Methodologie de Coaching Pour Les Conseillers D'orientation

METHODOLOGIE DE COACHING POUR LES
CONSEILLERS D’ORIENTATION DANS
L’ART D’ÊTRE COACH-

CONSEILLER
MANUEL POUR LES

CONSEILLERS-COACH
«Aucun homme n’est assez grand ou assez sage pour lui
confier notre sort. La seule façon dont quelqu’un peut
nous mener est de rétablir la foi que nous pouvons nous
guider nous-mêmes.»
Henry Miller
Le rôle des conseillers d’orientation d’aujourd'hui dépasse de loin le consulting et la

formation pédagogique nécessaire, ainsi que l'expérience. Le plus grand défi des conseillers
d’orientation d’aujourd'hui est d’augmenter la motivation d’apprendre des élèves et
accroître l’envie de développer leurs potentiel. Pour répondre à ces attentes, ils ont besoin
de nouvelles connaissances et compétences, nécessaires pour interagir efficacement avec
les élèves et influencer positivement leur développement professionnel et personnel.
Cette « méthodologie de coaching pour les conseillers d’orientation » est conçu pour:
- Enrichir les méthodes et les approches de travail pédagogiques dans les

enseignements secondaires.
- Donner une « valeur ajoutée » au progrès personnel et professionnel des conseillers
- Améliorer leurs compétences sociales et leur capacité à diriger et motiver en posant

les bonnes questions.
L’apprentissage du processus de « coaching » contribuera à la réalisation du potentiel des

conseillers et leur capacité à accompagner les élèves dans le processus de réalisation de
leurs objectifs afin d’obtenir des résultats à long terme.
MANUEL DU CONSEILLER-COACH 2
1) SOMMAIRE
2)MANUEL POUR LES CONSEILLERS-COACH.......................................................1

3)SOMMAIRE ...............................................................................................................3
4)INFORMATIONS GENERALES................................................................................4
5)BUT ...........................................................................................................................4
6)POURQUOI AVOIR CHOISI LES CONSEILLERS D’ORIENTATION ?..................5
7)LES PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DE L’APPROCHE..............................6
8)AU LIEU D’UNE CONCLUSION...............................................................................7
9)METHODOLOGIE ET FORMAT DE LA FORMATION............................................8
10)METHODES DE LA FORMATION..........................................................................9
11)POURQUOI CERTAINES PERSONNES SONT PLUS EFFICACES QUE
D’AUTRES ?...............................................................................................................47
14)PLANIFICATION/PLAN D’ACTION ....................................................................49
15)LA PROCHAINE ÉTAPE APRÈS LA DÉFINITION DE L'OBJECTIF EST LA
RÉALISATION D'UN PLAN , QUI DÉCRIT LA FAÇON DONT L'OBJECTIF SERA
ATTEINT . QUAND ON A UN PLAN, LES CHOSES DEVIENNENT PLUS
CONCRÈTES ET MESURABLES, CE PLAN NOUS DONNE LA POSSIBILITÉ DE
CONNAÎTRE À CHAQUE INSTANT OÙ ON EN EST ET QU’EST-CE QUI NOUS
RESTE À FAIRE. LE PLAN EST EN RÉALITÉ UNE LISTE DE TÂCHES QU’ON
DOIT EFFECTUER POUR ATTEINDRE NOTRE OBJECTIF. .................................49
16)PUISQU’ON NE PEUT PAS TOUT PLANIFIER, ON PLANIFIE JUSTE LES
CHOSES QU’ON ESTIME ÊTRE LES PLUS IMPORTANTES. NOUS DEVONS
GARDER À L'ESPRIT ÉGALEMENT, QUE PENDANT LE PROCESSUS DE
RÉALISATION DE L'OBJECTIF DES CHOSES IMPRÉVISIBLES PEUVENT SE
PRODUIRE, C'EST POURQUOI LA DÉFINITION DE DÉLAIS DOIT ÊTRE PLUS
LARGE. ON NE PEUT VÉRITABLEMENT PLANIFIER QUE 60% DU TEMPS
QU’ON METTRA À ATTEINDRE NOTRE OBJECTIF, LE LAPS DE TEMPS
RESTANT EST UTILISÉ POUR GÉRER DES ÉVENTUELS PROBLÈMES OU
RÉALISER DES TÂCHES IMPRÉVUES. ..................................................................49
17)SCHÉMAS DE COACHING ..........................................................................54
18)LA PERSONNALITÉ DU CONSEILLER-COACH - AXES DE
DÉVELOPPEMENT ...................................................................................................57
19)RÈGLES DE COMMUNICATION EFFICACE DU CONSEILLER-COACH.........60
21)STYLES D’APPRENTISSAGE..............................................................................64
22)LE COACH-CONSEILLER PEUT DISTINGUER LES DIFFÉRENTS TYPES
D’APPRENTISSAGE À L’AIDE DE DIFFÉRENTS TESTS (ANNEXE 21) OU À
TRAVERS LE MOUVEMENT DES YEUX DU COACHÉ (ANNEXE 22)...................66
Une autre qualité du coach-conseiller est la résistance au stress. .................66
23)BIBILIOGRAPHIE ET SOURCES.........................................................................70
24)LISTE DES ANNEXES..........................................................................................72
3
2) INFORMATIONS GENERALES
Ce programme de formation-pilote a été développé dans le cadre du projet « No AIM, no
GAIN » Contract № 2014-2-BG01-KA205-013256
3) BUT
Développer une méthodologie complète d’accompagnement pour des conseillers
d’orientation du secondaire afin d’acompagner les élèves au mieux dans l’orientation
professionnelle.
La méthodologie proposée est conçue dans le but d’aider les conseillers dans leur travail:
 Pour créer une relation appropriée avec les élèves;
 Pour atteindre un locus de contrôle (lien de contrôle) sur les élèves et le groupe;
 Pour utiliser des approches pédagogiques efficaces impliquant des stratégies

d'apprentissage coopératif ;
 Pour rencontrer les besoins individuels et collectifs de la classe;
 Pour un questionnement efficace et un savoir-faire de donner et recevoir de

feedback.
Le coaching en secondaire est une nouvelle approche pour le système éducatif en Europe. La
méthodologie permet aux conseillers d’orientation d’utiliser cette approche afind ‘améliorer
la qualité de leurs services.
La participation des conseillers et des étudiants dans le processus de développement

personnel crée une nouvelle approche de l'école, qui se caractérise par une atmosphère de
créativité, d’optimisme, de connaissance de soi-même, d’esprit d’entreprenariat et de
coopération afin de pouvoir développer le plein potentiel des jeunes.
Cette méthodologie a été crée parce que :
- Nous croyons que le processus de coaching est un moyen efficace pour un

développement personnel et professionnel, ainsi qu’un moyen plus efficace de
développer la capacité d’adaptation dans un monde en perpétuelle évolution.
- Nous sommes persuadés que plus le coaching commence tôt dans le développement
personnel, plus les résultats seront consécutifs et rapides.
4) POURQUOI AVOIR CHOISI LES CONSEILLERS D’ORIENTATION ?
Il est évident que le rôle des conseillers d’orientation aujourd'hui dépasse largement
l’orientation pure et simple. Pour répondre aux attentes actuelles des élèves, ils ont besoins
de nouvelles connaissances, une nouvelle boite d’outil, des compétences à communiquer
effectivement avec les adolescents. Un conseiller doit les aider à apprendre davantage sur
eux-mêmes, ainsi que sur leurs désirs et leurs besoins; il doit les conseiller et encourager et
en même temps les aider à fixer des objectifs et à choisir les bons instruments pour les
atteindre.
Pour être réellement utiles aux élèves dans un monde en constante évolution, les conseillers
doivent être à l’aise avec les méthodes contemporaines de consultation et de coaching. Et
en tant que mentor, ils doivent être capables d’aider les élèves à apprendre à se connaître
eux-mêmes, à réaliser leur propre envies et besoins, à formuler et à atteindre des buts
importants. Seulement de cette manière, ils pourront contribuer à ce que les jeunes
s’adaptent et se réalisent réellement et à long terme.
Le processus du coaching développe le plein potentiel des personnes de sorte qu'ils puissent
se réaliser, atteindre leurs objectifs tout en étant heureux. Le partenariat qui se crée tout au
long de ce processus a une influence positive sur la prise des décisions et le choix des
moyens pour surmonter les challenges. Le coaché est à la fois fondateur et acteur de ce qui
se passe à chaque moment. Le conseiller-cach n'a qu'un rôle d’accompagnateur dans la
5
définition du problème, en se concentrant sur les questions, en donnant un feedback. Cette
approche est efficace non seulement pour résoudre un problème, mais comme un modèle
pour le développement des compétences pour faire face à la vie quotidienne.
A partir de cela, nous avons commencé à chercher une solution pour apporter aux
conseillers d’orientation les outils nécessaires afin qu’ils puissent passer du style traditionnel
d'orientation vers un style beaucoup plus efficace.
5) LES PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DE L’APPROCHE

«Il n’est plus très loin le temps où chacun aura son
propre coach. Il y aura autant de coaches que des
médecins ou d’avocats. On les comptera par centaines
de milliers dans le monde.»
Voici les mots que le président de l’époque de l'International Coach Fédération ICF, Steve
Mitten, a adressés aux 1800 participants du congrès annuel le 3 Novembre 2004 à
Montréal.
Ses paroles se sont avérées prophétique. Au début de 2008, l'International Coach
Fédération ICF enregistre 300 nouveaux membres par mois et possède des représentations
dans 80 pays à travers le monde. Aujourd'hui, il compte plus de 16 000 membres et c’est une
des dix plus larges organisations internationales de coaching professionnel avec des bureaux
dans plus de 100 pays.
L’approche du coaching permet d’identifier rapidement les problèmes et les ressources de

l'élève, de définir ses forces et ses faiblesse. L'accent est mis sur le développement des
points forts ce qui motive le coaché, génère du désir d'apprendre et de maintenir la
communication. Cette méthodologie apporte aussi aux conseillers d’orientation des outils
pour stimuler la créativité et la curiosité des élèves. Ce qui est vraiment innovant dans le
coaching, c'est que le conseiller arrête de poser la question : «Pourquoi y a-t-il un
problème ? » et demande : « Comment atteindre ce que vous désirez ? ».
L'objectif principal de la formation de l’Art d'être Conseiller – Coach est que les conseillers
acquièrent des connaissances et des compétences pour le coaching des élèves en passant
par ce processus par eux-mêmes.
A la fin de cette formation ils sauront et seront capables de beaucoup plus par rapport à :
 la communication efficace,
 la connaissance de soi-même et des autres
 La coopération et le développement de la confiance
 la résolution constructive des conflits
 gestion du stress dans la vie quotidienne
 se motiver soi-même et motiver les autres
 définir correctement les objectifs
 l’orientation vers des résultats, planification et organisation,
 le développement du sentiment de gérer le changement.
Auteur du Manuel :
RossitzaVeleva-Bialek - "RVBConsulting", France
6) AU LIEU D’UNE CONCLUSION
Le processus de formation au coaching est fortement dépendant de la dynamique du

groupe. Dans la réalité, la réalisation du programme est influencée par les participants qui
sont des personnes avec des préparations, expériences et motivations différentes. Cela peut
se produire durant la formation et ne doit pas surprendre. L’imprévisibilité peut rendre le
processus encore plus agréable, peut casser la routine et au final être bénéfique pour
chacun.
On s’attend à ce que, non seulement les participants, mais aussi les formateurs apprennent
quelque chose de nouveau !
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7) METHODOLOGIE ET FORMAT DE LA FORMATION
La méthodologie de la formation suit les principes de l'apprentissage actif. Elle se
caractérise par le fait de promouvoir la communication entre les formateurs et les
participants, promouvoir la coopération, l’improvisation et l’action rapide. Les différents
modes d’animation, utilisés durant le processus de formation, sont adaptés aux besoins
individuels et au style d'apprentissage des participants.
D’après notre expérience nous avons la conviction que les personnes ont besoin d’une
motivation personnelle pour apprendre et se développer. En conséquence, le processus ne
peut pas être passif avec un formateur "qui sait tout" qui fait son cours et le public qui
l’écoute.
L'apprentissage efficace des personnes repose sur la liberté expérimentale. Cela signifie que
la connaissance objective et/ou les constructions théoriques laissent place à l'expérience
subjective. Les « méthodes de participation » (groupe de travail / équipe, inversion des rôles,
apprentissage par la pratique) sont préférés aux formes traditionnelles, telles que les cours
en amphithéâtre. Le but de ce processus est que le participant travaille et apprenne avec
plaisir, qu’il développe son potentiel et transmet ce qu’il a appris dans des situations réelles.
La méthode prend en compte le fait que chaque personne a un style individuel
d'apprentissage et possède des expériences professionnelles et personnelles différentes, ce
qui nécessite une approche individuelle durant le cycle de la formation, en tenant compte de
la dynamique du groupe.
Le format de la formation est en groupe de 10 participants. Le contenu de la formation est

