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28/09/2008

De la « maîtrise » des crises

par Claude HANSEN-GLIZE

Analyste de crises
Expert auprès du comité scientifique du projet ICRISIS, université de Nancy

1. Petit panorama sur l’état de l’art......................................................... SE 1 060 - 2

1.1 Cas AZF ........................................................................................................ — 2
1.2 Risque, urgence et crise ............................................................................. — 2
1.3 Urgence, crise et rupture ............................................................................ — 3
1.4 Menaces, vulnérabilités et résistance ....................................................... — 3
1.5 Des situations critiques aux désordres graves ......................................... — 4
2. Crises caractérisées................................................................................. — 4
2.1 Ce que l’on peut en dire .............................................................................. — 4
2.2 Crise grave post-accidentelle ...................................................................... — 4
3. Irruption d’une crise dans une « organisation » ............................. — 4
3.1 Organisation en marche .............................................................................. — 4
3.2 Apparition de tensions ................................................................................ — 4
3.3 Ajout de l’événement sur l’accident ........................................................... — 5
4. Affronter et réguler les crises – les dépasser –
avec des partenaires qui s’imposent .................................................. — 5
4.1 Ce qu’il faut affronter ................................................................................... — 6
4.2 Ceux qui affrontent ...................................................................................... — 6
4.3 Ce qu’il faut réguler ..................................................................................... — 7
4.4 Ceux qui régulent ........................................................................................ — 7
4.5 Ce qu’il faut dépasser .................................................................................. — 7
4.6 Ceux qui dépassent...................................................................................... — 8
5. Organisation en arrière-plan ................................................................. — 9
5.1 Son socle : un principe ................................................................................ — 9
5.2 Son appui : des lois ..................................................................................... — 9
5.3 Son cadre : des structures .......................................................................... — 9
5.4 Ses aides : des plans de secours ................................................................ — 10
5.5 Ses moyens : des acteurs............................................................................ — 10
6. Tous ces acteurs communiquent ......................................................... — 11
6.1 Information et communication ................................................................... — 11
6.2 Motifs de communication ........................................................................... — 12
6.3 Modes de communication .......................................................................... — 13
6.4 Quelques principes ..................................................................................... — 13
6.5 Informer et communiquer : les protagonistes .......................................... — 14
6.6 Quelques obstacles à la communication .................................................. — 14
7. Tous ces acteurs se préparent.............................................................. — 15
4 - 2008

7.1 Obligations légales et réglementaires........................................................ — 15

7.2 Modes de préparation ................................................................................. — 16
8. Conclusion.................................................................................................. — 18
Pour en savoir plus ........................................................................................... Doc. SE 1 060
SE 1 060

orsqu’on cherche la place qu’occupe la gestion des crises dans les organi-
L grammes ou documents produits par les principaux organismes qui en ont
la charge (entreprises, services de l’État ou autres centres de formation), on la
trouve traitée dans les départements de maîtrise des risques. Pourtant... cette
proximité n’est pas évidente.

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DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________

Après un survol rapide de l’état de l’art en la matière et l’énumération de

quelques constantes qui permettent de caractériser ces crises (y compris le
choix de traiter des crises graves post-accidentelles), je proposerai une repré-
sentation des types de problèmes qu’elles génèrent. En effet, j’aime à dire
qu’elles exigent d’être :
– affrontées sans faux-fuyant ;
– régulées par des décisions d’actions prises en contrôle continu ;
– dépassées, à chaud, par des anticipations partielles, fréquemment renou-
velées et partagées, et à distance, par les enseignements qui en sont tirés.
J’exposerai ensuite l’organisation qui existe en arrière-plan, en termes de
principes, de lois et d’acteurs qui sont chargés ou qui se chargent de la riposte,
sans oublier les besoins en communication qui accompagnent ces organisa-
tions de crise.
J’aborderai également des problèmes plus spécifiques, tels que les réactions
« handicapantes » repérées au cours d’études que j’ai réalisées, ainsi que ce
grave problème de la formation à l’efficacité dans des situations déstructurées,
avec des partenaires « obligés » ; là où modélisations, simulations et retours
d’expérience prennent toute leur importance.
J’aimerais terminer par quelques réflexions concernant le soutien psycholo-
gique aux impliqués et l’intervention de la justice.

1. Petit panorama Si vous êtes ingénieur, vous pouvez l’être de formation, ou

sur l’état de l’art
1.1 Cas AZF
Jusqu’à ce matin du 21 septembre 2001, ce n’était que le nom
d’une entreprise appartenant au groupe Total-Fina-Elf dont peu de
gens connaissaient l’existence. Si vous faites une recherche Inter-
net aujourd’hui sur le sigle « AZF », le premier site qui apparaît est
intitulé : « Toute l’info sur la catastrophe ». AZF est donc
aujourd’hui, avant tout, « une catastrophe » connue de tous...
S’il y a eu médiatisation, de celles qui durent jusqu’à aujourd’hui
– et ce n’est pas fini –, ce n’est pas seulement parce qu’il y eut un
grave accident dans cette entreprise. C’est essentiellement parce
que la dévastation ne s’est pas limitée à l’intérieur du site, débor-
dant sur les entreprises voisines de la zone industrielle et, au-delà,
sur la ville elle-même. Sans compter les morts humaines, qui ont
mobilisé immédiatement l’appareil judiciaire, les conséquences
continuent à peser considérablement sur la vie de la cité de Tou-
louse et de la région Midi-Pyrénées. Elles pèsent tout autant sur
l’ensemble des réglementations concernant les sites industriels
dans leur environnement et, plus particulièrement, les sites Seveso
(seuil haut). La disparition de plusieurs sociétés industrielles dans
la région et l’impact négatif sur l’image de l’industrie de la chimie
ne sont que les parties visibles d’un phénomène qui continue de
générer nombre de séquelles.
Ce n’est donc pas qu’un accident de grande envergure. Cet évé-
nement est à l’origine de modifications profondes dans des domai-
nes que tout un chacun ne soupçonne pas encore, sans parler du
traumatisme vécu par de nombreux toulousains, ni de l’énorme
besoin de réparation qui transparaît dans la ville et toute sa région.
On voit bien qu’il y a eu crise, et que celle-ci n’est pas terminée,
même si l’événement ne fait plus la « une » dans les médias. Ceci
nous permet-il de comprendre ce qui distingue un accident, d’un
événement, ou d’une crise ? Pas tout à fait, on le sent bien. Or, si
l’on veut avoir une attitude adaptée lors de la survenue d’une
crise, il faut pouvoir en identifier les composantes. Il est donc
nécessaire de continuer cette réflexion, en tout cas concernant les
ingénieurs dans leurs rapports avec la survenue d’une crise.
occuper cet emploi dans une entreprise ou dans des services de
l’état ou de collectivités territoriales, ou encore dans un organisme
de type associatif... Dans tous les cas vous avez été – ou vous
êtes – confronté à des problèmes de maîtrise de risques et à des
décisions à prendre dans l’urgence. En effet, ces notions sont indu-
bitablement liées à la prévention d’accidents. Qu’ont-elles à voir
avec l’irruption d’une crise ?
1.2 Risque, urgence et crise
Pour essayer de s’y repérer je propose de prendre, un court
moment, le chemin inauguré par la sociologie d’entreprise. Michel
Crozier [1] posait, il y a plus de trente ans, la question suivante :
« À partir de quel degré, dans quelles conditions, des tensions
qui, jusque-là, avaient pour conséquences de renforcer le système
d’action existant, peuvent désormais provoquer son éclatement ? »
Il avait déjà repéré, dans les entreprises où il était appelé en
consultation, que le mode de fonctionnement habituel des services
était d’être soumis à des tensions. Certaines étaient susceptibles
de provoquer des dérèglements pouvant aller jusqu’à l’éclatement
des structures.
On peut dire que, jusqu’à ce constat « d’éclatement », les entre-
prises sont capables de supporter des situations critiques qui,
certes, demandent des choix risqués à faire dans l’urgence, mais
« qu’au-delà », on entre dans une situation de crise. Cette analyse
peut être élargie à différents types d’organisations, à savoir, une
ville, une région, ou même une nation. Dans tous les cas, de quoi
est fait cet « au-delà » ?
« Innombrables, les crises qui n’ont déclenché que des mécanis-
mes d’adaptation, voire accompagnés de régression. » écrit égale-
ment M. Crozier [1]. À l’époque, le mot « crise », après avoir été
assimilé à la notion de « situation critique », se devait de porter la
signature d’un réel changement, nécessaire et valorisant, même si
« ... tout changement véritable signifie toujours rupture et crise ».
La crise était ainsi la manifestation du « vivant ». Il devenait
donc important de savoir la gérer pour en obtenir les améliora-
tions indispensables dans ce processus de transformation.

