Guide Sur L'analyse Et La Promotion de La Chaîne de Valeur

« Renforcement de la gestion des pêches dans les pays ACP »
ATELIER REGIONAL DE FORMATION SUR L’ANALYSE DE LA

CHAÎNE DE VALEUR
Projet réf. N°SA-4.1-B20
Guide sur l’analyse et la promotion de la

chaîne de valeur
Région : AFRIQUE DU SUD Pays : MAURICE
De David Russell et Satish Hanoomanjee
Septembre 2012
Mis en œuvre par : PESCARES ITALIA SRL
« La présente publication a été élaborée avec l’aide de l’Union

européenne. Le contenu de la publication relève de la seule
Projet financé par l’Union responsabilité de Pescares Italia et ne peut aucunement être
européenne considéré comme reflétant le point de vue de l’Union
européenne. »
« Le contenu de cette publication ne reflète pas nécessairement
le point de vue des gouvernements concernés. »
GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR
Table des matières

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ....................................................... 4
LISTE D'ACRONYMES ET DE SIGLES ....................................................... 5
PARTIE A LE CONCEPT D’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR ............ 6
1. Contexte ........................................................................................................................................................ 6
2. Bilan de l'offre et de la demande régionale en produits de la mer............................................................... 7
3. Qu'est-ce que l'analyse de la chaîne de valeur ? ........................................................................................... 9
3.1 Comparaison de chaînes de valeur...................................................................................................... 10
3.2 Raisons de promouvoir la création de valeur ajoutée ........................................................................ 11
3.3 Analyse inversée de la chaîne de valeur.............................................................................................. 12
3.4 L’approche guidée par le consommateur............................................................................................ 13
3.5 Le consommateur et la perception du public de votre entreprise ..................................................... 15
3.6 Amener les produits de la pêche sur les marchés/nécessité de les manipuler avec précaution........ 15
3.7 Comment le consommateur décide-t-il de la valeur ? ........................................................................ 16
3.8 Comparaison des systèmes de marketing du poisson dans les pays développés et dans les pays en
développement ............................................................................................................................................... 17
3.9 Principaux défis des chaînes de valeur du poisson ............................................................................. 18
3.10 Défis posés aux fournisseurs des pays en développement ................................................................. 19
3.11 Réduire les pertes de valeur ................................................................................................................ 19
3.12 Où va l’argent ?.................................................................................................................................... 19
4. Calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur ................................................................... 23
5. Exemples d’écolabel au sein de la chaîne de valeur ................................................................................... 25
5.1 Objectifs de l’écolabellisation.............................................................................................................. 26
5.2 La certification Marine Stewardship Council (MSC) ............................................................................ 26
5.3 Etude de comparaison d’écolabels de pêche ...................................................................................... 27
5.4 Le merlu d’Afrique du Sud – une réussite du MSC .............................................................................. 29
5.5 La perche du Nil écocertifiée, Tanzanie............................................................................................... 29
5.6 Eco Mark Africa – promouvoir une pêche durable ............................................................................. 30
6. Conclusions sur la chaîne de valeur ................................................................................................................ 31
Projet financé par l’Union européenne Page [2] Projet mis en œuvre par Pescares Italia
PARTIE B. L'ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR DANS L'ELABORATION DE

POLITIQUES ...................................................................................32
1. Élaboration de politiques par l'analyse de la chaîne de valeur ................................................................... 33
1.1 Objectifs des politiques: ...................................................................................................................... 33
1.2 Importance des politiques et des meilleures pratiques: ..................................................................... 34
1.3 Étapes à suivre pour mener une ACV relative à l'élaboration de politiques ....................................... 34
1.4 Améliorer la compétitivité, atteindre l'excellence .............................................................................. 47
1.5 Demande des clients : le moteur du changement .............................................................................. 48
1.6 Identification des domaines nécessitant une amélioration, avec comme outil l'analyse de la chaîne
de valeur .......................................................................................................................................................... 48
1.7 Accès au marché : quel est le problème politique ?............................................................................ 49
1.8 Diversification des clients et des marchés........................................................................................... 49
2. Les politiques pour améliorer les capacités des entreprises locales .............................................................. 50
3. Conflits entre les différents acteurs ............................................................................................................ 50
3.1 Problématique liée aux travailleurs dans le marché .......................................................................... 51
3.2 Stratégies d'amélioration du travail : .................................................................................................. 51
3.3 La chaîne de valeur et l'amélioration des normes d'emploi ............................................................... 51
3.4 Acteurs importants dans la chaîne de valeur ...................................................................................... 52
4. L'analyse de la chaîne de valeur comme moyen d'introduire des politiques visant à l'amélioration du
commerce international du poisson et sécurité alimentaire de la pêche à petite échelle dans les pays en
développement ................................................................................................................................................... 54
4.1. Objectif du projet : connaissance approfondie de la dynamique de la chaîne de valeur ................... 54
4.2. Études de cas ....................................................................................................................................... 54
4.3. Diffusion des résultats ......................................................................................................................... 55
5. La stratégie politique ................................................................................................................................... 56
6. Références ................................................................................................................................................... 57
Liste des tableaux et schémas
Tableau 1 – Consommation de poisson dans les pays de la SADC ....................................................................................... 8

Tableau 2 – Comparaison des avantages et des limites de la chaîne de valeur ..................................................................18
Tableau 3 – Calcul du profit commercialisation pour les acteurs de la chaîne de valeur pour les marchés primaire,
secondaire et de détail pour le Hilsa au Bangladesh ..........................................................................................................24
Schéma 1 – Chaîne de valeur du secteur de la pêche. Source : Glitnir Bank .......................................................................10

Schéma 2 – Comparaison de la chaîne de valeur de quatre pays .......................................................................................10
Schéma 3 – Interrelations dans l’analyse de la chaîne de valeur ........................................................................................12
Schéma 4 – Analyse inversée de la chaîne de valeur ..........................................................................................................13
Schéma 5 – Chaîne de valeur du poisson schématique ......................................................................................................14
Schéma 6 – Fluctuations des prix le long de la chaîne de valeur ........................................................................................17
Schéma 7 – Valeur ajoutée pour un kilogramme de filets de perche du Nil en Tanzanie ....................................................20
Schéma 8 – Chaîne de distribution marketing pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie ...........................................21
Schéma 9 – Chaîne de valeur pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie ....................................................................21
Schéma 10 – Répartition des revenus le long de la chaîne de valeur des filets de cabillaud d’Islande vendus dans des
restaurants américains ......................................................................................................................................................22
Schéma 11 – Chaîne de valeur pour la commercialisation du Hilsa au Bangladesh mettant en évidence les retombées
pour les différents acteurs le long de la chaîne ..................................................................................................................23
Schéma 12 – Description étape par étape du calcul de création de richesse tout au long de la chaîne de valeur ...............25
Liste d'acronymes et de sigles

ACV Analyse de la chaîne de valeur
AGOA African Growth and Opportunities Act (loi sur les possibilités économiques et la croissance en
Afrique)
BC Bénéfice commercialisation
CIF Coût, assurance et frêt compris dans le prix de vente
CM Coût commercialisation
EMA Eco-Mark Africa
FA Administrations/autorités en charge des pêches
FAO Organisation des Nations pour l'alimentation et l'agriculture
FIP Projet d'amélioration des pêches
IQF Congélation individuelle rapide
MAE Mécanisme africain d'écolabellisation
MSC Marine Stewardship Council (Conseil pour la bonne gestion des mers)
NORAD Agence norvégienne de coopération pour le développement
ORGP Organisations régionales de gestion des pêches
PA Prix d'achat
PC Profit commercialisation
PIB Produit intérieur brut
PV Prix de vente
SADC Communauté de développement d'Afrique australe
SDE Services de développement des entreprises
TAC Total autorisé de capture
UFR Unité de facilitation régionale ACP Fish II
WWF World Wildlife Fund (Fonds mondial pour la nature)
ZEE Zone économique exclusive
Partie A Le concept d’Analyse de la chaîne de valeur
L’analyse de la chaîne de valeur (ACV) fournit aux décideurs politiques et aux responsables des entreprises de
pêche un outil systématique qui leur permet de comprendre les différents processus du secteur/de l’entreprise
et notamment de connaître les coûts liés aux différentes étapes de cette chaîne. Le concept de chaîne de valeur
sert simplement à relier toutes les étapes de production, de transformation et de distribution. Elle nous permet
également d’analyser chacune de ces étapes par rapport à celles qui précèdent et celles qui suivent.
Cette analyse comprend divers aspects : logistique physique, économique et sociale entre le produit brut et le
consommateur ; chaîne d’approvisionnement et flux de paiement, dont marges obtenus grâce à la valeur
ajoutée ; elle permet aux Autorités en charge des pêches et au personnel du secteur de la pêche d’aborder des
questions liées à la chaîne de valeur en vue de maximiser la valeur durant leurs opérations commerciales.
La Partie A de ce Guide présente les principaux éléments relatifs à l'analyse de la chaîne de valeur.
1. Contexte
L'analyse de la chaîne de valeur est particulièrement utile aux nouveaux producteurs qui entrent sur des
marchés nationaux et internationaux. En comprenant la chaîne de valeur, de la capture jusqu'au client final, ils
s'assurent une croissance durable des revenus. Relativement au client final, il convient aussi d’examiner la
question de la préparation de la nourriture et la prévention de la perte de protéines, en particulier du point de
vue de la sécurité alimentaire dans les pêcheries artisanales. L’analyse constitue également un outil analytique
pour les Administrations en charge des pêches afin de comprendre les décisions politiques qui allouent
efficacement les ressources au sein de l’économie nationale pour en maximiser la valeur, prévenir les pertes
post pêche et veiller à ce qu’une gestion efficace soit en place afin de promouvoir l’exploitation durable des
ressources.
Les marchés mondiaux des produits de la mer sont grands, nombreux, diversifiés et complexes. Il n'est pas facile
de se repérer parmi le flot d'informations, de lire et analyser le marché et de prendre les mesures appropriées
afin de maximiser nos profits. C'est pourquoi nous avons besoin d'une approche systématique, d'un modèle qui
puisse nous guider dans la collecte, l'absorption et l'analyse judicieuses de l'information.
Nous commençons par observer la réalité – une cascade de faits. Un premier tri de ces faits fait ressortir un
modèle, qui nous permet de classer les faits en groupes. Le modèle conceptuel de l'analyse de la chaîne de
valeur constitue une approche systématique pour traiter l'information, l’analyser et prendre les bonnes
décisions, adaptées au contexte réel de chaque zone et pays.
L’Afrique australe compte des petites pêcheries artisanales dans des pays comme l'Angola, le Malawi, le
Mozambique et la Zambie et des grandes entreprises dans l'océan Indien (Maurice et Seychelles) spécialisées
dans le thon ou le secteur commercial en Namibie. La région comprend également d'importantes pêcheries
continentales comme aux lacs Malawi, Tanganyika et Kariba, dans le bassin du Zambèze et dans le delta de
l’Okavango où prédominent le Tilapia, l’Utaka et le Kapenta. La contribution de la pêche au PIB des différents
pays est variable : de 0,002% au Botswana à environ 5 % en Namibie.
Les ressources halieutiques sont essentielles au développement économique national et régional et souvent, le
secteur du poisson constitue un pilier important de l'économie. Il faut donc des politiques qui préservent les
intérêts des petits producteurs – en leur permettant de contribuer à la sécurité alimentaire avec des produits
qui apportent une qualité nutritionnelle au consommateur ainsi que d'accéder aux marchés internationaux mais
aussi d'obtenir des prix et des marges suffisants pour une durabilité à long terme du point de vue économique,
social et des ressources biologiques.
L'objectif de ce Guide est d'aider les Administrations en charge des pêches (AP) à formuler et appliquer l'analyse
de la chaîne de valeur, à maximiser l'addition de valeur du poisson et des produits de la pêche grâce à l'adoption
de l'approche « chaîne de valeur » et notamment l’élaboration de politiques permettant aux producteurs de
participer efficacement à l'économie mondiale.
Ce Guide ne se veut pas complexe, il cherche plutôt à fournir une base afin d’appliquer l’analyse de la chaîne de
valeur dans des contextes spécifiques :
Le « but » est d'offrir des lignes directrices au personnel chargé des politiques au sein des Administrations en
charge des pêches.
Cet outil s’adresse à tous les travailleurs du secteur de la pêche afin de traiter les questions relatives à la chaîne
de valeur en vue de maximiser la valeur au cours de leurs opérations commerciales.
Ce Guide a pour base l'évaluation concernant les besoins en formation effectuée avant l’atelier de formation
régional sur l’analyse de la chaîne de valeur (23-27 juillet 2012) ; il prend également en compte les
problématiques soulevées par les participants des différents pays durant cet atelier.
2. Bilan de l'offre et de la demande régionale en produits de la mer

L'Espagne, la France et l'Italie sont les principaux importateurs de produits de la pêche africains, avec la moitié
des exportations africaines achetées. Les produits africains de la pêche exportés dans le monde entier sont en
général des produits de base exportés sous une forme peu transformée. Le reste des transformations a
généralement lieu en Europe, ce qui représente un bénéfice pour les Européens en termes d'emploi et de profit.
Ce n'est que récemment que l'accent a été mis sur l'addition de valeur et la production de produits de pêche
avec une valeur ajoutée en Afrique même. L'addition de valeur permet aussi de créer un tout nouveau secteur
du service en termes d'emploi et de création de savoir-faire, et par là-même de renforcer la base économique
des pays africains. D'où le besoin de créer plus de valeur ajoutée et d’introduire l'analyse de la chaîne de valeur
dans la région en particulier et en Afrique en général.
Malgré son énorme potentiel, la production aquacole en Afrique est modeste. Pour faire face à l'avenir, l'Afrique
a besoin d'un nouveau paradigme sur la croissance accélérée de l'aquaculture et de comprendre les échecs des
efforts passés. Bien que les gouvernements aient apporté leur soutien dans de nombreux pays (en raison des
retombées socio-économiques), l’approvisionnement en poisson issu de sources traditionnelles (pêche de
capture) est toujours en déclin. Cela pourrait servir de base au développement du secteur et permettre de
mieux comprendre/connaître l'aquaculture et de renforcer les réseaux/l'échange d'informations grâce à une
approche plus orientée vers le commerce (Hanoomanjee, S. et.al. janvier 2009).
D’après la FAO, la production africaine devrait connaître une hausse sensible et passer de 8 millions de tonnes
aujourd’hui à 11 millions de tonnes en 2025. Bien que cette augmentation soit représentée principalement par
l’aquaculture, le secteur de la pêche par capture devrait également enregistrer une hausse (Hempel, Erik et.al.
décembre 2007).
La FAO prévoit également une hausse mondiale de la demande en produits de pêche. Si l'on se base sur la
demande actuelle, 27 millions de tonnes de poisson supplémentaires seraient nécessaires pour maintenir le
niveau actuel de consommation par habitant en 2030. Cette prévision prend en compte le développement de
l'urbanisation dans les pays en développement, où la population devrait passer de 5,6 milliards en 2009 à 7,9
milliards d'ici 2050. 250 millions à 310 millions de personnes vivront en zone urbanisée d'ici 2015 – ce devrait
être la principale raison de la hausse de la consommation dans les années à venir. Cela pourrait être la
possibilité d’augmenter le commerce du poisson.
La consommation moyenne actuelle de poisson en Afrique par habitant est de 8,3 kg, contre 20,7 kg en Europe.
La consommation moyenne annuelle mondiale de produits de la pêche par habitant est passée de 11,5 kg dans
les années 1970 à 16,5 kg dans les années 2000 (Franz, Nicole, avril 2010).
Tableau 1 – Consommation de poisson dans les pays de la SADC
Kg/habitant/an
Source : FAO
Pays 1961 1971 1981 1991 2003
Angola 7,4 14,3 14,4 13,3 15,7
Botswana 0,7 1,5 3,8 8,4 2,8
RD Congo 10,1 9,8 7,1 7,1 5,8
Malawi 3,9 12,7 7,5 6,6 4,6
Maurice 10,9 10,3 18,7 19,4 18,7
Mozambique 4,0 5,0 3,5 2,4 5,0
Namibie 9,1 7,9 10,0 10,3 13,3
Seychelles 47,6 56,6 74,5 68,0 61,0
Afrique du Sud 5,5 7,9 10,4 9,2 7,3
Swaziland 0,0 0,0 0,1 0,1 2,4
Tanzanie 6,4 12,3 11,9 12,0 7,0
Zambie 8,3 14,6 7,2 8,4 6,4
Zimbabwe 1,5 1,7 2,7 2,1 1,2
Moyenne africaine 5,0 7,0 8,9 7,9 8,2
Moyenne mondiale 9,0 11,0 11,9 13,1 16,5
3. Qu'est-ce que l'analyse de la chaîne de valeur ?