divisé en trois modules de trois.. Pendant les intervalles entre les sessions de face à face, des
communications sur Skype ou sur internet sont effectuées entre les formateurs et les
participants concernant le travail individuel, la supervision du processus et la préparation de
la certification.
8) METHODES DE LA FORMATION
Remue-méninges (Brainstorming/Writestorming) est une technique de groupe basée sur la
méthode de la libre association dont le but est la découverte de nouvelles idées originales
concernant un problème particulier. Popularisé par l’américain A. Osborne (1939), le
brainstorming vise à supprimer les obstacles à la créativité des participants : les inhibitions
sociales ou le respect de la hiérarchie, les conventions et les habitudes qui limitent
l'imagination. Le brainstorming postule que toute idée doit être acceptée et traitée avec
soin. Par conséquent, les membres du groupe sont encouragés et incités à exprimer toutes
leurs pensées, même les plus bizarres, sans crainte d'être critiqué ou mal évalué. Le
Writestorming, aussi connu comme Méthode 635, est une forme de remue-méninges qui
génère des idées par écrit et individuellement.
Les jeux de rôle, dans lesquels les participants entrent dans le rôle de coach et de coaché en
utilisant différents outils de coaching. Cela leur permet de quitter leur place habituelle, de
changer de comportement et de se « mettre dans les baskets de l’autre », afin de
comprendre comment se sentent les personnes dans ces rôles en vrai situation de coaching,
ainsi que de savoir à quoi ils ressemblent vu de l’extérieur. Dans l'analyse qui suit, les
participants reçoivent des informations précieuses les concernant en partageant leur vécu.
La discussion de groupe durant laquelle l’effet désiré est atteint par les participants, et le
formateur n’a pour rôle que de guider le processus. A travers la discussion, on réveille
l’intérêt pour le sujet et tout le monde est impliqué activement, ce qui a pour résultat de
créer des conditions qui permettent de consolider les connaissances et l’expérience déjà
acquises. Le manuel pour les formateurs contient une liste de questions utiles pour guider le
processus.
Enregistrement et discussion des présentations de chaque participants lors des différentes

formes de formation pour analyser et discuter, à la fois individuellement et en groupe.
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L'inversion des rôles durant laquelle les coachés deviennent des coachs. Ils reçoivent les
documents nécessaires pour mener une discussion ou présenter leur point de vue aux
autres. Le plus souvent, cette méthode est utilisée pour des séances de groupe. Elle aide à
tester le niveau d’apprentissage des participants, leurs évolutions et leurs capacités à
appliquer la théorie en pratique.
Facilitation où chaque participant choisi son sujet et le présente devant le groupe. Cela
contribue à améliorer les compétences en communication, et en particulier pour la prise de
parole en public. Dans ce processus, les participants exercent également la compétence clé
du coaching : donner et recevoir un feedback.
Etude de cas d’une situation fictive basée sur des faits réels. La tâche des participants est de
l’analyser et de discuter des solutions possibles. Cette méthode génère une possibilité de
participation active, d'échange d’expériences et d’idées, de travail en binôme et en petits
groupes.
Travail individuel, qui dans ce programme s’applique à l’auto-évaluation et aux sessions de

récapitulation qui servent à faire un rappel de ce qui s’est passé durant le processus de
formation. On donne la possibilité de mettre en œuvre les connaissances et l’expérience
acquises dans la pratique.
Préparation individuelle avec des textes donnés par le formateur ou que les coaché
trouvent eux-mêmes, ainsi que d’autres tâches données en tant que « devoirs ».
Exercices en groupe basés sur des instructions des formateurs. En analysant et évaluant le
processus et les résultats, les participants appliquent « l’apprentissage par l’expérence » et
améliorent leurs compétences.
La conférence est une forme passive d’apprentissage utilisée pour transmettre des
informations, des faits et des théories. Pour être efficace, elle doit être courte et
correctement dosée en information.
« Briser les glaces » avec des exercices dynamiques pour aider les participants à travailler en
groupes, à effacer le stress dû au nouveau milieu et à la nouvelle problématique et de
maintenir le tonus et la motivation.
Le feedback est une des compétences clés pour chaque coach qui doit créer les conditions
pour que les coachés apprennent plus sur eux-mêmes et comprennent comment leur
comportement et leurs actions sont perçus par les autres. Pour cela, il est important de créer
un climat de confiance, de respect mutuel et de compréhension. Le feedback doit être
opportun, constructif, de bonne foi et acceptable pour le destinataire.
Le tour de table est un élément indispensable pour la fin de chaque phase de la formation.
Son objectif est de systématiser et de rationnaliser le vécu subjectif de manière à ce qu’ils
puissent appliquer ce qu’ils ont appris dans la vie réelle. Ce tour de table se traduit par une
discussion entre eux au cours de laquelle le coach est un facilitateur.
Visualiser en utilisant des chevalets avec du papier et autres formes de visualisation du

contenu de la formation (symboles, illusions, images, diagrammes, tableaux, dessins,
graphiques, et photos), ceci a pour but de rendre l'apprentissage plus intéressant et plus
influençant en attirant l’attention et en aidant à retenir les notions.
Style d’apprentissage recommandé
Le formateur doit respecter les procédures et les méthodes décrites dans le manuel. Il doit
avoir une attitude positive, encourager en permanence, ainsi que valoriser la prédisposition
des participants et leurs avancement. Il doit mener le processus «étape par étape » et doit
récompenser les aptitudes orientées vers le but final. Le formateur doit être attentif à
chaque participant afin de répondre au mieux aux besoins individuels.
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Un bon état d’esprit est de mise. Au début de la formation il est proposé aux participants de
choisir entre une ou plusieurs cartes avec des principes de pensée positives auxquelles ils
doivent régulièrement se tourner durant le processus d’apprentissage. (Annexe 1)
MATERIEL DE FORMATION
 Manuel
 Cahier d'exercices pour les participants
 Annexes
 Divers :
Des feuilles blanches
Des post it de couleurs différentes
Des stylos, des feutres, des marqueurs
Du scotch et des ciseaux
Des classeurs
Une caméra
Le manuel du formateur décrit les concepts théoriques, les activités spécifiques, l’objet et le
but des exercices, pour les différents modules.
Le cahier d’exercice est conçu pour les participants. Dedans il y a la place pour les exercices
du manuel du formateur ainsi que de la place pour prendre des notes.
Les annexes contiennent tous les outils du processus de coaching.
ENVIRONNEMENT
La sale de formation doit être bien éclairée, doit être équipée de la climatisation et doit être
spacieuse afin que les participants puissent se déplacer, travailler en binôme et en groupe.
Des chaises disposées en rond, quelques tables de travail pour poser le matériel, les
exercices écrits et le chevalet mobile.
INTRODUCTION DANS LA FORMATION
Le but de l'introduction est de motiver les participants à travailler activement et

consciencieusement durant toute la formation en définissant les cadres et les thématiques
du processus dans le temps. L’introduction permet également de « briser la glace » entre les
participants.
Etapes essentielles :
- Ouverture de la formation en présentant l’information complète sur les objectifs, la

structure, la forme et la logistique.
- Une brève introduction du formateur et des participants avec présentation de leurs études
et de leurs parcours professionnel. Suite à quoi chacun écrit son prénom sur un post-it.
- Discussion sur les attentes et les préoccupations des participants concernant la formation.
Il est recommander qu'ils soient marqués sur le chevalet mobile et garder dessus, de sorte
qu'à la fin de la formation on puisse faire le bilan de ce qui a pu être atteint.
- Etablir des règles de travail en groupe qui sont aussi marquées sur le chevalet.
Exemples de règles :
 Parler en son propre nom
 Respecter les points de vue des autres
 Ne pas juger
- Chaque participant choisi deux citations de pensée positive et les accroche au mur
avec un post-it de couleur avec son prénom
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- Faire connaissance l’un avec l’autre
Au début de la formation on accorde une attention particulière à ce processus afin de

faciliter la communication entre les participants. Il existe une variété d'exercices qui peuvent
faciliter ce processus et le formateur est libre de choisir en fonction des spécificités du
groupe.
La présentation suivante est appropriée :
1. Qui suis-je ?
2. Ce que j'aime le plus dans mon métier?
3. Mon passe-temps favori ?
4. Quelque chose de surprenant / peu connu sur moi ?
5. Mes leçons de vie.
6. Qu'est-ce que le coaching pour moi ?
7. Comment vais-je reconnaître que cette journée a été une journée réussite ?
Chaque participant dispose de 3 minutes pour préparer ses réponses et de 3 minutes pour
les présenter devant le groupe. Durant la présentation individuelle, les autres marquent sur
des post-it de couleurs leurs ressentis et les collent sur le tableau avec les citations de celui
qui parlait.
Les formateurs se présentent à la fin et on procède au résumé. Ainsi les participants peuvent
se rendre compte que malgré notre individualité, on a aussi beaucoup de points en commun
qui nous lient et forment la base des relations entre les êtres humains.
QU’EST-CE QUE LE COACHING ?
Le coaching est un processus d'accompagnement individuel pour atteindre un but précis. Ce

but peut être en lien avec le développement du potentiel d'un individu afin d’atteindre un
succès durable, de surmonter un problème spécifique, d’améliorer ou d’acquérir de
nouvelles compétences. Le coach accompagne le coaché, en se basant sur ses points forts et
ses succès. Le coaching est un comportement, une attitude, qui est attrayant pour les gens
et provoque en eux un désir de communiquer avec le coach.
Le processus est défini dans le temps et il a un but précis.
Son efficacité est déterminée par le fait que le coaching est orienté vers la prise de décision
et les actions qui en découlent, de sorte que les résultats peuvent être immédiatement
visibles.
Le but du processus de coaching a trois dimensions :
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 Valoriser le coaché pour qu’il ait confiance en soi.
 Ouvrir le « champ du possible » pour générer chez le coaché de vrais choix
 Créer un champ de développement dans le contexte de l’expression

« L’enseignement signifie allumer une flamme et non remplir un récipient ! »
Une condition préalable à la réussite de ce processus est la motivation du coaché d’avancer,

sa capacité de remettre en question son comportement et avoir un ou plusieurs désirs
explicites tels que : résoudre un problème concret, apprendre à gérer le changement et le
stress, savoir prendre des décisions rapidement en situation où on est à un « croisement de
chemins », améliorer ses compétences, optimiser son effectivité ou encore son organisation.
Les rôles des deux participants sont clairement définis de la sorte :
Le coach est responsable du processus Le coaché est responsable des résultats
Si vous n'avez qu'un seul moyen de sortir d'une situation - vous êtes dans l’impasse, si vous
avez deux sorties - c'est un dilemme. A partir de trois ou plusieurs solutions on peut parler du
vrai choix.
L’état d’esprit humain est fait de telle sorte que pour activer et mobiliser son potentiel
entier, il doit faire son vrai choix. Ce n’est pas par hasard qu’aujourd’hui beaucoup de ceux
qui parviennent à avoir du succès autant sur le plan professionnel que sur le plan personnel
sont accompagnés par des coachs, qui génèrent chez eux de vraies décisions et de vrais
actes qui sont basés sur les points forts et les conditions de choix personnel pour qu’ils
puissent devenir des acteurs principaux de leur propre vie et atteindre des sommets.
Chacun a son propre « Everest ». Pour l’atteindre il faut affronter toutes sortes d’obstacles
(intérieures, surmontables de son propre point de vue, et extérieures). On est face à divers
problèmes - des étourdissements, de la fatigue, des vertiges et des peurs. Cela réduit notre
détermination et nous rend immobile. Pour atteindre notre but, on peut se tourner vers un
instructeur d’escalade, un alpiniste professionnel (un expert) pour se joindre à la montée du
groupe en tant que randonneur expérimenté, consulter un célèbre alpiniste (un mentor*),
consulter un psychologue spécialisé dans les thérapies comportementales et cognitives (un
consultant) ou aller chez un psychiatre et essayer de vaincre sa phobie en prenant une
ordonnance pour des médicaments ou chez un psychanalyste, pour cogiter ensemble sur la
réponse à la question POURQUOI on a peur.
Mais ce n'est pas tout ! Notre « alpiniste » peut choisir d’être accompagné par un coach qu’il
l’aidera à trouver en lui-même toutes les ressources nécessaires et les solutions possibles
pour atteindre son « Everest ».
* Dans la mythologie Ulysse, partit pour Troie, a confié l'éducation de son fils à son ami
Mentor d’où vient le mot « mentor ».
La principale différence entre un mentor et un coach c’est que le premier sait ce qu’il faut
faire et comment, et le seconde estime et croit que c’est le coaché qui sait !
Exemple avec deux classes d’école.

