l’équipe savent ce
que les leaders savent. Une communication rationnelle est
l’un des plus importants caractéristiques d’une équipe à
succès. Sans la communication, aucun des autres
caractéristiques ne peuvent émerger. Il faut s’assurer que
tous les memos et rapports et documents de projet sont
disponibles de façon périodique aux membres de l’équipe
qui les réclament.
Il faut s’assurer que les notes de réunion soient distribuées

convenablement après que la réunion ait lieu et que
chacun est au courant de ce que l’autre sait. Accordez ce
rôle à quelqu’un, de préférence en premier lieu à la
personne qui prend des notes.
Encouragez La Participation – Etablissez un procédé

pour que les membres prennent des décisions et trouvent
des solutions aux problèmes.
Les équipes à succès rencontrent régulièrement des cas

où elles doivent prendre des décisions et résoudre des
problèmes de manière grandement efficace. Très souvent
les groupes recourent à des discussions prolongées
jusqu'à ce que tous les membres deviennent fatigués et
frustrés et éventuellement n’ont qu’à choisir n’importe
quelle action en fin de compte, ou bien ils comptent sur la

même personne qui apparemment expriment les prises de
position les plus fortes.
Il faut mettre en place un procédé par lequel les décisions

doivent être prises et s’assurer que tous les membres sont
au courant de ce procédé. La méthode pourrait de
spécifier que les décisions seront prises, d’abord en visant
pendant une certaine période de temps un consensus et
si le consensus n’est pas atteint, alors le groupe pourrait
recourir au vote de la majorité.
Faire Impliquer Les Personnes Qu’il Faut – Il faut

identifier les rôles et les compétences dont on a besoin
pour réaliser les buts et plans de l’équipe- alors affectez
les postes selon les plans et non pas en fonction des
personnalités.
Il faut regarder l’étendue des compétences nécessaires

pour réaliser les buts, en incluant les domaines de
connaissance et les savoirs-faire. Faites entrer au moins
quelqu’un ayant le savoir-faire en matière d’assistance et
de gestion des réunions. Faites une tentative d’inclure une
diversité suffisante de valeurs et de vision pour assurer
l’existence d’idées fermes et des débats. Quelque chose
de crucial qu’il faut tenir compte est la disponibilité-les
membres doivent avoir le temps pour être présent à toutes
les réunions et exécuter les tâches requises dans
l’intervalle entre deux réunions.
Quand On Doit Commencer, Quand c’Est Terminé ? –

Déterminer une limite de temps pour démarrer et pour
mettre fin à l’équipe si possible.
Suivez le Leader – Le Leader concentre l’attention sur les

systèmes et les pratiques en cours dans l’équipe, non sur
les personnalités des membres.
Le Leader s’assure que tous les membres de l’équipe sont

conscients de leurs responsabilités envers l’équipe, actifs
dans le plein accomplissement de leur rôle et sont
réguliers dans la mise à jour et la communication des
rapports aux autres membres de l’équipe à propos de
leurs responsabilités.

Les fortes personnalités charismatiques ne font pas
toujours de bons leaders.Les leaders de type A, qui aiment
assumer les responsabilités, ont tendance à faire tout. Un
bon leader doit être capable de déléguer, faire le suivi, et
arriver jusqu’au bout.
Parler Avec l’Equipe – Avant la première réunion, on peut

inviter toute personne susceptible de devenir un membre à
s’associer à l’équipe. D’abord on envoie un memo à cette
personne, ensuite on peut rencontrer chaque personne
individuellement. Il faut communiquer les buts du projet, la
raison pour laquelle cette personne a été choisie,
l’avantage des buts de l’organisation, l’intervalle de temps
accordé à l’équipe pour déployer l’effort, la personne qui
va diriger l’équipe (au moins au départ). Alors faites
l’invitation à la première réunion au membre de l’équipe.
Planifier Soigneusement La Première Réunion De

l’Equipe – A la Première Réunion, passez en revue les
buts de l’équipe, pourquoi chaque membre a été choisi,
l’avantage des buts de l’organisation, l’intervalle de temps
pour l’effort de l’équipe, la personne qui va dirriger l’équipe
(au moins au départ), quand et où l’équipe pourrait se
rencontrer et des changements survenus depuis les
rencontres de chaque personne. Faites rédiger cette
information pour remettre à chaque membre. A la fin de la
réunion, il faut demander à chaque personne de faire un
engagement public à l’effort de l’équipe.
Compte Rendu, Compte Rendu, Compte Rendu –

Demande aux membres de l’équipe de faire un compte
rendu de leur affectation de tâches et des progrès réalisés.
Les notes de rencontre sont utiles pour suivre les progrès
réalisés et représentent une façon subtile de rappeler les
membres de l’équipe de leurs responsabilités.
Apporter De l’Appui A l’Equipe – Faites savoir aux

membres de l’équipe que leurs actions et réussites dans le
progrès vers la réalisation des buts du projet, sont très
appréciés. Il faut fournir un support sans arrêt et de la
visibilité à l’équipe. Faites-les savoir que vous êtes
soucieux de cela.

Il est souhaitable que les consécrations ouvertes de
réussite deviennent une partie habituelle de n’importe quel
ordre du jour de réunion.
2.2 Gestion des Conflits
Identifiez-le ou les Leaders – Quand tout le monde dans

l’équipe comprend qui est habilité à prendre des décisions
pour l’équipe pour telles circonstances, il est moins
probable que quelqu’un se sent affaibli ou passé inaperçu
au moment de l’apparition des circonstances inhabituelles.
Les Faits Tout Simplement, S’il Vous Plait – Une bonne

façon de faire en sorte qu’un conflit reste productif et ne
soit pas quelque chose de personnel, est de se concentrer
sur les faits. L’une des rasions élémentaires qui font qu’un
conflit survient est le fait que les gens interprètent de façon
différentes les mêmes informations dont ils disposent, ou
ils disposent de différentes informations au départ.
Ne Faites Pas Des Suppositions – Très souvent, les

gens partent de l’hypothèse qu’ils comprennent la prise de
position de l’autre personne. Ne vous contentez pas des
suppositions, mais reprenez pour chaque personne ce que
vous pensiez qu’il veut dire. Cet exercice aussi simple peut
mettre au clair les mauvaises compréhensions, et rendre la
conversation avec des partenaires, plus ouverte aux autres
sons de cloche.
Qui Sommes Nous ? – Offrez à tous les membres de

l’équipe l’opportunité de connaître l’un l’autre. Une période
de conversation informelle au début de chaque réunion
peut souvent être utile en permettant aux membres de

l’équipe de faire pleinement des appréciations envers les
autres membres.
Mener par l’Exemple – Dans une dispute ou discussion,

les membres de l’équipe doivent dévoiler toutes leurs
argumentations et clarifier pourquoi ils ont pris une
position spécifique. Ce comportement doit commencer par
le plus haut niveau. Les gens qui ne sont pas clairs à
propos d’où ils proviennent, ce qu’ils pensent, ce qu’ils
savent, ne sont pas compris. Pour amener les gens à vous
comprendre vous devez être authentique et honnête avec
eux.
Tirez des Leçons de Vos Erreurs – Tout le monde peut

apprendre à partir des erreurs et des échecs. Il faut
encourager les membres de l’équipe à examiner ce qui
allait mal et suggérer des moyens d’éviter des conflits à
l’avenir.
« Les experts deviennent experts non pas à partir de leur

succès mais à partir des leçons tirées de leurs échecs. » –
Jim Coady.
Ecoutez – Même si vous avez à l’idée que vous

connaissez déjà la réponse. Vous pourriez être surpris de
constater quelque chose dans l’argumentation de la
personne qui n’apparaissait pas avant. Quand vous prenez
la parole, reprenez les arguments et prises de position des
membres, et encouragez les gens qui sont en désaccord à
faire de même. Cet exercice fait ressortir les disparités
dans les hypothèses de base ou interprétations qui
pourraient jeter des spirales de désaccord dans les conflits
personnels.
Ramène-le en Dehors – Parfois vous n’avez qu’á appeler

les gens á coté et avoir une longue conversation
individuelle avec eux. Il faut faire cela avant que les
choses deviennent quelque chose de personnel. Si toute
autre solution échoue, parfois le fait d’amener quelqu’un
de l’extérieur qui n’a aucun intérêt à défendre à l’issue,
pourra aider à résoudre le conflit.

