COMMENT DEVELOPPER SA PART DE MARCHE DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURENTIEL ?

LE PLAN

REMERCIEMENTS
INTRODUCTION
PARTIE1 : ANALYSE DU SECTEUR BANCAIRE MAROCAIN
1-ANALYSE DU MARCHE
2-LE CONTEXTE CONCURRENCIEL
PARTIE 2: METTRE EN OEUVRE UNE STRATEGIE
SECTION A : CIBLER LA CLIENTELE Error! Bookmark not defined.
A-1 LA COLLECTE D’INFORMATION 5
A-2 LA SEGMENTATION D’INFORMATION 6
SECTION B : RENDRE LA CLIENTELE CAPTIVE Error! Bookmark not defined.
B-1 ETABLIR DES LIENS
B-2 ACCROITRE LES LIENS
CONCLUSION

REMERCIEMENTS
Nous ne serons d'abord commencer ce travail sans avoir une pensée particulière pour
remercier Dieu, pour qu'il soit toujours à notre côté là où nous sommes et là où nous
sommes pas.
Le présent travail n'aurait jamais été mené à terme sans la collaboration et le soutien de
plusieurs personnes à qui j'exprime, à présent, toute ma gratitude et reconnaissance
notamment : mon encadrent MME ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,qui m’accorder l'honneur de diriger et
conduire la présente recherche, sa patience, ses précieux conseils et ses encouragements
qui m'ont guider au long de mon travail.
Mes remerciements s'adressent aussi aux membres de JURY, qui ont bien voulu évaluer ce
modeste travail, espérant qu'ils traduisent dans ce dernier de quoi être satisfaits et qu'ils
auront la gratitude de l'enrichir par leurs critiques et leurs correction

INTRODUCTION

Le secteur bancaire est l’un des secteurs les plus évolutifs au Maroc, c’est un secteur qui
bouge perpétuellement avec les grandes mutations que connaît l’environnement
économique et financier Marocain et étranger. La privatisation d’un nombre important de
banques avec la montée de la mondialisation a contraint ces dernières de s’armer de plus en
plus afin de répondre efficacement à la concurrence acharnée causée par cette privatisation.
C’est dans ce souci de concurrence que chaque banque essaie de déployer les stratégies
adéquates afin d’acquérir un avantage concurrentiel qui pourrait la démarquer par rapport
à ses adversaires. D’où la nécessité d’une bonne vision marketing par les banques
marocaines, cette vision qui pourrait être traduite sur le plan opérationnel par la
combinaison des différentes stratégies afférentes qui répondent le plus adéquatement
possible aux attentes multiples de la demande, pour cela on va répondre à la problématique
du développement de part de part de marché dans un environnement concurrentiel.

PARTIE1 : Analyse du secteur bancaire marocain

Le secteur bancaire est un secteur à fort potentiel qui contribue de plus en plus à l’évolution
économique du pays.A présent, ce secteur ravivé par la concurrence et le resserrement des
marges ; recherche un déploiement de ses activités afin d’assurer sa croissance.

1-ANALYSE DU MARCHE

Le taux de bancarisation au Maroc est de 71% en 2019 et en zone rurale, ce taux atteint 19%
seulement et environ 1,5 million de comptes ouverts en chaque année.Principaux leviers de
développement : « low income banking » (banque pour les faiblesrevenus), segment dans
lequel Attijariwafa bank et Groupe Banque populaire se sont engagés, ainsi que le Mobile
banking (notamment pour les services de transfert d’argent partéléphonie mobile).

