Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Attachment PDF
Attachment PDF
C
La métaphore des pierres
Gestion des priorités
• Faire son autodiagnostic
• Objectifs
• Chartes de poste
• Pour pouvoir faire convenablement son travail, il faut savoir ce que
l'on attend de vous.
• D’où la nécessité définir clairement les attributions du poste.
• La charte spécifie les tâches, leur étendue, les relations avec le supérieur
hiérarchique et les subordonnés et les imbrications entre son travail et celui des
autres.
REC
• domaines,
• tâches,
• opérations.
Ceci est applicable à l’activité d’une unité comme à celle d’un poste de travail.
Domaine d’activité?
L’ensemble de domaines qui peuvent être affectées à une unité ou a une division
ou un poste,
Tout domaine est caractérisé par un « produit » particulier (un résultat type d’une
nature bien définie), auquel on peut affecter plusieurs critères de
performance spécifiques.
• Chaque domaine d’activité exige des compétences spécifiques.
Qu’est ce qu’une tâche?
• La tâche est un plan de travail.
C’est une action motivée par un objectif ou un besoin, professionnel ou
personnel, cette action donne lieu à un résultat identifiable.
Ex :
• Valider un livrable
• Faire un mailing pour assister à la formation
• Interpréter un tableau de bord
• Faire la levée d’un terrain
Qu’est ce qu’une opérations?
• Plusieurs opérations constituent une tâche
Sénèque
Un homme avisé en vaut 2
« Le travail s’étale de
façon à occuper le temps
disponible pour son
achèvement »
Loi de Carlson
« Un travail réalisé en continu
prend moins de temps et
d’énergie que lorsqu’il est
réalisé en plusieurs fois ».
Cela signifie que les
interruptions sont mauvaises
pour la productivité.
Loi de Douglas
« Plus on a de
place dans son
bureau, plus on
étale ses affaires ».
Loi de Illich
Loi de glissement de
planning ou vrille
L’urgent est t-il plus important que l’important?
C E
Contrôler a posteriori Évaluer le temps
et rectifier si nécessaire.
nécessaire.
A R
Attribuer les Réserver une
marge de sécurité
priorités. dans la réalisation.
En appliquant la méthode NERAC vous allez essayer de planifier, c’est-à-dire de prévoir, et de
hiérarchiser vos activités de la semaine prochaine, du lundi au dimanche en remplissant un
planning.
1- NOTER toutes les activités sans vous occuper de l’ordre chronologique ni être limité à priori
par leur durée, toutes les activités, toutes les tâches que vous souhaiteriez exécuter durant
toute la semaine.
2- ESTIMER : à chacune des tâches de votre liste, attribuez une durée approximative.
3- RESERVER : l’estimation des durées ne peut être faite avec certitude c’est pourquoi vous
devez réserver du temps pour les imprévus.
On considère généralement que 60 % du temps seulement peut être planifié.
4- ATTRIBUER : vous devez établir des priorités à chacune des tâches.
5- CONTROLER : durant la semaine, rayez au fur et à mesure les activités réalisées et
comparez leur durée de réalisation, la date de réalisation.
Puis en fin de semaine faites le points et réfléchissez comment remédier aux écarts entre
prévisions et objectifs.
Gestion de temps et des priorités
Origine
intra Origine extra
Identifier les causes de perte du temps
Avec les autres :
• Les réunions qui sont trop nombreuses ou qui n’en finissent plus
• La non synchronisation inter-équipes ou avec les collègues
• L’indécision qui implique des changements trop fréquents
• La suradministration : procédures obsolètes
• Les malentendus et incompréhensions
• Les sollicitations des collaborateurs
• Les sollicitations diverses
• La rétention d’information
• Les imprévus
• Les pannes
• Les emails
Avec soi-même :
• Le bruit Avec soi-même :
• Les yeux plus gros que le ventre (manque de capitalisation des succès et échecs, d’évaluation des moyens)
• L’aspiration (manque de timing sur les tâches que j’aime)
• L’éparpillement (manque de clarté dans mes objectifs)
• La sur-qualité (manque de définition de l’attendu)
• L’omni-service (manque de capacité à dire NON)
• Les tâches que j’aime (manque de timing)
• L’omni-présence (manque de délégation)
• L’omni-contrôle (manque de confiance)
• L’inorganisation (manque de méthode)
• La concentration
• Les transports
• La fatigue
Voleurs de temps
• Du fait des autres :
• La paperasserie, la bureaucratie, les formalités.
