Le coaching de gestion : 

réalité et enjeux

Yvon Chouinard, CRHA, ACC

Coach exécutif, conseiller en mentorat
Gilles Levesque, coach RCCTM
Psychologue, médiateur

Société québécoise de psychologie du

travail et des organisations Le 27 janvier 2017 - Québec
Survol de la présentation
• Description de l’approche coaching
• Le coaching comme processus de développement
• Processus général de coaching
• Facteurs de succès et les risques
• Coach interne versus coach externe
• Résultats/bénéfices du coaching
• Coaching individuel et coaching d’équipe
• Enjeux éthiques et certification
• Conclusion

2
Questions de réflexion

• Nos expériences de type mentorat / coaching /

gestionnaire accompagnateur / tuteur de
développement / aidant naturel ???
• Qu’en est-il du type de coaching de gestion par
rapport à d’autres formes de coaching sur le
marché?

3
 Qu’est-ce que le coaching professionnel?

Une relation suivie de Durant une période Qui permet à la Le coaching suit une Le processus aide la
partenariat entre un définie personne ayant des processus structuré personne à
coach professionnel objectifs guidé par le coach approfondir sa
et une personne professionnels et dans lequel la connaissance d’elle-
personnels d'obtenir personne prend la même et à améliorer
des résultats concrets responsabilité de ses compétences en
et mesurables l’atteinte de ses suscitant des prises
objectifs de conscience et un
passage à l’action.

Référence: ICF Québec

4
 Qu’est-ce que le coaching de gestion?

Un processus Assuré par un coach Auprès d’un Afin de l’aider à

d’accompagnement professionnel gestionnaire, d’un développer de
individuel dirigeant, d’un nouvelles habiletés
professionnel ou d’un et compétences
entrepreneur

Pour réaliser des Pour augmenter son niveau de conscience par rapport à ses
objectifs reliés à son comportements et ses façons de voir, d’agir ou de penser qui
rôle actuel ou à venir ont un impact sur l’alignement de sa performance avec celle de
son équipe et les buts de l’organisation.
LE COACHING COMME PROCESSUS
DE DÉVELOPPEMENT
 PERFECTIONNEMENT
DÉVELOPPEMENT
ENCADREMENT CONSEIL
ORIENTATION ACCOMPAGNEMENT
FORMATION CONSULTATION
SOUTIEN COACHING AIDE
FEEDBACK
APPUI MENTORAT
PARRAINAGE TUTORAT APPRENTISSAGE

ENTRAÎNEMENT GESTION PILOTAGE

 Coaching
 Orientée vers le rôle actuel ou
futur immédiat.
TYPE DE  Approche structurée et limitée
dans le temps.
RELATION  Généralement tripartite (coach,
coaché et supérieur immédiat
+RH)
 Maîtrise de compétences et
d’habiletés liées au rôle, aux défis
professionnels et organisationnels.
BUT ULTIME  Changements ou améliorations
souhaités à court terme.
 Peut avoir des retombées sur la
vie personnelle de l’individu.
Source: Marie-Michèle Guay, « Quelques précisions…le mentorat versus le coaching », Revue Échange, vol. 16, no. 3, p. 7-8.
Mentorat
 Orientée vers des objectifs de
développement professionnel et
personnel à moyen terme et plus
long terme.
 Encadrement léger.
 Durée variable selon les objectifs
du programme formel.
 Aucune durée précise si informel.
 Autonomie, confiance en soi,
capacité à agir sur son
développement personnel et
professionnel.
 Apprendre d’un modèle par le
transfert d’expérience et
d’expertise au besoin.
Quels types de coaching?
• Coaching de redressement
• Coaching de vie ou personnel
• Coaching de carrière
• Coaching de « dernière chance »
• Coaching exécutif
• Coaching d’affaires
• Coaching de gestion
• Coaching de spécialités (présentation, vente,
intégration, leadership, culturel, immigrants, etc.)
• D’équipe, de groupe
 Superviseur

Coach
Accompagnateur
BESOIN DE :

Soutien, aide, conseils, feedback, 
encouragement, suivi, écoute, 
partager, reconnaissance, être  Collègues
Mentor
confronté, ventiler sa frustration,   
empathie, développement, etc.

