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SOMMAIRE
Introduction..............................................................................................................1
1. La fonction de trésorerie......................................................................................2
1.1. L'enjeu de la fonction de trésorerie..............................................................................2
1.2. Le rôle de la fonction trésorerie ...................................................................................2
1.3. La place de la fonction de trésorerie.............................................................................4
2. La gestion de la trésorerie : domaines d'intervention et actions.......................5
2.1. L'élaboration des prévisions de trésorerie...................................................................5
2.1.1. La prévision à court terme : le budget de trésorerie.............................................................6
2.1.1.1. La méthode des encaissements-décaissements .............................................................6
2.1.1.2. La méthode des bilans ou des délais d'écoulement........................................................6
2.1.2. La prévision à très court terme : le plan de trésorerie au jour le jour en date de valeur........7
2.2. La maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement.......................9
2.3. Les relations avec les banques et les conditions bancaires ......................................10
2.3.1. Les relations avec les banques.............................................................................................10
2.3.1.1. Combien de banques? ................................................................................................11
2.3.1.2. Quelles banques? ........................................................................................................11
2.3.1.3. Comment utiliser les banques choisies? .....................................................................12
2.3.2. Les conditions bancaires......................................................................................................13
2.3.2.1. Le taux d'intérêt............................................................................................................13
2.3.2.2. Les commissions fixes.................................................................................................14
2.3.2.3. Les jours de valeur et les jours de banque..................................................................15
2.3.3. La négociation et le contrôle des conditions bancaires........................................................16
2.3.3.1. Le compte d'exploitation banque-entreprise................................................................17
2.3.3.2. Le contrôle de la bonne application des conditions de banque négociées...................17
2.4. Les décisions de gestion au jour le jour.....................................................................18
2.4.1. L'aiguillage des opérations par banque...............................................................................18
2.4.2. Le rôle de la banque fictive dans l'équilibrage....................................................................18
2.4.3. Les virements interbancaires..............................................................................................19
2.4.4. L'utilisation des crédits et le placement des surplus............................................................19
2.5. La gestion des risques financiers ................................................................................21
3. Le contrôle des performances dans la gestion de la trésorerie .......................23
3.1. Les outils de mesure des performances......................................................................23
3.1.1. Le coût de déséquilibre .......................................................................................................23
3.1.1.1. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro ..................................................................23
3.1.1.2. Le coût de déséquilibre interbancaire..........................................................................25
3.1.1.3. Conclusion...................................................................................................................26
3.1.2. L'optimisation a posteriori...................................................................................................26
3.1.3. La mesure de la qualité d'aiguillage des opérations entre banques......................................27
3.1.4. Les indices...........................................................................................................................28
3.2. L'interprétation des mesures de performance.........................................................29
3.2.1. L'interprétation du coût de déséquilibre...............................................................................29
3.2.2. L'interprétation des indices..................................................................................................29
Conclusion..............................................................................................................31
- Conditions de banque standard
- Modèles : Indice de gestion, Outil de mesure des performances
Introduction
La gestion de la trésorerie regroupe l'ensemble des décisions, des règles et des procé-
dures qui permettent d'assurer au moindre coût le maintien de l'équilibre financier ins-
tantané de l'entreprise. Sous-ensemble de la gestion financière, elle en est une des
composantes principales : de la survie à court terme dépend la possibilité pour
l'entreprise de faire aboutir les options stratégiques sur le plan industriel et commercial,
et de répondre ainsi aux objectifs qu'elle s'est fixés.
A l'équilibre traditionnel des flux, la fonction de la trésorerie doit aujourd'hui
intégrer la gestion dynamique des risques qu'induit l'aléa croissant des marchés sans
laquelle il ne peut y avoir de véritable maîtrise de la politique financière. Cette
dimension récente de la fonction de la trésorerie introduit une évolution de son activité
et des rapports qu'elle entretient avec les différents acteurs internes ou externes à
l'entreprise.
La diffusion des connaissances, de nouveaux produits financiers, une simplicité et
une sécurité accrue des outils de traitement et de communication participent de façon
évidente au développement d'une fonction qui n'est plus aujourd'hui l'apanage des
seules grandes entreprises.
1. La fonction de trésorerie
Seront successivement examinés l'enjeu, le rôle et la place de la fonction de trésorerie
dans la gestion financière.
2 Voir à ce sujet l'article de J. Pillet, “Les risques et le trésorier ”, Revue Echanges (2ème trimestre 1991) p. 47 à 50.
1.3. La place de la fonction de trésorerie
Traitant d'informations prévisionnelles et donc le plus souvent approximatives, la
gestion de la trésorerie doit être détachée de la comptabilité, dès que l'enjeu financier
justifie la mise en place d'un service à part entière. Les exigences ne sont pas les mêmes
: si le comptable doit s'attacher à la rigueur des opérations passées, la dimension
prospective est essentielle chez le trésorier où l'estimation d'une position, bien
qu'approximative, importe plus que la précision du chiffre.
Nécessitant une formation de plus en plus poussée dans les différents comparti-
ments de la fonction (trésorerie en francs, en devises, relations bancaires et marchés fi-
nanciers), la gestion de la trésorerie est par ailleurs de plus en plus l'affaire de spécia-
listes.
Disposant d'outils diversifiés et mieux adaptés à ses besoins, accédant en temps
réel aux données du marché financier, jouissant d'une autonomie accrue au sein de la
fonction financière, la tentation devient parfois grande de transformer la fonction de
trésorerie en centre de profit, celle-ci devenant ainsi génératrice de risques spécifiques.
