Introduction 

Historique :

a. La relation de voisinage (> 2000)

Cette relation était caractérisée par les commerces de voisinage. La pression effectuée par les grands groupes de la
distribution disposant d’organisation d’achat centralisée et d’un concept global a fait disparaître les petits commerces où la
composante relationnelle était un élément du marketing mix.
La disparition de ce type de relation se trouve à différents stades selon le secteur économique ou la région géographique du
globe.

b. Le push marketing (1950 > 1985)

Apparu dans les années d’après-guerre, le push marketing était lié à la production de masse qui avait pour but de répondre à la
demande massive pour des produits peu compliqués. Dans un deuxième temps, les entreprises se sont concentrées sur
l’élargissement de l’offre.

c. La segmentation (1970 > 2000)

Les années 70 sont les années de consolidation. Les sociétés cherchent avant tout à rationaliser les coûts de production. Le
client n’apparaît plus comme un consommateur de masse, mais la segmentation fait son apparition.

d. Le service et la qualité (1980 > 2000)

Dans les années 80, les sociétés doivent développer des concepts de qualité et de services autour des produits afin de
pouvoir se différencier de la concurrence.
Après s’être focalisée sur l’offre, les entreprises commencent des programmes de stimulation de la demande.

e. La relation client (1995 > 2000)

Depuis le début des années 90, les entreprises remarquent qu’il devient quasi impossible de différencier leur offre de la
concurrence. Une solution réside dans l’utilisation des informations relatives au client afin de développer des offres ciblées
qui correspondront aux besoins réels du client; on parlera ici du one to one marketing. Ce nouveau type de relation est
fortement promu par l’avènement des technologies Internet qui permettent un échange d’informations constant entre les
entreprises et le client.

Période
Période 22 Période
Période 55
Période
Période 11 Période
Période 33 Période
Période 44
1965
1965 –– 1975
1975 Depuis
Depuis 2000
2000
1955
1955 –– 1965
1965 1975
1975 –– 1990
1990 1990-2000
1990-2000
«« L’ère
L’ère commerciale
commerciale «« Partenariat
Partenariat etet
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Le fournisseur
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L’avènement
L’avènement du
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L’arrogance La course
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la part
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marketing produit
produit recherche
recherche dede valeur
valeur
Hiérarchisation
Hiérarchisation des
des
L’arrogance de
de marché
marché clients
clients et
et fidélisation
fidélisation

1
Toujours dans la politique de management de la relation avec les clients, il est indispensable pour l’entreprise d’effectuer une
évaluation de la valeur de ses clients pour apporter une gestion optimale, mais surtout rentable. La détermination de la Valeur
Client nécessite tout d’abord de définir quels sont ses différents éléments. On peut en identifier 4 :

- La valeur passée qui correspond aux différentes données que l’on a pu accumuler sur le client depuis son arrivée. Il s’agit
d’une valeur constatée et non contestable (pour peu que les historiques de données aient été conservés !)
- La valeur future qui correspond à la valeur que l’on peut « raisonnablement » attendre dans un futur proche du client (en
pratique entre 2 et 5 ans). Il s’agit de projeter une tendance soit parce que le client présente un comportement stable, soit
parce que le client a un engagement contractuel (associé avec une clause de rupture)
- La valeur potentielle qui correspond à une valeur extrapolée à partir de notions « externes ». Il peut s’agir d’éléments
recueillis par des données publiques (bilan, déclaration, etc., soit des relevés des forces de ventes (indication des CA des
concurrents), soit par des techniques de modélisation qui consiste à déterminer une valeur par rapport à un ratio (si 1
cadre consomme 500 Dh de fourniture de bureau par an, une entreprise de 1.000 cadres consommera 500.000 Dh)
- La valeur compétitive qui correspond au positionnement perçu de l’entreprise dans le classement du client. Elle mesure la
capacité de réalisation de la valeur potentielle, ainsi que la préservation de la valeur future avec une appréciation du degré
de fidélité du client. Les éléments différenciateurs sont-ils perçus ou non ?