Une chaîne de valeur est une chaîne d'activités dans laquelle les produits passent par toutes les activités
successives de la chaîne et gagnent en valeur à chacune de ces activités. Cette chaîne d'activités apporte aux
produits plus de valeur ajoutée que la somme des valeurs ajoutées de toutes les activités. Il est important de
faire la distinction entre le concept de valeur du produit et le coût de sa production.
L'analyse de la chaîne de valeur :
- permet à une entreprise, à une personne ou à d’autres acteurs, comme les décideurs politiques, de
comprendre quelles étapes dégagent de la valeur et quelles non.
- est un modèle que les entreprises ou les personnes utilisent afin de comprendre leur position économique et
d'identifier différents moyens de faciliter la mise en œuvre de la stratégie économique adoptée.
Le concept de chaîne de valeur établit un lien entre les étapes de production, de transformation et de
distribution. Elle permet également d’analyser chacune de ces étapes par rapport à celles qui précèdent et
celles qui suivent. La chaîne de valeur décrit l'ensemble des activités nécessaires afin d'accompagner un produit
ou un service de sa source jusqu’au consommateur final et à l’élimination après usage, en passant par toutes les
phases de production (combinaison de transformations physiques et apport de différents systèmes de
fabrication).
L'analyse de la chaîne de valeur fournit un outil systématique et analytique qui peut aider les gestionnaires à
prendre conscience et comprendre les processus au sein de leur entreprise et surtout à déterminer les coûts
impliqués à chaque étape de la chaîne. L'expérience montre qu'un contrôle des coûts efficace est fondamental.
Il est essentiel de réduire les coûts autant que possible, sans compromettre la qualité et la sécurité.
La principale implication de l’approche « chaîne de valeur » est la suivante : l’ensemble des décisions prises à
une certaine étape du processus ont un impact sur les étapes suivantes. Ces décisions peuvent être
irréversibles. Par exemple, tuer et préparer un poisson à sa capture signifie qu’il ne pourra plus être vendu
vivant !
La chaîne de valeur est composée d’activités primaires – créer et délivrer un produit (par ex. confection de filets)
; d’activités de soutien qui ne sont pas directement liées à la production mais peuvent fortement augmenter
l’efficacité (par ex. recherche et développement). Certaines activités primaires et de soutien peuvent être par
ailleurs délocalisées.
3.1 Comparaison de chaînes de valeur
Prenons d'abord connaissance de la chaîne de valeur du poisson au niveau mondial.
Schéma 1 – Chaîne de valeur du secteur de la pêche. Source : Glitnir Bank
Les études menées par la FAO et par Glitnir Bank montrent clairement que la majorité des bénéfices générés le
long de la chaîne de valeur sont concentrés par la vente au détail/vente au gros/le secteur de la transformation
secondaire. Cette tendance existe autant dans les pays développés que dans les pays en développement.
Il est utile de comparer les chaînes de valeur en se concentrant uniquement sur la valeur ajoutée nette à chaque
niveau. Une étude1 de quatre chaînes de valeur a mis en évidence des informations importantes relatives aux
chaînes de valeur des produits de la pêche, par exemple le fait que la part des pêcheurs baisse au fur et à
mesure de la transformation.
Il y a également des leçons à tirer des écueils potentiels. L'étude a montré qu'une bonne gestion des pêches est
essentielle afin de garantir aux pêcheurs les retombées de la hausse des prix à l'exportation. Sans une bonne
gestion, des prix en hausse peuvent conduire à des pressions et donc menacer la durabilité des ressources et la
rentabilité des entreprises de pêche.
Schéma 2 – Comparaison de la chaîne de valeur de quatre pays
1 Réf : Asche, Fank et al., FAO 2006.
La pêche est basée sur une ressource naturelle qui peut connaître d'importantes fluctuations au cours du temps.
Le commerce international aide les entreprises de pêche à diversifier leurs sources de matières premières afin
diviser les risques. Cela permet de stabiliser les marchés, une meilleure stabilité aidant à exploiter les
entreprises de pêche et de produits de la pêche.
Comme nous le montre le graphique ci-dessus, les pêcheries islandaises et marocaines, où existe une bonne
gestion, ont limité les totaux de capture à des niveaux durables. En conséquence, les modifications de prix n'ont
pas menacé les ressources mais ont eu un impact direct sur les revenus des pêcheurs. Au Maroc, la hausse des
prix force les transformateurs à importer l’anchois d’autres pays ; en revanche, en cas de baisse des prix, ils
achètent uniquement sur le marché national. Cela montre la façon dont le commerce international peut
contribuer à diminuer les pressions sur les activités de pêche lorsque les prix augmentent en raison d’une plus
forte demande ou que les prises diminuent à cause de fluctuations naturelles.
Il est à noter que l’analyse de la chaîne de valeur pour les petites pêcheries aussi bien que les efforts fournis
pour maximiser la valeur restituée au pêcheur contribuent à la sécurité alimentaire.
3.2 Raisons de promouvoir la création de valeur ajoutée
Profits plus élevés.

Conditions de marché plus stables puisque les prix à la consommation varient moins que les prix des
produits de base.
Création d’emplois.
Diversification des produits et des marchés.
Avantages économiques en aval grâce à la plus grande implication des secteurs d’appui.
Notre position stratégique devrait consister à maximiser la valeur globale.
Rappel : La somme de la chaîne de valeur devrait créer une valeur supérieure à la somme de chaque activité
prise individuellement, autrement dit, elle devrait créer une marge bénéficiaire.
Schéma 3 – Interrelations dans l’analyse de la chaîne de valeur
Source : Porter, Michael, 1985
3.3 Analyse inversée de la chaîne de valeur
Dans le secteur de la pêche, la chaîne de valeur comprend sept étapes. Le navire de pêche capture le poisson et
le rapporte au port/site de débarquement, où il subit une première transformation – par exemple tri,
congélation ou réfrigération. Le poisson subit ensuite une seconde transformation, comme la confection de
filets ou la congélation. Le produit est ensuite expédié au grossiste qui le distribue à son tour au détaillant, qui le
fournit au consommateur final.
Observons maintenant la chaîne de valeur dans le sens inverse – au lieu de partir du produit brut, commençons
par le consommateur.
Schéma 4 – Analyse inversée de la chaîne de valeur
Demandons-nous d’abord ce que le client veut, comment il le veut et à quel prix. Après tout, si nous créons le
mauvais produit pour le mauvais marché, notre affaire ne fonctionnera pas ! Produire le meilleur produit au
monde ne sert à rien si personne ne souhaite l’acheter. C’est pourquoi tout plan d’activité commence par le
client et par une étude de marché. Nous avons du poisson, un produit brut de valeur, mais avons-nous le
marché pour ce produit ? Les questions que nous posons au cours des différentes étapes de la chaîne de valeur
permettent de guider le processus de planification marketing et commercial.
N’oublions pas qu’acheteurs et vendeurs restent connectés tout au long de la chaîne de valeur :
L’analyse de la chaîne de valeur aide à expliquer le lien entre tous les acteurs de la chaîne de production et
de distribution.
Elle fournit des liens producteurs-consommateurs au sein desquels toutes les parties peuvent agir librement
Dans les secteurs à haute intensité de main d’œuvre, le pouvoir peut passer des producteurs aux
négociants ou détaillants
Les pressions exercées sur les principales entreprises actives dans le cadre de chaînes de valeur mondiales
peuvent entraîner une amélioration des conditions de travail chez les fournisseurs.
3.4 L’approche guidée par le consommateur
Cependant, l’approche guidée par le consommateur ne consiste pas seulement à apporter le meilleur aux clients
pour qu’ils estiment et soutiennent votre entreprise. Il s’agit aussi d’être perçu comme un employeur soucieux
et responsable d’un point de vue social. Les consommateurs aiment penser qu’ils soutiennent une bonne cause,
même dans ce qu’ils achètent et dans leur façon d’acheter.
Ces dernières années, l’approche guidée par le consommateur et cette idée de conscience sociale ont renforcé
l’intérêt porté aux pratiques en matière d’emploi.
Mais il convient de garder à l’esprit certains éléments. Limiter les codes est une bonne approche – cela génère
plus d’efficacité et minimise la confusion. Les exigences du consommateur donnent souvent lieu à des signaux
mixtes à cause des pressions de gestion et des problèmes de main d’œuvre dans l’environnement de travail.
On demande souvent aux fournisseurs de respecter le code de travail de leurs clients ; parallèlement, ils
subissent une pression afin de baisser leurs prix et de fournir plus rapidement. Les pressions exercées par les
détaillants et les propres pratiques d’approvisionnement des sociétés de marque peuvent nuire aux normes
même de travail qu’ils prétendent défendre.
D’un point de vue organisationnel, il s’agit d’un problème de gestion facile à expliquer : les personnes chargées
des normes de main d’œuvre au sein d’une entreprise ont rarement la responsabilité des décisions réelles en
termes d’approvisionnement et peuvent donc difficilement appliquer un approvisionnement éthique.
La compétition sur les marchés finaux est souvent féroce, surtout pour les produits à haute intensité de main
d’œuvre. Dans certains marchés, il peut arriver que les détaillants n’aient d’autre choix que de répercuter ces
pressions sur le reste de la chaîne d’approvisionnement.
Mais il a été mis en évidence qu’une approche descendante où les codes du travail ne sont appliqués que de
force est insuffisante.
Schéma 5 – Chaîne de valeur du poisson schématique
3.5 Le consommateur et la perception du public de votre entreprise
Les fournisseurs sont plus en mesure de fournir une qualité élevée et de réagir plus rapidement quand leurs
employés sont bien traités.
Les entreprises sont sensibles à la menace de voir leur image et leur réputation salies en raison de
mauvaises conditions de travail (exploitation).
C’est à ce niveau que la chaîne de valeur peut être utilisée afin d’aider à mettre en application
réglementations et normes – normes de travail autant que normes de santé et de sécurité.
L’analyse de la chaîne de valeur sert donc à améliorer les salaires et les conditions de travail chez les
fournisseurs locaux :
En tant que nouvel outil important mais qui a ses limites

L’influence est plus forte dans les entreprises soucieuses de leur réputation relative aux conditions de travail
Les pressions d’en haut (clients) ne rendent pas les pressions d’en bas (travailleurs) superficielles et les
syndicats de travailleurs restent importants
Les négociations collectives ne constituent pas l’unique moyen d’améliorer les pratiques en matière
d’emploi
L’idéal est de former des alliances entre des acteurs locaux et internationaux comme les clients, les
coopératives, les syndicats, les ONG.
3.6 Amener les produits de la pêche sur les marchés/nécessité de les manipuler avec précaution
L’accent est mis ici sur la nécessité d’avoir des produits de qualité afin d’obtenir de meilleurs prix sur le marché.
L’assurance qualité commence dès la capture du poisson et se poursuit jusqu’à ce qu’il atteigne le
consommateur. Les informations sur le marché et la recherche sur les marchés sont donc essentielles. Afin de
donner de la valeur à notre produit, nous devons :
Valoriser NOTRE produit

Connaître NOTRE rôle
Maintenir des normes élevées
Connaître NOTRE client
Veiller à la communication entre chaque étape de la chaîne de valeur.
La façon dont le poisson est manipulé immédiatement après sa prise détermine sa durée de conservation. Une
fois capturé par le pêcheur, le poisson doit être considéré comme un produit alimentaire de valeur et donc
traité avec soin afin de veiller à la sécurité alimentaire du consommateur et d’obtenir les meilleurs prix.
Sur les navires de pêche qui produisent du poisson réfrigéré, un coulis de glace (mélange d’eau de mer et de
glace en flocons ou pilée) devrait être utilisé pour permettre une réfrigération rapide et efficace du poisson. La
température de ce coulis est de -1°C à -1,5°C. La réfrigération est rapide car le poisson est entièrement
recouvert d’eau à cette température et le transfert de chaleur est bien plus rapide que dans l’air. Le poisson doit
être placé dans un coulis de glace immédiatement après la prise et doit y rester jusqu’à complète réfrigération.
Il est préférable d’avoir plusieurs petits conteneurs de coulis à glace plutôt qu’un seul de grande taille car :
Cela permet d’établir des cycles.

