Classement Caractéristiques

9
clés
Pratique
Innovant
Exemples concrets

Maîtriser la collaboration
Pour un travail de groupe plus agréable et productif
(Mastering Collaboration)
Gretchen Anderson | O'Reilly © 2019

L’une des règles les plus élémentaires de la vie est que les gens doivent travailler ensemble. La
collaboration est donc depuis longtemps l’une des principales dynamiques de l’humanité. C’était
vrai à l’époque préhistorique, et c’est tout aussi vrai à l’époque moderne. Paradoxalement, en ce
qui concerne la collaboration formelle dans les entreprises actuelles, les gens gâchent souvent
tout. C’est un véritable problème, car si des collègues n’arrivent pas à bien collaborer et à trouver
des solutions intelligentes à leurs problèmes, leur entreprise en pâtira. Les leaders sont très favo-
rables à l’idée de la collaboration, mais peu savent comment en faire une réalité. Gretchen Ander-
son explique comment fonctionne la collaboration, ce qu’elle permet d’accomplir, comment les
équipes doivent s’organiser et les principaux écueils à éviter. getAbstract recommande ce livre
essentiel à tous ceux qui doivent constituer des équipes pour résoudre leurs problèmes les plus
urgents. Ce livre sera également utile à tous les salariés qui souhaitent collaborer efficacement.

Points à retenir
• Les problèmes les plus difficiles doivent être résolus par des équipes.
• En matière de collaboration, le nombre fait la force.
• Prévoyez de réduire le nombre de participants à un groupe de ‘collaborateurs proches’.
• Les collaborateurs proches comprennent un navigateur, un conducteur, un historien, un facili-
tateur et des critiques.
• Les initiatives de collaboration échoueront si la confiance n’est pas au rendez-vous.
• Choisissez avec soin un lieu de réunion pour l’équipe et assurez-vous qu’il convienne à tous.
• Toutes les initiatives de collaboration exigent une planification et une structure rigoureuses.
• Les objectifs doivent être clairement définis.
• Les membres des équipes de collaboration doivent toujours voir grand.
• Dans toute collaboration, la décision revient à une seule personne, et non au groupe.

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 Résumé

Les problèmes les plus difficiles doivent être résolus par des équipes.

Compte tenu de leur complexité déroutante, certains problèmes doivent être résolus en groupe.
Ces problèmes sont beaucoup trop importants pour être laissés au hasard ou pour tenter de
les résoudre soi-même. La collaboration est l’outil idéal que les groupes peuvent utiliser pour
résoudre ces problèmes difficiles. Si elle est bien gérée, la collaboration peut donner naissance à
une foule de nouvelles idées et résoudre les problèmes les plus insurmontables. On pourrait défi-
nir brièvement la collaboration comme : ‘un groupe diversifié de personnes responsables d’un
résultat, mais qui ne travaillent peut-être pas toutes concrètement pour développer la solution’.

Malgré son efficacité potentiellement incroyable, la collaboration n’est jamais facile à mettre en
œuvre. Les efforts de collaboration finissent souvent par échouer. En effet, la plupart des gens
ne savent pas comment collaborer avec les autres. Personne n’enseigne la collaboration, qui peut
devenir une expérience frustrante et même chaotique, compte tenu de la dynamique interperson-
nelle souvent confuse.

« En réalité, peu d'équipes se réunissent pour aboutir à une solution d’un niveau
totalement catastrophique. »

Quand la collaboration vire au cauchemar, beaucoup de gens battent automatiquement en retraite

dans un cadre plus confortable pour eux, à savoir le statu quo. C’est un espace cloisonné où les
règles sont bien définies, où les problèmes sont beaucoup plus faciles à comprendre et à résoudre
avec des solutions de fortune. Lorsqu’une initiative de collaboration se solde par un échec, de
nombreux participants rejettent par avance tout futur effort de collaboration.

En matière de collaboration, le nombre fait la force.

Prévoyez le nombre maximum de participants pour vos initiatives de collaboration. C’est impor-
tant pour de nombreuses raisons, notamment le sentiment d’exclusion, réaction humaine typique
de ceux qui ne sont pas inclus dans le projet. Ceux qui se sentent exclus peuvent s’opposer psycho-
logiquement à toute solution développée par le groupe collaboratif. Ce n’est bien entendu pas le
but recherché.