La définition de la valeur client

Le concept de valeur client est un concept relativement nouveau qui consiste à mesurer dans le temps la rentabilité sur les ventes et
à mettre en relation les investissements de l’entreprise pour atteindre ce résultat. La valeur client mesure la rentabilité des efforts
fournis au niveau client ou segment de clients. Elle est donc un indicateur important permettant d’évaluer la performance des
stratégies de différenciation.

Le concept de valeur client est simple à comprendre :

 analyse du chiffre d’affaires et de la marge
 analyse des coûts de recrutement et de fidélisation dans le temps.

Le concept de valeur client correspond à une mutation importante de l’analyse des ventes, en quittant le traditionnel indicateur «
combien de ventes », pour une approche plus orientée vers la méthode « comment a-t-on fait ces ventes ». Plus que le résultat, il
permet de se pencher sur le processus qui permet de « faire des affaires ».

Pourtant, alors que sa compréhension est simple (beaucoup plus simple que les technologies de data mining), il se révèle beaucoup
plus complexe à construire et à mettre en œuvre.

Pour calculer une profitabilité du client, il faut en effet affecter la marge des produits au chiffre d’affaires des clients et plus
généralement disposer :
• du chiffre d’affaires des ventes de biens ou de services (après déduction de toutes les commissions et des ristournes) ;
• de la marge brute (ventes moins le coût des produits) ;
• de la marge commerciale (marge brute moins les dépenses marketing et commerciales) ;
• de la marge nette par catégorie de clients (montant des bénéfices apportés par chaque catégorie de clients).
Il faut également prendre en compte l’ensemble des efforts commerciaux, marketing, financiers ou de services dont a profité ce
client pour calculer le retour sur investissement par groupe de clients, c’est-à-dire la marge générée par les dépenses marketing et
commerciales. Une logique de gestion individuelle du client doit s’intéresser aux avantages distribués au client, soit sous forme de
rabais, remises, ristournes, gratuité, échanges, etc., mais aussi aux investissements marketing comme les voyages, les invitations à
des événements, etc., pour parvenir à quantifier la réalité des investissements. Les différents postes comprennent les
investissements :
• promotionnels (coût de la force de vente interne et externe) ;
• marketing (coût des supports semi-personnalisés ou de masse) ;
• de gestion (coût de gestion des informations) ;
• d’acquisition (coûts d’attraction d’un suspect ou prospect dans l’entreprise) ;
• de rétention (coût des démarches entreprises pour empêcher le départ d’un client) ;
• d’attrition (coût de rupture de la relation clientèle) ;
2
• et les frais de structure (tous les autres frais indirects).

Axe I : L’évaluation de La valeur du client :

1) Evaluation du coût du service client :

Il y a encore peu de temps, les entreprises ne cherchaient pas à savoir exactement ce que leur rapportaient ou coûtaient leurs
clients, qu’ils soient fidèles ou ponctuels. Elles ne se souciaient pas non plus du coût de recrutement de nouveaux clients. Seule
l’analyse de la rentabilité par produit ou ligne de produit et par centre de profit importait pour maîtriser la rentabilité globale. Du
moment que la croissance était comparativement bonne, cela prouvait une efficacité de la force de l’entreprise sur son marché.
Mais avec l’augmentation des budgets informatiques, des frais de conquête, des remises commerciales, des frais de services après-
vente, et des impayés sont devenues de plus en plus importantes dans les coûts globaux. Nous distinguons sur le schéma la part
croissante des actifs immatériels.

