Mapeamento e Avaliaçao Por Competencia PDF

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS
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VERSÃO 1.0
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República Federativa do Brasil - União Europeia
Projeto “Diálogos Setoriais”
&
Guia de Mapeamento e Avaliação de Competências
para a Administração Pública

Poder Executivo
&
&
&
Fernanda Marques
Consultora
Perito Sênior Local&
&
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&
&
&
Trabalho realizado no âmbito do contrato de serviços
estabelecido com a CESO CI (Lisboa)
Brasília - DF
Junho de 2013 !
&
& &
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO
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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

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CAI>@W?;EI!;A!hAIWaE!D?C?!E!&+%"-0!

&
B!
!
&
A quem se destina este GUIA:
• Aos servidores interessados em se capacitar como

mapeadores de competências.
• Aos servidores de todos os órgãos do SIPEC que queiram

se inteirar sobre os caminhos do desenvolvimento dentro
da Gestão por Competências.
• Aos atores envolvidos com o Sistema Capacitação.
• Aos gestores de pessoas nos órgãos do SIPEC
• A todos aqueles que, de uma forma ou de outra, estão

tomando as rédeas de seu desenvolvimento.
&
&
&
&
& !

&
1
2

5!
5
!
&
-)/3,#!+',4(%(-*',#!
-)/3,#!+',4(%(-*',#
Para começar..
O DECRETO 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, define a Política Nacional

de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
DECRETO 5.707/06
ABRANGÊNCIA
Órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta,

autárquica e fundacional do Poder Executivo.
FINALIDADES
Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços

públicos&prestados aos cidadãos.&
&
Desenvolvimento permanente do servidor.
Adequação das competências requeridas dos servidores

aos objetivos das instituições, tendo como referência o
Plano Plurianual (PPA).
Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação.
Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

&
C!
!
&
A PORTARIA 208, de 25 de Julho de 2006 confirma os instrumentos para
realização do PNDP: Plano Anual de Capacitação – PAC; Relatório de
Execução do PAC; e Sistema de Gestão por Competências (que abrange o
Sistema CAPACITAÇÃO).
INSTRUMENTOS
RELATÓRIO DO
PLANO ANUAL DE PLANO ANUAL DE SISTEMA DE
CAPACITAÇÃO GESTÃO POR
CAPACITAÇÃO
(PAC) COMPETÊNCIAS
(RPAC)
I - Plano Anual de Capacitação: documento elaborado pelos órgãos e

entidades para orientação interna, que compreenderá as definições dos temas, as
metodologias de capacitação a serem implementadas, bem como as ações de
capacitação voltadas ao desenvolvimento de seus servidores;
II - Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação: documento

elaborado pelos órgãos e entidades contendo as informações sobre as ações de
desenvolvimento realizadas no ano anterior e a análise dos resultados alcançados;
III - Sistema de Gestão por Competência: ferramenta gerencial que apoia

o planejamento, o monitoramento e a avaliação das ações de desenvolvimento a
partir da identificação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
necessárias ao desempenho das funções e as lacunas a serem superadas pelos
servidores.
&

&
7!
!
&
6*+*6(.*/0)!
O QUE SIGNIFICA?
• Processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito
de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais
por meio do desenvolvimento de competências individuais. Esse
conceito também se aplica ao aprendizado das equipes, das unidades
organizacionais e dos órgãos coletivamente, quando é denominado
“capacitação institucional”.
QUAL É A SUA BASE?

• O mapeamento prévio das competências necessárias ao sucesso
organizacional (veja como fazer o mapeamento na página 30).
COMO FAZER?
• Desdobram-se as competências por unidades do órgão, e por equipes
em competências individuais (gerenciais e técnicas).
• Estabelece-se um programa de desenvolvimento para os servidores,
prioritariamente para aqueles cujas lacunas foram identificadas como
as mais críticas no mapeamento.
Gestão por Competências
Competência Organizacional
Competência Individual
Capacitação
Aprendizagem no Trabalho
Aprendizagem Formal x Informal
Aprendizagem x Competência x Desempenho

&
&
&
CAPACITAÇÃO EM UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA
MISSÃO
VISÃO AVALIAÇÃO
OBJETIVOS DIAGNÓSTICO DE DE
ESTRATÉGICOS COMPETÊNCIAS PAC REVISÃO DAS
RESULTADOS COMPETÊNCIAS
PPA
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE
CAPACITAÇÃO
PLANEJAMENTO AVALIAÇÃO DE
E EVENTOS DE
EXECUÇÃO CAPACITAÇÃO

!
D!
E!
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&
& &

&
:
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO ;!
!
&
,8,-.)#!9,!6*+*6(.*/0)!
O QUE SIGNIFICAM?
Cursos presenciais e a distância, visitas técnicas, coach, grupos focais, jogos
corporativos, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos,
intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional. (Art. 2º, Inciso III, do Decreto
5.707 de 23/02/2006)
O QUE SE ESPERA DOS EVENTOS DE CAPACITAÇÃO?
&
!"#$%&'($')$&*+,-(.&'(-'/-0-/%,-12.'
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MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO :!
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*ZRZbQUV>!(PZU[UVVUV!
& & &

APRENDIZAGEM COMPETÊNCIA DESEMPENHO
Processo ou meio Manifestação do que

pelo qual se adquire o servidor aprendeu.
a competência. Expressão concreta e
objetiva da
competência.
&
&

&
:
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO "!
!
&
6)%+,.?-6(*!
O QUE SIGNIFICA?
• Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituição. (Decreto 5.707/2006)
O QUE REPRESENTA?
• Comportamentos que podem ser observados objetivamente no
contexto de trabalho do servidor.
O QUE EXPRESSA?
• Capacidades desejadas do servidor para realização de suas atividades
no contexto da equipe e da organização.
O QUE INDICA?
• O que o órgão, área ou setor espera do servidor para atingir seus
objetivos e metas
AS 3 DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA
CONHECIMENTOS
Saber o "quê"
Saber "o porquê"
Informação sobre
informação
HABILIDADES
ATITUDES
Saber "como" fazer
Saber "ser" e (técnica)
"conviver"
Saber executar as
Querer fazer
atividades
Ter identidade e
Saber lidar com
determinação
situações diversas
Assumir
Saber organizar o
responsabilidades
trabalho em equipe

&
:
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO 2!
!
&
6)%)!#,!9,#6',8,!$%*!6)%+,.?-6(*A!
Competênciass
& Como as competências
Organizacionais
Organizacionais
(Setoriais ou Seccionais)
e individuais são
& operacionalmente
Competências
descritas?
Individuais
COM:
!"#$%&# !"#$%&'&()($ !"#$%&'(
PARA A COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL:
Em geral, é
A descrição Expressa uma iniciada por um
operacional de capacidade da termo como
uma Competência organização ou de “saber”, “ser capaz
Organizacional... suas unidades de” ou
produtivas.! “capacidade de”,
seguido de um
verbo e de um
objeto de ação.
&

&
:
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO B!
!
&
!
6)%+,.?-6(*!)'=*-(<*6()-*4!
Exemplos:
“ser capaz de coordenar, orientar e supervisionar a elaboração

de políticas e diretrizes de governo para a gestão pública”
(Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão MP)
“capacidade de explorar petróleo em águas profundas”

(organização petrolífera = Petrobrás).
“capacidade de coordenar e controlar as atividades

processuais, entregando com eficiência e presteza a tutela
jurisdicional” (órgãos integrantes da Justiça Federal).
&
Como chegamos a descrever as competências

Organizacionais (Setoriais ou Seccionais)?
Por meio da análise documental e entrevistas com

servidores das organizações.
Quer saber mais?
Vá até a página 31...