Aidants  Tuteurs de 
naturels  Subordonnés développement 
(amis, famille, collègues) (thérapeute, conjoint‐e)

10
POURQUOI LES GENS VEULENT-ILS
DU COACHING DE GESTION?
Dans quels domaines les PDG gestionnaires obtiennent-ils du coaching?
Les priorités des PDGs et cadres supérieurs diffèrent des administrateurs
PDG et cadres PDG et cadres supérieurs Administrateurs croient que le PDG
supérieurs travaillent croient qu’ils doivent et cadres supérieurs devraient
à développer cette développer cette habileté développer cette habileté
habileté

Gestion des conflits

Habiletés d’écoute

Leadership partagé/délégation

Habiletés de planification

Mentorat/développement des talents

Habiletés de communication
Développement d’équipe

Habiletés de prise de décisions

Compassion/empathie

Habiletés de persuasion
Habiletés interpersonnelles

Capacité à motiver
Coaching de gestionnaires dans divers contextes

13
 Le coaching de gestion est efficace pour aider à passer ….

De spécialiste à… Généraliste
Comprend sa fonction en 
profondeur Comprendre l’entreprise au 
complet

D’analyste à… Intégrateur
Gère des activités spécifiques
Prendre des décisions pour le bien 
de l’organisation et devoir les 
expliquer aux autres

De tacticien à…
Stratège
Centré sur les détails et les résultats
Avoir une vue d’ensemble

Référence: Watkins, Michael D. How Managers Become Leaders. Harvard Business Review, June 2012

 Le coaching de gestion est efficace pour aider à passer ….

De maçon à… Architecte
Gère certains éléments de 
l’entreprise Concevoir des systèmes organisationnels
De solutionneur de 
problèmes à… Agent de changement
Gère des activités spécifiques Définir les problèmes auxquels 
s’attaquer
De guerrier à…
Mobilise les troupes Diplomate
Créer l’engagement des parties 
prenantes externes
De rôle de soutien à… Rôle principal
Donne le bon exemple
Inspirer tout le monde
Référence: Watkins, Michael D. How Managers Become Leaders. Harvard Business Review, June 2012
L’OFFRE MULTIPLIÉ
DE COACHING
 Coaching Coaching COACHING COACHING
exécutif culturel DE VENTE
Coaching D’ÉQUIPE
COACHING COACHING
social
D’AFFAIRES SPIRITUEL COACHING DE COACHING
COACHING DE COACHING DE CARRIÈRE D’INTÉGRATION
LEADERSHIP GESTION COACHING COACHING DE
COACHING DE
COACHING DU EXTERNE PAIRS
COACHING CERVEAU
BIEN-ÊTRE
INTERNE CO-COACHING
Coaching COACHING COACHING SHADOW
MENTAL DE VIE COACHING
COACHING DE
TDAH
E-Coaching COACHING COACHING DE PERFORMANCE
COACHING MÉDICAL RETRAITE
SELF-COACHING COACHING
DE GROUPE COACHING DE
Coaching de parent D’ENTREPRENEUR COMMUNICATIONS
 Autres formes 
de coaching  Coaching 
35% d’affaires ou y 
étant relié
65%

Source: 2016 ICF Global Coaching Study
 Évolution du coaching de gestion

SQPTO – Janvier 20
 79% 6% 15%
Coach Coach Autant coach
externe interne externe
qu’interne
Un coach professionnel qui est  Un coach professionnel qui est 
soi travailleur autonome ou  employé par une organisation 
associé avec d’autres coachs  et dont la description de tâches 
professionnel dans une firme  comprend des responsabilités 
de coaching/services de  spécifiques de coaching
ressources humaines/cabinet 
de psychologue, etc.

Source: 2016 ICF Global Coaching Study
LES APPROCHES DE COACHING
 L’entretien
GROW motivationnel
Positive
ANALYSE
TGROW
INNER GAME
TRANSACTIONNELLE CLEAR
PNL TRANSFORMATIONNEL

STAR Systémique SUCCESS

Intelligence
GESTALT conversationnelle
Centrée sur la
APPRÉCIATIVE
OSKAR
solution WHAT INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
DES COACHS PROVENANT DE
DIVERS HORIZONS
 Conseillers Cadres à la Infirmières
financiers Vendeurs retraite
Médecins Gestionnaires
Conseillers en Entrepreneurs
relation d’aide Professeurs Formateurs
Ingénieurs Consultants
Professionnels de Recruteurs Conseillers
ressources humaines d’orientation
Avocats
Psychothérapeutes
Psychologues
Travailleurs sociaux
Un coach pour les gestionnaires agit comme…