Une classe d'élèves ayant des résultats moyens aux tests a été divisée en deux groupes. Les
deux groupes ont été déplacés dans 2 classes différentes avec des professeurs différents.
Aux enseignants du premier groupe on avait dit que les enfants sont très forts, et aux autres,
qu’ils sont très faibles.
Après une expérience de 6 mois, les tests ont été renouvelés.
Ceux du groupe « for t» ont montré une amélioration de leur niveau, et ceux du groupe «
faible » ont encore plus baissé leurs résultats.
L'exemple ci-dessus est la quintessence du coaching.

Plus tu vois le bien chez quelqu’un, plus tu lui donnes la chance de progresser.
Plus tu vois le bien, plus tu en verras.
Si on te dit que tu es bon en quelque chose, tu feras le maximum pour montrer que tu l’es,
et vice versa.
Le coach met en avant les qualités, développe le positif, il ne critique pas et ne juge pas.
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Un autre avantage du processus de coaching est de réaliser l’Effet de synergie, ou lorsque 1
+ 1 est supérieur à 2
Exemple :
Si j'ai un stylo et toi aussi tu as un stylo et si on les échange, chacun aura combien de stylos à
la fin ? Chacun repartira avec 1 stylo.
Si j'ai une idée et tu partages avec moi une de tes idées chacun repartira avec deux idées, et
des deux une troisième pourra naître, et une quatrième.
La règle arithmétique ci-dessus semble mathématiquement incorrecte, mais elle est vraie
dans les relations humaines. Le travail commun entre deux ou plusieurs personnes, peut
conduire à un résultat plus élevé, par rapport à celui généré par l’effort individuel.
«L’effet Synergie » est observé dans les cas où la coopération efficace entre les personnes
conduit à connecter leurs forces et leur interaction créative, de sorte que le résultat est bien
au-delà de la simple somme des efforts de chacun des participants.
LES PRINCIPES DE BASE du coaching par Jenny Rogers sont :
 Le client possède toutes les ressources !
 Le rôle du coach est de révéler tous les ressources !
 Le coaching est un processus complexe qui inclus le passé, le présent et le futur du

coaché !
 Le client établit l'ordre du jour !
 Le coach et le client sont égaux !
 Le coaching est orienté vers l’action et la solution !
Les principaux outils du coaching sont l’écoute active, le questionnement, l'empathie et

l'intuition. (Annexe 2)
Nous avons tous ces outils et nous les avons utilisés à plusieurs reprises dans une certaine
mesure. Nous sommes tous des coachs.
ECOUTE ACTIVE
Est-il important d'écouter votre interlocuteur ? Si la réponse est « Non », il n'est pas
nécessaire de lire la suite ! Si votre réponse est « Oui » réfléchissez pourquoi.
Pour la majorité des gens l'écoute efficace signifie apprendre à ne pas interrompre l'orateur
trop souvent. Les termes « communication » et « parler » sont souvent considérés comme
des synonymes, comme si la communication ne se limite qu’au fait de dire quelque chose à
quelqu’un.
Dans la communication, écouter est tout aussi important que parler. En fait, s’il faut évaluer
l'importance des différents éléments de communication par rapport au temps occupé, c’est
l’écoute qui vient en premier. Un certain nombre d'études confirment que l'écoute occupe
environ 50% du temps total consacré à la communication. Parler arrive en deuxième position
et occupe environ 20-30 %, bien sûr la lecture et l'écriture sont également partie intégrante
de la communication.
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L'écoute est un processus très complexe, au cours duquel nous obtenons des signaux
sonores provenant de l’extérieur. Notre cerveau doit décoder ces signaux et les conserver
dans sa mémoire pendant un certain temps, déchiffrer leur signification et réagir en retour.
Il ne s’agit pas seulement de comprendre le contenu de ce qui a été dit, on doit également
garder à l'esprit l’intonation et les émotions qui accompagnent les mots utilisés, ainsi que le
comportement non-verbal.
Comment savez-vous que quelqu'un vous écoute ? A quoi vous savez que vous êtes non
seulement écouté, mais entendu ?
Tout le monde connaît des gens qui sont tellement convaincus de leur compétence et/ou
justesse qu'ils ne font pas attention à leur interlocuteur ou au lieu d'écouter ce qu’on leur
dit, ils pensent à ce qu'ils vont dire.
Nous avons tous des indicateurs pour savoir si on nous écoute et si on s’est fait entendre.
L'écoute active est la capacité d’entendre à plusieurs niveaux :
 mots (communication verbale)
 intonation (communication
para verbale)
 langage du corps et gestes

(communication non verbale)
L'écoute signifie surtout être présent ici et maintenant, c'est une attitude et un
comportement.
L'écoute active est l'une des principales compétences que le coach doit améliorer afin de
construire une relation constructive et positive avec le coaché, fondée sur le respect et la
confiance. Cette attitude et cette relations impliquent que le coaché osera et se permettra
de faire confiance, de partager ses pensées, ses émotions et son vécu.
Le coach sait qu’en premier lieu il doit s’intéresser aux émotions et aux sentiments de ses
interlocuteurs, parce que c’est eux qui provoquent les pensées et les pensées qui elles-
mêmes, définissent le comportement.
Ressentis Pensées
Comportement
Comme avec chaque compétence, l'écoute active doit être pratiquée tout le temps pour être
améliorée. L'écoute active du coach signifie non seulement de ne pas interrompre, de ne pas
donner notre avis en permanence, mais aussi de :
 accepter le coaché tel qu’il est ;
 absorber ce que nous avons entendu ;
 être ici et maintenant avec toute notre attention ;
 compatir.
L'écoute active nécessite de la part du coach :

 En premier, de s’écouter soi-même. C’est seulement une fois qu’il a pu définir son
état d'esprit, ses sentiments et ses émotions, que le coach pourra être entièrement
disponible, authentiquement présent, neutre et bienveillant avec le coaché.
 Faire confiance aux capacités du coaché à trouver ses propres réponses et décisions.
Le coach ne fait aucun commentaire, aucune d’interprétation et ne donne pas de
conseils !
Le coach écoute à trois niveaux, en observant:
- La façon dont le coaché crée sa propre réalité : comment il perçoit les faits, comment
il arrive à certaines conclusions, ce que sont ses hypothèses, les interprétations qu’il
fait, ses valeurs morales et les convictions qui le guident ;
- Le contenu de ce qui a été dit et les mots utilisés ;
- La communication para verbale et non verbale.
L'écoute active comporte deux phases :
 Ecouter d’une manière silencieuse et empathique afin d'établir une relation et

recueillir des informations.
 Paraphraser afin de vérifier s'il a bien compris le message, maintenir le contact et

donner la possibilité au coaché d’enrichir ses idées.
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La qualité de l'écoute mobilise l'attention du coaché et lui permet de réaliser pleinement ce
qu'il a dit !
Le coach écoute en silence. Parler, ne doit pas dépasser les 20 % de toute la conversation.
Il peut interrompre uniquement :
Pour montrer qu'il est à l'écoute En hochant la tête: « Je comprends »,

« Oui... », « Je vois... »
Pour entamer le dialogue à nouveau ou le « Et quoi d’autre ? », « Y a-t-il autre chose ? »
stimuler
Pour souligner qu'il n'a pas compris ce qui a « Pourriez-vous préciser ce que vous
été dit en disant ce qu'il a entendu en entendez par... », « Je sais que le
premier et ensuite demander des changement est important pour vous, mais
informations supplémentaires je n’ai pas compris... »
Pour poser une question
Vous pouvez montrer que vous écouter attentivement en gardant un contact visuel avec le
coaché, les yeux sont positionnés au même niveau, en adoptant une posture ouverte, en
hochant la tête, en indiquant à voix haute votre avis, en se synchronisant avec celui qui
parle, en posant des questions, en se montrant reconnaissant et en faisant confiance.
Comment pouvons-nous développer l'écoute active ?

Faites attention et montrer de l'intérêt au Ne rien faire d'autre pendant la
cours de la conversation conversation. Laissez vos problèmes et
préoccupations de côté et se concentrer sur
ce qui est partagé et la façon dont c’est
partagé. En prenant en considération
l'opinion et les sentiments des autres, nous
montrons aussi du respect.
Faites en sorte que votre interlocuteur pense Garder un contact avec les yeux. Montrez-lui
que vous faites de votre mieux pour le que vous écoutez-soit par un signe de tête
comprendre en silence et/ou en utilisant de phrases telles
que « Oui « , « Je comprends » ,
« Vraiment ? », « Je vois », etc. De cette
façon, vous l'encouragez à partager plus
d'informations et c’est aussi un moyen pour
vous de rester concentré. Évitez d'utiliser
souvent des phrases commençant par
« Je... ».
Surveillez la communication non verbale …et vous verrez si elle s'harmonise avec le
message verbal. Par exemple, si quelqu'un
dit qu'il est ouvert et honnête, alors que ses
mains sont croisées en face de sa poitrine et
il évite le contact visuel avec vous, c'est une
bonne raison de ne pas lui faire confiance.
Montrez de l'intérêt pour ce que pense et Pour avoir un dialogue, vous devez utiliser
ressent votre interlocuteur des questions ouvertes telles que : « Qu'est-
ce que cela signifie pour vous ? », « Que
voulez-vous dire en disant ... », etc. Évitez les
questions fermées et de compléter les
phrases à sa place.
Vérifiez si vous comprenez parfaitement le Utiliser des questions pour vérifier ce que
message en paraphrasant vous avez compris comme : « OK, je
comprends. », « Alors, vous pensez que..»,
etc.
Écoutez, même si vous êtes en opposition Bien que nous soyons en désaccord avec une
personne, à travers l'écoute active, nous
montrons notre empathie envers lui, nous lui
montrons que nous pouvons regarder le
23
problème de son point de vue. La volonté
d'écouter l'orateur montre notre respect.
Quand est-ce que c’est acceptable d'interrompre celui qui est en train de parler ?
 Lorsque ce qu'il dit est inacceptable et/ou offensif :
« Je dois vous demander d’arrêter. Ce que vous dites (ou faites) est inacceptable. »
« S'il vous plaît, continue sans (sexisme, racisme, blasphème) et je vais écouter
attentivement ce que vous avez à dire. »
 Quand l'essence même de la conversation est détournée :
« OK, permettez-moi de vous interrompre un instant. Il semble que vous mettez
l’accent sur a), b) et c). C’est bien ça ? »
 Quand il y a une répétition stérile.
 Lorsque vous avez été vous-même interrompu par l’interlocuteur.
LE QUESTIONNEMENT
« Celui qui pose une question risque de