3. ADMINISTRATION DES PROJETS
3.1. Gestion Des Réunions De Projet
Les réunions de projets sont les pratiques les plus

courantes de s’assurer que le projet avance suivant le
calendrier et que tous les problèmes sont abordés. Il faut
appliquer les simples règles ci-dessus pour s’assurer que
les réunions de projet sont efficaces :
Pourquoi on se rencontre ? Les réunions doivent avoir un

but, un objectif et un ordre du jour …autrement elles
peuvent être une grande perte de temps où rien n’est
accompli et les gens deviennent déconcertés et
désabusés avec les opérations et le projet.
Les réunions représentent des opportunités pour amener

l’équipe ensemble pour discuter de ce qui s’est passé, ce
qui se passe actuellement et ce qui va arriver. C’est une
opportunité de mettre tout lemonde à jour et de s’assurer
que tout le monde comprend leur rôle et ce qui est attendu
d’eux. C’est une occasion de soulever les problèmes ou
opportunités qui sont apparues durant le déroulement du
projet.
Les réunions ne sont pas le moment pour la résolution des

problèmes. Une meilleure stratégie serait d’identifier un
problème qui a un impact sur le projet, de chercher
quelqu’un du groupe pour prendre en charge le problème,
et développer une stratégie possible… en dehors de la
réunion. A la prochaine rencontre on doit demander à cette
personne le rapport sur l’évolution de la situation.
Ce n’est pas toutes les équipes de projet qui doivent se

réunir une fois par semaine. Parfois on peut se réunir tous
les deux semaines, ou bien tous les mois. Parfois il peut -
être nécessaire de se rencontrer plus souvent. Cela
dépend réellement de la nature du projet et du niveau
d’engagement des membres de l’équipe.
La durée maximale de toute réunion serait une heure plus

ou moins au maximum. Les réunions sont tenues pour
présenter des rapports et identifier les problèmes… et non
pas pour résoudre les problèmes.

3.2 Préparation D’un Ordre Du Jour.
Il n’est pas nécessaire

que l’ordre du jour soit
long et complexe. Le but
est toujours de couvrir
tous les points dans un
ordre du jour spécifique
et il est extrèmement
difficile de couvrir un
ordre du jour long à
multiples points dans un
courte période de temps
et une heure serait la
durée ciblée pour toute
réunion.
Un ordre du jour efficace, qui mentionne quelles sont les

activités qui se produiront durant la réunion, peut servir à
plusieurs rôles :
• Il contraint le leader du groupe ou le groupe

concerné par la rencontre à réfléchir sur ce qui est
nécessaire de réaliser.
• Distribué un certain temps à l’’avance (comme il le

faut), il donne l’occasion aux gens de savoir à quoi
s’attendre et leur permette de se préparer au
besoin.
• Il fournit un plan directeur ou voie à suivre par la

rencontre.
• Il rappelle aux gens ce qui reste à couvrir si le

temps fait défaut.
L’entête est particulièrement utile si les participants

appartiennent à plusieurs groupes /organisations, ou si
l’ordre du jour va être constitué comme archive ouvert :
• Nom de l’Organisation
• Ordre du Jour de la rencontre de tel Groupe
• Lieu
• Date

• Heures de Début et de Clôture
Le développement de l’ordre du jour fait une liste des

points qui seront réellement couverts durant la réunion. Il
faut utiliser les mots indiquant l’action tels que : approuver,
discuter, adopter, annoncer, afin de faire savoir aux
participants ce qu’on attend d’eux. A la fin de chaque point
il y a une durée de temps qu’on suggère qui soit alloué
(allant d’une heure à une heure et demie au maximum),
mais en réalité le temps alloué dépendra des
circonstances particulières de votre groupe.
3.3 Diriger une Réunion
Voici des principes utiles qu’on doit avoir à l’idée en

dirigeant une réunion :
Faite Venir Les Personnes Qu’il Faut – En même temps

qu’il y a toujours l’équipe de projet comme noyau, il peut
y avoir des décisions qui nécessitent de temps en temps la
présence de quelqu’un de plus supérieur. Si vous savez
cela à l’ avance, assurez-vous d’avoir cette personne qui
peut y prendre une décision, autrement vous aurez sous
les bras une équipe frustrée.

Etablissez Un Ordre Du Jour…Et Suivez-le – Les
réunions tenues sans aucun énoncé d’ordre du jour, prend
plus de temps que nécessaire et n’obtient pas de résultats.
Elaborez un ordre du jour et faites-le circuler à l’ avance.
Il faut s’assurer de couvrir tous les sujets de l’ordre du jour

avant d’introduire de nouveaux sujets. Les nouveaux
sujets n’ont pas besoin d’etre passé en revue en détails à
la rencontre, mais doivent être notés pour avoir été
introduits durant la réunion et seront abordés dans l’ordre
du jour de la prochaine rencontre.
Que Les Documents Soumis A La Rencontre Restent

Courts, Agréable, Précis…Et Pertinents – Avant tout il
faut s’assurez que tout le monde dispose d’avance de
l’ordre du jour et de toute documentation pertinente de
discussion. Disposez de copies additionnellles à la
rencontre (certaines personnes oublieront peut-être de les
apporter).
Il est souhaitable que l’information dans les documents

soumis soit claire du point de vue graphique et de la
rédaction. Le souhait est que les gens comprennent ce qui
est discuté, alors que la documentation fournie puisse
aider à les guider à travers les sujets de l’ordre du jour.
Il Faut S’assurez Que L’environnement Physique Est

Confortable – Les réunions efficaces peuvent se tenir
seulement si les gens qui y assistent sont comfortables,
alors on doit s’occuper de cela le mieux que possible. Il
faut trouver un lieu tranquille et bien éclairé, loin de la
chaleur de la journée, où les gens puissent s’asseoir
confortablement et discuter du sujet important de la
réunion.
Il Faut Démarrer Et Finir A l’Heure – Il n’y a rien de plus

frustrant que des gens arrivant jusqu’á 15 minutes après
l’heure de démarrage prévue et une rencontre qui se
prolonge sur plus de 30 minutes. Il faut s’assurer que tout
le monde soit clair qu’on va commencer et finir á l’heure. Il
faut les encourager à prévoir 30 minutes avant et après la
réunion pour assurer qu’on commence à l’heure et qu’on a
la latitude pour gérer quelque chose d’importance qui
pourrait survenir.

Maintenir Une Liste De Ceux Qui Y Ont Assisté – Au
début de toute réunion il est souvent très utile de faire
circuler une liste d’entrée où les gens peuvent mentionner
leur nom, leur organisation et leurs renseignements de
contact. Il est á demander aussi que les gens écrivent
leurs noms en caractère d’imprimerie de manière lisible (il
n’y a rien de pire que de faire une faute dans l’orthographe
du nom d’une personne… á moins que c’est la personne
qui l’a mal prononcé). Cette liste est très utile dans la
préparation des listes d’annonce par email et dans le cas
des gros projets il faut s’assurer que toutes les personnes
présentes sont prises en considération.
Les Notes De Réunion – Il est toujours bon de sortir les

notes de la réunion aussitôt que possible après la réunion.
Cela demande aussi vraiment de l’habileté, pour pouvoir
diriger une réunion et de prendre des notes à la fois. Pour
cette raison c’est une bonne chose de disposer de deux
personnes responsables
à la tête d’une rencontre :
une personne pour
diriger la réunion, et une
personne pour rédiger
des notes au sujet de ce
qui est sorti á la réunion.
Il est souhaitable que les
notes ne soient pas une
lecture littérale, mot pour
mot, de la réunion, mais
plutôt une traduction
concise de ce qui a été
dit et entendu.
Avis – Souvent on les garde pour la fin de la rencontre,

mais puisque les dernières informations peuvent parfois
changer l’attention de la rencontre, il est peut être utile de
faire les avis plus tôt.
Prochaine Réunion – Il faut prendre une décison

concernant l’heure et l’ordre du jour de la prochaine
réunion.