« Si tu veux aller vite, vas-y seul, mais si tu veux aller loin, alors il faut y aller ensemble. »
Auteur inconnu

L’avantage de la collaboration est qu’elle permet de rassembler les points de vue les plus variés et
la plus grande diversité d’opinions. Cette diversité réduit les risques et élimine les angles morts.
Elle implique que le groupe aura moins tendance à privilégier la solution ‘sûre’ plutôt que la
meilleure solution. Et comme la collaboration représente un effort de groupe, plusieurs personnes
s’investiront dans la planification et dans le résultat final.

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 Certaines cultures ont automatiquement tendance à rejeter l’idée même de collaboration. Mais
n’oubliez pas que ce n’est pas à vous de sensibiliser vos collègues issus de ces cultures à l’impor-
tance de la collaboration. Concentrez-vous plutôt sur la mission importante du groupe collabora-
tif, à savoir résoudre un problème spécifique. Si le groupe remplit sa mission, la négativité innée
envers toute forme de collaboration disparaîtra naturellement, en partie du moins.

Prévoyez de réduire le nombre de participants à un groupe de ‘collaborateurs

proches’.

Même s’il est toujours préférable de débuter la collaboration avec le plus grand groupe de parti-
cipants possible, vous voudrez finalement la limiter à un petit groupe de collaborateurs proches.
Ces personnes accompliront la majorité du travail collaboratif. Elles développent les idées à tester
pour résoudre les problèmes ciblés.

Les collaborateurs proches comprennent un navigateur, un conducteur, un historien,

un facilitateur et des critiques.

L’attribution intelligente de rôles (et non de postes) flexibles est essentielle à toute collaboration.
Ces rôles aident à établir des limites et des responsabilités qui permettront de garder le cap. Voici
les rôles communs de toute collaboration bien conçue et correctement structurée :

• Le navigateur : il établit la direction et le rythme de la collaboration.

• Le conducteur : il vise à ce que tout le monde se concentre sur les solutions possibles au
problème en question.
• L’historien : il consigne les activités du groupe collaboratif et, en particulier, ce qu’il a décou-
vert.
• Les critiques : ils évaluent les concepts du groupe et définissent des restrictions qui renforce-
ront ces idées.
• Le facilitateur : il ne se préoccupe pas du sujet réel de la collaboration. Au lieu de cela, il se
concentre uniquement sur le processus. L’objectif du facilitateur est de faire avancer les choses
intelligemment.

« Même s’il n’est pas dans la nature de chacun de collaborer, nous pouvons tous adopter
des comportements et des approches différents pour mieux travailler ensemble. »

Dans toute collaboration, les participants ci-dessus seront très impliqués dans tous les aspects des
séances collaboratives. Les autres parties (moins) impliquées comprennent les parties prenantes
et les experts du domaine. Les parties prenantes sont des collaborateurs, mais ne sont générale-
ment pas chargées de développer la solution proprement dite. Il est important que ces personnes
ne soient pas trop prescriptives et qu’elles ne dictent pas de solutions. Les solutions doivent prove-
nir des principaux acteurs de la collaboration. En dehors de la collaboration, les spectateurs ne
sont pas impliqués. Ce ne sont que des observateurs.

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 Les initiatives de collaboration échoueront si la confiance n’est pas au rendez-vous.

Les membres du groupe collaboratif doivent se faire confiance. Si ce n’est pas le cas, ils seront réti-
cents à proposer des idées audacieuses. Le problème est qu’on ne commande pas de la confiance
pour une collaboration comme on commanderait des fournitures et des rafraîchissements. La
confiance existe ou n’existe pas. L’idéal est de recruter pour la collaboration des personnes qui se
font déjà confiance.

« Mieux vaut essayer d’améliorer des idées ‘folles’ que supposer simplement que les idées
sûres sont les seules qui fonctionneront. »

La confiance se développe quand les gens partagent des expériences fortes. Néanmoins, toute
expérience de qualité requiert un certain niveau de confiance. C’est le paradoxe de l’œuf et de la
poule. Au sein de toute collaboration, si certains des participants au moins se font confiance, cela
peut représenter un ‘point d’ancrage de la confiance’ essentiel sur lequel peut s’appuyer l’ensemble
du groupe collaboratif.

