Proposition D Un Systeme D Analyse de La Lite Client

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration
des Entreprises
« I.S.C.A.E »
Master Spécialisé en Contrôle de Gestion
Projet professionnel sous le thème :
Proposition d’un système d’analyse de la

rentabilité client
Cas de MAGHREBAIL
Elaboré par : M. LAMRABET Amin

Professeur encadrant : M. ANDALOUS Azeddine
Année universitaire : 2003/2004

Projet professionnel : Proposition d’un système d’analyse de la rentabilité client
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
CHAPITRE I : LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION
I. Définition du contrôle de gestion 8

A. Les origines du contrôle de gestion 8
B. Une définition du contrôle de gestion comme
support du pilotage économique des grandes entreprises 10
II. Organiser un système d’information et de pilotage 12

A. Les instruments du contrôle de gestion 13
B. Identification des interlocuteurs du contrôle de gestion 15
III. Animer le contrôle de gestion 17

A. L’animation de gestion pro-active 17
B. L’animation de gestion post-active 18
CHAPITRE II : LES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES
I. La réglementation sur le contrôle interne 23
II. Les ratios prudentiels 23

A. Le coefficient de solvabilité ou Ratio Cooke 24
B. Le coefficient de division des risques 25
C. Les coefficients de limitation des risques de change 25
D. Le coefficient de liquidité 26
E. Les règles de provisionnement des créances en souffrance 26
III. Les règles de classification des créances 26
IV. La couverture et le provisionnement des crénces en souffrance 27
CHAPITRE III : PRESENTATION DE MAGHREBAIL
I.Identité 29
II.Actionnariat 29
III.Activité principale 29
IV. L’organigramme fonctionnel 30
V. Direction des engagements 31
VI. Le crédit bail / leasing 33
I.S.C.A.E. 2003/2004 1 LAMRABET Amin

CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA RENTABILITE CLIENT :

CAS DE MAGHREBAIL
I. La notion de rentabilité client 39

II. Application au secteur bancaire 43
III. Application au secteur de crédit bail 46
CHAPITRE V : LA PROPOSITION D’UNE ANALYSE

DE LA RENTABILITE CLIENT
I. La rentabilité par client 48

II. Les crédits : les financements en leasing 48
III. Proposition d’un tableau d’analyse de rentabilité client 49
IV. Proposition de l’analyse de la rentabilité par activité 51
V. Proposition de l’analyse de la rentabilité par segment de clientèle 51
VI. Proposition d’un tableau de bord de gestion et des indicateurs 52
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES

REMERCIEMENTS

Je tiens ici à exprimer ma reconnaissance et ma gratitude envers Monsieur

ANDALOUS Azeddine et M. HARIM Mahmoud, sans lesquels il m’aurait été bien plus
difficile de réaliser ce mémoire.
Je souhaite formuler mes remerciements à l’administration de l’I.S.C.A.E, mais aussi à

tous les professeurs et intervenants du Master spécialisé en contrôle de gestion, plus
particulièrement M. Abdelghani BENDRIOUCH responsable du Master.
Je tiens à remercier, pour leur collaboration ainsi que pour l’aide qu’elles m’ont
apporté dans l’accomplissement de mon travail, toutes les personnes qui ont de peu ou de loin
contribuer à la réalisation de ce mémoire.

INTRODUCTION

Le contrôle de gestion a été introduit dans le domaine financier et bancaire plus

tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s’explique par la limitation de la
concurrence qui a longtemps marquée le secteur bancaire mais aussi par l’encadrement
réglementaire qui reste une caractéristique des activités financières et bancaires.
D’autres facteurs plus techniques ont contribué à ce retard ; en effet les banques et les
établissements financiers sont des entreprises de service où la mesure des opérations est plus
délicate que dans l’industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations,
sont très lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise
au point des comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de
décision et le suivi de gestion.
La déréglementation progressive du secteur a permis l’éclosion de la concurrence entre les

institutions financières en transformant en véritables entreprises. Les marges se sont
contractées, la rentabilité des opérations s'est fragilisée et les risques ont augmenté.
Parallèlement à ce nouveau contexte, de nouveaux produits ont été créés, en particulier dans
les activités financières. Enfin, une réglementation d’origine internationale a été introduite
avec l’adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke.
Dans cet environnement en pleine mutation, le contrôle de gestion s’est fortement développé
dans les<établissements financiers. Le retard par rapport aux entreprises industrielles s’est
résorbé peu à peu de sorte que les systèmes de contrôle de gestion des établissements
financiers les plus avancés peuvent être considérés comme ayant atteint les standards des
meilleurs systèmes de contrôle de gestion des entreprises industrielles.
Le contrôle de gestion est passé du statut de fonction secondaire à celui d’avantage

concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calcul des rentabilités, de
suivi de performances, et d’une organisation en centres de responsabilités voire par lignes de
métiers. Il n’y a plus de certitude que toute activité engendre mécaniquement des recettes
porteuses d’un résultat positif et seul un système de contrôle de gestion performant peut
permettre aux dirigeants d’arbitrer et de piloter des portefeuilles de plus en plus complexes.
Quant aux gestionnaires et aux opérateurs, quels que soient leurs niveaux, ils sont sollicités
pour améliorer, rétablir ou maintenir de niveaux acceptables de performance économique.
Pour cela, une information pertinente, rapide et de qualité est nécessaire. C’est le rôle du
contrôle de gestion que de la fournir.
L’objet de ce présent projet professionnel est de traiter le concept de la rentabilité des

établissements financiers spécialisées dans le leasing compte tenu des contraintes de règles
prudentielles. La première partie est consacrée aux objectifs de la fonction du contrôle de
gestion et les méthodes de mesure des rentabilités. La seconde partie présente les règles
prudentielles dictées par Bank Al Maghreb. Enfin, la présentation du système de rentabilité et
la gestion de risque dans le cas de MAGHREBAIL.

CHAPITRE I :
LES MISSIONS DU CONTRÔLE
DE GESTION

Pour des raisons complexes, qui vont du choix de son appellation - mettant en avant le
terme contrôle - en passant par les difficultés d’insertion dans les organigrammes aux côtés de
fonctions plus anciennes comme la fonction comptable, le contrôle de gestion n’est pas encore
perçu de façon très précise tant au niveau de ses missions que des outils et méthodes qu’il met
en oeuvre au sein des établissements financiers.
Le contrôle de gestion n’est pas une discipline encadrée par une réglementation externe
comme c’est le cas de la comptabilité ou du droit. La filiation du contrôle de gestion est à
rechercher du côté de la mise au point des dispositifs de management des grandes entreprises.
Sin ce n’est pas la réglementation externe qui conduit à la mise en oeuvre d’un contrôle de
gestion, on peut néanmoins évoquer un facteur qui conduit, quasi inexorablement, à
l’introduction d’un con trôle de gestion : il s’agit de la pression concurrentielle à laquelle une
entreprise est soumise. Cette notion de compétition sur les marchés doit être entendue à deux
niveaux :
• Concurrence commerciale entre entreprise sur un même marché, comme c’est

désormais le cas entre les établissements financiers et bancaires suite à la
déréglementation des années 90 et l’arrivée à maturité du secteur ;
• Concurrence sur les marchés financiers où les exigences des actionnaires contraignent
les établissements de crédit à un niveau de résultat. Cette exigence peut être
considérée comme aussi assez nouvelle dans l’environnement marocain dont
l’actionnaire principal des établissements de crédit a longtemps été l’Etat. L’ouverture
actuelle du capital des établissements financiers aux actionnaires privés et au public,
ne peut dés lors qu’accroître la pression sur les résultats financiers.
La conjonction de ces deux contraintes constitue un puissant facteur d’introduction ou de

renforcement du contrôle de gestion dans les établissements financiers. Ce chapitre a pour
objectif de définir et d’introduire aux méthodes et outils de contrôle de gestion ainsi qu’à leur
fonctionnement, dans le contexte des établissements financiers et bancaires.
I. DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION
Le premier problème auquel est confronté le contrôle de gestion dans le milieu

financier est celui de la définition du concept et de la fonction. Aussi, il n’est pas inutile de
revenir sur les conditions d’apparition du contrôle de gestion dans les grandes entreprises,
cela permet de mieux comprendre ses missions et ses responsabilités.
A. Les origines du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et
accroître l’efficacité économique de structures ayant atteint des tailles aussi importantes que
les administrations d’Etat. La formalisation de la fonction a d’abord consisté à décrire des

pratiques qui avaient fait leurs preuves et ce n’est donc qu’assez tardivement que des
définitions ont pu être données. Historiquement, le contrôle de gestion est donc apparu dans
les grandes entreprises industrielles en réponse à une double exigence :
• Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus prés des

opérations, c’est à dire auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ;
• Assurer la cohérence et la coordination de structures devenant de plus en plus
complexe à la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est
opéré dans les grandes entreprises.
On pourrait dire que le contrôle de gestion est issu du croisement de la comptabilité dite « de
gestion »(1) et du mouvement de décentralisation porté par la Direction Par Objectifs (DPO).
Les moments clés de constitution de la discipline sont composés de quatre grandes étapes :
1. Les premiers fondements du contrôle de gestion datent de l’utilisation

progressive de la comptabilité générale (financière) à des fins de gestion. La
comptabilité a été progressivement adaptée de telle sorte qu’elle puisse
informer les gestionnaires des rentabilités relatives des activités et produits
réalisés et vendus par l’entreprise. C’est ainsi que la mise au point et
l’utilisation systématique des premiers ratios et indicateurs de performances
économiques date du début du 20 ème siècle.
2. la deuxième étape clé de l’émergence du contrôle de gestion peut être datée de

la mise au point par Sloan des mécanismes de « décentralisation coordonnée »
à la Général Motors, à fin des années 20. L’entreprise, structurée en division,
ne garda que quelques fonctions au siège central comme la trésorerie, le
financement ou la recherche. Chaque division était désormais jugée
annuellement sur la rentabilité de ses actifs gérés et entrait en compétition
interne avec les autres divisions pour l’octroi des ressources nécessaires aux
investissements et aux nouveaux développements. L’évaluation annuelle des
performances par division était ainsi institutionnalisée. Il s’agissait d’une
première tentative d’organiser une forte décentralisation des responsabilités
dans le but de maintenir une réactivité suffisante à une entreprise qui
commençait à souffrir de comportements bureaucratiques, du fait de sa taille
qui devenait comparable aux plus grandes administrations d’Etat.
(1) que l’on distingue de la comptabilité analytique proprement dite, cette dernière état contrainte par des impératifs de
valorisation bilancielle (stocks, encours,…) contrairement à la comptabilité de gestion qui est aussi une comptabilité
analytique, mais mise au point exclusivement pour diffuser des informations pertinentes pour le gestion et la prise de
décision économique (coûts, marges, rentabilité, etc.).