&
:
!
&
A descriçãodede
A Descrição também pode ser iniciada
uma
uma Competência por um substantivo,
competência
Institucional...
seguido de uma descrição
organizacional...
do seu conteúdo e de
componentes específicos.
Exemplo:
&
Competência Organizacional Componentes Específicos
• Modelagem de dados
GEOPROCESSAMENTO espaciais
Conjunto de conhecimentos, • Sistemas de informações
tecnologias, processos e geográficas
metodologias que permitem a análise
se • Sensoriamento remoto
e a relação de interdependência de • Análise espacial
informações espaciais e de dados de • Cartografia computadorizada
tempo-espaço, de origem biótica, • Geoestatística
abiótica e socioeconômica. &
• Modelagem algébrica
&
Em geral, a definição desses componentes

específicos visa subsidiar decisões de
investimento em equipamentos, tecnologias e
treinamentos, por exemplo, devem ser capazes
de fortalecer ou consolidar a competência
organizacional.
Componentes Específicos = tudo que está contido na competência.

&
:
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO C!
!
&
6)%+,.?-6(*!(-9(8(9$*4!
!
A descrição operacional de uma competência individual

deve representar um desempenho ou comportamento
esperado do servidor, que possa ser observado
objetivamente, indicando o que ele deve ser capaz de
fazer no seu contexto de trabalho.
Indica uma
Representa um
expectativa do
comportamento Expressa uma
passível de órgão, da
capacidade unidade ou da
observação no desejada do equipe em
ambiente ou servidor.
contexto de relação ao
desempenho de
trabalho do
seus
servidor.
servidores.
Exemplos de descrição operacional de competências individuais:
“Identificar as demandas do cidadão, atendendo suas

necessidades dentro do prazo vigente”. (dos servidores do
setor de capacitação de uma Universidade Federal)
“Atender periodicamente às recomendações e

determinações dos órgãos de controle, respondendo aos
apontamentos levantados e acompanhando prazos e
processos”. (dos servidores do setor de compliance do
Ministério das Cidades)
“Verificar o cumprimento dos regulamentos da Agência com

objetivo de garantir um alto nível de segurança para
diminuição dos índices de acidentes aéreos.” (dos servidores
do setor de controle da ANAC)

&
:
!
&
A descrição de uma competência individual também pode

conter recursos ou elementos constitutivos, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes de que necessita o
servidor para manifestar um comportamento desejado no
trabalho.
EXEMPLO: COMPETÊNCIA TÉCNICA
“Atender com cortesia e excelência ao cidadão,

procurando satisfazer suas expectativas”.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Conhecer os
Manter o equilíbrio em
documentos oficiais
Solucionar problemas. situações de
pertinentes à sua
atendimento conflituoso.
função.
Conhecer os sistemas
Relacionar-se Respeitar as opiniões
pertinentes à sua
interpessoalmente. diversas.
função.
Conhecer as
Comunicar-se com Ser atencioso durante o
expectativas dos
clareza e objetividade atendimento.
cidadãos.
Conhecer seus Assumir

Administrar conflitos.
processos de trabalho. responsabilidades.

&
:
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO D!
!
&
EXEMPLO: COMPETÊNCIA GERENCIAL
“Mobilizar equipes para o desempenho de excelência

e o atingimento de metas”.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Conhecer das teorias,

Administrar conflitos e Encorajar a participação
técnicas e ferramentas
crises. dos servidores
de Gestão de Pessoas.
Promover o
Conhecer as
Mobilizar a equipe para desenvolvimento e
competências de sua
resultados. adequação de
equipe.
competências
Atribuir tarefas de
Conhecer as bases do
acordo com os perfis de
relacionamento Promover a inclusão
competência dos
interpessoal
servidores.
Conhecer as metas de Promover o clima

Negociar com a equipe
sua equipe. organizacional favorável
Como chegamos a estas descrições de competências

individuais?
Por meio da análise documental, entrevistas e grupo
focal, além de observação no trabalho e
questionários aplicados com os servidores.
Quer saber como é?
Vá até a página 31...

&
:
MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS - SISTEMA CAPACITAÇÃO E!
!
&
A descrição de uma Competência Individual...
*.. pode ser realizada também por nível de complexidade.
Exemplo:
COMPETÊNCIA:
Redação - Redigir relatórios e outros documentos, com
clareza e objetividade, utilizando corretamente as regras
gramaticais.
Exemplo de Níveis de Complexidade:
! O servidor redige relatórios elaborados por outros

servidores. (Nível 1)
! O servidor apresenta ideias novas com relação à redação
de documentos além de redigi-los. (Nível 2)
! O servidor demonstra capacidade de elaborar e aperfeiçoar
a redação de documentos e relatórios, contribuindo para a
melhoria dos seus processos. (Nível 3)
! O servidor está sempre apresentando propostas e soluções
para elaboração da documentação, além de corrigir a
redação dos demais servidores. (Nível 4)
O servidor pode expressar a competência em níveis de

complexidade diferentes dependendo dos seus conhecimentos,
habilidades e atitudes.
&
Orienta-se a descrever competências por complexidade somente em

organizações mais maduras em termos de metas, objetivos e
indicadores.

&
"
!
&
&
A competência individual descrita como “prestar

atendimento de qualidade ao cidadão, levando em
consideração suas expectativas”, exige a expressão
dessa competência no desempenho do servidor, que
deve mobilizar as três dimensões.
CONHECIMENTOS
Expectativas do
cidadão
Processos de trabalho
Legislação
Qualidade
&
HABILIDADES
Análise ATITUDES
de demandas Predisposição para:
Interpretação do cenário Cortesia
Solução de Receptividade
problemas
Empatia
Comunicação
Respeito
Administração de Conflitos

&
"
!
&
COMO DESCREVER A COMPETÊNCIA SOB A FORMA DE
COMPORTAMENTO OBSERVÁVEL OU DE DIMENSÕES (ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS – CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES )?
Competência individual descrita sob a forma de comportamento

observável no trabalho (referencial de desempenho):
“Negociar acordos e
contratos com
fornecedores, respeitando
o código de ética do
serviço público."
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DA COMPETÊNCIA (DIMENSÕES):

Produtos Negociados
Técnicas de negociação
CONHECIMENTOS
Princípios de direito
Dinâmica dos mercados
Termos e minutas de contratos
Código de ética do serviço público

HABILIDADES
Comunicação
Negociação
Persuasão
Argumentação
Tolerância
ATITUDES
Perseverança
Respeito aos princípios Éticos
Ousadia
Como eu fico sabendo que este é o referencial de desempenho para o servidor na

sua área de trabalho?
Através da análise documental, do desenho e da descrição do cargo, das metas do
setor, da estratégia do órgão. Como fazer? Veja na página 29 a análise documental.