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_______________________________________________________________________________________________________ DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES
Mais lorsque, dans les années 90, les pouvoirs publics se sont
lancés dans la nécessité de « gérer la crise » pour répondre à l’exi-
gence de sécurité et de sûreté développée dans la société civile, il
s’agissait de crises post-accidentelles graves, les accidents pou-
vant être de type « naturel », « technologique », ou « sociétal ».
Pour peu que l’on tienne compte de la multiplicité des causes, des
intervenants, des territoires, et que l’on tire la leçon des catastro-
phes qui se développaient en France, ou ailleurs dans le monde ;
que l’on montre la nécessité d’une « bonne coordination » entre
les acteurs institutionnels ou émergents ; que l’on responsabilise
ceux qui n’étaient pas déjà responsables (les décideurs – publics et
privés – ou les opérationnels) comme les assureurs par exemple,
l’espoir d’une gestion optimale de la crise autorisait à penser et à
laisser dire : « Plus jamais çà ! ».
Il semble bien que, de nos jours, le concept ait évolué. Même si
les appels au changement sont toujours largement professés dans
les discours (sous des appellations plus modernes, il est vrai), la
crise n’exerce plus du tout le même attrait, elle est même à nou-
veau redoutée. Elle a repris la dimension médicale qu’elle avait à
l’origine dans les aphorismes hippocratiques : elle constitue le
paroxysme de la maladie. Dans le cadre qui nous occupe, on peut
même aller jusqu’à parler de maladie de société, pour ne pas dire
de civilisation.
Et ce sont « l’affaire » du sang contaminé, la crise de la vache
folle, le risque de pandémie mondiale de la grippe aviaire, les trois
situées dans le domaine de la santé publique, qui ont fait considé-
rablement évoluer les regards que l’on porte actuellement sur la
crise, c’est-à-dire les représentations construites dans le discours
public.
Si bien qu’il est possible, aujourd’hui, de discerner la coexis-
tence de plusieurs approches :
– la prise de conscience généralisée qu’il existe d’autres catégo-
ries de crises ;
– l’effet d’une banalisation du concept passé dans le domaine
public ;
– une inquiétude plus profonde parmi nos concitoyens.
Ce qui a fait appeler « gestion de crise » tout règlement de
situation sortant de l’ordinaire, exigeant un traitement
d’urgence, et appelant à prendre des décisions « risquées ».
Mais, en même temps qu’apparaissaient brusquement de nou-
velles menaces, que la notion de sécurité civile se développait
dans les textes législatifs ou réglementaires [2], et qu’en parallèle,
les recherches spécifiques dans de nombreux domaines se pour-
suivaient, le concept de crise est lui-même devenu beaucoup plus
« complexe ».
1.3 Urgence, crise et rupture
C’est à Patrick Lagadec que l’on doit une distinction entre « ... trois
catégories de phénomènes : l’urgence, « simple brèche dans un uni-
vers stable » ; la crise, correspondant à « un événement qui fuse
avec mise en résonance rapide du contexte » ; et enfin la rupture,
« moment critique dans les processus de mutation globale... » [3].
C’est dans ce sens qu’il parle de « ruptures créatrices ». Car,
pour lui, « ... nous sommes aujourd’hui à une période de rupture
en matière de sécurité, sur tous les fronts – environnement, climat,
santé publique, technologie, dynamiques sociales, géostratégie,
violence. Il nous faut nous saisir de ces questions, massives et
enchevêtrées qui, de plus en plus souvent, nous apparaissent rele-
ver de « l’impensable » (...) « Nous voici projetés dans un monde
qui perd ses repères comme ses frontières. Nous passons de
l’accidentel – une défaillance spécifique, sur un terrain globale-
ment stable – au chaotique : un terrain profondément et durable-
ment déstructuré, matrice de problématiques de sécurité dont les
lois nous échappent... »
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Il semblerait donc que, pour lui, ce soit le « global » qui soit
devenu chaotique, et au niveau « local », chacun d’entre nous doit
« ... acquérir les aptitudes qu’appellent les nouveaux défis de sécu-
rité (...) Un travail opérationnel, exigeant, précis, est à engager
pour se doter de compétences profondément renouvelées – en
visions, en démarches, en outils... » [4].
Cet appel de P. Lagadec veut encore une fois nous alerter sur la
nécessité de penser autrement l’existence des crises, en nous aidant
à comprendre que nous n’aurons jamais fini de nous attaquer à plus
« impensable » et que, inlassablement, il nous faudra « ... vingt fois
sur le métier (de la sécurité) remettre notre ouvrage (...) le polisser
sans cesse et le repolisser... » pour paraphraser Boileau.
1.4 Menaces, vulnérabilités et résistance
Claude Gilbert, dans un article intitulé « Comment gérer les
crises ? Les pouvoirs publics face à des risques polymorphes » [5],
développe sa propre réflexion en reprenant l’historique du pro-
blème. Également pionnier en la matière, ayant perçu et analysé
les dimensions sociales et politiques des crises, il en a suivi les
modifications dans leur nature même : « ... Le déplacement opéré
par les risques majeurs, puis par les risques sanitaires, dans
l’approche des crises, se double aujourd’hui d’un autre déplace-
ment qui modifie de façon plus radicale encore la notion de crise :
la crise peut également naître du croisement entre de nouveaux
types de menaces et les vulnérabilités propres aux sociétés
contemporaines dans le contexte actuel de la mondialisation des
échanges... » [5].
Cette phrase sert d’introduction à un chapitre intitulé : « Le
SPECTRE * des crises globales, nouveaux types de menace et nou-
velles vulnérabilités ».
N’ayons pas peur des mots : c’est le fantôme d’une nouvelle
guerre mondiale qui se profile à cet horizon. Sous la forme de ces
grandes épidémies dévastatrices que l’humanité a toujours
connues et que l’on voudrait croire éradiquées. Quelques chose
nous permet d’oser espérer la gagner. En effet, pour la première
fois dans toute l’histoire de notre humanité, avec l’apparition du
SIDA, la recherche concernant le traitement et, donc, l’éradication
possible d’une maladie, s’est développée en même temps que sa
propagation. Mais, devant « l’état d’urgence » ou « d’exception »
que créerait la lutte contre une telle catastrophe, le spectre d’une
militarisation des appareils de sécurité publics, que viendrait
sous-tendre le concept de sécurité globale, se profile à l’horizon de
ces recherches [6].
Même si nous en sommes déjà là, ce n’est tout de même pas en
ces termes que la dynamique des crises dans l’espace public est
analysée.
« ... Le développement de controverses scientifiques, l’interpella-
tion des autorités par des personnes ou des groupes (s’estimant
ou redoutant d’être) exposés à des menaces, la survenue de
désaccords entre les décideurs et/ou entre les experts, l’activité
propre des médias, etc... » [7] sont les manifestations qui peuvent
faire qu’un événement devienne une « polémique », une
« affaire », un « scandale », avec des mises en accusations tour-
nantes.
Et comme Claude Gilbert avait écrit dans [8] : « ... Les situations
de ce type se présentent comme une mise à l’épreuve, voire
comme une vérification, des capacités des autorités à assurer la
protection des collectivités dont elles ont la charge... », on peut
voir le déplacement opéré dans la prise en compte des protagonis-
tes et des enjeux, en seulement une quinzaine d’années.
Aujourd’hui, ce n’est pas une plaisanterie de dire que la crise
crée des potentialités de crise qui, à leur tour, mettront à l’épreuve
les « dispositifs de veille et de gestion de crise » comme F.
Chateauraynaud le dit des systèmes d’alerte, toujours dans la
même revue [9].
Nota : * les majuscules sont de l’auteur.
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DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________
1.5 Des situations critiques
aux désordres graves
Des ambiguïtés certaines demeurent – et peut-être encore pour
longtemps – concernant la définition de la crise et de sa gestion.
En appeler aux concepts « risque », « urgence », « rupture »,
« vulnérabilité », « menaces », sans oublier celui plus générique de
« sécurité », c’est s’appuyer sur des domaines en pleine évolution
qui s’alourdissent en permanence de nouvelles significations et de
nouvelles réglementations.
Mais, pour la poursuite de mon propos, je citerai encore une fois
P. Lagadec : « ... Certes, les risques d’hier – l’installation qui
connaît l’accident spécifique – n’ont pas disparu, loin s’en faut, et il
faut être en mesure d’aligner les capacités de prévention (...), de
réaction connues et indispensables (...) Et attention : bien des
compétences peuvent se perdre, même en peu d’années... » [4].
Autrefois, quand on parlait de « risque majeur », la plupart des
personnes ne discernaient pas vraiment s’il s’agissait de celui dont
on redoutait la survenue ou de ce qui avait (déjà) entraîné un
accident grave d’ordre technologique ou naturel. Aujourd’hui, il
semblerait qu’un phénomène équivalent se développe dans le
vocabulaire employé pour la gestion des entreprises et autres
« organisations du vivant ». D’un côté, il y a des situations criti-
ques apparaissant dans des environnements instables, dangereux
mais maîtrisés. Celles-ci génèrent cependant des sentiments
d’insécurité et d’instabilité qui font demander aide et assistance à
des personnes compétentes dans le traitement de ces urgences :
elles en appellent à la maîtrise des risques. De l’autre côté, on a vu
que pouvaient se développer des situations de désordre grave ou
gravissime, mettant en danger « les fonctions vitales » des structu-
res atteintes, quelle que soit leur échelle, et dépassant donc le
simple cadre des entreprises. Et celles-là, immanquablement géné-
ratrices de crises, exigent alors des attitudes et des réactions pro-
fondément différentes de la part de toutes les parties prenantes
dans la société civile. C’est ce que je propose de développer dans
le texte qui va suivre.
2. Crises caractérisées
2.1 Ce que l’on peut en dire
Les crises, cependant, ne seront pas obligatoirement causées
par une occurrence de grande importance. Le domaine dans lequel
elles se développent ne servira pas, non plus, à les caractériser. Il
pourra s’agir, aussi bien de crise surgissant dans les secteurs
industriel, économique, alimentaire, financier, social ou humani-
taire...
Les crises apparaissent comme ayant leur vie propre. Cepen-
dant, on remarque qu’elles sont caractérisées par l’ampleur et les
grands nombres : qu’il s’agisse d’acteurs, de victimes, de régions
ou de pays impliqués, sans oublier les commissions d’analyses,
les expertises, etc. Elles ont toujours un caractère exceptionnel,
dans la démesure ou la disproportion. Elles nécessitent toujours
des dérogations, par dépassement des limites habituellement
autorisées. S’y ajoute une très grande intrication des données, des
domaines, des spécialités contribuant ainsi à leur complexité. Si
bien que les effets de correction sur leurs trajectoires sont particu-
lièrement imprédictibles.
Et puis, effet souvent très mal ressenti, la diffusion immé-
diate dans le grand public de ce qui les constitue, leur donne
ipso facto une coloration politique – au sens premier du
terme. C’est ainsi qu’elles peuvent être considérées comme
des « catastrophes » en elles-mêmes.
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2.2 Crise grave post-accidentelle
Même si la recherche ne peut, ni ne doit, s’empêcher de toujours
progresser et s’attaquer à toujours plus « impensable », il paraît
souhaitable, dans ce domaine comme dans d’autres, de ne pas
oublier, pour autant, d’exploiter les avancées déjà repérées. Or, les
crises graves post-accidentelles (L’Erika, les tempêtes de 99, AZF,
« le » tsunami,...) génèrent toujours des retours d’expérience et des
modifications dans les réglementations et les comportements. Elles
permettent de dissocier l’accident de l’événement. Elles sont tou-
jours difficiles à accepter et à faire accepter. De grande amplitude,
à cinétique rapide au départ, elles forcent l’implication brutale de
l’ensemble des partenaires de la société civile. Chacun les vit en
totale immersion, toujours dans l’urgence. Leurs effets restant visi-
bles pour une longue période, il est très difficile de les nier. Elles
mettent en vive lumière les mécanismes sous-jacents dans toute
situation critique, même s’ils apparaissent négligeables en temps
ordinaire. Enfin, l’apparition de conflits est inéluctable et nécessite
des médiations. Pour toutes ces raisons, il m’apparaît légitime de
concentrer notre attention sur cette catégorie de crise.
Pour citer Jean-Pierre Bourdier, directeur délégué coordination
Groupe EDF, au moment des tempêtes de décembre 1999 » [10] :
« ... Gérer la crise, ce n’est donc pas seulement réparer des lignes
ou des installations, c’est mobiliser des moyens humains, médi-
caux, psychologiques pour éviter que les situations dramatiques
ainsi créées ne se traduisent par des pertes de vies ou des dégâts
sociaux irrémédiables. (...) Gérer la crise, c’est s’en tenir aux faits,
décrire où on en est, rendre compte des actions entreprises, pas à
pas. (...) Apprendre collectivement à gérer la crise est certes beau-
coup plus lent et beaucoup plus complexe que l’apprendre
« chacun dans son coin », mais c’est une magnifique école de
civisme et de cohésion sociale... »
3. Irruption d’une crise
dans une « organisation »
Ces schémas qui entendent représenter la dimension de la crise
dont il va être question par la suite, sont le fruit d’un travail de
« décantation » que j’ai mené lentement à la recherche d’un outil
qui permette de clarifier pour mes interlocuteurs – en particulier
les étudiants – la plupart des notions utiles à la compréhension du
phénomène de crise.
3.1 Organisation en marche
Le rectangle (figure 1) symbolise une « organisation ». Ce terme
désigne autant une entreprise, qu’un groupe ou une filière, une
ville, une région, etc. Disons que c’est une dynamique vivante qui,
lorsqu’elle vise à conserver sa structure, utilise des procédures qui
sont de l’ordre du préventif, du curatif ou du correctif, afin de maî-
triser les écarts par rapport à une norme. Même si les définitions
qui m’ont été proposées par des ingénieurs pour ces trois termes
n’ont pas eu les mêmes contenus, aucun d’entre eux n’a récusé
cette triade.
3.2 Apparition de tensions
Mais cette organisation est forcément soumise à des tensions :
incidents et clignotants surviennent (figure 2)... mais, comme il est
d’usage, seulement aux quelques personnes concernées, à des
moments différents, avec des intensités variées et avec des signifi-
cations différentes pour chacun...
Et puis, par moments, certains incidents deviennent vraiment
menaçants, des actions s’imposent dans l’urgence. La situation est
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une organisation en marche... le vital est atteint...

CORRECTIF

PRÉVENTIF

Crise post-accidentelle
ACCIDENT + ÉVÈNEMENT

CURATIF
CURATI
CUR TIF

... redoute de perdre la maîtrise des écarts ... cadres et barrières sont détruits

Figure 1 – Représentation schématique d’une organisation en marche Figure 3 – Représentation schématique de la crise

intervenir, les limites entre l’interne et l’externe disparaissent à de

nombreuses occasions, l’information est devenue obligatoire, le
l‘organisation... domaine public est concerné et impliqué : l’événement est créé, et
c’est le début de LA CRISE.

C’est un phénomène entropique, un désordre

« désorganisé » (le terme de Claude Gilbert est toujours
d’actualité) qui met à mal toutes les instances impliquées,
elles-mêmes souvent désorganisées. Mais, surtout, elle
revient en boomerang et à plusieurs reprises sur les acteurs.
LES
URGENCES
RESSENTIES
SONT
PARFOIS
VRAIES
DES ÉCARTS
DEVIENNENT 4. Affronter et réguler
INCIDENTS
ET MENACES les crises – les dépasser –
clignotants
avec des partenaires qui
s’imposent
... raisonne encore comme en situation maîtrisée
Il s’agit, d’abord et avant tout, de lutter contre cette désorganisa-
Figure 2 – L’organisation subit des tensions et des incidents
tion massive. Mais, surtout, il faut tenter d’interrompre l’enchaî-
nement des aggravations que ces désordres engendrent, et penser
à poser les jalons d’une reconstruction féconde.

redoutée, des responsables se trouvent dans une situation critique,
mais il ne s’agit toujours que de problèmes, graves, certes.
Tout le monde raisonne encore comme en situation maîtrisée,
en tout cas maîtrisable.
3.3 Ajout de l’événement sur l’accident
La crise, la voilà : l’éclatement est arrivé directement, par un
accident dans l’organisation, indirectement par la survenue d’une
catastrophe dans l’environnement (figure 3).
Cadres et barrières sont détruits, les « fonctions vitales » sont
atteintes. La survie est menacée. L’organisation ne peut plus, de sa
propre autorité, maîtriser la situation. Les pouvoirs publics doivent
On pourrait penser à un ordre chronologique. De loin, dans
l’après-coup, c’est ce que nous aimons à dire. Ce n’est pas le cas
pour ceux qui sont aspirés dans un tel maelström. On peut le
constater dans l’exemple des inondations de la Nouvelle-Orléans.
Dès les tout premiers jours, alors que la survie d’un nombre
considérable de personnes était encore en jeu dans une ville sub-
mergée, on pouvait observer à travers les témoignages qui nous
parvenaient, que des régulations s’amorçaient dans tous les
domaines, techniques, scientifiques, sociaux, juridiques, poli-
tiques,... Il était évident qu’elles devraient être soutenues long-
temps et, déjà, des gens montraient qu’ils réfléchissaient à une
reconstruction qui ne se contenterait pas de colmater les « brèches
désastreuses » dans toutes les acceptions du terme.
Cette façon de réfléchir oblige à se poser des questions
« basiques ». Quant aux réponses...