1. Un support à la réflexion

2. Un générateur de lucidité et de vérité

3. Un explorateur des modèles mentaux

et opérationnels

4. Un guide avec un cœur et une colonne

vertébrale

5. Un porteur d’expérience, de vécu et

d’expertises à partager
 Contextes de coaching

• Le gestionnaire-coach:
– Gestionnaire à qui l’on demande d’assumer le rôle de coach
pour ses employés. (coach managérial)
• Le coach interne :
– Un professionnel qui est responsable du développement
des gestionnaires et qui intervient plus ou moins
formellement comme une ressource pour faciliter ou pour
soutenir certains gestionnaires.
• Le coach externe:
– Fournisseur de service qui a un regard extérieur à
l’organisation. Il offre une intervention formelle et ponctuelle
ayant un coût défini à l’avance.

28
Cadre d’exercice et compétences
Coaching interne
– Les coachs internes font partie de l’entreprise et
sont porteurs de ses valeurs et pratiques
– Désignés et formés pour accompagner le
développement des gestionnaires
– Étant non hiérarchiques, peuvent permettre au
coaché de prendre du recul
 Limites du coaching interne
• Mise en place n’est pas simple et engage l’entreprise sur
des points sensibles:
– Quel rattachement pour les coachs internes (RH, direction générale,
présidence)?
– Comment accréditer les coachs?
– Comment évaluer leurs prestations?
• Pour être crédible, doit prouver des qualités de
professionnalisme
• Doit donner des garanties d’éthique incontestables
– Difficile de prouver son indépendance (Confidentialité – Courroie de
transmission)
– La gestion de la double loyauté (Coach, coaché, entreprise)

30
 Les coachs internes
(Archambault, 2005)

• Entrevues avec 10 coachs internes, description de 29 cas

• Formations similaires aux coachs externes

– Expérimenté, 2ème cycle, DO
– Un seul a une accréditation en coaching

• Pour le développement d’habiletés soft

• Une pratique récente, ad hoc, autant formelle qu’informelle
• Résultats satisfaisants (76% des cas)
• Dans près de la moitié des cas, le coach interne s’y prendrait
autrement si c’était à refaire
– Plus tôt, plus de feedback, plus formel, meilleur suivi, référer à
l’externe

31
 Coachs internes – Utilisation du temps consacré aux activités de coaching

Source: 2016 ICF Global Coaching Study

Coaching externe
 Assuré par un coach professionnel extérieur à l’entreprise
 Les coachs de gestion ont généralement une longue expérience du monde
organisationnel
 Des consultants recyclés – Coaching d’affaires
 Des psychologues qui élargissent leur pratique et qui ont une bonne
connaissance de l’être humain
 Généralement formés spécifiquement pour la pratique du coaching
 Plusieurs coachs autonomes
 Neutre et non engagé dans l’atteinte des objectifs opérationnels à court et
moyen terme du « coaché »
 Peut élargir la réflexion pour faire découvrir des implications plus complexes
et systémiques
 Le coaching est payé par l’entreprise

33
Complémentarité entre coaching interne et
coaching externe

• Le coach interne peut être un allié du coach externe

– Difficile d’avoir une variété de profils chez les coachs
internes
• Permet de croiser les savoir-faire
• Interventions avec les hauts dirigeants
• Interventions sur des problématiques particulières ou à
l’international

34
Coach
externe

Coach
interne
 Les coachs
externes et internes
rapportent

HEURES
consacrer environ

par semaine, à la pratique

du coaching

Source: 2016 ICF Global Coaching Study – Price WaterhouseCoopers et International Coach Federation
 Âge des coachs
34 ans et moins 7%
35 à 44 ans 23 %
45 à 54 ans 36 %
Qui sont les 55 à 59 ans 16 %
coachs? Plus de 60 ans 18 %
Genre
Femme 67 %
Homme 33 %
Études
Maîtrise ou doctorat 63 %
Baccalauréat 30 %
Autres 7%