3. la troisième pierre de touche apportée à l’édifice du contrôle de gestion

intervient après la deuxième guerre mondiale à l’époque où les méthodes et
techniques de la gestion prévisionnelle sont transférées et appliquées aux
entreprises privées. Ces dernières se dotent alors de stratégies, de plans
opérationnels et de budgets par divisions. Les responsables de ces entités
doivent dorénavant vendre leur plan opérationnel et leur budget en interne afin
que les ressources correspondantes leur soient allouées. En outre, ils doivent
assurer ou faciliter la diffusion d’un rapport mensuel et semestriel de compte
rendu sur leurs résultats. C’est l’institutionnalisation du reporting de gestion
(rapport d’activité).
4. Enfin, la dernière étape de cette construction du contrôle de gestion intervient

dans les années 60 avec la diffusion des principes de direction par les objectifs
qui ont institutionnalisé un mode de coordination hiérarchique fondé sur la
négociation d’objectifs et le contrôle par les résultats. Parallèlement, un niveau
supplémentaire de responsabilisation, en deçà des divisions, et instaurer par les
contrôleurs de gestion avec la généralisation des centres de responsabilité. Ces
entités sont désormais des interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion qui
s’adresse ainsi au premier niveau de responsabilité hiérarchique et pas
seulement aux responsables de divisions.
Ce détour historique permet de mieux appréhender les définitions souvent
générales que l’on donne habituellement du contrôle de gestion.
B. Une définition du contrôle de gestion comme support du pilotage économique

des grandes entreprises :
En référence à l’histoire qui vient d’être présenté, on peut proposer de définir le

contrôle de gestion comme la fonction chargée d’assurer l’efficacité du pilotage économique
des grandes organisations. La définition formelle la plus répandue reste toutefois celle donnée
par Anthony au début des années 60 et qui a défini le contrôle de gestion comme « un
processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources utilisées de
façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ».
Cette définition a donné lieu à des justifications théoriques et à des formalisations qui ont
replacé le contrôle de gestion dans le cadre plus vaste du contrôle organisationnel. Les
caractéristiques formelles attachées au contrôle de gestion, telles qu’elles ont progressivement
été énoncées par les théoriciens, se rapportent toutes, plus ou moins explicitement, à
l’application des organisations.
Les systèmes sont qualifiés de manière générale où un retour d’information améliore

progressivement leur conduite. Cela signifie qu’en diffusant de l’information sur la façon dont
une action organisationnelle a été réalisée, on peut améliorer l’action organisationnelle
suivante. La notion de retour d’information (feedback) est ici centrale : on améliore la gestion

des organisations en renvoyant aux acteurs concernés un retour d’information (càd de

l’information analysée) sur la façon dont ils ont agi. Appliqué au contrôle de gestion cela se
traduit par la diffusion d’une information très spécifique aux responsables d’entités de
gestion. Cette information concerne :
• Leur consommation de ressources (valorisées en unité monétaire) ;

• L’identification et la valorisation économique et financière de résultats obtenus
(marges, coûts, rentabilités, etc.), ce que l’on nomme le réalisé ;
• La qualification de l’efficacité par la comparaison systématique entre les objectifs
négociés et les résultats obtenus ;
• La qualification de l’efficience par la comparaison des résultats obtenus aux
ressources utilisées.
La notion de formalisation appelle un certain nombre de commentaires :
- Le processus de contrôle de gestion est initié, dans son principe, par la mise au point
d’un référentiel. Dans un contrôle de gestion arrivé à maturité, ce référentiel est
constitué d’objectifs qui sont issus de la procédure de budgétisation, elle-même issue
de la procédure de planification. Ce référentiel gagne à être enrichi, en premier lieu,
par les résultats obtenus par l’entité dans le passé, et en second lieu, par des résultats
obtenus par des entités comparables en interne ou en externe ( parfois qualifiée de
« benchmarking »).
- Le système de mesure valorise d’une part, la consommation de ressources. Celui-ci

dépend donc largement de la mise au point d’une comptabilité analytique susceptible
de renvoyer de l’information comptable par entité de gestion et notamment sur les
coûts directement générés par l’entité afin que cette information soit responsabilisante.
Il valorise, d’une part, l’atteinte de résultats. Si l’entité est en contact avec le marché,
cette valorisation économique ne pose pas de difficultés particulières. Dans le cas
inverse, il est pertinent de mettre au point un système de facturation des présentations
entre entités appartenant à la même organisation.
- Le réalisé (résultats atteints, ressources consommées) est comparé au référentiel. Ces

comparaisons, faites sous formes d’analyses d’écarts et d’explication des causes qui
sont à l’origine de ces écarts, sont réalisés soit directement par le responsable de
l’entité de gestion, soit en liaison avec la ligne hiérarchique ou avec le contrôle de
gestion, soit de façon unilatérale par l’un ou l’autre de ces services. Ce retour
d’information favorise la réactivité de l’organisation aux modifications et aux
évolutions de l’environnement. Trois niveaux de réactivité sont concernés :

a) Tout d’abord, le niveau même de l’organisation de l’entité de gestion. Ces retours

d’informations accélèrent la prise de conscience des changements à apporter à
court et à moyen terme dans les processus opératoires afin de tenir les
engagements d’obJectifs. Ces modifications peuvent concerner l’agencement des
flux, l’organisation des tâches, la disposition géographique des moyens, la
distribution des responsabilités, la modification du portefeuille des activités, des
produits, des présentations ou des clientèles servies, etc.
b) En second lieu, les analyses effectuées servent à améliorer le processus de

prévision, particulièrement la budgétisation, en alertant au plus près de la
conjoncture et des performances, préparant ainsi les prévisions. Celles-ci
permettent, dans la cadre annuel, de modifier les hypothèses budgétaires de
résultats comme les volumes vendus, les prix de vente, composition du mix des
ventes et de la production afin de fiabiliser, d’une part, la connaissance des
conditions d’obtention de la performance économique et d’autre part, de maintenir
la crédibilité des engagements contractuels relatifs à la performance.
c) Enfin, à un terme plus éloigné, celui du plan, ces analyses préparent le

redéploiement des ressources sur le portefeuille d’activités. Il s’agit là d’une
remontée d’information à niveau plus stratégique d’arbitrage. Ces arbitrages n’ont,
bien entendu, rien de mécanique, et c’est principalement la vitesse avec laquelle
les ressources sont redéployées, au sien du portefeuille d’activités, qui est affectée
par la mise en oeuvre d’un contrôle de gestion. La valorisation permanente des
performances économiques des différentes entités, des lignes de produit et
d’activité accélère la prise de conscience, les discussions et enfin les décisions
concernant l’affectation stratégique des ressources.
On le voit, une telle formalisation et définition de la fonction contrôle de gestion

est aux antipodes d’une vision répressive de la fonction, qui aurait cependant
tendance à être spontanément portée en français par le terme de contrôle. Situé à
l’opposé d’une telle représentation, l’apport du contrôle de gestion est d’amplifier
la dynamique organisationnelle en accélérant les changements au sein des entités
de gestion ainsi que les arbitrages stratégiques concernant les redéploiement de
ressources.
II. ORGANISER UN SYSTEME D’INFORMATION ET DE PILOTAGE
Les missions qui viennent d’être décrites se réalisent au travers de la mise en oeuvre de
systèmes d’information et de dispositifs, fréquemment qualifiés par comparaison avec les
systèmes de conduite, d’aide au pilotage. Ces dispositifs, destinés à accélérer les arbitrages
économiques, jouent également un rôle central dans la coordination entre différents niveaux
de l’entreprise.

A. Les instruments du contrôle de gestion : médiateurs entre stratégie et

opérations
Nous avons vu que la fonction contrôle de gestion avait d’abord concerné les niveaux
supérieurs de l’entreprise, assimilés dans notre description au niveau des responsables de
division, qui correspondent aux grandes directions opérationnelles dans les établissements de
crédit (par exemple : réseau domestique, réseau étranger, activités d’ingénierie financière,
activité de marché etc.), pour s’étendre ensuite progressivement aux premiers niveaux de
décision, les centres de responsabilité. Cette différenciation dans la structure correspond aux
différences de responsabilité que l’on peut, en simplifiant, assimiler, d’une part, à la stratégie,
d’autre part, à la gestion des opérations. Les procédures et instruments de contrôle de gestion
vont assurer la liaison entre la planification stratégique (analyse de l’environnement,
positionnement de l’entreprise, choix des axes de développement), et la gestion des
opérations (programmation des activités, agencement des ressources, plans d’action).
L’analyse et la planification stratégique : interviennent en amont du contrôle de gestion.

Domaine de la Direction Générale, cette fonction consiste à identifier les axes de
développement, à arbitrer le portefeuille d’activités et à décider des grandes modifications de
structure, comme par exemple le passage à un organigramme par métier ou par marché ou
encore un organigramme matriciel.
Cette analyse stratégique conduit à une première déclinaison d’objectifs à moyen terme. Le
processus d’identification de ces objectifs peut être plus ou moins formel et se traduire soit
par des objectifs chiffrés précis, tels qu’une part de marché ou un taux de rentabilité, soit
n’être qu’une détermination de priorités donnant des orientations de positionnement relatif
telles que « passer d’un rang à un autre sur un marché ». le contrôle de gestion permet de
contribuer à la validation interne des hypothèses stratégiques, de par sa connaissance intime
des performances comparées des différentes entités de gestion ainsi que par l’étude des
conséquences de la traduction économique et financière des hypothèses étudiées.
A ce niveau de la gestion des entreprises, le contrôle de gestion fournit en quelque sorte une
modélisation du fonctionnement économique de l’entreprise, permettant d’anticiper les
conséquences financières de différentes options pour le moyen et long terme.
Le retour d’information, qui peut être qualifié de contrôle de gestion à ce niveau, fournit aux
directions des récapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles sur la réalisation
des objectifs stratégiques. Ces analyses sont généralement diffusées au travers d’un tableau de
bord central à l’intention de la direction qui dispose ainsi qu’un état régulier de l’avancement
par rapport aux grandes options décidées.

Ces analyses servent de support de dialogue de gestion entre les centres de responsabilité et la
direction. Elles permettent également d’affiner en permanence les plans et les arbitrages
portant sur le moyen et le long terme.
Le contrôle de gestion proprement dit correspond, en terme de responsabilité, à une

direction fonctionnelle, chargé de la coordination technique des instruments de pilotage et du
système d’information nécessaire à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle.
Cette responsabilité technique consiste à assurer :
- La projection des besoins en ressources nécessaires à la réalisation des plans
stratégiques. Cela passe par un découpage semestriel, voire trimestriel, des étapes
prévues, auxquelles sont associés des moyens et des recettes estimées, d’où
l’appellation courante « planification opérationnelle ». A ce niveau, un contact étroit
avec la sphère financière est nécessaire afin de valider les scénarios d’évolutions
projetés par les responsables de la stratégie ;
- La coordination du processus d’allocation des ressources aux centres de responsabilité.
Il s’agit de gérer la procédure annuelle de budgétisation qui constitue une étape clé de
la coordination horizontale, c’est à dire entre les centres de responsabilités de même
niveau hiérarchique, qui s’étendent notamment sur des volumes d’activité
prévisionnelle et sur la valorisation des prestations internes, et de la coordination
verticale, c’est à dire entre centres de responsabilités de niveaux hiérarchiques
différents, qui valident, par agrégations et négociations successives, de valorisation et
demandes d’allocation de ressources ;
- L’organisation, l’enregistrement et la diffusion des informations par les reportings et
les tableaux de bord. La fréquence de remontée de ces informations est généralement
mensuelle et a une forte dominante économique et financière. Les critères privilégiés
sont le niveau de recettes, de coûts et de marges (éléments économiques) ainsi que des
éléments liés à la trésorerie (éléments financiers). Une analyse de ces informations et
un retour d’information sont réalisés à destination de deux publics distincts : la
direction générale (les émetteurs), d’une part, et les émetteurs de l’information
(centres de responsabilités) d’autre part.
La gestion des opérations : le niveau de l’action et de la mise en œuvre des décisions,

fréquemment assimilé à la gestion opérationnelle, est le niveau privilégié d’implication du
contrôle de gestion. Il s’agit des services opérationnels et de supports dont l’activité est
cadrée, en relation avec le contrôle de gestion, par des critères économiques et financiers.
L’obtention d’un certain niveau de performance économique, nécessite le contrôle rapproché
des conditions d’obtention de cette performance. Par exemple l’obtention d’un niveau de
marge nécessite le suivi permanent des revenus d’une part (négociation commerciale :
volume, prix, secteur d’activité éventuellement) et des coûts, d’autre part, ( moyens,
productivité, …etc).

De cette première présentation de l’organisation du contrôle de gestion, il ressort que les

instruments du contrôle de gestion peuvent se scinder en deux grandes familles : d’une part,
les supports de la gestion prévisionnelle, avec les plans et les budgets, et d’autre part, les
supports de remontée et d’analyse de l’information sur le réalisé avec le reporting et les
tableaux de bord. Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant
de pré-requis à l’existence d’un contrôle de gestion :
− La mise au point d’une comptabilité analytique de gestion incluant les outils et
méthodes de mesure de la rentabilité, ces dernières étant particulièrement
complexes dans l’environnement bancaire ;
− L’existence d’un système d’information permettant la circulation et la diffusion
des informations de gestion ;
− Et enfin une qualification de la structure en centres de responsabilité qui seront les
interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion.
B. L’identification des interlocuteurs du contrôle de gestion : les centres de

responsabilité
Les principales missions associées à la mise en œuvre d’un contrôle de gestion sont de
permettre une plus grande décentralisation des responsabilités ainsi qu’une plus grande
diffusion des impératifs de performance économique. Pour parvenir à cela, le contrôle de
gestion ne s’appuie pas seulement sur un ensemble de dispositifs techniques de traitement et
de diffusion d’informations économiques et financières, il s’appuie également sur une
décentralisation du pouvoir de décision concernant l’agencement des ressources et la
validation du niveau des objectifs à atteindre localement.
Ce n’est donc qu’après l’identification d’entités dotées de marges de manœuvre que les les
instruments spécifiquement déployés par le contrôle de gestion -plans, budgets, mesure de
rentabilités, reporting et tableaux de bord- assureront leur pleine fonction de coordination
horizontale et verticale et de fonction de monitoring de la performance économique. Enfin, la
dynamique ne sera réellement créée que si la gestion des ressources humaines vient motiver
les interlocuteurs (que ce soit au niveau du système de rémunération ou des perspectives de
carrière) dans le sens de cette performance économique.
a) Définition des centres de responsabilité :
Un centre de responsabilité peut être défini comme une entité de gestion disposant :
− D’une délégation formelle d’autorité pour négocier des allocations de ressources et

des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget ;
− D’un système de pilotage de la gestion lui permettant de rendre compte (reporting,
tableau de bord) de l’utilisation de ses ressources et de l’état de ses réalisations par
rapport à ses objectifs propres.