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En ce qui me concerne et, en toute fausse modestie, j’ai repensé
à cette phrase de Saint Augustin dans « Les confessions » : « ...
Qu’est-ce que le temps ? Si personne ne me le demande, je le sais.
Si je veux l’expliquer à qui me le demande, je ne le sais plus... ».
Donc, pour parler de l’importance du temps, à défaut de lui trouver
une définition, je vais me contenter de voir les problèmes qu’il
pose lors de la phase d’affrontement.
4.1 Ce qu’il faut affronter
En effet, après avoir analysé ces situations, je pense que ce sont
majoritairement des problèmes de décalage dans le temps – simul-
tanéités, successions, durées – imprévisibles et conflictuels – qu’il
faut affronter. Que de multiples problèmes surgissent en même
temps est une évidence, et nous avons pléthore d’exemples.
Prenons « la crise des Chablis » en France. Les tempêtes de la
fin de décembre 1999 ont gravement endommagé les forêts fran-
çaises, couvrant le nord et le sud du territoire, à 48 heures d’inter-
valle. Quelle est la situation ?
■ Des récoltes (déjà achetées sur pied, ou à venir) sont par terre,
les accès aux parcelles sont devenus impraticables, les bois abat-
tus forment des mélanges d’essences, d’âges, de tailles souvent
inextricables. Comment les récolter ? Comment maintenir le
marché du bois ?
■ De nombreux propriétaires sont gravement touchés sinon
ruinés ; des organisations de la filière « bois » (principalement des
entreprises) étaient déjà en pleine restructuration ; l’approvision-
nement des industries du bois est menacé et le contexte écono-
mique est difficile.
À la même période, le naufrage de l’Erika, la menace du bogue
informatique de l’an 2000 et la crise de la vache folle ont déjà
mobilisé bon nombre de partenaires dans un environnement per-
turbé. À ces problèmes, des réponses sont à apporter immédiate-
ment. Quel est le plus urgent ? Que peut-on décaler ?
■ À la direction de la forêt du ministère de l’Agriculture, à Paris
donc, les actions simultanées ont porté sur une évaluation rapide
des pertes sur l’ensemble du territoire, la production d’un plan
national promis par le ministre pour le 15 janvier 2000, la recherche
de groupes d’alliance, la mise en place de plusieurs groupes de tra-
vail interinstitutionnels, l’assouplissement indispensable de dispo-
sitifs préexistants, la production d’outils d’aide à ce type de
négociation.
■ Et sur le terrain ? Et localement ? Et régionalement ? Les
services déconcentrés des niveaux régionaux et départementaux,
les bûcherons et toutes les structures travaillant en forêt sont
mobilisés par, et dans, les cellules de crise préfectorales et munici-
pales, afin d’aider au dégagement des bois tombés, étant donné
leurs connaissances des lieux. Mais, intimement mêlés aux activi-
tés de ces cellules de crise, il ne sera pas question, pendant plus
de huit jours, qu’ils se limitent aux seuls domaines censés les
concerner. Ils vont partager l’ensemble des problèmes centrés sur
le dégagement et la mise en sécurité des personnes et de leurs
biens. Nombre d’entre eux deviendront des « écoutants » dans ces
« chambres de doléances » spontanées qui se créent partout où les
téléphones ne sont pas coupés. Régionalement, d’âpres négocia-
tions d’un côté, la constitution de groupes de travail et l’accueil
des émissaires venus de Paris, en parallèle, s’ajoutent à la diver-
sité des problèmes déjà évoqués.
■ Dans ce genre de situations, on conçoit facilement que ces par-
tenaires tellement nombreux changent souvent d’interlocuteurs
et, concentrés sur leurs préoccupations, soient en décalage perma-
nent les uns par rapport aux autres. Et quand, à distance de l’évé-
nement, de nouveaux partenaires doivent être impliqués, le
décalage réside dans l’importance des décisions à prendre.
Je pense, en particulier, aux problèmes des autorisations de cir-
culation exceptionnelles indispensables pour que les transporteurs
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de bois puissent traverser certains départements afin d’atteindre
les aires spéciales de stockage venant d’être créées. Trois mois
s’étaient écoulés, et certaines personnes renâclaient à délivrer ces
autorisations. Les tempêtes étant vieilles de plus de trois mois,
elles ne voyaient plus où était l’urgence. La filière bois avait
engagé une course contre le risque de décomposition des grumes
par les insectes xylophages, les préfectures n’étaient concernées
que par des autorisations de transit sur des territoires qui n’avaient
pas connu de tempêtes.
■ Mais, il arrive aussi que ce soit l’accident lui-même qui change
de nature. Nous avons en mémoire l’exemple ancien, mais
typique, de l’incendie de l’usine Sandoz à Bâle. En l’espace d’un
week-end, l’urgence à traiter était passée d’un incendie dans une
usine chimique à un nuage toxique, pour se transformer en cette
gigantesque pollution du Rhin qui, partie de Suisse, a concerné la
France, l’Allemagne, la Belgique et les Pays-Bas. Quand les uns
parlaient incendie, leurs interlocuteurs répondaient nuage,
pendant que la police fluviale allemande alertait les mêmes autori-
tés sur la progression de la pollution des eaux fluviales.
■ Nous avons évoqué plus haut les « chambres de doléances ».
Les demandes d’aides et d’assistance, si elles sont considérées
comme justifiées au moment d’un accident catastrophique, ne
tardent pas à être beaucoup plus difficilement supportées au fur et
à mesure où le temps passe, alors qu’elles-mêmes ne cessent pas.
Surtout lorsque les personnes chargées de recevoir les appels ne
sont pas autorisées à proposer de solution.
Dans la crise des « Chablis », les propriétaires forestiers atten-
daient des aides que les représentants de l’État ne pouvaient leur
donner. En même temps, il fallait les convaincre de ne pas vendre,
ou bien s’attendre à des boycotts de ventes, lorsque celles-ci
avaient été organisées après d’intenses négociations...
■ À l’inverse, ce ne sont pas les suppliques, mais les exigences
des clients qui bousculent et accentuent la détresse d’une usine
dévastée dont la dernière livraison en partance vient d’être détruite
par une inondation brutale.
Affronter tous ces décalages dans le temps consomme une
énergie considérable.
4.2 Ceux qui affrontent
■ Dans cette phase où l’urgence est reine, en tout premier lieu, ce
sont les victimes. Parmi celles-ci, il y a celles qui ont tout perdu,
même la vie. Et puis, il y a celles que le plus grand dénuement
n’empêchera pas d’organiser la lutte pour leur survie et celle de
leurs proches. Il fut un temps où les pouvoirs publics associaient
« victime » et « passivité ». Or, les victimes, une fois le premier
moment de stupeur ou d’hébétude passé, sont en général très
« actives », même si ce n’est pas dans le sens souhaité par les
gens qui s’en sentent responsables.
■ Autour d’elles gravitent ceux que l’on nomme les « impliqués ».
Ceux qui sont dans la proximité – pas uniquement géographique –
des victimes. Il s’agit aussi bien de leur famille, proche ou éloi-
gnée, de leurs collègues ou associés, que de leurs dirigeants, ou
même des membres des nombreux groupes auxquels elles appar-
tiennent (syndicaux, culturels, confessionnels, sportifs,...). Tous
vont se mobiliser... et cela fait rapidement du monde.
■ En général, on pense plutôt d’abord aux professionnels du
secours : pompiers, SAMU, police, gendarmerie, sécurité civile,...,
qui sont aux premières lignes et sous le feu des projecteurs. Mais,
depuis quelques temps, personne n’ignore l’immédiate mobilisa-
tion des « opérationnels de terrain » (EDF, France Télécom, l’Équi-
pement, par exemple), tous ceux qui sont chargés de maintenir à
tout prix les flux vitaux des communautés atteintes.
■ Enfin, les associations caritatives spécialisées dans l’urgence
sont très présentes.
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4.3 Ce qu’il faut réguler
■ Des conflits ? Oui, bien évidemment. Mais, en situation de crise
ouverte et intense, ce sont les dérapages de toutes natures que les
uns et les autres n’arrêtent pas d’enrayer. On les trouve, par
exemple, dans les objectifs donnés, les priorités à déterminer, les
stratégies et les procédures à adopter, les rôles et les fonctions à
assumer, les informations données et demandées, les systèmes de
communication choisis.
■ L’explosion de AZF, en septembre 2001, peut aider à mettre du
contenu derrière ces mots.
• Un premier dérapage dans les objectifs est antérieur à la
catastrophe. En effet, le département de Haute-Garonne disposait
d’un plan particulier d’intervention (PPI) pour 17 établissements
Seveso, d’un plan rouge, d’un plan blanc, pour le CHU, et d’un
plan Sesame pour les établissements scolaires. Essais de sirènes
mensuels, réseau radio, consignes de secours diffusées, des plans
d’organisation interne des entreprises (POI) testés annuellement,
Toulouse se préparait activement. Sauf que... l’hypothèse d’une
explosion à l’échelle de la ville n’avait pas été prévue [11].
• Le problème de l’hébergement, puis du relogement, a été
longtemps crucial étant donnée la destruction importante due à
l’onde de choc (27 000 logements ont été touchés plus ou moins
gravement, sans compter les établissements scolaires, universitai-
res, les dispensaires, les hôpitaux). De ce fait, la cellule
« hébergement » municipale s’est rapidement doublée d’une cel-
lule des « architectes de l’urgence » quadrillant la ville en repérage
des immeubles très dangereux. Puis, comme les gens, au bout de
quelques jours, ne pouvaient plus « camper » chez eux, ni suppor-
ter plus de 10 jours de cohabitation « solidaire » avec ceux qui
avaient offert de les héberger, la « cellule logement », constituée
de 30 personnes, a fonctionné 7/7 jours en prenant de plus en plus
d’importance, avant de voir son activité décliner au profit de celles,
délocalisées, qui s’occupaient des problèmes d’assurances (36 663
dossiers d’indemnisation déposés).
• Les structures d’accueil des blessés, hôpitaux, dispensaires,
ont dû réviser leurs priorités par rapport au plan blanc, et improvi-
ser des modes de fonctionnement étant donné le grand nombre de
victimes, le manque de communication par destruction, ou satura-
tion, des équipements et des routes. À l’hôpital de Rangueil,
l’explosion a provoqué une chute de verre de 9 étages sur l’entrée
des urgences, et les ascenseurs ont cessé de fonctionner. Prévenus
par un de leurs médecins qui avait vu l’usine exploser, ils savaient
que « c’était chimique ». Évacuer immédiatement ou rester
nettoyer ? Ils ont décidé de rester à cause du vent favorable et
pour ne pas avoir à abandonner 200 personnes alitées. Et puis, les
blessés sont arrivés. Mais dit un des médecins : « tout le monde
nous a fui... personne n’est venu nous aider : on était considéré
comme zone sinistrée... ».
• Les formations de la Sécurité civile fournissent un bon exemple
de l’évolution, pour ne pas dire la transformation, des missions qui
leur ont été assignées, donc de leur rôle et de leurs fonctions. Les
unités basées à Brignoles et Nogent-le-Rotrou, mises en alerte par
le COGIC, reçoivent l’ordre de se mettre à la disposition du préfet
de Haute-Garonne. Lui-même les met à la disposition du maire, qui
va les rattacher aux cellules de quartier. Ils disent avoir fait la mise
en sécurité d’ascenseurs, du soutien psychologique auprès des
populations, accompagnés et introduits par des « grands frères »
dans les immeubles, sans oublier d’aider à la mise en sécurité de
l’usine AZF avec une opération de colmatage, « autant de travaux
qui ne sont pas très courants pour eux » dit leur rapporteur, plus
habitués à des interventions sur crash d’avion ou attentats.
• La demande d’expertise, et l’introduction des experts dans la
connaissance et la reconnaissance de ce qui se passait à Toulouse
est peut-être ce qui aura demandé le plus de régulations et obligé
à réfléchir sur les dérapages provoqués par l’irruption de ces
accidents graves. Et pas seulement dans les domaines scienti-
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fiques et techniques. L’un des protagonistes, expert dans une cel-
lule de crise, m’a dit un jour : « Nous naviguions en permanence
entre solidarité et bras de fer ».
Ces régulations, en forme de « pilotage à vue » de pro-
blèmes qui se « superposent comme des tuiles », ajoutera-t-il,
demandent énormément d’endurance.
4.4 Ceux qui régulent
On a pu voir, dans ce qui précède, se profiler les protagonistes
concernés. Il s’agissait des responsables de ceux qu’on appelle
« les opérationnels ».
Aux niveaux hiérarchiques plus élevés, des décisions devaient
réguler toutes ces conduites commandées par la primauté de
l’action dans l’urgence et l’instabilité. On aborde ici l’aspect déci-
sionnel de la crise avec les acteurs appartenant aux trois grands
domaines classiques :
– les représentants de l’État et leurs services ;
– les élus et leurs administrations territoriales ;
– les gestionnaires des entreprises et leurs groupes.
Ces responsabilités, existant au plus haut niveau de l’État autant
que sur le terrain (on se souvient de la chute de la tribune sur le
stade de Furiani, et des mises en examen qui ont suivi), la multipli-
cation des acteurs empêche chacun d’y voir clair et de discerner
où réside l’autorité.
Ces multiples franchissements de limites, de barrières, en
brouillant le regard de chacun quant au repérage de l’autorité dont
il dépend, laissent la place pour la consultation précoce (pour ne
pas dire immédiate) des experts que l’on voudrait désespérément
considérer comme des oracles, ce dont ils se défendent, à très juste
titre. Mais, ils se trouvent, en même temps, sommés de dire les cau-
ses, les effets, les menaces de l’événement, par un monde média-
tique polymorphe. Car les médias ont également cette fonction
redoutée de régulation qu’on leur reproche violemment d’exercer.
Certains trouvent qu’ils agissent de façon par trop frauduleuse. Ce
qui leur est reproché me semble surtout lié au fait qu’ils n’y vont
pas par quatre chemins pour faire apparaître, quand elle se fait jour,
l’impuissance et la vulnérabilité de ceux qui sont le symbole du sys-
tème censé protéger les citoyens. J’y reviendrai ultérieurement.
Disons, pour le moment, que ce dévoilement en forme d’accusa-
tion est justifié par la référence à l’opinion publique. La vox populi,
en ces instants, devient la référence parée de cette toute-puissance
que l’on dénie à ses représentants. Elle réussit à contraindre, sans
pour autant descendre dans la rue, les dirigeants à modifier leurs
trajectoires, ou bien à affirmer haut et fort leur efficacité.
De la position de décisionnaire qu’elle occupait, la responsable
du PC en l’Hôtel de ville de Toulouse, qui s’exprimait à la tribune
d’un congrès de médecine de catastrophe, en décembre 2002, a pu
dire « La crise n’a pas été engendrée. Nous avons géré une catas-
trophe, mais pas de crise ».
Elle n’avait pas tort, de son point de vue. En effet, si notre
perception reste celle d’une crise, c’est parce que l’industrie chi-
mique, en général, et les Engrais, en particulier, en vivaient déjà
une à l’époque et cette explosion a très gravement endommagé
leur crédit (au sens premier du terme). Et puis, toutes les crises ne
durent pas éternellement, toutes ne ressemblent pas au monstre
du Lochness, quelques-unes se résorbent, ou plutôt se dépassent.
4.5 Ce qu’il faut dépasser
Dans ces gigantesques mises à l’épreuve généralisées, qui
comportent désintégrations, destructions, dilutions, déstabilisa-
tions, pertes de repères, décrédibilisation, je dirais, pour faire
court, que chaque instance, impliquée directement ou secondai-
rement, est appelée à dépasser les conséquences des choix ris-
qués qui ont dû être faits.
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DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________
Ces choix de décisions, d’actions ou, au contraire, le fait qu’elles
aient manqué, ont été assumés par des personnes différentes, à de
nombreux niveaux, dans de nombreux domaines, sans possibilité
de recul et, surtout, dans une grande solitude après les moments
de surchauffe.
Fermeture de l’entrepôt, de l’usine, du quartier ? Délocalisation ?
Maintien des activités, chômage technique, abandon de projets de
développement urbain ?...
C’est le moment où responsabilités, culpabilités, font partie des
leçons à tirer. De ce qu’on appelle l’évaluation. C’est le temps pro-
pre à la crise. Celui où se confrontent un regard distancié sur le
passé encore récent et une projection sur un avenir bien incertain.
Moment où chacun est appelé à rendre des comptes, ou bien