Choisissez avec soin un lieu de réunion pour l’équipe et assurez-vous qu’il convienne
à tous.

Selon ‘l’architecte de l’information’ Jorge Arango, l’équipe de collaboration et les autres parties
impliquées doivent définir l’espace de collaboration avec soin et ne doivent pas le tenir pour
acquis. De même, le lieu physique pour la collaboration ne doit pas être trop ordonné. On dit
souvent que les espaces de travail en désordre évoquent un ‘esprit brillant’. Ce vieil adage s’ap-
plique directement aux espaces de collaboration au sein desquels l’équipe peut réellement voir l’af-
fichage physique des ‘concepts brainstormés’ et d’autres données pertinentes.

« La critique est au cœur d’une bonne collaboration. » Adam Connor et Aaron Irizarry,
Discussing Design

Le succès d’une collaboration dépend entre autres des lieux physiques et virtuels où elle se
déroule. Les bonnes idées ne s’épanouissent pas dans des endroits mornes. Ceux qui organisent
la collaboration doivent donc optimiser l’environnement réel et numérique. Ils doivent également
permettre à ceux qui préfèrent se réunir dans des espaces virtuels de le faire, s’ils s’y sentent plus
à l’aise. Bien entendu, ceux qui souhaitent se rencontrer en personne dans des lieux physiques
doivent également être en mesure de le faire.

Toutes les initiatives de collaboration exigent une planification et une structure

rigoureuses.

Quel que soit le lieu de rencontre des collaborateurs, les projets collaboratifs ne peuvent évoluer
en roue libre, dénués de toute règle et limite normale. Bien au contraire : ils doivent être forma-

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 lisés avec une planification solide et une structure bien définie. À la base, tout plan de collabora-
tion doit mentionner ce qui, selon les collaborateurs, se produira pendant le projet collaboratif, les
étapes nécessaires pour en assurer la réussite et une prévision raisonnable du délai dont le groupe
aura besoin pour accomplir son travail.

« Pour beaucoup de gens, la collaboration est une compétence essentielle en vue de

relever de grands défis complexes dont les causes ne sont pas claires et qui nécessitent des
connaissances et des capacités diverses. »

Les initiatives de collaboration ne sont pas des évènements instantanés. Ce sont des processus
itératifs. Les participants doivent consulter régulièrement les plans originaux de la collaboration
pour s’assurer que tout reste sur la bonne voie ou au contraire, pour voir si la vision initiale doit
être mise à jour. Une structure solide, avec des délais, est donc indispensable pour toute collabo-
ration. Une telle structure n’a rien de rigide. Il s’agit plutôt de progresser intelligemment, à travers
‘le cycle d’exploration et d’apprentissage’, et sans divergences inappropriées ni écarts coûteux. Les
collaborations ne servent à rien si elles se limitent à des discussions où tout le monde y va de son
avis.

Leurs objectifs doivent être clairement définis.

Les collaborations exigent des objectifs formulés clairement et détaillés (sans être prescriptifs).
Ces objectifs doivent être à la fois visionnaires et urgents par nature. Explicites et concrets, ils
doivent définir une future situation souhaitée qui impliquera une solution adéquate à un problème
majeur.

Un facteur fondamental de toute collaboration est que tous les membres du groupe collaboratif
doivent connaître exactement les objectifs, et savoir pourquoi ils sont importants. À mesure que
les circonstances évoluent et qu’elle en apprend davantage sur le problème spécifique à régler,
l’équipe doit réévaluer les objectifs.

« Vous devez trouver un équilibre entre les membres d’une équipe où règnent une tension
productive et des conflits au sujet d’idées précises, et non d’individus en particulier. »

Même si les collaborations sont idéales pour résoudre les problèmes les plus urgents, l’objectif
d’une collaboration donnée peut être beaucoup moins pressant. Il peut simplement consister à
faire en sorte que le groupe collaboratif travaille harmonieusement.