&
"
!
&
VOCÊS NOTARAM QUE A COMPETÊNCIA É REDIGIDA EM FORMA DE
COMPORTAMENTO OBSERVADO?
ENTÃO QUAL É O MÉTODO?
6)-9(/0)!1 6'(.N'()! 2
8,'I)!!!!c!!)IL,.)!9,!*/0)! -& -&
DESEMPENHO
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
1
EXEMPLOS:
COMPORTAMENTO CRITÉRIO CONDIÇÃO

(VERBO + OBJETO DE AÇÃO)
Editar textos sem erros utilizando o aplicativo
Odt. do BrOffice.
Comunicar-se com de forma clara e utilizando diferentes
pessoas objetiva veículos de
comunicação.
Realizar análises com precisão utilizando modelos de
financeiras mensuração de riscos
de projetos.
Prestar atendimento ao com cortesia levando em
cidadão consideração suas
expectativas.
Negociar acordos e respeitando o código de
contratos com ética do serviço público.
fornecedores
Formular estratégias de que estimule o
comunicação interna autodesenvolvimento
dos servidores.
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
+&&CONDIÇÃO - pode ser omitida, em especial quando é óbvia.
,&&CRITÉRIO - pode ser omitido, em especial quando desempenho é complexo.

&
"
!
&
Quando escrevemos uma competência individual temos, obrigatoriamente,

que ter um verbo e um objeto de ação, como nos exemplos: “atender o
cidadão”, “editar textos” e “identificar e corrigir falhas”.
Podemos adicionar a estas redações, quando for conveniente e possível,
uma condição e/ou um critério.
Mas o que significa uma condição?
Condição é uma restrição ou imposição que indica as circunstâncias sob

as quais se espera que o servidor manifeste o desempenho desejado.
Para que uma competência seja claramente redigida é preciso especificar as
condições em que a organização espera que o desempenho ocorra.
Exemplos: “Atender o cidadão de acordo com o código de ética do
serviço público”. “Identificar e corrigir falhas orientado pelo manual de
auditoria”.
A condição se torna importante quando esperamos que o servidor, para

apresentar o desempenho esperado, se utilize ou não de determinados
equipamentos, ferramentas, procedimentos, métodos ou técnicas.
A condição delimita claramente a natureza do desempenho esperado do
servidor.
Mais exemplos: “Organizar suas atividades diárias utilizando o método da
qualidade”. “Realizar cálculos estatísticos sem utilizar a calculadora”.
E o critério?
Critério é um padrão de qualidade ou nível de desempenho considerados

satisfatórios para o desenvolvimento do trabalho do servidor. Normalmente
são redigidos em termos de algum padrão pelo qual a competência do
servidor possa ser julgada (exatidão, tempestividade, qualidade, presteza).
São importantes, pois ressaltam como o servidor deve atuar para que seu
desempenho seja considerado adequado.
Exemplos: “Atender o cliente com cortesia e tempestividade”, “Negociar
com fornecedores, demonstrando empatia”.

&
"
!
&
É correto escrever as competências utilizando apenas

substantivos como: iniciativa, trabalho em equipe, planejamento,
visão sistêmica?
NÃO!
&
Este formato é impreciso, pois

pois um substantivo isolado não
explicita exatamente o que o servidor deve ser capaz de
realizar em seu trabalho, dando margem a ambiguidades.
Se a descrição da competência não é clara, cada servidor

pode dar a ela a interpretação que melhor lhe convém!
&
Substantivos podem ser utilizados para dar “título” à

competência, desde que venham acompanhados de uma
descrição operacional em que fique especificado o
desempenho esperado do servidor.
&
É muito comum encontrarmos competências descritas de

forma inadequada, que NÃO representam desempenhos
explícitos, objetivos ou específicos, mas, sim, situações
abstratas. Não representam uma ação concreta que possa
ser observada. Então, não podem ser consideradas
competências individuais!

&
"
!
&
EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS DESCRITAS

INADEQUADAMENTE
!
“Conhecer os serviços da organização”.
“Internalizar os valores do grupo de trabalho”.
“Refletir sobre o seu papel na cultura

organizacional”.
“Compreender as demandas dos clientes”.
“Internalizar” ou “Compreender” podem ser

considerados desempenhos concretos? Podemos
observar claramente alguém “Conhecendo” ou
“Refletindo”? E será possível afirmarmos que um
servidor “internalizou” valores senão observando seu
comportamento?
Pode ser que o servidor precise conhecer os serviços

da organização para “atender às expectativas dos
cidadãos”, esta sim é uma ação concreta, este é um
desempenho explícito!

&
"
!
&
Para garantir que a redação de uma competência indique o desempenho
esperado do servidor no trabalho, é preciso EVITAR:
a) Construção de competências muito longas e com múltiplas

ideias.
Ex.: “desenvolver, sugerir, e implementar soluções que atendam às
necessidades da organização, assumindo riscos, conciliando interesses e
responsabilizando-se por compromissos assumidos, a fim de obter melhores
resultados”. UFA!
Desaconselhável: muitas ideias distintas – dificultam a compreensão e se o

servidor não compreende objetivamente o que a organização deseja, como
poderá responder às suas expectativas?
b) Redundâncias
Ex.: “selecionar métodos de trabalho adequados e apropriados à consecução
das estratégias organizacionais”.
Desaconselhável: pois adequados e apropriados são sinônimos!
c) Abstrações
Ex.: “pensar o inédito, sugerindo ideias que resolvam conflitos.”
Desaconselhável: pensar o inédito dá margem a muitas interpretações!

Como eu observo alguém pensando o inédito?
d) Ambiguidades
Ex.: “implementar avaliação de desempenho bem sucedida em outras
organizações”.
Desaconselhável: vou implementar a avaliação em outras organizações ou

implementar a avaliação bem-sucedida na minha organização?
e) Estrangeirismos e termos técnicos pouco conhecidos

Ex.: “Avaliar projetos de empresas “start-ups” utilizando a análise
fundamentalista.
Desaconselhável: corremos o risco de ninguém entender o que está escrito!
f) Obviedades
Ex.: “Coordenar reuniões que foram agendadas”.
Desaconselhável: ora, todas as reuniões são agendadas!
g) Utilização de verbos inadequados.

Ex.: verbos saber, apreciar, acreditar, entender, refletir, pensar, conhecer,
pensar, ser....
Desaconselhável: não expressam ações ou comportamentos observáveis.