Il existe plusieurs niveaux possibles de déconcentration économique et organisationnelle dans

les grandes entreprises, en fonction de multiples variables : la taille bien sur, mais aussi l’âge
de l’organisation, le cycle de vie de ses activités principales, son niveau d’intégration verticale
ou encore la pression concurrentielle à laquelle elle est confrontée sur son secteur d’activité.
On distingue trois familles de centres dotées de caractéristiques relativement homogènes à

savoir : les centres coût, les centres de revenus et les centres de profit.
Dans un centre de coût : la délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la
mise à disposition d’un produit ou d’une prestation. Cette délégation peut aussi porter
sur le respect d’un budget global de fonctionnement. Pour le responsable, il s’agit
essentiellement de maîtriser un niveau de charges.
Dans un centre de revenu : la délégation porte sur les charges et le niveau d’activité.
Le plus souvent, il s’agit d’agences de vente n’ayant pas de délégation sur les
conditions de la négociation commerciale : tarification et conditions clients sont
centralisées. Pour le responsable, l’objectif est de tenir des engagements de niveau de
volume d’affaires ainsi qu’un budget de fonctionnement.
Dans un centre de profit : le délégation couvre les conditions de la négociation

commerciale (prix, remises, conditions de paiement). Pour le responsable, il s’agit de
réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de
profitabilité en recherchant la meilleure combinaison entre activité et charges. Pour le
responsable, il s’agit d’arbitrer entre des niveaux de capacité, d’activité, de revenus et
de charge. Le résultat économique s’exprime en terme de rentabilité.
b) Organigramme type des activités financières :
Sous l’appellation « activités financières » on regroupe généralement les activités

marchés (actions, obligations …etc), les activités bancaires et para-bancaires ( crédits à la
consommation, leasing,…) les activités de conseil financier (Ingénierie financière, gestion de
patrimoine), les activités de trésorerie et enfin les activités de gestion administrative.
Suivant la taille des établissements, l’activité financière peut être concentrée au siège ou au
contraire être effectuée dans des agences financières spécialisées ou encore être en partie prise
en charge par les agences du réseau bancaire.
Pour l’activité financière, la plupart des départements peuvent être qualifiés en centres de
profit : département marché, département valeurs mobilières, gestion de patrimoine,
ingénierie financière, trésorerie. Tous ces centres ont en commun de générer des recettes
auprès de clients externes.

III. ANIMER LE CONTROLE DE GESTION :
Les dispositifs techniques et organisationnels qui viennent d’être présentés peuvent

être comparés au « hardware » des systèmes informatiques, ces derniers ne retrouvant leur
application qu’au moyen d’un système d’exploitation et de logiciels le « software » qui
permettent d’utiliser toutes leurs potentialités. Cette métaphore est fréquemment utilisée par
les praticiens du contrôle de gestion qui savent par expérience, comment les meilleurs calculs
de coûts et de rentabilité, les meilleures procédures budgétaires ou encore les meilleures
analyses de résultat peuvent rester lettre morte et ne contribuer qu’à alourdir les systèmes
d’archivage de nombreuses entreprises et organisations.
Cette section a pour objectif de présenter certains éléments-clefs de l’animation du contrôle de

gestion qui appuient et alimentent ses dispositifs techniques et organisationnels. Trois points
spécifiques seront développés : l’animation de la démarche prévisionnelle (plans, budgets),
l’animation ex-post (reporting, analyse des rentabilités, tableaux de bord) et enfin la
communication sur la performance économique.
A. L’animation de gestion pro-active : la démarche prévisionnelle
La démarche prévisionnelle consiste à prévoir très en amont de l’action les

redéploiements d’activités et de ressources. Il s’agit là d’une composante clé du management
des entreprises : la compétitivité est liée à la vitesse avec laquelle ces redéploiements
s’effectuent. En contexte financier et bancaire, l’animation de la démarche prévisionnelle se
heurte fréquemment à deux types de résistance. Le premier a trait à la conception même du
budget, le second est plus diffus, il renvoie aux difficultés à formaliser et à quantifier les
objectifs de résultats et de performance et à quantifier les redéploiements de ressources.
a. Inverser la présentation du budget perçu comme autorisation de dépenses
Héritage d’une tradition administrative d’allocation des ressources, qui associe une
dotation budgétaire à un niveau d’activité prévisionnel, le budget peut encore être perçu dans
certains établissements comme l’autorisation annuelle de dépenses accordée à un centre de
responsabilité. La principale difficulté dans ce cas de figure est la passivité des
comportements qui sont ainsi générés. La tradition administrative n’appuie généralement pas
l’allocation des ressources sur une analyse approfondie des ressources des performances et
des plans d’action pour améliorer les activités et les performances des exercices à venir. Dans
cette tradition le budget est perçu comme une autorisation de dépenses actualisée pour
l’exercice prévisionnel.
Pour le contrôle de gestion il s’agit alors d’inverser la représentation du budget de telle sorte
qu’elle constitue bien un moment clé d’arbitrage local c’est à dire qu’il traduise bien la
valorisation économique et financière de plans d’action soutenant des objectifs négociés de
résultat.

b. Formaliser les objectifs de résultats et quantifier les redéploiements :
De manière générale, le contrôle de gestion se heurte au problème classique de

l’intermédiaire qui doit répercuter des directives issues du comité stratégique, dont l’horizon
est à moyen et long terme qui prend en compte des données générales de l’environnement, à
des entités dont l’horizon est à court et moyen terme et qui vivent de fortes contraintes au
quotidien. Cette problématique peut être précisée en fonction de la nature du centre de
responsabilité.
Les centres opérationnels : les objectifs ne sont généralement pas ambigus (ils peuvent être
chiffrés en objectifs de coûts ou de marge) et le redéploiement d’activités et de ressources ont
pour caractéristiques d’être formalisables. Dans ce contexte, le rôle du contrôle de gestion
n’est pas très éloigné du rôle classique de l’organisateur qui a pour tâche d’optimiser et des
agencements des tâches.
Les centres de support : la situation est plus complexe dans la mesure où les objectifs sont
généralement multi-critères. Les coûts y sont moins formalisables : les activités les plus
consommatrices de ressources ne se voient pas toujours allouées des coûts en proportion en
raison de l’utilisation d’unités d’eouvre. la méthode dite de Budgétisation à Base Zéro
« BBZ »est un exemple intéressant de procédure mise au point spécifiquement pour
l’animation du contrôle de gestion des centres de support.
Les centres de structure : la démarche prévisionnelle dans ce cas est considérée comme un
acte de jugement qui s’exerce à moyen terme. Traditionnellement, le contrôle de gestion
dispose de peu de moyens formels pour allouer et réallouer les ressources sur les missions. Il
s’agit essentiellement de publier des ratios comparant, au sein du secteur d’activité ou du
métier, le poids relatif des coûts de structure en les rapportant à une variable d’activité telle
que le chiffre d’affaires ou le montant global des charges.
Le contrôle de gestion a aussi la ressource d’encourager les centres de structure à se doter

d’objectifs de positionnement relatif par le biais de ratios et de leur comparaison avec
l’externe.
B. L’animation de gestion post-active : l’analyse des performances et le retour

d’information
La mesure et la diffusion des résultats est la contrepartie logique à une décentralisation

importante des responsabilités. La difficulté que rencontre l’animation de gestion sont souvent
plus importantes dans cette phase de l’action du contrôle de gestion que dans la phase de
planification.

a. Le reporting de gestion comme support de la coordination
L’introduction d’un reporting de gestion « normalisé » se justifie par la nécessité de

maintenir un langage économique commun entre toutes les entités qui composent une
entreprise et qui permet d’instaurer un dialogue de gestion. Cette finalité doit être clairement
affichée par les concepteurs de reportings de gestion.
Les arguments les plus usuels utilisés à l’encontre de l’introduction de ce type de document
peuvent en effet être regroupés en trois groupes :
• Les craintes de renforcement des demandes « bureaucratiques » émanant de la

direction de l’entreprise ;
• Les craintes de normalisation des activités de l’entité locale, perçues comme
spécifiques et souvent uniques ;
• Les craintes relatives à la perception du reporting comme dispositif de
surveillance, réduisant la liberté et l’autonomie des responsables d’entité.
b. L’analyse des résultats comme support de la réactivité et de la reprévision
Le contrôle de gestion ne doit pas oublier l’une de ses missions essentielles, à

dominante financière, et qui consiste à reprévoir en cours d’année les résultats à fin
d’exercice. Pour cela il a besoin d’informations réalistes validées par ces interlocuteurs
concernant leurs activités et leurs résultats. Il n’est pas souhaitable que ces informations
soient seulement calculées au niveau central, il est en effet difficile de prendre en compte, au
cas par cas, la part des dérives dues à des contre-performances internes, de celles qui sont
dues à des causes externes (modification de la conjoncture ou de la concurrence). Le danger à
ce niveau est d’alourdir les tâches demandées aux interlocuteurs opérationnels du contrôle de
gestion.
c. La communication sur la performance économique
De par les options prises par le contrôle de gestion et qui s’expriment notamment par
la construction du reporting, ressortent des éléments prenant en compte une réalité
économique qui s’éloigne parfois de la perception courante de la réalité comptable et fiscale.
De façon globale ; il est du ressort du contrôle de gestion d’expliquer en interne à tous les
niveaux de responsabilité, les conditions et mécanismes de formation de la performance
économique.
Cette animation peut prendre plusieurs formes :
- Présentation en interne des résultats annuels et organisation des débats sur les points forts
et les points faibles des résultats économiques ;