Un avantage concurrentiel réellement durable provient généralement de compétences, d’aptitudes, de capacité d’innovations, de
savoir-faire que des concurrents ne peuvent copier ou dépasser, selon Quinn : « Les activités intellectuelles représentent
aujourd’hui les maillons décisifs des chaînes de valeur dans la plupart des entreprises ». C’est à dire que 65 à 75 % des personnes
travaillant dans les entreprises industrielles sont affectées à des activités de service (marketing, comptabilité, R&D, conception de
produits, distribution) et que seulement 10 à 35 % de l’ensemble des activités d’une firme industrielle sont directement liés à la
production.
Avec une part croissante des actifs immatériels, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’une lecture de la rentabilité par
lignes de produits, elles doivent intégrer une lecture par activité pour intégrer le coût de l’avant-vente et de l’après-vente, et des
systèmes d’information qui gèrent ces tâches.
Les premières études sur les coûts client montrent de profondes inégalités dans leur répartition. Il n’est pas rare de constater qu’un
tiers des segments de clientèle ne dégage aucun bénéfice, et que 30 à 50 % des frais de commercialisation et de service à la clientèle
sont gaspillés en efforts visant à acquérir, développer et conserver ces mêmes clients.
L’absence de données relatives à la rentabilité du portefeuille de clients signifie que, dans la majorité des cas, les responsables
marketing se trouvent dans l’impossibilité d’identifier les clients (gros comptes) qui contribuent le plus au résultat net. Cela revient à
dire qu’ils sont dans l’incapacité de segmenter correctement le portefeuille de clients en fonction d’une rentabilité individuelle
constatée et, a fortiori, en fonction d’un potentiel de rentabilité future. En conséquence, les actions engagées pour conquérir de
nouveaux clients ou fidéliser les clients existants reposent essentiellement sur des critères subjectifs fondés sur l’expérience,
l’habitude ou l’intuition. Donc l’entreprise n’est pas capable de diriger ses investissements commerciaux vers les clients créateurs de
valeur.
La mise en place d’un projet de gestion de la relation client doit s’accompagner d’un remaniement d’une partie du système de
contrôle de gestion pour mieux suivre les dépenses immatérielles :

3
 • les outils de force de vente sont un moyen de suivre le coût des offres, les coûts de commercialisation d’un produit et les
coûts d’acquisition ou de fidélisation
• les outils de gestion de campagnes
• les outils de centres d’appels sont un moyen de suivre les coûts de services aux clients ;
• les outils de data mining doivent permettre de suivre le coût induit par la qualification des données client.

Exp de frais liés à la gestion d’une clientèle dite premium chez Orange Telecom:
Pour tout client disposant d’un forfait Orange Intense ou Pro 10h et plus Orange met à sa disposition une bonne qualité de service
notamment :

 Une carte SIM de secours 

 La prise en charge en cas de panne.  
 La meilleure protection du marché : Etre assuré pour tous les types de dommages (accidents, vol, perte...)
 Un assistant personnel : le Room service Orange Premier. 
 Un point de contact unique pour toutes les lignes

2) La répartition des coûts

Les coûts peuvent être répartis en trois catégories :

• Les coûts directs  : Sont ceux que l’on peut imputer directement aux entités qui les engendrent (commissions versées aux
représentants pour le coût de la vente, budget publicité pour un produit, salaire) ;
• Les coûts communs imputables sont ceux qui ne peuvent être imputés qu’indirectement aux entités marketing
•Les coûts communs non imputables sont ceux dont l’imputation reste nécessairement arbitraire

Donc on rejette l’approche des coûts complets et on lui préfère l’intégration des coûts communs non imputables, puisque la
méthode des coûts complets présente 3 grandes faiblesses :
• la rentabilité relative des différentes entités marketing peut changer rien qu’en substituant une imputation à une autre, ce qui
réduit la confiance dans les chiffres ;
• cette approche conduit à la contestation et à la démoralisation chez ceux qui ont le sentiment que leurs résultats sont mal jugés ;
• la prise en compte de charges non imputables risque d’affaiblir le contrôle des coûts réels. Les responsables d’exploitation sont
plus efficaces lorsqu’il s’agit de contrôler les coûts directs et les coûts imputables. L’affectation arbitraire de charges non imputables
risque de les décourager dans leur responsabilité de maîtrise des coûts.
Compte tenu de ces limites, de plus en plus d’entreprises s’intéressent à une nouvelle approche comptable fondée sur le coût des
activités (Activity- Based Costing ou ABC).
 La méthode ABC  :

La méthode ABC est une variante des coûts complets qui permet d’aller plus loin que le simple calcul des coûts de revient. Les
méthodes traditionnelles de calcul des coûts ne présentent pas les rapports avec les facteurs clés de succès sur le marché et
l’analyse des causes de performance (ou de dérapage) n’est pas prépondérante. De plus contrairement aux autres méthodes dont le
langage est celui du comptable et non des opérationnels, qui se trouvent exclus de la compréhension de l’analyse de performance
de leur métier, la méthode ABC permet une meilleure politique de communication interne.