passer pour un idiot, mais celui qui n’en pose
pas est sûr de le rester pour toujours. »
Les enfants grandissent en posant des questions. Plus leurs questions sont censées, plus nos
réponses sont stimulantes et bien réfléchies. L'art de poser les bonnes questions nous
permet de guider la conversation dans une certaine direction. En posant les bonnes
questions, nous pouvons contrôler la conversation.
Si nous ne voulons pas obtenir des réponses stéréotypées, alors on ne doit pas poser des
questions stéréotypées.
En posant des questions, nous montrons à l’autre que nous sommes réellement intéressés.
Parce que seules les personnes qui ont le temps et la volonté d'entendre les réponses, pose
des questions ; tandis que celui qui ne fait que parler, veut présenter seulement ses propres
points de vue. En même temps, poser des questions nous permet d’apprendre les motifs de
notre interlocuteur et nous met dans une meilleure position pour atteindre les résultats
souhaités. Chaque question que nous posons doit avoir un but précis, c’est-à-dire savoir ce
qu’on veut obtenir en la posant.
Avant de commencer une discussion sur les types de questions, le formateur introduit le
cahier d’exercice dans lequel les participants peuvent trouver l'exercice de l’Innerview
(Annexe 3)
Les participants disposent de 20 minutes pour faire l'inner-view par deux et ensuite ils se
présentent mutuellement au groupe.
A travers cet exercice pratique, ils s’exercent à poser des questions, à se présenter. Le
processus de connaissance mutuelle et de briser la glace au sein du groupe est sollicité.
Il existe différents types de questions qui ouvrent différentes possibilités. (Annexe 4)
Les questions sont des clés...mais qu’est-ce que vous aller ouvrir avec ?
25
La classification des types de questions se fait en fonction de leur forme et de leur but. Elles
peuvent toutes être appliquées pendant le processus de coaching, mais le résultat de leur
utilisation dépendra entièrement de la maîtrise du coach.
Fermées Ces questions jouent un rôle important pour Êtes-vous coupable ? Avez-vous passé ce
On peut donner une réponse positive ou la validation des informations durant le coup de fil ? Étiez-vous présent quand cela
négative. Les réponses courantes sont processus de communication, puisque les s'est produit ? Puis-je vous poser une autre
« OUI » ou « NON», « PEUT ÊTRE » et « JE NE réponses sont claires et brèves. Toutefois si question ? Désirez-vous quelque chose ?
SAIS PAS ». on abuse de leurs utilisations, le dialogue Aimez-vous la musique rock ?
peut se transformer en interrogatoire.
Ouvertes Elles donnent la possibilité de donner une Que faisiez-vous quand cela s'est passé ?
Elles supposent et facilitent les réponses réponse libre et complète. En jaugeant la D’après vous, qui est responsable ? Combien
libres. Ce type de questions commencent par volonté de l'interlocuteur de parler, on peut de places libres avez-vous en ce moment ?
un terme interrogatif : quoi, qui, quand, où, jauger son intérêt pour le sujet de la Que voudriez-vous ? Quel genre de musique
comment, pourquoi, etc. conversation. préférez-vous écouter?
Orientées Ces questions donnent la possibilité de Vous serez certainement d’accord que XYZ a
Elles supposent certaines réponses. Elles contrôler la conversation. A ne pas les utiliser les raisons les plus légitimes, n’est-ce pas ?
visent à influencer la réponse du partenaire. trop souvent, si on veut prendre Vous ne voudriez pas que les autres pensent
connaissance des faits. que vous avez entravé leur travail, n’est-ce
pas? Je peux probablement vous aider avec
quelque chose ?
27
Alternatives Ces questions nous aident à guider la La semaine dernière vous étiez absent une ou
Ce sont des questions de type ou/ou qui conversation. Il est utile de poser des deux fois ? Vous voulez le petit ou le grand
imposent indirectement un nombre limité questions qui donnent des alternatives vase ? Vous êtes libre plutôt aujourd'hui ou
d’alternatives proposées. Elles ne suggèrent quand on veut préciser des points de demain ?
pas de refus. l’information. Elles sont utiles également à la
fin de la conversation, quand une décision
doit être prise.
Motivantes Elles nous aident à développer des relations En tant qu’expert, vous comprenez sans
Elles influencent le récepteur en posant avec lui, elles le stimulent à participer à la doute ce que sont les avantages de la
l’accent sur son statut. discussion et augmentent sa participation coopération ? Tu feras des efforts pour bien
active. te présenter ?
Contre questions Ces questions nous aident à reprendre Tu veux dire que ça ne sert à rien de parler de
Donnent la possibilité de contredire les l'initiative quand notre partenaire veut cela ? Pourquoi penses-tu que je t’ai répondu
objections. mettre fin à la conversation. de manière à t’induire en erreur ?
Questions suggestives Les questions suggestives sont plus Vous aimez la musique populaire, n'est-ce
Elles mènent à la réponse que la personne catégoriques et plus imposantes que celles pas ? C’est ton meilleur ami, n'est-ce pas ? Tu
qui pose la question veut entendre. La plus qui laissent penser. préfères l’été à l’hiver, n'est-ce pas ?
part du temps elles contiennent des phrases
telles que « supposons que », « tu ne penses
pas que », « n’est-ce pas ».
28
Questions de contrôle Elles démontrent si l'auditeur est concentré Je suppose que tu aimes ce type de
Elles permettent de vérifier les erreurs dans et si tout a été bien compris. Doivent être téléphones ? Tu ne penses pas que ce
le processus de communication et sont posées souvent durant la conversation. nouveau film est assez ennuyeux ?
semblables aux questions fermées.
Echo
Une telle question est posée en utilisant le

dernier mot de la réponse et avec une
intonation différente.
Rhétoriques Elles ont pour but d'attirer l'attention des Tu es probablement curieux de savoir quels
Souvent, ces questions ne nécessitent pas auditeurs et de renforcer leur intérêt. sont les avantages de notre offre ? Tu te
vraiment une réponse ou la personne qui demandes certainement quels sont les
pose ce genre de question, donne elle-même avantages de notre proposition ?
la réponse.
Boomerang
On répond à une question par une question.

Miroir On cherche la confirmation de ce qui a été dit Ai- je bien compris que .... ?
par celui qui parle.
Changement de perception Elles donnent la possibilité de voir de Si tu étais à la place de ton patron ; qu’est-ce
Améliore la perception et offre une vision nouvelles alternatives pour l'interprétation que tu aurais pensé ? Qu’est-ce que ferait
des faits et de trouver de nouvelles solutions. votre meilleur ami dans cette situation ?
plus large des différents points de vue.
29
Clarification On cherche le sens caché des mots de Que veux-tu dire ? Qu'est-ce que cela signifie
l’orateur. pour toi ?
Epistémologiques L’épistémologie étudie la façon dont nous Quand tu dis que tu n'aimes pas ton collègue,
apprenons les choses, quelles sont les limites pourquoi tu affirmes cela ? Comment tu le
de nos connaissances et dans quelle mesure sais ?
nos connaissances sont fiables.
Question de lien C’est quoi le lien entre A et B ?
Pendant le processus, le coach cherche le « fil rouge » (ou pattern) du coaché en se posant la question : « Quel sorte de lien je peux faire entre
la façon de s’exprimer et le contenu de ce qui a été dit ?
30
QUESTIONS - PRESOMPTIONS
« Quand on pose bien une question, les
gens arrivent tout seuls à la bonne
réponse. »
Socrate
Poser des questions est un art. Le questionnement doit se dérouler comme se déroule une
expiration.
Créer une atmosphère et des relations dans lesquelles toutes sortes de questions seront les
bienvenues : c’est un des enjeux principaux du coaching.
Poser des questions est primordial pour le coach. Les questions pertinentes et de qualité
mènent à des réponses pertinentes et de qualité.
Question = Savoir + Ne pas savoir

La relation entre savoir et ne pas savoir est la première caractéristique d’une question
posée. Savoir et ne pas savoir sont indissociables. Une question est une phrase incomplète
que celui qui la pose veut compléter. Tout manque de connaissance suppose une
connaissance. Par Exemple: « Combien y a t-il de personnes dans le monde? »
Cette question qui implique un manque de connaissances, suppose l'existence d'une série
d'éléments indispensables pour pouvoir effectivement poser cette question.
Il existe un monde - Des personnes vivent dans le monde - On peut compter ces personnes.
Le rapport entre savoir et ne pas savoir peut fortement varier dans une question donnée.
Il est très intéressant d'identifier le su et le non su dans la question posée par le coach ou par
le coaché. « Tu as quatre enfants ? Qu’est-ce que tu estimes qui est important dans
l'éducation des enfants ? »
Le coach ne peut pas poser ce genre de question sans connaître certains faits.
31
Plus tu sais, plus tu ne sais pas - Plus tu ne sais pas, plus tu sais - Moins tu sais, moins tu ne
sais pas.
Plus je suis un spécialiste, plus je me rends compte de la complexité des relations et alors je
comprends que je ne sais rien. Les relations dans un système complexe sont infinies. C'est
pourquoi un spécialiste sait qu'il ne sait rien.
Prendre conscience du « savoir » et des présomptions explicites et implicites qui sont
contenus dans la question posée, permet d'identifier les centres d'intérêts et l’attention de
l’interlocuteur.
Question = Influence
Une personne qui sait poser des questions, est une personne qui sait influencer.
Une question est l’émanation de l'attention du coach et l'attention est reliée à une intention.
La question influence l'attention de l'autre.
Les grands manipulateurs sont des gens qui posent aussi des questions. Tout est question
d'intention et d’attention !
Question
Intention Attention
Une question posée génère toujours quelque chose de visible ou d’invisible. D'où
l'importance d'être attentif aux réactions de nos interlocuteurs. « Qu'est ce que cela
provoquer chez lui ? »
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Par définition, une question influence l'attention. Quand le coach pose une question
l'attention du coaché est réorientée, même si ce dernier ne répond pas.
La question fait progresser plus que la réponse !
Toute question non posée est une réponse perdue !
«Un problème sans solution c’est un problème mal posé.»

Albert Einstein
Il y a 6 questions clefs dans le coaching (Annexe 5) :
1. Qu’est-ce que tu veux ? Que désires-tu ? Quel est ton objectif ?
Les questions sont posées jusqu'à ce qu’à obtention d’une réponse formulée
positivement !
Exemple : « Je ne veux plus travailler à Sofia » n'est pas un objectif, parce que le
coach ne sait pas ce que cela veut dire et où se trouve « pas à Sofia ».
2. Est-ce que la réalisation de cet objectif dépend que de toi ?
Si la réponse est " Non", on demande: Quelle partie dépend que de toi ?
Le coach guide le coaché pour atteindre un objectif qui dépend entièrement de lui.
Exemple : « Je veux que mes élèves soient plus motivés ! » Le coach : « Qu'est-ce qui
dépend de toi ? » « Qu’est-ce que toi tu peux faire pour les motiver ?»
3. Que va apporter la réalisation de cet objectif ? Qu’est-ce qui va changer de façon
positive ?
Cette réponse nous donne des informations sur la valeur de l’objectif pour le coaché
ainsi que sur sa motivation.
4. Comment sauras-tu que tu as atteint ton objectif ?
33
Un critère pour l'évaluation finale de l’objectif. Qu'est-ce que le coaché verra,
comprendra quand il atteindra son objectif.
5. La réalisation de cet objectif a-t-elle des inconvénients ?
La réponse à cette question détermine si le but est «écologique» ou sain pour le

système dans lequel se trouve le coaché. Chaque changement a un impact direct sur
le coaché et son entourage.
6. Qu'est ce qui t’empêche d'atteindre cet objectif ?
Quels sont les avantages pour toi dans la situation actuelle ?

Y t-il des obstacles ? En réalité, cette question signifie : cet objectif, est-il réalisable ?
Les obstacles peuvent être internes « des convictions limitatives » et externes - liés à
l'environnement. La définition de ses obstacles se fait dans le but que le coaché
réfléchisse sur eux et par conséquence réfléchisse à comment les surmonter.
A l'aide de ces 6 questions, le coach expérimenté peut guider le coaché vers la réalisation
de chaque objectif !
FEEDBACK
Personne ne peut voir de l’extérieur comment il fait du vélo. Toutefois, quelqu'un d'autre
peut l’observer et lui dire à quoi il ressemble. Afin d'améliorer nos performances, il est
indispensable de recevoir des informations sur la manière dont on se présente.
Cette information, appelée feedback est la base de l’enseignement effectif et un instrument
pour mener et pour aider au développement des personnes.
34
Le feedback nous permet d’apprendre d’avantage sur soi-même, de l’effet que notre
comportement et nos actes provoquent chez les autres. Il nous permet de déterminer ce qui
manque à notre comportement et ce qui doit être changé. Il nous montre, également, ce
qu’on fait bien et qu’on doit continuer à faire.
Donner et recevoir un feedback est un processus difficile qui exige de la confiance en soi, du
respect mutuel, de la compréhension et du tact. Le feedback qui génère des actions et des
résultats est concret et opportun.
Le feedback doit être acceptable pour la personne qui le reçoit, même quand c'est un
compliment, il doit être sincère et doit être donnée uniquement quand il est en lien avec la
situation réelle ou avec un changement.
A chaque fois qu’on se montre critique on doit se poser la question s’il y aussi quelque chose
qu’on peut féliciter et le partager avec la personne en question.
Rappelez-vous, ceux qui fournissent un soutien émotionnel aux autres, qui les remarquent
et les écoutent sont recherchés et appréciés contrairement à ceux qui critiquent la plupart
du temps.
Même les critiques peuvent être présentés d’une manière délicate, de sorte que celui qui la
reçoit puisse l’accepter, sans la considérer comme une insulte. Si nous voulons utiliser le
feedback afin de souligner l'erreur de quelqu'un et l'aider à l’accepter, il est conseillé de
commencer par souligner les aspects positifs, les succès obtenus et après tout cela faire ses
remarques. La conclusion doit être encore une fois positive. C’est le principe du
sandwich/McDonalds ou « baiser, gifle, baiser ».
Il est conseillé d’encourager publiquement et de critiquer en privé.
L’objet de la critique doit être le comportement en question et non pas la personnalité de la
personne en général.
Le feedback convient d’être basé sur des faits et non pas sur des suppositions et il doit
concerner seulement les faits qui sont sous le contrôle de la personne.
Exemples :
Incorrect Correct
Tu aimes bien t’écouter. Tu dois toujours Au cours des 15 dernières minutes tu as
parler le plus. interrompu les autres quatre fois.
35
Ta façon est ennuyeuse et monotone. Ton intonation quand tu parle est constante. Tu
peux finir par perdre l’attention de certaines
personnes.
Tu es trop soumis. Généralement, tu acceptes l’avis des autres.
Le but du feedback est d’améliorer les performances. C'est pour cette raison, qu’il faut
essayer d’orienter les commentaires dans l’intérêt de chaque récepteur. C’est à lui de
conclure ce qui est bien et ce qu’il doit changer. C'est pour cela que vous pouvez demander :
Que penses-tu de ton performance ? Que penses-tu avoir bien fait ?, Que ferais-tu de
manière différente ?
Le moment durant lequel on fait le feedback est très important. En règle générale, il doit
être fait le plus vite possible après l’évènement.
Afin de donner des orientations pour une amélioration, commencez par: « D’après moi,
si… », « Il serait plus clair, plus intéressant, plus utile pour moi, si ... » C'est à dire donner des
conseils concrets avec un but et des avantages clairement définis pour vous, pour les autres
personnes et pour l’organisation. Cela donne la possibilité au coaché de se sentir important,
et de se motiver pour s’améliorer au nom de quelque chose de concret qui a de l’importance
pour lui.
Exemples :
+ Je te félicite pour la réunion de classe qui vient d’être faite, pour ta capacité à te tenir à
l'ordre du jour et à terminer à l'heure prévue, ce qui m’a permis de me rendre à temps à
mon rendez-vous avec le principal.
36
+ D’après moi, cela aurait été encore plus clair et plus accessible pour tout le monde si tu
avais présenté le programme d'action pour la semaine prochaine sur le tableau. Je pense
que c’est important de se rappeler qu’une partie des gens retiennent en écoutant et une
autre partie des gens ont besoin de voir pour retenir.
+ Je te félicite pour ton idée de consacrer les 10 dernières minutes aux questions et à la
discussion, ce qui m’a permis de ressentir la « température » à la classe.
Lorsque vous recevez un feedback, soyez positif à l'égard de la personne qui le donne.
Écoutez attentivement jusqu’à la fin. Assurez-vous d’avoir tout compris de l’information
reçue. Demandez à développer. N’acceptez pas un seul unique point de vue en tant vérité
générale. Essayez de découvrir les points de vue d’autres personnes. Décidez de comment
vous allez utiliser l’information reçue. Réfléchissez aux différentes possibilités. Remerciez la
personne qui vous a donné le feedback.
Une des formes de feedback dans le processus de coaching est la « boussole