- Présentation attrayante du manuel des procédures et pré-marquage des supports

informatiques de planification et de budgétisation ;
- De façon plus anticipatrice, certaines entreprises commencent généralement à généraliser

les systèmes d’informations, ces outils informatisés d’aide au pilotage ont l’avantage de
permettre l’affichage sur écran de l’ensemble des paramètres de l’entreprise tout en la
remplaçant dans son univers concurrentiel. Le concept de « benchmarking » trouve ici une
application immédiatement opérationnelle, chaque responsable d’entité pouvant avoir
connaissance en temps réel d’indicateurs comparant certaines performances de principaux
concurrents (parts de marché, prix de vente, volumes, …etc).
En définitive, concernant l’animation du contrôle de gestion, le principal effort demandé à la

fonction est de sortir d’un rôle traditionnel de destinataire et d’analyste de l’information
économique et financière pour se positionner clairement en prestataire de services à
destination des interlocuteurs des centres de responsabilité.
Nous avons défini le contrôle de gestion comme processus d’aide au pilotage économique des
entreprises. Ce processus s’appuie sur la mise au point d’un système d’information analytique
– et notamment un système de mesure des rentabilités – et budgétaire mais aussi sur des
dispositifs organisationnels comme la définition des centres de responsabilité, la mise au point
de procédures de gestion prévisionnelle, d’analyse et de diffusion des résultats. Enfin, nous
avons montré que l’efficacité de cette fonction et son professionnalisme était fortement liée à
un savoir-faire dans l’animation dont nous avons décrit les principales composantes.
Le contrôle de gestion en milieu bancaire et financier s’est adapté aux contraintes des activités
de service. Principes, méthodologies et techniques développées à l’origine dans des contextes
industriels, ont été repris et ajustés pour répondre aux besoins des gestionnaires des
établissements bancaires et financiers. Des méthodes et outils spécifiques ont, par ailleurs, été
développées. Les contraintes qui ont présidé à l’élaboration e ces méthodes sont naturellement
multiples avec en premier lieu les contraintes réglementaires, *mais d’autres contraintes, qui
tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui influencent particulièrement la
mesure des rentabilités, doivent ici être évoquées :
- Il n’y a pas de différence de nature entre la matière première travaillée,

l’argent obtenu sur le marché ou par dépôt, et le produit final, l’argent prêté. Le
processus de transformation est abstrait et conduit à une »hypertrophie »de la
fonction trésorerie : elle transforme des durées et des agrégats monétaires en
mettant en relation des clientèles atomisées. Cette fongibilité de la « matière
première » rend les calculs de rentabilité délicats car il faut résoudre les difficultés
de suivi de l’affectation des ressources (l’argent obtenu) aux emplois (l’argent
prêté). Des méthodes spécifiques ont été développées pour répondre à ce besoin,
elles reposent sur la détermination de « pool » de trésorerie, aux caractéristiques
complexes, inconnues dans des entreprises industrielles et commerciales. Il reste

néanmoins difficile de connaître avec précision l’impact des opérations sur la

trésorerie et de séparer clairement les flux de trésorerie des flux de résultat, voire
des comptes de bilan.
- La rentabilité prévisionnelle de l’activité de crédit est délicate à mesurer de

façon précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années
(jusqu’à 20 ans) avec tous les imprévus et aléas qui caractérisent la relation
banque/client propre à l’activité de crédit : remboursements anticipés, contentieux,
changement d’adresse, renégociation, etc.
- L’activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce qui

complique l’approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant
relativement limités. Les établissements généralistes développent d’ailleurs de plus
des produits liés en proposant des «package », c’est à dire la vente simultanée à un
même client d’une série de produits bancaires : dépôt à vue, dépôt à terme, compte
d’épargne, carte bancaire, compte titre, etc.
- De nombreux produits sont réglementés (plan d’épargne logement, PEP,

etc.)ou banalisés. Les produits et services bancaires ne sont en effet pas
brevetables et la moindre innovation peut être immédiatement copiée par les autres
établissements. L’anticipation stratégique est limitée sur le front du développement
de nouveaux produits ou services.
- L’activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des

coûts, qui, de plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les
fameux «frais généraux »sont donc le plus souvent à la fois fixes et indirects. La
complexité de l’organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux
produits et prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support
rendement, de fait, difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins.
Ceux-ci ne peuvent s’appuyer que de façon limitée sur des saisies directes de
temps, de consommations ou d’unités d’œuvre physiques. Il est donc nécessaire de
recourir à des conventions de répartition afin de déterminer des coûts et des
rentabilités, que ce soit d’un produit, d’une prestation, d’une fonction (comme
l’informatique, l’imprimerie, etc.), d’un segment de clientèle ou encore d’un centre
de responsabilité (l’agence, la région, l’ingénierie financière, etc.).
L’éventail des outils et des méthodes susceptibles d’être employés pour calculer
des coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et
de coût d’obtention de l’information peuvent guider les choix comptables
analytiques.

CHAPITRE II :
LES CONTRAINTES
REGLEMENTAIRES

La prise de risques est au cœur de l’activité financière, elle a aussi un impact

considérable sur la rentabilité des établissements de financement et de crédits. Le contrôle de
gestion est de plus en plus sollicité pour en assurer la mesure, l’analyse et le suivi, en
cohérence avec les politiques générales décidée par les directions. Ainsi, une stratégie
commerciale agressive visant à gagner des parts de marché ne se contrôle pas de la même
façon, du point de vue des risques, qu’une stratégie d’amélioration de la rentabilité financière
privilégiant les marges.
Par ailleurs, les rations réglementaires relatifs aux établissements de crédit ont été uniformisés
et renforcés ces dernières années. Le suivi des risques, compte tenu également d’éléments
conjoncturels au début des années 90, occupe dorénavant une part importante de l’activité des
contrôleurs de gestion des sociétés de financement.
Parmi les contraintes réglementaires s’appliquant aux établissements de crédits, les ratios
prudentiels et la réglementation sur le contrôle interne.
I. LA REGLEMENTATION SUR LE CONTROLE INTERNE
Les établissements de crédit sont soumis par ailleurs a une réglementation sur le
contrôle interne. Ce règlement revêt une grande importance pour la profession financière pour
les contrôleurs de gestion en particulier, car il vise explicitement au renforcement des règles et
procédures de contrôle interne de la gestion des établissements financiers et de crédits. Le
contrôle interne dont tout établissement financier et de crédit a l’obligation de se doter
comprend notamment.
II. Un système de contrôle des opérations et des procédures internes ;
III. Une organisation comptable et du traitement de l’information ;
IV. Des systèmes de mesure des risques et des résultats ;
V. Des systèmes de surveillances et de maîtrise du risque ;
VI. Un système de documentation et d’information.
II. LES RATIOS PRUDENTIELS
Les autorités monétaires ont prévu 5 mesures principales en vue de préserver les équilibres
financiers des établissements de crédit de couvrir leurs risques ; il s’agit :
- Du coefficient de solvabilité ;
- Du coefficient de division des risques ;
- Des coefficients de limitation des risques de change ;
- Du coefficient de liquidité ;
- Ainsi que des approvisionnements des créances en souffrance.

A. le coefficient de solvabilité ou Ratio Cooke
Ce coefficient a subi une refonte importante à compter du premier janvier 1993 où il a été
aligné sur le fameux ratio Cooke issue de la convention de Bâle de juillet 1998 sur « la
convergence internationale de la mesure et des normes de fonds propres ».
Ce coefficient est défini aujourd’hui par BANK AL MAGHREB comme étant un rapport
minimum, fixé à 8%, devant être respecté, en permanence, par les établissements entre d’une
part le total de leurs fonds propres et d’autre part, les éléments de leur actif et leurs
engagements par signature, affectés d’un taux de pondération en fonction de leur degré de
risque. Sa formule est donc établie comme suit :
Ratio de solvabilité (Ratio Cooke) = Fonds propres / Risques pondérés
Ce ratio doit être supérieur ou égal à 8%.
BANK AL MAGHREB a défini les fonds propres du numérateur comme étant constitués du
total formé par le capital social, les réserves, le report à nouveau créditeur, les provisions
ayant supporté l’impôt, les provisions pour risques généraux et les provisions pour
construction ou acquisition de logements destinés au personnel diminué :
- De la part non libérée du capital social ;

- Des pertes de l’exercice ;
- Du report à nouveau débiteur ;
- Des frais d’établissement nets des amortissements ;
- Des immobilisations incorporelles nettes des amortissements et des provisions pour
dépréciation ;
- Des titres de placement, de participation et de filiales détenus dans le capital des autres
établissements de crédit marocains ou étrangers, ou des institutions bancaires étrangères,
nets des provisions pour dépréciation ;
- Et des dotations aux filiales, succursales et agences bancaires à l’étranger, nettes des
provisions pour dépréciation.
Le dénominateur du ratio de solvabilité (ou Ratio Cooke) vise à mesurer essentiellement le

risque de crédit c’est à dire le risque d’une défaillance de la contrepartie et subsidiairement le
risque-pays. Il ne prend pas en compte d’autres catégories de risques tels les risques de
placement, de taux d’intérêts, de taux de change et les risques de concentration.
Les emplois bancaires y sont subdivisés en deux catégories :

- Les actifs figurant au bilan : les engagements figurant au bilan sont à pondérer en fonction
de trois critères : la nature du débiteur, la localisation du risque, et la durée de crédits ;

- Les engagements hors bilan ou crédits par signature : ils doivent d’abord transformé en
équivalent risque crédit par un facteur de conversion avant d’être pondérés comme les
actifs figurant au bilan
B. le coefficient de division des risques
Il est défini comme étant le rapport maximum, fixé actuellement à 10%, que les
établissements bancaires sont retenus de respecter entre le total des crédits accordés à un
même bénéficiaire et leurs fonds propres.
Coefficient de division des risques = Risques encours (pondérés) / Fonds propres nets
Ce coefficient doit être inférieur ou égal à 10%.
Les possibilités de financement d’une grande entreprise par une seule banque s’en trouvent
donc plus réduites. Cela est d’autant plus vrai dans le cadre d’un groupe de sociétés
appartenant à un même patronage que les crédits de ces sociétés doivent être pris en
considération comme s’ils étaient consentis à un seul et même bénéficiaire.
L’intérêt de ce coefficient est de limiter les risques encourus par un établissement de crédit sur
un même client ou sur plusieurs société appartenant au même groupe. Il permet d’harmoniser
également l’importance de crédits distribués à la clientèle par rapport à l’envergure de chaque
établissement bancaire.
Il faut souligner que le coefficient maximum de division des risques bancaires ne s’applique
pas aux risques encourus sur l’Etat et les autres établissements bancaires.
BANK AL MAGHREB fait obligation aux établissements financiers de lui notifier

immédiatement l’encours des risques sur un bénéficiaire lorsque ces risques dépassent
momentanément 10% de leurs fonds propres nets et les raisons d’un tel dépassement.
C. les coefficients de limitation des risques de change
Les mesures prudentielles relatives au marché des changes ont trait principalement aux
positions de change qui sont susceptibles de faire l’objet de spéculation.
Notons que les positions de change font l’objet d’une surveillance active par BANK AL
MAGHREB à laquelle les établissements bancaires sont tenus d’adresser un état journalier
détaillé ainsi que des déclarations spécifiques pour toute perte de plus de 3% enregistrée sur la
position d’une devise.
Les intermédiaires agréés doivent par ailleurs respecter des coefficients maximums qui ne
peuvent excéder :

- 10% entre la position d’une devise et leurs fonds propres nets ;

- 20% entre la somme de toutes leurs positions de change (en valeur absolue) et leurs
fonds propres nets.
D. le coefficient de liquidité
Le coefficient de liquidité est le rapport minimum que les banques doivent observer
quotidiennement entre certains éléments de leurs actifs disponibles et réalisables nets et leurs
exigibilités à vue et à court terme nettes.
Ce rapport fixé actuellement à un minimum de 60%, traduit la capacité d’un établissement

bancaire à rembourser ses engagements à court terme grâce à des actifs liquides. Il doit, bien
entendu, être respecté de manière permanente.
Coefficient de liquidité = Actif disponible et réalisable net / Exigibilités à court terme nettes
Ce coefficient doit être supérieur à 60%.
E. les règles de provisionnement des créances en souffrance
Dans le but d’atténuer l’impact des engagements impayés et les conséquences pouvant
en découler sur les établissements de crédit, BANK AL MAGHREB avait mis en place, en
1993, de nouvelles règles de provisoirement en s’inspirant de celles qui sont pratiquées au
plan international.
Ces règles, beaucoup plus contraignantes que celles qui existaient auparavant, intègrent dans
les différents critères retenus, un suivi plus rigoureux des encours et des dossiers de crédit et
classement des créances en souffrance en trois catégories selon le degré des risques impayés.
III. LES REGLES DE CLASSIFICATION DES CREANCES EN SOUFFRANCE :
Les créances en souffrance sont classées selon le degré de perte pouvant être enregistré
sur les crédits bancaires ou l’élévation anormale du risque s’y rapportant.
Elles sont réparties en 3 catégories différentes :
- Les créances pré-douteuses ;

- Les créances douteuses ;
- Et les créances compromises.
La classification des impayés se fait selon les critères suivants :
• Impayés inférieurs à trois mois : créances pré-douteuses ;

• Impayés entre 3 mois et 4 mois : créances douteuses ;

• Impayés entre 4 mois et 6 mois : créances compromises.
D’autres éléments, en plus des impayés, sont prévus dans la classification des créances.
IV. LA COUVERTURE ET LE PROVISIONNEMENT DES CREANCES EN

SOUFFRANCE :
Nous examinerons ces règles de provisionnement en étudiant successivement les taux de

provisions qui ont été retenus ainsi que les modalités relatives à leur constitution.
Taux de provisions :
Les montants prévus sont progressifs et sont répartis selin la nature des créances en
souffrance. Ainsi, celles-ci doivent donner lieu à la constitution de provisions égales à un
minimum de :
- 20% sur les créances pré-douteuses ;

- 50% sur les créances douteuses ;
- Et 100% sur les créances compromises.
-
Modalités de constitution du provisionnement :
La constitution des provisions sur les créances en souffrance est effectuée après déduction des
agios ainsi que des garanties énoncées par l’instruction de BANK AL MAGHREB en 1996.
Les garanties déduites des créances en souffrance le sont selon des quotités variant entre
100% (les moins risqués comme les garanties reçues de l’Etat, dépôt en espèces,…) et 35%
(comme les hypothèques sur des biens immobiliers reçus en couverture de crédits autres que
les crédits habitats où cette pondération atteint 50%).