&
"
!
&
Exemplos de verbos recomendados para descrição de

competências:
Verbos que indicam comportamentos observáveis
• Classificar • Enumerar
• Construir • Identificar
• Definir • Operar
• Demonstrar • Organizar
• Descrever • Resolver
• Elaborar • Selecionar
Exemplos de verbos não recomendados para descrição de

competências:
Verbos sujeitos a muitas interpretações
• Apreciar • Refletir
• Captar o significado • Saber
• Compreender • Sensibilizar
• Conhecer • Ser compreensivo
• Internalizar • Ser
• Pensar • Ter fé em

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.(+)4)=(*!9,!6)%+,.?-6(*#!+*'*!)!#(#.,%*!6*+*6(.*/0)
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS DOS
SERVIDORES
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS DA
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
COMPETÊNCIAS DA
EQUIPE
COMPETÊNCIAS COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS GERENCIAIS
INDIVIDUAIS INDIVIDUAIS

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.(+)#!9,!6)%+,.?-6(*!!*9).*9)#!+,4*!+-9+!
&
DENOMINAÇÃO DEFINIÇÃO GESTOR
Conjunto de competências comuns a
CENTRAL
COMPETÊNCIAS todos os servidores públicos dos
ÓRGÃO
SIPEC
ESSENCIAIS DOS órgãos do SIPEC.
SERVIDORES DO
SIPEC
Conjunto de competências coletivas de
ESTRATÉGICO
cada órgão, segundo sua missão, visão
SETORIAL
e estratégia de Governo.
NÍVEL
COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Competências coletivas de cada
ESTRATÉGICO
unidade organizacional dentro de seu
SETORIAL
COMPETÊNCIAS DA contexto de atuação.
NÍVEL
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
Competências coletivas de cada CHEFIA DE EQUIPE +

equipe de trabalho da unidade de um
órgão, em seu contexto de atuação.
EQUIPE
COMPETÊNCIAS DA
EQUIPE
Competências individuais dos

CHEFIA DE EQUIPE +
servidores, dentro de seu papel

ocupacional, no contexto de sua equipe
de trabalho
EQUIPE
COMPETÊNCIAS
INDIVIDUAIS
& !
&
2
!
&
%*+,*%,-.)!9,!6)%+,.?-6(*#!
O QUE SIGNIFICA?
• Também chamado “Diagnóstico de Competências”, é a identificação
da lacuna (gap) entre as competências necessárias e as competências
internas existentes para concretizar a estratégia dos órgãos do SIPEC.
2 - Inventário das
Competências
Existentes
1 - Identificação e
Classificação das
competências 3 - Identificação de
necessárias à eventuais lacunas
consecução dos de capacitação
objetivos
organizacionais
MAPEAMENTO
DE
COMPETÊNCIAS
A identificação das COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS à

consecução dos objetivos organizacionais geralmente é realizada
com a utilização de métodos e técnicas de pesquisa social.
O inventário das COMPETÊNCIAS JÁ EXISTENTES na

organização em geral é feito com a utilização de questionários
de autoavaliação, mas outros instrumentos podem auxiliar nesse
processo tornando esse inventário mais objetivo, tais como:
• Avaliações de desempenho
• Pesquisas de Clima Organizacional
• Pesquisa de satisfação do cidadão
• Relatórios de auditoria
• Pesquisa documental

&
2
!
&
6)%)!F*<,'!)!%*+,*%,-.)A!
&
• Para que o Mapeamento ou Diagnóstico de Competências seja
adequadamente realizado, recorre-se à aplicação de métodos e
técnicas de pesquisa social para coleta de dados.
• A coleta de dados é realizada mediante alguns procedimentos,
orientados nesta ordem sequencial:
1. Análise Documental
2. Entrevista Individual
3. Grupo Focal
4. Observação
5. Questionários
:1!*-&4(#,!9)6$%,-.*4
O QUE SIGNIFICA:
• Análise dos documentos da organização, procurando interpretar seu
conteúdo, definir categorias de análise e identificar indicadores
textuais que permitam fazer deduções a respeito de competências
relevantes para concretização dos objetivos da organização.
Normalmente é a primeira etapa do Mapeamento de Competências.
QUAIS DOCUMENTOS DEVO USAR:

• Documentos relativos à estratégia organizacional (missão, visão,
objetivos estratégicos), PPA, normas, CF 1988, leis, decretos,
regulamentos, pareceres, estatutos, portarias, relatórios de
diagnósticos, notas técnicas, relatórios de auditorias e outros.
COMO FAZER:
1.1 Análise de Conteúdo - A análise do conteúdo de um documento se
preocupa com o significado das palavras, frases ou orações. O propósito é
interpretar e classificar as diferentes partes de um texto de acordo com
categorias determinadas pelo mapeador para extrair dali a informação
predominante ou as tendências manifestas do texto que permitam verificar
quais as competências relevantes à organização.
1.1.2 Categorização - A categorização é uma operação de
classificação dos elementos de um texto segundo determinados critérios.
Esses critérios são semânticos (relativo ao significado das palavras) ou
temáticos (relativo ao tema das palavras).
A separação do texto em categorias facilita a análise da informação.
As categorias podem ser definidas antes da análise do documento/texto (a
priori) ou estabelecidas depois da leitura do material, emergindo, portanto, da
análise da documentação.
1.1.3 Interpretação – é a compreensão do conteúdo do texto com
base nas informações, categorias e na descrição dos significados.
1.1.4 Descrição – é o momento de expressão dos significados
captados e intuídos nas mensagens analisadas do texto.

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EXEMPLO:
De acordo com o Decreto n°. 7.142, de 29 de março de 2010, a missão do
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) é: “Realizar pesquisas e
estudos sociais e econômicos e disseminar o conhecimento resultante, dar
apoio técnico e institucional ao Governo na avaliação, formulação e
acompanhamento de políticas públicas, planos e programas de
desenvolvimento e oferecer à sociedade elementos para o conhecimento e
solução dos problemas e dos desafios de desenvolvimento brasileiro”.
Categoria – disseminação do conhecimento (trechos sublinhados)
Interpretação – para o IPEA atingir sua missão suas pesquisas e estudos
devem ser divulgados. Como divulgar amplamente? Em periódicos - revistas
e jornais especializados de caráter científico.
Descrição – os pesquisadores do IPEA devem ser capazes de disseminar
para a sociedade os conhecimentos produzidos em suas pesquisas.
Portanto, conseguimos chegar à descrição de uma competência
possivelmente requerida dos pesquisadores do IPEA:
“Elaborar relatos de pesquisa, sob a forma de artigos científicos, com
estrutura e conteúdo adequados à publicação em periódicos
conceituados.”
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ETAPAS PROCESSOS EXEMPLOS

Definição dos objetivos da Estabelecer, com Identificar competências
análise precisão, o propósito da relevantes à organização
análise do documento
Escolha dos documentos Considerar a pertinência e Estratégia organizacional,
adequados a representatividade dos relatórios, regimento
documentos interno, plano de cargos,
etc
Definição das categorias Definidas a priori: Competências
de análise categorias Organizacionais e
predeterminadas Individuais
Definidas a posteriori: Competências gerenciais
emergem da própria e técnicas dos servidores
análise do conteúdo
Interpretação, descrição e Elaboração de descrições Descrição da competência
classificação dos textos operacionais e gerencial:
documentais agrupamento baseado em “Orientar a atuação dos
analogias (convergências integrantes de sua equipe
e divergências por análise para atingir os objetivos
semântica ou temática ) estabelecidos”