émotionnelle ». Le coach s’intéresse à l'état émotionnel du coaché au début et à la fin de
chaque session ainsi qu’à son lien avec le sujet discuté.
Comprendre les sentiments des autres et savoir synchroniser notre attitude par rapport à
eux est un signe d’intelligence. De cette manière, le coach montre, non seulement, son
intérêt pour les sentiments du coaché, mais il le stimule aussi à mieux connaître ses
sentiments pour développer sa propre capacité à différencier ses émotions et leur origine,
de les rationnaliser et d’utiliser la force de la pensée positive et du reframing.
360 ° feedback est un autre instrument majeur de ce processus. (Annexe 6)
Pour y arriver, les coachés se tournent vers leurs collègues, amis, proches (10-12 personnes),
qui les connaissent bien pour remplir le questionnaire et l'envoyer au coach par email. Le
coach de son côté résume les différentes opinions sans révéler leur provenance et dans le
Module 2 sur la base de cette information on procède à un exercice : le feedback par pair.
37
Ceci est habituellement accompagné principalement d’émotions positives pour les
participants et améliore leur estime de soi et leur confiance. En prenant en considération le
fait que les sources des feedback sont les personnes de l’entourage proche, il est tout
naturel que les commentaires positifs l'emportent. En revanche, Il ya des cas dans lesquels le
feedback peut être pénible pour la personne concernée. Il est préférable que le coach
procède à une cession de coaching individuelle avec cette personne pour changer le cadre.
Durant toute la formation, les participants peuvent s’entraîner à donner et à recevoir des
feedback en collant des post-it de couleur avec des associations liées à différentes activités
individuelles sur les citations portant les prénoms de chacun. A la fin de la journée ou du
module, les participants se familiarisent avec le feedback de groupe à l'égard de leur
présentation et le partage avec le reste du groupe : Qu'est-ce que j’ai le plus aimé ? Quelle
est la chose que je n'ai pas comprise ?
Le but du facilitateur est d’amener les participants vers l’idée que le feedback est un cadeau
précieux qu’on reçoit des autres. Parfois, on peut ne pas aimer ce qu’on nous dit et penser :
« Ce n’est pas vrai ? Je ne suis pas comme ça ! » Mais, il convient de se demander : « Et si
c’était vrai, qu’est-ce que ça voudrait dire ? »
Le feedback est bénéfique non seulement pour le récepteur mais pour le donneur aussi.
Quand on fait un feedback, on projette sa propre pensée, ses propres priorités, son propre
état d’esprit et enfin ses propres valeurs. Ce qu’on voit chez les autres est ce qu’on porte en
soi parce qu’on ne peut pas comprendre sans savoir ! Par rapport à cela, à la fin de l’exercice
les participants prennent des feuilles qu’ils ont auparavant écrit pour leurs collègues, ils les
38
collent dans le classeur et y réfléchissent sur ce qu’elles disent de leurs propres points
d’amélioration.
L'autre instrument du coaching est appelé l’empathie, « pathos » signifie un sentiment fort
et profond, qui est très proche de la compassion. L'empathie est la capacité des gens à «
regarder le monde à travers les yeux de quelqu'un d'autre », H.Kohut. Ce qui permet
d’imaginer la « vie de quelqu'un d'autre délicatement sans porter de jugement », C.Rogers.
L'empathie permet de comprendre d'autres personnes en revivant son monde émotionnel,
mental et spirituel. « L'empathie est de se positionner d’une manière imaginaire dans les
pensées, les sentiments et les actions de quelqu'un d'autre et structurer le monde selon les
principes de cette autre personne », R. Diamond.
L'émotion empathique et la tolérance en tant que comportement peuvent être cultivées et

améliorées, c’est la raison pour laquelle il faut réfléchir sur le rôle de l’école en tant
qu’institution publique qui guide les adolescents vers une attitude de tolérance et
d’acceptation de la différence en tant que partie du monde multiculturelle et non pas en
tant qu’anomalie effrayante et source de confusion.
Le comportement d’empathie du coach est un pas dans ce sens et est concluant pour
construire un lien de confiance avec le coaché.
39
QU’EST-CE QU’UN COACH ?
« Donne un poisson à un homme, il mangera un jour,

apprend lui à pêcher, il mangera toute sa vie. Crée une
atmosphère dans laquelle il pourra créer sa propre
canne à pêche et il sera heureux et satisfait, il donnera
le meilleur de lui-même. »
Le coach ne conseille pas, n’ordonne pas et ne donne pas des solutions toutes prêtes.
Le coach crée un monde dans lequel tout le monde voudrait être le personnage principal et
devenir une personne autonome et responsable. Une personne capable de gérer les futurs
changements, d’accepter les défis de demain, de se sentir importante, de connaître le sens
de ses actions et faire du mieux qu'elle peut.
Le coach sait motiver et susciter l’innovation, la responsabilité et l’engagement. Le coach-
pédagogue révèle tout le potentiel des étudiants, il crée un monde duquel tout le monde
voudrait faire partie.
40
Le coaching est un processus à double sens - d'une part, en s’entrainant et en pratiquant le
coach obtient une amélioration personnelle, et d’autre part, en utilisant cette amélioration il
développe les compétences et les connaissances de ses étudiants. Il dégage une
problématique concrète, il multiplie leur motivation et stimule leur créativité.
Le coaching est la compétence de surpasser les points forts d’une personne, afin de
développer ces compétences et aptitudes.
C'est justement pour cette raison, que durant les 10 dernières années le coaching dans les
pays d'Europe occidentale, les Etats-Unis et le Canada s'est avéré être l'une des
compétences essentielles pour l’orientation, la motivation et le développement du capital
humain. Aujourd'hui, chaque conseiller, leader, gestionnaire, formateur, parent doit être un
coach puisque sa mission principale est de développer le potentiel de la personne en entier
et de l’accompagner de la meilleure manière durant sa croissance.
Les participants remplissent le questionnaire d'auto-évaluation sur les compétences clés

du bon coach (Annexe 7).
Ils travaillent en binôme avec leurs résultats de test et en particulier sur les domaines
d’amélioration, c’est-à-dire les qualités qu'ils ont évalués comme étant les plus faibles, en
utilisant les six questions clés dans le processus de coaching.
Après avoir terminé l'exercice, le coach commence une discussion concernant le profil du
bon coach avec les accents suivants : l’empathie, l'écoute active, poser des questions,
l’intuition et l’intuition « profil bas ».
Le comportement du coach est observé dans le contexte de la communication et des
principes des relations humaines (Annexe 8).
Les participants remplissent le questionnaire et discutent des résultats et du lien entre les
compétences de communication de base et le profil du bon coach. Une attention particulière
est accordée aux compétences de synchronisation entre le coach et le coaché (Annexe 9).
41
L'efficacité du coach-pédagogue se construit sur son professionnalisme et sa motivation :
C = P x М (Annexe 10)
Le professionnalisme est une combinaison de :

Connaissances Communication
Préparation théorique, l'école, Qualité des relations avec les
l’université, etc. autres, coopération, etc.
Compétences Impact et influence
Expériences pratiques, ..........................................
professionnelles et vécues.
Un homme peut avoir une préparation théorique riche et de qualité, peut avoir obtenu un
diplôme de l' université la plus prestigieuse, mais sans aucune expérience pratique et aucun
échange avec d'autres personnes, il ne restera probablement qu’avec ses connaissances
académique. Le manque de préparation théorique entrave l'autorité et nos idées seront
difficilement entendues. Sans compétences de communication et de coopération, nos
connaissances et nos compétences auront du mal à atteindre d'autres personnes. Si on est
privé de la capacité d’attirer l’attention, d’influencer et de provoquer des changements, nos
connaissances et nos capacités ne nous mèneront pas au résultat souhaité. Ce n’est que
lorsque les quatre éléments susmentionnés sont présents que nous nous approchons du
professionnalisme d’aujourd’hui. Il est naturel que chacun de ces éléments soit développé à
42
un niveau différent selon les différentes personnes, mais ce sont effectivement les points
forts qui font l’objet d’améliorations grâce au coaching.
Pour entraîner leurs compétences à identifier cette co-dépendance, les participants
travaillent individuellement avec l’exercice pratique de l’Annexe 11.
43
QU’EST-CE QUI VOUS MOTIVE A COMMENCER UNE NOUVELLE ACTIVITE OU RESOUDRE UN
PROBLEME ?
« Vous pouvez motiver les gens avec le bâton ou la

carotte mais ça sera pour une courte durée. Pour une
motivation de longue durée il faut trouver la motivation
profonde de la personne. »
Homer Rice
La motivation est la force motrice de nos efforts, la motivation interne en particulier. C'est
pourquoi nous avons un besoin constant de la renouveler.
Le motif est l'impulsion intérieure vers une activité et il joue un rôle principal dans
l'exécution d’une certaine tâche. C'est la raison pour laquelle, il est nécessaire de renforcer,
d'examiner et de renouveler constamment nos motivations.
La motivation est un concept à double face ; d'une part, elle influence de l’intérieur les
motifs d'une personne donnée et d'autre part, elle fournit la force extérieure, l'énergie et la
détermination qui sont nécessaires pour accomplir les tâches données.
Par conséquent, la motivation dans le sens d'avoir la volonté interne de faire une activité
spécifique à un moment donné, se compose de trois facteurs principaux :
 caractère ;
 humeur sur le moment précis ;
 objectifs de longue durée et réalisation de soi.
44
C'est une chose d'avoir la motivation et autre chose de savoir la préserver, surtout quand les
conditions sont défavorables.
Les gens ont des façons différentes de préserver leur motivation et de prendre du plaisir
dans leur travail.
Il est important de ne pas se décourager par les résultats des autres. Une des règles de base
pour préserver la motivation est : ne pas se comparer aux autres !
Abraham Maslow (1908- 1970), qui a étudié la motivation a crée un modèle de la hiérarchie
des besoins, nécessaires au maintien de la motivation.
D’autres critères de la motivation sont présentés dans le tableau suivant SONCAS