CHAPITRE III :
PRESENTATION DE MAGHREBAIL

I. IDENTITE : dénomination, forme juridique, …
La société Maghrébine de Crédit-Bail (MAGHREBAIL) est une société anonyme de

droit privé, au capital de MAD de 102 532 000. Créée en 1972 à l'initiative de son Président
fondateur M. Mohamed Amine BENGELOUN, MAGHREBAIL a pour activité principale le
financement par crédit-bail de toutes opérations mobilières ou immobilières à usage
professionnel.
Le siège social de la société est établi au 45, Boulevard Moulay Youssef à Casablanca.
II. ACTIONNARIAT :
Participation dans le capital de MAGHREBAIL (mise à jour le 11 avril 2003) :

• BMCE Bank : 47.13%
• R.M.A : 23.62%
• Bourse : 21.25%
• MAMDA & MCMA : 8%
BMCE BANK
R.M.A
La Bourse
MAMDA & MCMA
III. ACTIVITE PRINCIPALE :
MAGHREBAIL a pour activité principale la location des biens mobiliers ou immobiliers

à usage professionnel, commercial ou industriel avec une option d’achat à l’expiration du
contrat.

IV. L’ORGANIGRAMME FONCTIONNEL : PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL
M. GUESSOUS Azzedine
ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL

M. BENNANI Mme BENGELOUN
DIRECTEUR CENTRAL
M. ABCHIR
DIRECTEUR JURIDIQUE
DIRECTEUR DES ENGAGEMENTS DIRECTEUR COMMERCIAL DIRECTEUR INFORMATIQUE M. CHAIBANOU DIRECTEUR LOGISTIQUE
M. HARIM M. BENNANI Mme ALAOUI M. BENNIS
DPT CORPORATE DPT MARKETING ET DPT TRESORERIE ET

ET GRANDS PETIT EQUIPEMENT COMM. FINANCIERE
EQUIPEMENT SERVICE
PERSONNEL
Mme OUGHLA
Sous-Directeur
DPT RISQUES DPT SERVICE CONTROLE

EXPLOITATION ET INF. COMPTABLE

V. DIRECTION DES ENGAGEMENTS :
La direction des engagements est composée de deux départements, le département

Risques » et le département « Exploitation ».
Le crédit-bail est souvent considéré comme un substitut de l’endettement pour les

entreprises écartées des formes traditionnelles d’emprunt (crédits bancaires) en raison de leur
endettement.
Le bailleur est alors soumis à un risque de défaillance de l’utilisateur. Certes, la société de

crédit bail conserve la propriété du bien, ce qui constitue une protection non négligeable, mais
l’expérience du redressement judiciaire montre que cette protection n’est pas totale.
Dans cette même logique, MAGHREBAIL a décidé de revoir son organisation avec la
création d’un département risque chargé de l’évaluation et de l’appréciation du risque
notamment le risque de contrepartie et le risque matériel.
Le département « risques » traite deux types de dossiers ; le risque « Petit Equipement » et le
risque « Grand Equipement & Corporate ».
a. Risque « Petit Equipement » :
Il s’agit des dossiers qui émanent du département « Petit équipement » dont le montant
ne dépassant pas 1 million de dirhams encours compris.
Après réception du dossier l’analyste crédits commence par la vérification et le contrôle de la
présence et puis de l’exactitude des éléments constituant le dossier :
− Demande de financement ;
− Fiche synoptique ;
− Relevés bancaires ;
− La facture proforma du véhicule ou du matériel ;
− La carte d’identité nationale ;
− Les statuts ( pouvoirs de signature, date de création,
répartition du capital,…etc.) ;
L’étude du dossier se focalise principalement sur les éléments suivants :
La contrepartie : il s’agit de l’analyse des éléments quantitatifs pour évaluer la solvabilité des
clients (ou des prospects) et les éléments qualitatifs pour s’assurer de sa
bonne moralité ; par l’examen de la situation financière et de la capacité de
rembourser les loyers (bilan comptable, relevés bancaires, crédits en cours,
…etc.) ;
Le matériel : l’analyse doit tenir compte également de l’appréciation du risque matériel, et son
degré de replacement sur le marché ;

Le fournisseur : on doit s’assurer également de la bonne moralité du fournisseur pour ne pas

courir le risque d’une mauvaise déclaration ou mauvais montant sur la
facture proforma ;
Ainsi que la vérification d’incident de paiement avec la direction juridique.
b. Risque « Grand Equipement et Corporate » :
Il s’agit des dossiers dont le montant dépasse 1 million de dirham, encours compris,
émanant des départements « Grand Equipement » et « département Corporate ».
Les dossiers sont présentés selon l’enveloppe à financer, et on distingue deux types de comité
selon les pouvoirs :
− Enveloppe (encours compris) > à kdh 1000 et <= à kdh

7500 : Comité de Direction de MAGHREBAIL ;
− Enveloppe (encours compris) > kdh 7500 : Comité de
Direction de MAGHREBAIL et Comité Conseil
d’Administration de la B.M.C.E.
Contrôle et vérification :
Après la réception des dossiers on procède d’abord au contrôle et la vérification physique des
éléments suivants :
− Demande de financement remplie ;

− Dossier juridique : statuts, procès verbal, …etc ;
− Liasse fiscale ;
− Facture proforma ;
− La synthèse du bilan par rapport au bilan physique ;
− …etc.
Instruction des dossiers :
La phase d’instruction des dossiers consiste essentiellement à finaliser les dossiers comite et
conseil, comme suit :
− Présentation de la société : actionnariat, moyens humains, moyens
matériels, …etc.
− Secteur d’activité : conjoncture actuelle et perspective ;
− Etude financière sur la base de la synthèse de bilan et autres
informations complémentaires.

Appréciation et étude de risque :
Cette étape consiste en l’évaluation et l’appréciation du risque globale de la société à savoir :
Risque de contrepartie : c’est le risque de défaillance du locataire. Il doit être apprécié par
l’examen de la situation financière, de la rentabilité de
l’investissement (loyers par rapport aux revenus dégagés ou à
dégager) ;
Risque matériel : l’appréciation doit tenir compte également du risque matériel (dévalorisation
du bien, difficultés de le récupéré, difficultés de l’écouler sur le
marché,…etc.) ;
Risque fournisseur : notamment la moralité ainsi que la qualité du matériel et la notoriété de
la marque à acheter sur le marché.
Cette appréciation du département risque est accompagnée d’un avis motivé par rapport à la
demande du client et par rapport aux éléments qualitatifs et quantitatifs présentés.
VI. LE CREDIT BAIL / LEASING :

Le crédit-bail et l'anglo-américain leasing sont frères pour l'utilisateur, même si le
juriste n'est pas d'accord. Ils représentent deux manières juridiques d'une même réalité
économique : mettre à la disposition un équipement pour produire biens et services chez les
entrepreneurs Grands ou petits de l'industrie, du commerce, des services ou de l'agriculture.
Ces deux frères font rêver pour l'apparente facilité qu'ils sont censés procurer.
Recevoir un matériel et le payer avec le produit de la vente de sa production sans limitations

financières est le souhait de tout homme entreprenant, surtout s’il n'y a pas de fonds propres à
immobiliser, avec la pérennité dé l'usage et la possibilité de devenir propriétaire en fin de
location pour une valeur modique.
A. Le statut juridique :
Le nom français de crédit-bail recouvre trois contrats Juridiques. Le mandat qui

permet à l'utilisateur de choisir le bien sans responsabilité du loueur. Le contrat de location
d'une durée basée sur l'amortissement fiscal. La promesse unilatérale de vente du loueur à
l'utilisateur locataire.
Le leasing anglo-américain est d'abord une location d'un bien décidé d'un commun accord
entre le locataire et le loueur. La possibilité de rachat est négociée ou non entre les deux
partenaires et les modalités peuvent aller de la restitution au loueur au rachat à prix fixe, en
passant par le partage du bénéfice de la revente du bien.
En droit musulman cette location est rétribuée par un loyer, qui inclut ou non un partage de
bénéfice et ce contrat est conforme à la charria.

B. Des idées fausses :
- Il faut démystifier les prétendus avantages fiscaux (sauf pour la TVA) dont
bénéficierait ce moyen de financement. Ceux qui affirment cela sont souvent bien en
peine de trouver de vrais arguments quand l'analyse financière est poussée. Il est vrai
que des montages internationaux ont pu faire profiter certains utilisateurs de facilités
d'amortissements possibles dans certains pays anglo-saxons.
- Il faut bannir l'idée selon laquelle le financement à 100% suffit à permettre la

production et génère le profit qui découle de la vente. Il faut organiser la production,
financer les stocks de matières premières et ceux en attente de livraison. Il faut
organiser la vente et ceci impliquent des coûts salariaux. En résumé, la production est
un travail de professionnel qui nécessite un fond de roulement parfois très important.
Le crédit-bail /leasing n'apporta qu'un soulagement pour autant que le modèle de
matériel corresponde bien au de production du marché tant en qualité qu'en qualité.
L'expérience que ce mode de recours au crédit-bail/leasing est plutôt un aboutissement
de la démarche de l'animateur dans l'activité. A cela il est différentes considérations
que nous allons tenter d'examiner.
C. Les difficultés à la mise en place du crédit-bail :
Pour l’utilisateur :
Le fait de ne pas être propriétaire de l'équipement est en de nombreux endroits un

obstacle psychologique important. L'entrepreneur aime montrer son bien.
Pour le loueur :
Les garanties de propriété sont souvent illusoires et de ce fait la location ne peut

exister. Un bien sophistiqué sur un marché limité ne permet pas une garantie car il n'y a pas
de possibilité de revente dans des conditions financières satisfaisantes. Le résultat est le
cantonnement des financements à des biens très standard tels les véhicules industriels de
transport ou la bureautique.
Il faut convaincre le bailleur de la compétence technique de l'utilisateur et de l'existence d'un

marché solvable. Malgré les études, le choix final du loueur reste une appréciation
personnelle hors rentabilité prévisionnelle et fonction de ses expériences passées. Le plus
souvent le loueur ne donne son accord que si le risque de voir cette activité en difficulté est
compensé par l'activité des autres secteurs de l'entreprise. Il ne peut donc s'agir d'une création
d'activité.
Par ailleurs, en cas de litige. Il ne faut pas négliger les risques juridiques apportés par juges
peu au fait de la nature de ces contrats. Une autre difficulté non négligeable est celle de
lenteurs infinies dans la tentative de récupération du bien par le loueur. Dans les faits, celles-

ci le rendent sans droits sur son matériel qu'il ne retrouvera dans le meilleur des cas que dans
un état d'entretien tout à fait relatif.
Le loueur recherche toujours une garantie financière et la création/projet est examinée avec
beaucoup de circonspections, le bilan et l'activité passée sont de bons indicateurs de capacité
professionnelle.
Il faut parler de ces difficultés pour pouvoir les surmonter et avoir un dialogue franc entre les
parties. Un grand nombre d'opérations se réalise tous les jours même si l'usage n'est pas
encore suffisamment possible dans tous les Etats.
D. le choix du matériel :
La règle usuelle du crédit-bail est celle du choix du matériel par le locataire qui
définit les caractéristiques techniques. Il négocie le prix et les modalités de paiement. Le
loueur fait souvent une vérification pour limiter les tentations d'accords qui pourraient le
léser. Le locataire devient responsable de la qualité du bien, des caractéristiques de
productivité, de la qualité des produits, et aussi de l'entretien, de l'approvisionnent en pièces
détachées, du paiement des assurances.
Il arrive que les fabricants de matériels ou les concessionnaires proposent leurs biens avec le
financement, voire l'entretien comme cela est fréquent avec les ordinateurs. Le plus souvent
il s'agit d'équipements importants ou bien banalisés sur le marché local ou régional. Le choix
du locataire est alors très encadré mais il reste responsable devant le bailleur qui appréciera
toujours une garantie d'entretien préservant la valeur et la possibilité de revente de
l'équipement sauf obsolescence.
Le cas le plus rare est celui dans lequel le bailleur propose ou choisit lui-même le matériel
objet du crédit-bail leasing. Le locataire peut y trouver un avantage dans la capacité de
négociation du bailleur avec les fournisseurs en discutant les modalités financières ou
techniques. Ce concept très anglo-saxon est une forme de location longue durée avec services
qui poursuit le même but économique.
E. Trouver un contrat de crédit-bail / leasing :
Deux catégories d'agents économiques peuvent procurer un contrat de crédit-bail les

financiers, les fournisseurs.
La catégorie des financiers est constituée par les banques et les établissements financiers
spécialisés. Dans chaque pays il est facile de contacter d'abord sa propre banque puis les
concurrents pour savoir ce qui se pratique. La Banque Centrale est aussi une bonne source de
renseignement car elle a l'avantage d'être souvent plus complète dans ses informations. La
démarche qui paraît complexe est en fait relativement aisée car il suffit de s'adresser au
guichet et ensuite la recherche chemine.