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"1!,-.',8(#.*!(-9(8(9$*4!
O QUE SIGNIFICA?
• Uma técnica de comunicação bilateral na qual o entrevistador busca
obter informações ou conhecer a percepção do entrevistado acerca do
objeto de investigação, mediante a formulação de perguntas.
QUANDO É UTILIZADA?
• Quando se quer comparar a percepção do entrevistado com os dados
apurados na análise documental, a fim de se chegar a consensos e
superar ambiguidades e contradições
QUEM PARTICIPA?
• O entrevistador, no caso de mapeamento de competências, o
mapeador e, em geral, as pessoas que conhecem muito a organização
ou o trabalho (individualmente).
.(+)#!9,!,-.',8(#.*#!G$*-.)!H!,#.'$.$'*!
• As perguntas são cuidadosamente
preparadas e previamente fixadas.
• A sequência e a redação das perguntas
deixa pouca liberdade para o entrevistador
introduzir modificações.
ENTREVISTA ESTRUTURADA
• Permite a comparação de respostas entre
situações e indivíduos.
• Deve começar com uma análise prévia

através da qual se selecionam núcleos de
conteúdos dos quais se quer obter a
informação.
• A ordem das perguntas não está
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
estabelecida, mas temos que ter a
preocupação de trabalhar com o foco no
que se quer investigar.
• O entrevistador pode dar ou receber mais
informações, pois os aspectos não
planejados permitem que apareçam alguns
dados a mais.
.&A entrevista não segue um sistema

previamente definido.
ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA • O conteúdo, a ordem e a formulação das
questões depende do entrevistador e, por
este motivo, exige um alto nível de
qualidade e capacitação.

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,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9*!,-.',8(#.*!
1 Defina o roteiro de perguntas e planeje a realização da entrevista.
2 Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo do

trabalho e a importância de sua colaboração.
3 Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráter

pacífico e cooperativo à entrevista.
4 Valorize a participação do entrevistado, respeitando seus pontos de

vista.
5 Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de

projetar no entrevistado suas próprias ideias e sentimentos.
6 Proceda à entrevista, deixando o entrevistado à vontade para falar.
7 Transcreva, analise o conteúdo e interprete as respostas dos

entrevistados.
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• Que atributos da sua organização são valorizados pela sociedade?
• Que competências individuais você julga relevantes para o atingimento
dos objetivos organizacionais?
• Como os servidores devem agir para que o trabalho seja bem feito?
• Que comportamentos no trabalho são valorizados pelo seu superior
hierárquico?
• Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos estabelecidos, os
servidores devem ser capazes de quê?
• Como você reconhece alguém que desempenha bem o seu trabalho?
• Cite uma pessoa que desempenha bem o seu trabalho, em sua equipe.
Quais características essa pessoa apresenta?
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,J,%+4)!9,!*-&4(#,!9,!6)-.,d9)!9,!,-.',8(#.*#!
TRECHO DO CONTEÚDO CATEGORIZAÇÃO INTERPRETAÇÃO
“...o empreendedor é Competências Identificar

aquele que descobre Negociais oportunidades
uma oportunidade negociais
onde ninguém viu...”
“...voltei do Competências Estabelecer

treinamento com Estratégicas objetivos e metas
uma idéia fixa: desafiadores
aumentar a
participação da
equipe no resultado
do nosso trabalho...”
“...quando Competências Formular soluções

percebemos, Administrativas inovadoras para
tínhamos acabado de aprimorar
inventar a solução...” processos de
trabalho
“...juntei-me a outros Competências Desenvolver, de

dois colegas e Administrativas forma participativa,
desenvolvemos um modelos gerenciais
‘modelinho’ de
gestão...”
Para que fazemos entrevistas?

Muitas informações sobre a realidade da organização ou do setor não
constam nos documentos, mas são obtidas por meio de relatos de
profissionais que atuam nesse contexto.
8UeW>!PW!fg\RPW!VU\bRPZU>!ÔXO!Z[WZW[!OV!QWQOV!ÔaUZWQOV!PWV!
UPZ[UhRVZWV>!VUeWX!UaWV!RPQRhRQbWRV!Ob!\[bfWRV1

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.'*.*%,-.)!9)#!9*9)#!6)4,.*9)#!,%!,-.',8(#.*#!
i(PQRhRQbWa!U!=[bfO!FO^Waj!
Para apresentação dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar:

• a frequência absoluta (número de entrevistados que fizeram menção
à competência);
• a frequência relativa (percentual de entrevistados que fizeram
menção à competência); e
• a indicação de referência à competência em documentos internos
da organização.
FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA ANÁLISE

DESCRIÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ABSOLUTA RELATIVA DOCUMENTAL
Prestar atendimento de excelência

ao cidadão, procurando satisfazer 5 41,67% 4 DOCS
às suas expectativas
Comunicar-se com o cidadão,
adotando linguagem clara, objetiva 4 33,33% 0 DOC
e acessível
Redigir correspondências oficiais,
2 16,67% 2 DOC
obedecendo à norma gramatical
Executar com agilidade suas
atividades, observando os
1 8,33% 2 DOC
procedimentos estabelecidos pela
organização
Gerenciar conflitos, buscando
transformar situações adversas em
2 DOC
oportunidades para novos projetos,
serviços e ideias
Exemplo hipotético em que o numero total de entrevistados é igual a 12.
Afinal, para que servem estes dados?
Resposta: Para que possamos validar as competências. Verifica-se o

número de menções realizadas a respeito de determinado item para
confirmar o indicativo da sua relevância.
NOTA: no quadro acima, para facilitar a visualização dos resultados, as

competências foram ordenadas de acordo com sua frequência, apresentando-se
primeiro a de maior frequência e, por último, a de menor frequência. Isto indica que a
competência “Prestar atendimento de excelência ao cidadão, procurando satisfazer
às suas expectativas” aparece em 5 depoimentos, que equivale a 41,67% das
pessoas entrevistadas e em 4 documentos analisados . Podemos supor que esta É,
de fato, uma competência relevante.

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21!='$+)!F)6*4!i34567'8946:j!
O QUE SIGNIFICA?
• É uma técnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador),
que estimula e coordena uma discussão objetiva sobre as
competências relevantes à organização (ou ao setor), com um grupo
de participantes que conhecem mais profundamente os processos de
trabalho da organização.
COM QUE OBJETIVO É UTILIZADA?

• Para identificar como as pessoas percebem ou o que pensam sobre
determinado tema (no nosso caso, competências).
• Quando a interação entre as pessoas é necessária para desenolver
mais ideias ou coletar mais informações.
O QUE É NECESSÁRIO?
• elaboração de um roteiro com questões (como na entrevista
individual).
• definição do tamanho do grupo - geralmente limitado entre 6 e 12
pessoas, pois um grupo menor pode não gerar ideias ou
manifestações suficientes e com um grupo maior corremos o risco de
dispersar ou de dificultar a expressão de todos os participantes.
• definição da composição do grupo - pessoas acessíveis, disponíveis,
com conhecimento amplo dos processos, da cultura, da estratégia e
estrutura da organização.
• definição de procedimentos para registro dos dados.
• capacitação do moderador (mapeador).
VANTAGENS:
• Permite observar a interação entre os participantes.
• É um procedimento rápido e relativamente barato.
• Fundamental quando o mapeador não dispõe de tempo para fazer
muitas entrevistas individuais.