Cela permet d’évaluer plus précisément la durée de réfrigération du poisson dans le coulis.
Cela permet de produire de plus petites quantités de coulis en cas de faibles taux de prise.
Quand le poisson est stocké dans la glace juste après sa production, le processus de réfrigération peut
continuer. La durée durant laquelle le poisson se trouve dans le coulis doit être suffisamment longue pour que la
température au cœur du poisson atteigne 5°C. A partir de ce point, la réfrigération dans la glace se fera au
même rythme que dans le coulis. Il faut également penser à toujours conserver de la glace pour couvrir le
poisson au moment du déchargement afin qu’il ne se réchauffe pas.
3.7 Comment le consommateur décide-t-il de la valeur ?
Souvenons-nous que :
Le prix est un facteur essentiel mais n’est pas le seul critère pour la plupart des consommateurs
La qualité est évaluée pour déterminer la valeur
Valeur = Qualité/Prix
Le prix est composé de la marge et des coûts (localisation etc.)
La qualité a plusieurs aspects et est variable
La fluctuation des prix est un autre aspect qui influe sur la performance des différentes étapes de la chaîne de
valeur.
Quand on observe les fluctuations de prix durant les différentes étapes de la chaîne de valeur, on remarque que
les prix subissent plus de variations au début de la chaîne de valeur, au niveau du pêcheur, qu’à la fin, au niveau
du consommateur.
Au supermarché, le prix du thon en conserve ne change pas – à part peut-être une ou deux variations de prix
dans l’année et une promotion faite par le supermarché de temps à autre. Mais de façon générale, les prix des
supermarchés sont relativement stables.
Les prix du thon congelé, en revanche, varient quotidiennement et parfois de façon sensible. C’est une
caractéristique essentielle d’un produit de base puis qu’il dépend de l’offre en gros et de la demande du
moment sur le marché.
C’est pourquoi l’offre et la demande jouent un rôle important – et plus au niveau du fournisseur qu’au niveau
du consommateur. L’environnement économique d’un détaillant serait trop instable si les prix offerts au
consommateur variaient trop.
Le fait que les prix aient tendance à être plus stables à la fin de la chaîne de valeur devrait nous inciter à nous
impliquer davantage dans la chaîne de valeur. L’une des raisons de développer la création de valeur est la
hausse de la stabilité et de la prévisibilité dans notre secteur.
Schéma 6 – Fluctuations des prix le long de la chaîne de valeur
De l’autre côté, le potentiel de profits élevés diminue quand les opérations sont au bout de la chaîne de valeur :
plus le risque est élevé, plus le profit potentiel est élevé mais plus le risque d’échec aussi est élevé.
3.8 Comparaison des systèmes de marketing du poisson dans les pays développés et dans les
pays en développement
Points communs :
Même défi de base : fournir un aliment sûr qui répond aux bons critères de goût et de qualité,
au bon marché et à des clients en mesure de l’acheter
Le marché est composé de poisson et produits de la pêche locaux et importés
Mélange complexe d’acteurs, d’entreprises et d’institutions du secteur
Rôle important des supermarchés dans la vente au détail de poisson et de produits de la pêche
Hôtels-restaurants et réseaux institutionnels parmi les fournisseurs alimentaires
Rôle croissant des réglementations et des normes
Différences :
Echelles très différentes au niveau du système et des entreprises

Moindre pourcentage de produits transformés dans les pays moins développés
Dans les pays moins développés, plus de produits frais que dans les pays émergents ou
développés où il y a davantage de produits transformés ou manufacturés
La part des supermarchés augmente rapidement dans les pays moins développés au détriment
des petits détaillants et des marchés de gros.
3.9 Principaux défis des chaînes de valeur du poisson
La chaîne de valeur n’est cependant pas un mot magique censé résoudre l’ensemble des problèmes d’une
entreprise. Connaître les défis généraux rencontrés par la plupart des pêcheries aide une entreprise à se
positionner et à faire face aux grandes entreprises de son secteur. Principaux défis:
Différentes localisations des ressources et des marchés de poissons

Liens commerciaux mondiaux et configurations des échanges complexes
Différentes matières premières sont transformées et distribuées selon des chaînes de valeur
spécialisées qui correspondent à différents besoins sur le marché
Les chaînes et les activités sont interdépendantes et ont un impact mutuel
La qualité fournie et les options de valeur ajoutée dépendent d’activités en chaîne en amont
Réseaux de communication verticaux et gestion de la chaîne
C’est le consommateur qui décide en dernier lieu de la valeur.
Tableau 2 – Comparaison des avantages et des limites de la chaîne de valeur
Avantages de la chaîne de valeur Limites de la chaîne de valeur
Efficace pour le suivi des flux d’un produit Les acteurs opèrent souvent dans le cadre de
règles stricts (par ex. règles commerciales) et de
blocages
Montre les étapes d’addition de valeur L’analyse de la chaîne de valeur devrait prendre
en compte les règles et normes
Identifie les principaux acteurs et leurs relations Difficulté à rendre l’information spécifique et
avec les autres acteurs de la chaîne utile
Efficace pour le suivi des flux d’un produit Coûts de transaction : réticence de l’acheteur à
avoir plusieurs fournisseurs
Montre les étapes d’addition de valeur Conflit avec la compétence du consommateur :
le consommateur recherche uniquement son
propre intérêt
Identifie les principaux acteurs et leurs relations
avec les autres acteurs de la chaîne
Il existe des solutions à certaines de ces limites :
Coûts de transaction et réticence de l’acheteur à avoir plusieurs fournisseurs : les petits producteurs devraient
s’organiser de manière horizontale afin que les acheteurs ait affaire à une organisation collective, par exemple
une coopérative (une coopérative présente en outre l’avantage d’acheter en gros pour ses membres à coût
réduit, ce qui signifie une baisse du coût de production).
3.10 Défis posés aux fournisseurs des pays en développement
Les pays en développement font face à des difficultés supplémentaires dues aux réalités de leur économie :
Choix entre produits de base et marchés spécialisés

Conserver et élargir l’accès aux marchés
Obtenir et maintenir une position dans les chaînes de valeur/d’approvisionnement lucratives
Conquérir de meilleurs marchés, y maintenir sa position et la renforcer
Augmenter la productivité et la compétitivité
Augmenter la valeur ajoutée
Adopter efficacement les normes émergentes
3.11 Réduire les pertes de valeur
Réduire les pertes de valeur le long de la chaîne de valeur nécessite d’anticiper et de réduire les problèmes et de
planifier en amont afin de maximiser la valeur. Exemples de stratégies :
Réduire la variabilité du produit

Améliorer la qualité du produit
Simplifier l’administration
Réduire la manipulation et le transport du poisson
Améliorer l’aménagement des usines
Optimiser l’utilisation des équipements et des intrants
Améliorer la productivité du personnel
Réduire les dégâts et le vol.
3.12 Où va l’argent ?
Quand on observe des filières bien établies et opérant dans un environnement moderne et compétitif (comme
en Islande) où la chaîne de valeur est presque intégralement exploitée, nous voyons la différence avec la
situation dans les pays en développement. Examinons le cas des filets de perche du Nil de Tanzanie. Voici un
schéma de la répartition de la valeur au détail de la perche du Nil de Tanzanie
Schéma 7 – Valeur ajoutée pour un kilogramme de filets de perche du Nil en Tanzanie
Source : “Revenue distribution through the seafood value chain” de Frank Asche et al., Circulaire sur les pêches de la FAO n°1019, Rome,
2006
Le secteur de la perche du Nil de Tanzanie s’est développé au cours des 10 à 15 dernières années. Il est dominé
par des transformateurs et négociants côtiers et par des importateurs et distributeurs européens. La
transformation de la perche du Nil est effectuée en Tanzanie par des usines de transformation côtières.
Les transformateurs obtiennent une part relativement faible. Le grand bénéficiaire de la perche du Nil est le
secteur du détail qui comprend le marketing, le transport, le stockage et l’emballage, ce qui représente plus de
60% de la valeur totale au détail.
Cela se reflète dans la répartition de valeur dans la chaîne de valeur. Les pêcheurs obtiennent environ 15% de la
valeur du prix au détail pour la perche du Nil tandis que les collecteurs de poisson en touchent environ 5%, soit
la même part que les pêcheurs islandais de cabillaud, un peu moins de 20%.
Schéma 8 – Chaîne de distribution marketing pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie
Schéma 9 – Chaîne de valeur pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie
Source : Hempel, Erik, novembre 2010.
La pêche industrielle mécanisée a été interdite en 1994. Les pêcheurs qui disposent d’un petit capital utilisent
des barques équipées de pagaies et de voiles. Seuls quelques pêcheurs relativement fortunés utilisent des
moteurs hors-bord qui leur permettent d’atteindre des zones de pêches plus éloignées. Leurs bateaux de pêche
sont remorqués par un bateau de pêche mère dont le propriétaire du moteur est payé pour remorquer une
flotte de barques au départ et vers les zones de pêches. La perche du Nil destinée à l’exportation est capturée
principalement à l’aide de filets maillants et de palangres.
Le second groupe de pêcheurs a accès à tous les équipements modernes pour pratiquer une pêche commerciale
de petite ampleur. Leurs bateaux sont équipés de cales à poisson hygiéniques et d’un moteur, avec une capacité
maximale de 5 tonnes.
La pratique courante pour la transformation de la perche du Nil est de débarquer le poisson dans l’une des
nombreuses stations de débarquement le long de la côte et sur les nombreuses îles du lac. Des bateaux de
collecte récupèrent également le poisson auprès des pêcheurs dans les zones de pêche et le transportent
directement vers les usines de transformation sans passer par les sites de débarquement.
La transformation du poisson constitue le troisième segment du schéma. Ce segment recueille le poisson (brut)
des segments 1 et 2, destinés aux marchés locaux et régionaux. Il s’agit du poisson rejeté par l’exportateur en
raison de sa mauvaise qualité, de sous-produits ou de poisson pêché illégalement saisi par les autorités et vendu
comme poisson de qualité inférieure.
Le dernier segment est le marché d’exportation. Généralement, le poisson est vendu en gros à des importateurs
européens qui le vendent eux-mêmes à des grossistes, des supermarchés, des transformateurs etc. Les filets
sont aussi réexportés directement (avec une identité similaire ou différente) vers d’autres destinations comme
les Etats-Unis, l’Australie et l’Amérique du Sud. Ils peuvent également être vendus à des usines en vue d’une
autre transformation.
Revenons à présent en Islande.
Schéma 10 – Répartition des revenus le long de la chaîne de valeur des filets de cabillaud d’Islande vendus dans des restaurants
américains
Source : “Revenue distribution through the seafood value chain” de Frank Asche et al., Circulaire sur les pêches FAO n°1019, Rome, 2006
L’industrie du détail contribue à environ 33% de la valeur ajoutée du produit – il comprend tout ce qui est
nécessaire afin de fournir le produit au client, dont équipements et services.
Le second niveau est celui de la vente en gros et/ou de la transformation secondaire. Les produits importés
d’Islande sous forme de filets IQF2 subissent généralement une autre transformation (panés ou en pâte). Ce
niveau fournit également un réseau de vente et de distribution des produits au niveau des détaillants. Le niveau
de la vente en gros représente environ 19% de la valeur ajoutée totale.
2
IQF : congélation individuelle rapide.
Le troisième niveau est la transformation. Réalisée en Islande, elle comprend la confection de filets, le
nettoyage, le dépouillement, la coupe et la congélation des filets. Cette transformation primaire contribue à
environ 29% de la valeur ajoutée totale de cette chaîne de valeur.
Dans la plupart des cas, les opérations de transformation sont aussi prises en charge par les navires de pêche qui
pêchent le cabillaud pour des usines continentales. Ces activités de pêche représentent environ 19% de la valeur
totale.
4. Calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur 3

Afin de pouvoir calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur, il faut disposer de données
financières sur la filière concernée.
Une entreprise bangladaise a réalisé une étude intéressante sur le poisson national, le Hilsa (Tenualosa ilisha),
qui illustre les retombées pour les différents acteurs de la chaîne de valeur. Le Hilsa est la principale espèce de
poisson du pays. La pêche de Hilsa représente 30% de la production halieutique du Bangladesh. 88% des
captures est destiné à la consommation nationale, seulement 12% est exporté vers des marchés « ethniques ».
Bien que traditionnel, le système de commercialisation du poisson est complexe et peu compétitif.
Schéma 11 – Chaîne de valeur pour la commercialisation du Hilsa au Bangladesh mettant en évidence les retombées pour les
différents acteurs le long de la chaîne
Source : De Silva, D.A.M., avril 2010.
3
Basé sur l’analyse de la chaîne de valeur – commercialisation du Hilsa, Bangladesh
Les données sur la commercialisation ont été recueillies auprès des principaux acteurs de la chaîne de valeur
indiqués dans le schéma ci-dessus. Le profit touché par les différents acteurs a été calculé à l’aide de formules
simples :
Bénéfice commercialisation (BC) = Prix de vente (PV) moins Prix d’achat (PA)
Profit commercialisation (PC) = Bénéfice commercialisation (BC) moins Coût commercialisation (CC)
Tableau 3 – Calcul du profit commercialisation pour les acteurs de la chaîne de valeur pour les marchés primaire, secondaire et de
détail pour le Hilsa au Banglades
Marché primaire Prix

0,88 Coût commercialisation (CC)
d’achat
0,05 Prix
(PA)de vente (PV)
1,02 Bénéfice
0,14 (8%) Profit
-
commerci commercialisation (PC = BC
alisation
(BC = PV-
CC) 0,09
Marché secondaire PA) Prix d’achat (PA)
0,07 Prix de vente (PV)
1,39 Bénéfice
- PA)
commercialisation (BC = PV
0,37 (23%) Profit
- commercialisation (PC = BC
CC) 0,30
Marché de détail Prix d’achat (PA)
0,04 Prix de vente (PV)
1,61 Bénéfice
- PA)
commercialisation (BC = PV
0,22 (14%) -
Profit commercialisation (PC = BC
Ce qui suit est une description étape par étape afin de mieux comprendre la façon dont est calculée la création
de richesse le long de la chaîne de valeur. Pour certaines chaînes de valeur, il peut s’agir simplement d’un
pêcheur qui capture du poisson et le vend sur la plage ou sur un marché local. Que la chaîne de valeur soit
simple ou complexe, les principes sont les mêmes. A chaque étape de la chaîne, le montant du profit s’obtient
en retranchant les coûts au prix de vente.
L’exemple de chaîne de valeur ci-dessous comporte un certain nombre d’acteurs. Les premiers sont les
« producteurs primaires » des matières premières. Ils vendent cette matière au « marché primaire » qui dans ce
cas est un « transformateur primaire » qui produit des portions de poisson conformément aux spécifications du
client. Le « marché secondaire » est un « transformateur secondaire » qui produit des bâtonnets de poisson
pané qu’il conditionne dans des emballages individuels vendus à un « marché de détail », ici un « détaillant ».
L’acteur final de la chaîne est le consommateur qui achète le produit auprès du détaillant et le consomme. Pour
des raisons de simplicité, on suppose que le prix de vente est normalisé tout au long de la chaîne de valeur
(l’acheteur paie un prix CAF qui comprend le coût du produit, de l’assurance et du fret). Le tableau suivant sert
uniquement d’illustration et n’est pas basé sur un exemple réel.
Schéma 12 – Description étape par étape du calcul de création de richesse tout au long de la chaîne de valeur
5. Exemples d’écolabel au sein de la chaîne de valeur

L’écolabellisation est la labellisation volontaire d’un produit qui fournit au consommateur des informations
relatives à l’environnement et se veut une incitation commerciale pour obtenir une meilleure gestion des
pêches. Les écolabels sont un moyen de fournir des incitations économiques aux producteurs et au secteur de la
pêche afin d’adopter des pratiques de pêche plus durables, tout en préservant ou en favorisant l’accès aux
marchés de consommation. Les écolabels garantissent qu’un poisson ou un produit dérivé provient d’une
pêcherie durable. Les divers écolabels ont leurs propres normes qui confirment à différents degrés la durabilité
de la ressource et les bonnes pratiques utilisées lors de la capture.
Quels sont les moteurs d’une pêche durable ?
Diminution des ressources Campagnes des ONG Attention des médias