Les banques entretiennent des rapports avec les établissements spécialisés du pays et ont
souvent connaissance de ce qui se fait à partir de pays voisins. Dans ce dernier cas de figure
l'utilisateur doit savoir qu'une garantie bancaire est, habituellement, demandée et le dossier
repasse par la banque. Il est souvent plus facile de demander une garantie par signature à une
banque qu'un crédit d'un même montant directement dans les pays francophones, les sociétés
faisant des opérations de crédit-bail sont des établissements financiers. Dans les pays
anglophones, il s'agit de spécialistes qui sont des sociétés de location. La recherche doit alors
se faire auprès des fournisseurs.
Bien que la démarche soit rare en dehors des pays développés, les fournisseurs peuvent
proposer les services d'une société de crédit-bail.
F. les exemples :
Les historiens du crédit-bail/leasing rappellent que la première opération de crédit-

bail/leasing est celle consentie aux frères Bothe pour honorer un marché de fourniture de
chaussures avec l'armée américaine puisque leur capacité de production était insuffisante. Le
matériel servit de gage et l'opération fut profitable. Il est admis qu'ils obtinrent par la suite
d'autres marchés de l'armée.
Dans les pays industrialisés tous les biens d'équipement font l'objet de crédit-bail /leasing.
Cette pratique financière s'est étendue aux autres pays et dès 1974 Madagascar a pu
bénéficier de navires battant pavillon national pour le transport de produits pétroliers. Les
premiers DC10 d'Air Afrique appartenaient à l'EY-IMBANK: Le passager pouvait voir une
plaque rappelant cette propriété.
Dans les expériences intéressantes du point de vue du développement il faut citer le Sri
Lanka qui avait constitué une société pour le financement de petits matériels agricoles, outils
pour l'entretien des champs comme pelles, rouettes, matériels attelés... Le comité de location
était proche de celui d'une mutuelle, installé localement qui assurait en outre la surveillance
des paiements et celle de l'entretien du matériel. L'effet fut notable, les fonds furent
remboursés grâce à l'amélioration de la productivité et de la qualité, avec une pénibilité
moindre pour le travail.
On peut noter, la présence de pionniers dans chaque région et sans être exhaustif il est
possible de citer MAGHREBAIL au Maroc, Safbafl en Côte d'Ivoire, Locafrique au Sénégal,
une création avec une assistance IFC en Turquie ou les sociétés d'Indonésie avant même le
développement de Orient Leasing qui ont été les premiers à voir l'intérêt de ce moyen
financier. Les vocations au financement ont été spécialisées ou très généralistes.
Pour terminer, il faut dire que le crédit-bail et le leasing sont des moyens bien adaptés au
financement de l'industrie et de l'artisanat. L'agriculture non industrielle n'a pas encore bien
trouvé ses marques mais cela tient sans doute au caractère trop centralisé de décision et du
suivi des dossiers. Une réussite doit être possible.

L'organisation d'une société de crédit-bail/leasing peut s'adapter à toutes les formes

juridiques qui sous tendent les rapports d’hommes dans le fonctionnement. Elle peut être
coopérative, mutualiste, capitaliste et peut être même associative.
La véritable utilité économique est la mise en place d'un moyen de production. La véritable
richesse est la possibilité pour l'entrepreneur de conserver un bien rentable au-delà de la
période de location pour constituer un autofinancement complémentaire qui permettra une
nouvelle expansion et de nouveaux investissements.

CHAPITRE IV :
LA RENTABILITE CLIENT
CAS DE MAGHREBAIL

La connaissance du client est aujourd’hui un besoin primordial pour les entreprises,

elle est placée au cœur de leurs stratégies.
Maîtriser, optimiser et développer le patrimoine client est l’une des préoccupations majeures
des entreprises, dans de nombreux secteurs d’activité, et notamment dans le secteur bancaire
que nous allons traiter en deuxième partie.
Il est devenu nécessaire de capitaliser les informations sur les clients à la fois potentiels et
actuels pour pouvoir au mieux exploiter le capital client : fidéliser et recruter les clients les
plus rentables.
On calcule ainsi la rentabilité client qui peut être définie comme le total des revenus générés
par le ou les clients, diminués des coûts correspondants.
Ce calcul est une aide à la formulation stratégique ; en effet, la relation avec le client et le
calcul de sa rentabilité sont des éléments très importants pour la construction d’un avantage
concurrentiel.
Les directions marketing s’intéressent à cette relation car une de leur priorité est de définir la
stratégie client et de mesurer la réalisation des objectifs. Pour les aider, le contrôle de gestion
va aussi s’intéresser à cette relation et notamment à la rentabilité du compte client. Il va ainsi
analyser le coût client et en dégager sa rentabilité grâce à divers instruments.
Dans ce dossier, nous allons nous intéresser à l’application et au besoin de la rentabilité client
ainsi qu’à l’intérêt de ce calcul. Pour cela, nous allons voir dans une première partie la
relation client, puis dans une seconde partie, nous nous intéresserons à son application au
secteur bancaire.
I. LA NOTION DE RENTABILITE CLIENT
De plus en plus indispensable aujourd’hui, elle consiste à définir pour chaque client ce
qu’il rapporte et ce qu’il coûte afin de préciser le niveau de rentabilité de celui-ci. Afin de
mieux cerner cette notion nous allons voir dans un premier temps les objectifs et enjeux de la
rentabilité client et dans un second temps l’utilisation de celle-ci.
A. Objectifs et enjeux
La connaissance de la rentabilité client permet à l’entreprise de connaître le

potentiel du client afin d’orienter ses stratégies. L’entreprise connaît alors la constitution
du résultat par groupe de clients :
• Les clients rentables ;

• Les clients absorbeurs de coûts ;

• Les clients non rentables.
Ce regroupement permet à l’entreprise d’améliorer l’adéquation du niveau de

service en fonction de la contribution du client, de vérifier la pertinence des stratégies
d’acquisition et de fidélisation et enfin, d’adapter les conditions commerciales pour les
meilleurs clients.
La meilleure connaissance de la rentabilité client permet à l’entreprise de cibler ses actions
pour diminuer ses coûts :
• En limitant les dépenses commerciales sur les faibles potentiels ;
• En ajustant les dépenses d’acquisition en relation avec les espérances de gains ;
• En redéployant les ressources sur de meilleures opportunités.
Elle permet également à l’entreprise de cibler ses actions pour augmenter ses revenus :
• Orienter les offres sur les clients à potentiel,
• Fidéliser pour prolonger les revenus futurs.
L’entreprise peut ensuite analyser les raisons d’un manque de rentabilité et proposer des
pistes d’amélioration :
• En orientant le client vers des canaux de distribution d’un niveau de services
plus faibles et moins coûteux ;
• En modifiant le comportement du client pour diminuer le coût des prises de
commandes ;
• En proposant des produits complémentaires dont la marge est plus
intéressante pour l’entreprise.
B. Un lien entre deux services
L’analyse du client est le plus souvent effectuée par le service marketing d’une
entreprise qui s’intéresse de près au comportement des clients.
Le marketing procède à sa propre étude des clients à l'aide d'outils marketing tels que
des questionnaires et "data mining" (base de donnée concernant les clients, fournie par des
entreprises annexes), elle ajoute à ces informations les résultats du calcul de la rentabilité
client effectué par le contrôleur de gestion. Ce dernier va recueillir des informations qui vont
être des outils très utiles au service marketing et à la stratégie financière. Ces informations
vont servir à l’élaboration de la politique marketing qui se traduira par une action ciblée sur
les catégories de clients définies comme les plus rentables par le contrôleur de gestion. Les
opérations de marketing et de promotion étant souvent fort coûteuses comparées au résultat
final obtenu, une bonne connaissance du rapport revenu /coût de chaque client est essentielle.

Une fois les clients rentables établis, il faut les garder et prévoir leurs évolutions futures, la
première fonction revient au service marketing et la deuxième au contrôleur de gestion.
La connaissance du client est l’élément clé de la relation client. Satisfaire chaque

client tout en faisant des marges bénéficiaires et sans augmenter les coûts d’opération, est un
objectif qui passe par une saine gestion de la relation client. A la réalisation de cet objectif
vient une solution : le Custommer Relation Management (CRM). Il a pour rôle l’analyse de la
valeur d’un client pour l’entreprise ainsi que la relation entre le capital client et la valeur
capitalistique globale de l’entreprise. Il s’agit d’un lien entre la stratégie financière, le contrôle
de gestion et la politique marketing de l’entreprise.
Il permet d’identifier les comportements (on y voit donc l’aspect marketing), de

mesurer la rentabilité et d’évaluer le risque client (aspect contrôle de gestion et financier).
Les entreprises sont ainsi confrontées à la nécessité de mieux connaître la valeur de

leurs clients, afin de mieux contrôler leurs coûts et la rentabilité des actions marketing mise en
œuvre pour eux. Ainsi, pour évaluer les actions futures et la valeur future de leurs clients,
elles ont recours au calcul de la rentabilité client effectué par le contrôle de gestion.
C. Méthode de calcul de la rentabilité client
La mission de suivi des attentes et de la satisfaction du client est le plus souvent

confiée au contrôleur de gestion.
Pour effectuer ce suivi et calculer la rentabilité client, il a à sa disposition des bases de
données concernant les clients, ainsi que des outils traditionnels du contrôle de gestion tels
que des tableaux de bord ou encore la méthode ABC (Activity Based Costing) qui permet au
contrôleur de gestion de connaître le coût réel de chaque client en décomposant toutes les
sources de coûts (activité, gestion, service…).
La rentabilité client se calcule en faisant la différence entre ce que le client rapporte à

l’entreprise et ce qu’il lui coûte.
Mais trois indicateurs doivent être pris en compte pour bien mesurer la valeur d’un client :
• D’une part la valeur économique. Il s’agit ici d’un indicateur d’efficacité, il juge la
valeur économique de chaque client.
⇒ On procède par le calcul d’un ratio : REVENUS/COUT
• D’autre part la valeur compétitive. Elle consiste à positionner les produits et/ou
l’entreprise par rapport à ses concurrents, en s’appuyant sur l’évaluation de la
satisfaction du client. Cet indicateur permet notamment d’identifier les éléments
qui ont un impact mesurable sur le volume d’achat, la fidélité ou la perception de
la différenciation de l’offre.