Pour mettre au point une gestion des coûts par l’activité il faut raisonner en amont :
Consomment consomment

Ressources  Activités  Produit / Service

Les produits consomment des activités, les activités consomment des ressources. On établit une succession de liens de causalité
plutôt que de répartir des coûts sur des produits à partir de clefs de répartition imprécises et subjectives.

4
Total des coûts Produit/
Coûts Directs
Service

A2 1
Coûts Indirects Produit/
Centre 1 A3 A1
Service
A1
Centre 2
A2 A 2 Inducteurs de coûts 2
Centre 3 A1

… A1 A3
Centre A 2 ABC se déroule en 4 étapes :
La mise en place d’une gestion des coûts parn la méthode
A3
ère
1 étape : Définir les activités

La méthode ABC se fonde sur l’identification des DAS (Domaine d’Activité Stratégique) de l’entreprise. Il faut savoir définir
ces activités selon un modèle simple pour qu’il puisse fonctionner et également suffisamment évolué pour qu’il soit
pertinent. On peut se baser sur les procédures.

2ème étape : Identifier les charges indirectes qui vont faire l’objet du retraitement

3ème étape : Faire le lien entre ces charges et les activités

Dans la majeure partie des cas plus besoin de clés de répartition car les charges sont souvent directes par rapport aux
activités.

4ème étape : Faire le lien entre les activités et les produits

Ce ne sont plus des Unités d’œuvres mais des inducteurs de coûts.

 La pyramide clients

La pyramide des clients est un des éléments clés dans le CRM. Elle matérialise l’évolution du client dans l’entreprise. Un
simple classement sur le chiffre d’affaires des clients par ordre décroissant montre souvent que :
• Les 5 % de bons clients peuvent se scinder en deux catégories : les premiers 1 %, qui sont les très bons clients et les 4 %
suivants, qui sont les bons clients qui vous font travailler.
• Les 15 % suivants sont les clients standards.
• Les petits clients représentent les 80 % restants. Ils n’achètent qu’une fois de temps en temps et/ou très peu. Ils englobent
aussi de nouveaux clients susceptibles d’entrer ultérieurement dans la catégorie des bons clients.

La pyramide se complète avec les anciens clients, les prospects et les suspects, des consommateurs ou des sociétés avec
lesquels des contacts ont eu lieu, mais qui ne sont pas encore des acheteurs. On peut les segmenter de la façon suivante :
• Prospects chauds : personnes prêtes à acheter et pour lesquelles vous faites partie des derniers fournisseurs potentiels
retenus.
• Prospects tièdes : personnes qui achèteront probablement à court terme et avec qui vous avez un espoir raisonnable de
faire affaire.
• Prospects froids : personnes avec lesquelles vous êtes en contact, mais qui ne sont pas prêtes à acheter ou qui ont montré
peu d’enthousiasme à l’idée de traiter avec vous.
• Contacts : réponses à des opérations de marketing, qui n’ont pas encore été qualifiées et dont on ne sait pas à quel type de 5
prospect elles correspondent.
On peut compléter la pyramide en incluant les suspects : des gens ou des sociétés susceptibles d’avoir besoin de vos
produits ou services, mais avec lesquels vous n’avez pas encore été en relation.
La représentation de la base de données sous cette forme est un moyen très simple de faire comprendre les enjeux du CRM et de le
rendre compréhensible par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Les objectifs du CRM peuvent être décrits très simplement sur
cette pyramide : comment faire entrer, puis faire monter, puis maintenir des individus dans cette pyramide. Les outils de gestion
de la relation client visent à assurer la transition la plus facile entre les niveaux :

• faire entrer des suspects dans la pyramide client ;