Changer l’éthique Responsabilité sociale des Marketing et vente
entreprises
5.1 Objectifs de l’écolabellisation
 Des pêcheries mieux gérées, plus responsables

 Des consommateurs informés sur les choix existants en produits de la mer.
Les consommateurs peuvent s’interroger sur l’origine, ce qui peut inclure durabilité et origine responsable.
Nombre d’entre eux sont prêts à payer plus pour des produits écocertifiés. Les produits de la pêche pourraient
faire partie d’un « panier » de produits obtenus de façon plus responsable, ce qui pourrait séduire un certain
type de consommateur plus conscient.
Ces facteurs peuvent favoriser l’engagement en faveur d’une origine des produits responsable et du
développement de politiques sur l’origine ou l’introduction de critères minimaux de durabilité qui pourraient
permettre d’écarter de la vente les « mauvaises » pêcheries.
Tout cela devrait permettre en fin de compte de faire pression ou du moins de montrer que les « bonnes »
pêcheries séduisent les consommateurs et qu’elles ont plus de chances d’accéder au marché.
5.2 La certification Marine Stewardship Council (MSC)
Le MSC est une organisation mondiale à but non-lucratif créée en 1997 afin de contribuer à donner au marché
des produits de la pêche une base durable. Le MSC est considéré au niveau international comme l’écolabel qui
respecte le plus les bonnes pratiques du secteur de la pêche. Basé sur des partenariats (industrie,
gouvernement et ONG), il consiste à évaluer les pêches de capture selon des normes environnementales
strictes.
Quels critères une pêcherie doit-elle remplir afin d’être considérée durable par le MSC ?
1. Stocks halieutiques
Les populations dans le pays d’origine sont saines

Il n’y a pas de surpêche
La capacité reproductive est maintenue
Il existe une gestion de précaution (quotas conservateurs)
2. Impact environnemental minimal
Prises accessoires de poisson

Requins, tortues
Oiseaux et mammifères marins
Fonds marins, coraux
3. Gestion efficace :
Bonnes lois et réglementations

Respect d’accords internationaux
Bon contrôle/surveillance (patrouilles de pêche, inspections etc.)
Schéma 13 – Projets d’amélioration de pêches
Compare the fishery to

the MSC standard (pre- MSC Full Assessment
assessment)
WWF
SFP
Fishery Improvement Other NGOs
Project
MSC Full Assessment
Il y a d’abord un processus d’identification des pêcheries. Certaines pêcheries peuvent passer directement de la
pré-évaluation à l’évaluation complète4, tandis que d’autres doivent passer par le processus PAP5. La plupart
des pêcheries régionales doivent passer par le processus PAP au cours duquel des ONG comme WWF les aident
à faire en sorte que leur système de gestion respecte les normes de certification MSC afin qu’elles puissent
passer l’évaluation complète MSC avec la certitude qu’elles obtiendront la certification.
5.3 Etude de comparaison d’écolabels de pêche
Etant donné la multiplication actuelle des écolabels sur le marché, l’une des principales questions posée à la
certification des pêcheries est la suivante : qu’est-ce qui rend un écolabel censé avoir un impact sur
l’amélioration des pêches et de l’écosystème marin crédible et pratique ? Les « Directives sur l’écolabellisation
du poisson et des produits de la pêche de capture » (FAO, 2005) constituent les normes minimales admises pour
les écolabels crédibles appliqués à la pêche. En 2009, WWF s’est servi de cette base pour mener une étude
comparative (réalisée par la société Accenture).
4
Une pré-évaluation est généralement faite afin de déterminer les critères à améliorer. Elle est confidentielle pour le client
si bien que le client peut décider d’entamer ou non la procédure d’évaluation complète, cette dernière étant rendue
publique.
5
PAP Projet d’amélioration des pêches
L’étude a examiné des écolabels connus et les a évalués sur la base des critères suivants :
Gouvernance, structure et procédures (gestion et fonctionnement de l’écolabel)
Thème 1 – Structures et procédures pour fixer les normes

Thème 2 – Structures d’accréditation et de certification
Thème 3 – Procédures d’accréditation et de certification
Contenu des normes
Thème 4 – Critères écologiques

Thème 5 – Système de gestion des pêches
Thème 6 – Traçabilité.
Schéma 14 – Comparaison quantitative d’écolabels
Quantitative Comparison of Eco-labelling Schemes

by WWF
Bleu foncé = Marine Stewardship Council, conforme ; jaune = Naturland, en partie conforme ; rouge = Friend of the Sea, en
partie conforme; vert = Krav, en partie conforme; violet = AIDCP, non conforme ; bleu clair = MEL-Japan, non conforme ; rose
= Southern Rock Lobster, non conforme.
Source : Accenture Development Partners, décembre 2009.
L’étude a montré que parmi les écolabels évalués, les programmes de durabilité font appel à de nombreuses
initiatives positives pour encourager des pratiques écologiques durables de pêche et de gestion. Cependant,
MSC est le seul écolabel structuré à avoir un impact positif sur la durabilité des pêches et des écosystèmes
marins (voir Schéma 13 ci-dessus). A l’exception du MSC, les écolabels évalués ne respectent pas de façon
équilibrée les six domaines censés garantir une pêche durable.
5.4 Le merlu d’Afrique du Sud – une réussite du MSC
Le merlu d’Afrique du Sud est une réussite dans la mesure où l’Afrique du Sud a pu accéder à de nouveaux
marchés et a renforcé sa position sur d’autres marchés où le MSC est présent (Royaume-Uni, Etats-Unis,
Allemagne, Pays-Bas etc.).
Cela a permis des gains environnementaux, y compris les réductions de quotas afin de reconstituer les stocks et
garantir la stabilité dans le total autorisé de capture par an (TAC).
Mesures prises : séparation des zones de pêche pour protéger l’environnement en dehors de ces zones, gestion
des prises accessoires afin que les espèces hors régime de gestion ne soient pas exploitées et réduction des
interactions entre les oiseaux marins et les engins de pêche.
En plus de renforcer la gestion des pêches du merlu d’Afrique du Sud, la certification MSC a permis à ce poisson
d’être présent sur un plus grand nombre de marchés internationaux. Cela signifie de meilleurs profits globaux
car les marchés où le MSC est présent préfèrent généralement des produits à forte valeur ajoutée. Dans un
monde où de nombreux pays souffrent d’une crise économique, ces marchés ont tendance à offrir de meilleurs
prix pour ces produits.
5.5 La perche du Nil écocertifiée, Tanzanie
Grâce à un projet financé par la GTZ (Société allemande de coopération technique), la perche du Nil de Tanzanie
a pu obtenir l’écolabel Naturland. Naturland comprend douze normes concernant la durabilité écologique,
sociale et économique. Le projet a permis d’inclure/de certifier 16 fournisseurs, 50 collecteurs, 713 pêcheurs,
273 navires de pêche et 25 navires de collecte. Vicfish produit environ 4 000 Mt de perche du Nil certifiée.
Ce projet d’écolabel a montré clairement comment une gestion axée sur la chaîne de commercialisation peut
permettre d’améliorer le respect des règles, d’accroître la transparence du système de gestion, d’établir une
confiance réciproque entre les pêcheurs, les propriétaires de bateaux, les collecteurs de poisson et les
directeurs d’usines, ainsi que d’améliorer le flux d’informations pour la gestion. Chacun des acteurs de la chaîne
de commercialisation a bénéficié financièrement du partenariat économique formé au sein de la chaîne.
5.6 Eco Mark Africa – promouvoir une pêche durable
Le mécanisme africain d’écolabellisation (MAE) a été créé afin de promouvoir la consommation et la production
durables, tout en encourageant les échanges interafricains transsectoriels. Un site Internet y est dédié :
www.ecomarkafrica.com
Le MAE décerne l’écolabel EcoMark Africa (EMA) aux producteurs et prestataires de services africains qui
mènent une activité durable.
Le MAE :
Est basé sur une structure politique panafricaine pour garantir le soutien des gouvernements, ce qui permet
de gagner en crédibilité et en légitimité à l’échelle du continent ;
Fournit le cadre technique pour attribuer le label EMA sur la base des normes spécifiques à chaque secteur
d’activité ;
Fixera les normes et détiendra les normes EMA ;
Garantira une certification délivrée par des organes tiers accrédités chargés d’évaluer la conformité aux
normes ;
Est en cours d’institutionnalisation et est une entité juridique indépendante.
Avantages pour les systèmes existants de certification de pêches :
Utilisation de l’écolabel EMA afin de combler leurs lacunes (par ex. concernant la transformation, les critères
sociaux), en adaptant leurs systèmes aux spécificités africaines tout en maintenant l’accent sur l’origine
africaine des produits.
Avantages pour les pêcheries :
Utiliser la norme EMA comme un outil marketing qui leur permet d’accéder aux marchés internationaux et
surtout continentaux.
L’accent de la norme EMA est mis sur les petites pêcheries qui peuvent ainsi obtenir une aide adaptée pour
adopter des pratiques durables de pêche et de transformation.
Avantages pour les gouvernements :
Utiliser la norme EMA comme un outil corégulatoire afin d’atteindre leurs objectifs politiques en matière de
durabilité.
Prouver de façon transparente les résultats des pêches de leur pays en termes de durabilité.
Améliorer leur visibilité au sein de la communauté internationale et auprès de partenaires de
développement.
Apprendre des processus liés à l’EMA afin d’améliorer leurs propres systèmes juridiques et de gestion.
6. Conclusions sur la chaîne de valeur

Les chaînes de valeur conceptualisent la transformation de matières premières, quelle que soit l’échelle
(pêcheries artisanales ou industrielles).
Penser en termes de chaîne de valeur est une façon systématique de planifier les filières, d’un point de
vue commercial et gouvernemental ; de meilleurs bénéfices grâce à de meilleures politiques.
Les chaînes de valeur déterminent les domaines d’avantages comparatifs en termes de production et de
marchés.
L’analyse de la chaîne de valeur peut contribuer à maximiser les profits mais aussi à identifier les
activités qui sont nécessaires mais non rentables.
Les réseaux locaux et régionaux favorisent la création de valeur : différents marchés finaux sont liés à
différentes formes de coordination et de contrôle des chaînes de valeur.
Il faut développer une vision sur la formation, les investissements, l’accès au marché, les ventes et les
exportations.
Veiller à ce que le contexte politique soit favorable mais ne pas croire qu’il sera suffisant.
L’approche sectorielle doit constituer un point de départ pour les chaînes de valeur, pas une fin en soi.
Se concentrer sur la compétitivité et la productivité. Chercher et exploiter différents moyens de créer de
la valeur après l’obtention d’un premier succès.
Identifier et soutenir les chaînes de valeur avec une assistance dans les étapes clés de la chaîne
d’approvisionnement, avec une analyse collaborative des défis, une définition commune des priorités et
une aide experte de personnes expérimentées dans le secteur.
Comprendre que certaines clés de la réussite impliquent l’intervention du secteur public, d’autres celle
uniquement du secteur privé, et d’autres encore un mélange des deux.
Les décideurs gouvernementaux du secteur devraient rechercher des alliances au sein du secteur privé
pour toutes les étapes des chaînes d’approvisionnement et de valeur.
Maintenant que nous sommes familiarisés avec le concept de chaîne de valeur, intéressons-nous à l’élaboration
des politiques.
Partie B. L'analyse de la chaîne de valeur dans l'élaboration de politiques
L'analyse de la chaîne de valeur est utile dans l'analyse de l'industrie de la pêche et de l'aquaculture en Afrique.
De par l'application de cette approche, peuvent émerger de nouvelles idées et de précieuses nouvelles
stratégies, tant au niveau microéconomique (entreprise) qu'au niveau macroéconomique (national). L'analyse
de la chaîne de valeur est applicable à des études purement descriptives, dont le but est de décrire un processus
et par exemple affecter les fonds correspondants à chaque élément. Elle peut également être utilisée comme
modèle dans des études plus analytiques, où sont décrits les relations et les méchanismes. L'analyse de la
chaîne de valeur est d'une utilité particulière dans l'analyse de l'investissement des entreprises, où elle peut
constituer une base plus concrète dans la prise de décision sur les opportunités d'investissement.
Pour comprendre les chaînes de valeur, il faut observer tous les principaux éléments socio-économiques le long
de la chaîne de valeur du moment où le poisson est pêché jusqu'à ce qu'il soit acheté par le consommateur final.
L'intention derrière cette démarche est de maximiser la valeur du point de vue du profit au niveau de
l'entreprise commerciale. Pour ce qui est du point de vue de l'administration responsable de la pêche, le but est
de promouvoir un développement macro-économique compétitif du secteur, qui, par analyse de la chaîne de
valeur permet d'obtenir une vision plus claire de la complexité de l'économie nationale, des organismes publics,
des recettes en devises et d'autres considérations.
Du point de vue du développement des politiques, l'utilité de l'analyse de la chaîne de valeur réside dans le fait
qu'elle met en évidence des moyens d'atteindre :
• profits plus élevés
• conditions de marché plus stables, les prix des produits de consommation résultant de la valeur ajoutée
présentant moins de variations que les prix des matières premières.
• création d'emplois
• diversification des produits et des marchés
• avantages économiques en aval via l'implication de plus en plus forte des secteurs de l'industrie de soutien via
le développement de relations de regroupement.
La compétitivité de l'économie locale ou régionale dépend du bon fonctionnement de la chaîne entière. Afin
d'adopter une approche stratégique dans la construction de la compétitivité de leurs secteurs de pêche, les
administrations responsables doivent trouver un moyen simple de montrer quels sont les problèmes principaux
et comment ils peuvent être résolus. Les cartes de la chaîne de valeur sont un moyen efficace pour
l'identification de ces points et le partage de l'information avec toutes les parties concernées. Cela constitue une
base de discussion et de décision où les institutions locales peuvent résoudre des problèmes, et où l'assistance
des bailleurs de fonds est nécessaire. L'adoption de cette approche de chaîne renforce la probabilité que les
contributions locales et étrangères se complètent et se renforcent mutuellement.
1. Élaboration de politiques par l'analyse de la chaîne de valeur