essaiera d’éviter d’avoir à le faire, en même temps que la vie
présente apportera son lot de nouvelles exigences.
Dépasser ces épreuves exige beaucoup de détermination, de
lucidité et de concertations... après ce qui a, souvent, exigé du
dépassement de soi.
4.6 Ceux qui dépassent
Nous trouvons ici les acteurs chers à notre système démocra-
tique depuis « L’esprit des Lois » de Montesquieu : le pouvoir judi-
ciaire, le pouvoir exécutif et le pouvoir législatif.
■ Dans le registre des accidents catastrophiques, le procureur de
la République est immédiatement alerté et décide de la poursuite
éventuelle : « ... Représentant des intérêts de la société tout
entière, c’est après une enquête fouillée qu’il appréciera s’il y a eu
fatalité ou si cette enquête fait apparaître des manquements à cer-
tains règlements, des imprudences ou des négligences ayant un
lieu de causalité direct avec les morts, les blessures, ou les dom-
mages causés aux personnes, à la faune ou à la flore... S’il estime
que l’enchaînement des événements ne résulte pas de la fatalité,
mais de maladresses, de négligences ou d’imprudences, le procu-
reur s’attachera à identifier les responsables de ces actions en
abstentions dommageables. Il saisira un juge d’instruction pour
poursuivre les investigations et procéder, s’il y a lieu, aux mises en
examen des personnes dont l’activité ou l’inaction a été à l’origine
des dommages.
Lorsque tous les éléments seront réunis, et si des charges sérieu-
ses pèsent sur des personnes, le juge d’instruction renverra l’affaire
devant le tribunal correctionnel pour que celui-ci juge et condamne,
s’il estime établies les infractions d’homicide involotaire ou blessu-
res involontaires ou pollution, ceux qui en sont les auteurs.
Ainsi, la Justice contribue à faire reculer la fatalité. Elle analyse
les événements, met en cause des pratiques, incite les détenteurs
de certains pouvoirs (élus, administrateurs, industriels...) à réflé-
chir sur les possibilités de réduction des risques, à solliciter, s’il en
est besoin, scientifiques et chercheurs pour trouver des solutions,
et à prendre les mesures appropriées pour éviter le renouvel-
lement d’événements catastrophiques. Les recherches effectuées
par le procureur de la République et le juge d’instruction, leur ana-
lyse des causes des catastrophes, les décisions des tribunaux qui
s’ensuivent sont autant d’aiguillons pour sortir du fatum,
c’est-à-dire objectiver l’événement et utiliser les connaissances
scientifiques et techniques actuelles pour repousser les limites de
l’inexplicable. Et en ce sens, avec des préoccupations, des
méthodes, et des moyens différents de ceux des personnes et
organes qui interviennent sur les conséquences des catastrophes
pour en minimiser les effets et porter secours aux victimes... » [12].
Nous verrons dans le paragraphe suivant les instances qui sont
chargées de faire appliquer la loi à travers l’exemple de la loi de
modernisation de la sécurité civile. Disons simplement ici que
chaque nouvelle crise grave post-accidentelle est à l’origine de
lois, de réglementations et d’accords pluri partenariaux qui modi-
fient souvent profondément, en les bousculant, les modes de fonc-
tionnements qui leur préexistaient.
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■ Les assureurs sont de puissants acteurs dans le dépassement
des crises graves. Dans le cas des accidents catastrophiques, ils
interviennent très tôt. Ainsi, à Toulouse :
« ... Comme lors des tempêtes de décembre 1999, les sociétés
d’assurances se mobilisent. Dès le lendemain, les premiers repré-
sentants des compagnies arrivent sur place, aux côtés de nom-
breux experts, pour une première évaluation des sinistres... Le
processus de règlement des différents contrats de prévoyance est
enclenché dès la semaine suivante.
Dans le même temps, des membres des chambres départemen-
tale et régionale des agents d’assurance tiennent des permanences
dans les centres d’hébergement provisoires mis en place par la mai-
rie à l’intention des toulousains touchés par la catastrophe. Car il
faut avant tout les conseiller sur les démarches les plus urgentes à
effectuer. Conserver les objets endommagés, prendre des photos,
demander les devis des réparations nécessaires, ces conseils sont
maintes fois répétés à travers les journaux de la presse écrite régio-
nale, les radios et télévisions locales. Un numéro vert est également
mis en service par la fédération française des sociétés d’assurance
(FFSA) » (...) « Face à l’ampleur de la tragédie, et avant même d’en
connaître les causes exactes, la FFSA décide rapidement de prendre
des mesures exceptionnelles. Les dossiers liés à la catastrophe sont
traités en priorité. Les formalités sont simplifiées pour accélérer le
versement des indemnités... Mi-octobre, enfin, une cellule de liaison
est créée autour d’un « Monsieur bons offices ». Elle doit favoriser
le dialogue entre assureurs, victimes de l’explosion et autorités
locales. Dans les 48 heures suivant le drame, les assureurs reçurent
en effet quelque 40 000 déclarations de sinistres... » [13].
Mais leur rôle et, surtout, celui des compagnies de réassurance
se poursuit dans les conclusions à en tirer : « ... Reste que cette
explosion a mis en évidence les conséquences de l’urbanisation et
la prévention de plus en plus en complexe de ce type de drame.
Une réflexion s’engage désormais sur l’ensemble de la protection
des risques industriels... » [13].
■ Parmi ces acteurs qui concourent au dépassement, j’appelle
« analystes » la grande famille de ceux que l’on va mandater pour
explorer les arcanes de ces crises graves, y débusquer les germes
de dysfonctionnements ou, au contraire de « bonnes » attitudes, et
les exposer dans des rapports qui aideront à alimenter la réflexion
générale et influeront sur les décisions qui modifieront l’avenir.
• En font partie les experts, mais il peut s’agir aussi bien de per-
sonnes dont la compétence dans leur domaine aura été reconnue
et respectée, que d’organismes, d’instituts, ou encore de commis-
sions ad hoc.
Et comme le domaine de la crise reste toujours étroitement lié à
celui du risque, nous en connaissons tous un certain nombre dont
la notoriété n’est plus à démontrer. Certains sont institutionnels,
d’autres indépendants. Certains sont financés par des fonds
publics, d’autres par des fonds privés. Certains sont adoubés par
les autorités, d’autres restent leur « poil à gratter », etc.
• Dans leur proximité se tiennent les chercheurs. Ils sont dans la
mouvance universitaire, sont souvent consultés par les précédents,
mais sont encore peu nombreux à être spécialisés dans le registre
de la crise, si on veut bien la séparer du risque. Leurs champs de
recherche couvrent des disciplines extrêmement variées, autant
dans les sciences dures, que dans les sciences humaines. Après un
important développement, ces dernières années, dans le domaine
du nucléaire d’un côté, et du management de l’autre, il semble
qu’aujourd’hui l’accentuation soit dirigée sur la recherche en santé
publique.
■ Dernier acteur dont je parlerai ici : l’« Inconscient ». Il ne me
paraît pas possible en effet de passer sous silence cet « acteur »
– en tant que rôle incontournable – dans les facteurs de dépas-
sement d’une crise grave.
En effet, depuis S. Freud, qui le premier a su élaborer une théo-
rie sur son existence, ses multiples manifestations ont droit de cité
dans la vie de chacun d’entre nous et dans la vie publique. Un pro-
fond différent s’est instauré entre S. Freud et C. Jung sur l’exis-
tence d’un « inconscient collectif ».
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Impossible ici d’entrer dans le débat, j’en retiendrai seulement
que tous deux explorent la prégnance des mythes et du symbo-
lique dans nos comportements et dans les leçons que nous tirons
de l’histoire. Que tous deux constatent qu’il influe sur nos façons
d’absorber, ou non, les catastrophes subies (ou dépassées) indivi-
duellement et collectivement. Notre société et notre culture nous
en donnent une trace (forcément dévoyée du point de vue freu-
dien) avec la mise en place des « cellules de soutien
psychologique », lors d’accidents catastrophiques. Mais, ceci n’est
que la partie visible d’un iceberg que beaucoup d’entre nous
rechignent encore à explorer.
Déjà en 1990, Henri-Pierre Jeudy, sociologue au CNRS, écrivait
un ouvrage intitulé « Le désir de catastrophe ». En effet, qu’est-ce
qui pousse les gens à reconstruire à l’endroit même où il est notoi-
rement devenu dangereux de le faire ? Qu’est-ce qui fait qu’une ville
entière va croire pendant plusieurs années qu’« on lui a caché le
nombre exact de ses morts » ou que « Paris a détourné les eaux de
la Seine sur la Somme pour ne pas être inondé » ? Qu’est-ce qui
fait que, contre toute attente, des communautés refusent ce qui
apparaît à leurs édiles comme une amélioration certaine de leur
condition, ou au contraire adhèrent à des projets totalement
« irresponsables » (à leurs yeux) lors de la phase de reconstruction ?
Qu’est-ce qui « nous agit » à notre insu ? Qu’est-ce qui fait qu’il ne
s’agit pas que de « perversion du savoir » ou de « volonté
d’oublier » ? Quels sont ces deuils, enfin, qui ne peuvent se faire et
qui témoignent de traumatismes psychiques parfois alarmants ?
Impossible donc, de dénier à cette dimension psychanalytique la
place qui lui revient. Mais lorsqu’on appartient au monde de la
production, de l’agir, de la création, on a vite fait d’assimiler une
réflexion sur les situations de crise grave à un discours de la
plainte. La tentation est forte d’accuser ces approches, de type
sociopolitique ou sociopsychologique, de vouloir renforcer l’idée
d’impuissance et de passivité (trop) chère à nos concitoyens. Si
bien que nombre de discours sur la « gestion de crise » adoptent
des styles volontaires, dynamiques, concrets et entreprenants.
Passons donc à la riposte.
5. Organisation
en arrière-plan
5.1 Son socle : un principe
Article 2 de la déclaration des Droits de l’homme et du citoyen
(1789) reprise dans l’article 8 de la Constitution de 1793 :
« ... Le but de toute association politique est la conservation des
droits naturels et imprescriptibles de l’homme. Ces droits sont la
liberté, la propriété, la sûreté et la résistance à l’oppression...
La sûreté consiste dans la protection accordée par la société à
chacun de ses membres pour la conservation de sa personne, de
ses droits et de ses propriétés (...) Les secours publics sont une
dette sacrée. La société doit la subsistance aux citoyens malheu-
reux, soit en leur procurant du travail, soit en assurant les moyens
d’exister à ceux qui sont hors d’état de travailler... »
Dans leurs préambules, les constitutions de 1946 et 1958 réaffir-
ment « solennellement les droits et les libertés de l’homme et du
citoyen consacrés par la déclaration des Droits de l’homme de
1789 ».
Ce principe est confirmé dans la déclaration universelle des
Droits de l’homme (Article 3) :
« Tout individu a droit à la vie, à la liberté et à la sûreté de sa
personne ». ... et cela fait du bien de reprendre connaissance de
ces textes. À la fois conquête et tradition, la sûreté de chacun fait
partie de notre patrimoine que l’État se doit de protéger.
Ce principe se trouve précisé dans les lois de juillet 2003 (loi
Bachelot) et d’août 2004.
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5.2 Son appui : des lois
Les deux plus importantes sont la loi no 2003-699 du 30 juillet
2003 relative à la prévention des risques technologiques et natu-
rels et à la réparation des dommages (dite « loi Bachelot » – JO du
2 août 2003) et la loi no 2004-811 du 13 août 2004, dite « de
modernisation de la sécurité civile ». (JO du 17 août 2004).
■ Prenons pour exemple la loi de modernisation de la sécurité
civile : art. 1 :
« La sécurité civile a pour objet la prévention des risques de toute
nature, l’information et l’alerte des populations ainsi que la protec-
tion des personnes, des biens et de l’environnement contre les acci-
dents, les sinistres et les catastrophes par la préparation et la mise
en œuvre de mesures et de moyens appropriés relevant de l’État,
des collectivités territoriales et des autres personnes publiques ou
privées. (...) Elle concourt à la protection générale des populations,
en lien avec la sécurité intérieure... et avec la défense civile (...) (par-
tie) de l’organisation générale de la défense... (...) L’État est garant
de la cohérence de la sécurité civile au plan national. Il en définit la
doctrine et coordonne ses moyens. (...) Il évalue en permanence
l’état de préparation aux risques et veille à la mise en œuvre des
mesures d’information et d’alerte des populations... » *.
Nota : * termes en gras, soulignés par l’auteur.
■ On remarque que les crises ne sont pas mentionnées dans ce
principe de sécurité civile. Mais le lien est fait avec la sécurité inté-
rieure (ministère de l’Intérieur) et avec la défense (ministère de la
Défense). Les risques étant « de toute nature », les crises issues de
ces risques sont soumises, par voie de conséquence, aux effets de
cette loi, on le constatera d’ailleurs ultérieurement, car le mot
apparaît dans les décrets d’application et les réglementations.
Cette loi est conçue comme une dynamique qui se trouve affir-
mée dans l’article 3 : « ... La politique de sécurité civile doit per-
mettre de s’attaquer résolument aux risques en les anticipant
davantage, de refonder la protection des populations et de mobili-
ser tous les moyens encourageant les solidarités... »
Et la notion de solidarité est précisée à l’article 4 : « ... Toute per-
sonne concourt par son comportement à la sécurité civile. En fonc-
tion des situations auxquelles elle est confrontée et dans la
mesure de ses possibilités, elle veille à prévenir les services de
secours et à prendre les premières dispositions nécessaires... »
■ Ce facteur est si important que la loi précise que la sensibilisa-
tion aux risques doit commencer, dès l’école primaire, jusqu’au
service national. Ceci entraîne, par exemple, le développement des
associations agréées ou organismes habilités chargés de cette for-
mation, tout comme la création de réserves de sécurité civile. Mais
ce n’est pas tout. D’autres créations viennent « refonder la protec-
tion des populations ».
■ Il me semble important au point où nous en sommes de repréci-
ser les questions pour lesquelles ce dossier veut apporter des
éclairages. En cas de crise grave, quels sont les systèmes mis en
place pour empêcher l’aggravation des dommages déjà causés,
compenser la perte de fonctions essentielles et anticiper les répa-
rations souhaitables ? Ceci implique de mettre l’accent sur les
instances mises en jeu à ces moments-là.
5.3 Son cadre : des structures
Celles-ci sont définies par l’État.
■ Pour l’État
• Au plan national, c’est au ministre de l’Intérieur de coordon-
ner les opérations de secours, dès que leur ampleur le justifie. Il
est aidé en cela par le directeur de la Défense et de la sécurité civi-
les et ses services chargés « des actions de secours visant à la
sécurité des personnes et des biens, en temps de paix comme en
temps de crise ».
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DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________
Apparaît donc ici le concept de « crise », mais en tant
qu’opposé à celui de « paix », c’est-à-dire avec une coloration
« guerrière ».
Il a également à sa disposition le centre opérationnel de gestion
interministérielle de crise (COGIC) qui « informe en permanence le
cabinet du ministre (...) prépare et coordonne l’action des moyens
d’intervention gouvernementaux ». Ce centre, interministériel,
dépend donc du Premier ministre.
Le Conseil national de sécurité civile créé par cette loi, quant à
lui, évalue et « émet de façon pluridisciplinaire des avis sur (...) la
gestion des crises, les actions de protection des populations et
contribue à l’information du public dans ces domaines ».
• À l’échelon zonal, ce sont les sept préfets de zone et leurs
états-majors qui dirigent l’action des préfets de région dans « un
souci de cohérence des plans civils de protection et des plans mili-
taires de défense ».
• À l’échelon régional, le préfet de région aidé de ses collabora-
teurs (en particulier le service interministériel régional des affaires
civiles et économiques (SIRACED-PC) œuvre « à la gestion des
crises économiques (sécurité des stocks d’hydrocarbures, du
réseau routier, des télécommunications, des réseaux d’électricité,
etc.) », c’est-à-dire les fluides vitaux.