3.4 Rédaction Des Notes De Réunion
Les notes de réunion sont un compte rendu de ce qui s’est

passé à la réunion. Prendre des notes pendant une
réunion n’est pas toujours une activité que l’on aime, mais
c’est une activité très importante. Les notes de réunion
servent de dossier des diverses actions que les membres
du comité ou du groupe ont prises ou prendront. Il n’y pas
un style de présentation unique pour prendre des notes.
On peut faire ce qui parait logique suivant les
circonstances. Cependant, ces petits conseils peuvent
rendre plus facile la rédaction des notes de réunion :
• Rappelez-vous que les notes de réunions sont

destinées aussi bien pour les gens qui sont
présents à la rencontre que pour ceux qui sont en
dehors du projet et ceux qui vont les lire
ultérieurement. Assurez-vous que tout ce que vous
rédigez soit clair pour tout le monde qui s’introduira
plus tard dans les opérations du projet.
• Utilisez l’ordre du jour de la réunion comme plan

pour la rédaction des notes.
• Les détails mot pour mot au sujet de ce qui a été dit

ne font pas partie des notes d’une rencontre. Il est
à mentionner toutes résolutions et décisions prises
et les principaux résultats des rapports de
commission.
• Identifiez distinctement chaque sujet discuté en

prenant le soin de faire un énoncé clair de ce qui a
été discuté, le résultat de la discussion et quelles
sont les étapes à suivre, s’il en existe, dans le suivi
de cette question.
• Ecrivez une note sur les questions qui ont été mis
sur la table jusqu'à la prochaine réunion; cela
servira de rappel important pour les membres de la
commission des affaires qui restent à exécuter.
• Rapportez et révisez les notes aussitôt que

possible après la réunion, pendant que le souvenir
de ce qui s’est passé est encore récent.

• Avant de soumettre les notes d’une rencontre,
corrigez-les pour d’éventuelles fautes de frappe et
omissions.
• Faites-les sortir rapidement. Le plus tôt est le

meilleur et avant la prochaine réunion assurément.
Ces notes peuvent être utilisées pour constituer le

fondement de l’ordre du jour de la prochaine rencontre.
Dans certains cas il est bon de les numéroter et de leur
donner un titre et de «les suivre plus tard» d’une réunion à
l’autre, en les mettant à jour après chaque réunion pour
marquer l’évolution (ou bien l’absence de changement).
Ells peuvent servir de petit rappel pour l’équipe à propos

de certaines choses qui ont été dites et qui méritent d’être
suivies jusqu’au bout et que les divers membres de
l’équipe seront tenus responsables d’une réaction de
décision.
3.5 Memo ou Lettre ?
Memo, ou rédaction de Memo, avec une courte longueur il

représente une œuvre d’art. Une lettre n’est pas un memo
et un memo n’est pas non plus une lettre. Un memo est
une courte forme de communication de l’idée essentielle
ramenant vos pensées, réactions ou opinions sur quelque
chose. Un memo peut faire appel à l’intervention des gens
ou diffuser un peu d’informations à temps. Avec la
rédaction d’un memo, c’est mieux quand c’est plus court.
Ordinairement les memos sont envoyés à une personne

en particulier ou à des individus associés au projet, mais
peut être aussi reproduits à grande échelle aux membres

de l’équipe et parfois aux autres personnes en dehors de
l’équipe.
Comme dans toute rédaction, la rédaction d’un memo

nécessite une strucuture. Puisque les memos sont courts,
le style tortueux de bavardage détruira très tôt l’efficacité
du memo et devient une perte de temps utile pour ceux qui
vont le lire et aussi pour la personne qui l’a écrit.
Si vous avez quelque chose à communiquer qui est plus

long qu’une page, c’est mieux de l’envoyer en pièces
jointes ou comme document séparé qui suit le memo, qui
est alors utilisé comme une lettre de couverture. Il ne faut
jamais écrire un memo trop long. Si quelqu’un jette un
coup d’œil sur un memo qui parait trop long, il y a une forte
chance qu’il le met de côté pour une période de temps oύ il
n’est pas occupé. Ceci peut faire échec au but de votre
memo, qui est une sorte de communication qui vient à
temps.
Les lettres peuvent etre écrites á n’importe quelle

personne. Elles sont le plus souvent utilisées pour
persuader ou dissuader les particuliers de prendre ou de
ne pas prendre un ensemble de décisions particulières.
Elles s’accompagnent aussi de pièces jointes. Elles ont
tendance à avoir une circulation plus limitée et sont écrites
dans un style de conversation. La rédaction d’un memo est
par nature plus directe et basée sur les faits.
3.6 Rédaction D’un Memo
Les memos peuvent être abordés de différentes façons

suivant le but qu’on s’est fixé:
On doit décider s’il faut utiliser un style persuasif ou

informatif. De la même façon que beaucoup de memos
sont une combinaison des deux styles, les memos doivent
adopter parfois un style ou un autre afin que la personne
qui le lit puisse prendre la décision adéquate.
Un memo persuasif saisi l’intérêt du lecteur avant

d’émettre une directive, tandis qu’un memo informatif
esquisse les faits et ensuite réclame les mesures de la part
de la personne á qui il s’adresse.

Il faut indiquer clairement le but de la communication dans
dans l’espace réservé au sujet. La plupart des modèles de
memos ont l’entête de base, tel que «á», «de» et la «date»
en place. Cependant il est de votre responsabilité de
rendre l’espace reservé au sujet aussi descriptif que
possible pour que la personne à qui il s’adresse
comprenne l’intention qui est derrière le memo.
Il faut écrire les memos dans un but et faire savoir ce but

dès le premier paragraphe.
Il faut esquisser aussi le but et la décision souhaitée dans

le premier paragraphe du memo. Les lecteurs deviendront
déterminés par l’importance du memo et prendront
connaissance aussitôt qu’ils l’ouvrent.
K.I.S.S. – En anglais cela signifie, «Restez Simple, Idiot».

La plupart des modèles de memos est organisée pour
l’espace d’une page d’information. Cela signifie qu’il est
souhaitable que les détails du sujet soient concis, avec
des directives et des coordonnées de contact claires pour
le suivi. S’il s’agit d’un sujet complexe s’étendant sur
plusieurs pages, vous pouvez continuer à maintenir le style
de language aussi direct que possible, ajouter des titres et
des boules pour guider les lecteurs et conclure en faisant
un paragraghe de résumé pour les points essentiels.
IL faut mettre l’accent sur l’initiative nécessaire de la part

de la personne á qui le memo s’adresse. A la fin du memo,
on doit orienter particulièrement le lecteur vers l’opération
souhaitée.
Une communication efficace dans le domaine des affaires

améliore le flux de travail et les relations. Vous pouvez
utiliser les outils des modèles de memos et l’information
bien organisée á votre avantage.

Il y a trois raisons fondamentales pour lesquelles on doit
rédiger un memo:
• Persuader d’une initiative

• Emettre une directive
• Fournir un compte rendu
Indépendamment du but, les memos sont généralement

divisés entre sections afin d’organiser l’information et faire
passer son intention:
• Entête
• Ouverture
• Resumé
• Discussion
• Clôture
• Pièces jointes
Entête – La partie de l’entête suit la configuration

générale:
A: (nom et titre de la personne á qui il s’adresse)

CC: (les gens qui recevront une copie du memo)
DE: (votre nom et votre titre)
DATE: (date du jour complètement libellé)
SUJET: (de quoi il s’agit, mis en relief d’ une façon
ou d’une autre)
Assurez-vous en faisant l’adresse au lecteur de bien

mentionner son nom et son titre corrects. Sois concis et
spécifique dans l’espace réservé au sujet.
Section d’Ouverture – L’idée essentielle d’un memo doit

apparaitre dans la phrase et le paragraphe d’ouverture.
C’est une bonne idée d’inclure quelques informations sur
la situation, un énoncé sur la tâche et peut être un énoncé
sur le but.
La situation est l’événement, les circonstances, le fond du

problème que vous êtes en train de résoudre et les
directives que vous donnez. On peut utiliser un
paragraphe pour poser le problème ou tout simplement
l’ouverture par une phrase qui est plus couramment
utilisée. Il n’y a qu’á inclure seulement ce que la personne
qui lira, a besoin; et soyez sûr que c’est clair.