La politique est l'ensemble des principes directeurs qui établit le plan d'action d'une organisation. Elle donne
des directives et des procédures - une stratégie pour atteindre les buts et objectifs de l'organisation.
Le développement d'une bonne politique économique, adaptée au niveau de développement dans un secteur
donné et par pays, exige une bonne compréhension de la façon dont les entreprises locales s'intègrent dans
l'économie mondiale. Souvent, ces marchés ne sont pas des espaces ouverts libres d'accès pour tous, mais
plutôt des espaces coordonnés par des acheteurs du monde entier qui se procurent les différentes parties et
divers services du monde entier.
On assiste à une augmentation de l'intégration fonctionnelle entre des activités dispersées de par le monde.
L'externalisation des secteurs de la fabrication et des services depuis les économies à hauts salaires aux
économies à bas salaires accélère cette tendance. Dans certains marchés, il demeure possible de développer un
design et une marque uniques, créer le produit selon ses propres spécifications, puis l'exporter directement.
1.1 Objectifs des politiques:
L'élaboration des politiques au niveau des entreprises et de l'organisation vise à :
• l'amélioration des possibilités de profits
• repositionner l'entreprise dans l'économie mondiale
• répondre aux préoccupations concernant les menaces de la concurrence étrangère
• l'amélioration de la performance des producteurs locaux
• la conformité aux normes internationales du travail et de l'environnement
• la réduction de la pauvreté, en aidant les petites et grandes entreprises
• atteindre un haut niveau de compétitivité.
Les politiques publiques touchant au secteur privé visent à influencer les décisions pour améliorer la
performance, à laquelle les entrepreneurs réagissent souvent avec scepticisme. Cependant, les entrepreneurs
sont à l'écoute des clients, et cela devrait inciter les responsables politiques à discuter avec le secteur privé !
Les programmes visant à améliorer les capacités des entreprises entraînent la mise à niveau dans des domaines
critiques, comme la gestion, l'équipement, les systèmes de qualité et la formation.
1.2 Importance des politiques et des meilleures pratiques:
Nous avons expliqué, plus haut, ce qu'est la politique et pourquoi elle est importante. Les meilleures pratiques,
quant à elles, sont un ensemble de procédures et de pratiques qui ont été développées au sein d'une
organisation, d'un secteur de l'industrie ou d'un lieu de travail, où grâce à la formation et à l'apprentissage à
partir d'expériences propres ou partagées, un ensemble de pratiques de travail ont permis d'orienter les travaux
dans un contexte donné. Par conséquent les meilleures pratiques incarnent la tradition des pratiques de travail
qui en découlent et qui se sont avérées les plus efficaces dans le contexte donné.
Les politiques et les meilleures pratiques sont importantes pour :
• aider les entrepreneurs locaux à devenir compétitifs dans l'économie mondiale ET améliorer les possibilités de
revenus et les conditions de travail des communautés locales.
• mettre l'accent sur les domaines de spécialisation des entrepreneurs locaux
• examiner la manière dont le marché mondial de ces produits est organisé
• comprendre les chaînes de valeur de l'industrie, de sorte que les décideurs puissent apporter un soutien
pertinent et approprié.
1.3 Étapes à suivre pour mener une ACV relative à l'élaboration de politiques
Voici quelques suggestions à prendre en compte initialement :
1. Afin de bien optimiser les chaînes de valeur de la pêche, les administrations responsables de la pêche doivent
travailler en partenariat avec le secteur privé.
2. Utiliser la partie A de ce guide étape par étape pour identifier les questions pertinentes relatives à vos
priorités.
3. Mise à jour de vos connaissances sur les éléments de la chaîne de valeur de la pêche en ce qui concerne
l'élaboration des politiques par le biais des revues spécialisées et des journaux économiques, du matériel pour
séminaire d'entreprise, des bulletins d'associations professionnelles et des ressources en ligne pour les
réglementations gouvernementales nationales et locales. Mise en réseau avec vos pairs, y compris les
homologues professionnels d'entreprises semblables - ou développement de votre propre réseau d'experts dans
la même situation qui développent leurs propres politiques pour l'analyse de la chaîne de valeur. Des sites de
bases de données ou des magazines spécialisés pourraient vous guider, dont (liste non exhaustive) : Fishing
News International ; Fish Farming International ; Seafood International ; Infofish International ; Infofish Trade
News ; Globefish Highlights ; Globefish European Fish Price Report ; le site web de la FAO ; la base de données
FAO FishStat (internet) ; le site internet www.fis.com
4. Repérer les institutions de recherche halieutique dans votre région, ainsi que : l’organisation régionale de
gestion de la pêche (ORGP); les administrations en charge de la pêche dans votre région ; des associations de
professionnels de la pêche ; organismes de formation et donateurs ; connectez-vous à celles qui vous
correspondent afin d'être sûr que la politique qui découle de vos efforts est pertinente, actuelle et sera
largement mise en place.
L'on peut alors se concentrer sur une approche étape par étape pour définir les principaux points clés pour
mener une ACV et envisager des politiques de la pêche (Source : Value ChainDevelopment;
http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development
Tout d'abord, du point de vue du décideur, l'objectif de l'analyse de la chaîne de valeur est de permettre aux
acteurs du secteur privé de moderniser leurs entreprises et de créer collectivement une chaîne de valeur
compétitive qui contribue à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté. Le rôle du décideur
politique avec la participation éventuelle des donateurs est de faciliter et de soutenir la mise en œuvre de la
stratégie de la compétitivité du secteur privé, de manière à garantir que les objectifs de développement -
croissance économique, réduction de la pauvreté et autres problèmes tels que la gestion durable des ressources
naturelles - soient également satisfaits.
Schéma 13 Étapes de l'analyse de la chaîne de valeur
L'analyse de la chaîne de valeur est un processus qui nécessite quatre étapes : collecte de données
interconnectées et recherche, cartographie de la chaîne de valeur, analyse des opportunités et des contraintes,
et examen approfondi des résultats avec les différents acteurs, ainsi que recommandations pour les actions
futures. Ces quatre étapes ne sont pas nécessairement séquentielles et peuvent être effectuées simultanément.
1. L'équipe de la chaîne de valeur recueille des données auprès de sources primaires et secondaires par le
biais de la recherche et d'entretiens.
2. L'équipe dresse une carte de la chaîne de valeur, ce qui permet d'organiser les données.
3. En utilisant le cadre de la chaîne de valeur, les données recueillies sont organisées et analysées plus en
détail pour faire ressortir les opportunités et contraintes au sein de la chaîne.
4. L'analyse des opportunités et contraintes qui en résulte est examinée en détail avec les principaux
acteurs et utilisée dans l'élaboration d'une stratégie pour la chaîne de valeur afin d'améliorer la
compétitivité et parvenir à un accord sur la mise à niveau des investissements.
Étape 1 : collecte des données
Une bonne analyse de la chaîne de valeur commence avec une bonne collecte de données, depuis la recherche
documentaire initiale jusqu'aux entretiens finaux. Le cadre de la chaîne de valeur, c'est-à-dire les facteurs
structurels et dynamiques qui affectent la chaîne, fournit un moyen efficace d'organiser les données, établir des
priorités quant aux opportunités et planifier les interventions.
La recherche documentaire consiste en un examen rapide des matériaux facilement disponibles. L'objectif est
de familiariser l'analyste avec le domaine, son marché et son environnement, ainsi que d'identifier les sources
d'informations complémentaires. Les informations telles que les statistiques sur les exportations/importations,
les rapports de consommation, les chiffres du commerce mondial, etc., peuvent être obtenus au moyen
d'Internet, d'appels téléphoniques, et de documents des ministères du commerce et de l'industrie, des revues
spécialisées et des bulletins d'associations de professionnels. Une fois la recherche documentaire effectuée, une
carte initiale de la chaîne de valeur peut être rédigée à améliorer lors de la phase de recherche primaire.
Les entretiens sont menés avec 1) les entreprises et les individus à tous les niveaux fonctionnels de la chaîne, et
2) les individus en dehors de la chaîne de valeur comme les économistes. En plus de fournir des informations sur
la circulation des produits et la répartition des bénéfices, les entretiens devraient informer sur les capacités
d'apprentissage actuelles des acteurs de la chaîne de valeur ; comment l'information est échangée entre les
participants; d'où ils apprennent l'existence de nouvelles techniques de production, de nouveaux marchés et
des nouvelles tendances des marchés ; le degré de confiance qui existe entre les acteurs. Les entretiens
peuvent aider à identifier où les participants de la chaîne voient des opportunités et des contraintes à la mise à
niveau. Le manque ou la faible offre de services nécessaires pour déplacer la chaîne de valeur au niveau
supérieur de compétitivité peuvent être identifiés au niveau local, régional ou national.
En plus des entretiens individuels, des groupes de discussion sont un moyen utile pour explorer des concepts,
des idées, de déterminer les différences d'opinion entre les groupes d'intervenants et de trianguler avec
d'autres méthodes de collecte de données. Le groupe se compose de 7-10 personnes qui effectuent la même
fonction ou une fonction similaire dans la chaîne de valeur. Une discussion guidée permet de mieux saisir
l'interaction sociale et les processus de pensée spontanée qui éclairent la prise de décision, spontanéité qui se
perd souvent dans les entretiens structurés.
Les données qualitatives recueillies révéleront des facteurs dynamiques de la chaîne de valeur : tendances,
incitations, relations. En complément, une analyse quantitative de la chaîne est nécessaire pour donner une
image de la situation actuelle en termes de répartition de la valeur ajoutée, rentabilité, productivité et analyse
comparative par rapport aux concurrents. L'analyse de ces facteurs met en évidence les inefficacités et les
domaines où une réduction des coûts est possible.
Étape 2 : Cartographie de la chaîne de valeur
La cartographie de la chaîne de valeur est le processus d'élaboration d'une représentation visuelle de la