• qualifier les prospects prometteurs ;
• les transformer en clients ;
• les faire monter en haut de la pyramide.
Cependant, nous ne pouvons pas appliquer cette trajectoire ascendante à l’ensemble des clients. À chaque passage se pose la
question du choix : quels sont mes bons prospects ? Quels sont mes bons clients ?
Malheureusement, les segmentations comportementales ne sont pas de bons indicateurs pour effectuer ces choix. Elles laissent une
place trop importante à des critères subjectifs. Par exemple, des considérations du genre : « Il faut des clients jeunes, car c’est
stratégique », même si les coûts d’acquisition sont supérieurs à une espérance de profit sur dix ans
Un client ne présente de la valeur aux yeux de l’entreprise que si le ratio est supérieur à 1.
Performance commerciale :(mesure l'efficacité du personnel) = CA / vendeur ou marge / vendeur
plus le ratio est élevé plus les vendeurs sont performants

Clientèle = Nouveaux clients / Clients perdus ou (Nouveaux clients - clients perdus) / clients
Rentabilité commerciale = Marge commerciale / CA

La forme de ce ratio illustre les deux enjeux du CRM. Il s’agit bien évidemment, par une meilleure connaissance des données et une
transformation en information, de ne pas passer à côté de l’espérance d’un client. Mais les solutions de CRM visent aussi à diminuer
les sacrifices de l’entreprise en permettant une diminution de l’ensemble des coûts par une industrialisation de la relation.
 Le calcul de la valeur à vie (Life time Value)  :

La Customer Life time Value est la VAC est la valeur actuelle de l’espérance future de profits qu’un consommateur est susceptible de
générer lors de ses achats ultérieurs. C’est donc le produit de l’espérance mathématique de profits réalisés par un consommateur
durant une période de temps « t » et de la probabilité de survie de ce même consommateur à l’issue de cette période.

6
La valeur d'un client correspond à la différence entre les profits effectivement dégagés et la somme des frais de marketing engagés.
En utilisant des modèles statistiques spécifiques fondés sur les achats passés, la valeur des profits susceptibles d'être dégagés dans
le futur est estimée. De même que les frais de marketing qui seront engagés pour conserver ce client. La CLV est en fait la valeur
nette actualisée des profits passés et futurs moins les dépenses engagées pour acquérir ce client et pour le conserver. Valoris Abram
Hawkes classifie les valeurs du capital client selon trois types:

 La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un client et une entreprise par le passé ;
 La valeur courante : Valeur qui fait référence à l'ensemble des transactions attendues en considérant que le client ne
changera pas son comportement d'achat ;
 La valeur potentielle : Valeur d'un client si on est en mesure de le persuader de changer son comportement et d'augmenter
ses dépenses.
La valeur actuelle du client peut être exprimée ainsi (selon une publication de Christophe Benavent) :

Donc si l’on comprend bien, on tente d’accorder moins d'importance à la valeur historique qu'à la valeur courante et potentielle. La
CRM vise à maximiser la capacité de l'entreprise à optimiser la valeur potentielle du client, la firme de consultation Booz·Allen &
Hamilton présente 5 leviers permettant la création de valeur au niveau du capital client

Les 5 leviers de la création de valeur

1. Conquérir : Acquérir des nouveaux clients avec une valeur positive ou qui contribue à amortir les coûts fixes sur
une base plus large ; ce qui peut participer à augmenter la valeur des clients actuels
2. Augmenter les revenus : Augmenter le nombre de transactions dans le but de générer plus de revenus
3. Retenir : Augmenter la loyauté des clients afin d'augmenter leur longévité en tant que client et ainsi récupérer
des marges sur une plus longue période
4. Réduire les coûts : Améliorer l'efficience des opérations dans le but de réduire le coût des services offerts à
chaque client. Le but est de parvenir à équilibrer les coûts reliés à chaque client avec le capital que le client
représente.
5. Réduire les coûts d'acquisition  : Améliorer l'efficience de la distribution et des commissions/subsides afin de
réduire les coûts d'acquisition.