Dans toute collaboration, la meilleure approche consiste à partir de l’objectif, puis à chercher au-
dacieusement les meilleures possibilités permettant à chacun d’arriver là où il veut aller. Il ne
s’agit pas d’une pensée linéaire ou analytique, mais plutôt d’une pensée latérale, ce qui implique
souvent un certain niveau d’optimisme irréaliste.

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 « Certains conflits surviennent quand les gens essaient d’en faire trop tous ensemble.
Surveillez le niveau d’énergie des participants, tenez compte de ceux qui peuvent mieux
travailler seuls. »

Edward de Bono a écrit un livre sur la pensée latérale (Lateral Thinking). Comme il l’explique,
la pensée latérale implique de s’appuyer sur différentes perspectives pour tenter de résoudre des
problèmes. Certaines de ces perspectives n’auront que peu ou pas de rapport avec le problème
proprement dit.

Un bon exemple concret de la pensée latérale fut Archimède, le grand mathématicien grec, qui
voulait absolument trouver une méthode pratique pour calculer le volume d’un objet de forme
irrégulière. Archimède a finalement abandonné et pris un bain. C’est alors qu’il eut une révéla-
tion – « Eurêka ! », en constatant que le volume d’un objet (son corps) était égal à l’eau que son
corps avait déplacée dans sa baignoire. Les équipes de collaboration doivent faire en sorte d’at-
teindre leur propre « Eurêka ! ».

Les membres des équipes de collaboration doivent toujours voir grand.

L’équipe de collaboration ne doit jamais renoncer aux concepts complètement irréalistes. Ces
idées peuvent devenir les solutions les plus innovantes. Cela exige souvent l’élimination de
contraintes. Le meilleur conseil pour toute collaboration est donc d’éliminer les contraintes.
Quand votre équipe s’engage dans un projet collaboratif, encouragez la pensée la plus divergente,
voire la plus grandiose. Votre équipe ne doit jamais se limiter à des idées sûres, ou à celles que les
supérieurs (ou les experts) privilégient.

Votre but doit être de transformer les idées les plus imaginatives en applications pratiques. Dans
toute collaboration, il faut toujours ‘imaginer l’inimaginable’. De cette manière, vous pourrez peut-
être concrétiser ces idées fascinantes et apparemment irréalisables.

« Inclure plusieurs types de personnes, de compétences et de points de vue différents fait

partie intégrante de la collaboration. »

Un problème commun à tous les groupes collaboratifs est l’irruption soudaine d’un membre de
la direction dans une réunion de collaboration, qui critique la dernière idée du groupe en vue de
résoudre le problème. Le membre de la direction passe ensuite à autre chose, alors qu’il a boule-
versé la réflexion du groupe. Ce genre d’attitude peut déprimer rapidement l’équipe.

« Nous connaissons tous ces collègues qui ne peuvent s’empêcher de critiquer toutes les
idées proposées. Que ce soit parce que ‘on a déjà essayé’ ou ‘c’est impossible’, ils n’ont
jamais trouvé de solution qui leur convienne. »

La meilleure façon de gérer ce problème est peut-être d’admettre que le membre de la direction
agit avec les meilleures intentions en formulant sa critique. Considérez-la comme une ‘orienta-

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 tion constructive’. Quand l’équipe examine cette critique, elle doit garder à l’esprit l’observation
judicieuse de John Edson, de McKinsey Digital : « Il n’est jamais trop tard pour avoir une bonne
idée. » N’oubliez pas que le membre de la direction a probablement des connaissances ou une
expérience particulière concernant le problème en question. Sa critique peut donc être instructive.

Après un examen complet de toutes les idées abordées pendant le processus collaboratif, il est
temps de choisir celle qui constitue la meilleure option pour résoudre le problème. À ce stade,
méfiez-vous des préjugés pouvant entraîner de mauvais choix, qui ne résoudront pas efficacement
le problème. Attendez-vous à des tensions pendant ce processus ; c’est naturel. Assurez-vous que
ces tensions ne soient pas liées à certains membres du groupe.

« Je fais de mon mieux quand je suis à 30 000 pieds. Quelqu’un doit garder une vue
d’ensemble et ne pas s’attarder sur les détails. » Jon Rosenberg, médecin urgentiste, à
propos de la collaboration.

Dans toute collaboration, la décision revient à une seule personne, et non au groupe.