• L'attente d'une réponse qui bloque le traitement d'un dossier.
• Un plan de charge irréaliste.
• Les dérangements multiples : téléphone, collègues, voire patron,
clients et fournisseurs qui débarquent sans prévenir.
• Le net, le net, le net
Voleurs de temps
Attention aux Mangeurs temps Secret pour avoir plus de temps Loi de Parkinson Pour mieux gérer son temps
Procrastination
Les 3 composantes de la gestion du temps
• 1- Le diagnostic : Avoir une vision objective de son organisation : est-ce que
je respecte les priorités ? suis-je bousculé par l’imprévu? quelles sont les
activités qui prennent le plus de temps, et pourquoi ? le temps passé à faire
telle ou telle activité est-il raisonnable ? quels sont les moments où je perds
mon temps, pourquoi ?
• 2- La mise en place ou la création des outils : tableaux de bord, plannings,
agendas.
• 3- Le bilan : visualiser les points forts de sa nouvelle organisation, identifier
les points à améliorer, se donner des objectifs accessibles, et … gagner du
confort !
Gestion de temps et des priorités
• Prioriser
• Constat: Constamment tenté de trop faire d’un seul coup
• Danger : se disperser dans des tâches isolées et éparses.
• Résultat : à la fin d’une dure journée de travail, on constate souvent que
beaucoup d’affaires importantes sont restées en attente ou n’ont pas été
réglées.
• La règle ? se consacrer à un moment précis à une seule et unique tâche
• D’où la nécessité d’avoir des priorités claires.
Gestion de temps et des priorités
• Pourquoi prioriser ?
• Définir les règles d’une gestion saine pour ne plus se disperser, naviguer à l’aveuglette
entre diverses tâches.
• Concentrer son énergie sur les tâches prioritaires.
• L’urgent nous fait passer à l’action dans 80% des cas. Nous devons faire attention aux
fausses urgences.
Gestion de temps et des priorités
• Avantages de la priorisation
• Faire les tâches selon leur degré d’importance
• Vous concentrer à chaque fois sur une seule tâche
• Terminer efficacement un travail selon planning
• Atteindre au mieux les objectifs fixés
• Déléguer ce qui est « délégable »
• Ne pas laisser en attente les tâches qui servent à évaluer votre efficacité au travail.
Gestion de temps et des priorités
Déléguer
• Le temps est une denrée rare, une ressource non
renouvelable
• Le manager doit l’utiliser au mieux pour les missions
pour lesquelles il a réellement été recruté.
• Déléguer, c’est accepter le transfert d’une partie de
son pouvoir à un collaborateur
Gestion de temps et des priorités
• Avantages de déléguer
• Se focaliser sur l’essentiel de sa mission ;
• Favoriser l’adhésion, la mobilisation et l’implication des collaborateurs ;
• Développer les capacités, l’autonomie et la prise d’initiative des collaborateurs ;
• Profiter d’avantage des connaissances et expériences des collaborateurs ;
• Gagner du temps et de l’énergie,
• Préalables et conditions de réussite de la délégation des taches
• Prévoir l’imprévisible
Ce qui donnera plus de souplesse à votre planning
Gestion de temps et des priorités
•fiche de planification
Gestion de temps et des priorités
• Conditions de réussite:
• Commencer la journée de façon positive
• Tenir compte de son cycle d’efficacité
• Tenir compte des capacités des collaborateurs
• Evaluer les ressources
• Identifier les informations manquantes
Gestion de temps et des priorités
• Avantages de la planification
• Atteindre mieux et plus vite vos objectifs professionnels et personnels
• Economiser et gagner du temps pour les tâches et objectifs importants
• Avoir une vue d’ensemble de tous les projets, tâches et activités
• Etre moins agité et moins stressé,
• Mieux prévoir ce qui peut arriver au cours d’une journée.