Il faut décrire ce que vous faites, dans l’énoncé sur la
tâche, pour gérer la situation. Si une mesure ou décision
était requise, faites référence á cela par une phrase
commençant ainsi « Vous avez demandé que J’examine…
» Si on veut expliquer ses intentions, on pourrait dire, «
Afin de déterminer la meilleure façon de xxx, Je serai… »
Finalement, l’énoncé sur le but du memo présente les

raisons pour lesquelles on le rédige et annonce ou anticipe
ce qui suivra dans le reste du memo. On aimerait faire le
point exactement et dire au lecteur le genre d'information
que le memo contient. Par exemple, on pourrait dire: « Ce
memo présente un état de la situation actuelle, quelque
solutions proposées, et mes recommendations. » Si on
choisit d’utiliser des titres pour les segments de son memo,
on peut se référer aux grands titres dans l’énoncé
d’anticipation afin de fournir un guide au lecteur.
Section De Résumé – Si le memo est plus longue qu’une

page, on pourrait bien vouloir inclure une partie de résumé
distinct. Cette partie fournit une bref énoncé des
principales recommendations auxquelles on a aboutit.
Ceux-ci aideront les lecteurs du memo á saisir les
principaux points du memo immédiatement. Cette partie
peut contenir aussi des indications sur les méhodes et
bases de votre recherche, mais rappelez-vous qu’elle doit
rester brève.
On peut aider le lecteur à comprendre mieux le memo en

utilisant des titres pour les sections de résumé et de
discussion qui suivent. Essayez d’écrire des titres courts
mais qui clarifient le contenu de la section. Par exemple,
au lieu d’utiliser « Résumé » pour votre titre, essayez «
Budget de la Nouvelle Construction », qui est plus
spécifique. Les grands titres que vous aurez choisis ici
sont cellles qui apparaitront dans l’énoncé d’anticipation de
votre but.
Section de Discussion – Les sections de discussion sont

les parties dans lesquelles vous parvenez à inclure tous
les détails succulents qui soutiennent vos pensées. Il y a
deux choses qu’il faut garder à l’esprit.

Commencez par l’information qui est la plus importante.
Cela peut vouloir dire que vous commencerez avec les
résultats et les recommendations.
Commencez avec les renseignements les plus généraux et

continuer par les faits spécifiques et les preuves à l’appui.
Mettez les points et détails importants sous forme de liste
plutôt que sous forme de paragraphe là où c’est possible.
Faites attention de rendre les listes en parallèle dans une
forme grammaticale.
Clôture – Après que le lecteur du memo ait lu

l’information, on aimerait bien conclure d’un énoncé de
clôture courtois expliquant l’opération qu’on voudrait que le
lecteur entreprend. Assurez-vous de prendre en
considération la façon dont le lectueur du memo tirera des
avantages de la décision souhaitée de sa part et la
maniére avec la quelle on peut rendre ces initiatives plus
faciles. Par exemple, on pourrait s’exprimer ainsi, « Je
serai heureux de discuter de ces recommendations avec
vous durant notre visite de terrain du Mardi et aboutir à
n’importe quelle décision que vous prendrez »
Pièces Jointes – Assurez-vous de documenter vos

résultats et de fournir des informations détaillées en tout
endroit où c’est nécessaire. On peut réaliser ceci en
attachant des listes, graphes et tableaux, etc. à la fin du
memo. Assurez-vous de faire référence aux pièces jointes
dans votre memo et ajoutez une note à propos de ce qui
est attaché au-dessous de la clôture.
3.7 Rédaction d’une Lettre
La rédaction d’une lettre efficace se résume au fait de

savoir pour quelle raison on écrit une lettre, de comprendre
les besoins de la personne qui lira et ensuite d’écrire
clairement ce que vous avez à dire. Il est souhaitable que
toute lettre soit claire, utile et aussi plaisante que le sujet le
permet. Les meilleurs lettres prennent un ton de langage-
parler et sont lues comme on était dans une conversation
avec la personnne qui lit.

Brièvement il est souhaitable qu’on soit :
• Claire
• Concis
• Correct
• Courtois
• Détendu ou informel dans le langage
• Convaincant
• Compris
Quond on écrit une lettre, on essaie de convaincre

quelqu’un d’agir ou de réagir d’une manière positive. La
personne qui lira réagira vite seulement si la signification
est bien claire
A Leur Place – Mettez-vous à la place du lecteur et

écrivez une lettre sur un ton plaisant et utile. Ne vous
prenez pas pour quelqu’un qui ne peut pas faire des
erreurs ou qui a toujours raison. N’essayez pas de faire
une réponse dans le style habituel et défensif des
organisations – écrivez une lettre sincère et utile.
Faites Ressortir De l’Intérêt – Montrez que vous avez de

l’intérêt pour la situation de la personne qui lira. Si il ou elle
a mentionné quelque chose de particulier dans la lettre,
mentionnez-le dans votre réponse. Ceci aidera à
construire un pont entre vous et la personne à qui la lettre
s’adresse. Lisez soigneusement la lettre originale et
regardez s’il y a quelque chose que vous pouvez y mettre
dans votre réponse pour faire ressortir votre intérêt.
Communiquez Clairement – Le premier but est de

communiquer clairement. N’employez pas de jargons si
votre interlocuteur ne va probablement pas le comprendre.
Les phrases courtes sont moins probables d’être mal
comprises et mal interprétées. Soyez précis, ne faites pas
des radotages ou verbiage. Vérifiez chaque phrase pour
voir si elle est pertinente. Est-ce qu’elle ajoute quelque
chose à l’idée ou non?
Faites Ressortir Votre Préoccupation – Essayez

toujours d’être sociable et plaisant meme si le sujet en
question est strict et sensible. Donnez l’impression au
destinataire qu’un certain effort et une réflexion a été
engagée dans la lettre.

Vérifiez Et Vérifiez Une Fois De Plus – Une fois que
vous avez terminé avec la version définitive de la lettre,
faites une dernière vérification de l’orthographe et de la
grammaire, particulièrement en qui concerne les noms et
les titres de gens.

4. CALENDRIER DE PROJET
Une Autre Courte Histoire
En tant que discipline, La Gestion des Projets s’est

développée à partir de plusieurs champs d’application
comprenant le génie civil,
l’ingénierie, et l’activité de
défense lourde. Parmi les
deux ancêtres de la Gestion
des Projets on a Henry
Gantt, appelé le père des
méthodes de planification et
de contrôle, qui est célèbre
pour son utilisation du
Diagramme de Gantt en
tant qu’instrument de la
gestion des projets.
Henry Gantt (1861-1919), Le
Les années 50 ont marqué père des méthodes de
le début de l’ère moderne planification et de contrôle
de La Gestion des Projets où le noyau des domaines de
l’ingénierie se rassemble pour travailler comme une seule
discipline. La Gestion des Projets est alors reconnue
comme une discipline à part entière ou indépendante
émergeant du domaine du management à partir du modèle
de l’ingénierie.
Aux Etats-Unis, avant les années 50, les projets étaient

gérés selon un système improvisé en utilisant pour la
plupart des Diagrammes de Gantt, des instruments et
outils informels. A cette époque, deux modèles de
programmation de projet étaient développés.
La « Méthode de Chemin Critique » (MCP ou CPM en

anglais) était développée comme un joint-venture ou
partenariat entre Dupont Corporation et RemingtonRand
Corporation pour la gestion des projets d’entretien des
usines. Et la « Méthode d’Evaluation et de Révision des
Programmes » ou PERT en anglais (Program Evaluation
and Review Technique), était développée par Booz Allen
Hamilton intégrée dans le programme de missile Polaris
de la Marine Américaine (en partenariat avec Lockheed
Corporation). Ces techniques mathématiques se

répandent rapidement au sein de beaucoup d’entreprises
privées.
Indépendamment de la méthodologie employée dans la

gestion d’un projet, une prise en compte doit être accordée
soigneusement à l’ensemble constitué par les objectifs du
projet, le calendrier, les coûts, aussi bien que les rôles et
les responsabilités de tous les participants et parties
prenantes.
4.1 Calendriers Sous Forme De Liste (Calendriers De

Liste)
La méthode traditionnelle de liste d’activités identife une

séquence d’étapes à compléter. Selon la méthode
traditionnelle, on peut distinguer 5 étapes (4 étapes plus
le contrôle) dans l’évolution d’un projet:
Les étapes caractéristiques de l’évolution d’un projet de

construction sont :
Etape 1- Phase de lancement du Projet

Etape 2- Phase de planification et de conception
Etape 3- Phase d’exécution et de construction
Etape 4 -Suivi des projets et système de contrôle
Etape 5- Achèvement du projet
Beaucoup de secteurs industriels utilisent une variante de

ces différentes phases de projet. Par exemple, quand on
travaille dans la construction, les projets évoluent
spécifiquement à travers des phases telles que
Programmation, Conception Préliminaire et Schématique,
Conception Avancée (ou Documents de Contrat), et
Administration de la Construction.