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bonne affaire,…
S Sympathie Original, convivial, ludique, agréable, plaisir, familial,…
Durant le processus de coaching, on observe les motifs du coaché, ses besoins et ses valeurs,
tout ce qui est vrai et ce qui a de l’importance pour lui. Pour développer ces capacités-là du
coach-pédagogue, des exercices pratiques sont prévus.
45
Dans leurs cahiers de travail les participants ont une liste de 25 valeurs (Annexe 12), parmi
lesquels il faut choisir 6 et les marquer dans la première colonne du tableau (Annexe 13).
Dans la deuxième colonne il faut les ranger en ordre d’importance d’après leurs point de
vue, dans la troisième colonne, on met les résultats de la comparaison de ces valeurs par
paires, et dans la dernière on note la différence entre la deuxième et la troisième, ce qui
démontre la place réelle des valeurs dans leur propre système hiérarchique.
Afin de trouver « le fil rouge », les participants utiliser l'Annexe 14. Ils pourraient être invités
à apporter 5 choses le lendemain (affaires personnelles, photos, livres,…), qu’ils prendraient
avec eux s’ils partent pour un voyage lointain et qui peuvent les aider à préparer leurs
présentations devant les autres (une présentation de trois minutes). Sur la base de ces
présentations, chaque participant remplit dans le tableau de l’annexe concernant les autres.
Comme occasion pour utiliser cet exercice, on peut utiliser aussi des situations de
présentation des participants devant le groupe.
Lors des suivantes discussions et feedbacks on découvre des similitudes et des éventuelles
différences.
46
9) POURQUOI CERTAINES PERSONNES SONT PLUS EFFICACES QUE
D’AUTRES ?
Dans la vie, tout dépend d'un certain nombre de facteurs. D'une manière générale, ils
peuvent être divisés en « bons » et « mauvais ». Les « bons » facteurs motivent nos efforts
et nos actions d'une manière positive, tandis que les « mauvais » nous influencent dans le
sens contraire. La préparation d'une analyse SWOT personnelle est la façon idéale de
s’intéresser à ces facteurs. SWOT est un acronyme des mots anglais suivants : Strength
(forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces). Les
forces et faiblesses sont des facteurs internes, qui dépendent entièrement de nous-mêmes.
Les influences extérieures ne dépendent pas de nous et souvent on n’est pas en mesure des
les influencer, mais en même temps elles ont une grande influence sur les résultats de nos
actions. Nous sommes tous confrontés à un grand nombre de possibilités (influences
positives) dans nos vies professionnelles et personnelles, mais nous sommes aussi
confrontés à toutes sortes de menaces différentes (mauvaises influences).
Aidant Limitant
pour atteindre l’objectif pour atteindre l’objectif
Intérieurs
Facteurs de
l’organisation
Forces Faiblesses
(Strength) (Weaknesses)
Extérieurs
Facteurs du milieu
Opportunités Menaces
(Opportunities) (Threats)
47
Avec l'aide de l'analyse SWOT personnelle, nous pouvons examiner en détail l'ensemble de
ces facteurs, définir ses propres forces et faiblesses, ainsi que les possibilités qui se
présentent à nous et les menaces que nous devons affronter. Pour réussir à atteindre son
objectif on doit concentrer nos actions vers une destination dans laquelle on peut réaliser nos
forces.
L’analyse SWOT personnelle est basée principalement sur la définition des forces, puisque la
plupart du temps il est inutile de faire des efforts pour surmonter les faiblesses, alors que
l'effet sera beaucoup plus grand si on se concentre sur l'utilisation de nos forces.
DEFINIR UN OBJECTIF
Le conseiller-coach maîtrise les méthodes modernes qui permettent de définir des objectifs.
Nous avons tous des objectifs que nous voulons atteindre. Très souvent, les gens définissent
des nouveaux objectifs au début de chaque année, mais souvent ils laissent vite tomber.
Pourquoi ? La raison se cache dans le fait que ces projets ou ces objectifs en pratique, ne sont
pas concrètement définis, ils sont juste des envies, des rêves, des intentions. « Je veux être un
champion olympique » est une envie, pas un objectif. « Je veux devenir un champion
olympique en nage libre de 100 mètres au prochain championnat du monde » est le début de
la définition d’un objectif efficace et qui peut donner des résultats. Chaque objectif bien
définit doit être « intelligent » c’est-à-dire être SMART, ce qui signifie qu’il doit correspondre
aux critères suivants :
S Specific : concret et spécifique
C’est quoi ton objectif ? Peux-tu le décrire ?

M Measurable : mesurable
48
Comment tu sauras que tu l’as atteint ?
A Acceptable/Ambicious : acceptable et ambitieux
Est-ce que c’est un challenge pour toi de l’atteindre ? Qu’est-ce que tu auras à
gagner personnellement ?
R Realistic : réel
Ton objectif est-il réalisable ? Est-ce que c’est le meilleur choix pour toi ?
T Тime table : actuel et planifié
Tu commence quand ? Quelles sont les étapes ? C’est quand la date butoir ?
10)
11)
12) PLANIFICATION/PLAN D’ACTION
13) La prochaine étape après la définition de l'objectif est la réalisation d'un plan ,
qui décrit la façon dont l'objectif sera atteint . Quand on a un plan, les choses
deviennent plus concrètes et mesurables, ce plan nous donne la possibilité de
connaître à chaque instant où on en est et qu’est-ce qui nous reste à faire. Le plan
est en réalité une liste de tâches qu’on doit effectuer pour atteindre notre objectif.
14) Puisqu’on ne peut pas tout planifier, on planifie juste les choses qu’on estime
être les plus importantes. Nous devons garder à l'esprit également, que pendant le
processus de réalisation de l'objectif des choses imprévisibles peuvent se produire,
c'est pourquoi la définition de délais doit être plus large. On ne peut véritablement
planifier que 60% du temps qu’on mettra à atteindre notre objectif, le laps de temps
restant est utilisé pour gérer des éventuels problèmes ou réaliser des tâches
imprévues.
Un plan efficace contient toujours :
 un calendrier avec toutes les tâches qui doivent être accomplies afin d'atteindre
l'objectif fixé. Les tâches doivent être réalisables et acceptables, leur exécution
doit être contrôlé et un délai doit être défini ;
49
 les informations concernant les ressources nécessaires pour atteindre l'objectif,
par exemple les finances, l’équipement technique, etc. ;
 une alternative en cas d'événements imprévus.
Les participants peuvent préparer leur propre plan lié à la formation à l'aide de
l'Annexe 15.
Un plan efficace permet de gérer les ressources et le temps, qui est en soi est une ressource
précieuse.
Le principe de Pareto – « Dans chaque entreprise personnelle 20 % des efforts contribuent à

80 % du résultat final. »
A la fin du 19ème siècle, l'économiste et sociologue italien Vilfredo Pareto définit une règle,
qui est resté en sociologie sous le nom de « principe 80-20 » ou « principe de Pareto ». Dans
sa version d’origine il dit : Dans chaque société 20 % des personnes produisent 80 % des
bénéfices et profits. A l'autre extrémité de la courbe, 20% de la population créent 80% des
problèmes et des pertes.
Dans le cadre de la planification et de l’augmentation de l’effectivité, ce principe peut aussi

être interprété comme il suit : « Les évènements plus rares provoques les plus grands
problèmes » ou « Un certain petit nombre de raisons possibles provoque souvent la plupart
des problèmes et des défauts ».
Le principe d’Eisenhower – « La plupart des choses importantes ne sont pas urgentes et la

plupart des urgences ne sont pas importantes. »
Dwight David "Ike" Eisenhower (1890-1969) est un homme politique américain et un

militaire, le 34ème président des Etats-Unis (1953-1961) et Commandant en chef des forces
alliées pendant la Seconde Guerre mondiale avec le rang de général des forces américaines.
Le principe formulé par lui est un outil important pour la planification des objectifs
50
(activités, tâches). Il nous permet de distinguer facilement ce qui est urgent de ce qui est
important. Tout ce qui semble urgent n’est pas important.
Être efficace signifie faire les bonnes choses. Elles peuvent être urgentes ou pas, être faites
tout de suite ou encore être planifiées. Définir les bonnes choses équivaut à définire les
priorités.
Non urgent Urgent
B A
Important Non urgent et très important Très urgent et très important
Planifie et si possible fait le toi Fait le tout de suite et personnellement !
même!
D C
Non Non urgent et peu important Très urgent et peu important
important Ignore ! Délègue et reporte tant que tu n’as pas
fini les autres tâches !
En travaillant pour la réalisation de nos objectifs sur le plan personnel ainsi que sur le plan
professionnel, on croise toutes sortes de difficultés qui nous empêchent de réaliser nos
objectifs. Ces difficultés peuvent être divisées en deux catégories : résistance intérieure et
barrières extérieures. Les barrières extérieures sont des évènements qui ne dépendent pas
de nous et qui ne sont pas le résultat de nos actions. La résistance intérieure provient de
nous-mêmes et est liée à notre état d’esprit, nos craintes, le manque d’intérêt pour ce qu’on
fait ou le manque d’envie de commencer quelque chose de nouveau.
51
On est tous susceptible de terminer ce qu’on a commencé. Quand on nous donne une tâche,
la pression interne monte et elle diminue qu’une fois que la tâche est effectuée. Si pour une
raison quelconque, on ne peut pas effectuer la tâche, la pression reste et nous pousse à
revenir dessus et à travailler tant qu’on n’y arrive pas.
On connait tous la situation : le weekend une grande partie des gens n’arrivent pas à oublier
un problème qu’ils n’ont pas réussi à résoudre au travail le vendredi.
L’effet Zeigarnik décrit la capacité de l’individu à retenir les tâches non-accomplies en

priorité et ensuite celles qui ont été accomplies.
Bluma Zeigarnik (1900-1988) est une psychologue russe qui a découvert que lorsque la
réalisation d’une tâche est interrompue et restée inachevée, on se rappelle plus longtemps
de la tâche en question que des tâches achevées (à cause de la pression de motivation qui
continue). Elle a eu cette idée lorsqu’elle était dans un café à Vienne. Elle a remarqué que le
serveur est capable de retenir un grand nombre de commande des clients et savoir
exactement qui a commandé quoi, mais une fois la commande servie, il ne pouvait plus se
rappeler de ce qu’il avait servi et à qui.
Cet effet peut avoir des conséquences négatives dans la vie réelle. Si on nous donne
constamment de nouvelles tâches ou si on doit constamment passer d’une tâche à une
autre, le fait de ne pas avoir achevé la précédente peut avoir un effet négatif sur les
suivantes qu’on est en train de réaliser. On a tous tendance à revenir sur les tâches
inachevées. Au final, on est frustré parce qu’on n’arrive pas à effectuer la tâche et on perd
du temps. Il n’est pas rare, de croiser des gens qui ont aimé leur travail dans le passé, mais
puisque on leurs donne tout le temps de nouvelles tâches ils perdent leur intérêt petit à
petit.
52
PLAN DE DEVELOPPEMENT PERSONNEL
« Les cartes mentales » sont une technique permettant de systématiser et présenter nos
idées d’une manière graphique. En étudiant la capacité d’améliorer la productivité du
cerveau et la capacité de retenir des phrases et des symboles, le scientifique canadien Tony
Buzan réalise qu’à la différence d’un ordinateur qui a un fonctionnement constant, le
cerveau relie certaines pensées à d’autres - il les compare, trouve leur place dans le système,
il les réuni au même endroit et ainsi de suite. Ces associations jouent un rôle principal dans
quasiment toutes les fonctions cérébrales et le travail avec les mots en tant que tel ne fait
pas exception. Chaque mot ou chaque pensée cache des milliers de liens, des liens à d’autres
mots, à d’autres pensées ou encore à d’autres concepts.
Sur la base de cette étude, Buzan arrive à la conclusion que la connaissance se conserve dans
la mémoire comparable à des touffes d’herbes et c’est la raison pour laquelle le graphique
ressemble à cela. Le système des « touffes » est strictement personnel et démontre à quel
point chacun est unique. Il est prouvé que la productivité peut être multipliée de 3 à 5 fois
avec l’aide des cartes mentales. Ces cartes sont un bon instrument quand on veut décrire ou
définir différents problèmes. Elles peuvent être utilisées pour analyser des problèmes et
planifier des évènements, pour préparer des exposés, définir à quel point un projet est
adéquat et ainsi de suite, c’est-à-dire dans tous les domaines qui nécessite d’être examinés
selon différents angles.
53
15) SCHÉMAS DE COACHING
ÉTATACTUEL - ÉTAT DÉSIRÉ - BUT ULTIME (Annexe 16)
54
Матрицата на ли4ността
COACHING SITUATIONNEL (Annexe17)
Le Coaching situationnel, ainsi que n’importe quel autre coaching, nécessite une préparation
préalable de la part du coach. Avant le début, il doit avoir la réponse aux questions
suivantes : Qu’est-ce que je veux accomplir ? Qu’est-ce que je veux générer ? Qu’est-ce que je
veux qu’il « m’achète » mon interlocuteur, pour ne pas lui « vendre » de force ? Quelle sera
son utilité potentielle ? Qu’est-ce que je veux que mon interlocuteur se dise à la fin de notre
conversation ?
Il est nécessaire de prêter une attention particulière au premier contact avec l’étudiant, ainsi
qu’à la façon de l’accueillir et de le mettre à l’aise. Le coach doit créer les conditions
nécessaires pour qu’il se sente à l’aise. Il lui laisse le choix de la place à laquelle il va
55
s’asseoir, il peut lui proposer de l’eau ou du thé. Il s’intéresse à son état d’esprit. Ensuite il
établit le cadre de l’entretient à savoir le sujet de la conversation : De quoi veux-tu qu’on
parle ? Et la durée : Combien de temps veux-tu que notre entretient dure ? Le coaché est
interrogé encore une fois sur son état d’esprit mais par rapport au sujet choisi. Le coach
pose des questions concernant les points forts/qualités que le coaché possède et qui sont en
rapport avec le sujet : Qu’est-ce que tu as bien fait ? Il faut nécessairement au moins trois
réponses inscrites dans le formulaire, ensuite en fonction de ses réponses le coaché s’auto-
évalue sur une échelle de 1 à 9 (sauf 5). Puis sont évalués les lignes directrices du
développement et leur degré d’amélioration. L’étape suivante consiste à élaborer un plan
d’action tout en fixant les délais. Il est convenu d’un prochain entretient et on se penche de
nouveau sur le plan émotionnel : Comment te sens-tu par rapport à notre conversation ?
Durant l’entretient le Coach-Conseiller :
 Écoute attentivement ;
 Pose des questions, utilise uniquement le vocabulaire de l’étudiant ;
 Ne donne pas de réponses prédéfinies ;
 Avec ses questions il provoque des réflexions et des solutions ;
 Il félicite et encourage sincèrement ;
 Surveille sa propre « boussole émotionnelle » et est à l’écoute de son intuition.
56
16) LA PERSONNALITÉ DU CONSEILLER-COACH - AXES DE
DÉVELOPPEMENT
« Il n’existe pas de gens incompétents, mais