Si la fonction de trésorerie est bien un centre de décisions, elle demeure un centre de
coûts au service de la politique industrielle et commerciale. Il n'appartient pas au
service de trésorerie d'ajouter au risque industriel et commercial, inhérent à la finalité
de toute organisation économique, un risque financier que l'on doit à l'inverse chercher
avant toutes choses à réduire au moindre coût.
Par ailleurs, le développement depuis 1974 de la micro-informatique et de logiciels
spécialisés dans la gestion de la trésorerie3, cumulé aux progrès importants en matière
de télétransmission et de standardisation dans la codification des opérations financières4
permet :
- d'étendre la fonction de trésorerie à des unités de taille réduite sans coût excessif ;
3 Parmi les principaux produits sur le marché du logiciel de gestion de la trésorerie, citons ceux de Cerg-Finance,
Concept-Audival, Sybel, Progifinance (SOFI) et Optifinances. Certaines banques proposent leur “ produit maison”.
4 Voir la norme ETBAC 5 introduite par le système bancaire pour la télétransmission de l'information en vue d'en
assurer une parfaite sécurité (authentification des correspondants, intégrité et confidentialité des données, non-
répudiation des messages).
2. La gestion de la trésorerie : domaines d'intervention et actions
Les actions de la gestion de la trésorerie s'inscrivent dans un ensemble de procédures et
de règles définies par les responsables de la direction financière délimitant leurs marges
de manoeuvre.
L'examen de la relation classique
5 Dans le cas d’une convention de pool, l'initiative juridique du transfert des fonds reste du ressort de la société
émettrice du virement. La convention d'omnium permet de mettre en commun les disponibilités financières dans le
cadre d'un mandat écrit des filiales pour l'encaissement des créances et le règlement des dettes.
2.1.1. La prévision à court terme : le budget de trésorerie
La première étape dans la prévision de trésorerie concerne l'anticipation de l'évolution
des soldes de trésorerie, de façon à prévenir les risques de rupture d'encaisse et à
négocier en temps opportun les lignes de crédit nécessaires (en nature, en montant et en
durée) à la couverture de l'impasse financière. Elle nécessite la mise en place d'outils de
traitement de données d'autant plus pointus que l'horizon de la prévision est court.
Etabli sur l'horizon de la gestion budgétaire (6 à 18 mois), sur la base d'un pas
prévisionnel mensuel et de dates d'opérations comptables, le budget de trésorerie doit
être réactualisé sur des périodes d'autant plus courtes que l'aléa qui s'attache à l'activité
est élevé.
La maîtrise des risques de déséquilibre suppose une analyse de sensibilité de
l'évolution des soldes dans différentes hypothèses d'activité. L'utilisation de la micro-
informatique et de progiciels spécialisés dans le traitement des données (type tableur)
facilite la simulation de budgets de trésorerie ainsi qu'une actualisation plus rapide; elle
induit un effort de formalisation notamment dans le traitement des variables selon le
type de relations qui peuvent exister :
- relations mécaniques (passage du hors taxes au toutes taxes comprises, calcul
des charges sociales, des droits de douane...) ;
- relations statistiques (délais de règlement clients et fournisseurs).
Deux méthodes sont principalement utilisées : celle des encaissements-décaissements,
d’une part, celle des bilans ou délais d ‘écoulement, d’autre part.
2.1.1.1. La méthode des encaissements-décaissements
De loin la plus utilisée, cette méthode autorise plus aisément le passage entre les dif-
férents niveaux de prévision et le rapprochement entre les prévisions et les réalisations.
Eclatant les flux selon leur nature (charges/produits) et leur objet (exploitation, ré-
partition, financier, investissement), elle est plus familière aux opérateurs de formation
comptable. Elle est enfin plus précise car elle s’appuie sur une démarche budgétaire et
analytique. Elle nécessite un outillage spécifique d'autant plus coûteux que la masse
d'informations à traiter est importante.
2.1.1.2. La méthode des bilans ou des délais d'écoulement
En l'absence de procédures budgétaires suffisamment précises ou mises en oeuvre dans
les délais compatibles avec la contrainte d'anticipation des risques de déséquilibre, une
approximation de l'évolution des soldes prévisionnels peut être obtenue sur la base
d'une approche synthétique de la trésorerie selon la relation :
∆ Trésorerie = ∆ fonds de roulement - ∆ besoin en financement d'exploitation
L'évaluation des variations du besoin en financement d'exploitation est calculée à partir
de la détermination des délais d'écoulement moyen des principales composantes de
l'actif et des dettes à court terme d'exploitation (stocks, clients, fournisseurs), établis à
partir d'une analyse statistique des ratios de rotation observés sur les derniers mois
écoulés.
L'évaluation des variations du fonds de roulement est établie à partir du calcul de la
marge brute d'autofinancement mensuelle complétée des quelques mouvements sur les
opérations financières (apports et remboursements) et d'investissement (acquisitions et
cessions).
De conception simple, cette approche synthétique permet d'introduire la démarche
de la prévision de la trésorerie dans des organisations démunies de procédures
complètes sur le plan de la démarche budgétaire. Elle est en particulier recommandée
dans le cas d'entreprises soumises à de très forts risques de rupture d'encaisse, dans
lesquelles l'information comptable, souvent déficiente, ne permet pas la mise en oeuvre
d'une approche encaissements-décaissements dans des délais suffisamment courts. Cette
méthode est également adaptée aux entreprises de grande taille pour lesquelles
l'évaluation d'agrégats est plus facile que celle de chacun des flux pris isolément. Elle
est en revanche contre-indiquée dans le cas d'entreprises soumises à de fortes variations
saisonnières d'activité pour lesquelles il apparaît difficile de calculer des statistiques
intégrant les fluctuations des volumes de ventes et d'achats et celles des délais de
paiement.