Quoi que vous fassiez, ne prenez pas de décision en fonction d’un concours de popularité ou lors
d’un vote à l’aveugle. Cela peut favoriser la pensée de groupe. Au lieu de cela, une personne doit
être le décideur final. L’idée est de démocratiser la discussion, pas les décisions.

« Si vous avez une équipe hétéroclite composée de membres marginaux qui ne se

connaissent pas, commencez par des projets plus petits et à faible risque pour découvrir
ensemble les forces et les limites de chacun. »

Veillez à ce qu’aucun membre de la direction n’intervienne pour décider de choses qui ne sont
pas liées à la formulation des différentes solutions proposées. Une telle personne ne sera pas au
courant des nuances et du contexte développés au cours des séances collaboratives. Il est préfé-
rable que le décideur final soit quelqu’un qui peut tirer parti des divers points de vue exprimés
pendant les réunions de collaboration.

Adoptez l’approche la plus vaste possible afin de développer des idées de qualité pour une collabo-
ration. Partagez toutes les idées avec les utilisateurs finaux. Ces points de vue extérieurs peuvent
être très intéressants pour découvrir d’éventuels défauts dans les concepts envisagés. N’oubliez
pas : ce sont les utilisateurs finaux que vous essayez d’aider avec votre collaboration. Ils devraient
pouvoir apporter une contribution utile sur les idées développées par le groupe collaboratif. « La
connaissance théorique et la connaissance pratique sont deux choses bien différentes », affirme
Dietrich Dörner, l’auteur de The Logic of Failure. Ce sont bien sûr les utilisateurs finaux qui
possèdent cette connaissance pratique.

« Les espaces physiques aident les gens à avoir des interactions plus constructives et à
créer une carte mentale spatiale des idées qui y sont développées. »

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 N’ayez pas peur des commentaires négatifs. Vous pouvez tester vos idées de différentes manières,
y compris avec des prototypes. Une bonne façon de réaliser ces tests est de mettre en place des
‘laboratoires’ sûrs avec un nombre limité de participants. En outre, informer les parties prenantes
de ce que fait le groupe est la meilleure façon de gérer leurs attentes et de s’assurer que votre
travail correspond à ce qu’elles veulent. Prévoyez de leur soumettre une documentation détaillée.

La collaboration permet de trouver des solutions novatrices aux problèmes les plus difficiles.
Cependant, les équipes de collaboration ne doivent jamais présumer que les parties prenantes et
autres intervenants comprendront et apprécieront parfaitement ce qu’elles ont mis au point. Pour
éviter ce problème, utilisez le pouvoir de la narration pour présenter votre solution collaborative
aux autres. Créez une histoire sur votre solution afin de rallier pleinement des personnes exté-
rieures à votre groupe.

La collaboration n’est pas uniquement destinée à résoudre des problèmes professionnels. Elle peut
aider les groupes à résoudre presque n’importe quel problème difficile, quel que soit le contexte.
Outre son efficacité, elle constitue une formidable occasion de créer un groupe de personnes aux
formations et aux points de vue les plus divers. La confrontation d’avis divergents peut devenir
une expérience très enrichissante. De plus, ces nouveaux amis, connaissances et collègues peuvent
s’avérer utiles pour évaluer et examiner d’autres défis dans leur vie.

À propos de l’auteur
Gretchen Anderson est consultante et aide ses clients à améliorer leurs stratégies de produits et
les compétences collaboratives de leurs équipes. Elle a passé la première partie de sa carrière dans
la consultance en design pour des entreprises comme Frog Design, Cooper et LUNAR. Récem-
ment, elle a été directrice du design chez PG&E, le premier fournisseur d’énergie de Californie.
D’anciens clients d’Anderson comprennent Virgin Records, Samsung, Johnson& Johnson et Intel.

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Ce document est limité à l'usage personnel de Abdelwahed Elguyd (abdelwahed.elguyd@gmail.com)

getAbstract assume l'entière responsabilité éditoriale de ce résumé dans sa totalité. Les droits d'auteurs et de publications sont reconnus. Tous droits
réservés. Toute reproduction, transmission ou transcription intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, de ce résumé est illicite et ne peut
être réalisée sans le consentement préalable écrit de getAbstract AG (Suisse).

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