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SEMESTRE 1
Mr Larbi TAMNINE
Contenu du chapitre:
4-1 Les différentes structures d'entreprise
4-1-1 Définitions
4-1-2 Les structures simples
4-1-3 Les structures complexes
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Problématique du chapitre:
La structure est donc contingente, elle doit évoluer pour répondre aux exigences de son environnement.
4-1-1 Définitions
La structure:
« La somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg, dynamique des
organisations, 1982;
Ainsi, la répartition des tâches et des responsabilités, les mécanismes de coordination, les règles et
les procédures plus au moins formalisées, permettent de caractériser la structure d’une entreprise;
Pour Stephen Robbins et Timothy Judge, la structure organisationnelle définit la façon dont les tâches
professionnelles sont répartit, regroupées et coordonnées.
Mais il faut une nécessaire coordination entre ces différentes tâches afin
Coordination qu’il n’y ait pas de redondance et que chacun puisse être en interaction avec
les autres membres de l’équipe.
L’organigramme:
Un organigramme représente la structure telle qu'elle a été pensé et conçue par la direction de
l’entreprise;
Il permet de :
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Les liens hiérarchiques;
La place de chacun.
Définition
Elle repose sur le principe de l'unité de commandement: chaque salarié ne dépend que d'un seul
chef, comme dans l'armée;
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Avantages/limites:
Avantages Limites
Définition
Cette structure est préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) pour dépasser les limites de la
structure hiérarchique;
Elle s’appuie sur les principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des tâches »;
Elle repose sur le principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de
décision dans son domaine de compétence.
Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence d’unité de
commandement);
C’une structure plus adaptée aux PME où la prise de décision émane du dirigeant pour l’essentiel
ou dans le cas d’une entreprise monoproductrice.
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Avantages/limites:
Avantages Limites
Définition
La structure hiérarchique est une structure qui combine les avantages des deux structures
précédentes : l’unité de commandement et la spécialisation.
Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne hiérarchique (unité de
commandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de
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conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hiérarchiques ; mais ils n’ont pas le pouvoir
d’imposer leur solution.
On a alors 2 lignes :
Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff : conseille – line : pouvoir de décision).
Avantages/Limites
Avantages Limites
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La structure divisionnelle
Définition
Algred Pritchard SLOAN (1875 – 1966) (DG de Général Motors) est le créateur de cette
structure;
Pour choisir la structure divisitionnelle, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage
par division. Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une division
n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble;
Avantages/Limites
Avantages Limites
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4-1-3 Les structures complexes
La structure matricielle
Définition
La structure matricielle est une superposition de deux structures : structure verticale temporaire
par projets (équipe de projet) et structure horizontale stable par tâches (services prestataires);
Cette structure a été imaginée, Début 70, par Jay GALBRAITH qui décrit son principe de
fonctionnement, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et divisionnelle. Chaque
salarié dépend à la fois d'un chef de projet (ou chef de produit) à et d'un responsable fonctionnel.
Avantages/Limites
Avantages Limites
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L'approche de MINTZBERG
PARTIE Définition
Il est composé des dirigeants qui ont pour fonction de fixer les
stratégies et objectifs et de veiller au bon fonctionnement de
Le sommet stratégique
l'entreprise.
Mintzberg considère qu’une structure efficace suppose une adaptation réciproque des éléments
qui la composent et des facteurs de contingence. Ceci réduit les structures d’organisation possible
à sept types idéaux :
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Les 7 configurations structurelles de Mintzberg
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Mintzberg précise qu’un certain nombre de mécanismes de coordination paraissent décrire les
moyens fondamentaux par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail :
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La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du
travail par l’application de processus d’homogénéisation et
d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail
formalisées dans des manuels de procédure.
Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient toutes les
pierres de la bâtisse de l’organisation ».
Chandler considère que les changements de stratégie déterminent les modifications de la structure
et inversement.
Pour Chandler, toutes les structures passent par les stades suivant :
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4ième stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une organisation
divisionnelle.
Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés augmente,
plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante administrative développée.
Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la structure qui freine la réactivité de
l’entreprise.
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence des
expériences accumulées;
De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle se plie aux
habitudes en vigueur.
- production à l’unité et petites séries, destinée aux besoins spécifiques des clients ou prototypes;
- production continue.
Elle a démontré alors les relations entre technologie et structure : les structures sont plutôt de type
organique dans le cas de la production à l’unité et, de type mécaniste, dans le cas de la production
de masse.
A partir de 1963, les deux auteurs mettent en évidence un lien entre structure et environnement.
Leurs travaux ont été confortés par Lawrence et Lorsch en 1967 et 1973, après une étude sur dix
entreprises américaines;
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Remarque:
1) D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des
dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'évolution de la structure.
Aoki a mis en évidence les différences entre une forme d’entreprise de type A (américaine) et une autre
firme appelée J (japonaise).
Pour faire face à l'instabilité de l'environnement et rester compétitive, les entreprises optent pour
des structures souples, processuelles, ouvertes en procédant à l’externalisation de certains
activités;
Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours d'un chef de projet pour mener à bien
une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.
Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des
unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou
service réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet.
Les relations de coopération entre les individus l'emportent sur les relations verticales
hiérarchiques.
L'entreprise se structure en fonction de son processus opérationnel et non plus en fonction des
services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de
manière satisfaisante pour le client.
Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence
accrue des salariés et une délégation renforcée.
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4-3-4 Les structures en réseau
Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et confient les fonctions et services
périphériques à des entreprises extérieures.
La tendance semble être de construire des relations durables avec ses partenaires et de travailler
en réseau avec elles.
Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles technologies de communication
comme Internet, l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence…
Une entreprise virtuelle regroupe tout au long d’une chaîne de valeur plusieurs organisations
spécialisées qui sont coordonnées, non pas au moyen de liens formels ou du fait de la proximité
physique des individus, mais grâce au partage de ressources communes, à la collaboration et
aux techniques de l’information.
L'entreprise virtuelle est centrée sur son métier et sous-traite toutes les fonctions périphériques.
Elle emploie un nombre minimum de salariés et utilise au maximum les technologies de
communication moderne. Elle se veut souple, réactive et réduit au minimum les frais généraux.
www.ecogestion.ma ou larbitamninine@yahoo.fr
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