structure de base de la chaîne de valeur. Une carte de la chaîne de valeur illustre la façon dont le produit
s'écoule depuis les matières premières jusqu'aux marchés finaux et présente la façon dont l'industrie
fonctionne. Il s'agit d'un diagramme visuel comprimé des données recueillies à différentes étapes de l'analyse
de la chaîne de valeur et soutient la description narrative de la chaîne.
Le but d'un outil visuel dans le processus d'analyse est de développer une compréhension de la situation
actuelle de l'industrie partagée entre les acteurs de la filière. L'exercice de cartographie fournit une occasion
pour des discussions multipartites afin de faire surgir les opportunités et des obstacles à traiter dans les étapes
ultérieures du cycle du projet. Les cartes aident également à repérer les lacunes qui nécessitent des recherches
complémentaires.
Le processus de développement d'une chaîne de valeur :
Il est recommandé que la cartographie de la chaîne de valeur se déroule en deux phases : a) une première carte
de base après la collecte des données initiales illustrant les participants et les fonctions, et b) la cartographie
ajustée réalisée à la suite des entretiens supplémentaires. Le niveau de détail de la carte dépend des objectifs
de la mission et des exigences établies au départ.
Les étapes consistant à mettre ensemble une carte de la chaîne de valeur sont les suivantes :
1. Recueillir des données provenant de sources secondaires, entretiens avec des informateurs clés et/ou
enquêtes
2. Utiliser une feuille de participant/calcul de fonction, qui englobe les éléments suivants :
• fourniture d'inputs
• production
• assemblage
• traitement
• vente en gros
• exportation
Ces éléments contribuent à organiser les informations clefs au sujet de qui fait quoi dans la chaîne de valeur. Le
remplissage du tableau modèle ci-dessous peut grandement faciliter l'élaboration de la carte de la chaîne de
valeur. (Remarque : un acteur ne peut accomplir plus d'une fonction)
Schéma 14 Modèle de tableau combinant les fonctions avec participants/acteurs
1. Dessinez la carte en utilisant le format carte de base. Il n'y a pas de règles rigides à la cartographie de la
chaîne de valeur, mais pour faciliter le partage d'informations, quelques directives de présentation sont
suggérées :
classer les marchés finaux sur le haut de la carte.
classer les fonctions sur le côté gauche du bas de la carte.
compléter les participants/acteurs selon leurs fonctions et leur marché, présentés en tant que blocs
avec du texte inséré dans chaque entrée. Si les participants/acteurs sont impliqués dans plus d'une
fonction ou d'un marché, étendre le bloc pour atteindre les fonctions/marchés. Si les fonctions ne
sont pas consécutives dans la chaîne, le bloc de la fonction omise est noté par des lignes pointillées.
Les acteurs doivent être regroupés par catégories d'entreprises plutôt que les entreprises chacune
par leur nom.
dessiner les liens entre les blocs des participants avec des flèches dans la direction de l'écoulement
du produit.
Définir clairement les circuits de commercialisation de manière verticale culminant à des marchés
finaux en haut de la carte.
2. Inclure des informations supplémentaires concernant l'analyse de la chaîne. Voici quelques exemples :
identification des catégories spécifiques ou des prestataires de services de soutien sur le côté droit
de la carte.
présentation de la gouvernance de la chaîne de valeur via les différents types de flèches indiquant
un schéma de gouvernance associé à des canaux de marché distincts
3. Ajouter des superpositions de données lorsque cela est pertinent et utile pour l'analyse de la chaîne. Les
superpositions sont représentées comme suit :
le nombre d'entreprises par N (N =__)
les ventes par S (S= __)
l'emploi par L (L=__)
le volume par V (V=__)
Le modèle de carte de base de la chaîne de valeur ci-dessous, développé pour une analyse d'horticulture en
Tanzanie, montre une différenciation du circuit de commercialisation depuis le niveau de la production jusqu'à
une exportation ou d'un marché intérieur de consommation.
Schéma 15 exemple de processus d'une ACV
La cartographie est un outil simple ; quoiqu'important, il n'est pas sans limites :
• elle n'illustre pas la dynamique de la chaîne, ni ses changements et ses tendances. Par définition, la carte est
un instantané statique de la structure de la chaîne de valeur et ne peut pas représenter correctement les
facteurs qui influencent le comportement des différents acteurs de la chaîne de valeur.
• elle ne montre pas les exigences et les opportunités du marché final. La carte indique les marchés des produits
finaux, et parfois, les canaux de marchés segmentés, mais cela n'explique pas la structure ou la dynamique des
marchés finaux.
• elle ne fournit que des informations superficielles sur les marchés de soutien. La carte ne les montre
généralement que des catégories génériques de fournisseurs de services de soutien tels que «services
financiers» et dit peu de choses sur l'accès à ces services.
• elle ne fournit pas d'informations sur l'environnement favorable. La cartographie est un outil trop simpliste
pour décrire l'environnement des affaires et son impact sur les chaînes de valeur.
• il existe une tendance à trop essayer d'affiner la carte et d'essayer de parvenir à un accord, plutôt que
d'utiliser la carte comme un outil parmi d'autres afin d'identifier les contraintes aux opportunités du marché
Étape 3 : Analyse des opportunités et contraintes dans l'utilisation du cadre de la chaîne de valeur
La troisième étape utilise le cadre de la chaîne de valeur comme un prisme à travers lequel les données
recueillies sont analysées. Le cadre est un outil utile pour identifier des problèmes systémiques au niveau de la
chaîne plutôt que de se concentrer sur les problèmes au niveau des entreprises. Tandis que les entretiens
donnent aux analystes des chaînes de valeur la chance de recueillir des informations auprès de chaque
entreprise, le cadre de la chaîne contribue à organiser ces informations de telle sorte que l'analyse se déplace
du niveau de l'entreprise au point de vue de la chaîne. Si la chaîne ne peut pas être compétitive, le succès des
entreprises est compromis. Par conséquent, une approche systémique est essentielle pour maintenir la
compétitivité de la chaîne.
Les facteurs qui influent sur la performance de la chaîne sont analysés afin d'identifier les opportunités et
contraintes à la compétitivité. Ces facteurs sont les suivants :
• les marchés finaux
• un environnement favorable aux affaires
• les liens verticaux
• les liens horizontaux
• les marchés de soutien
• la gouvernance de la chaîne de valeur
• les relations entre les entreprises
• Mise à niveau
Chaque élément joue un rôle dans l'influence de la compétitivité de la chaîne de valeur. L'utilisation d'un format
Tableau d'analyse de la chaîne de valeur permet l'évaluation des facteurs du cadre de la chaîne de valeur en
termes d'offre des possibilités de mise à niveau et des contraintes de tirer parti de ces opportunités
Tableau ACV :
Cet exercice est mieux réalisé sur deux niveaux : l'un avec l'équipe d'analyse des chaînes de valeur et l'autre à
l'atelier de contrôle. En regardant la chaîne de valeur à travers le prisme du cadre nous pouvons identifier :
• les meilleures opportunités de croissance et de rendement de l'industrie résultant de la mise à niveau. Les
indications de ces possibilités comprennent des tendances positives du marché, une législation favorable, des
groupes d'acteurs actifs, les «champions» de la chaîne de valeur, des fournisseurs de services en expansion et
des relations «gagnant-gagnant» ;
• les contraintes systémiques qui empêchent ces possibilités latentes d'être exploitées. Ces obstacles
comprennent la connaissance insuffisante du marché, des réglementations locales punitives, le faible
développement des marchés de soutien, de faibles niveaux de leadership d'entrepreneur et des rapports
conflictuels ;
• les types de relations qui existent;
• les lacunes dans l'information recueillie;
• l'ensemble des intervenants de l'industrie qui bénéficieront des investissements dans la mise à niveau.
L'implication de ce groupe va déterminer le succès d'une intervention. Seuls, ces acteurs pourraient ne pas être
en mesure de conduire le changement ;
• le sous-ensemble du groupe d'acteurs ci-dessus qui ont les incitations, les compétences, les ressources et le
pouvoir de gérer/effectuer les investissements nécessaires pour la mise à niveau. Ce groupe sera le catalyseur
du changement, même si ils ont besoin des autres maillons de la chaîne pour y arriver.
Le tableau ci-dessous peut être considéré comme un outil permettant d'analyser les informations recueillies.
Pour chaque facteur dans la colonne de gauche affectant les performances, classer successivement les
opportunités, les contraintes qui empêchent ces occasions d'être saisies, le potentiel du facteur de contribuer à
l'amélioration de la chaîne, et la qualité de la relation. Plutôt que d'utiliser des repères génériques comme base
pour l'analyse, chaque facteur doit être analysé en termes de sa contribution à la modernisation de la chaîne de
valeur à l'étude.
Tableau 2: Comment recueillir et analyser les informations
Cadre de la chaîne de valeur
Les chaînes de valeur englobent toute la gamme des activités et des services nécessaires pour mener un produit
ou un service depuis sa conception jusqu'à la vente dans le marché final, qu'il soit local, national, régional ou
mondial. Les chaînes de valeur comprennent les fournisseurs d'inputs, les producteurs, les transformateurs et
les acheteurs. Elles sont soutenues par une gamme de prestataires de services techniques, commerciaux et
financiers. Les chaînes de valeur sont formées de composantes tant structurelles que dynamiques. La structure
de la chaîne de valeur influe sur la dynamique du comportement des entreprises et cette dynamique influence
la performance de la chaîne de valeur. Le processus d'analyse de la chaîne nécessite l'utilisation du cadre de la
chaîne de valeur afin d'identifier : 1) la structure de la chaîne, y compris tous les individus et les entreprises qui
font des affaires en ajoutant de la valeur et qui aident à faire progresser le produit vers les marchés finaux, et 2)
la dynamique de la chaîne de valeur, qui renvoie aux déterminants du comportement individuel comme celui
des entreprises et leur effet sur le fonctionnement de la chaîne
Facteurs structurels
La structure d'une chaîne de valeur comprend toutes les entreprises de la chaîne et peut être caractérisée en
fonction de cinq éléments décrits ci-dessous :
Les marchés finaux : les marchés finaux sont le point de départ de l'analyse de la chaîne de valeur. Les marchés
finaux sont des personnes, et non des lieux. Ils déterminent les caractéristiques - y compris le prix, la qualité, la
quantité et le calendrier - d'un produit ou d'un service réussi. Les acheteurs des marchés finaux sont une voix
puissante et une incitation au changement. Ils sont d'importantes sources d'informations sur la demande, ils
peuvent transmettre l'apprentissage, et dans certains cas, ils sont prêts à investir dans les entreprises en aval de
la chaîne. L'analyse du marché final évalue les opportunités de marché actuelles et potentielles au moyen
d'entretiens avec des acheteurs actuels et potentiels, et prend en considération les tendances, les concurrents
potentiels et d'autres facteurs dynamiques. Lors de l'analyse de la chaîne, l'accent devrait être mis sur la
capacité de production actuelle et potentielle de la chaîne dans le pays considéré et sa capacité à répondre à la
demande du marché final. C'est grâce à l'analyse des marchés finaux que nous sommes en mesure d'identifier
les besoins en investissements qui stimuleront l'amélioration de la chaîne
Environnement favorable aux affaires : les chaînes fonctionnent dans un environnement propice aux
entreprises (BEE) qui peut être tout à la fois mondial, national et local, et qui comprend des normes et des
coutumes, des lois, des règlements, des politiques, des accords commerciaux internationaux et des
infrastructures publiques (routes, électricité, etc.) L'environnement international favorable nécessite
l'investigation des conventions, traités, accords et des normes du marché. Si les accords commerciaux, tels que
les accords de partenariat économique de l'Union européenne ou de l'AGOA, peuvent ouvrir des opportunités
pour les entreprises, les normes internationales peuvent créer des obstacles à ces mêmes possibilités. Des
informations sont également nécessaires à d'autres niveaux, y compris celui des politiques nationales et locales,
et en ce qui concerne les fonctions, les procédures d'octroi de licences commerciales, les règlements en vigueur
et l'état de l'infrastructure publique. Il pourrait s'avérer nécessaire de subdiviser l'analyse en termes de taille de
l'entreprise : il peut y avoir des contraintes et opportunités auxquelles sont confrontées les petites et très
petites entreprises. Dans l'ensemble, le processus d'analyse doit déterminer si et comment l'environnement
propice aux affaires facilite ou entrave la performance de la chaîne de valeur, et si il l'entrave, où et comment
peut-il être amélioré. Les contraintes du BEE peuvent s'avérer difficiles à résoudre, nécessitant parfois beaucoup
de temps, de ressources et de capital politique. Par conséquent, les contraintes importantes du BEE
découvertes au cours de la phase d'analyse des chaînes de valeur peut conduire à un réexamen de la sélection
de la chaîne de valeur.
Liens verticaux : les liens entre les entreprises à différents niveaux de la chaîne de valeur sont essentiels pour le
déplacement d'un produit ou service sur le marché final. La coopération verticale reflète la qualité des relations
entre les entreprises verticalement liées le long de la chaîne de valeur. Des transactions plus efficaces entre les
entreprises qui sont reliées verticalement dans une chaîne de valeur augmentent la compétitivité de l'industrie
dans son ensemble. En outre, les liens verticaux facilitent la fourniture de prestations et de services intégrés et
le transfert de compétences et d'informations entre les entreprises de haut en bas de la chaîne. Les opérations
de pêche et de l'aquaculture sont reliées verticalement à une gamme variée d'acteurs du marché, notamment
les grossistes, les détaillants, les exportateurs, les négociants, intermédiaires, fournisseurs d'inputs,
fournisseurs, prestataires de services et autres. La nature de ces liens verticaux, y compris le volume et la qualité
des informations et des services diffusés, souvent définit et détermine la répartition des bénéfices le long de la
chaîne et crée des incitations (ou des contraintes) pour la mise à niveau, définie comme «l'innovation pour
accroître la valeur ajoutée." En outre, l'efficacité des opérations entre entreprises liées verticalement dans une
chaîne de valeur affecte la compétitivité de l'industrie dans son ensemble. Une partie importante de l'analyse de
la chaîne de valeur consiste en l'identification des liens verticaux faibles ou manquants.
Liens horizontaux : les liens horizontaux, qu'ils soient formels ou non, entre les entreprises à tous les niveaux de
la chaîne de valeur peuvent réduire les coûts de transaction, créer des économies d'échelle, et contribuer à
l'efficacité et la compétitivité d'une industrie. En plus de réduire le coût des inputs et des services, les liens
horizontaux peuvent contribuer au partage des compétences et des ressources et améliorer la qualité des
produits grâce à des normes de production communes. Ces liens facilitent également l'apprentissage collectif et
le partage des risques, tout en augmentant le potentiel d'amélioration et d'innovation. L'analyse de la chaîne de
valeur considère également la concurrence entre les entreprises. Bien que la coopération peut aider les
entreprises à réaliser des économies d'échelle et surmonter les obstacles communs à saisir les occasions, la
concurrence peut inciter les entreprises à l'innovation et la mise à niveau. Les liens horizontaux les plus réussis
maintiennent un équilibre entre ces deux concepts contrastés, mais critiques et complémentaires. L'un des
objectifs de l'analyse de la chaîne de valeur consiste à identifier les domaines où le pouvoir de négociation
commune pourrait réduire le coût ou augmenter les avantages pour les petites entreprises opérant dans la
chaîne.
Marchés de soutien : Les marchés de soutien jouent un rôle important dans la modernisation des entreprises.
Ils comprennent les services financiers, les services transversaux tels que le conseil en affaires, les conseils
juridiques et les télécommunications, mais également des services spécifiques au secteur. Tous les services ne
peuvent être fournis comme services intégrés par les acteurs de la chaîne de valeur, et donc les marchés de
soutien dynamiques sont souvent essentiels à la compétitivité. Les fournisseurs de services peuvent inclure des
entreprises à but lucratif et des particuliers, ainsi que des institutions et des organismes publics. Les marchés de
soutien fonctionnent au sein de leurs propres chaînes de valeur - la plupart des fournisseurs de services ont eux-
mêmes besoin de fournitures, de formations et de financement en plus de forts liens verticaux et horizontaux.
L'analyse de la chaîne de valeur doit donc chercher à identifier les possibilités d'amélioration de l'accès aux
services pour les acteurs cibles de la chaîne de valeur, de telle sorte que les marchés de soutien soient renforcés
en même temps, plutôt que diminués. Les marchés de soutien formels sont susceptibles de se développer
parallèlement à la chaîne de valeur. Par conséquent, lors de l'analyse des chaînes de valeur émergentes, ou
celles où prédominent les petites entreprises, un soin particulier doit être pris afin de découvrir les fournisseurs
de services du secteur informel, qui passent souvent inaperçus
Facteurs dynamiques
Les entreprises d'un secteur créent les éléments dynamiques décrits ci-après à travers les choix qu'elles font en
réponse à la structure de la chaîne de valeur.
Gouvernance de la chaîne de valeur : une caractéristique distinctive de l'analyse de la chaîne de valeur est
l'accent mis non seulement sur la dynamique des marchés finaux, mais aussi sur la dynamique et les
changements dans les relations. La gouvernance de la chaîne de valeur se réfère aux relations entre les
acheteurs, les vendeurs, les fournisseurs de services et les institutions de régulation qui opèrent au sein de
l'éventail des activités requises ou qui les influencent, pour amener un produit ou un service depuis sa création
jusqu'à son utilisation finale. La gouvernance est une question de pouvoir et la capacité d'exercer un contrôle
sur la chaîne - à n'importe quel point de la chaîne, une entreprise (ou organisation ou institution) fixe et/ou fait
appliquer les paramètres en vertu desquels les autres maillons de la chaîne fonctionnent. Le fait de comprendre
comment et quand les entreprises prédominantes définissent, contrôlent et font respecter les règles et les
normes peut aider les entreprises dans la chaîne de mieux intégrer et coordonner leurs activités. La
gouvernance est particulièrement importante pour la production, le transfert et la diffusion des connaissances
menant à l'innovation, ce qui permet aux entreprises d'améliorer leur performance et d'accroître leur avantage
de compétitivité. La connaissance de la structure de gouvernance d'une chaîne de valeur peut fournir aux
gouvernements, aux donateurs et aux praticiens du développement des informations utiles sur la meilleure
façon de fournir aux petites et aux grandes entreprises la formation et l'assistance technique nécessaires pour
améliorer leur position dans la chaîne. Dans l'analyse de la chaîne de valeur, le type de structure de
gouvernance qui existe doit être identifié car il va contribuer de manière significative à la sélection des
interventions visant à accroître la compétitivité.
Relations inter-entreprises : il s'agit de la nature et la qualité des interactions entre les acteurs de la chaîne de
valeur. Les relations peuvent être favorables à la compétitivité de l'industrie qui améliore les avantages pour les
petites et les grandes entreprises, ou, au contraire, la miner. Des relations de soutien facilitent la collaboration,
permettent la transmission des informations, des compétences et des services, et fournissent des incitations
pour la mise à niveau. Elles sont fondées sur une vision à long terme de l'industrie, alors que les relations
conflictuelles sont structurées de manière à maximiser les profits à court terme. Au cours de l'analyse de la
chaîne de valeur, les personnes interrogées devront répondre à des questions qui révéleront si elles
considèrent leurs relations mutuellement bénéfiques, si leurs interactions sont récurrentes et importantes
(concernant l'échange d'informations, de compétences et de services, en plus du produit et de l'argent) ou bien
des interactions commerciales isolées de courte durée, et si ces relations ont été conclues librement à partir
d'un motif d'intérêt personnel, sans pression sociale ou gouvernementale.
Mise à jour : Afin de répondre de manière efficace aux opportunités du marché, les entreprises et les industries
ont besoin d'innover pour apporter une valeur ajoutée aux produits ou services et de rendre les processus de
production et de commercialisation plus efficaces. Ces activités, au niveau de l'entreprise, peuvent fournir aux
petites et aux grandes entreprises des rendements plus élevés et un chiffre d'affaires stable plus sûr grâce au
développement des connaissances et la capacité de s'adapter aux conditions changeantes du marché. La mise à
niveau à l'échelle de l'industrie se concentre sur l'accroissement de la compétitivité de l'ensemble des activités
liées à la production, la transformation et/ou la commercialisation d'un produit ou d'un service et l'atténuation
des contraintes qui limitent la performance de la chaîne de valeur. La mise à niveau doit être un processus
continu et peut conduire à la croissance économique nationale. Dans l'analyse de la chaîne de valeur, l'objectif
est d'identifier les opportunités et les contraintes de cette modernisation, tant au niveau de l'entreprise qu'au
niveau de l'industrie. Plus précisément, l'analyse porte sur les entreprises pouvant jouer le rôle de catalyseur
avec les incitations, les ressources et la volonté de promouvoir et de faciliter la mise à niveau au sein de la
chaîne.
Étape 4 : Résultats d'étude de l'analyse de la chaîne via des ateliers des différents acteurs
L'analyse de la chaîne de valeur permet de développer une vision du point de vue du secteur privé afin de
refléter les intérêts des acteurs dans l'amélioration de l'efficacité et de la compétitivité de la chaîne. La
quatrième étape, les résultats des ateliers, utilise l'analyse de la chaîne de valeur à travers un événement
structuré (ou une série d'événements) comme un atelier pour faciliter la discussion avec et entre les participants
sélectionnés.
L'objectif de ces événements est de rassembler les participants qui sont chargés de fonctions critiques du
marché, prestation de services et environnement juridique, régulateur et politique. L'objectif est de faire en
sorte que ces participants - qui ont une motivation à stimuler les investissements dans la modernisation -
développent et aident à la mise en œuvre d'une stratégie de compétitivité par le secteur privé. Pour élaborer
cette stratégie, les intervenants devront classer par priorité les opportunités et les contraintes identifiées lors de
l'analyse de la chaîne de valeur. Avec un format ouvert, de tels événements structurés favorisent l'implication
pour le processus d'analyse.
Les participants sont choisis en fonction du rôle qu'ils jouent dans la chaîne de valeur, ou leur responsabilité
pour les fonctions critiques du marché. Il devrait également y avoir des représentants de petites, moyennes et
grandes entreprises et des représentants d'associations qui, au cours de l'étape de l'entretien, démontrent une
compréhension des questions liées à la chaîne de valeur (notamment les opportunités), un fort intérêt pour les
types de questions posées lors de l'entretien et les compétences en leadership entre pairs ou la collectivité.
Ces événements peuvent prendre plusieurs formes allant de simples rapports où un jour suffit à des sessions
d'ateliers plus structurées qui s'étendent de deux à trois jours. Ces ateliers sont prévus pour renforcer
l'importance de la connaissance et la compréhension du marché final. Lord de la présentation des résultats de
l'analyse de la chaîne de valeur, les animateurs d'atelier doivent souligner que pour rester compétitifs, les
intervenants et les autres participants doivent continuellement apprendre ce que les marchés finaux attendent
en termes de spécifications de produits, de qualité, et d'autres exigences.
Il peut être extrêmement intéressant d'avoir la présence d'une série d'acheteurs à l'atelier. Lorsque cela n'est
pas possible, un appel téléphonique ou une interview vidéo préenregistrée peut être un moyen efficace pour les
différents acteurs de voir et entendre l'acheteur directement.
L'événement devrait comprendre des discussions animées, l'examen et les ajustements de la carte d'une chaîne
de valeur et l'examen d'un tableau d'analyse de chaîne de valeur mentionné ci-dessus. Pour cet exercice, il est
recommandé que le tableau complété soit projeté sur un écran, et les ajouts et les modifications apportées au
cours des débats insérés à l'aide de l'ordinateur pendant la projection. Cela assurerait un processus participatif
et une correction immédiate visible à tous les participants. Si des modifications sont apportées, le tableau mis à
jour peut être rapidement imprimé et distribué aux participants avant leur départ.
Dans un environnement caractérisé par un certain nombre de bailleurs de fonds travaillant en partenariat avec
le même groupe d'entreprises, le désenchantement et le scepticisme en particulier parmi les facteurs de
changement les plus importants est probable. Dans certains cas, les entreprises les plus importantes à la gestion
du changement ne participent pas à un atelier d'une journée complète, même si elles sont très engagées dans le
processus de mise à niveau et de la stratégie pour rendre l'industrie plus compétitive. Si le temps le permet,
l'équipe d'analyse peut rencontrer ces entreprises à l'avance pour les convaincre de la valeur du processus de
planification de la compétitivité. Si cela n'est pas possible, l'équipe d'analyse doit répondre à ces entreprises dès
que possible après l'atelier afin de les informer sur les résultats des réunions et de s'assurer de leur engagement
ou de leur investissement au processus de planification de la compétitivité du secteur.
1.4 Améliorer la compétitivité, atteindre l'excellence
La pression concurrentielle de réaliser des gains d'efficacité oblige les entreprises à collaborer plus étroitement
avec les partenaires en amont et en aval du processus de valeur ajoutée.
Pour les décideurs, cela implique que les liens méritent plus d'attention, au niveau national et international,
pour atteindre la compétitivité. Le point principal est qu'en traçant les connexions des acheteurs aux
producteurs, l'approche de la chaîne de valeur permet d'établir des priorités d'action. Cela a été expliqué dans la
partie A, où l'approche Chaîne de valeur inversée est particulièrement utile au regard des exigences du marché
final en premier, ce qui permet d'établir les priorités pour un développement efficace plus tôt dans la chaîne de
valeur.
Cet élément peut également être utilisé pour attirer les organismes de soutien nationaux et étrangers dans une
stratégie commune.
Veuillez noter que la compétitivité des entreprises individuelles dépend des éléments suivants :
• compétitivité de la chaine de valeur
• Interaction avec les partenaires en amont et en aval
• liens nationaux de chaîne de valeur efficaces
• fournisseurs offrant des produits de haute qualité et dans les délais
• soutien des institutions
• conformité aux normes internationales
• identification et résolution des impasses qui retardent la progression dans la chaîne de valeur.
.. et, sans surprise, la demande des clients est le moteur du changement !
1.5 Demande des clients : le moteur du changement
Nous vivons dans un monde axé sur l'acheteur, et comme les marchés deviennent de plus en plus différenciés et
complexes, et que les acheteurs deviennent plus exigeants, il devient essentiel d'améliorer la prestation des
services et la compétitivité qui en résulte.
L'approche axée sur la clientèle devient essentielle pour orienter les efforts de mise à niveau et la prestation des
services. Les décideurs politiques, afin d'être efficaces, doivent apprendre à travailler avec ces facteurs de
changement, et utiliser l'analyse de la chaîne de valeur pour les aider à cet égard.
L'analyse de chaîne de valeur leur fournit une vue sur la façon dont les entreprises locales s'intègrent dans
l'économie mondiale - et elle fournit à tous les acteurs tous les outils adéquats pour repérer où des
améliorations seront nécessaires pour établir ces liens.
1.6 Identification des domaines nécessitant une amélioration, avec comme outil l'analyse de la
chaîne de valeur
Une fois que la politique a été élaborée, cela devrait servir de modèle pour s'assurer que l'entreprise reste sur la
bonne voie avec des objectifs et des pratiques de travail fixés. Utilisez la stratégie afin de demander quels sont
les facteurs critiques de succès nécessaires pour attirer les acheteurs. Ensuite, analyser les écarts entre les
exigences des acheteurs et les capacités des fournisseurs. Dans de nombreux cas, il est nécessaire de se
déplacer chez les acheteurs eux-mêmes pour le découvrir.
Les acheteurs pourraient avoir une perception très différente des aspects de la performance des fournisseurs
vraiment importants, et aussi des évaluations différentes du niveau de compétence des fournisseurs. Si la
prestation de services est basée sur les évaluations des fabricants eux-mêmes, les ressources peuvent être
gaspillées dans l'amélioration de la performance dans des domaines qui n'ont jamais été des priorités pour les
acheteurs.
Éléments communs qui influencent la compétitivité vis-à-vis de rivaux similaires :
• qualité du produit et de l'emballage
• prix
• vitesse de livraison
• flexibilité
• design innovant.
Les producteurs pourraient obtenir de mauvais résultats en termes de qualité et de ponctualité, mais en obtenir
de bons en termes de prix et de flexibilité. Ces différences apparaissent clairement si l'on demande aux
acheteurs d'évaluer la performance des fournisseurs en utilisant une échelle en cinq points pour chacun des
critères ci-dessus.
Les fournisseurs peuvent alors être invités à évaluer leur propre performance en utilisant les mêmes critères et
la même échelle. La comparaison de cette auto-évaluation avec l'évaluation de l'acheteur est un outil puissant
pour aider les entrepreneurs à identifier où ils pourraient être défaillants et où ils ont besoin de s'améliorer.
1.7 Accès au marché : quel est le problème politique ?
L'accès au marché vise à améliorer la compétitivité. Méfiez-vous des pièges d'être trop orienté sur les
ressources, en étant trop axé sur les facteurs de production tels que : les compétences, la technologie, les
matières premières, le crédit - et ne pas être suffisamment préoccupés par celui achète les produits. Fournir un
bon service renforce également le lien avec l'acheteur.
Il est utile de lancer des missions d'enquête, de temps en temps, car elles aident les entrepreneurs et les
décideurs à apprendre comment fonctionne le monde réel.
En ce qui concerne le conflit avec les compétences propres des acheteurs, la solution pourrait être que les
acheteurs ne contribuent que pour promouvoir des intérêts propres, en soutenant la participation à des foires
commerciales, et la diversification des clients et des marchés.
La question pour le décideur politique est de savoir comment ces relations peuvent être utilisées pour améliorer
la circulation du savoir-faire long de la chaîne. Tel est le défi.
Soutenir la participation à des foires commerciales est un service important pour les entreprises qui opèrent
dans des marchés où de nombreux producteurs ont à faire à de nombreux acheteurs. Et dans les marchés
dominés par peu d'acheteurs, l'aide aux producteurs pour qu'ils accèdent à ces acheteurs et visitent leurs
chaînes est un service précieux.
1.8 Diversification des clients et des marchés
Afin d'éviter une dépendance excessive à un acheteur, il devient important de diversifier progressivement
clients et marchés et d'opérer dans plusieurs chaînes simultanément. C'est pourquoi les services de
développement des entreprises (BDS) demeurent importants. Les informations, les conseils et la formation
requise pour cette diversification sont peu susceptibles de provenir d'acheteurs existants. D'où la nécessité pour
les institutions spécialisées d'effectuer cette tâche (ex. le Board of Investment de l'île Maurice)
2. Les politiques pour améliorer les capacités des entreprises locales