2.1.2. La prévision à très court terme : le plan de trésorerie au jour le jour en date de
valeur
La seconde étape dans la prévision de trésorerie concerne l'anticipation du risque de
déséquilibre banque par banque, de façon à assurer par des règles d'équilibrage
l'optimisation de la gestion de la trésorerie au jour le jour.
Eclatée par société (dans le cas d'une trésorerie de groupe), la prévision est établie
sur un horizon de 1 à 3 mois 6. Le plan de trésorerie positionne les flux financiers selon
leur date de valeur, à l'intérieur d'un échéancier divisé en pas quotidiens pour le premier
mois, et en décades pour les mois suivants. A l'intérieur de chaque échéancier,
l'information est structurée en encaissements - décaissements en privilégiant pour
chaque type de recettes et de dépenses un classement par nature des instruments de
paiement utilisés (chèques, effets, virements...).
L'objectif du plan étant de prendre une décision de couverture ou de placement au
vu des soldes prévisionnels, son élaboration doit être faite avant tout recours à de
nouveaux financements (escomptes de traites, obligations cautionnées...) et placements
(SICAV, fonds communs de placement...).
Les sources d'information utilisées sont d'ordre comptable : facturation et comptes
clients, comptabilité fournisseurs, comptes créditeurs et débiteurs, comptes de
banques. Gestionnaire du futur et non pas garant du passé, le trésorier est tributaire des
délais dans la production de l'information comptable pour réagir rapidement à un
événement nouveau. La mise en place d'une comptabilité des engagements avant
comptabilisation certaine permet de pallier les délais parfois excessifs de
l'enregistrement comptable contraint par la précision des chiffres.
Les sources d'information ont aussi une origine extra-comptable : le budget de tré-
sorerie pour les événements certains ou à effets immédiats sur la trésorerie (absence de
délais entre la réalisation de l'événement et sa conséquence en trésorerie), les données et
les engagements financiers (échéanciers d'emprunts, frais financiers, tombées de
6 La durée à retenir est inversement proportionnelle à l'aléa, quant au montant, des données prévisionnelles et doit
être compatible avec la durée des financements disponibles.
billets...), les données du service de personnel (paie et charges sociales), les prévisions
de chiffre d'affaires estimé par les services commerciaux, les données d'origine bancaire
(virements à recevoir, retour d'impayés...) ainsi que l'ensemble des conditions de
banque (taux d'intérêt, commissions, jours de valeur...).
La fiabilité de l'information collectée et la rapidité avec laquelle elle est communi-
quée sont déterminantes pour obtenir une position de trésorerie la plus proche de la
réalité et opérer ainsi la meilleure décision de couverture (ou de placement) relative aux
soldes considérés.
A l'exception du cas particulier des virements reçus (totalement imprévisibles) et
du fait de l'horizon très court du plan de trésorerie, les flux introduits sont composés
pour l'essentiel de données certaines quant au montant (événements connus) 7. L'aléa le
plus important concerne donc la date d'opération à laquelle interviendra le crédit ou le
débit en compte des flux projetés. Deux méthodes différentes permettent de maîtriser
cet aléa selon qu’il s’agit de maîtriser un volume important de règlements de faible
montant ou de suivre un petit nombre de gros montants.
- Utilisation des propriétés de la loi des grands nombres pour le traitement d'un
volume important de règlements de faible montant. Le traitement statistique des délais
constatés entre la date d'échéance (ou la date d'envoi pour les chèques) et la date de
présentation en banque par les tiers des effets et des chèques émis permet d'établir des
lois de présentation (ou lois de débit) exprimées en nombre de jours ouvrés par support
de paiement. Il est souhaitable d'élaborer plusieurs lois statistiques et de s'efforcer de ré-
duire le nombre des échéances (ou de jours d'émission de chèques) à l'intérieur d'un
mois compte tenu des différences de comportement selon :
• la catégorie de tiers : fournisseurs, salariés..., et pour chacune des catégories
entre les grandes et les petites entreprises (à supposer que la taille soit un
facteur clé de la qualité des procédures de recouvrement) ;
• la date d'échéance dans le mois.
Outre les règles de prudence qui s'imposent dans la construction de toute loi statis-
tique (sensibilité aux modifications d’échantillonnage, stabilité dans le temps...), leur
mise en oeuvre implique une actualisation périodique en fonction des écarts observés
entre les réalisations et les prévisions de façon à tenir compte des changements de
comportement et à affiner la prévision.
- Suivi individuel des délais pour les montants importants. Des statistiques au cas
par cas doivent être élaborées dans le cadre de relations permanentes et récurrentes (tel
est le cas en particulier pour l'URSSAF et le Trésor). L'utilisation de critères statistiques
(critère de Savage ou du minimax-regret) permet d'obtenir le pari optimal pour le
positionnement d'un gros chèque8. Un suivi précis au cas par cas permet d'ajuster im-
médiatement la position de trésorerie en valeur.
Une actualisation du plan de trésorerie doit intervenir chaque mois pour effectuer un
recalage du solde en valeur sur le solde réel compte tenu, en particulier, des impayés
dont le montant n'est connu que longtemps après l'échéance.
7 Le degré d'aléa attaché au montant étant inversement proportionnel à la durée du crédit inter-entreprise.
8 Voir à ce sujet l'ouvrage de J.P. Roumilhac, Trésorerie à court terme, Paris, Dalloz, 1992, p. 56-70.
2.2. La maîtrise et le contrôle des instruments et des délais de paiement
L'optimisation de la gestion de la trésorerie passe par la réduction des aléas qui
s'attachent aux flux financiers. Le degré d'aléa est fonction :
- des choix effectués en matière de support de paiement et de monnaie de
facturation;
- des risques d'illiquidité sur la détention d'actifs financiers.