On développe un calendrier habituel de modèle de liste
d’activités en créant un tableau avec deux colonnes. Les
activités sont présentées de haut en bas suivant une
séquence dans la colonne de gauche, en commençant par
l’activité initiale. La durée requise pour que cette activité se
déroule est présentée dans la colonne de droite et la
somme totale de temps requis est indiquée au bas de la
colonne.
Un exemple de calendrier sous forme de Liste. Il faut noter que ce

type de calendrier fonctionne pour des projets simples dans lesquels
les phases suivent une séquence sans qu’il n’y ait de duplication.
L’insertion des dates fixe les dates de démarrage et de fin des
activités et sont souvent ajoutés dans une 3e colonne à droite.

4.2 Gantt Chart
Un Diagramme de Gantt est un type de diagramme avec

des traits qui donne une illustration d’un calendrier de
projet. Les Diagrammes de Gantt donnent une illustration
des dates de début et de fin de l’ensemble des phases
d’un projet. Certains diagrammes de Gantt montrent aussi
des relations de dépendance entre les activités. Les
Diagrammes de Gantt peuvent être utilisés pour afficher
l’état du calendrier en cours en utilisant des nuances de
pourcentage complété et une ligne verticale pour «
AUJOURD’HUI ».
Un Diagramme de Gantt montrant 8 séquences principales

d’activités faisant ressortir les dépendances qui apparaissent le
long d’un même calendrier
Quoiqu’on le voit maintenant comme une technique de

Cartographie, les Diagrammes de Gantt étaient considérés
comme révolutionnaires au moment où ils ont été
introduits.
Le premier outil de ce genre était développé, selon ce

qu’on a rapporté, en 1896 par Karol Adamiecki, qui l’avait
dénommé un harmonogram (ou calendrier en polonais).
Cependant Adamiecki n’a publié son diagramme qu’en
1931, et ensuite il l’a fait uniquement en Pologne. Le
diagramme porte le nom d’Henry Gantt (1861-1919), qui a
conçu son diagramme aux environs des années 1910-
1915.
Une des plus importantes applications du Diagramme de

Gantt étaient durant la Première Guerre Mondiale. Sur
l’initiative du Général William Crozier, alors chef de
l’artillerie ces diagrammes étaient utilisés dans les
arsenaux de Etats-Unis en 1918, dans la production

aéronavale, et dans d’autres travaux de l’Etat, tels que
ceux de la Flotte d’Urgence, Le Comité d’Expédition etc…
Dans les années 80, les ordinateurs individuels ont permis

l’expansion de la création des Diagrammes de Gantt
complexes et élaborés. Les premières applications pour
ordinateur de bureau étaient conçues principalement pour
les gestionnaires de projet et les planificateurs de projets.
Avantages et Limites
Les Diagrammes de Gantt sont devenus une méthode

courante pour représenter les phases et activités d’un
projet, ainsi ils peuvent être compris par un grand public á
travers le monde.
Bien qu’un Diagramme de Gantt soit très utile et précieux

pour les petits projets qui peuvent aller sur une seule
feuille de papier ou un écran, ils peuvent devenir tout à fait
encombrants pour des projets de plus de 30 activités
environ.
Ils sont parfois perçus comme étant trop simplistes, mais

leur avantage vient du fait que leur forme graphique est si
simple qu’ils sonts ordinairement capables d’être compris
facilement par des profanes qui ne sont pas habitués aux
corrélations des activités de projet.
Les Diagrammes de Gantt représentent une partie du triple

contrainte (coût, temps, champ d’action) des projets, parce
qu’ils sont concentrés principalement sur la gestion du
calendrier (temps). De plus, Les Diagrammes de Gantt ne
représentent pas la grandeur du projet ou la dimension
relative des composantes des travaux, donc le degré
d’importance d’une situation de retard par rapport au
calendrier est facilement mal communiqué.
Une autre critique est le fait que toutes les activités se

trouvant dans un diagramme de Gantt affichent la quantité
de travail qui est planifiée comme étant constante. En
pratique, beaucoup d’activités disposent de plans de
travail à chargement frontal ou à chargement arrière, ainsi
un Diagramme de Gantt à nuance de pourcentage

complété peut en fait mal communiquer le vrai état de
performance.
Points Essentiels:
Les Diagrammes de Gantt sont des outils utiles de

plannificaction et de programmation des projets. Ils
permettent d’évaluer le nombre de temps qu’un projet doit
prendre, déterminer les ressources dont on a besoin, et
présentent la séquence nécessaire dans laquelle les
tâches sont à exécuter. Ils sont utiles dans la gestion des
corrélations entre les tâches.
Quand un projet est en cours d’exécution, Les

Diagrammes de Gantt sont utiles pour surveiller l’évolution
du projet. On peut facilement visualiser immédiatement
qu’est-ce qui a été réalisé à un moment de la durée, et on
peut donc prendre des initiatives de correction pour
ramener le projet à son cours. Ceci peut être essentiel
pour la réussite et la mise en œuvre bénéfique du projet.
4.3 Méthode de Chemin Critique
Un avantage de la Méthode de Chemin Critique (MCC ou

CPM en anglais) est qu’elle vous aide à identifier le
nombre de temps minimum pour achever le projet. Dans le
cas où on a besoin de gérer un projet accéléré, elle
permet d’identifer quelle étape on doit accélérer pour
achever le projet dans l’intervalle de temps disponible.
Tout comme dans le Diagramme de Gantt, l’idée fondamentale

derrière le Diagramme de CPM est qu’on ne peut démarrer
certaines activités avant que d’autres ne soient terminées. Ces
activités doivent être completées à la chaine ou en ordre, avec
chaque activité plus ou moins achevée avant que l’activité
suivante commence. Ce sont des activités en série ou en
séquence.

D’autres activités ne sont pas liées à l’achèvement
d’autres tâches. On peut les exécuter à n’importe quel
moment avant ou après qu’une phase spécifique ait été
atteinte. Ces activités ou tâches sont dites indépendantes
ou parallèles.
Procédé Fondamental
Le procédé fondamental pour l’utilisation du CPM est de

construire une représentation du projet qui comprend les
éléments suivants :
1. Une liste d’activités requise pour achever le projet

2. La durée de temps que chaque activité prendra
pour s’achever
3. Les corrélations entre les activités
En utilisant ces valeurs la méthode CPM calcule le

parcours le plus long de l’ensemble des activités planifiées
jusqu’à la fin du projet, et le plus tôt et le plus tard que
chaque activité pourrait commencer et finir, sans allonger
le projet. Cette opération détermine quelles sont les
activités « critiques » (c’est-à-dire, celles sur le parcours le
plus long) et lesquelles en ont une « marge totale » (c’est-
à-dire, peut-être retardée sans allonger le projet). Dans la
gestion des projets, le chemin critique est la suite ou
séquence d’activités en réseau dans le projet, qui se
rattache à la durée totale la plus longue pour le projet.
Ceci détermine la durée la plus courte possible pour
terminer le projet.
Puisque les calendriers de projet se modifient

régulièrement, la CPM permet une supervision sans arrêt
du calendrier, elle permet aussi au gestionnaire ou
responsable de projet de suivre les activités critiques, et
signale au gestionnaire de projet la possiblité que les
activités non critiques peuvent être retardées au-delà de
leur « marge totale », créant en conséquence un nouveau
chemin critique et retarde l’achèvement du projet.

Flexibilité
Un calendrier produit en utilisant la méthode de chemin

critique n’est pas souvent réalisé de façon précise,
puisque des prévisions sont utilisées pour calculer les
durées : si une erreur se glisse, les résultats de l’analyse
peuvent changer. Ceci pourrait produire quelque chose de
désagréable dans la mise en œuvre du projet si les
prévisions sont acceptées de façon aveugle, et si les
changements ne sont pas traités rapidement.
Points Esentiels:
L’Analyse de Chemin Critique est une méthode efficace et

prépondérante d’évaluation :
• Des tâches qui doient être effectuées.