• À l’échelon départemental, le préfet a la responsabilité des
mesures « non-militaires ». Il a à disposition tous les services opé-
rationnels que nous connaissons : police, gendarmerie, Samu,
sapeurs-pompiers, équipements..., et tous ceux qui font automati-
quement partie des cellules de crise qu’il convoque en cas de
besoin.
■ Pour les collectivités territoriales
À l’échelon communal, le maire reste le responsable de la sécu-
rité sur le territoire de sa commune. Cette même loi instaure la
création de « réserves communales de sécurité civile » placées
sous son autorité et chargées « d’appuyer les services concourant
à la sécurité civile en cas d’évènements excédant les moyens habi-
tuels ou dans des situations particulières... »
Plus on s’éloigne de l’échelon ministériel et plus on voit que la
gestion de crise perd son caractère militaire pour se concentrer sur
la sécurité des personnes et de leurs biens. Reste le problème des
entreprises. La loi les implique dans le fonctionnement des plans
de secours qu’elle restructure.
■ Pour tous les organismes concernés
Les cellules de crise font partie intégrante des dispositifs à
mettre en place. Au début de leur apparition, elles ne concernaient
que le niveau préfectoral et avaient comme modèle les centres
opérationnels de défense (COD). Depuis, le concept s’en est élargi
et toute organisation désirant anticiper les effets d’une crise
redoutée met en place une cellule de crise. Quelles vont être leurs
particularités ?
Tout d’abord, leur constitution n’a pas vocation à être pérenne.
Elles cessent de fonctionner quand la crise est surmontée. Elles
gardent les caractéristiques de la réquisition : les personnes sollici-
tées pour y assister ont obligation à le faire.
Les cellules de crise sont elles-mêmes divisées en sous-cellules
(opérationnel, expertise, logistique, communication, etc.) dont les
tâches sont spécifiques et constituent des aides à la décision du
pôle qui les a réunies. Elles travaillent dans l’urgence et pour
l’urgence. Elles sont contraintes par l’obligation de communiquer
souvent et pour de larges publics. Les circonstances modifient les
rapports que les participants peuvent avoir eus auparavant (ce
n’est pas toujours le cas).
À géométrie variable (selon la durée, la nature et l’importance
de la crise), elles bénéficient souvent de locaux spécifiques dotés
d’importants moyens de communication et de sécurité de fonc-
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tionnement, ainsi que de cadres chargés de préparer leur mise en
œuvre immédiate. Devenues le symbole de la gestion des crises,
leurs structures et leurs fonctionnements font l’objet d’importantes
recommandations dans de nombreuses publications.
5.4 Ses aides : des plans de secours
En effet, la modernisation annoncée de la sécurité civile
s’applique à réaménager et mieux coordonner les nombreux plans
qui existaient déjà pour être en cohérence avec les structures qui
viennent d’être évoquées.
Ces plans sont les outils majeurs de la mise en jeu rapide et
efficace des moyens dont dispose l’État pour lutter contre tous
les dangers graves et immédiats.
■ Le plan ORSEC (pour ORganisation des SECours) est le plus
ancien. Il date de 1952. Après qu’on lui ait adjoint, pendant sa
longue carrière, une multitude de plans d’urgence très diversifiés
(ceci pour des raisons de spécialisations des domaines d’interven-
tions et, également, pour des questions d’indemnisation des
dépenses effectuées après réquisition), ce plan a repris vigueur et
prépondérance avec cette dernière loi. Il est décliné en trois
parties : départemental, zonal et national. C’est une organisation
globale qui prévoit dispositions générales et spécifiques, en fonc-
tion des catégories de risques et de menaces recensés. Il existe un
plan ORSEC maritime, un autre radiologique.
■ Le Plan Rouge (nombre important de victimes en un même lieu)
et le Plan Blanc (afflux massif de victimes en milieu hospitalier)
sont des plans d’urgence.
■ Existent également des plans particuliers d’intervention (PPI).
Ceux-ci concernent les entreprises. En effet, « les plans particuliers
d’intervention ou PPI sont établis pour faire face aux risques parti-
culiers liés à l’existence ou au fonctionnement d’ouvrages ou
d’installations dont l’emprise est localisée et fixe ».
• Ces PPI sont très exigeants et très contraignants. Par
exemple, il est demandé à l’exploitant d’y exposer les mesures
d’urgence qu’il devra prendre à l’égard des populations voisines,
en cas de danger immédiat. Avant l’intervention de la police, il lui
faudra assurer la diffusion de l’alerte, interrompre la circulation sur
les infrastructures de transport, couper les réseaux et canalisations
publics, et éloigner les personnes au voisinage du site.
On peut comprendre que ces plans mettent très longtemps
avant d’être négociés, élaborés et signés.
• Les entreprises classées Seveso doivent être capables de maî-
triser un sinistre en interne. Surtout, si elles sont classées « seuil
haut ». Et même si elles sont classées « seuil bas », le préfet peut
leur imposer la mise en place d’un plan d’opération interne (POI).
Ce POI a pour but d’organiser la lutte contre tout sinistre et doit
détailler les moyens et équipements mis en œuvre en interne.
Construit à partir d’une étude de danger, ce POI doit produire les
mesures d’urgence qui permettent d’alerter et de protéger le (ou
les) commune(s) avoisinante(s) et l’environnement.
■ La loi de 2004 instaure également la création d’un plan
communal de sauvegarde pour les communes. Celui-ci doit
permettre au maire de compléter par son organisation les plans
ORSEC, et par voie de conséquence les PPI et POI en vigueur sur
sa commune. L’objectif étant, entre autres, « d’assurer la
continuité de la vie quotidienne jusqu’au retour à la normale ».
5.5 Ses moyens : des acteurs
Toute cette organisation repose sur ceux qui sont chargés de la
faire fonctionner. Il ne va pas être possible de tous les énumérer,
ni même de reprendre tous ceux auxquels il a déjà été fait réfé-
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rence depuis le début de ce dossier. Ils sont vraiment trop nom-
breux, puisque dans les cas qui nous préoccupent, tous les pans
de la société civile sont censés subir les effets de ces crises graves.
Mais, puisque nous en sommes au registre organisationnel, réflé-
chissons à la façon dont ils peuvent être classés.
■ Si on prend les partenaires référencés dans les textes officiels,
ils existent selon les catégories suivantes :
– les représentants de l’État ;
– les élus (Assemblées, Conseil régional, Conseil général) ;
– les industriels et entrepreneurs ;
– les victimes et les populations.
Ils sont déclinés d’après la hiérarchie administrative.
■ Si on se réfère aux documents produits par toutes les instances
concernées par l’urgence, on obtiendra une autre classification :
– les décideurs (publics ou privés) ;
– les managers ;
– les opérationnels ;
– les experts ;
– les magistrats ;
– les assureurs ;
– les associations – caritatives (ONG) ou de sécurité civile, ou de
victimes ;
– les impliqués ;
– les populations.
Cette classification vaut également pour ceux qui font retour sur
les évènements. Et si on regarde du côté des chercheurs, comme
le Delaware Research Center (USA), on voit se préciser des distinc-
tions entre les organisations traditionnelles, dont la vocation est
l’urgence, et celles qui « en extension » ont prolongé certaines de
leurs compétences dans les situations d’urgence qu’elles veulent
maintenir. Ils repèrent également celles qui, « en expansion » ont,
comme la médecine de catastrophe, développé leur activité dans
le registre de la catastrophe et de la crise grave. Ils ajoutent enfin
les organisations « émergentes » qui naissent d’une crise particu-
lière. On pense aux associations de victimes, par exemple.
■ On peut comprendre la complexité des concentrations, négocia-
tions et décisions prises et à prendre entre tous ces acteurs à tra-
vers l’exemple qui suit. Ce document provient de la préfecture de
Haute-Garonne :
« ... À la suite de la catastrophe industrielle survenue à Toulouse
le 21 septembre 2001, et à l’instar des dispositifs mis en place pour
venir en aide aux victimes d’autres accidents collectifs tels l’effon-
drement du stade de Furiani, l’incendie du tunnel du Mont-Blanc ou
encore l’accident de l’avion Concorde, le Ministère de la Justice en
accord avec les chefs de juridictions toulousaines, a mis en place
un comité de suivi des victimes de l’explosion. Ce comité, animé
par la Direction des affaires criminelles et des grâces, réunit, à Tou-
louse, depuis le 10 octobre 2001, plusieurs fois par mois, magistrats,
avocats, représentants de la Préfecture et du Conseil général de
Haute-Garonne, de la Municipalité de Toulouse, membres de la
direction du groupe Grande Paroisse/Total-Fina-Elf et de ses assu-
reurs, représentants des compagnies et mutuelles d’assurance, du
service d’aide aux victimes locales, d’associations de victimes...
Il s’est donné trois objectifs :
– veiller à l’indemnisation rapide et équitable des victimes de
l’explosion, quelle que soit la nature de leurs préjudices (matériels,
corporels, commerciaux...) ;
– assurer une information claire des victimes sur les dispositifs
mis en place pour leur prise en charge et sur le déroulement des
procédures judiciaires ;
– offrir un soutien psychologique aux victimes pour les
accompagner et évaluer leurs préjudices de cette nature.
Après cinq mois de réunions d’abord hebdomadaires puis
bimensuelles du comité, il peut être fait le bilan intermédiaire
suivant :
(...)
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Au vu du nombre très important des victimes et de la variété de
leurs préjudices, il a été négocié entre les différents membres du
comité de suivi concernés par l’indemnisation des victimes une
convention pour l’indemnisation des victimes de l’explosion. Cette
convention prévoit pour chaque grande famille de dommages
(matériels, professionnels, corporels) des procédures de règlement
amiable des litiges simplifiées, rapides et protectrices de l’intérêt
des victimes, sans exclure les voies de recours classiques ouvertes
à tous... »
(...)
« ... La convention a été signée le 31 octobre 2001 par le groupe-
ment des entreprises mutuelles d’assurance (GEMA), Grande
Paroisse SA/groupe Total-Fina-Elf et ses assureurs, par l’Ordre des
avocats au barreau de Toulouse, la Mairie de Toulouse, le Conseil
général de Haute-Garonne, le service d’aide aux victimes d’infor-
mation et de médiation (SAVIM), le service de médecine légale de
Toulouse, la compagnie des experts près la cour d’appel de
Toulouse, la caisse primaire d’assurance maladie de Toulouse, en
présence du ministère de la Justice. La fédération française des
sociétés d’assurance (FFSA), bien que ne souhaitant pas être signa-
taire, s’est engagée à en appliquer les principales dispositions... »
6. Tous ces acteurs
communiquent
6.1 Information et communication
Nous venons de parcourir rapidement l’organisation chargée de
la riposte lors de l’irruption d’une crise grave post-accidentelle.
Elle repose sur un principe, des lois, des structures, des plans, des
acteurs. Il me faut aborder maintenant ce que j’appelle l’épineux
problème de la communication.
En effet, à lire les très nombreux ouvrages, rapports et articles
consacrés à la communication de crise, il devient vite difficile de
discerner qui parle de quoi. D’un certain côté, au vu du nombre
d’acteurs concernés, il est légitime qu’ils s’expriment – eux ou
ceux qui parlent en leur nom – et cela fait beaucoup de monde,
donc beaucoup d’avis autorisés. D’un autre côté, les sens donnés
aux mots « communication » ou « information » sont si disparates,
et les glissements de sens entre « crise », « gestion de crise » et
« communication de crise » si constants, qu’il est très difficile de se
repérer parmi tous ces points de vue.
Pour tenter de rester claire, je vais m’en tenir à la même
démarche que précédemment, et me servir de questions simples
telles que : Pourquoi communiquer ? Quelles sont les obligations
légales ? Quels sont les besoins ? En information, en
communication ? Quels sont les modes de communication choisis
en situation de crise ? Par quels types d’acteurs ?
Je poursuivrai par quelques principes, qu’à mon tour, j’ai pu
dégager de mes contacts avec de nombreuses personnes qui
venaient de vivre de telles crises graves.
J’insisterai, ensuite, sur ces facteurs handicapants qui gênent gra-
vement les échanges entre toutes ces personnes obligées de faire
avec des désordres qui sont déjà là, et pas seulement redoutés.
Je vais donc préciser maintenant ce que j’entends ici par infor-
mation et communication.
■ L’information va concerner le contenu de messages que l’on
peut objectiver. La communication, quant à elle, va englober tout
ce qui s’échange entre l’ensemble des partenaires concernés. Une
démarche scientifique – ou, dans un autre registre, autoritaire –
cherchera à n’échanger que de l’information, débarrassée du plus
grand nombre d’artéfacts ou de parasites possibles : « les faits,
rien que les faits » (...) « Abrégez, pas de commentaires » (...) « Je
ne veux pas le savoir » (...) « Ça n’a rien à voir » (...) « Vous mélan-
gez tout »... dit-on à ce propos.
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■ Avec la communication, le phénomène est plus compliqué sous
ses apparences de simplicité. En même temps qu’il émet, l’indi-
vidu-source peut, par exemple, être influencé par la personne à
laquelle il s’adresse (par son attitude, sa position, etc.) et modifier
son message en conséquence. Et l’individu-cible a rarement le rôle
passif qu’on veut bien lui prêter. Chacun a l’habitude de filtrer les
messages reçus et de n’entendre que ce qu’on veut bien entendre.
On peut appeler cela le « non-dit ». Ceci est également valable
pour les groupes (que l’on dit parfois « de pression »).
On voit poindre, en filigrane dans ce qui précède, la composante
de persuasion que cette conception introduit, sans pour autant
aller toujours jusqu’à la manipulation, mot très souvent connoté
péjorativement.
Cette distinction peut aider à caractériser le type de
communication développé dans les organisations et spécialement
en cas de crise grave.
6.2 Motifs de communication
6.2.1 Obligations légales
Le schéma classique de crise, en France, veut que dans
l’urgence les opérationnels remontent de l’information vers les
dirigeants pour que ceux-ci fassent descendre, en retour, leurs ins-
tructions. Cette évidence est consolidée dans les textes législatifs
et réglementaires. En effet, nous avons vu dans la loi de 2004 que
les premiers maître-mots étaient « l’information et l’alerte des
populations ». Dans ce cas, il s’agit bien d’information.
Mais, comme dans la phrase suivante il est dit que « ... la prépa-
ration et la mise en œuvre de mesures et de moyens
appropriés... » relèvent « ... de l’État, des collectivités territoriales
et des autres personnes publiques et privées... », il faut bien que
toutes ces instances communiquent entre elles pour se coordon-
ner et harmoniser leurs interventions.
Et, si la mise en œuvre se prépare en prévision des sinistres et
des catastrophes, elle est d’autant plus nécessaire en temps de
crise. D’autant que l’harmonisation doit se faire verticalement
(l’État veille à la cohérence de l’ensemble) et horizontalement
selon les découpages administratifs. Ce que l’on peut constater
dans les décrets d’application des POI ou des PPI.
Cette distinction, qui peut apparaître négligeable à certains
d’entre vous, permet pourtant d’éclairer les confusions de sens, les
incompréhensions ou même les hostilités dont font preuve – ou
que subissent – celles et ceux qui sont chargés de la mise en place
de cette modernisation de la sécurité civile, ou bien qui, dans les
entreprises, développent ce concept de communication de crise.
Nous allons le mettre mieux en évidence en distinguant les
besoins en information des besoins en communication.
6.2.2 Besoins en informations
Les besoins les plus évidents sont des besoins de repérages.
Ces besoins sont les mêmes pour tous, absolument. Même si,
bien évidemment, ils ne sont pas vécus aux mêmes niveaux de
responsabilités. Autant reprendre l’exemple de la crise des Chablis
de décembre 1999. Mais, en se focalisant cette fois-ci sur les
échanges d’informations et les stratégies de communications éla-
borés au fur et à mesure des besoins qui émergeaient après cette
modification profonde des territoires forestiers.
■ Dans ce qui suit, j’ai repris des questionnements entendus,