seulement des gens insuffisamment préparés et
pas assez flexibles pour communiquer. »
Les compétences de communication sont parmi les compétences les plus importantes pour
chaque coach. Il s’avère que souvent l’entente entre les personnes soit une des choses les
plus compliquées dans le processus d’interaction interpersonnelle. Les compétences de
communication sont un ensemble de traits de personnalité, d’intelligence sociale et/ou
émotionnelle, de langage, de valeurs morales qui dirigent nos relations avec les autres. En
latin « communicare » signifie se consacrer à la société. Le sens profond du mot
« communication » reflète l'expression latine « Communicare est multum dare » -
« Communiquer signifie donner quelque chose de soi-même. »
La communication est un processus d’échange bilatéral d’informations – mots, sentiments,

humeurs. Son effectivité nécessite des capacités de transmettre l’information d’une manière
claire et compréhensible, d’écouter activement, de distinguer le négligeable du non
négligeable, de l’empathie et la compassion envers les besoins du coaché, de donner et de
recevoir des commentaires. Les participants dans le processus de communication non
seulement font un échange d’informations mais, en plus, ils s’influencent mutuellement.
La réaction de l’interlocuteur définit le sens de notre communication.

« Le corps ne ment pas », puisque c’est difficile d’être contrôlé par l’hémisphère gauche et
plus précisément par la pensée rationnelle. Son langage donne l’information la plus fiable de
notre interlocuteur.
57
Une communication optimale est une harmonie à trois niveau : verbal, para verbal et non-
verbal. Ce que vous dites et comment vous le dites doit être en phase avec vos mimiques et
vos gestes. Dans ce cas, et uniquement dans ce cas, vous serez convainquant à 100%.
Ce serait plus simple si les personnes qui peuvent parler et entendre gardaient le mode de
communication des malentendants, à savoir :
On parle l’un après l’autre

Une seule personne à la fois utilise le langage des signes. Et dans le cas où quelqu’un d’autre
commence à faire la même chose, tout le monde se met à agiter la main droite pour
prévenir le perturbateur qu’il doit écouter celui qui parle. Le respect envers celui qui parle et
la compréhension du message augmente et ceci diminue la nécessité d’un langage écrit.
Simple, direct et ponctuel

Les personnes malentendantes ne se compliquent pas le langage avec des phrases
complexes et des euphémismes qui pourraient diminuer la compréhension de leur message.
Contrôle de la compréhension
Les malentendants utilisent trois phrases gestuelles clés :
 « Je ne sais pas »
 « Je ne comprends pas »
 « Est-ce que tu peux m’aider ? »

Ils cherchent avant tout à se faire comprendre et auront plus tendance à dire « Je me suis
mal exprimé » plutôt que « Il n’a rien compris ».
Empathie
58
Les malentendants possèdent également la capacité surprenante de se positionner
systématiquement en fonction du point de vue de leur interlocuteur.
Sans barrières culturelles

Malgré le fait que le langage gestuel diffère dans chaque pays, après environ une heure de
conversation durant laquelle ils précisent et adaptent leurs signes, un français malentendant
pourra communiquer avec un allemand, américain ou russe malentendant.
« Une parole dite est comme une pierre lancée » :

Puisque la relation entre le message écrit et le message oral n’est pas perçu de la même
manière de la part d’un malentendant, alors la parole donnée, qui dans le langage oral est
en voie de disparition, est très importante chez les malentendants.
Avoir un réel envie de communiquer

Enfin, ce qui marque surtout une personne qui regardent des malentendants c’est leur réelle
envie de communiquer.
59
17) RÈGLES DE COMMUNICATION EFFICACE DU CONSEILLER-COACH
1. JE GÉNÈRE EN MOI-MÊME UN BON ÉTAT D’ESPRIT

 Confiance en ses propres forces ;
 Respect envers son interlocuteur et sa manière de penser ;
 Concentration sur les ressources (les miennes et celles de mon interlocuteur) ;
 Cadre : je gagne/tu gagnes. La coopération est plus gagnante que la concurrence !
2. JE DEFINIS UN BUT PRÉCIS

De quel genre d’information j’ai besoin et quelles sont les questions qu’il convient de poser
pour que mon but soit MALIN (SMART).
3. JE DÉFINIS LE CADRE
 Je définie les moyens d’agir (qui, où, quand, comment, …) ;
 Je poursuis le but prédéfini.
4. J’ÉTABLIE ET JE MAINTIENS UN BON CONTACT

 Non verbal : techniques de synchronisation directes ou croisées ;
 Para verbal : synchronisation par rapport à la tonalité, la force et le rythme de la
voix ;
 Verbal : synchronisation avec le « modèle du monde » – reformulation ;
 Ceci concerne toute la durée de la conversation.
5. JE M’INTÉRESSE A MON INTERLOCUTEUR

J’observe :
60
 La position
 Les gestes
 La respiration
 Le mouvement des yeux
Je suis attentif à :
 Le déroulement de la conversation
 La structure des phrases

 Le type de prédicat
 Les violations du Méta-modèle

 La logique de voir le monde
 Les convictions, les règles, les valeurs et les critères
6. JE SUIS FLEXIBLE
Je modifie mon comportement en fonction de ce que j’observe.
7. JE POURSUIS MON BUT

Je résume, je synthétise.
Beaucoup de personnes peuvent parler et être convaincantes dans un milieu familier, au

travail ou parmi leurs amis. Mais se présenter devant un nouveau milieu, devant des
inconnus, pose des problèmes même aux personnes expérimentées. On ressent une
incertitude, le trac et leurs mouvements et comportements deviennent anormaux. Mais tous
ces sentiments sont tout à fait normaux.
Parler ou se présenter devant un public c’est tout un art qui date depuis la Grèce antique.
« Rhétorique » d’Aristote (écrit il y a plus de 2300 ans) traitant de l’art oratoire reste
toujours un des ouvrages fondamentaux dans ce domaine.
Par définition, « La présentation c’est faire une lecture qui a pour but d’influencer et de
convaincre le public ». Toute interaction sociale implique qu’on représente nos propres
61
points de vue, on veut être entendu et obtenir certains résultats. Ainsi les compétences de
présentation sont un des fondements de la communication effective.
Toute personne qui prépare une présentation et compte impressionner le public, doit
d’abord se poser et répondre à certaines questions clés : Pourquoi ? Quoi ? Pour qui ?
Comment ?
Il existe beaucoup de consignes pour faire une bonne présentation. La structure standard
d’une présentation passe par six étapes :
– Objet et but ;
– Public ;
– Contenu ;
– Rédaction de la présentation ;
– Supports visuels et présentation ;
– Répétition.
Les principes d’une présentation de cinq minutes :

 Introduction 30 secondes
 Contenu 4 minutes
 Conclusion 30 secondes
STRUCTURE STANDARD DE LA PRÉSENTATION
1) Saluez le public convenablement, présentez-vous ;

2) Instaurez un lien avec le public – question, citation, argument, devise ;
3) Objet et but de la présentation, sa structure – programme, durée ;
62
4) La nature de la présentation – interprétation, énonciation, information, particularité ;
5) Données, faits, recommandations, compétences, expériences ;
6) Utilisation dans la pratique – exemples ;
7) Récapitulatif de ce qui a été dit, questions et discussions ;
8) Conclusion de la présentation – récapitulatifs, contacts, remerciement du temps
consacré et dire au revoir.
Durant la période de formation, les conseillers doivent faire plusieurs présentations dans des
contextes différents suite auxquelles ils reçoivent des comptes rendus. Ils peuvent ainsi
vérifier leur aptitude à prendre la parole en public à travers un bref questionnaire. (Annexe
18)
Pour approfondir les compétences du coach-conseiller, il est nécessaire de prêter une

attention particulière au vocabulaire employé. Il y a certains mots qui génèrent une
dynamique et sont au service du processus plus que d’autres. C’est le Vocabulaire orienté
vers l’action (Annexe 19). Les participants sont incités à modifier les mots et reformuler les
affirmations données, après quoi on procède au partage et au résumé avec le groupe afin de
déterminer l’utilité qu’on peut tirer de cela.
Le coach-conseiller est un leader qui est capable de définir ses valeurs et missions, de
motiver, de générer l’innovation, la responsabilité et l’engagement. A travers le coaching il
révèle entièrement le potentiel de ses élèvres et crée un monde auxquels ils voudraient
appartenir.
« Le leadership consiste à démontrer aux autres leur
valeur et leur potentiel d’une manière aussi évidente
qu’ils finissent par les voir eux-mêmes »
Robert Dilts
Basé sur les études de l’anthropologue Gregory Bateson, Robert Dilts crée une pyramide des
niveaux logiques de personnalité. Chaque niveau organise l’information du niveau au-
dessous et joue le rôle de « driver ». Il est prouvé qu’un changement dans un niveau plus
élevé provoque toujours un changement dans ceux qui se trouvent au-dessous. Sur la base
63
de cette pyramide, le coach doit évaluer le niveau à partir duquel il faut commencer pour
atteindre le but souhaité. En d’autres termes, si le coaché veut élargir sa « palette
comportementale » - la solution serait le niveau supérieur : les compétences et les
aptitudes.
Cette pyramide s’applique souvent pour résoudre des conflits. Souvent les parties qui sont
en conflits présentent la problématique d’une manière très différente, c’est-à-dire qu’ils se
disputent pour deux choses différentes. Avec l’aide du coaching, la prise de conscience de ce
fait suffit en soi pour résoudre le conflit.
18)
19) STYLES D’APPRENTISSAGE
Il est important pour le coach-conseiller de savoir que les personnes ont des styles
d’apprentissage différents – des manières différentes de percevoir la nouvelle information et
de la retenir. Il doit savoir à quel type d’apprentissage appartient le coaché – s’il apprend
mieux en utilisant l’ouïe ou la perception visuelle ou s’il préfère le mouvement et les jeux. Il
est également important pour l’étudiant de le savoir. Si vous trouvez votre propre style, vous
saurez le meilleur moyen de retenir et assimiler l’information avec un minimum d’effort.
Les méthodes les plus répandues pour apprendre sont la kinesthésique, l’auditive et la
visuelle. Une combinaison des trois est possible et en plus certains scientifiques parlent
d’autres méthodes (Annexe 20).
64
Si on atteint au moins 40% avec une de ces méthodes d’apprentissage, c’est qu’on peut
adopter la méthode en question. Les deux autres ne seront que complémentaires. Si ce
pourcentage est moindre ou plus élevé, même parmi les trois méthodes, alors on est un type
représentatif. Dans le cas où les pourcentages coïncident entre deux méthodes, cela signifie
qu’on est un type de combinaison (visuel – auditif ou visuel – kinesthésique ou auditif –
kinesthésique).
Au vue des possibilités ci-dessus on peut en conclure que les méthodes d’apprentissage ne
sont pas les mêmes pour chacun. D’après les statistiques, de plus en plus de test de
méthodes d’apprentissage, même ceux des groupes de coach ou de coaché, démontrent que
la plupart des gens préfèrent la méthode kinesthésique, c’est-à-dire, apprendre à travers le
mouvement, l’activité, l’expérience, etc. Vient ensuite la méthode visuelle et la moins
effective est l’auditive.
Méthode kinesthétique (toucher et mouvement)
Certaines personnes retiennent le mieux quand ils sont activement impliqués dans le
processus d’apprentissage. Les personnes appartenant à ce type d’apprentissage ont besoin
d’un certain temps pour commencer à assimiler les informations, mais ensuite ils arrivent à
bien cerner le problème et à y réfléchir.
Méthode visuelle
Vous vous rappelez bien les visages de certaines personnes mais pas leurs
prénoms ? Alors, vous êtes sûrement du type visuel qui se rappelle bien de ce qu’il voit ; les
personnes avec ce type d’apprentissage s’intéressent aux posters, toiles, diagrammes,
tableaux et dessins spécifiques. Elles apprennent le mieux en lisant. Si l’apprentissage est
sous forme de cours ce serait utile de prendre des notes. Ils sont capables de réfléchir très
vite.
Méthode auditive
65
Les personnes, faisant partie de ce type d’apprentissage, ont la capacité d’apprendre sur
la base de ce qu’ils entendent. Elles préfèrent les cours aux manuels. Elles se rappellent bien
des prénoms mais pas des visages. Elles préfèrent les mots, ainsi que les chansons, les rimes
ou les films. Elles se rappellent des choses desquelles elles ont parlé à des tierces personnes.
Elles aiment lire à voix haute, trop de bruit ou trop de silence les dérangent. Une personne
de ce type d’apprentissage retient jusqu’à 75% de l’information qu’elle entend.
20) Le coach-conseiller peut distinguer les différents types d’apprentissage à