• Des phases dans lesquelles où les activités
indépendantes (non liées) peuvent être réalisées.
• Du nombre de temps le plus court dans lequel on
peut terminer le projet.
• Des ressources nécessaires pour exécuter un
projet.
• De l’enchainement des activités, de la
programmation et de leur chronométrage
correspondant.
• Des tâches prioritaires
• De la méthode la plus efficiente de raccourcir la
durée des projets.
Une Analyse efficace de Chemin Critique peut faire la

différence dans le succès et l’échec dans les projets
complexes. Elle peut être très utile pour évaluer
l’importance des problèmes confrontés durant la mise en
œuvre du plan.

5. MISE EN PLACE D’UN BUDGET DE PROJET
La compréhension et le contrôle de coûts représentent la

plus grande part de responsabilités du gestionnaire de
projet et il existe de nombreuses méthodes qu’on peut
utiliser pour mettre en place des budgets réalistes.
5.1 Definitions Des Coûts
Il paraitrait utile de définir un peu le langage de base utilisé

pour décrire les plusieurs types de coûts afin que leur
utilisation, dans le cas d’un budget, soit claire sur le
procédé par lequel on est arrivé.
« coût unitaire » – C’est le coût par article ou par quantité

de matériaux. Exemple : 4 brouettes qui coûte $25
chacune ou $ 100 au total. Le coût unitaire serait de $25
par brouette.
Exemple : 4 tonnes métriques de sable, qui coûtent $5.50
par tonne métrique ou $22 au total. Le coût unitaire serait
de $5.50 par tonne métrique.
« Coût forfaitaire » – C’est un chiffre englobant qui tient

compte des coûts de la main d’œuvre et des matériaux qui
entrent dans la production d’une partie des travaux mais
qui n’est pas ventilé (ou détaillé) et montré dans le devis.
Ce type de chiffre est souvent quelque chose obtenu
d’avance, et plus souvent une hypothèse, par rapport au
coût d’un article ou d’une partie des travaux,
particulièrement aux premières phases d’une prévision.
Exemple : Latrine =$930 (comprenant main d’œuvre et

matériaux pour creuser le trou, construire et installer la
disposition des sièges et l’espace intérieur et pour la
peinture, etc…)

« Coût de main d’œuvre et des matériaux » – Dans ce
cas ici le coût est obtenu en calculant et les coûts de main
d’œuvre et ceux de matériaux pour tout article spécifique
dans les travaux.
Exemple de calcul utilisant le projet de latrine ci-dessus :

Main d’œuvre = 4 hommes x 20 heures x $10/heure =
$800
Matériaux = 6 mc (mètre carré) de feuilles de métal…x $5

/mc=$30
40 m de bois de support x $2.50/mètres de longueur
=$100
Total $390
« coûts d’acquisition» – Quels sont les coûts unitaires de

main d’œuvre et de matériaux dans la zone où le projet est
localisé ? A un niveau plus élevé, quels ont été les coûts
pour construire un projet similaire dans la même
localisation ?
« devis approximatif » – Connu aussi sous le nom de «

coût par ordre de grandeur», ici l’idée serait d’utiliser les «
coûts d’acquisition » ou coûts réels et de trouver un projet
similaire, construit dans la même localisation, utilisant les
mêmes types de matériaux suivant les mêmes techniques
afin de parvenir à une approximation des coûts probables
du projet.
Les devis approximatifs sont basés sur la théorie qui

soutient que les coûts se situeront de toute façon à
l’intérieur d’un intervalle acceptable (c’est –à-dire une
approximation).
Il est souhaitable que le futur projet soit d’une grandeur

proche que celle du projet sur lequel sont basées les
prévisions, et construit dans une période relativement
récente afin que les coûts des transactions et de matériaux
soient actuels. Les coûts peuvent être ajustés pour les
éléments ci-dessus, mais au moins on part d’un chiffre de
base.
« intervalles » – Tout comme dans la programmation, où

l’on établit un intervalle de durée que le projet peut prendre

(exemple, 3 à 15 jours, 4 à 6 mois, 5 à 10 ans), les
budgets initiaux du projet peuvent présenter une liste
d’intervalle de coûts pour le projet (exemple : $250,000 à
$300,000). Arrondir les chiffres est parfaitement
acceptable dans les phases élémentaires des deux
analyses. $300,000 est beaucoup plus facile à se rappeler
et à manier plutôt que $299,875.67.
« coûts de matériel et coûts accessoires » – Ou coûts

d’opération et coûts de gestion- Les coûts de matériel ou
peut-être coûts d’opération sont des coûts engagés dans
l’exécution réelle du projet. Le coût du ciment ou des
pierres ou du bois par exemple et de la main d’oeuvre
nécessaire, pour combiner tous ces produits dans la
construction réelle du projet, serait considéré comme coûts
de matériel ou coûts d’opération.
Les coûts accessoires ou coûts de gestion sont des coûts

nécessaires pour mettre en œuvre le projet. Les exemples
de ce genre de dépenses seraient, les frais d’architecture
et d’ingénierie, d’avocat, de dossier auprès des institutions
publiques.
« imprévus » – Un budget de projet est ce qu’il est, un

budget, et dans ses premières phases, il n’est pas
nécessairement très exact. C’est une bonne pratique
d’amener toujours de 10 à 25% du total des coûts de
matériel et coûts accessoires (ou coûts d’opération et
coûts de gestion) auquel on aurait abouti. Cela laisse une
certaine marge dans le budget pour ajouter un peu plus
tard certains articles qu’on pourrait avoir oubliés dans la
répartition du budget initial, néanmoins qui sont
nécessaires dans l’exécution du projet.
Comme la planification du projet évolue d’une phase à

l’autre le montant de l’imprévu peut être réduit au fur et à
mesur que les coûts sont mieux définis dans les articles
alignés ajoutés au budget détaillé.

5.2 Prévision Des Coûts
Devis Approximatif
Le projet d’une nouvelle école de 200 mètres carrés de

surface environ dans la ville de Jérémie. Une école
similaire mais plus large (300 mètres carrés) était tout
récemment construit à Laqué pour 400.000 gourdes.
Un simple calcul (référez vous au Devis Approximatif de la

page 5.2), fixe le coût du futur projet à 266,660 gourdes.
Il faut garder à l’esprit que c’est toujours une

approximation et elle peut être revue à la baisse et à la
hausse selon les autres éléments. Par exemple, si le coût
des matériaux s’est grimpé considérablement depuis la
dernière construction d’une école dans la zone.
Supposons que le coût des matériaux a augmenté de
20%, et représentent en gros 50% du montant de la
construction.
Calculs :
Etape1: 266,660 X 50% = 133,330
Etape 2: 133,330 X 20 % = 26,666
Etape 3: 133,330 + 26,666 = 159,996
Etape 4 : 159,996 + 133,330 = 293,326 disons 293,330
gourdes représenterait un bon chiffre pour un budget basé
sur le devis approximatif à cette phase du projet.

Devis Détaillé
Présentant des ressemblances sur plusieurs plans à la

méthode de devis approximatif du fait qu’il est basé sur
des données véritables de projet, un devis détaillé fait une
tentative de diviser le projet en parties distinctes et utilise
des données véritables pertinentes ou chiffres globaux
pour construire un budget.
Un exemple de devis détaillé qui utilise les chiffres de coût

unitaire. On part de l’hypothèse de 20% de probabilité d’imprévu
Une adaptation plus rigide de ce type de prévision

utiliserait des coûts de matériaux et de main d’œuvre réels
pour chaque partie ou sous-ensemble du projet.