• Enfin la valeur future. Il s’agit ici de mettre en place des probabilités. Cette valeur
est basée sur l’espérance des revenus futurs liées à une croissance des revenus ou
une diminution des coûts sur la durée de vie du client. Cette valeur s’appuie sur la
mise en œuvre de modèles de type statistiques pour construire une prévision fiable
dans le temps.
D’autre part, le contrôleur de gestion se doit de calculer ce que coûte le client à

l’entreprise afin d’en établir sa rentabilité. Il peut procéder à une approche de type direct
costing ou de coût complet de revient afin de déterminer les coûts qu’engendrent les clients.
Cependant ces approches possèdent certains inconvénients du fait de leur limitation

sur les coûts calculés (coûts complets) et d’un risque de perte des coûts par l’approche de
direct costing.
Mais une troisième voie s’ouvre au contrôle de gestion afin de calculer le coût d’un
client. Il s’agit de la méthode UVA (Unité de Valeur Ajoutée). La méthode UVA vise dans un
premier temps à mesurer toutes les activités de l'entreprise avec une seule unité de référence.
Pour le suivi de la production par rapport à la productivité et l'évolution des coûts, la méthode
UVA développe des outils appropriés tels que des tableaux de bord. Dans un deuxième temps
la méthode UVA s'attache à calculer le résultat généré par chaque vente ; elle trace la courbe
de rentabilité des ventes par client, marché, zone géographique (information synthétique sous
forme graphique présentant les ventes à perte et les ventes bénéficiaires). Les résultats
synthétiques obtenus grâce à la méthode UVA donnent lieu à des plans d'action au niveau
stratégique et opérationnel tels que l'optimisation des dépenses, la modification des tarifs et
des conditions de ventes. Grâce à cette méthode, le calcul d’un résultat analytique par client
permet à l’entreprise de connaître ses coûts complets et de prendre toutes les décisions
stratégiques par anticipation (cibler sa clientèle en fonction de la rentabilité de chaque
opération).
Le calcul de la rentabilité client permet donc de synthétiser et d’extraire des données

concernant les clients. On en retient la marge dégagée par le client, une notion de probabilité
(qui nous informe sur la propension du client à souscrire à de nouveaux produits ou services)
et le risque de perte du client.
La rentabilité client est donc un élément important à la fois pour la politique marketing
et pour l’ensemble de l’entreprise. Le contrôle de gestion, qui a la charge de ce calcul,
s’impose ainsi comme un élément essentiel de la gestion et de la stratégie de l’entreprise. Pour
mieux comprendre cette notion de rentabilité client, nous proposons une approche pratique en
nous appuyant sur le secteur bancaire et financier, un milieu avec une clientèle importante.

II. APPLICATION AU SECTEUR BANCAIRE
La banque est un milieu privilégié pour calculer la rentabilité en terme de client

(au contraire de certains secteurs, plus axés sur les produits). En effet, le milieu bancaire
permet le calcul de charges payées par les banques et d'intérêts payés par le client,
permettant ainsi d'en déduire une marge qui constitue un bénéfice pour la banque.
Le calcul de la rentabilité est un outil efficace, qui permet d'éviter les pertes pour les
établissements bancaires grâce à un suivi régulier, et qui constitue ainsi un rempart aux
éventuels déficits des comptes des clients.
Nous allons dans un premier temps étudier l'intérêt du calcul de la rentabilité client dans le
secteur bancaire, et dans un second temps, nous étudierons les différents produits bancaires
qui se prêtent à cette étude.
A L'utilité du calcul de la rentabilité client dans la banque
Le suivi des clients dans le secteur bancaire consiste à tirer profit des nouvelles
pratiques de consommation de produits financiers.
Dans le secteur financier, la connaissance des clients fait partie intégrante du savoir-faire
nécessaire pour gérer les offres et évaluer les flux qu'elles pourraient rapporter à l'entreprise.
Les banques capitalisent ainsi les informations en identifiant les clients à fort potentiel et en
répondant à leurs besoins.
La capitalisation de la connaissance client (et ainsi la connaissance précise de la relation avec
le client) forme une base de données. Cette base est exploitée à des fins marketing. Mieux
appréhendée, la rentabilité présente et future des clients permet une tarification mieux ajustée.
On a donc une vision globale du client, alimentée par trois outils :

• Le profil comportemental, qui fournit un historique des opérations réalisées
par le client ;
• L’ « interrogation tous produits », qui permet de cerner l’équipement de
chaque client en produits et services ;
• Le dossier commercial, qui enregistre les relations avec le client en
fréquence, en nature et en résultat.
La base de données est importante pour le suivi du client et son analyse. C'est pourquoi il est
appréciable de réaliser une mise à jour régulière.

B Application au domaine bancaire
L'analyse de la rentabilité client s'est beaucoup développée dans le domaine bancaire

car, contrairement à auparavant, les clients ne sont plus forcément rentables.
Les entreprises, grâce à l'informatique, ont développé une gestion au plus précis de leur
trésorerie. Le coût engendré par ces systèmes est compensé par l'apport indéniable quant aux
choix à opérer pour les états financiers.
Grâce au calcul de la rentabilité client, l'entreprise connaît mieux ses clients et peut ainsi
limiter ses risques.
Du fait de la quantité de clients dans les banques (jusqu'à plusieurs millions dans les plus
grandes), il est essentiel de définir les opérations à analyser (traitement des chèques,
demandes de prêts…) selon leurs coûts propres et le coût de leurs études.
Il faut pour cela disposer d'une solide base de données informatisée, qui sert de support à
toute étude de rentabilité.
Nous allons analyser le calcul de la rentabilité client à travers quelques services proposés aux
clients.
Le calcul des marges sur les crédits est lié au taux de référence choisi par l'établissement
bancaire.
On prend les intérêts versés par le client au cours de la période étudiée et on compare ce
produit aux charges liées à ce taux de référence.
La différence entre les deux montants permet de calculer la marge enregistrée par la banque.


III. APPLICATION AUX SOCIETES DE CREDIT-BAIL : CAS DE MAGHREBAIL
Le calcul de la marge sur crédit-bail se fait selon le même principe que pour les prêts
: en partant des encours du client et des loyers qu'il paye, on peut comparer les charges
qu'induit le traitement du client, ainsi que les intérêts qu'il paye, pour obtenir la marge
financière qu'il rapporte à l'établissement bancaire.
Il est important de signaler que toutes les marges sur les produits bancaires sont calculées à
partir du même taux de référence (le plus souvent, on utilise le Taux du Marché Monétaire).
A. Calcul de la rentabilité client :
A ce niveau il est à noter que le système de calcul de rentabilité par client n’existe
pas actuellement au sein de MAGHREBAIL ; la méthode utilisée pour calculer les marges par
client repose sur les éléments suivants :
• Le loyer restant dû « LRD » : c’est le nombre de loyer à régler comprenant le capital

principal et les intérêts ;
• Le capital : c’est le capital engagé et obtenu auprès des sociétés de financement sous
forme de Spot ou de CMT et qui constitue la source principale de financement des biens
donnés en location ;
La formule de calcul est la suivante :
Marge = LRD – Capital

CHAPITRE V :
LA PROPOSITION D’UN SYSTEME

DE RENTABILITE PAR CLIENT

L’analyse de la rentabilité client a connu un important développement ces

dernières années. La raison de ce développement est simple : il n’est jamais désormais plus
acquis que tout client soit profitable pour les établissements financiers.
I. LA RENTABILITE PAR CLIENT
Les entreprises en particulier ont développé, grâce aux possibilités de traitement

informatique, une gestion très fine de leur trésorerie. Les recettes engendrées par l’application
de taux élevés ont donc notablement diminué pour les organismes financiers. Les rapports
avec ces entreprises peuvent devenir déficitaires.
La rentabilité client ne peut généralement se faire qu’au niveau de l’informatique, ce qui

nécessite dés le départ une évaluation du niveau des opérations à traiter afin de situer le projet
de décider notamment du niveau de précision du coût du calcul de rentabilité client que l’on
souhaite retenir, compte tenu de son coût. Pour cela, il est souhaitable de constituer, sur de
tels projets, une équipe conjointe contrôleurs de gestion/informaticiens.
La détermination de la rentabilité client est généralement organisée selon les grandes lignes
d’activité de la société financière qui peuvent être, suivant les établissements : les dépôts à
terme, les crédits et les services bancaires et financiers.
A ce niveau nous allons consacrer notre analyse à une seule ligne d’activité principale à
savoir les crédits dans la mesure où il s’agit d’une société de crédit bail.
II. LES CREDITS : LES FINANCEMENTS EN LEASING
L’appréhension des marges sur crédit est liée au système de mesure de capitaux.
La solution la plus simple consiste à prendre les intérêts réels versés par le client au cours de
la période étudiée et à refinancer les crédits à l’aide d’un taux unique, comme celui du taux du
marché monétaire ou celui du coût moyen de ressources.
D’autres méthodes plus complexes peuvent être choisies, comme par exemple celle consistant
à refinancer les prêts consentis à la clientèle suivant des taux dépendant uniquement des
conditions de marché, ce qui élimine l’impact d’une bonne ou mauvaise performance de la
trésorerie de la société financière.
Ainsi, si un financement d’une valeur de 500.000 DH est accordé à un taux fixe de 13% sur
une durée de 5 ans, on retient un instrument sur le marché monétaire ou obligataire à taux fixe
de 8%. Si on considère que le montant du refinancement est identique au montant du crédit, la
marge résultante pour ce crédit de 500.000 DH est de 5%.
Il s’agit donc essentiellement d’établir une grille de taux de refinancement en fonction des
types de financements consentis à la clientèle, cette étant mise à jour périodiquement.

III. PROPOSITION D’UN TABLEAU D’ANALYSE DE RENTABILITE CLIENT
Plusieurs états ayant trait à la rentabilité du client et aux calculs intermédiaires

peuvent être proposés à ce niveau (chargés de clientèle, dénomination sociale, contact, capital
social, encours actuel, montants financés, etc…). La périodicité de mise à jour de ces états est
généralement trimestrielle, parfois mensuelle ou à la demande.
Nous allons essayer de présenter à ce niveau le tableau intitulé « Détails des encours
financiers » comme un modèle d’analyse de la rentabilité client.
Cet état récapitule les nouveaux financements octroyés aux clients au cours de la période ainsi
que l’encours financier moyen et les produits nets. Ces produits nets sont égaux aux intérêts
reçus des clients au cours de la période, diminués des agios de refinancement (Spot et CMT
dans le cas de MAGHREBAIL).
Les montants des nouveaux financements, les encours financiers et les produits nets sont
comparés au trimestre précédent. L’encours de l’année encours est lui aussi comparé au
cumul de l’année précédente.
Les financements sont ventilés selon la nature du matériel financer : crédit bail mobilier
(matériel roulant, mobilier de bureau, …etc) crédit bail immobilier (financement de
constructions et terrains, lease-back sur un bâtiment, …etc).

Tableau d’analyse de la rentabilité client
Analyse de la rentabilité par client

N° Client : Chargé de compte : Date d’entrée en relation : Secteur d’activité : Ville :
Nom client :
Nature de l’opération Trimestre étudié Trimestre précèdent Cumul année en cours Cumul année précédente
Nouveau Encours Produits Nouveau Encours Produits Nouveau Encours Produits Nouveau Encours Produits
financement actuel nets financement actuel nets financement actuel nets financement actuel nets
1/-Financement en
crédit bail mobilier
-Véhicules de tourisme
-Véhicules utilitaires
-Poids lourds
-Outils et machines de
production
-Matériel de bureau
-Matériel informatique
-Etc.…
2/-Financement en
crédit bail immobilier
-locaux existants neufs
ou anciens
-Locaux à construire
-Plateaux de bureau
-Local commercial
-Usine

IV. PROPOSITION DE L’ANALYSE DE LA RENTABILITE PAR ACTIVITE
L’activité commerciale de MAGHREBAIL est organisée (comme démontré

dans la partie consacrée à la présentation de MAGHREBAIL) autours de plusieurs
départements à savoir :
• Le département Petit Equipement ;

• Le département Grand Equipement ;
• Le département Corporate.
La rentabilité par activité s’attachera donc à calculer la marge dégagée par chacune des
catégories d’activités ci-dessus, qui peuvent éventuellement être composées en sous
catégories regroupent un certain nombre de produits ou services.
La rentabilité par activité et la rentabilité par centre profit ne doivent pas être confondues.
Une activité peut en effet avoir plusieurs responsables dans des domaines différents, alors
qu’un centre de profit possède un responsable nommément désigné et dont la mesure de
performances et généralement le compte d’exploitation.
Par ailleurs les produits et charges par activité comportent beaucoup moins de conventions
analytiques de répartition que les produits et charges par centre de profit. Les produits par
activité sont le plus souvent directement extraits de comptes de comptabilité générale
notamment pour les intérêts. Les charges par activité ne comportent pas non plus de
facturation « coûts d’opération » comme pour les centres de profit.
Sur un plan général, la rentabilité par activité permet des comparaisons relativement aisées et
fiables des activités entre banques et établissements financiers, puisque les répartitions
conventionnelles de charges indirectes sont moins nombreuses.
Sur le plan de la gestion interne des établissements, la portée de calcul de la rentabilité par
activité reste parfois limitée étant donnée l’absence de véritable responsable à la tête de
chacune des activités. Les possibilités d’action sur les composants de l’activité sont limitées,
sauf si une coordination efficace permet de regrouper tous les intervenants intéressés par
l’activité afin de prendre des décisions concertées et homogènes. C’est le cas dans certaines
banques où la notion « d’activité » est plutôt connue sous le vocable de « métier ».
V. LA RENTABILITE PAR SEGMENT DE CLIENTELE
Ce calcul de rentabilité permet d’orienter la stratégie de MAGHREBAIL vers les

segments de clientèle ou de marché les plus porteurs et les plus rentables. Il est donc très
important pour une direction générale. Il permet également de mieux cibler les actions
commerciales sur certains segments de marché ou de clientèle.