2-CONTEXTE CONCURRENTIEL

La concurrence dans le secteur bancaire est probablement l’une des plus importantes qui
soit. Elle résulte du fait que les produits bancaires sont relativement uniformes et que toute
tentative d’innovation bancaire est irrémédiablement destinée à tous les différents
établissements, l’activité bancaire ne pouvant se prévaloir de brevets. Un autre élément qui
contribue à rendre très concurrentiel ce secteur est traduit dans la relative absence de
marché encore vierge ; en effet, le client est davantage multibancarisé qu’autrefois.Les
banques sont à l’écoute des attentes de leurs clients, elles leurs facilitent l’accès aux
produits en multipliant les canaux de distribution. Actuellement, le phénomène de la
prestation de services en ligne a remplacé l’ancienne télématique et tend à augmenter
encore le nombre de concurrents. Si la concurrence s’est accrue avec l’arrivée de nouveaux
entrants comme les établissements étrangers, la grande distribution est bien décidée à
étendre son activité traditionnelle et à capter une partie de cette clientèle. Les banques ont
donc tout intérêt à fidéliser une proportion maximale de leurs clients afin de rester
rentables ; elles ont pour cela l’avantage d’avoir déjà ces clients, et donc de mieux les
connaître en vue de satisfaire leurs attentes.
ETUDE COMPARATIVE
Les performances commerciales des dix principales banques commerciales marocaines au
premier semestre 2018 révèlent déjà quelques chamboulements au niveau des parts de
marché, plus précisément au niveau des crédits. Selon LeBoursier, les chiffres publiés
desdites banques (sur base sociale) et calculé l'évolution des parts de marché sur les six
premiers mois de l'année en cours, principalement sur les différents segments des dépôts de
la clientèle, ainsi que les différentes composantes des crédits sur la clientèle (les dettes et
créances sur les autres établissements de crédit n'ont pas été prises en compte).Sur le
premier semestre donc, le Crédit Agricole du Maroc par exemple a perdu 1 rang dans son
classement en termes de parts de marché, aussi bien sur les crédits à l'immobilier que sur les
crédits à la consommation. Pour sa part, la BMCI a su améliorer son classement sur les
dépôts à terme d'une part, et sur les crédits à la trésorerie et à la consommation d'autre
part. Alors que l'encours global des créances sur la clientèle a pris 1,13% sur les six premiers
mois de l'année, les parts de marché ont connu des évolutions disparates ; certaines
banques ayant perdu des parts alors que d'autres en ont grignoté quelques unes.
Pour les dépôts, tendance quasi identiqueA fin juin 2018, l'encours global des dépôts de la
clientèle du secteur bancaire s'élève à 712,5 MMDH, en légère régression de (-
0,41%).Attijariwafa bank demeure leader du marché sur ce segment, avec une part de
marché de 31,28%.

Source: LeBoursier, chiffres en KDH

La filiale d'Al Mada demeure également leader sur le segment des comptes à vue, et
s'accapare une plus grande part de marché: 33,51% à 143 MMDH. BMCE Bank occupe la
seconde place également sur ce type de dépôts, mais le classement change ensuite.
L'encours global des dépôts à vue s'est dégradé de 0,58%.

Source: LeBoursier, chiffres en KDH

Sur les comptes d'épargne, la tendance change. Al Barid Bank continue d'occuper la position
de leader, avec 22,11% de parts de marché, et un gain de 19 points de base depuis le
31/12/2017. La BCP est 8ème sur ce segment, avec 5,63% de parts de marché. L'encours
global des comptes d'épargne s'est apprécié de 1,85%.

Source: LeBoursier, chiffres en KDH

Au niveau des dépôts à terme, BMCI et CDM détiennent désormais approximativement les
mêmes parts de marché. La première ayant gagné 2 pbs et la seconde ayant perdu 40, elles
sont désormais à un niveau quasi identique d'encours de dépôts à terme, avec un léger
avantage pour la BMCI.
Source: LeBoursier, chiffres en KDH
Notons que sur base consolidée, les classements en termes de parts de marché aussi bien
sur les dépôts que sur les créances changent significativement.
DEUXIEME PARTIE :

PARTIE 2 : METTRE EN OEUVRE UNE STRATEGIE

1 LA COLLECTE D’INFORMATION

Les banques ont compris depuis longtemps l’importance de disposer et de bien utiliser les
informations qui ressortent des contacts avec le client.
Ces informations doivent ensuite être exploitées afin de parvenir à la connaissance la plus
précise possible du client bancaire. Ce processus paraît indispensable pour comprendre les
véritables facteurs qui rendent un client fidèle.
2 L’ETAPE DU RECUEILLEMENT

Pour pouvoir proposer une réponse adaptée aux attentes du client, les banques essaient de
collecter le plus possible d’informations relatives aux comportements du client. Chaque fois
qu’un client est en relation avec la banque, même si ce contact ne donne pas l’occasion de
procéder à une opération bancaire, l’établissement doit récolter un maximum de données
sur ce contact pour pouvoir offrir une réponse personnalisée aux besoins de chaque client.