3) La méthode Lean (anti-gaspillage) :

Les objectifs de satisfaction clients et de réduction des coûts conduisent les opérateurs télécoms et médias à déployer des démarches
"Lean" qui visent la performance par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages.
Le Lean pour atteindre la satisfaction Clients et la réduction des coûts  :

7
 Un certain nombre d'évolutions sont en train de structurer le contenu des offres télécoms et médias :

- Les clients opèrent des arbitrages de consommation, en raison de la diminution de leur pouvoir d'achat, et de la profusion d'offres,
y compris « low cost »
- Les parcours clients mobilisent de plus en plus directement les clients dans les processus d'acquisition, de commande-livraison,
d'activation et de relation clients.
Les opérateurs Télécoms & Medias doivent alors, proposer des solutions centrées sur la valeur réelle pour le client final :

- Offrir exactement le service attendu par les clients... au juste prix... là où les clients le veulent... au moment où les clients
l'attendent...
- Résoudre entièrement la problématique client... en économisant le temps investi par les clients... et ce de manière définitive.
 Par ailleurs, la concurrence féroce et la pression sur les prix imposent aux opérateurs de réduire leurs coûts pour défendre leur
rentabilité.
 Cette double exigence impose d'améliorer la valeur des services délivrés aux clients et d'éliminer toutes les sources de pertes de
temps et  de « non qualité ».
 Aussi, de nombreuses entreprises du secteur Télécoms & Médias engagent des programmes d'excellence opérationnelle avec une
double ambition : satisfaction clients et réduction des coûts.
 Réduction des délais de livraison de moitié, diminution du nombre d'appels clients de 30%, amélioration de la transformation des
prospects de 25% ... autant de projets récemment mis en oeuvre.
 Ces programmes transposent dans les services les principes du « Lean Manufacturing », qui ont fait leurs preuves dans l'industrie,
et les appliquent aux opérations, mais aussi au marketing, au développement ou à la distribution.
La démarche "lean" répond ainsi à 5 principes :
- Spécifier ce qui crée de la valeur pour le client, le "juste nécessaire"
- Identifier le flux de valeur (supportant la fourniture du produit et/ou service tel qu'attendu par le client)
- Favoriser l'écoulement des flux (conception, développement, opération)
- Tirer les flux par la demande clients
- Viser la perfection, l'excellence (en pérennisant le progrès permanent).
La démarche "Lean" agit systématiquement sur 4 niveaux :
 La stratégie à long terme
Le Lean cherche à privilégier les enjeux de progrès long terme, au-delà des actions court terme de "cost cutting" ou de
"dégraissage des effectifs.
 Le système opérationnel
Le Lean cherche à optimiser les processus, les activités, les systèmes et les ressources afin d'éliminer les sources
d'inefficacité, de variabilité et de rigidité.
 Le système de management
Le Lean vise la mise en place de systèmes de management et de mesure, permettant d'assurer que tous les composantes
de la solution opérationnelle sont en place et que leur impact peut être mesuré et suivi.
 L'état d'esprit et les comportements
Le Lean vise à ce que les acteurs opérationnels recherchent, trouvent et mettent en oeuvre eux-mêmes les solutions, dans
une logique d'amélioration continue.

Axe II : Les stratégies de développement de la relation client

Les années 90 ont été marquées par la montée en puissance des pratiques CRM au sein des entreprises.
La raison en est qu’un consommateur satisfait et fidèle à l’entreprise:
- achète plus de produits et de services de l’entreprise,
- a une élasticité au prix moindre,
- a une tolérance plus forte vis-à-vis des défauts des produits / services,
- génère un Bouche à oreille / buzz positif.

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Fidèle, le consommateur est plus rentable pour l’entreprise.
• On estime qu’il coûte 5 à 10 fois moins cher de fidéliser…. (Reichheld et Sasser, 1990).
• Cet effet est magnifié pour les achats onlines (Reichheld et Schefter, 2000).
• Les pratiques de cross selling, up selling, au centre des pratiques de CRM, permettent:
• d’accroitre l’ARPU: Average Revenue Per User,
• de fidéliser les consommateurs en leur apportant de la valeur,
• de construire une relation gagnant – gagnant ‘client-fournisseur’.

Les entreprises qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales à court terme ne manifestent qu’un
intérêt limité pour le client. Leur réussite se mesure en termes de nombre de transactions réalisées et au chiffre
d’affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de réussite essentiel.

Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au développement de la relation long terme
avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client davantage qu’elles ne vendent. Parmi la masse des
clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus intéressants et les plus profitables. La transaction
commerciale ne constitue pas l’aboutissement de la relation. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un
approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.