Il peut contribuer à mieux évaluer la performance des exploitants responsables des relations
avec la clientèle et à ajuster la tarification en fonction des résultats, positifs ou négatifs, des
relations avec les différents segments de clientèle qui ont été retenus.
La rentabilité par segment de clientèle est obtenue en effectuant des tris au sein de la base de
données « Rentabilité clients ». Les segments d’analyse peuvent être :
• La catégorie sociale et juridique : particuliers, entrepreneurs individuel,…etc. ;

• La catégorie professionnelle pour les particuliers : professions libérales,
agriculteurs,…etc. ;
• Le secteur d’activité des entreprises ou des entrepreneurs : secteur BTP, secteur
agro-alimentaire, secteur textiles, secteur IMME,…etc.
Ces tris par nature des clients peuvent être complétés par des tris relatifs à la taille des clients :
• Pour les entreprises : classées par chiffre d’affaires enregistré et notamment par
l’encours financier pour MAGHREBAIL. Pour les grandes entreprises, il s’agit des
entreprises dont l’encours financier dépasse 1.000 kdh et pour les petites
entreprises dont l’encours financier ne dépasse pas 1.000 kdh ;
• Pour les particuliers : par type de revenus (club, privé, ou grand public).
Il peut être également très intéressant d’effectuer des analyses de rentabilité des clients suivis
par exploitant. Toute combinaison entre types de segments peut permettre de conduire des
analyses.
VI. PROPOSITION D’UN TABLEAU DE BORD DE GESTION ET DES INDICATEURS
Le contrôle budgétaire permet d’avoir une vue régulière et synthétique de la

progression de la consommation des ressources, poste par poste. Il permet d’identifier les
dépassements, les dérives et d’effectuer les reprévisions indispensables aux responsables
opérationnels et financiers, en particulier le trésorier. Le contrôle budgétaire connaît
cependant deux limites importantes :
• Il agrège essentiellement des données comptables et il ne rend compte que très

indirectement de la gestion des opérations. De pr sa construction, sa présentation et sa
fréquence, il ne constitue pas un outil de suivi et d’amélioration des performances.
• Il ne fournit pas à la Direction générale un état synthétique régulier des conditions

d’obtention de la rentabilité économique.

Seule, la mise au point d’un système d’information léger, rapide et transversal aux différents
niveaux hiérarchiques permet de pallier aux inconvénients qui viennent d’être énoncées plus
haut.
L’élaboration d’indicateurs et de tableaux de bord centralisés repose sur la capacité à exploiter

des données issues de la gestion opérationnelle tandis que l’élaboration du tableau de bord
central de l’établissement repose sur la capacité à exploiter des données transversales de
nature comptables, économique et opérationnelle (pourcentage par production par
exemple,…). Dans cette organisation générale des tableaux de bord, l’activité du contrôle de
gestion se situe à deux niveaux :
⇒ Le premier niveau est celui de l’aide à la définition des tableaux de bord décentralisés
utilisés par les opérationnels (du directeur d’agences au responsable commercial) ;
⇒ Le second niveau est celui de l’analyse des résultats opérationnels et de leur synthèse, à
destination de la direction générale. Ce tableau de bord est souvent qualifié de tableau de
bord économique de la direction générale ou tableau de bord financier.
A. Présentation de tableau de bord
Etat mensuel de synthèse de l’activité

a b c d e f g
Réalisé Réalisé Réalisé Objectif a/d a/b a/c
M M-1 M(n-1) M
-Production de
l’exercice
-Encours financier
-TEG moyen
M : mois considéré ; M-1 : mois précédent
M(n-1) : mois correspondant de l’année précédente
Cet état permet un suivi récapitulatif de l’activité du mois de MAGHREBAIL, en mettant en

exergue les tendances (réalisé du mois par rapport au mois précédent et au mois
correspondant de l’année précédente ainsi qu’en cumulé) et les performances. L’activité de
MAGHREBAIL peut être suivie par trois rubriques :
Production de l’exercice ;
Encours financier
Et TEG placés.

Un tableau plus détaillé peut être tenu au niveau de la direction générale, rendant compte des
activités par agences et suivant les clientèles servies : Petit équipement, Grand équipement ou
Corporate.
B. Le suivi central de l’activité financement
Pour suivre la rentabilité de l’activité crédit, il est nécessaire de tenir à jour, en

central, l’état récapitulatif des encours financiers et de fournir des estimations permanentes
des marges générées sur ces encours, ainsi que sur les nouveaux financements.
Ce suivi de l’activité financement et des marges peut se faire selon le schéma ci-après, si on
prend le cas d’une institution se finançant pour ses besoins essentiellement par des spots
bancaires, des crédits à moyen terme et des emprunts obligataires :
mois Encours financier Encours de refinancement Marges

spots CMT
Emprunts sur
obligataires encours
Taux Capitaux Taux Capitaux Taux Capitaux Taux Capitaux Taux
M
M-1
M-2
M-3
Moyenne
année (N)
Moyenne
année
(N-1)
Cet état permet de rendre compte des conditions de l’activité : niveau global des encours
crédits, encours et conditions du refinancement et enfin taux de marges sur les encours. Pour
une institution structurellement emprunteur comme MAGHREBAIL, les marges sur encours
sont très sensibles à l’évolution du taux que ce soit le taux de base bancaire, ou le taux moyen
du marché monétaire. Le suivi de l’évolution de ces différents taux est essentiel à
l’appréciation des tendances des marges qui conditionnent la performance économique de
MAGHREBAIL. D’autres éléments influant sur la marge sont également suivis de façon
centralisée, ce sont les contentieux, les remboursements anticipés et les impayés.

CONCLUSION GENERALE

Le défi immédiat du contrôle de gestion financier ou bancaire est

incontestablement le souci de la rentabilité et de la compétitivité : c’est une question de survie
à moyen terme.
Le contrôle de gestion peut poursuivre l’amélioration des calculs de rentabilité et de marge,

que ce soit dans une approche par centre de profit, par segment de clientèle, par produite ou
par ligne de produit. Des progrès importants peuvent être réalisés, que ce soit pour
l’amélioration des règles de répartition et d’allocation de frais de support et de structure, ou
par l’adoption de nouveaux systèmes d’identification et de suivi des générateurs de coûts mais
également des générateurs de rentabilité et de marges.
Les systèmes d’information doivent évoluer pour parvenir à saisir les différents aspects de la
création de la valeur : qualité de l’offre, qualité de service, compétitivité des conditions
financières, …etc.
Aussi, il est devenu vital de pouvoir suivre la rentabilité client, à fin d’opérer des choix. De
nouvelles relations de type partenariat, fondées sur l’approche globale des besoins du client,
peuvent alors, sélectivement, être mise en place.
Sur un plan plus opérationnel, la connaissance de la rentabilité client et les marges disponibles
constitue pour les exploitants une arme redoutable négociation commerciale. L’exploitant
peut en effet, en fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la
négociation et limiter les risques.

BIBLIOGRAPHIE

Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion, par M. Abdelghani

BENDRIOUCH, Edition COGEFOS, 2000.
Le contrôle de gestion, M. Nicolas MOTTIS, Editions EMS Management & Société,

collection pratiques d’entreprises, 2002.
Le contrôle de gestion bancaire et financier, MM. Michel ROUACH et Gérard

NAULLEAU, troisième édition, Banque Editeur.
Les techniques de banque, de crédit et de commerce extérieur au Maroc, M. Mohamed

Azzedine BERRADA, Editions SECEA, 4ème édition 2000.
Le site www.bam.gov.net

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Proposition D Un Systeme D Analyse de La Lite Client

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Institut Supérieur de Commerce et d’Administration

Master Spécialisé en Contrôle de Gestion

Projet professionnel sous le thème :

Proposition d’un système d’analyse de la

Elaboré par : M. LAMRABET Amin

Année universitaire : 2003/2004

CHAPITRE I : LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION

I. Définition du contrôle de gestion 8

II. Organiser un système d’information et de pilotage 12

III. Animer le contrôle de gestion 17

CHAPITRE II : LES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES

I. La réglementation sur le contrôle interne 23

II. Les ratios prudentiels 23

III. Les règles de classification des créances 26

IV. La couverture et le provisionnement des crénces en souffrance 27

CHAPITRE III : PRESENTATION DE MAGHREBAIL

I.S.C.A.E. 2003/2004 1 LAMRABET Amin

CHAPITRE IV : ANALYSE DE LA RENTABILITE CLIENT :

I. La notion de rentabilité client 39

CHAPITRE V : LA PROPOSITION D’UNE ANALYSE

I. La rentabilité par client 48

I.S.C.A.E. 2003/2004 2 LAMRABET Amin

I.S.C.A.E. 2003/2004 3 LAMRABET Amin

Je tiens ici à exprimer ma reconnaissance et ma gratitude envers Monsieur

Je souhaite formuler mes remerciements à l’administration de l’I.S.C.A.E, mais aussi à

I.S.C.A.E. 2003/2004 4 LAMRABET Amin

I.S.C.A.E. 2003/2004 5 LAMRABET Amin

Le contrôle de gestion a été introduit dans le domaine financier et bancaire plus

La déréglementation progressive du secteur a permis l’éclosion de la concurrence entre les

Le contrôle de gestion est passé du statut de fonction secondaire à celui d’avantage

L’objet de ce présent projet professionnel est de traiter le concept de la rentabilité des

I.S.C.A.E. 2003/2004 6 LAMRABET Amin

I.S.C.A.E. 2003/2004 7 LAMRABET Amin

• Concurrence commerciale entre entreprise sur un même marché, comme c’est

La conjonction de ces deux contraintes constitue un puissant facteur d’introduction ou de

I. DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION

Le premier problème auquel est confronté le contrôle de gestion dans le milieu

A. Les origines du contrôle de gestion

I.S.C.A.E. 2003/2004 8 LAMRABET Amin

• Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus prés des

1. Les premiers fondements du contrôle de gestion datent de l’utilisation

2. la deuxième étape clé de l’émergence du contrôle de gestion peut être datée de

I.S.C.A.E. 2003/2004 9 LAMRABET Amin

3. la troisième pierre de touche apportée à l’édifice du contrôle de gestion

4. Enfin, la dernière étape de cette construction du contrôle de gestion intervient

B. Une définition du contrôle de gestion comme support du pilotage économique

En référence à l’histoire qui vient d’être présenté, on peut proposer de définir le

Les systèmes sont qualifiés de manière générale où un retour d’information améliore

I.S.C.A.E. 2003/2004 10 LAMRABET Amin

des organisations en renvoyant aux acteurs concernés un retour d’information (càd de

• Leur consommation de ressources (valorisées en unité monétaire) ;

La notion de formalisation appelle un certain nombre de commentaires :

- Le système de mesure valorise d’une part, la consommation de ressources. Celui-ci

- Le réalisé (résultats atteints, ressources consommées) est comparé au référentiel. Ces

I.S.C.A.E. 2003/2004 11 LAMRABET Amin

a) Tout d’abord, le niveau même de l’organisation de l’entité de gestion. Ces retours

b) En second lieu, les analyses effectuées servent à améliorer le processus de

c) Enfin, à un terme plus éloigné, celui du plan, ces analyses préparent le

On le voit, une telle formalisation et définition de la fonction contrôle de gestion

II. ORGANISER UN SYSTEME D’INFORMATION ET DE PILOTAGE

I.S.C.A.E. 2003/2004 12 LAMRABET Amin

A. Les instruments du contrôle de gestion : médiateurs entre stratégie et

L’analyse et la planification stratégique : interviennent en amont du contrôle de gestion.