Le trésorier doit donc intervenir dans la gestion du crédit client et du crédit fournisseur
en particulier dans le cadre :
- de la politique des instruments de paiement : de celle-ci dépend la maîtrise
qu'aura le trésorier des dates d'encaissement et de décaissement. L'utilisation des billets
à ordre ou des traites doit être privilégiée, que cela soit pour le règlement des clients ou
le paiement des fournisseurs. Certes, le paiement par chèque permet de retarder le
décaissement par rapport à la date d'échéance consentie (délai d'acheminement postal et
de traitement des règlements chez le fournisseur9 ; mais, a contrario, ces délais non
maîtrisés par le trésorier, rendent plus difficile l'anticipation de l'évolution des soldes de
trésorerie au jour le jour; d'où un risque accru de déséquilibre. Une action préventive
dans le recouvrement des créances clients doit être effectuée pour accélérer la réception
des billets à ordre ou des traites envoyées à l'acceptation ;
- de la politique de monnaie de facturation : la réduction du risque de change
implique dans tous les cas où cela est possible le choix d'une monnaie de facturation
unique (importation/exportation). Néanmoins, toute négociation commerciale constitue
un compromis entre différents paramètres (prix, délais, monnaie...); cet arbitrage doit
être intégré dans le cadre d'une anticipation globale de la position de change prévi-
sionnelle afin de maîtriser, en amont des politiques de couverture, l'augmentation du
coût du risque de change10;
- de la politique de crédit client et de crédit fournisseur 11. Tout délai de paiement
implique un coût : coût du financement à mettre en place pour couvrir la créance client,
coût d'opportunité lié à l'escompte consenti par le fournisseur pour un règlement au
comptant. En outre, le choix d'une politique de crédit doit tenir compte de l'enveloppe
des crédits disponibles pour couvrir le financement de l'actif d'exploitation et/ou une
réduction du crédit fournisseur. Enfin, si l'augmentation des délais de paiement aux
fournisseurs permet de déplacer le risque de déséquilibre financier, celle des délais de
règlement consentis à la clientèle induit un risque ultérieur d'illiquidité. Le trésorier doit
dès lors intervenir dans le cadre d'une telle politique pour :
• avertir des risques de défaillance des clients (constatation d'impayés, de retard
dans les règlements...) ;
• déclencher la facturation d'agios complémentaires pour paiement différé ;
9 Citons également la flexibilité qu'offre ce mode de paiement en cas de difficultés ponctuelles de trésorerie.
10 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de C.A. Vailhen, “ Risque de change ”,p.000, tome 3.
11 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de J.P. Jobard , “ Gestion financière à court terme ”, p.000, tome
2.
• amener une correction des prix de vente, évitant ainsi que la marge
commerciale soit absorbée par l'augmentation des coûts financiers de refi-
nancement ;
• faire varier les conditions d'escompte pour règlement comptant client
/fournisseur ;
• ajuster ses lignes de crédit en cas de modification sensible des délais de
paiement consentis par ses fournisseurs.
15 Les quotas à respecter dans la répartition des mouvements entre banques peuvent nécessiter le choix d'une
deuxième banque pivot si le montant des flux aléatoires est important.
2.3.2. Les conditions bancaires
Une des premières actions que doit entreprendre un trésorier au moment de son entrée
en fonction est le recensement des conditions bancaires qui s'appliquent à l'ensemble
des mouvements et des financements. Il peut en effet apparaître surprenant qu'une
entreprise ne connaisse pas précisément le prix des prestations qui lui sont facturées par
ses banquiers. C'est uniquement depuis la loi bancaire de 1984 que les banques ont
l'obligation d'afficher clairement leurs conditions. Encore faut-il savoir qu'il ne s'agit
que de conditions standards susceptibles de négociation au cas par cas. L'entreprise
pourra juger de la qualité de la relation bancaire à partir de ces références16.
La rémunération des services bancaires fait intervenir trois composantes : le taux
d'intérêt, les commissions fixes et les jours de valeur et jours de banque.
2.3.2.1. Le taux d'intérêt
La rémunération des crédits à court terme est basée sur un taux d'intérêt composé de
deux paramètres : le taux de référence et les commissions prorata temporis.
- Le taux de référence. Jusqu'en 1984, le taux de base bancaire (TBB) s'imposait à
toutes les entreprises. Fixé par l'ensemble des banques, ce taux est l'objet de révisions
périodiques en fonction de l'évolution du taux du marché monétaire. Correspondant
théoriquement au prix plancher en dessous duquel la banque perd de l'argent, ce taux
devrait être établi compte tenu des conditions de refinancement spécifiques à chacune
des banques (coût du capital) intégrant le coût de la collecte (frais de fonctionnement
des guichets).
Deux événements majeurs ont contribué à remettre en cause le taux de référence qu'est
le TBB :
• la réforme du marché monétaire de 1984. Les entreprises (pour les plus
grandes) peuvent émettre des billets de trésorerie (d'un montant unitaire
minimal d'un million de francs sur des durées de 10 jours à 1 an) et obtenir
ainsi un coût de leur financement directement indexé sur le taux du marché
monétaire;
• la surliquidité du marché monétaire. En période de marché monétaire peu
tendu, les banques émettent des crédits spot (montant et durée limités) dont le
taux est indexé sur le taux du marché monétaire. Mis en place, dans un premier
temps, au seul profit des grandes entreprises, clients privilégiés dans la relation
bancaire, ces crédits ont été progressivement étendus aux entreprises de taille
plus réduite.
Bien que peu développée dans le milieu des PME/PMI, la référence au taux du
marché monétaire (PIBOR, T4M, TAG...), en lieu et place du TBB, devrait
progressivement se développer sous la pression de la mise en concurrence des banques
pouvant induire pour certaines périodes une économie de près de 40% sur le taux
d'intérêt17.