1. Proposition de valeur individualisée

Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le client doit déboucher, pour l’entreprise, sur
la création d’offres personnalisées, tant sur le plan de l’offre produit que du tarif.

Dans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération avec le client, un service qui répond
parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, à partir de « modules de service » pouvant être
liés les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client.

L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise de ses coûts et à éviter le sacrifice de
ses économies d’échelle.

De même, la mise en place d’offres individualisées peut entraîner pour l’entreprise un risque accru et une complexité
excessive des processus de production. Il faudra arriver à concilier une production relativement standardisée avec la
flexibilité que requiert toute individualisation du service.

2. Average Revenue Per User (ARPU):

C’est le revenu moyen généré par un consommateur et par mois. Cet Indicateur fortement utilisé dans l’industrie des
télécoms et sur internet.

3. Average Margin per Customer (AMPU):

C’est la marge moyenne générée par un consommateur et par mois. Cet indicateur principalement utilisé dans le
secteur de l’internet.

4. Cross selling

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Vente associée. Technique de vente qui consiste à proposer en linéaire (cross merchandising ) des produits qui peuvent être perçus
comme étant complémentaires par le consommateur au moment de l'achat de l'un d'entre eux. Exemples : des bouteilles
d'assaisonnement à côté d'un étale de salades ou de sachets de produits de quatrième gamme, des encyclopédies de jardinage à
côté des outils et divers articles pour le jardinage. Attention toutefois à ne pas désorienter et/ou tenter de forcer le client , qui
pourrait alors adopter un tout autre comportement d'achat que celui escompté. « Le cross-selling peut également potentiellement
affaiblir la relation de la firme avec le client, parce que de fréquentes tentatives à faire de la vente associée peuvent le rendre
insensible et même motivé à changer en faveur d'une offre concurrente. Pour parvenir à une vente associée efficace de ses
produits/ services, le marketer doit trouver – en langage professionnel usuel – la bonne offre pour le bon client au bon moment »
observent Wagner Kamakura et ses collègues.

Toys'R'Us, le géant américain du jouet, a lui aussi mis en place du cross selling sur ses fiches produit, mais au lieu de faire de simples
liens vers des produits complémentaires, le site permet, grâce à une case à cocher, d'ajouter directement ces produits depuis 1
seule fiche produit

5. Up selling

L’up selling (montée en gamme), souvent apparenté au cross selling  vu précédemment, est une technique permettant  au marketer
de proposer au consommateur un produit de gamme supérieur à l’article initialement recherché par le client. Il peut s’agir d’un
service  complémentaire (exemple: garantie), d’une durée prolongée à moindre prix pour des services, mais plus généralement, le
terme d’up selling est utilisé pour  des produits proposés de meilleurs qualité, et par conséquent de prix supérieurs. L’objectif est
évidemment pour le commerçant d’augmenter la valeur du  panier moyen, et ainsi d’améliorer sa marge.

Par exemple, pour un concessionnaire, il s’agit de proposer une voiture haute gamme avec sièges en cuir à une personne
initialement venu pour une voiture  classique avec des fauteuils en toile.

Comment détecter les opportunités d’up & cross selling afin d’accroître la valeur par consommateur ?
1) Segmenter la base de consommateurs, à l’aide de méthodes de segmentation ‘ascendantes’, ‘descendantes’ ou ‘mixtes’.

Une segmentation mixte identifie 4 segments clés:

 Segment 1: Deux à douze services achetés, durée de la relation = 6 ans, forte valeur par client.
 Segment 2: moins de 2 services achetés, durée de la relation = 4 ans, très forte valeur par client.
 Segment 3: Un à 5 services achetés, durée de la relation = 2 ans, jeunes consommateurs en début de cycle d’achat.
 Segment 4: 4 services achetés, durée de la relation = 22 ans, consommateurs les plus âgés et les plus rentables.
2) Analyser pour chacun des segments le processus de ré-achat.

La probabilité de ré-achat est calculée en fonction de l’expérience antérieure, la satisfaction des consommateurs,
l’engagement pour la marque, à l’aide d’une régression logistique, pour chaque segment.

3) Evaluer le timing pour faire l’offre d’Up Selling ou de Cross Selling.