Au cours des deux dernières décennies, l'importance du commerce coordonnée par les acheteurs mondiaux a
considérablement augmenté. Cela a eu un impact majeur sur la capacité des producteurs locaux à améliorer les
performances en utilisant un meilleur équipement et du personnel plus qualifié et à la circulation de produits de
qualité destinés aux marchés mondiaux. Le fait de travailler selon les spécifications des grands acheteurs
mondiaux constitue souvent une voie rapide à la valorisation des procédés et des produits au sein d'une
entreprise.
Pourquoi les acheteurs mondiaux définissent-ils et appliquent-ils les conditions dans lesquelles d'autres
entreprises de la chaîne fonctionnent ? Pourquoi se donnent-ils la peine de la mise en place et de la supervision
des chaînes d'approvisionnement? La principale raison est la peur de ne pas avoir le produit à la spécification
exacte, au bon moment et au bon endroit - ou le «risque d'échec fournisseur».
Mais les acheteurs mondiaux ne jouent pas toujours ce rôle de facilitateur. Il existe des cas où ils ne fournissent
pas de soutien et d'autres où ils bloquent les ambitions des producteurs ; c'est là qu'une approche BDS est très
importante.
Les bailleurs de fonds et les agences gouvernementales sont souvent en faveur d'une approche BDS. C'est là que
les bailleurs de fonds et les agences gouvernementales travaillent en partenariat avec les entreprises, ensemble,
pour l'amélioration de la situation des entreprises. Le message central d'une recherche récente sur une chaîne
de valeur, c'est que les acheteurs ont un rôle majeur à jouer en aidant les producteurs locaux à améliorer leurs
compétences et leur équipement pour produire en fonction de leurs spécifications.
La question est celle-ci : les décideurs politiques peuvent-ils créer les conditions nécessaires pour encourager
l'amélioration effectuée par le secteur privé ? Les possibilités de perfectionnement diffèrent selon les types
d'entreprises dans la chaîne de valeur. La façon dont est organisé le commerce, ça compte !
3. Conflits entre les différents acteurs

Il existe plusieurs types de conflit : environnemental, communautaire ou industriel. Sans la médiation, les
conflits éloignent les économies. Dans la plupart des cas, le gouvernement est le médiateur le plus légitime, et
les agences gouvernementales peuvent aider en intervenant.
Une expertise qualifiée est requise pour la résolution des conflits, à la suite de la meilleure pratique formulée
dans la résolution des conflits. Cependant, la meilleure façon de prévenir les conflits c'est en appliquant des
approches participatives.
La thèse défendue ici est que l'approche des différents acteurs doit être révisée : le groupe d'acteurs prévu ne
peut pas être dérivé uniquement d'une approche de développement d'un groupe local ou régional.
L'approche de la chaîne de valeur permet de faire une sélection plus pertinente des différents acteurs, y compris
les acheteurs extérieurs, en particulier si les acheteurs externes "tirent les ficelles" et ont un impact direct sur
les résultats locaux. Pour bénéficier de ces initiatives par les acheteurs, les exportateurs à petite échelle
gagneraient à se regrouper pour être en mesure d'obtenir des volumes plus importants et de négocier un
meilleur prix.
3.1 Problématique liée aux travailleurs dans le marché
Les travailleurs veulent aussi prendre part à la prise de décision. Tout employeur se doit de garder à l'esprit que
la participation des différents acteurs est à la fois un moyen de rester en bons termes avec les employés, et
d'améliorer le travail et les normes de pratique. La participation du syndicat, oblige l'entreprise à conserver sa
transparence. Un comité de gestion, comprenant les travailleurs peut améliorer les relations professionnelles
dans l'entreprise.
3.2 Stratégies d'amélioration du travail :
engagement aux bonnes pratiques