6. ANALYSE ET EVALUATION DES PROJETS
La qualité de travail, les coûts et le calendrier sont des

facteurs spécifiques qu’il est nécessaire qu’un responsable
de projet ait besoin d’évaluer et d’en faire des rapports
comme faisant partie de ses obligations envers les
détenteurs de titre et l’équipe du projet.
Les Constructeurs Ne Sont Pas Tous Équivalents
Les Fournisseurs, Constructeurs ou Entrepreneurs ne sont

pas tous équivalents. Les coûts n’expliquent pas tout.
Vous en avez pour votre argent. Ce sont tous les
proverbes qu’on entend tous les jours et il y a une grande
part de vérité dans ces remarques.
Les fournisseurs, constructeurs ou entrepreneurs diffèrent

selon le savoir–faire qu’ils amènent au projet. Parfois il
est question de savoir s’ils possèdent les ouvriers qualifiés
pour réaliser le projet convenablement, parfois il s’agit d’un
type de projet auquel ils ne sont pas habitués ou bien
qu’ils n’en ont exécuté que très peu.
Dans la plupart des cas la meilleure situation serait de

faire des contrats uniquement avec des entrepreneurs qui
disposent d’une équipe d’ouvrier qualifié ayant une bonne
quantité d’expérience avec ce type de projet spécifique.
Si vous n’êtes pas habitué avec un entrepreneur en

particulier c’est peut-être une expérience qui vaut la peine
d’aller visiter un projet qu’il ou elle a déjà exécuté et si
possible de demander à ce client comment était son
expérience avec l’entrepreneur ? Est-ce qu’ils ont fourni
un projet de qualité ?
Quel Est Le Chiffre Convenable ?
Au début de quelque soit le projet il y a une phase de

conception, de budgétisation et de programmation.
La phase de conception aboutit à l’évolution vers un type

de projet qui conduit au type d’entrepreneur (s) qui sera
nécessaire pour exécuter réellement la conception. On
n’irait pas s’engager avec un entrepreneur qui ne construit
que des routes et ponts quand on a un projet de

construction d’une petite maison. On souhaiterait
questionner un certain nombre d’entrepreneurs qui ont
seulement réalisé de petites maisons, bien construites et
inviter alors ces entrepreneurs qui vous donnent
l’impression d’avoir réalisé la meilleure œuvre à faire une
soumission d’offre pour le projet.
Un minimum de trois entrepreneurs, fournisseurs ou

constructeurs serait le chiffre convenable de façon idéale.
Trois entrepreneurs permettront d’obtenir une variété de
prix qui soit suffisamment large pour voir si le budget initial
ou préliminaire correspondait au cacul du devis
approximatif…un chiffre supérieur à trois devient un peu
trop lourd et plus difficile à analyser. Le trois est un bon
chiffre pour inciter la compétition entre les entrepreneurs.
Les entrepreneurs sont plus appropriés pour examiner de
près le projet s’ils pressentent d’avoir un peu plus de 30%
de chance de gagner le projet.
Il Est Souhaitable Que l’Appel d’Offre Contienne Les

Eléments Suivants :
Il est facile de demander à un entrepreneur de soumettre

un devis. Mais il est plus délicat de le demander d’une
façon où on lui fournit tous les renseignements dont il a
besoin afin de soumettre une proposition convenable et de
rendre à son tour l’information dont on a besoin pour
évaluer une offre par rapport à une autre.
Il est souhaitable que l’Appel d’Offre contienne les

éléments suivants :
• Le nom et la localisation du projet

• Le nom et l’addresse du propriétaire ou du client
• Une brève description du projet
• L’heure, la date et le lieu où et quand les offres
doivent être remises.
• Une liste des documents ou la documentation
d’appui ou fonds de support qui peuvent être
exigés du fournisseur ou constructeur afin de
pouvoir participer à la soumission de l’offre (les
cautions de soumission d’offre sont courants aux
Etats-Unis quand il s’agit des travaux publiques.)

• Tous les croquis et rapports et documentation de
garantie nécessaires au constructeur ou
fournisseur pour produire une offre bien informée et
précise.
• Les renseignements de contact pour toute question
à poser durant la période d’appel d’offre.
• Les systèmes de soumission de l’offre (c’est –à-
dire coût forfaitaire et coût unitaire, etc…)
Pommes Contre Pommes
L’évaluation d’un appel d’offre est une opération

intéressante, cependant on a deux ou trois outils
disponibles pour rendre cette opération un peu plus facile.
Les tableurs… même les plus simples… permettent de

comparer et de voir les différences entre l’offre d’un
entrepreneur et celle d’un autre.
Il est important pour cette raison que les offres soient

soumises toutes suivant le même système de présentation
afin que l’évaluation soit rendue facile. Parmi les
documents qu’on envoie à l’extérieur, il est souhaitable
d’inclure des formulaires standardisés qui requièrent un
relevé des coûts, le temps requis pour compléter le projet
et autres coûts d’articles au choix qu’on pourrait penser à
inclure dans la construction définitive.
Une fois que toutes les offres aient été reçues elles
peuvent êtres comparées par rapport au budget et
calendrier préliminaires, comme dans l’exemple ci-dessus :
Tableur de Comparaison des Budgets

d’Appel d’Offre

Il faut noter que dans le budget préliminaire, on a un
imprévu de 3,700. Ce chiffre d’imprévu augmente
(Constructeur « B ») ou diminue (Constructeur « A »), ou
disparait complètement et ramène le projet à des chiffres
négatifs (Constructeur « C »).
Le calendrier de construction pour le budget préliminaire

ou initial était de 24 semaines. Constructeur « A » souhaite
2 autres semaines (26 semaines), Constructeur « B » a la
durée la plus courte avec 18 semaines et Constructeur « C
» a besoin de 28 semaines pour achever les travaux.
Une simple analyse des données aurait suggéré ceci :

• Constructeur « A » - Les coûts de construction sont
à peu près 20% plus élevé que le budget du projet.
Leur calendrier est aussi de 2 semaines plus long.
• Constructeur « B » - L’offre est de 10% inférieur au
budget du projet et de 6 semaines de moins que
notre calendrier.
• Constructeur « C » - Les coûts de cet entrepreneur
dépassent ceux du budget du projet, et il en est de
même pour leur calendrier par rapport à notre
calendrier.
En regardant ceci Constructeur « B » serait clairement le

vainqueur et le Constructeur « C » clairement le perdant …
mais le sont –ils ?
Constructeur « B » a peut être sous-évalué la durée et les

coûts réels de construction et par conséquent pourrait être
à court de fonds …. et épuiser de temps pendant le cours
des travaux et échoue dans le projet.
Constructeur « A » pourrait être plus aligné avec des

coûts réalistes (qui restent encore à l’intérieur du budget
global … c’est pourquoi les fonds pour imprévu sont là)
ainsi que leur calendrier.
Constructeur « C » peut être en mesur de fournir un projet

réellement formidable (et souhaite qu’il soit rémunéré à la
hauteur, de même qu’on lui accorde suffisamment de
temps pour le faire convenablement) ou tout simplement il
pourrait avoir fait un mauvais travail au niveau de
l’élaboration des devis ou des prévisions).

Alors Lequel Serait-Il Le Mieux De S’engager Avec ?
Convoquer tous les constructeurs ou entrepreneurs un à

un. Demande à chacun d’eux de vous expliquer quelles
sont leurs approches du projet et quelles sont les priorités
en termes de coûts et de programmation. Demande-les de
vous montrer les méthodes utilisées pour parvenir à leurs
chiffres dans le devis. Demande-les de vous monter les
détails de leur devis si possible. Ordinairement, il est
possible qu’après avoir pris le temps de discuter avec
chacun d’eux un gagnant compétent surgira. Ce
constructeur pourrait ne pas être nécessairement le moins
coûteux ou le plus rapide dans le groupe, ce sera
quelqu’un qui vous a prouvé qu’il sait ce que cela
demande pour réaliser le travail, qui dispose de ce que
cela réclame pour rendre le travail prêt, qui a donné un prix
raisonnable et achèvera les travaux à temps.