3-UNE RELATION PERSONNALISEE

La recherche d’une personnalisation de la relation est donc actuellement la grande

problématique des établissements bancaires, la saturation du marché et l’automatisation de
plus en plus fréquente des tâches administratives conduisent les banques à repenser leur
organisation et à utiliser plus de personnel dans une optique commerciale et relationnelle.
L’ambition de ce type de projet est d’arriver à considérer chaque client comme s’il était
unique et intime ; cette proximité de la relation est en effet le meilleur moyen d’augmenter
le taux de rétention des clients bancaires, qui doivent ainsi s’intégrer parfaitement à ces
procédures d’échanges d’information.
Les clients bancaires ont tout intérêt à renseigner leur banquier afin que cette relation
d’apprentissage devienne par la suite une relation gagnant-gagnant.

4 LA SEGMENTATION

La segmentation consiste à découper un marché potentiel en sous-ensembles homogènes,

afin de permettre à un établissement bancaire d’adapter sa politique commerciale.
Depuis déjà de nombreuses années, les banques utilisent des techniques de segmentation
afin d’élaborer leur stratégie commerciale.
Avec l’appui de leurs bases de données toujours plus enrichies, les banques ont mis en place
des processus de classification du comportement et du profil du client bancaire à des degrés
plus ou moins élaborés. Ces processus ont évolué au fil des années et à mesure que les
progrès dans différents domaines (capacité de stockage et d’exploitation des outils
informatiques) avançaient.
A l’origine, les critères de segmentation étaient très simples et très pragmatiques, le client
bancaire se décomposait uniquement en fonction de son âge et de sa catégorie socio-
professionnelle. L’objectif des banques était de parvenir à distinguer des populations de
clientèle pour leur proposer des gammes de produits qui devaient leurs convenir. Ainsi, les
produits et services spécifiquement adaptés à des portefeuilles largement excédentaires
étaient proposés uniquement à une clientèle aisé et relativement âgée. De même, les efforts
de communications sur les produits relatifs aux crédits immobiliers s’orientaient
principalement vers les jeunes couples.
Ensuite, les segmentations comportementales sont apparues, accompagnant le
développement rapide de la puissance de traitement des logiciels informatiques et les
capacités toujours plus importantes de stockage de données.
Ces techniques de segmentation permettaient de prendre en considération les habitudes du
client en détaillant de manière très précise les opérations menées sur son compte, sa
consommation de produits bancaires, son attitude vis-à-vis de l’enseigne bancaire… Elles ont
permis aux départements marketing des banques d’effectuer des campagnes commerciales
et de communication largement mieux ciblées ; cependant, il n’apparaissait pas encore le
cadre d’une relation plus personnelle avec le client, l’ensemble des démarches de ces
techniques fonctionnant toujours sur des gammes de clientèle.

A-2-2-2 LE CIBLAGE

les banques ont repoussé les techniques du scoring afin d’approfondir encore plus la
connaissance du client.
Actuellement tous les clients de la banque doivent faire l’objet d’une attention particulière ;
il ne s’agit pas de proposer des produits et une qualité de service équivalente aux différents
segments, mais plutôt d’adapter une offre de produits, de services, de canal de distribution,
de tarification à ces différents segments.
En effet, la banque doit logiquement consacrer plus de moyens à sa clientèle rentable et au
fort potentiel de croissance. Elle ne peut néanmoins se débarrasser de ces clients non
rentables, ceux-ci peuvent le devenir un jour et les risques en terme de notoriété sont très
importants ; elle doit donc mettre à disposition des moyens adaptés à cette clientèle afin de
réduire ses coûts.
C’est en rassemblant et en analysant de nombreuses informations sur ses clients que la
banque pourra cerner les attentes de chacun et essayer d’y répondre de la manière la plus
satisfaisante pour les deux parties. La banque doit nécessairement accroître les bienfaits de
sa relation avec le client, elle doit consacrer du temps pour analyser la situation de chacun ;
l’objectif prioritaire étant de fidéliser les clients les plus rentables. Les banques doivent donc
concentrer leur efforts vers les clients au plus fort potentiel de rentabilité, sans perdre de
vue que ce sont les plus courtisés par la concurrence.