Gestion de temps et des priorités
• Conditions de réussite
• Préciser ses buts immédiats et à long terme
• Tenir compte de ses capacités
• Tenir compte des capacités des collaborateurs
• Prévoir une tâche gratifiante par jour
• Commencer la journée de façon positive
• Tenir compte de son cycle d’efficacité
Gestion de temps et des priorités
• Réunions
• C’est un outil de gestion
• Trop de réunions sans objectifs sans un minimum
d’organisation est une source de perte de temps et de conflits
dans une équipe
Citation
mihamou@groupe-eclisse.com
www.groupe-eclisse.com
• Vue d'ensemble
• Enjeux
• Définitions
• Historique
• Principes
• Les acteurs
• Définition
• Planification
• Exécution et suivi
• Clôture
• C أسس-Les fondations
• B ترسيخ-Renforcements
• A الترتيبات األخيرة-Finitions
• D تحصين-Renforcement
• E تزيين-Esthétique
• ORGANISATION / MANAGEMENT
– coordination
– hiérarchie Facteurs
– communication humains
– conflits
deux aspects de la
• TECHNIQUES gestion de projet
– Pert
– Gantt
Outils et
– Gestion des
techniques
risques, coûts
et délais
• Selon [Wysocki]
Contenu
Combien ? Quand ?
Coûts Délais
Quoi ?
Contenu
RH
Avec qui ?
* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute
Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)
Objectif
PROJET
Coûts Délais
Le triangle revisité
Différenciation Budget - Ressources Objectif
Limite du projet
• Frontières (Scope)
– Ce qui sera réalisé (Scope)
– Ce qui ne sera pas réalisé
– Base du projet
• Délais
– Fenêtre temporelle à
l’intérieur de laquelle le
projet doit être réalisé
• Coûts
– Budget disponible pour
réaliser le projet
• Ressources
– Personnes et équipements Ressources
[Buttrick]
Moroccan Certification Center M.ABDERRAZAQ 2016
Définitions : Management de projet
2 définitions…
Meneur d’homme ;
Gestionnaire ;
Organisateur ;
Homme de bon sens ;
Délégataire.
Projet Opération
Plusieurs signes :
• le chef de projet envahit les entreprises
• augmentation de l’utilisation de partenaires externes
• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs
– Tâches répétitives
– Organisation séquentielle
du travail
• 2e GUERRE MONDIALE
– Apparition de la gestion de projet
(Nécessité de coordonner des tâches complexes,
problème de l'ordonnancement des tâches)
– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)
PASSION
DU RESULTAT Les Valeurs et RESPECT
Comportements DES
qui enracinent le progrès ENGAGEMENTS
permanent
TRANSPARENCE PROFESSIONNALISME
PRINCIPES
DE
MANAGEMENT
Déléguer
Montrer l’exemple
Mobiliser sur des objectifs
Moroccan Certification Center M.ABDERRAZAQ 2016
Des hommes "décalés"
Relations
Etapes Tâches
interpersonnelles
Fonctionnelle Direction
Générale
• Avantages
– Capitalisation du savoir-faire
– Relations hiérarchiques claires
• Inconvénients
– Responsabilité diffuse sur les projets
– Interface client sans responsabilité réelle
– Peu de visibilité
Par projet
Direction
Générale
• Avantages
– Vision projet et client
– Ressources dédiées au projet
– Autorité réelle du chef de projet
• Inconvénients
– Peu de capitalisation de l'expérience
– Duplication des efforts
– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles
Projet 3
• Objectif
– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par
projet
• Principales difficultés
– Communication sur deux axes
– Equilibre difficile entre projets et fonctions
Moroccan Certification Center M.ABDERRAZAQ 2016
Rôles et responsabilités des acteurs
COORDINATION
STRATEGIQUE
MOE
MOA
La Maîtrise d ’Ouvrage La Maîtrise d ’Œuvre
définit les objectifs du projet et du prend en compte les objectifs du projet
management du projet est responsable de la réalisation du
est garante de l ’atteinte des objectifs projet
en charge de la publicité du projet anime l ’équipe projet
choisit le maître d ’œuvre est la source d ’information du projet