coopération des employeurs et des travailleurs et objectifs communs pour l'entreprise
formation et renforcement des capacités
surveillance et inspection des performances de l'entreprise
partage des leçons
recherche.
3.3 La chaîne de valeur et l'amélioration des normes d'emploi
Encore une fois, la chaîne de valeur permet de promouvoir des normes d'emploi favorables grâce aux éléments
suivants :
Responsabilité sociale des entreprises où les acteurs principaux apportent une aide financière ou technique à la
communauté environnante ou à d'autres organismes méritants. Les organisations qui prennent soin de leur
personnel, bâtissent une bonne réputation, qui inspire confiance à la clientèle. Celle-ci fait confiance à
l'organisation en tant qu'employeur, et par conséquent elle fait aussi confiance au produit ou au service qu'elle
offre.
Différences entre les secteurs de l'industrie à résoudre
S'assurer que la variété au sein du groupe est acceptée et complète les objectifs de l'entreprise. Par exemple,
lorsque l'aquaculture devient à grande échelle, elle peut faire baisser le prix des poissons sauvages capturés en
concurrence sur le même marché international, de sorte que les espèces sauvages capturées devraient devenir
un marché de niche pour demeurer rentables. De nos jours, de plus en plus d'entreprises de pêche adoptent
l'aquaculture afin de répartir leurs risques et leur gamme basique de produits, dans le but de capitaliser sur les
avantages de l'aquaculture et des espèces issues de la capture sauvage.
Les décideurs doivent comprendre les points d'appui et les options pour aller de l'avant
Les points d'appui sont des domaines où l'entreprise peut maximiser ses avantages, dans le sens où il s'agit d'un
moyen de réalisation d'un bénéfice accélérée et de développement du secteur. Dans le secteur de la petite
pêche artisanale par exemple, un tel point serait l'utilisation de la glace pour retarder l'altération du poisson.
Une fois qu'il est su que le produit est désormais de qualité supérieure, il est possible de pénétrer de nouveaux
marchés dont on obtient un prix plus élevé.
La capacité du commerce à réduire la pauvreté (en fonction de la volonté de réduire la valeur des chaînes
globales afin d'en faire bénéficier les travailleurs non enregistrés)
Parfois, une entreprise fait un léger compromis sur le profit, afin d'acquérir une bonne réputation au sein du
marché. Les clients et les travailleurs croient, peut-être par cliché, que l'entreprise fait des profits importants,
même lorsque le propriétaire conteste cette perception. Une entreprise qui s'occupe du bien-être des
travailleurs pendant les périodes fastes, peut compter sur la compréhension et la coopération des employés
dans les moments difficiles.
La capacité de la chaîne de valeur d'améliorer les normes d'emploi exige une réglementation des pratiques
d'emploi, et l'extension de la capacité commerciale de l'économie informelle. L'approche chaîne de valeur peut
mettre en évidence les distinctions entre les différents types de relations pour aider les décideurs à comprendre
les points de levier réalistes et les options pour aller de l'avant. Elle peut aussi démontrer les liens entre les
travailleurs les plus défavorisés et d'autres parties de l'industrie dans un pays donné.
Cela peut conduire à une analyse des points de levier domestiques. Qui détient le pouvoir ? Quel est le
pourcentage des coûts salariaux dans les coûts totaux plus haut dans la chaîne ? Le coût de la protection sociale
rendrait-il les fabricants ou leurs acheteurs moins compétitifs ?
L'analyse de la chaîne permet de répondre à ces questions et permet de mener des négociations plus éclairées.
3.4 Acteurs importants dans la chaîne de valeur
Les relations comptent. Si les responsables politiques s'attendent à ce que les entreprises locales à apprennent à
jouer un rôle dans l'économie mondiale, ils ont besoin de savoir si ces entreprises s'engagent simplement dans
la transaction (achat ou vente) ou dans l'interaction (ce qui implique également un échange intensif
d'informations et le transfert des idées).
Ils doivent être conscients de la puissance et de l'inégalité dans la chaîne. Travailler pour des acteurs puissants
peut engendrer de grands avantages, mais peut aussi limiter considérablement ce que les entreprises ou les
organismes gouvernementaux peuvent atteindre.
~ Pourquoi et comment les chaînes de valeur sont gérées ~
Définition du produit
plus les acheteurs poursuivent une stratégie de différenciation des produits - par exemple à travers la
conception et la marque, plus il est nécessaire de donner aux fournisseurs la spécification précise du
produit et de s'assurer que ces spécifications sont respectées.
Risque de défaillance du fournisseur
l'importance croissante de la concurrence non basée sur les prix mais sur des facteurs tels que la qualité,
le temps de réponse et la fiabilité de la livraison, ainsi que des préoccupations croissantes concernant la
sécurité et les normes, signifie que les acheteurs sont devenus plus vulnérables aux lacunes dans la
performance des fournisseurs.
La gouvernance des chaînes de valeur est importante, pour les raisons suivantes :
Les chaînes de valeur dessinent l'accès au marché : même lorsque les pays développés brisent les barrières
commerciales, les producteurs des pays en développement n'ont pas automatiquement accès aux marchés des
pays développés, parce que les chaînes que les producteurs alimentent établissent des critères permettant de
distinguer entre les relations. Ces chaînes repèrent vite les capacités de production.
La répartition des gains dans la chaîne de valeur est inégale : les idées clés de l'analyse d'une chaîne de valeur
mondiale sont souvent contrôlées par un nombre limité d'acheteurs. Pour participer à l'exportation de produits
pour des marchés tels que l'Europe et l'Amérique du Nord, les producteurs des pays en développement doivent
avoir accès à des entreprises de premier plan de ces chaînes.
La traçabilité est essentielle pour ces entreprises si elles veulent satisfaire aux normes de santé, de sécurité, de
protection de l'environnement et de travail exigées par les consommateurs, les ONG et les organismes
gouvernementaux. Les petites entreprises ne peuvent souvent pas entrer dans ces marchés d'exportation parce
qu'elles ne peuvent pas répondre aux exigences des leaders mondiaux en termes de traçabilité.
Comprendre la structure de pouvoir d'une chaîne permet de mieux comprendre la répartition des gains de la
chaîne. La capacité de gouverner réside souvent dans des compétences précises (conception, branding,
marketing), où les exigences sont très hautes.
Les rendements élevés récoltés vont généralement à des entreprises des pays développés. En revanche, les
entreprises des pays en développement ont tendance à être enfermées dans des activités tangibles
(production), produisant aux normes fixées par les entreprises dominantes ; elles souffrent de la concurrence
intense et récoltent de faibles rendements.
Ces problèmes de distribution sont essentiels pour les débats sur les avantages de l'intégration économique
mondiale. En dépit des inégalités le long de la chaîne, les opportunités d'emploi et de revenus pour les
travailleurs se sont améliorées considérablement au fil du temps.
Par conséquent, à l'avenir, la planification et la définition de nouvelles politiques les remarques ci-dessus
doivent être prises en compte, de sorte que ces enjeux sont abordés.
4. L'analyse de la chaîne de valeur comme moyen d'introduire des politiques

visant à l'amélioration du commerce international du poisson et sécurité
alimentaire de la pêche à petite échelle dans les pays en développement 6
La FAO et l'Agence norvégienne de coopération pour le développement (NORAD) ont entrepris une analyse
globale de la chaîne de valeur du commerce international du poisson avec une évaluation de l'impact du secteur
de la vente à petite échelle dans les pays en développement. L'objectif est d'identifier les moyens d'améliorer la
sécurité alimentaire des populations locales par le biais des décisions stratégiques plus pertinentes.
Dans la production de poisson, une part importante est réalisée par le secteur à petite échelle. Il est donc d'une
importance cruciale d'arriver à des politiques qui protègent les intérêts des petits producteurs, non seulement
en leur permettant d'accéder aux marchés internationaux, mais aussi d'obtenir des prix et des marges qui leur
permettent d'atteindre la viabilité à long terme sur le plan économique, social et du point de vue des ressources
biologiques.
4.1. Objectif du projet : connaissance approfondie de la dynamique de la chaîne de valeur
L'objectif du projet est de parvenir à une meilleure compréhension de la dynamique des chaînes de valeur
pertinentes dans le commerce international du poisson et de parvenir à des recommandations politiques. Le
projet est l'analyse de la répartition des bénéfices dans la chaîne de valeur et les liens entre les avantages
relatifs obtenus et la conception de la chaîne. Des comparaisons sont faites entre les chaînes de valeur
nationales, régionales et internationales, en vue de mieux comprendre comment les pays en développement
peuvent accroître la valeur tirée de leurs ressources halieutiques
4.2. Études de cas
L'étude s'appuie sur les analyses de chaînes de valeurs disponibles effectuées par d'autres institutions, y
compris celles qui concernent les pays développés, qui serviront de référence dans la comparaison avec les
chaînes de valeur dans les pays en développement.
L'étude est menée avec l'aide d'environ 10 études de cas dans certains pays en développement (Bangladesh,
Cambodge, Honduras, Kenya, Malawi, Maldives, Maroc, Mozambique, Pérou, Thaïlande et Vietnam) et deux
études du secteur à petite échelle dans les pays développés (Canada et Japon), analysant les facteurs qui
déterminent les prix et les marges tout au long de la chaîne de valeur, ainsi que la répartition des bénéfices
entre les différents acteurs. L'aquaculture et la pêche continentale sont également envisagées, en plus de la
pêche de capture.
6
Ceci est un suivi d'une étude réalisée en 2004 sur l'impact du commerce international du poisson sur la sécurité
alimentaire locale, publiée sur FAO, Document technique Pêche 456.
Une attention particulière est portée à la transformation, afin de comparer les différences en création de valeur
entre l'exportation de poisson traité ou non.
4.3. Diffusion des résultats
Les résultats du rapport de projet sont diffusés par des activités complémentaires de la FAO et présentées lors
de conférences de la FAO tels que le Sous-Comité du commerce du poisson du COFI. Les résultats seront utilisés
dans le travail de suivi sur le terrain et inclus dans des projets spécifiques en faveur des petits exploitants.
Les résultats seront diffusés au niveau local dans les pays de l'étude. Une attention particulière sera accordée à
fournir un feedback à tous les informateurs locaux, les personnes interrogées et leurs communautés.
Le projet est toujours en cours et les informations disponibles sur le site :
http://www.fao.org/valuechaininsmallscalefisheries/background1/en/
5. La stratégie politique
Les organismes donateurs travaillent avec les administrations des pêches et le secteur privé
pour coordonner les efforts
• Échange d'expériences au niveau international
• Nécessité d'un cadre pour intégrer les contributions des bailleurs de fonds étrangers
• Défi pour les programmes des pays bénéficiaires: identifier les obstacles qui retiennent le
développement des secteurs clés
• La compétitivité dépend de fonctionnement de toute la chaîne
Développement de l'analyse de la chaîne pour les secteurs prioritaires
• Les décideurs et les praticiens aident les entreprises locales à devenir compétitives dans
l'économie mondiale
• L'analyse de la chaîne de valeur est un outil d'analyse puissant, qui peut être adapté selon
les besoins
• L'analyse de la chaîne de valeur peut aider les entreprises locales à établir leur propre place
dans l'économie mondiale, renforcer leurs capacités et à les inciter à améliorer les conditions
de travail
• Les décideurs peuvent également l'utiliser pour identifier un ensemble plus pertinent des
acteurs et un cadre pour coordonner l'aide étrangère au développement économique local.
6. Références
Accenture Development Partners: Assessment of on-pack, wild-capture seafood sustainability
certification programmes and seafood eco-labels, WWF décembre 2009.
Asche, Frank et al. : Revenue distribution through the seafood value chain. FAO Fisheries Circular No.
1019, Rome, 2006
De Silva, D.A.M.: A survey of value chain studies in Asia. NORAD/FAO Value Chain Project.
Franz, Nicole.: Seafood production and international trade: global trends. Zaragoza, avril 2010.
Harvie, Rachel: A Code of Practice for Air Freight Chilled Fish. New Zealand Fishing Industry Board,
octobre 1982.
Hempel, Erik.: Value chain analysis in the fisheries sector in Africa. INFOSA, novembre 2010, for the
Partnership for African Fisheries, NEPAD.
Hempel, Erik & Russell, David et.al.: Value Addition – Assessment of Opportunities for Increased Value
Addition and Improved Marketing of Namibian Marine Fish Products. Ministry of Fisheries and Marine
Resources, Namibia, avril 2007.
Porter, Michael E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press,
New York, 1985
Schmitz, Hubert: Value Chain Analysis for Policy-Makers and Practitioners. Geneva, International Labour
Office, 2005.
Value Chain Development: http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development.
Young, Jimmy.A.: Marketing chains: a functional value chain perspective. Zaragoza, avril 2010

Guide Sur L'analyse Et La Promotion de La Chaîne de Valeur

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« Renforcement de la gestion des pêches dans les pays ACP »

ATELIER REGIONAL DE FORMATION SUR L’ANALYSE DE LA

Projet réf. N°SA-4.1-B20

Guide sur l’analyse et la promotion de la

De David Russell et Satish Hanoomanjee

Mis en œuvre par : PESCARES ITALIA SRL

« La présente publication a été élaborée avec l’aide de l’Union

Table des matières

PARTIE B. L'ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR DANS L'ELABORATION DE

Liste des tableaux et schémas

Tableau 1 – Consommation de poisson dans les pays de la SADC ....................................................................................... 8

Schéma 1 – Chaîne de valeur du secteur de la pêche. Source : Glitnir Bank .......................................................................10

Liste d'acronymes et de sigles

Partie A Le concept d’Analyse de la chaîne de valeur

2. Bilan de l'offre et de la demande régionale en produits de la mer

Tableau 1 – Consommation de poisson dans les pays de la SADC

3. Qu'est-ce que l'analyse de la chaîne de valeur ?

L'analyse de la chaîne de valeur :

3.1 Comparaison de chaînes de valeur

Prenons d'abord connaissance de la chaîne de valeur du poisson au niveau mondial.

Schéma 1 – Chaîne de valeur du secteur de la pêche. Source : Glitnir Bank

Schéma 2 – Comparaison de la chaîne de valeur de quatre pays

1 Réf : Asche, Fank et al., FAO 2006.

3.2 Raisons de promouvoir la création de valeur ajoutée

Profits plus élevés.

Schéma 3 – Interrelations dans l’analyse de la chaîne de valeur

Source : Porter, Michael, 1985

3.3 Analyse inversée de la chaîne de valeur

Schéma 4 – Analyse inversée de la chaîne de valeur

3.4 L’approche guidée par le consommateur

Schéma 5 – Chaîne de valeur du poisson schématique

3.5 Le consommateur et la perception du public de votre entreprise

En tant que nouvel outil important mais qui a ses limites

Valoriser NOTRE produit

Cela permet d’établir des cycles.

3.7 Comment le consommateur décide-t-il de la valeur ?

Schéma 6 – Fluctuations des prix le long de la chaîne de valeur

Echelles très différentes au niveau du système et des entreprises

3.9 Principaux défis des chaînes de valeur du poisson

Différentes localisations des ressources et des marchés de poissons

Tableau 2 – Comparaison des avantages et des limites de la chaîne de valeur

Avantages de la chaîne de valeur Limites de la chaîne de valeur

Il existe des solutions à certaines de ces limites :

3.10 Défis posés aux fournisseurs des pays en développement

Choix entre produits de base et marchés spécialisés

3.11 Réduire les pertes de valeur

Réduire la variabilité du produit

Schéma 7 – Valeur ajoutée pour un kilogramme de filets de perche du Nil en Tanzanie

Schéma 9 – Chaîne de valeur pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie

Source : Hempel, Erik, novembre 2010.

Revenons à présent en Islande.

4. Calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur 3

Source : De Silva, D.A.M., avril 2010.

Marché primaire Prix

5. Exemples d’écolabel au sein de la chaîne de valeur

Quels sont les moteurs d’une pêche durable ?

Diminution des ressources Campagnes des ONG Attention des médias

5.1 Objectifs de l’écolabellisation

 Des pêcheries mieux gérées, plus responsables

5.2 La certification Marine Stewardship Council (MSC)

Les populations dans le pays d’origine sont saines

2. Impact environnemental minimal

Prises accessoires de poisson