A-2-2-3 PERSONNALISER L’OFFRE

La personnalisation de l’offre est apparemment le meilleur moyen de fidélisation de la

clientèle bancaire. Les banques ont bien intégré ce concept et actuellement , on parle donc
du marketing one-to-one. Celui-ci repose sur l’idée déjà citée que des clients différents ont
des attentes différentes. Il suppose que la connaissance de la clientèle est à la fois améliorée
par le nombre de critères de segmentations et par l’historique disponible. La pertinence et la
qualité de la relation avec le client sont mieux réalisées et la banque, comme le client, en
retire les bénéfices.
Les banques qui fonderont leurs choix stratégiques sur une connaissance précise et
personnelle du client seront les plus à même de répondre rentablement à ses attentes les
plus valorisées.

B-1-3 LES CENTRES D’APPELS

Les centres d’appels se sont développés ces derniers temps, ils viennent en complément du
minitel, de l’Internet et des banques par téléphone.
Leurs fonctions sont légèrement différentes. Ils n’ont pas pour objet de devenir un canal de
distribution mais s’occupent plutôt de la relance téléphonique, des prises de rendez-vous
pour les chargés de clientèle, de fournir des documents, de centraliser les appels
téléphoniques… Toutes ces fonctions viennent soulager l’agence et complètent l’approche
commerciale et relationnelle.
Les centres d’appels permettent au client de ne pas être contraint par les horaires, d’éviter
l’attente et d’avoir un interlocuteur compétent capable de répondre à ses questions. Le fait
que les interlocuteurs soient formés pour répondre toujours aux questions de la même
manière permet une grande homogénéité dans la réponse qu’ils formuleront. Toutes les
demandes peuvent être alors traitées de la même façon.
Pour la banque, les centres d’appels permettent de réaliser une meilleure productivité avec
des infrastructures réduites, ces structures maintiennent un lien humain permanent entre la
banque et le client.

La digitalisation
Pour satisfaire les attentes de ses clients et répondre à de nouveaux besoins, la banque
d’aujourd’hui doit adapter ses stratégies et se conformer à de nouveaux standards. Elle est
ainsi tenue de répondre à différents critères désormais devenus indispensables pour ses
clients :
Être multicanal pour rencontrer ses clients par les différents moyens à disposition :
physique, numérique, nomade, etc.,
Être lucide sur l’utilisation de nouvelles formes de données disponibles comme le Big Data,
Être agile, en adaptant son organisation et ses processus internes (efficacité accrue grâce à
l’automatisation et la « digitalisation » des processus),
Être sociale en améliorant son image de marque auprès de ses clients comme de ses
collaborateurs par l’utilisation des médias sociaux.
a-1) Pourquoi ces changements ?
Depuis plusieurs années, le « digital » a pris une place prééminente dans la vie des ménages
et par définition des clients des banques. Le profil du client d’aujourd’hui se définit comme
suit :
Hyper-connecté : pour toutes ses tâches quotidiennes, le client type d’une banque délaisse
les interactions physiques au profit d’interactions numériques. Il possède un ordinateur au
bureau, à son domicile et effectue de plus en plus d’opérations (simples, avec peu de valeur
ajoutée et nécessitant moins de conseils) sur Internet.
Mobile : avec plus de 50% des ménages équipés de téléphones intelligents (smartphones),
les chiffres des transactions effectuées en mobilité sont en constante croissance. En 2014,
plus de 4,5 millions de personnes ont déjà effectué des achats depuis leurs mobiles pour un
total d’environ 2,6 milliards d’euros.
« Zappeur » : le client d’aujourd’hui n’hésite plus à faire jouer la concurrence. Avec la
quantité d’informations mises à sa disposition, il est en mesure d’être informé en temps réel
des évolutions du marché et de ses différents acteurs.
Indépendant et exigeant : le client est désormais autonome, flexible et réactif. Il attend plus
de clarté dans les offres qui lui sont proposées. L’interactivité et le service continu font
partie des qualités recherchées.
Le « digital » n’est pas une révolution pour les entreprises mais une évolution logique.