16 Pour connaître avec précision les conditions bancaires, il faut se renseigner auprès de chaque banque. Voir à ce
propos l'ouvrage rédigé par D. Dubois et S. Khath, Négociation et contrôle des conditions bancaires, Paris, Les
Editions d'Organisation, 1994.
17 Soit l'écart entre le TBB et le taux du marché monétaire, écart variable dans le temps selon les délais d'ajustement
décidés entre banques, qui ne peut en rien être justifié par la qualité de la signature de l'entreprise prise en compte
- Les commissions. Plusieurs commissions, prorata temporis, interviennent dans la
formation du taux nominal :
• la commission d'endos : relevée en 1975 à 0,60%, cette commission couvre la
rémunération des banquiers qui apposent leur signature sur les effets;
• une commission spéciale de 0,10%, instituée en janvier 1979 par le Trésor lors
de la substitution de la TVA à l'ancienne taxe sur les activités financières
(TAF);
• une commission catégorielle de 0 à 1% et au-delà, définie par chaque banque à
partir de sa propre expérience ; une méthode de cotation (dénommée scoring)
permet de hiérarchiser le risque de signature pour chaque client selon une
échelle de valeur. Cette majoration pénalise les entreprises de petite taille,
considérées souvent comme plus risquées;
• une majoration spécifique (0,45% et au-delà) établie en fonction de la nature du
crédit utilisé pour couvrir le risque pris par la banque par défaut de garanties
offertes suffisantes. Il est en tout état de cause préférable de payer une
commission de majoration que d'avoir à accepter de signer une caution
personnelle sur le volume des crédits consentis.
En conclusion, le minimum de commission perçu est de 0,70% (0,60 + 0,10) pour
l'escompte et de 1,15% pour le découvert (0,70 + 0,45). Sur la base d'un taux de
référence de 7%, le taux minimum du crédit ressort à 7,70 % pour l'escompte ou le
crédit de trésorerie et ‡ 8,15 % pour le découvert.
2.3.2.2. Les commissions fixes
La rémunération des services bancaires est assise sur une variété de commissions dont
l'évolution suit celle des services offerts par la banque. Parfois redondantes entre elles,
ces commissions, très variables d'une banque à l'autre, connaissent une forte inflation.
Celle-ci résulte, d’une part, d'une approche plus fine par les banques du coût des
prestations fournies et ,d’autre part, de l'obligation de renforcement des marges
qu'induit, dans un proche avenir, la disparition des jours de valeurs et donc des gains
induits par le float.
- La commission de compte ou commission de mouvement : outre les frais fixes
prélevés par la banque pour certaines opérations (frais d'encaissement sur effets,
commissions de change), la couverture du coût induit par la manipulation des
instruments de paiement est assurée par la facturation aux entreprises d'une commission
de 0,025% à 0,2% assise sur l'ensemble des mouvements débiteurs que génère l'activité
de l'entreprise. Outre l'exonération automatique de mouvements débiteurs sur agios, les
tombées de billets financiers renouvelés et les virements bancaires peuvent faire l'objet
d'une exonération.
- La commission de plus fort découvert : plafonnée à 50% des intérêts débiteurs du
trimestre, la commission de plus fort découvert est calculée au taux de 0,05% à 1,2%
sur le plus fort découvert de chaque mois. L'impact de cette commission est compris
entre 0,60% et 50% du taux du découvert (selon le rapport entre le découvert maximum
18 Le contrôle des dates d'opération peut ainsi être effectué par demande de photocopies recto-verso du chèque
auprès de la banque.
- sur place lorsque la banque de l'émetteur et celle du bénéficiaire sont domiciliées
sur la même place de compensation;
- hors place dans le cas où les domiciliations ne sont pas sur la même place de
compensation;
- sur caisse lorsqu'il s'agit de la même agence.
Les jours de banque correspondent au nombre de jours ajoutés par la banque à celui
de disponibilité des fonds pour le calcul des intérêts des crédits par billets. Les jours
peuvent être :
- des jours calendaires;
- des jours ouvrables : soit les jours calendaires moins les jours fériés (dimanches et
fêtes civiles ou religieuses);
- des jours ouvrés : soit les jours ouvrables moins les veilles chômées (les jours
semi-chômés ne sont pas ouvrés) de jours fériés (principalement les samedis)19.
19 Les jours de valeur sur les mouvements débiteurs sont toujours des jours calendaires.
20 De nombreuses universités ont introduit des formations spécialisées dans le cadre de leurs enseignements de
troisième cycle (DESS). En outre l'Association française des trésoriers d'entreprise (AFTE) offre aujourd'hui à ses
adhérents d'excellentes publications sur les mécanismes de la gestion de la trésorerie.
2.3.3.1. Le compte d'exploitation banque-entreprise
L'élaboration d'un tel document permet de déterminer le bénéfice que retire la banque
de ses relations avec l'entreprise et donc de savoir jusqu'où négocier. Si la marge
dégagée sur les opérations de crédit est assez facile à mesurer, car consommant peu de
frais généraux, il n'en est pas de même pour les opérations d'exploitation faute de
connaître l'imputation par nature d'opération des frais de gestion bancaire.
Le compte d’exploitation banque-entreprise permet d'apprécier l'enjeu financier de
la négociation sur chacun des postes de recettes pour la banque et donc de hiérarchiser
les points à négocier selon qu'il s'agit :
- des gains sur les taux et commissions,
- des gains sur le float induits par le mécanisme des jours de valeur,
- des gains sur les soldes créditeurs non rémunérés 21,
- des gains de change.
Calculé aisément à partir d'un progiciel de gestion de trésorerie, le compte
d'exploitation banque-entreprise a permis à certaines entreprises d'aboutir à une
négociation forfaitaire des services bancaires (EDF, Ciba Geigy...) simplifiant ainsi
considérablement la gestion de la trésorerie au jour le jour, source d'économies
administratives pour la direction financière.