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1 Defina o roteiro de questões (podem ser as

mesmas das entrevistas individuais) e planeje a
realização do grupo focal.
2 Selecione os participantes (de 6 a 12 pessoas
para cada grupo).
3 Identifique local adequado (com privacidade,
iluminação, conforto térmico e acústico).
4 Agende o grupo focal e exponha aos participantes
o objetivo do trabalho e a importância de sua
colaboração.
5 Garanta o anonimato para quaisquer declarações,
dando caráter pacífico e cooperativo à discussão.
6 Valorize a participação das pessoas, respeitando
seus pontos de vista.
7 Busque estabelecer relação de empatia e evite a
tendência de projetar nos participantes suas
próprias ideias e sentimentos.
8 Exponha as questões presentes no roteiro.
9 Proceda à moderação, deixando os participantes
à vontade para falar.
10 Transcreva, analise o conteúdo e interprete as
respostas.

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B1!)I#,'8*/0)
O QUE SIGNIFICA?
• É a análise e registro detalhados das competências relevantes ao
trabalho das pessoas. A observação é uma técnica que deve ser
usada com outros métodos para se descrever competências.
VANTAGENS?
• Examinar detalhes das competências expressas por pessoas ou
equipes em seu contexto de trabalho, pela verificação de aspectos que
poderiam ser omitidos em entrevistas ou na aplicação de
questionários.
DIFICULDADES?
• Demanda muito tempo e mais recursos, além de capacitação do
mapeador.
• Depende da capacidade de interpretação do mapeador, que depende
do seu conhecimento, dos sentimentos e do momento de vida que
está passando.
PERFIL DO MAPEADOR PARA A TÉCNICA?

• Qualificado com preparo técnico, domínio de conteúdo dos aspectos
estudados e controle emocional.

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.(+)#!9,!)I#,'8*/0)!
OBSERVAÇÃO ••  Quando o mapeador atua como

PARTICIPANTE se fosse um integrante da
equipe de trabalho.
OBSERVAÇÃO
••  Quando o mapeador não
NÃO compõe a equipe, atuando
PARTICIPANTE apenas como um espectador.
Estrutura previamente
definida, registro em fichas
específicas, classificação em
•  OBSERVAÇÃO categorias estabeleciddas e
SISTEMÁTICA apuração da frequência com
que ocorrem.
Caráter exploratório, com

pouca ou nenhuma
estruturação, sem uso de
•  OBSERVAÇÃO roteiros rígidos e sem a
ASSISTEMÁTICA realização de registros
sistemáticos em fichas
específicas.

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ETAPAS PROCESSOS EXEMPLO
Definição dos objetivos Estabelecer com Observação

da observação precisão o tipo de Participante Sistemática
observação
Escolha da estrutura e Considerar o tipo de Confeccionar as fichas
do método da observação dos comportamentos a
observação serem observados, as
categorias
estabelecidas e a
frequência com que os
comportamentos
ocorrem
Definição da amostra a Selecionar o grupo ou Equipe da área de RH
ser observada pessoa a ser observada da ANAC
representativa do
melhor desempenho
Interpretação, descrição Elaboração de Descrição da
e classificação dos descrições operacionais Competência individual:
comportamentos dos comportamentos “Comunicar-se com os
observados interlocutores de forma
clara, objetiva e
acessível, utilizando as
diversas formas de
expressão.”
Aplicação de Elaboração de Enviar ao grupo o

instrumento de questionário de questionário solicitando
validação validação semântica que verifique a
das competências pertinência das
descritas e de descrições e que
identificação do grau de ordene as competências
importância de cada numerando-as por grau
uma delas de importância

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B
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51!G$,#.()-&'()!
O QUE SIGNIFICA?
• Instrumento de coleta de dados com questões que são lidas e
preenchidas pelos próprios respondentes, sem a intervenção de
terceiros (mapeadores).
VANTAGENS?
• Permite a coleta de dados de um grande número de pessoas a um
custo relativamente baixo.
DIFICULDADES?
• Quando o questionário for não estruturado e tiver muitas questões
abertas, além de muitos respondentes, existe a dificuldade na sua
interpretação e na codificação das respostas.
• Elaboração de questões suficientemente claras, sem margem a
ambiguidades que gerem necessidade de interpretações pelo
respondente.
• A formatação de instrumentos semiestruturados geralmente requer a
aplicação prévia de outra(s) técnica(s) (análise documental,
observação, entrevista ou grupo focal), com o objetivo de identificar
elementos para compor os itens do questionário.
CUIDADOS:
É uma prática recomendável a validação das questões antes
da aplicação do questionário, com um grupo de
especialistas da organização, pois as questões precisam
fazer sentido para os respondentes em seus contextos de
trabalho.
A validação de um questionário (roteiro de entrevista também) é realizada mediante

os seguintes passos sequenciais:
1. Redigir as questões.
2. Reunir um grupo de pessoas que não irá responder ao questionário e que
conhecem o trabalho, o setor e a organização.
3. Verificar se todas as questões têm o mesmo significado para o grupo ou se
elas dão margem a diferentes interpretações.
/* Caso todos do grupo tenha o mesmo entendimento, o questionário estará
validado.&
0* Caso contrário, colher críticas, reescrever e iniciar o processo.&

&
B
!
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.(+)#!9,!G$,#.()-&'()#!
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& APENAS
ESTRUTURADO QUESTÕES
FECHADAS
&
& APENAS
NÃO QUESTÕES
ESTRUTURADO ABERTAS
&
&
QUESTÕES
SEMI -
FECHADAS E
ESTRUTURADO
ABERTAS

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B
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&
,4,%,-.)#!G$,!6)%+3,%!$%!G$,#.()-&'()!
Carta de apresentação, com informações sobre o objetivo do levantamento,

os conceitos utilizados, o caráter confidencial das respostas, agradecimentos
à colaboração do respondente e orientações para devolução do questionário.
Itens (competências a serem avaliadas).
Enunciado das questões e escala para avaliação.
Questão aberta (se for o caso) ou espaço para livre manifestação

do respondente.
Dados pessoais do respondente (gênero, cargo exercido, idade, tempo de

serviço na organização, grau de escolaridade e outros
julgados relevantes).
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES
• Evitar a elaboração de enunciados e itens longos ou com múltiplas

ideias, ou ainda com ideias muito complexas ou ambíguas.
• Evitar a utilização de expressões técnicas, de interpretação ambígua,
extremadas ou negativas.
• Identificar a escala de avaliação mais adequada: escala tipo Likert,
comparativa ou diferencial semântico, por exemplo.
• Realizar validação semântica (com um pequeno grupo de pessoas que
seja representativo da amostra que irá receber o questionário).
• Identificar a forma de aplicação mais adequada (para maximizar a taxa
de retorno e minimizar erros de vieses).
• Selecionar a amostra, aplicar os instrumentos e realizar validação
estatística. No caso de equipes relativamente pequenas (menos que
10 servidores), aplicar o questionário para todos os servidores.