autant à la direction de la forêt au ministère, qu’auprès d’experts,
d’industriels, de patrons d’entreprises, ou encore de propriétaires,
grands ou petits, et à tous les échelons.
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Voici des besoins de repérages dans l’immédiat (j’ai volontaire-
ment laissé se mélanger les catégories d’exemples dans l’espoir
que perce l’émotion ressentie par ces personnes évoquant, après
un peu plus d’un an, ce qu’elles avaient vécu) :
• Localiser :
Où aller ? Pour porter secours, pour dégager les voies d’accès,
les lignes EDF, les câbles téléphoniques, pour se mettre à l’abri,
pour obtenir des informations, ... ?
Où accueillir, les blessés, les morts, les sinistrés, les déchets, les
eaux polluées, ... ?
Où se réunir ? Où fonctionnent des moyens de communication
encore intacts ? Où vont bien pouvoir arriver les informations ?
À qui faire appel ? Pour intervenir, répartir les tâches,
comprendre ce qui arrive, se faire accompagner dans des bois
devenus impénétrables ou, même, méconnaissables ?
• Quantifier, mesurer :
Combien de morts, de routes coupées, de bûcherons, ou de
forestiers isolés. Combien de centaines d’hectares ou de milliers
de stères de bois à terre ? Combien de stocks disponibles, pour
combien de temps, ... ?
• Estimer les dégâts, les besoins en matériels, en personnels,
les coûts, pour traiter sept années de récoltes abattues d’un seul
coup avant que les bois ne pourrissent, ...
■ Des besoins de même nature sont apparus ultérieurement. Ils ne
sont pas restés limités à la période d’urgence et, souvent, se sont
renouvelés dans le temps :
Où stocker les chablis ? Dans quelles conditions ? Quelles sont
les modalités d’indemnisation ? Quels vont être les prêts
consolidés ? Qui pourra en bénéficier ? À qui s’adresser ? Quelles
vont être les conditions de recrutement de bûcherons ? Quels
seront, à chaque étape, les partenaires incontournables ?
■ Les réponses à ces questions contenaient des messages objecti-
vables, comme je le disais plus haut. Elles étaient techniques.
Chacun, je pense, peut transposer dans son domaine de
compétences des questions du même ordre qui pourraient se
poser (ou qui se sont déjà posées) dans une situation de crise
aussi déstabilisée.
■ Et si l’on ajoute à cette réflexion les problèmes qu’apportent la
nécessaire vérification de la validité des informations émises ou
reçues, ainsi que le choix des vecteurs que l’on juge les mieux
appropriés à leur circulation, on obtient un petit panorama de ce
qui concerne les besoins en informations lors d’une crise grave.
On peut également comprendre que la plupart des directives,
des plans, des consignes, élaborées par les structures conscientes
de la nécessité de se préparer à gérer des crises, s’attachent
d’abord à résoudre, le plus souvent grâce à des fiches réflexes, ces
types de problèmes.
Mais, comme le travail d’élaboration de ces fiches (ou autres
documents préparatoires) est long, méthodique et minutieux, tant
une situation de crise est complexe, on peut y trouver une des rai-
sons qui font que la plupart des équipes qui s’y attellent en restent
à ce niveau de préoccupation. Elles oublient de, ou même se
refusent à, traiter ce qui touche à la communication proprement dite
et à ses stratégies. Le vieux schéma d’« action/réaction » prédomine
ainsi, là où il devrait le moins se manifester, et dans l’illusion que
le mieux est d’obéir à des consignes... alors que celles-ci ont été
rédigées dans l’ignorance de ce qui va faire crise cette nouvelle fois.
Le paragraphe suivant devrait permettre d’étayer ce propos.
6.2.3 Besoins en communication
Les besoins les plus évidents sont des besoins de négocia-
tion et de persuasion.
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_______________________________________________________________________________________________________ DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES
Pour en faire la démonstration, je garde encore la crise des Cha-
blis car, en matière de communication, ce qui s’est passé reste
exemplaire. En effet, il y eut une catastrophe : les tempêtes. Et, il y
a eu crise : le marché du bois allait s’effondrer.
Voici, résumées, les démarches qui ont prévalu :
– évaluation rapide des pertes ;
– production d’un plan national ;
– recherche de groupes d’alliance ;
– mise en place de nombreux groupes de travail ;
– assouplissement de dispositifs ;
– aide à la négociation ;
– diagnostic permanent de l’évolution de la situation.
L’accord général sur la nécessité de commercialiser les Chablis
le plus vite possible s’est traduit par un maillage intense impulsé
par la direction de la forêt et soutenu par l’ONF. Il a fonctionné grâce
à la création de groupes de travail (centrés sur la consolidation des
informations, sur la recherche et l’expertise, ou sur l’aide à la négo-
ciation) et par une constante campagne d’information basée sur des
déplacements multiples intra- et inter- régions. Il fallait, en effet,
changer le système de commercialisation, introduire une stratégie
de négociation permanente, impulser des collaborations inter-ser-
vices inter-structures dans toute la filière.
Ces instances ont été le lieu d’âpres négociations et, dans la
durée, ont dû prendre en compte la grogne des élus des conseils
généraux et des associations de communes, ainsi que la révolte
des propriétaires.
Pour reprendre l’exemple des aires de stockage, leur trouver des
emplacements possibles dans quelques régions, apprendre à stoc-
ker les différentes essences d’arbres, convaincre les communes,
d’une part de la nécessité de le faire et, d’autre part, les autres
ministères (et leurs services déconcentrés) de l’efficacité de la
démarche. Autant de problèmes qui demandaient des autorisa-
tions, mais aussi des improvisations et des attitudes nouvelles
chez chacun, puisque les solutions ne pouvaient être que locales.
Et, en même temps, il a fallu passer à l’échelle européenne et
même mondiale... et à l’Internet, pour vendre les bois, ou acheter
de nouveaux matériels, ou encore recruter des personnels quali-
fiés (bûcherons)..
Parce que cet exemple a une dimension nationale, autant
géographiquement que politiquement, il permet de voir,
comme avec une loupe, ce qui se passe à des échelons plus
réduits, ou plus localisés.
C’est dans cette globalité là qu’il me semble nécessaire de
concevoir ce qu’il en est d’une communication de crise.
6.3 Modes de communication
En poursuivant avec cet exemple, nous allons voir que les
modes et les méthodes de communications pratiqués ne sont pas
ceux auxquels on penserait spontanément.
Les nombreux déplacements dans les régions de la mission
« plan Chablis » ont eu pour résultat l’homogénéité des discours et
la cohérence des repères donnés par chacun. Celles-ci ont forte-
ment contribué à l’attitude globalement positive ayant répondu à
cette forte dynamique.
■ La même homogénéité se retrouve dans la constitution, la mise
en place et le fonctionnement des grands groupes de travail, char-
gés de chercher l’information, de la recueillir, de la traiter, et de la
diffuser. Que ce soit le groupe d’expertise scientifique collective à
l’institut national de la recherche agronomique (INRA), ou les grou-
pes de réseaux à l’office national des forêts (ONF). Pluridisciplinai-
res, pluri-institutionnels, sous la responsabilité d’hommes choisis
pour la circonstance, ils étaient structurés autour de thèmes et de
localisations géographiques. Les mêmes objectifs, les mêmes
contraintes, les mêmes obligations de résultats les ont rendus
performants.
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■ Pour le groupe de chercheurs, de spécialistes et d’experts (une
trentaine, associés à des décideurs et à des gestionnaires), on peut
même parler d’une véritable mutation de leur travail, devenue une
réelle aide à la décision politique. « Nous n’avions jamais été solli-
cités pour une telle urgence dans une telle urgence », avec un dou-
ble objectif : « mobiliser l’information déjà existante et combattre
les idées reçues ».
Sont illustrés ainsi des effets de stratégies de communication
qui, cependant connexes, me semblent fondamentaux.
■ Je souhaite enfin porter une attention particulière à une création
de la mission plan Chablis. Elle s’est appelée « Info-Chablis ». Ce
fut un outil de communication vertical et transversal mis en place
très rapidement.
À diffusion réservée et périodique, cet ensemble de notes élec-
troniques (c’est ainsi que son créateur a tenu à les nommer) était
chargé d’expliquer les mesures et les directives en accompa-
gnement de la mise en place du plan, sur tous les territoires
touchés. Pour la mission, cette forme de diffusion des textes repré-
sentait une économie de moyens, par rapport au téléphone, servait
aux échanges d’informations et d’expériences entre les régions,
mais surtout était chargé d’être un support pour impulser l’action
dans ces régions.
Un de ses effets bénéfiques a d’ailleurs été de déminer certaines
situations explosives. Mais, c’était une gageure pour plusieurs
raisons.
• D’abord, dans les directions départementales ou dans
certaines autres structures, tout le monde n’était pas familiarisé
avec Internet. Ensuite, le volume des dossiers transmis découra-
geait des gens déjà immergés dans des flots d’informations. Mais,
le plus intéressant, à mon avis, a été dans les réactions que ces
notes électroniques ont provoquées, en venant d’une administra-
tion centrale pour la partie « verticale » des informations.
• Certains des destinataires attendaient que ces textes les sécu-
risent et les stabilisent en leur disant la règle et la loi. Ce qui n’était
pas toujours le cas, puisqu’il s’agissait aussi de concertation et de
consultation. En conséquence, tout ce qui ne ressemblait pas à une
instruction était mis en attente. Mais, si les textes avaient l’appa-
rence d’une directive, alors ils étaient épluchés et interprétés avec
plus de prudence encore qu’à l’accoutumée.
• Ambivalence donc vis-à-vis du crédit attribué, en situation
exceptionnelle, à des textes issus d’une autorité centrale. Certains
s’enthousiasmaient de ce nouveau mode relationnel qui, dans le
même temps, en déconcertait d’autres.
■ Un mot encore sur la performance des réseaux que l’on active
dans ces circonstances. Ils sont, au départ, majoritairement basés
sur des relations de proximité. D’abord territoriales, surtout quand
les systèmes de communication habituels sont coupés, puis proxi-
mité d’intérêts professionnels et personnels (importance des
carnets d’adresse !). Ensuite, au fur et à mesure où les problèmes
évoluent, de nouveaux partenaires apparaissent et les informa-
tions sont déportées vers de nouveaux lieux de négociations, sans
toujours perdre en intensité dans leur secteur d’origine.
Mais, même si les circuits relationnels se complexifient en
même temps que les objectifs se diversifient, les difficultés de
communications et de compréhension s’arrangent très bien de la
fluidité que ces réseaux procurent.
6.4 Quelques principes
Dans l’exemple de cette crise des Chablis, l’énormité des enjeux,
l’impossibilité pour quiconque de maîtriser la totalité de données,
ont conduit à la prolifération de modes et de moyens de
communication.
Toutes les situations de crise n’atteignent pas cette ampleur, ni
ce besoin d’inventions en matière de communication. Chacune
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DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________
d’entre elles, cependant, apporte son lot d’innovations. Et, chaque
fois qu’il est donné à quelqu’un, ou à une équipe, d’analyser leurs
composantes, la logique veut qu’on en dégage des principes pour
apporter une contribution à ce qui n’est pas encore une théorie de
la communication de crise. Au stade où nous en sommes ici, qui
est celui des constats et des recommandations, j’en resterai aux
quelques évidences qui se dégagent de ce qui précède.
D’abord, rappelons-le, les cadres habituels ont volé en
éclats. La première nécessité est donc de construire des
cadres de références provisoires pour rendre possible toute
action réparatrice.
La communication et les informations y jouent un rôle pri-
mordial, mais elles ne sont pas « la » crise. Elles y contribuent
seulement, soit en aidant à en réduire les effets désastreux,
soit en les aggravant par elles-mêmes.
Une fois que les axes prioritaires d’intervention ont pu être repé-
rés et déterminés, les différents partenaires (contraints à s’enten-
dre, rappelons-le) doivent avoir la conviction de leur validité. Cela
ne peut se faire que s’il leur est possible d’échanger, discuter,
argumenter, protester, pour accepter de modifier leurs modes de
fonctionnement et leurs comportements.
Ensuite, maintenir la cohérence et la cohésion (cohérence pour
limiter les dérapages et cohésion pour renforcer les solidarités) va
reposer sur deux critères : la légitimité et la crédibilité des person-
nes et des messages. Ces deux critères ne peuvent être maintenus
que s’il subsiste un état de confiance réciproque.
Mais attention ! Quand il y a complet bouleversement des
méthodes d’analyse et de fonctionnement, ces critères deviennent
extrêmement volatiles. Ils n’appartiennent plus à telle ou telle
personne ou à telle structure comme à l’ordinaire. Bien qu’il y ait
un vrai débat sur ce sujet, parce qu’il touche au problème de la
responsabilité exercée, je veux dire qu’il va être souvent néces-
saire de vérifier où légitimité et crédibilité (et captation, disent les
spécialistes de la communication) apparaissent à ce moment-là et
prendre appui sur ces instances pour que se maintienne la
confiance.
Et pour continuer à rendre visible cet enchaînement, on a pu
constater que la confiance s’enracine et se nourrit dans la lutte
contre le terrifiant sentiment d’isolement que toute personne plon-
gée dans une crise profonde a toujours éprouvé. Si une manifesta-
tion de solidarité, la plus basique soit-elle, vient briser ce
sentiment de solitude absolue, alors confiance et gratitude s’épa-
nouissent... et dureront tant qu’elles continueront à être alimen-
tées... par des solidarités manifestées. Sinon la place sera libre
pour des comportements individualistes et redoutés ou pour les
vieux antagonismes. Ces solidarités peuvent atteindre une telle
force symbolique qu’elles sont capables de supporter d’être
parfois plus virtuelles que vécues. Mais pour éviter les profondes
maladresses, les déclarations trop intempestives, il faut une
certaine familiarité avec ces registres.
6.5 Informer et communiquer :
les protagonistes
Il ne faut pas se leurrer, la réalité est là : tout le monde
communique avec tout le monde. C’est une compulsion pro-
fonde. Les seules limites qui y sont apportées sont la destruc-
tion ou le degré de fiabilité de tous les moyens de
communication utilisables (depuis le satellitaire jusqu’au pli
par porteur), et les tentatives de régulation des flux par les
uns et par les autres.
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■ L’objectif de toutes les instances décisionnelles est de pouvoir
limiter l’engorgement des réseaux afin de laisser le champ libre à
l’arrivée des informations. Mais, en même temps, ces instances
font l’expérience qu’il faut aller chercher ces informations pour
obtenir les plus pertinentes d’entre elles. De même, obtenir
l’énoncé de faits bruts sans qu’ils soient interprétés est une chance
pour mieux appréhender les conduites à tenir, ou anticiper les
chaînes de conséquences. Mais, en même temps, la sécheresse
des faits sans leur environnement émotionnel laisse la porte
ouverte à toutes les erreurs d’interprétations sur la réception pos-
sible des décisions prises, ou des discours tenus.
L’objectif des médias grand public (pour les différencier des
médias spécialisés, que beaucoup d’entre nous pratiquons dans
nos environnements professionnels) est, au contraire, de faire par-
ticiper le plus grand nombre aux émotions que procure l’écla-
tement des cadres qui, ordinairement, permettent l’équilibre et
assurent la pérennité de notre organisation sociale. Ils fonction-
nent donc comme une immense caisse de résonance. Les uns vont
redouter ces explosions émotionnelles, les autres vont, au
contraire, y trouver leur compte.
À y regarder de plus près, les informations que ces médias diffu-
sent n’en restent pas au plan événementiel. On peut remarquer
qu’ils opèrent également une distanciation en sélectionnant les
informations qui vont renforcer les convictions de leurs publics.
Enfin, ils fonctionnent à un niveau rationnel, car ils cherchent à