2.3.3.2. Le contrôle de la bonne application des conditions de banque négociées
La négociation des conditions particulières par rapport aux conditions standards n'a de
sens que si l'entreprise s'assure a posteriori de la bonne application des conditions
négociées. L'absence de contrôle risque fort de conduire très rapidement les partenaires
financiers à déconsidérer leur interlocuteur, portant ainsi un préjudice important à
l'entreprise dans une négociation ultérieure de lignes de crédits et de taux. Le trésorier
dispose pour faire ce contrôle de différents documents :
- des pièces bancaires, bordereaux d'escompte et avis de débit relatifs aux billets
financiers... ;
- de l'échelle d'intérêt trimestriel; celle-ci reprend sur une période donnée (le
trimestre) l'ensemble des mouvements débiteurs et créditeurs classés par dates de valeur
permettant de calculer le ticket d'agios : intérêt débiteur, commission de mouvement et
de plus fort découvert.
Source de gains appréciables pour l'entreprise, longs et difficiles à réaliser manuel-
lement, ces contrôles peuvent être automatisés par recours à l'informatique. Le recours
aux progiciels spécialisés permet à toute entreprise, quelle que soit sa taille, d'assurer un
contrôle strict et systématique des conditions bancaires22 qui lui sont appliquées sans
surcoût administratif.
Deux types d'erreurs sont particulièrement fréquentes et lourdes de conséquences :
la détermination de la date de valeur des opérations et le calcul des agios sur les
utilisations de crédit. Ces deux erreurs sont d'autant plus fréquentes que l'entreprise a
21 Interdite depuis la loi de 1966, la rémunération des soldes créditeurs a entraîné un manque à gagner important
pour les entreprises. Une rémunération fictive à hauteur de 1% des nombres créditeurs sous la forme de rétrocession
de commission de mouvements peut être négociée.
22 Sous réserve que le logiciel n'occulte pas la fonction de contrôle des conditions bancaires.
négocié ses conditions par rapport à des standards. Elles sont commises le plus souvent
au détriment de l'entreprise sans que la bonne foi de la banque puisse être mise en
doute. Les erreurs de date de valeur, outre leur coût, conduisent à rendre inopérantes les
prévisions de trésorerie et les décisions d'équilibrage qui s'appuient sur elles. Elles faus-
sent les échelles d'intérêt sur lesquelles se fondent les calculs de coût de déséquilibre.
Les erreurs de facturation d'agios portent parfois sur le taux et de façon très fréquente
sur le nombre de jours pris en compte par rapport à la disponibilité réelle des fonds.
23 Nous verrons ultérieurement que la trésorerie zéro n'est pas équivalente à l'équilibre à zéro, qui peut coûter plus
cher que le maintien d'un déséquilibre.
Les deux étapes suivantes nécessitent une phase intermédiaire qui est l'étude du
déséquilibre global sur l'ensemble des comptes bancaires.
On constitue dans ce but une banque fictive pour laquelle le solde en valeur est la
somme algébrique des soldes en valeur de chaque banque de l'entreprise. Si la banque
fictive est équilibrée, on passe à l'étape d'équilibrage par virements interbancaires.
Dans le cas inverse, on passe à l'étape d'équilibrage par mobilisation des crédits et
placement des surplus.
24 Lignes de crédit bancaires multidevises non confirmées, incluant le franc français, et placées par appel d'offres
selon la technique de l'adjudication, au sein de groupes de banques participantes. A la différence des PCAT et
Pour les plus grandes entreprises, le recours direct au marché financier par l'émission de
billets de trésorerie constitue un moyen de financement souvent moins onéreux25.
Compte tenu de la très forte contrainte introduite en 1974 par le Conseil national du
crédit en matière de convention de blocage, les banques et les sociétés de bourse ont su
créer des produits attractifs offrant des moyens très souples de placement de trésorerie à
court terme au travers d'organismes de placement collectif de valeurs mobilières
(OPCVM) : sociétés d'investissement à capital variable (SICAV) et fonds communs de
placement (FCP). Ces OPCVM sont constitués d'opérations à réméré, de titres de
créances négociables ou/et d'obligations à taux variables, sans droit d'entrée ni de sortie.
Le décloisonnement des marchés des capitaux, la déréglementation et l'innovation
financière introduites par la loi bancaire de 1984 ont élargi les possibilités offertes aux
entreprises en matière de placement des surplus de trésorerie. Le marché des titres de
créances négociables permet de traiter cinq supports : les certificats de dépôt, les billets
de trésorerie, les bons du Trésor négociables (BTN et BTAN), les bons des institutions
et des sociétés financières, les bons à moyen terme négociables (BMTN). Ont été
également introduites de nouvelles possibilités en matière de placements spéculatifs :
options sur MATIF et sur actions. Cette variété de placements ne doit cependant pas
faire oublier au trésorier les contraintes de flexibilité, de solvabilité et de liquidité
auxquelles il est soumis. Ainsi, le trésorier se doit d'écarter tout placement soumis à un
risque en signature et en capital (OPCVM monétaires sensibles, obligations et BMTN à
taux fixe) ou à caractère spéculatif (marché des options, actions...). Il s'orientera de
préférence sur des investissements comportant un minimum de risque et garantissant
pratiquement une rentabilité déterminée. Le recours à un intermédiaire entraîne un
risque supplémentaire. En conséquence, l'investisseur doit pouvoir apprécier la sécurité
offerte par l'OPCVM, en tant qu'intermédiaire, par la communication d'une notation26
établie par des organismes indépendants sur les deux risques suivants :
- risque lié à l'insécurité de la structure de gestion et de la structure de
conservation,
- risque de l'inadéquation des emplois et de la liquidité aux objectifs de l'OPCVM.