7. RAPPORTS & PRÉSENTATIONS
Il est souhaitable que la plupart des rapports et des

présentations soient
courtes, vont droit au but et
tourne autour de l’essentiel.
Ils doivent être rédigés et
illustrés dans un langage et
des graphiques claires qui
offrent une description du
projet et des opérations.
Concernant les graphes il

est souhaitable qu’ils soient
sans rature et nette, évitez
les détails superflus,
couleur ou texte qui ne contribuent pas à la lisibilité du
rapport et de la présentation. Il est souhaitable que la page
de couverture mentionne le nombre de pages dans le
rapport et l’existence de documentation additionnelle
inclus dans les annexes.
7.1 Rapports
La plupart des rapports suivront de façon générale la

configuration suivante :
Résumé Général – Cette

partie du rapport n’est plus
comme c’était l’habitude
deux ou trois paragraphes,
naturellement elle ne
dépasse pas deux pages.
Elle est dénomée Résumé
Général pour de bonnes
raisons. Un gestionnaire de
projet, après avoir lu ce
résumé, doit être capable de
s’éloigner avec une bonne
compréhension du reste du
rapport sans une lecture poussée.
Il est souhaitable qu’il contient une courte description du

projet, c’est –à-dire, ce que c’est, son but et la

programmation proposée pour son avancement et
exécution. Dans ce cas ici les résultats, conclusions,
avantages et inconvénients, ou les conséquences prévues
du projet doivet être présentés de façon concise et ils
doivent être décrites et référés de manière convenable au
développement du rapport où les détails essentiels
peuvent être trouvés.
Développement du Rapport
– Cette partie du rapport
traite des détails du projet. Il
est souhaitable que le texte
et les illustrations soient
clairs et appuient ce qui est
avancé dans le Résumé
Général. Dans cet exemple
spécifique de rapport une
comparaison est réalisée
entre deux différentes
approches pour développer
un projet spécifique.
On utilise les graphiques pour décrire les avantages, les

coûts et le calendrier de chacune des deux approches.
• Texte : Rédigé dans un langage descriptif et de

conversation qui n’utilise pas trop un jargon
technique au risque de perdre le lecteur. L’essentiel
du rapport est d’informer et souvent de persuader
le lecteur. Cet effet souhaité ne se produira pas si
le lecteur n’a aucune idée de ce que vous discutez.
• Graphiques et Calendriers : On doit faire attention
à ce que le texte et les chiffres sont en caractères
suffisamment grands pour être lisibles et que les
graphiques ou les couleurs ne deviennent pas
troubles ou confondus ensemble quand on les
réduit ou agrandit pour les faire intégrer dans la
dimension du rapport ou de la présentation.

• Dessin : Souvent
quand on reproduit
les dessins dans un
rapport, on diminue
leur grandeur, et il
devient difficile de
voir et de lire les
détails des
indications.
• Photos : Les photos

doivent être claires
et bien éclairés. Les
couleurs peuvent être un plus, suivant la technique
de reproduction. Pour cette raison souvent il est
mieux d’avoir des images de bonne qualité noir et
blanc dans le rapport s’il est destiné à être
reproduit plusieurs fois et alors le coût devient un
problème. Il est souhaitable que les photos soient
soigneusement coupées pour concentrer l’attention
sur le sujet en question. S’il y a des personnes sur
les photos il est souhaitable qu’elles soient
normalement sous-titrées de leurs noms (avec
l’orthographe correcte) et le lieu où la photo a été
prise.
Documentation de Reference – La documentation

d’appui qui soutient les affirmations à l’intérieur du
développement du rapport, du Résumé Général ou de la
Description du Projet. Un exemple pareil peut être
constitué par les dessins,
photos et graphiques qui
servent à la description des
différentes
composantes du projet.
Cette documentation
comprend une
annnexe au rapport
principal et est
présentée en référence
dans la première page
du rapport.

7.2 Présentations
Les présentations ont des ressemblances avec les

rapports sur plusieurs aspects. Ils utilisent souvent la
grande partie de la documentation de support des rapports
(tableaux, graphiques et dessins).
Alors qu’ un rapport est destiné à être imprimé, distribué et

lu de façon individuelle, et ensuite discuté ; une
présentation est en général donnée par une ou plusieurs
membres d’une équipe, en utilisant un ensemble de
système de documentation remarquable et communiquée
devant un groupe de gens ou auditoire.
Il est nécessaire que la documentation pour la

présentation soit arrangée sur une grandeur suffisamment
large pour que le groupe puisse le voir et qu’elle soit
conçue de façon que les idées et les points à soulever
dans la présentation soient clairement compréhensibles
pour tout le monde. Les présentations suivent en général
le plan suivant :
Introduction – Quelque soient les gens qui font la

présentation, il est souhaitable de se présenter par leur
nom, une brève description de leur rôle dans le projet et un
court résumé de ce qu’on va discuter.
Développement De La Présentation – La présentation a

normalement un caractère informatif qui suit un système
de description étape par étape sur la manière dont le
projet a pris naissance, sa situation actuelle et ses
perpectives d’évolution, quels sont les défis et problèmes
et la façon dont l’équipe propose de les résoudre.

Présentations PowerPoint
Il est souhaitable que ces

genres de présentations soient
maintenus simples avec un
minimum de texte et un
maximum de matériel
d’illustration.
Il est souhaitable d’éviter ou

d’utiliser au minimum les effets
d’animations de texte ou de
matériel.
Eviter de créer la confusion

entre les conceptions et
couleurs d’arrière-plan dans les
graphiques. Une fois de plus,
restez simple. Vous avez besoin
de concentrer l’attention sur les
idées que vous exposez et non
sur la présentation elle-même.
Utilisez les puces d’organisation

d’idées et d’arguments comme
des indications pour vous-même
sur ce que vous avez à dire. Ne
lisez pas le texte tel quel devant
les diapositives. Utilisez vos
propres mots..
Comme dans les rapports il faut

commencer avec une
introduction de ce que vous allez
discuter, c’est –à-dire : une
explication claire sur ce que vous allez parlez, les coûts et
les conséquences sur la programmation de la solution que
vous proposez ici, et finalement les résultats et avantages
dont vous espérez réaliser en développant ce projet.
Questions Et Réponses – Il est souhaitable que du temps

soit alloué aux membres de l’auditoire pour poser des
questions et pour réagir aux aspects essentiels durant la
présentation.

Gestion de Projets - Manuel de Cours (Project Management - Material)

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PRINCIPES

Par Jim Coady et Emmanuel Jean-Mary

Jim Coady et Emmanuel Jean-Mary

Par Jim Coady et Emmanuel Jean-Mary

Publié par Les Presses de L’Université de la Nouvelle Grand’Anse

1. Introduction à la Gestion des Projets

3. Administration des Projets

4. Programmation des Projets

5. Mise en Place d’un Budget de Projet

6. Evaluation et Suivi des Projets

Principes De Base En Gestion Des Projets i

Ce livre est basé sur ma propre expérience et

Les techniques de base illustrées dans ce texte sont

Jim Coady et Emmanuel Jean-Mary

Principes De Base En Gestion Des Projets iii

1.1 Gestion de projet

La gestion de projet est un effort soigneusement planifié et

Un projet est un effort déployé en une seule fois pour un

La Gestion de projets comprend l'élaboration d'un plan de

Les Projets passent en général par ces principales phases

La nature temporaire des projets s’érige en opposition à la

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.1

Le principal défi de la gestion de projet est d'atteindre tous

Une Très Courte Histoire

Des Soldats Romains en Train de Construire un Fort

La Gestion de Projet est pratiqué depuis le début des

C'était dans les années 1950 que les organisations ont

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.2

Un chef ou responsable ou gestionnaire de projet, est un

Un responsable ou gestionnaire de projet est la personne

Un responsable ou gestionnaire de projet agit souvent

La gestion de projet est plus que le simple travail de

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.3

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.4

Etudes De Faisabilite – Est-Ce Que Cela Vaut La Peine

Est-ce que cela vaut la peine de faire le projet ? Est-il

Une étude de faisabilité menée au lancement du projet est

Il est souhaitable que l’étude de faisabilité se concentre

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.5

Un plan global concentre l’attention des gens plus

Une étude de faisabilité logique et élaborée doit rendre

Le fait de reconnaitre le caratère faisable du projet

Comment Faut-il Démontrer la Faisabilité ?

Arriver à comprendre et à établir une ébauche sur les

Les membres de l’équipe ainsi que les parties prenantes

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.6

Il est possible d’avoir d’autres solutions pour atteindre les

Mettre fin au projet peut être toujours une alternative. Les

La Faisabilité Va Plus Loin Que Des Questions

Est-qu’on entreprend le projet pour des raisons justes,

Dans toute étude de faisabilité, il y a ordinairement un

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.7

Dans la gestion d’une étude de faisabilité, il est important

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.8

Est-ce que l’entreprise, l’organisation ou le client-

Le profit sur investissement n’est pas nécessairement

Regardez combien de temps cela prendra, après

Avez-Vous Les Ressources ?

Humaines : Le coût et la disponibilité des ressources

Matériel et Équipement : Il faut analyser le choix entre la

Principes De Base En Gestion Des Projets 1.9

Au fur et à mesur que le champ d’action du projet s’accroit

L’étude de faisabilité doit contenir suffisamment de détails