anime le comité de pilotage est responsable du système de décision
responsable de la recette du projet rend compte de l ’avancement
finance
anime les groupes d ’utilisateurs
Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre
UTILISATEUR Besoin
S pecific
M easurable
MOA Objectif A chievable
Cible mesurable à atteindre dans un R ealistic
délai convenu
T ime-based
MOE Spécification
Définition
Quel objectif ?
PROJET X
• Réseau à nœuds
– tâches: nœuds
– liaisons: flèches
Réaliser la planification...
Amener le projet à sa fin
• Le découpage dépend du métier
• Phase générant le plus de coûts
Objectifs :
Projection
Mise en oeuvre Conséquences futures
Information
Communication
aux partenaires
Décisions
respect des engagements
Replanification
Mise à jour
Contrôle de l’Exécution
Objectif: s'assurer que le projet
Planification se déroule comme prévu
feed-back
- calendrier
Projet
- budget
- Objectif (qualité - spéc.)
Exécuté
• Contrôle
– Actions correctives sur la base de mesures, rapports
– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié
Phase de Clôture
Préparer les futures planifications...
Archivage de l'expérience
Engranger du savoir et Objectifs:
savoir-faire : améliorer le
déroulement des projets • analyser les écarts entre
futurs planifié et réalisé
• mémoriser les opérations
passées
• évaluer le projet
• réaffecter le personnel
• décharger le chef de projet
• Coût de l’erreur
• Difficultés
• définitions
• types de problèmes
• méthodes de résolution
• Limités par:
– budget
– délai
– ressources disponibles
– technologies
– etc.
– grippe
• Abstractions progressives
– ne pas confondre symptômes et causes du problème
– Généralisations : envisager le problème dans des
contextes de plus en plus importants
(Re)définition
du problème
• intuition
• experts
• publications
• simulations
Formulation
Collecte de données • etc. d'hypothèses
quantitatives
Ressources
Lancement
L'idée
Clôture
Planification et
Définition
exécution
• L'idée
– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie
– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite
• Les enjeux
– intérêt de réaliser l'idée
• Les objectifs
– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre
– apports économiques
– apport commercial/marketing
– apport en compétences
Faisabilité Risques
Économique
Technique
Délai
Évaluation Évaluation
optimiste Évaluation optimale pessimiste
Assurer le financement
Risques budgétaires
100
80
60
Courbe des coûts
40 cumulés (dite en "S")
20
0
0
1
2
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P1
P1
P1
Vérifier l'environnement du projet
L'environnement
Organisation Stratégie
Cohérence Convergence
Autres
projets
Intégrer le projet à l’organisation
Références:
Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons,
New York, 2000
La fiche de lancement de projet
Accord Requête
Réponse Clarification
Contenu:
• Description du problème/opportunité
• But du projet Livrables
• Objectifs du projet
• Facteurs de succès
• Hypothèses, risques et obstacles
Exemples:
– Problème connu
• Appartient à la collection des problèmes connus de
l’organisation
– Demande d’un client
• Interne ou externe
– Initiative interne
• Initiative d’un collaborateur ou d’un département
– Changement imposé
• Législation
• Changement du marché
• Changement des attentes du client
Moroccan Certification Center M.ABDERRAZAQ 2016
Fiche de lancement du projet
But du projet
• Un but
– Le délivrable final du projet
– Référence pour toutes les questions relatives aux limites
du projet
• Compréhensible
– Langage courant v/s jargon professionnel
• Nécessaires et suffisants
– Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble
d’objectifs
– L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a
pas d'autres objectifs nécessaires)
• Objectifs actuels
– Peuvent changer au cours du projet
• Les yeux plus gros que le ventre ?
– Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet
– Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?
1. Un « out come »
– Définition de ce qui doit être accompli
2. Un cadre temporel
– Date de terminaison prévue
3. Une mesure
– Métrique du succès (ou de l’échec…)
4. Une action
– Comment l’objectif va-t-il être atteint?
DUREE CHARGE
• Durée prédéterminée Charge pré-déterminée
Charge = Durée * Quantité de
• DU = (A + 4B + C) / 6 ressource
Nécessite la gestion des
• Niveau stratégique ressources
Niveau tactique
• Priorité au temps : les
Priorité au ressources : le temps
ressources s'adaptent
s'adapte
APPROCHES COMPLEMENTAIRES
MOE
MOA
Projet
Dates cibles
Lot de Travaux Macro-Tâches
Organigramme des Tâches
Activités / Tâches
Logique
Planification en délais
d'enchainement
(10j)
A B B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.
(-4j)
A B B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.
A B ne peut commencer
A B ne peut se terminer
que si A est commencé. que si A est terminé.
B B
Lien Début - Début Lien Fin - Fin
A A
B ne peut commencer que B ne peut se terminer que 7
(3j) 3 jours après le début de A. (7j) jours après la fin de A.
B B
Moroccan Certification Center M.ABDERRAZAQ 2016
Diagramme P.E.R.T.
B E
A C F H J
D G I
Lister les
(1)
activités
STANDARDS
Estimer les Définir les
(2) (3)
durées / charges liens logiques
Préciser les
(4)
dates imposées
Calculer les
(5)
dates et marges
(1) Passe Avant Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant
Début au plus tôt
Fin au plus tôt POUVOIR
Début
Fin
calculé ou
imposé
La passe avant
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
début au plus tôt
A fin au plus tôt
début réel B
fin réelle
C
dates initialement prévues
D
• Plan de charge :
– choix de la ou des ressources
– fenêtre de temps
– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus
tard)
– période de représentation
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
B 1 technicien
C 1 technicien
D 2 techniciens
Quantité de
Techniciens
E 1 technicien
4
Sur-charge
3
Sous-charge
2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
CBTP
CBTE
Ecart Délai
Ecart Coût
t
t Ecart coût : CBTE -CRTE
Ecart délai : CBTE - CBTP
Gestion des coûts : indices de performance
CBTE CBTE
CBTP CRTE
1 >1
>1 Favorable
DELAI
<1 Défavorable
COUT
Gestion des coûts : reste à faire
F Date de mise à jour
Budget
Prévision à
l'achèvement
CBTE
Reste à faire
Réalisé
Prévision à l'achèvement :
Budget à fin / Indice de performance en coûts
Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )
Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)
...
Moroccan Certification Center M.ABDERRAZAQ 2016
Définitions
• Identification
– Questionnaires
– Organigramme des tâches
– Expérience
– Exigences (clauses techniques, financières, Liste des
... du contrat) risques du
– Planning (chemin critique, ...) projet
– Brainstorming
Fiche de risques
Fiche de suivi des risques
Grille d ’analyse et/ou liste de risques types
Gravité Gravité
Probabilité
1 2 3 Faible Mineur Significatif Tolérable
Identification
Pondération
Pouvons-nous réceptionner
3 définitivement le projet ?
RECEPTION DEFINITIVE