Les crédits ou les placements ont des caractéristiques telles que leur coût ou leur
avantage ne peut se mesurer simplement ou directement. Ainsi, le taux facial ou
apparent d'un crédit n'est qu'une des composantes du coût réel. La durée de la dis-
ponibilité réelle des fonds (incidence des jours de valeurs), les jours de banque, la date
de paiement des intérêts (pré ou post-comptés), les commissions et frais éventuels, la
fréquence dans l'année (incidence de la méthode des intérêts proportionnels au lieu des
intérêts équivalents), le nombre retenu de jours dans l'année (360 au lieu de 365)
peuvent renchérir très sensiblement le coût du crédit.
PCAM, les MOF, de montant plus élevé, constituent un engagement ferme d'un syndicat de banques.
25 Attention toutefois aux contraintes liées à ce type de support : animation du titre, exigence de communication
financière, négociation de lignes de substitution... Voir à ce sujet le mémoire de maîtrise de gestion de P.E. Dubois
et A.S. Dufresne, “ Les billets de trésorerie, stratégies, techniques et risques ”, Université Paris-Dauphine, 1995.
26 Cette notation n'indique en rien la qualité de la performance de l'OPCVM.
Seul le taux actuariel permet de hiérarchiser entre elles les différentes propositions
de placement ou de financement27. Il rend compte, en particulier, de l'incidence de la
durée sur le coût du crédit. Pouvant en outre juger de l'influence des conditions de
banque sur le coût réel des crédits, le trésorier saura ainsi tirer profit d'une négociation
de ses conditions avec la banque. Le découvert peut s'avérer ainsi moins coûteux qu'un
crédit de mobilisation, malgré un taux facial moins avantageux, tout en évitant le coût
de sur-équilibre qu’entraînerait un risque de sur-mobilisation dû à l'aléa des flux
financiers quant à leur date.
27 Voir P. Turbot et U. Souriau, Gestion de la trésorerie, Paris, Clet, 1980, Tome 2 p. 160 et suiv.
28 Voir à ce sujet le rapport d'enquête réalisé par Arthur Young sur la photographie de la fonction financière des
entreprises françaises en 1987.
29 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de C. de La Baume, “ Risque de taux d'intérêt ”, p.000, tome 3.
30 Voir également dans cette Encyclopédie l'article de C.A. Vailhen, “ Risque de change ”, et dans l’encyclopédie
des marchés financiers les articles de J.L. Alexandre, “ Marché à terme de taux d'intérêt ”, de J.C. Augros, “
Options de taux d’intérêt” et de P. Fontaine, “ Evaluation des actifs financiers dans le cadre international ”.
- le rôle du trésorier; sachant jongler avec les nouveaux outils pour gérer les
financements, les risques et les placements, celui-ci peut être une source de profits
substantiels pour l'entreprise.
31 Extrait d'un article rédigé en collaboration avec L. Jehanin, cofondateur de l'Association française des trésoriers
d'entreprise, présenté lors du premier congrès de cette association en 1980 et publié dans le numéro de janvier-
février-mars-avril 1982 de la Revue du Financier, sous le titre “Trésorerie au jour le jour”.
Tableau 1
Taux apparent Taux actuariel Hypothèses
12,60 % Tirage à 10 jours avec
CMCC Commission de 17,67 % 2 jours de plus
par rapport 0,025 % sur débit
à la disponibilité des fonds
13,05 % Y compris commission de
Découvert Commission de plus 15,50 % plus fort découvert
fort découvert de Période: premiers jours
0,05 % du trimestre
Hypothèses complémentaires :
- la durée du trimestre est de 91 jours ;
- le plus fort découvert du mois se situe au cours des 10 jours analysés
Les calculs de taux actuariels d'utilisation des crédits étant faits par ailleurs, on peut
retenir le coût de déséquilibre par rapport à zéro comme une mesure de performance
commode et simple. Le coût de déséquilibre par rapport à zéro se fait banque par
banque. Il se décompose en coût de sur-équilibre pour les soldes créditeurs et en coût de
sous-équilibre pour les soldes débiteurs.
Pour éviter de se trouver en sous-équilibre, il aurait fallu utiliser un autre crédit à
un taux moins élevé. Le coût de sous-équilibre se calcule donc en utilisant la différence
entre le taux des intérêts débiteurs et celui du crédit le moins cher disponible à cette
période, auquel on ajoute en général la commission du plus fort découvert suivant les
conditions de banque de l'entreprise. L'escompte en compte ou le Dailly en garantie
permettent d'éliminer le coût de sous-équilibre.
Deux hypothèses sont à considérer pour calculer le coût de sur-équilibre :
- ou bien l'entreprise a mobilisé trop de crédits et elle se trouve en “ surmobilisation
”;
- ou bien, dans le cas contraire, elle aurait pu placer l'excédent et elle se trouve en “
sous-placement ”.
Dans le cas de sur-mobilisation, on chiffrera le coût de sur-équilibre au taux du cré-
dit le plus cher qui a été mobilisé (éventuellement, on peut être amené à utiliser
plusieurs taux successivement en cas de mobilisation de crédits à des taux différents).
Pour le cas de sous-placement, on utilisera le taux qui aurait pu être obtenu en plaçant
l'excédent.
Deux remarques concernant le coût de déséquilibre doivent être soulignées.
- Il n'y a pas de symétrie entre le coût de sur-équilibre et le coût de sous-équilibre.