l’aide de différents tests (Annexe 21) ou à travers le mouvement des yeux du coaché
(Annexe 22).
Une autre qualité du coach-conseiller est la résistance au stress.
Le terme de stress est utilisé pour la première fois par Hans Selye en 1930. Il fait des tests
avec des rats auxquels il fait subir différents facteurs de stress (famine, froid, douleur
physique, contamination avec des bactéries, etc.) Et il découvre qu’ils mettent en marche
des mécanismes de défense similaires aux hommes qui incluent l’activation des glandes à
sécrétion interne et du système nerveux. Sur la base de ces expérimentations sera élaboré le
concept du stress selon lequel ce dernier est une réaction extrême de l’organisme en
réponse à une tension physique ou psychique.
Un facteur de stress peut être tout changement du milieu qui nous entoure et/ou dans
notre état physique ou psychique. En situation de stress, notre capacité à contrôler nos
propres réactions diminue. La réaction due au stress se traduit au niveau comportemental,
émotionnel, physiologique et au niveau des pensées.
66
Le terme de « stress » est souvent utilisé dans un sens négatif, mais le stress ne nuit pas
toujours. On distingue deux types de stress : Eustress (stress positif) et Distress (stress
négatif). La différence majeure entre le stress positif et le négatif est l’influence qu’ils ont sur
nous.
Le stress prend place principalement dans notre conscience. Au début, c’est une pensée qui
ensuite se transforme en réaction physiologique. La manière dont on perçoit les facteurs de
stress, influence le plus le niveau de stress et nos réactions.
Exemple de techniques pour combattre le stress :
 Ne prenez pas de décisions importantes quand vous êtes fortement stressé à moins
qu’il s’agisse d’une question de vie ou de mort.
 Comptez lentement jusqu’à dix.
 Concentrez-vous sur votre respiration. Inspirez lentement et profondément par le

nez et expirez tout aussi lentement.
 Diminuez dans votre esprit l’importance de la situation stressante. Il est important de

se rendre compte que si votre santé ou votre vie n’est pas en danger, alors il ne faut pas
les mettre en danger à cause de ce problème. Et dans le cas où ils sont en danger, dites-
vous que si vous vous calmiez, vous ferez sûrement moins d’erreurs et vous trouverez de
meilleures solutions.
 Mettez sur une feuille tout ce qui est en votre connaissance au sujet de la situation
de stress. De cette manière, vous allez parvenir à mettre de l’ordre dans vos pensées.
 Parlez-en à quelqu’un. Il est probable qu’il puisse vous soutenir et vous suggérer une
solution acceptable. Vous allez vous rendre compte, probablement, que votre approche
de la situation n’est pas la même.
 Réfléchissez sur les différents points de vue pour comprendre la situation et

choisissez le moins stressant.
67
 Imaginez-vous que les choses sont beaucoup plus complexes qu’elles le sont en
réalité à ce moment précis. Ainsi, vous arriverez à avoir une approche différente que
celle du départ.
 Réfléchissez à vos priorités. Est-ce que vous n’êtes pas en train de stresser à cause de
quelque chose qui n’a pas une si grande importance à vos yeux.
 Ne gaspillez pas votre énergie pour des choses que vous ne pouvez pas changer.
SUIVI
Puisque l’approche du coaching est orientée vers une action et un comportement, la

documentation à l’appuie est minime mais obligatoire, en vue de définir les rôles, d’observer
la dynamique du processus et l’avancement du coaché, ainsi que par rapport à la tâche de
superviseur.
Durant le premier rendez-vous, après avoir expliqué la nature et les intérêts du coaching, il
est conclu un contrat en coaching (Annexe 24). Il consiste en un accord écrit concernant la
durée, l’endroit et les responsabilités des deux participants.
En fonction des informations obtenues durant les séances, peu importe la forme selon
laquelle la séance se déroule, l’enseignant dresse un protocole d’accompagnement après le
temps imparti (Annexe25). Prendre des notes durant la séance de coaching n’est pas
recommandé.
Le coach, tient également un emploi du temps des rendez-vous dans un Journal (Annexe 26).
Pour les besoins du coaching, les conseillers utilisent aussi l’Evaluation 360 ° Feedback.
STANDARDS D’ETHIQUE ET DE PROFESSIONNALISME
68
Le respect de l’éthique est une caractéristique imminente du comportement professionnel
du coach-conseiller. Le coach doit être compétent, précis et ponctuel, être attentif aux
détails ainsi que bien remplir tous les documents susmentionnés. Dans le cadre de son
travail il doit se tenir aux bons modèles et pratiques de coaching. Il doit être tolérant envers
la diversité (de sexe, de religion, ethnique, sociale) et respecter les règles de confidentialité.
69
21) BIBILIOGRAPHIE ET SOURCES
Goleman, D. , 2000, Intelligenceémotionnelle, KibeaPublishingHouse, Sofia

Kovi, S., 1999, Lessepthabitudesdesgenstrèsefficaces, KibeaPublishingHouse, Sofia
Robinson К., 2010, L’élément, Dimitar Blagoev Printing House, Sofia Rosenberg, М., 2007,
Communiquer sans agréssivité, Krugozor Publishing House, Sofia
Rosinski P., 2003, Coaching Across Culture, Nicholas Brealey, London
Wilson C., 2007, Best Practice in Performance Coaching, Kogan Page, London
Rogers J., 2010, Coaching skills, London
70
PROGRAMME DE FORMATION EN MODULES
Groupe ciblé : Les conseillers d’orientation des établissements secondaires
Format :
 Formation en groupe en face à face (10 participants) – 3 modules, 3 jours
par modul (2 fois par mois, 8 heures par jour) ;
 Apprentissage individuel ;
 Brainstorming (remue-méninges) ;
 Formation à la communication ;
 Compétences de présentation ;
 Changement de rôles ;
 Sessions de formation sur Skype ;
 Superviser- face à face & en ligne ;
 Certification.
A: ……………. Période: ……………………
71
22) Liste des annexes
Annexe 1 Citations
Annexe 2 Les quatre instruments pour le conseiller-coach
Annexe 3 Innerview
Annexe 4 Types de questions
Annexe 5 6 questions clés
Annexe 6 360°
Annexe 7 25 principes du bon coach
Annexe 8 30 principes des rapports humains
Annexe 9 Synchronisation
Annexe 10 Professionnalisme
Annexe 11 Professionnalisme х Motivation = Performance
Annexe 12 Valeurs
Annexe 13 Hiérarchie des valeurs
Annexe 14 Réel et important
Annexe 15 Plan d’action
Annexe 16 État actuel – État désiré – But ultime
Annexe 17 Coaching situationnel
Annexe 18 Vocabulaire orienté vers l’action
Annexe 19 VAKOG
Annexe 20 Styles d’apprentissage - test
Annexe 21 Mouvements des yeux
Annexe 22 3 stratégies pour combattre le stress
Annexe 23 Convention de coaching
Annexe 24 Protocole d’accompagnement
Annexe 25 Suivi

Methodologie de Coaching Pour Les Conseillers D'orientation

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METHODOLOGIE DE COACHING POUR LES

CONSEILLERS D’ORIENTATION DANS

L’ART D’ÊTRE COACH-

MANUEL POUR LES

Le rôle des conseillers d’orientation d’aujourd'hui dépasse de loin le consulting et la

- Enrichir les méthodes et les approches de travail pédagogiques dans les

- Donner une « valeur ajoutée » au progrès personnel et professionnel des conseillers

- Améliorer leurs compétences sociales et leur capacité à diriger et motiver en posant

L’apprentissage du processus de « coaching » contribuera à la réalisation du potentiel des

2)MANUEL POUR LES CONSEILLERS-COACH.......................................................1

 Pour créer une relation appropriée avec les élèves;

 Pour utiliser des approches pédagogiques efficaces impliquant des stratégies

 Pour rencontrer les besoins individuels et collectifs de la classe;

 Pour un questionnement efficace et un savoir-faire de donner et recevoir de

La participation des conseillers et des étudiants dans le processus de développement

- Nous croyons que le processus de coaching est un moyen efficace pour un

personnel, plus les résultats seront consécutifs et rapides.

4) POURQUOI AVOIR CHOISI LES CONSEILLERS D’ORIENTATION ?

5) LES PRINCIPALES CARACTERISTIQUES DE L’APPROCHE

L’approche du coaching permet d’identifier rapidement les problèmes et les ressources de

 la connaissance de soi-même et des autres

 La coopération et le développement de la confiance

 la résolution constructive des conflits

 gestion du stress dans la vie quotidienne

 se motiver soi-même et motiver les autres

 définir correctement les objectifs

 l’orientation vers des résultats, planification et organisation,

 le développement du sentiment de gérer le changement.

6) AU LIEU D’UNE CONCLUSION

Le processus de formation au coaching est fortement dépendant de la dynamique du

Le format de la formation est en groupe de 10 participants. Le contenu de la formation est

Enregistrement et discussion des présentations de chaque participants lors des différentes

Travail individuel, qui dans ce programme s’applique à l’auto-évaluation et aux sessions de

Visualiser en utilisant des chevalets avec du papier et autres formes de visualisation du

Style d’apprentissage recommandé

 Cahier d'exercices pour les participants

Des feuilles blanches

Des post it de couleurs différentes

Des stylos, des feutres, des marqueurs

Du scotch et des ciseaux

Les annexes contiennent tous les outils du processus de coaching.

INTRODUCTION DANS LA FORMATION

Le but de l'introduction est de motiver les participants à travailler activement et

- Ouverture de la formation en présentant l’information complète sur les objectifs, la

 Parler en son propre nom

 Respecter les points de vue des autres

Au début de la formation on accorde une attention particulière à ce processus afin de

La présentation suivante est appropriée :

2. Ce que j'aime le plus dans mon métier?

3. Mon passe-temps favori ?

4. Quelque chose de surprenant / peu connu sur moi ?

5. Mes leçons de vie.

6. Qu'est-ce que le coaching pour moi ?

Le coaching est un processus d'accompagnement individuel pour atteindre un but précis. Ce

Le processus est défini dans le temps et il a un but précis.

Le but du processus de coaching a trois dimensions :

 Ouvrir le « champ du possible » pour générer chez le coaché de vrais choix

 Créer un champ de développement dans le contexte de l’expression

Une condition préalable à la réussite de ce processus est la motivation du coaché d’avancer,

Les rôles des deux participants sont clairement définis de la sorte :

Le coach est responsable du processus Le coaché est responsable des résultats

Exemple avec deux classes d’école.

L'exemple ci-dessus est la quintessence du coaching.