reconstituer la chronologie des faits et à identifier les responsabili-
tés. Ils recherchent, en conséquence, toutes les informations
fiables et vérifiables qui peuvent leur permettre de construire une
histoire cohérente.
■ Les situations de crise rendent visibles de véritables guerres de
manipulations, souvent par médias interposés, portées jusqu’à la
caricature avec leur inévitable corollaire de « l’arroseur arrosé ».
Mais, ce ne sont que les manifestations exacerbées et, donc
souvent incontrôlables, de ces luttes d’influence qui nourrissent au
quotidien notre vie sociale. Par voie de conséquence, l’impact éco-
nomique et financier qui les sous-tend apparaît au grand jour, de
façon parfois impudique. Ce qui fait redouter l’irruption des crises.
6.6 Quelques obstacles
à la communication
Ces situations de crise ne font pas que renforcer d’immenses
solidarités, ou même apparaître dérisoires certaines de nos préoc-
cupations quotidiennes. Elles ont tendance à justifier ce vieil
adage : « l’homme est un loup pour l’homme ».
Loin de moi la prétention de croire qu’il serait possible de trou-
ver une façon d’éradiquer ces violences qui se révèlent dans ces
situations. Mais, lorsqu’on essaie de comprendre d’où peuvent
venir tous ces « malentendus », on découvre des raisons qui, si
elles étaient mieux connues et donc prises en compte, allégeraient
beaucoup de ces tensions souvent insupportables.
C’est ce que j’appelle les réactions « handicapantes ». En voici
quelques-unes.
■ Prenons, par exemple, la première représentation de l’événe-
ment que se construit toute personne que l’on informe de la surve-
nue d’un accident catastrophique.
Celle-ci va dépendre de sa culture personnelle et profession-
nelle. Pour chacune, les logiques institutionnelles, les logiques
d’acteurs (selon la personnalité mais, surtout, selon les grades, les
fonctions, les formations) vont aider à construire cette représenta-
tion. Nous savons donc que ces représentations diffèrent parfois
très largement les unes des autres. Ce que nous savons moins,
c’est que la « première » est souvent la plus durable, qu’elle ser-
vira de filtre permanent pour les informations qui vont suivre, et
qu’elle sera très difficile à modifier.
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Si l’information vous arrive d’un énorme nuage « jaunâtre »
dans un ciel intensément bleu, en vous disant qu’il pourrait être
toxique, l’intermédiaire prudent que vous êtes ne pourra pas éviter
qu’il le devienne quasi automatiquement dans les têtes de plu-
sieurs de vos destinataires, surtout qu’autour d’eux l’idée diffusera
par d’autres canaux.
Il sera très difficile à ces personnes de modifier l’idée première
qu’elles se sont faite. À moins de vérifier de façon répétitive
qu’elles sont conscientes de cette représentation et que l’ensemble
des partenaires parlent bien de la même chose.
■ L’événement lui-même peut évoluer, entraînant un changement
de focalisation, parfois rapide, parfois dans la durée. Le naufrage
de l’Erika, puis l’expansion de la marée noire, puis les
conséquences en chaîne de ses effets, en fournissent un bon
exemple. Si bien qu’au même moment, si on n’y prend pas garde
et même si les acteurs poursuivent les mêmes objectifs, ils ne
traitent pas des mêmes choses et donc de vrais dialogues de
sourds s’installent.
■ Cependant, une des réactions les plus handicapantes est liée à
l’objectif que chacun se donne pour la résolution de la crise.
J’évoque ici ce qui se forge en nous et qui touche à nos
convictions les plus fortes, quelles que soient les directives explici-
tes données dans ces situations intensément contraignantes et,
indépendamment des fonctions ou des missions assumées.
Vont ainsi se juxtaposer des objectifs, tels que :
– le retour à l’ordre antérieur ;
– le souci de la pérennité des institutions ;
– la sauvegarde des individus et de leurs biens ;
– la préservation des moteurs de l’économie ;
– l’effacement le plus rapide possible des traces ;
– la prévention de l’aggravation du malaise social ;
– l’évitement des conséquences pénales ;
– l’occasion de changement politique, économique ou social ;
– la mise en valeur des acteurs ou de nouveaux dispositifs.
Ces objectifs, s’ils n’ont pas l’occasion d’être formulés, pro-
voquent des conflits de priorités aux conséquences parfois désas-
treuses.
■ Restent des obstacles liés aux leçons tirées d’expériences mal-
heureuses de crises comme, par exemple, le traitement de la
« transparence » et de ses liens avec la vérité.
Tous les départements « communication » l’affirment : mieux
vaut jouer la transparence. Mais cette prescription reste maniée
avec difficulté. Pourtant, elle apparaît comme le seul rempart
contre les rumeurs que l’on redoute et dont on croit qu’elles
peuvent être maîtrisées.
C’est l’étude d’une rumeur (à la suite de la première inondation
de Nîmes) qui m’a conduite à réfléchir au mécanisme de la trans-
parence et à son difficile maniement. Lorsque des responsables
pratiquent la transparence, ils impliquent être dans la vérité. En
effet, si vous n’êtes pas dans la transparence, vous êtes dans la
dissimulation. Or, qui dit dissimulation, dit mensonge. Donc, trans-
parence égale vérité. Il est, par conséquent, bien préférable de
choisir la transparence et la clarté, même si ce n’est pas toute la
vérité. Mais, ce n’est pas si simple.
Car, cette logique du discours transparent a tendance à rejeter
tout autre forme de discours du côté du mensonge. Or, les dis-
cours collectifs sont rarement transparents. C’est ainsi que les dis-
cours officiels, en prônant la transparence, renvoient subtilement
les citoyens dans l’obscurité du mensonge. Cela provoque leur
défiance en retour, et renforce leur hostilité à ces discours d’auto-
rité. Et les rumeurs y trouvent un terreau fertile.
Difficile communication en temps de crise... et tâche redoutable
pour ceux qui cherchent les stratégies, méthodes et moyens pour
« alerter, informer, clarifier » en évitant ces écueils [14].
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7. Tous ces acteurs
se préparent
Philippe Essig, dans le rapport intitulé « débat National sur les
risques Industriels » qu’il a remis au Premier ministre, en Janvier
2002 à la suite de l’accident de Toulouse, a écrit :
« ... Nous manquons en France d’une vraie culture de sécurité »
et la développer passe par une « obligation éthique de regarder les
problèmes dans toutes leurs dimensions : scientifique, écono-
mique, managériale, administrative, sociologique, sociétale,
sociale... » [15].
Les propositions contenues dans ce rapport ont été largement
reprises dans les lois et décrets cités précédemment, et traduites
par des obligations et des incitations à la formation, en ce qui
concerne le risque, mais aussi les crises. De l’obligation éthique,
nous sommes passés à l’obligation légale dans ce domaine des
crises post-accidentelles. Cependant, des efforts très sérieux
avaient déjà été entrepris, tant par la recherche universitaire, que
par certaines entreprises pour que les responsables, qui appa-
raissent en première ligne, lors de l’irruption de crises graves,
assument avec intelligence et efficacité ce qui était exigé d’eux en
milieu brutalement désorganisé.
7.1 Obligations légales et réglementaires
Dans les orientations de la politique de sécurité civile qui
figurent en annexe à la loi de modernisation de la sécurité civile,
on trouve ceci :
« ... Ces orientations présentent deux caractéristiques :
– elles sont volontaristes, traduisant l’impératif de mobiliser les
énergies et les moyens pour obtenir des progrès mesurables dans
l’action face aux conséquences des risques de défense et de sécu-
rité civiles ;
– elles imposent une coordination dépassant les frontières habi-
tuelles des services, de leurs attributions et de leurs prérogatives,
pour mieux les faire travailler ensemble.
On peut les regrouper sous les trois axes suivants :
– s’attaquer résolument aux risques, en les anticipant davantage
(I. – Connaître, prévoir et se préparer) ;
– refonder la protection des populations (II. – Affirmer la place
du citoyen au cœur de la sécurité civile) ;
– mobiliser tous les moyens, en encourageant les solidarités (III.
– Organiser la réponse à l’événement).
(...)
S’attaquer résolument aux risques (Connaître, prévoir et se pré-
parer). Il faut aujourd’hui appréhender toute la réalité du danger :
anticiper les crises, prendre de vitesse les catastrophes, travailler
sur chaque risque de défense et de sécurité civiles, en combinant
le souci de la prévention et celui de l’intervention.
Dans cette perspective, s’attaquer aux risques, c’est :
– synthétiser l’état des connaissances sur les risques dans une
démarche pour la première fois réellement pluridisciplinaire, allant
de l’analyse scientifique des phénomènes à l’organisation des
secours ;
– repenser la planification opérationnelle ;
– élargir la pratique des exercices à des entraînements en vraie
grandeur... »
« ... Les nouveaux exercices seront menés à trois niveaux :
cadres et états-majors, acteurs multiples des crises, population
elle-même. L’entraînement des gestionnaires de la crise sera déve-
loppé à l’échelon local au-delà des seuls services de secours. La
programmation pluriannuelle des exercices, sur les priorités
ressortant de l’analyse des risques, assurera une démarche cohé-
rente de préparation à la crise. On y intégrera l’entraînement à une
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DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________
réponse rapide aux attentes du public et des médias déjà pratiqué
dans certains exercices de sécurité civile, la communication des
pouvoirs publics apparaissant en effet essentielle pour la maîtrise
de la crise. Les exercices feront l’objet d’un suivi par des évalua-
teurs indépendants, dotés d’instruments objectifs de nature à
garantir la fiabilité des enseignements... »
« ... L’information doit être précédée d’une formation de base.
La généralisation, au collège ou au lycée, de l’apprentissage aux
gestes élémentaires de sauvetage et de sécurité, et de la formation
sur l’organisation de la sécurité civile, est indispensable pour
atteindre un niveau satisfaisant de mobilisation et permettre,
comme indiqué dans l’exposé des motifs du projet de loi, que la
sécurité civile soit effectivement l’affaire de tous... »
J’ai détaché en gras ce qui concerne plus particulièrement les
crises. On part de « la réponse à l’événement » pour « prendre de
vitesse les catastrophes », « en combinant le souci de la préven-
tion et celui de l’intervention ». En élargissant « la pratique des
exercices à des entraînements en vraie grandeur » avec une pro-
grammation pluriannuelle, en y renforçant la « communication des
pouvoirs publics », en évaluant la « fiabilité des enseignements »,
on atteindra « un niveau satisfaisant de mobilisation pour la
maîtrise des crises ». C’est, qu’en effet, les pouvoirs publics
veulent obtenir de l’ensemble des populations qu’elles soient tota-
lement impliquées.
La question se pose immédiatement des moyens. Comment les
choses se présentent-elles aujourd’hui ?
7.2 Modes de préparation
Pendant un temps, la tentation a été grande de faire accoler au
terme de préparation celui de prévention, et d’appliquer les règles
de la prévention au management des crises. Mais vouloir, par
exemple, prétendre au risque zéro en tout lieu et en toute circons-
tance est un précepte qui, assez rapidement, a fait long feu. Il a
bien fallu reconnaître que d’améliorer autant qu’il était possible la
qualité de la prévention, ne pouvait éradiquer ni les accidents, ni
les crises. D’autant que l’ensemble de la société civile n’est pas
une entreprise et que gérer une crise exige d’autres stratégies,
d’autres moyens, d’autres outils.
J’ai pu observer que la façon dont s’organise la préparation à
l’irruption des crises s’oriente autour de trois grands pôles : les
modélisations, les simulations et les retours d’expériences.
7.2.1 Modélisations
Elles restent l’outil privilégié du monde scientifique. En ce qui
concerne les crises, elles demeurent affaires d’expert.
Les premiers modèles d’analyse systémique ont cependant été
ensuite développés par les pionniers des cindyniques dont le but
était de faire comprendre à des non-scientifiques l’intérêt des
modélisations pour maîtriser l’approche des crises. Il me semble
avoir perçu dans leur enthousiasme comme une précipitation à
vouloir faire de ces approches modélisées des outils de décision et
non pas, prudemment, des moyens d’observation et d’analyses
pouvant éclairer des prises de décisions ultérieures.
La succession des crises graves avec leurs changements de
nature, tout autant que le relatif succès de la mise en pratique des
préconisations ainsi élaborées ont, semble-t-il, contribué à calmer
le jeu. Cependant, ce travail de recherche reste majeur. Voici un
extrait de l’appel à projet de l’agence nationale de la recherche
2006 [16] :
« ... Le présent appel à projets vise à susciter une recherche
scientifique et technologique de haut niveau, appelée à soutenir
l’émergence d’une approche globale et systémique de la sécurité
en favorisant les regroupements d’acteurs majeurs, académiques,
industriels et d’utilisateurs finaux... »
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« ... Il s’attachera en particulier à identifier les lacunes des
systèmes existants vis-à-vis des risques et menaces de toutes
natures. Il devra permettre de proposer, selon ce diagnostic, des
axes d’amélioration organisationnels, sociologiques et technolo-
giques, ainsi que des concepts de prévention, de protection et de
gestion de crise vis-à-vis de ces menaces. Des feuilles de routes
pourront être proposées à l’issue de ces études... »
« ... Des résultats concrets sont également attendus sur la base
de démonstration de faisabilité d’outils permettant : la gestion des
alertes ; la modélisation et la simulation visant à mieux analyser et
gérer la complexité de la sécurité des systèmes ; l’aide à la déci-
sion ainsi que l’étude notamment rétrospective de la gestion d’une
crise ; le traitement de l’information : perception de la situation,
fusion de données hétérogènes et exploitation de celles-ci... ».
Modélisation, donc, pour l’étude notamment rétrospective de la
gestion d’une crise ? Ce n’est pas tout à fait ce qui est dit. On en
reste encore à ne vouloir modéliser que la sécurité des systèmes.
Pourtant, au début des années 90, un programme de recherche
européen, auquel j’ai participé en tant que membre de son comité
scientifique, a choisi de modéliser des crises à partir d’un outil
commun que nous avions mis deux ans à construire ensemble et
qui considérait la crise comme une organisation en soi, ayant vie
et développements, certes éphémères, mais autonomes.
Il me semble que cette démarche, à base de construction de pro-
cessus (acteurs, actions, finalités opératoires, messages) et de pha-
ses, alliait la mise en espace des constituants des crises à leurs
rythmes d’évolution dans le temps. Ceci permettait d’étudier des
situations hautement instables et non-reproductibles. Mais, même
si nous avions pu produire des préconisations en fin de contrat,
nous avions conscience que les modélisations sont (sûrement)
nécessaires mais absolument (non) suffisantes pour savoir gérer
une crise.
7.2.2 Simulations
Elles sont l’outil privilégié des opérationnels. Indispensables à
leurs formations, elles ont acquis leurs lettres de noblesse en
dépassant le cadre de l’entraînement de base pour accéder à la
dimension de laboratoire grandeur nature. Nous venons de voir
que certains types d’entre elles entraient dans le cadre réglemen-
taire. Elles sont les héritières de ce qu’on a appelé exercice,
manœuvre, entraînement, mise en situation, jeu de rôle, etc.
■ Certaines servent à tester la mise en place ou le fonctionnement
d’installations ou de dispositifs. Elles sont alors connotées scienti-
fiquement ou militairement. Dans ce cas, elles sont évaluées de
façon rigoureuse.
■ D’autres vont tester les comportements des individus dans les
fonctions qu’ils ont à exercer. Elles ont alors besoin de discrétion
vis-à-vis des problèmes managériaux qu’elles soulèvent en interne
ou inter institutionnellement. Plus fréquemment encore, leur but est
d’aider à la prise de conscience de la complexité des situations
qu’une crise engendre dans la société civile. Souvent alors les cri-
tères d’évaluation de la pertinence de leur mise en place sont très
flous.
■ On peut repérer quatre grands types de simulation :
• Les simulations grandeur réelle sur le terrain des opérations.