Le sur-équilibre est plus coûteux, car il est calculé sur un taux plein, alors que le coût de
sous-équilibre est calculé sur une différence entre deux taux32. Aussi, plus les prévisions
de trésorerie sont aléatoires, plus il est conseillé de sous-équilibrer. Néanmoins, il n'est
pas rare de constater des réflexes contraires : la "peur du rouge", pathologie classique
32 Voir § 2.4.
ou contrainte bancaire, peut aboutir au maintien d’un sur-équilibre particulièrement
coûteux.
- Il existe une différence de sensibilité des coûts de déséquilibre aux taux d'intérêt.
Plus le niveau des taux est élevé, plus le coût de sur-équilibre est important puisqu’il
s’agit d’un taux plein. En revanche, le coût de sous-équilibre, calculé sur une différence
entre deux taux, est avant tout proportionnel à la hiérarchie des taux d'intérêt entre les
différents crédits33.
En outre, les commissions "exceptionnelles" ou "temporaires" qui majorent en
permanence les taux d'intérêt pour les crédits de trésorerie par billet restreignent
l’avantage de coût apparent de tels financements par rapport au crédit de caisse. Celles-
ci devraient donc logiquement conduire le trésorier à préférer le maintien d'un sous-
équilibre par l’utilisation préférentielle d’un financement par crédit de caisse en cas
d'incertitude.
3.1.1.2. Le coût de déséquilibre interbancaire
Dans le coût de déséquilibre par rapport à zéro, se trouve le plus souvent inclus le coût
résultant de la coexistence de soldes positifs sur une banque, et négatifs sur une autre,
pour une même date de valeur. Ce coût de déséquilibre interbancaire est le prix qu'il
faut payer pour avoir plusieurs banques, pluralité qui dans la plupart des cas présente en
contrepartie d'autres avantages.
Le déséquilibre interbancaire est lié pour la plus grande part aux imperfections des
prévisions de trésorerie. Pour beaucoup d'entreprises, il résulte également du coût de
virement de banque à banque qui peut dissuader de rééquilibrer les soldes (jours de
valeur et commission de mouvement au débit, jours de valeur plus frais éventuels pour
virement télégraphique au crédit). Cependant, la disparition de ce type de coûts est de
plus en plus négociée. Enfin, même dans cette hypothèse, le virement de banque à
banque est impossible les jours non ouvrés.
Le calcul du coût de déséquilibre interbancaire passe par une étape intermédiaire :
le coût de déséquilibre sur la banque fictive. La banque fictive correspond à l'hypothèse
d'unicité bancaire. En d'autres termes, on se demande ce qui se serait passé si
l'entreprise, au lieu d'avoir plusieurs banques, en avait eu une seule. Les soldes sur cette
banque fictive correspondent à la somme algébrique des soldes sur chaque banque. A
partir de l'échelle d'intérêt constituée par les soldes de la banque fictive, on peut
calculer un coût de déséquilibre comme on l'a défini ci-dessus (coût de sous-équilibre,
coût de sur-équilibre). La différence entre le total du coût de déséquilibre banque par
banque et le coût de déséquilibre sur la banque fictive donne le coût de déséquilibre
interbancaire.
Ce coût peut constituer la plus grosse part du coût de déséquilibre par rapport à
zéro pour des entreprises ayant de nombreuses banques. Son calcul peut conduire à des
prises de conscience douloureuses, un pool pléthorique étant souvent un héritage
33 Très indirectement et pour une faible part, le coût de sous-équilibre est fonction du niveau absolu des taux
d'intérêt à cause du plafonnement éventuel de la commission du plus fort découvert à un pourcentage du montant des
intérêts débiteurs, ce dernier montant étant évidemment directement proportionnel au niveau absolu du taux du
découvert.
historique, produit de fusions successives ou de la faiblesse de l'entreprise face aux
sollicitations des banques.
3.1.1.3. Conclusion
Les calculs de coût de déséquilibre - par rapport à zéro et interbancaire - sont très
précieux. Il faut être cependant conscient des problèmes posés par leur interprétation
ainsi que de leur limite.
- Le coût de déséquilibre permet de mesurer l'écart qui sépare une gestion réelle de
l'idéal du zéro de trésorerie, mais cet idéal est impossible à atteindre (avec les
conditions de banques habituelles).
- Le coût de déséquilibre ne permet pas d'estimer le coût de l'écart entre une gestion
réelle et une gestion parfaite, c'est-à-dire avec des prévisions exactes et un équilibrage
optimal, compte tenu des contraintes (disponibilité des crédits, durée minimum, etc.).
Malgré ces limites, le coût de déséquilibre permet un bon contrôle de la qualité de
la gestion de la trésorerie et donne l'ordre de grandeur des gains maxima théoriques
réalisables en améliorant cette gestion.
34 Au delà duquel l’aléa sur les flux étant considéré comme trop élevé, les arbitrages d’équilibrage généreraient des
risques trop importants de coûts de déséquilibre.
exceptions à la préaffectation des mouvements aux banques se rencontrent uniquement
pour tenir compte des coûts de virement entre banques qui n'ont pu être éliminés ou
d'impossibilités techniques de virement entre banques (jours non ouvrés). Dans ce cas,
l'objectif d'équilibrage prend le pas sur celui de la spécialisation bancaire.
Si le problème est traité de cette façon, les mesures de performance dans la gestion
de la trésorerie deviennent beaucoup plus simples. Parmi celles qui sont envisageables,
on peut retenir la mesure du coût des écarts par rapport à l'affectation optimale du point
de vue de la spécialisation bancaire en fonction des seules conditions. Une autre mesure
est de chiffrer le coût de la contrainte de pool par rapport au même optimum de
spécialisation.
ANNEXE
Conditions de banque standard
Encaissement
Espèces Date remise + 1 JC
Décaissement
Retrait d’espèces Opération - 1 JC
Prélèvement Opération - 1 JC