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B
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DIFERENCIAL SEMÂNTICO
Assinale um número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de

indicar o quão importante você considera cada competência para o exercício
de suas atividades. Lembre-se da Escala:
Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante

Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância
da competência.
Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância
da competência.
COMPETÊNCIAS ESCALA
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e 1 2 3 4 5 6
objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 6
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 6
4. Argumentar de maneira convincente. 1 2 3 4 5 6
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, 1 2 3 4 5 6
procurando satisfazer suas expectativas.
LIKERT
Assinale um número de UM a CINCO, na escala à direita de

cada item, a fim de indicar o quão importante você considera cada
competência.
De acordo com a escala:
1- Nem um pouco importante

2- Pouco importante
3- Medianamente importante
4- Muito importante
5- Totalmente importante
COMPETÊNCIAS ESCALA
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e 1 2 3 4 5
objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5
4. Argumentar de maneira convincente. 1 2 3 4 5
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, 1 2 3 4 5

&
B
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&
ESCALA COMPARATIVA
Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os

parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a competência que você
considera menos importante, 2 para a segunda menos importante e assim por
diante, assinalando 5 para a competência mais importante.
COMPETÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
1. Comunicar-se com clareza e objetividade. ( )
2. Calcular o risco inerente a negócios. ( )
3. Operar aplicativos e sistemas de informação. ( )
4. Argumentar de maneira convincente. ( )
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão, ( )
Pergunta: E se o participante ordenar 2 ou 3 competências com o

mesmo número?
R.: Então o participante não estará ordenando, ou seja, não estará
priorizando a competência mais importante! Muitas vezes é uma questão de
acreditar que aquelas 2 ou 3 competências, escolhidas como número 1, são
relevantes na mesma medida. Outras vezes precisamos reforçar a solicitação
do campo que orienta o preenchimento.
Ficaria assim:
Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os

parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a competência que você considera
mais importante, 2 para a segunda mais importante e assim por diante, assinalando
5 para a competência menos importante. Indique numerações diferentes para
cada competência.
Pergunta: Eu posso desprezar esse questionário deste participante?

R.: De maneira alguma! Na tabulação final dos dados 2 ou 3 competências
escolhidas como número 1 serão computadas juntamente com outras
respostas de outros participantes.

&
B
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').,(')!+*'*!8*4(9*/0)!#,%K-.(6*!9)!G$,#.()-&'()!
(VÁLIDO TAMBÉM PARA PERGUNTAS DAS ENTREVISTAS INDIVIDUAIS E DO GRUPO FOCAL)
• Selecione uma pequena amostra de pessoas para teste do

questionário.
• Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importância
da colaboração do respondente.
• Aplique o questionário e registre o tempo gasto para respondê-lo.
• Realize a discussão com os respondentes, procurando: identificar
ambiguidades e dificuldades de compreensão; verificar a
adequação dos enunciados e itens; e obter críticas e sugestões de
melhoria.
• Registre os apontamentos realizados pelos participantes e
esclareça eventuais dúvidas.
• Avalie as dúvidas, críticas e sugestões realizadas.
• Realize ajustes e/ou correções nos enunciados e itens, se forem
necessários.
&
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F)'%*#!9,!*+4(6*/0)!9)!G$,#.()-&'()!
• Pessoalmente (individual ou coletivamente): maximiza a taxa

de retorno, mas a presença do aplicador pode constranger o
respondente e gerar vieses nas respostas.
• Pelo correio (externo): minimiza vieses nas respostas,
mas geralmente a taxa de retorno é baixa.
• Por encaminhamento interno (malote, por exemplo):
minimiza vieses nas respostas e a taxa de retorno
geralmente é razoável, mas exige digitação dos dados.
• Por mídia eletrônica (e-mail, intranet ou formulário): dispensa
a digitação dos dados (pela captura na fonte, no caso do
formulário eletrônico) e a taxa de retorno geralmente é
razoável, mas pode gerar vieses nas respostas.

&
B
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,J,%+4)!9,!G$,#.()-&'()!,#.'$.$'*9)M!
Prezado colega,
Este questionário tem o objetivo de identificar competências relevantes ao exercício

de funções no setor em que você trabalha. Ele visa subsidiar o desenvolvimento do
Plano de Anual de Capacitação - PAC, baseado no Decreto 5.707/06.
Pedimos sua colaboração no sentido de respondê-lo, pois sua opinião será
importante para a definição do PAC.
As orientações para resposta estão dispostas abaixo. Não existem respostas certas
ou erradas.
Depois de responder, por favor deposite seu questionário na caixa da SEGEP, 4o.
Andar do Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão.
Qualquer dúvida, entre em contato conosco pelo telefone: cccc-cccc ou pelo email
planejamento@plane.gov.br. Estaremos a disposição para qualquer esclarecimento
que se fizer necessário.
Agradecemos seu apoio e confirmamos que sua participação é muito importante.
Atenciosamente,
Fulano de Tal
SEGEP/MP
São apresentadas, a seguir, competências que podem ou não ser relevantes ao

desempenho de funções na sua área de trabalho. Por favor, ordene as
competências, numerando de 1 a 5 os parênteses à direita de cada item. Coloque o
número 5 para a competência que você considera mais importante; 4 para a
segunda competência mais importante e assim sucessivamente, até assinalar o
número 1 para a competência que você julga ser menos importante para o exercício
das funções de sua área de trabalho na Unidade Organizacional.
COMPETÊNCIAS Ordem de Importância

1. Comunicar-se com pessoas com clareza e
objetividade. ( )
2. Calcular o risco inerente a negócios.

( )
3. Operar aplicativos e sistemas de informação.
( )
4. Argumentar de maneira convincente.
( )
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão,
( )

&
B
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.'*.*%,-.)!9)#!9*9)#!6)4,.*9)#!,%!G$,#.()-&'()#!
Utiliza-se a estatística descritiva para a apresentação dos dados,
extraídas a média aritmética (medida de tendência central) e o desvio
padrão (medida de dispersão) das respostas em relação a cada
competência:
Quanto mais próxima de

5 a média e mais
próxima de 0,5 o desvio-
Competências padrão, mais importante
identificadas na a competência para os
Análise Documental respondentes.
COMPETÊNCIAS AVALIADAS
CO Média Desvio
(Itens do Questionário) Aritmética Padrão
1. Comunicar-se com pessoas com
4,79 0,45
clareza e objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios. 4,30 0,80
3. Operar aplicativos e sistemas de
4,02 0,77
informação.
4. Argumentar de maneira convincente. 3,74 0,95
5. Prestar atendimento de excelência ao
cidadão, procurando satisfazer suas 3,26
, 1,25
expectativas.
Exemplo hipotético em que o numero total de respondentes é igual a 57 (N = 57) e a escala
utilizada para resposta é igual a 5.
Média = medida de tendência

central Desvio Padrão = variabilidade
Calculada como a soma das das respostas em torno da
respostas dos respondentes média – é um indicador de
ao item de competência (Σx), consenso ou discordância
em uma escala Tipo Likert de entre os respondentes em
1 a 5, dividida pelo número de relação a cada competência
respondentes (N). avaliada.
Para ser calculado, deve-se
somar os quadrados dos
desvios em relação à média,
dividir pelo número de
respondentes e extrair a raiz
quadrada de tudo isso.