Les plus récentes ont porté sur des actes terroristes – à Nancy, en
2005, par exemple – ou sur une pandémie grippale (gouvernement
français, 2006).
Pour les entreprises, ces exercices sur le terrain sont organisés
soit sur un ou plusieurs sites (EDF), soit dans des instituts de for-
mations spécialisés (type CNPP). Elles sont réglementées, voire
contrôlées, quelquefois auditées (Normes ISO 14001). Ces simula-
tions demandent un long travail en amont, la mobilisation de plu-
sieurs partenaires, et elles rencontrent de nombreuses difficultés,
dont le coût et l’organisation de leurs évaluations ne sont pas les
moindres.
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• Les simulations grandeur réelle virtuelles ont comme objectif
de faire fonctionner des cellules de crise en salles. Il semble que
l’on teste alors à la fois différentes catégories de situations, dif-
férents types d’outils (surtout des modélisations informatisées), en
même temps qu’on veut mettre à l’épreuve les différents acteurs
que l’on estime peu familiers des situations de crises graves.
Les approches de ce type de simulations sont nombreuses,
selon qu’elles sont issues des instituts de formation publics,
d’entreprises, des acteurs territoriaux, ou de cabinets de
consultants.
• Les simulations en modèle réduit sont les plus nombreuses.
Elles s’apparentent à des jeux de rôles. Chacune est conditionnée
par la capacité de l’organisme qui la produit à mobiliser et à
s’entourer de partenaires externes.
S’il est fait appel aux opérationnels locaux, la dominante sera
opérationnelle. Si elle est dominée par les médias, elle sera
communicationnelle. Si des experts en management sont sollici-
tés, la dominante sera organisationnelle, etc.
• Les simulations en kit adoptent les modèles de jeux de
société : type Monopoly (plan horizontal), ou plots magnétiques à
déplacer sur des tableaux (plan vertical). Elles ont un maître du jeu
(un individu, un groupe) qui est aussi maître du temps
(« Emergo-train System » suédois, repris et adapté par l’école
nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP)
sous l’appellation « Simcata »).
■ Ces simulations posent quelques problèmes dont le coût en
énergie, en temps et en argent que demandent le travail de prépa-
ration, leur montage et leur suivi, sans oublier leur évaluation,
appelée souvent « retour d’expérience » par « contamination »
avec la réalité.
Ceux qui se chargent de les monter leur demandent peut-être
plus qu’elles ne peuvent donner. Le scénario doit être le plus
complet, le plus minuté possible.
• On souhaite également faire coïncider le scénario
« technique » avec l’implication des supérieurs qui ont d’autres
enjeux dans l’évolution de la crise. On veut monter un système
d’information de crise au préalable, parce que la formation à la
communication de crise est devenue un problème à part entière.
On cherche, ou on tend, à hiérarchiser les acteurs à mobiliser prio-
ritairement. On veut fonctionner en partenariat avec les autres ins-
tances et, donc, les impliquer dans le montage des scénarii.
• Enfin, on veut impliquer « le public ».
Alors, il n’est pas rare de rencontrer, chez ceux qui n’en sont pas
à leur première expérience de simulation, un sentiment de décou-
ragement et d’inutilité des efforts accomplis. Car les résultats sur
le terrain, lors de la survenue de nouvelles crises, ne sont pas pro-
bants à leurs yeux.
■ Il ne faut pas non plus oublier les développements de l’intelli-
gence économique, de l’intelligence territoriale qui conduisent à
des propositions de formations plus agressives. Voir à ce propos
l’institut pour une culture de sécurité industrielle (ICSI) et le haut
comité français pour la défense civile (HCFDC)... Des enjeux plus
durs, des combats plus menaçants sont autant de conditions qui
vont peser sur la réussite de ces simulations [17].
Des simulations souples aux infrastructures légères, pouvant
inclure en chemin de nouveaux acteurs, de nouveaux moyens de
communication (et également assumer la privation de ces
moyens), avec un pilotage informatisé interactif innovant, font
actuellement l’objet de recherches pilotées par le pôle pédago-
gique de l’équipe système et risques, Laego, Nancy [16].
7.2.3 Retours d’expérience
Ce sont les outils privilégiés par et pour les militaires et les
grandes entreprises. Tout comme les simulations, ils bénéficient
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d’importants axes de développement. La caractéristique de leur
dynamique actuelle est la recherche d’une approche globale du
retour d’expérience (REX ou RETEX).
■ Il reste cependant qu’ils correspondent encore aujourd’hui à
trois grandes tendances. La première s’est développée à partir de
l’analyse a posteriori d’incidents ou d’accidents mineurs. Le REX
est alors un outil de management pour l’encadrement. Pour le
GIS-REXAO, cela va même plus loin : il s’agit de « développer des
méthodes dans la perspective de la gestion des connaissances
implicites à partager par le plus grand nombre », c’est-à-dire en
faisant participer les salariés.
■ Le REX est ensuite un outil de contrôle. Dans la directive Seveso
II (à l’article 14), l’exploitant doit fournir à l’autorité compétente un
certain nombre d’informations après un accident majeur. Sur la
liste donnée figurent « les enseignements tirés des accidents ». De
son côté, la norme ISO 14001 parle d’actions correctives et préven-
tives dans le chapitre intitulé « non-conformité », tandis qu’elle cite
le retour d’expérience dans le chapitre consacré aux « situations
d’urgence ».
■ Le REX est également une méthode d’étude pour la recherche.
Par exemple l’association nationale de valorisation interdiscipli-
naire des sciences humaines et sociales auprès des entreprises
(ANVIE) a constitué, en 2006, un groupe de travail interentreprises
intitulé : « Le retour d’expérience ou comment mieux prendre en
compte le facteur humain dans la gestion globale des risques ».
Dans la présentation de ce groupe de travail, il est dit : « ... Tous
les systèmes (techniques, informatiques...) et les procédures ne
fonctionnent que grâce et par les interactions avec les opérateurs,
lesquels sont par définition au cœur de la maîtrise des risques. La
prise en compte du facteur humain est donc indispensable à la
compréhension des mécanismes de survenance et de résolution
des risques et des crises... »
Dans ce cas, risques et crises sont mis sur le même plan. Car
c’est une démarche globale qui vise à constituer une réponse à
l’opacité des systèmes complexes qui y est recherchée. En même
temps, l’organisation en cause peut retirer de ce dispositif une
meilleure connaissance collective d’elle-même, de ce qui fonde
son histoire, sa culture, ses valeurs.
C’est ainsi que les retours d’expérience, quoi que l’on puisse
penser du facteur humain, du contenu et de la place qu’on lui
donne, peuvent aider les entreprises à se préparer à l’irruption de
crises et, plus particulièrement, celles qui nous concernent, les
crises post-accidentelles.
■ Mais alors, dans le cas où il s’agit d’accidents et de crises graves
– ce qui constitue la troisième tendance – apparaissent quelques
questions auxquelles ils sont confrontés. Quels liens peuvent exis-
ter entre les REX et les travaux d’expertise ? Entre les REX et les
enquêtes administratives et judiciaires ? Dans quelles conditions
ces dispositifs, conçus pour aider à améliorer le fonctionnement
des entreprises et de leurs salariés, ne vont-ils pas obtenir un
résultat inverse ? Dans le cadre d’instructions, d’investigations
voulues par chaque instance concernée, comment peuvent fonc-
tionner le devoir de réserve, parfois l’obligation de confidentialité
et même du secret ?
Ce n’est d’ailleurs un secret pour personne que, surtout lors
d’investigations sur les managements en cause, les retours d’expé-
rience peuvent, au-delà des luttes d’influence, provoquer des résis-
tances, des conflits, et même des crises. Les méthodes permettant
d’objectiver l’ensemble des conditions qui entrent en jeu au
moment crucial où les décisions urgentes sont prises, que ce soit
par des opérateurs ou des décideurs, c’est-à-dire objectiver le rôle
de l’inconscient dans ces moments où l’irruption du « réel » est
traumatisante, ces méthodes donc, ne semblent pas avoir encore
fait leurs preuves.
■ Pour avoir dû travailler sur les rumeurs et par conséquent sur
l’inconscient collectif en cas de crise, j’ai eu à réfléchir au rôle de la
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DE LA « MAÎTRISE » DES CRISES _______________________________________________________________________________________________________
transmission orale dans nos cultures, où l’écrit a toujours force de
loi. L’oral peut être utilisé comme un contrepouvoir par rapport à
la lettre. Mais, l’oralité dépasse largement cette fonction. Par
exemple, les savoir-faire que l’ouvrier transmettait à ses apprentis
ne passaient pas souvent par l’écrit. Pour développer les
connaissances, il y avait l’exemple et la parole qui racontait les
expériences passées...
Et j’ai cru discerner dans certains textes sur les retours d’expé-
rience qui proposaient de les décomposer en plusieurs niveaux
(dont celui de l’unité de base) comme un retour de cette dimen-
sion du partage du savoir par l’échange verbal uniquement. De la
même façon, j’ai eu connaissance d’un certain type de réunions
entre de hauts responsables de ma région où des décisions impor-
tantes étaient prises collégialement, à condition qu’il n’y en ait pas
de compte-rendu écrit... et cela a duré bien des années.
On retrouve ici le problème de la confiance... si difficilement
partageable dans la durée en cas de crise ! C’est pour cela que j’ai
été tentée d’intituler ce chapitre « la narration », et non pas « le
retour d’expérience ». J’avais dans l’idée d’étendre le terme de
narration à plusieurs des formes qu’elle peut prendre : témoi-
gnages, récits, jeux de rôles, analyse des pratiques, etc.
C’est-à-dire des formes où la symbolique peut s’exprimer sans
entrer en conflit avec la vérité. Et, j’aurais inclus le retour d’expé-
rience dans cette liste.
8. Conclusion
Aujourd’hui, la menace d’une pandémie mondiale de la grippe
aviaire, largement médiatisée, ou celle du terrorisme nucléaire,
appréhendée avec plus de discrétion, font deviner, par l’ampleur
de la mobilisation qu’elles engendrent au niveau des États, la
dimension extraordinaire, au sens propre du mot, que peut
prendre une crise. « Nous sommes aux frontières du chaotique »
dit Patrick Lagadec. Nouveaux types de menaces, mais aussi
« nouvelles vulnérabilités », analyse Claude Gilbert.
Dans ce contexte, l’accident de Toulouse, comme il est quelque-
fois appelé, apparaît bien modeste aujourd’hui. Sauf qu’il devient
facile, rétrospectivement, d’oublier que l’explosion a réellement
existé, entraînant son lot de destructions et de détresses, dont
certaines continuent de se manifester, et mettant les acteurs au
pied du mur de la crise. Plus tard, de nouvelles lois, de nouvelles
réglementations, de nouvelles structures sont venues renforcer les
responsabilités de nombreuses catégories de partenaires, donnant
l’illusion que l’ordre était à nouveau établi, et que semblable
évènement ne pourrait se reproduire. Or, il est impossible de dire
que cet accident n’a pas entraîné de crise.
Ce type de crise grave post-accidentelle n’est peut-être pas le
chaos, mais elle le préfigure, et elle l’est sans doute pour les
acteurs directement impliqués. Elle exige des attitudes et des réac-
tions profondément différentes, par rapport aux accidents ou
risques usuels, de la part de toutes les parties prenantes dans la
société civile. C’est ce que j’ai essayé de montrer.
■ On l’a bien compris, les crises ne se « gèrent » pas : on les
affronte, on les régule, on les dépasse. On ne les maîtrise pas, du
moins pas encore. On affronte de multiples décalages dans le
temps, on doit réguler de multiples dérapages dus aux pilotages à
vue, en même temps que l’on doit affronter les conséquences des
choix faits en urgence dans des contextes de grande incertitude.
Les exemples que j’ai donnés témoignent du nombre
considérable d’acteurs légitimement impliqués dans cette effer-
vescence. Ils démontrent les obligations qu’il y a à se concerter, à
négocier, souvent âprement, à aller chercher les informations et à
les vérifier, souvent en inventant des modes de fonctionnement
« sur le tas », à cause des obstacles qui ne cessent de se présenter.
Ceci se vérifie à tous les niveaux de hiérarchie. Ces fonctionne-
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ments sont repris ensuite pour être analysés afin d’en tirer des
enseignements.
Dans l’état actuel des connaissances, les organisations choisis-
sent entre modélisations, simulations et retours d’expérience pour
se préparer à la survenue de telles crises. La tendance générale est
de les inclure dans le développement global d’une nouvelle culture
de sécurité.
■ Juste une dernière réflexion pour permettre d’aller plus loin
Il reste à creuser le difficile problème de la capacité à prendre
des décisions sans connaissances suffisantes et dans des milieux
déstructurés, quel que soit le niveau hiérarchique ou de responsa-
bilité de chacun. Comment développer et étayer cette capacité ? Il
semble que cette culture de sécurité, telle qu’elle est prônée
aujourd’hui, fait quand même encore l’impasse sur cet aspect du
problème.
Cherchant à voir comment cette culture allait pouvoir s’enraci-
ner, j’avais annoncé dans mon introduction que j’ajouterais des
réflexions sur l’intervention de la justice et sur le soutien psycholo-
gique aux impliqués. J’ai ébauché au passage les notions de réel,
d’imaginaire et de symbolique qui sont de précieuses clés pour
comprendre ce qui se passe dans une crise post-accidentelle avec
les résurgences de mythes archaïques qui s’y devinent. J’aurais
souhaité développer le lien avec la catharsis de la tragédie
grecque... ce que je n’ai pas fait.
Car, chemin faisant, il me devenait de plus en plus clair que ce
qui était en question était la capacité des individus à se sentir
suffisamment en sécurité à l’intérieur d’eux-mêmes pour prendre
des risques en assumant leurs responsabilités, être capable tout
bonnement de sang froid. C’est-à-dire avoir trouvé et développé
suffisamment de confiance dans leur environnement.
Pourquoi cette chose si banale était-elle devenue un si énorme
souci ? En particulier dans les entreprises dont le principal objet a
toujours été de produire dans la confiance ? Ou même dans la
société civile organisant le maintien de l’ordre pour assurer la
sécurité de tous ? Pourquoi la gestion de la crise à EDF a-t-elle sus-
cité, chez J.P. Bourdier que j’ai cité au début de ce dossier, ce type
de commentaire que je reprends : « Apprendre collectivement à
gérer la crise est... une magnifique école de civisme et de cohésion
sociale », l’enthousiasme et la chaleur que l’on ressent dans le
coude à coude devant l’adversité étant traduits ici dans le
« apprendre collectivement » et « école... de cohésion sociale » ?
La question serait donc que les apprentissages, qui nous per-
mettent de développer un fort sentiment de sécurité intérieure et
de confiance en nous, ne seraient plus aujourd’hui, ni pertinents,
ni suffisamment performants dans le contexte de la demande
sociale de sécurité. Et cela, en dépit de bien des discours et des
manifestations qui affirment tout à fait le contraire.
Il n’y a pas si longtemps encore les ouvrages qui traitaient de
crises individuelles n’étaient lus que par des petits cercles spéciali-
sés. Aujourd’hui ils touchent un public beaucoup plus large et les
crises sont associées à une « souffrance sociale ». Le titre d’un
ouvrage, édité en 2005, par le sociologue François Dupuy précise
même sa cible : « La fatigue des élites, le capitalisme et ses
cadres » [18]. De nouvelles vulnérabilités émergent donc qui
témoignent de situations de crise imputables à l’évolution même
de notre société.
Dans ce contexte, on comprend mieux que l’obligation qui nous
est faite d’appréhender les crises, de quelque nature qu’elles
soient, en nous y étant préparés, nous plonge dans l’embarras et
parfois dans le malaise. On comprend mieux que certains ne
sentent galvanisés par l’irruption d’une crise grave alors que
d’autres voudraient pouvoir ne pas la voir.
On peut comprendre également que ces différentes catégories
de crises se font écho les unes par rapport aux autres. Et se prépa-
rer aux unes peut aider à affronter les autres dans une recherche
de cohésion sociale.
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