A l’aide d’une analyse de survie on analyse le temps entre chaque achat pour chacun des segments.

On détecte les transitions critiques (Par ex., pour le segment 1, on observe que le temps d’achat entre la 1 ère et la 2éme
séquence est plus court qu’entre la 2éme et 3ème.

Quels sont les conditions de réussite de cross-selling, up-selling réussis ?

Pour le cross selling  :

1. Créer une relation de partenariat fondée sur la confiance.

10
 2. Analyser en amont les besoins des consommateurs ainsi que l’acceptation / la pertinence de l’offre.
3. Piloter la relation client à l’aide d’un logiciel qui par ailleurs coordonne les actions des différents intervenants de
l’entreprise.
4. Proposer une offre complète et pratique / facilitatrice pour le consommateur.
5. Fédérer l’ensemble du personnel autour du programme de cross-selling en manageant par la performance.
6. Mesurer et suivre la satisfaction des clients tout au long du process.
7. Culture d’entreprise orientée client.

Pour l’up selling  :

1. Il s’agit d’un produit proposé de manière alternative et non pas complémentaire au produit initialement
recherché par le consommateur. Le discours doit donc être différent.

2. Afin que l’up-selling soit efficace, il est nécessaire d’intervenir au début du processus de vente.

3. Le prix du produit proposé doit être plus cher que le produit initialement recherché par le
consommateur (notion de prix psychologique).

AXE III : Cas pratique :

Concernant le cross-selling sur les fiches produit, les sites utilisent tous les deux la même technique d'affichage qui
consiste à alterner descriptions du produit et produits similaires ou complémentaires.
 
  Eléments de cross-selling entre lesquels alternent...  
  Amazon.fr Fnac.com  
1. un bref descriptif du produit affiché au dessus de la ligne de flottaison et 1. un bref descriptif du produit affiché au dessus de la ligne de flottaison et donc
   
donc visible sans scroller visible sans scroller
2. les packs Fnac correspondant aux produits fréquemment achetés ensemble que
  2. les produits fréquemment achetés ensemble  
l'on trouve sur Fnac.com
3. ce que les clients du site ont acheté après avoir consulté la fiche produit en
  3. l'avis de la Fnac sur le produit  
question
  4. les détails techniques du produit 4. la fiche technique  
  5. le descriptif technique 5. les accessoires  
  6. les détails sur le produit 6. les services de Fnac.com  
  7. des liens commerciaux 7. les produits similaires  
  8. une description détaillée du produit  
  9. les autres articles achetés par les clients  
 
Amazon.fr utilise une présentation très intéressante pour ses produits associés. Les internautes peuvent soit directement ajouter
l'ensemble des produits proposés dans leur panier, soit n'en acheter que certains en décochant simplement ceux qu'ils ne
souhaitent pas.

L'achat des accessoires est également facilité par une ergonomie réussie. Les visiteurs d'Amazon.fr peuvent ajouter ou retirer
facilement les produits de leur sélection. L'ajout de la sélection entière dans le panier se fait d'un seul clic sur le bouton "Ajouter la
sélection au panier".
Sur Amazon.fr, l'ergonomie facilite aussi l'achat des accessoires 
Sur Fnac.com, la structure du module de sélection des accessoires est très intéressante car elle permet, grâce aux onglets
horizontaux, d'en afficher beaucoup sans compliquer ou allonger trop la fiche produit .
Conclusion :

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Nous pourrons enfin dire que de plus en plus les entreprises convergent vers le maintien d’une bonne relation avec les
clients, cette relation est matérialisée par une valorisation du client, autrement dit, combien vaut le client avec lequel je
traite. Ceci étant fait, il convient de lui vendre en prenant en considération ses spécificités, pour les clients gros
comptes, on tente de diriger ses achats vers un haut de gamme, quant aux clients habituels, on tend plutôt de leur
vendre un panier beaucoup plus consistant. Donc l’évaluation de la valeur du client permet de dicter à l’entreprise ce
qu’elle doit offrir, avec quelles quantités ? À qui l’offrir ? Comment l’offrir ? et ceci étant fait, combien elle va générer de
profits ?

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