&
5
!
&
MÉDIA E DESVIO PADRÃO

&
Outra estratégia de análise e apresentação dos dados coletados: ao

invés de extrair a média aritmética e o desvio-padrão das respostas
em relação a cada competência avaliada, simplesmente somamos as
respostas dos respondentes, que atribuíram uma ordem de
importância a cada uma das competências.
COMPETÊNCIAS AVALIADAS SOMATÓRIO

(Itens do Questionário)
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e
45
objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negócios.
35
3. Operar aplicativos e sistemas de informação.
30
4. Argumentar de maneira convincente.
15
5. Prestar atendimento de excelência ao cidadão,
50
Somatórios
rios calculados a partir de respostas hipoteticamente atribuídas por 10 respondentes ao questionár
questionário
sobre a importância das competências.&
&
Observa-se que a competência 4. Argumentar de maneira

convincente obteve o menor somatório (Σ = 15).
Portanto, em um enunciado de questionário que solicita aos
respondentes atribuir número 5 à competência mais
importante, ela é a de menor importância.
Por outro lado, aquelas cujo somatório é maior, como a
competência 5. Prestar atendimento de excelência ao
cidadão, procurando satisfazer suas expectativas (Σ = 50),
possuem maior relevância para os respondentes.

&
5
!
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,.*+*#!9)!%*+,*%,-.)!9,!6)%+,.?-6(*#!
RESUMO
ETAPAS OBJETIVOS INSTRUMENTOS
1. Análise Identificar competências Análise do conteúdo de

Documental organizacionais e individuais documentos: planos
! relevantes, por meio da análise estratégicos,
i+g\RPWV!k!2:!l!2"! de documentos da Organização. normativos,
U!25j! resoluções, atos e
outros.
2. Validação de Confirmar a importância dessas Realização de

Conteúdo competências, por meio da entrevistas e/ou grupos
(+g\RPW!k!2:)! consulta a pessoas-chave da focais com pessoas-
Organização. chave.
3. Validação Verificar se as competências Realização de

Semântica estão bem descritas, de tal forma entrevistas com
i+g\RPWV!l!BE!l! que são bem compreendidas amostra de servidores.
5;j! pelos servidores.
4. Validação Confirmar a importância das Aplicação de

Estatística competências e verificar se elas questionários e análise
(+g\RPW!l!B7j podem ser avaliadas quantitativa de dados.
(mensuradas) com precisão.
&

&
5
!
&
+4*-,L*-9)!)!%*+,*%,-.)!9,!6)%+,.?-6(*#
AÇÕES
1. Definir a tipologia de competências (organizacionais x individuais; gerenciais x técnicas;

organizacionais x setoriais, por exemplo) a ser utilizada pela organização, levando em
consideração sua estratégia, estrutura, cultura, tamanho e outros aspectos.
2. Estabelecer a prioridade com que as competências serão mapeadas (quais tipos serão
mapeados primeiro), de acordo com a tipologia previamente definida, e quais áreas iniciarão
o processo de mapeamento.
3. Identificar e reunir os documentos organizacionais (como, por exemplo, planejamento

estratégico, planos de cargos, estatutos, normas, portarias, regimentos internos, entre
outros) a serem objeto da análise documental (para subsidiar o mapeamento de
competências).
4. Proceder à análise e interpretação do conteúdo dos documentos (análise documental),

visando levantar elementos que permitam inferir quais competências são relevantes para a
organização.
5. Identificar fontes sociais (pessoas-chave da organização) que podem fornecer informações

importantes para subsidiar o mapeamento de competências.
6. Definir a técnica de pesquisa (entrevista individual, grupo focal, observação ou aplicação de

questionários, por exemplo) mais adequada para coleta de dados dessas fontes sociais
(pessoas-chave da organização), levando em consideração o número de sujeitos, a
disponibilidade de tempo, a qualificação dos “mapeadores”, entre outros aspectos.
7. Estabelecer a forma pela qual o mapeamento de competências será conduzido (de forma
centralizada, por servidores da área de gestão de pessoas da organização; ou de forma
descentralizada, por servidores representantes das diversas unidades que compõem a
organização).
8. Estabelecer instrumentos e procedimentos para coleta de dados com pessoas-chave da

organização.
9. Coletar e analisar os dados, procurando descrever operacionalmente as competências

identificadas como relevantes para a organização.
10. Proceder à validação semântica (e estatística, se for o caso) das competências mapeadas.
11. Avaliar em que medida os servidores da organização expressam possuir tais competências
enviando um questionário de autoavaliação de domínio e importância em seu posto de
trabalho.
12. Identificar eventuais lacunas (gaps) de competências utilizando o Sistema Capacitação.
13. Identificar as necessidades de capacitação do órgão e dos setores.
14. Elaborar Trilhas de Aprendizagem para as competências mapeadas.
15. Elaborar o Plano Anual de Capacitação - PAC

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O QUE É ?
• Gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho
das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituição
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O QUE É ?
• O Sistema de Gestão por Competência permite planejar, monitorar e
avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos servidores.
• O Sistema CAPACITAÇÃO é a ferramenta gerencial informatizada que
possibilita o registro de dados para o mapeamento de competências,
visando à elaboração de Planos de Capacitação/Desenvolvimento.
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A partir de todas estas explicações, está na

hora de esquematizar o processo como um
todo, não é mesmo?

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GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO

para a Administração Pública

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

A quem se destina este GUIA:

• Aos servidores interessados em se capacitar como

• Aos servidores de todos os órgãos do SIPEC que queiram

• Aos atores envolvidos com o Sistema Capacitação.

• Aos gestores de pessoas nos órgãos do SIPEC

• A todos aqueles que, de uma forma ou de outra, estão

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO

O DECRETO 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, define a Política Nacional

Órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta,

Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços

Desenvolvimento permanente do servidor.

Adequação das competências requeridas dos servidores

Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação.

Racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

I - Plano Anual de Capacitação: documento elaborado pelos órgãos e

II - Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação: documento

III - Sistema de Gestão por Competência: ferramenta gerencial que apoia

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

QUAL É A SUA BASE?

Gestão por Competências

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

CAPACITAÇÃO EM UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

O QUE SE ESPERA DOS EVENTOS DE CAPACITAÇÃO?

GUIA DE REFERÊNCIA PRÁTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

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Processo ou meio Manifestação do que

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PARA A COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL:

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“ser capaz de coordenar, orientar e supervisionar a elaboração

“capacidade de explorar petróleo em águas profundas”

“capacidade de coordenar e controlar as atividades

Como chegamos a descrever as competências

Por meio da análise documental e entrevistas com

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Em geral, a definição desses componentes

Componentes Específicos = tudo que está contido na competência.

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A descrição operacional de uma competência individual

Exemplos de descrição operacional de competências individuais:

“Identificar as demandas do cidadão, atendendo suas

“Atender periodicamente às recomendações e

“Verificar o cumprimento dos regulamentos da Agência com

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A descrição de uma competência individual também pode

EXEMPLO: COMPETÊNCIA TÉCNICA

“Atender com cortesia e excelência ao cidadão,

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Conhecer seus Assumir

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“Mobilizar equipes para o desempenho de excelência

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Conhecer das teorias,