Source: 2016 ICF Global Coaching Study – Price WaterhouseCoopers et International Coach Federation
 Années d’expérience
Moins d’un an 8 % (5 % au Québec)
1 à 2 ans 15 % (12 % au Québec)
3 à 4 ans 19 % (idem au Québec)
Expérience et 5 à 10 ans 30 % (34 % au Québec)
expertise des Plus de 10 ans 28 % (30 % au Québec)

coachs Principaux axes d’intervention

Leadership 25 % (19 % au Québec)
Coaching exécutif 18 % (29 % au Québec)
Gestion 16 % (7 % au Québec)
Coaching de vie 13 % (6 % au Québec)
Coaching de carrière 8 % (7 % au Québec)
Divers 20 % (32 % au Québec)

Source: 2016 ICF Global Coaching Study – Price WaterhouseCoopers et International Coach Federation
 Coachs offrant d’autres
Autres services que le coaching 94 %
Consultation 62 % (idem au Québec)
services offerts Formation 61 % (57 % au Québec)

par les coachs Médiation 54 % (43 % au Québec)

Mentorat 38 % (33 % au Québec)
Enseignement 30 % (18 % au Québec)

Source: 2016 ICF Global Coaching Study – Price WaterhouseCoopers et International Coach Federation
 Exécutif 340 $
Taux horaire
Entrepreneur 240 $
moyen selon
les niveaux Directeur 230 $

hiérarchiques Chef d’équipe 170 $

Individu 120 $

Le taux horaire moyen toutes catégories confondues se

situe à 231 $/heure (229 $ en 2011), mais il varie selon
le type de coachés

Source: 2016 ICF Global Coaching Study – Price WaterhouseCoopers et International Coach Federation
 Québec Amérique Mondial
du Nord
Durée
3 mois et moins 20,4 % 21 % 26 %
moyenne des 4 à 6 mois 38,3 % 34 % 36 %
mandats de 7 à 12 mois 31,2 % 25 % 24 %
coaching Plus de 12 mois 10,1 % 20 % 15 %

Source: 2016 ICF Global Coaching Study – Price WaterhouseCoopers et International Coach Federation
 Durée Québec Amérique Mondial
du Nord
Durée
30 à 60 minutes 7,6 % 29 % 15 %
moyenne des
1 heure 33 % 48 % 41 %
sessions de
1 à 2 heures 48,9 % 19 % 34 %
coaching 2 à 3 heures 9,8 % 4% 4%

Source: 2016 ICF Global Coaching Study – Price WaterhouseCoopers et International Coach Federation
Processus de coaching
de gestion
 Le contexte habituel du coaching de gestion

Supérieur
immédiat

RH

Engagement
tripartite Environnement
organisationnel

Client Coach
Coaching repose sur un contrat (des contrats) tripartite

Organisation
Contrat « moral »  Contrat d’affaires

Coaché Coach
Contrat relationnel
Confidentialité des 
échanges
Quelques conditions préalables au coaching

Appui de
l’organisation
et du supérieur

Veut se
Psychologiquement
stable
développer
et changer
PERSONNE
COACHÉE

Perçue comme Capacité de

compétente changer
LA COACHABILITÉ
Est-ce que tout le monde est coachable?
Baron, Louis & Morin, Lucie (2010) « Le coaching de gestionnaires: mieux le définir pour mieux intervenir » Gestion, 
35, 1. http://rgarh.com/wp‐content/uploads/2013/07/Le‐Coaching‐des‐gestionnaires.pdf
 Les zones cruciales d’intervention en
coaching de gestion

LE 
GESTIONNAIRE SON STYLE LA SITUATION

Ce qu’il est Ses  Exigences reliées 

comportements aux événements

Connaissance de soi Gestion de soi Connaître les autres et 

son environnement
Psychométrie
en coaching

? ?
 Bénéfices Meilleures pratiques et
éthique
• Peut aider le coach à mieux connaître les  • Utiliser le test approprié selon la situation de 
capacités, préférences et le potentiel du  la personne
coaché • Utiliser des tests qui sont éprouvés, fiables et 
• Augmente la conscience du coaché par  valides pour mesurer ce que vous souhaitez 
rapport à son style et ses préférences  mesurer
naturelles • Comprendre les limites des tests utilisés
• Ouvre de nouvelles avenues d’exploration  • Être adéquatement formé pour administrer et 
pour le développement du coaché interpréter le test
• Un outil pour fixer des objectifs, organiser le  • Obtenir toutes les informations utiles du 
feedback et planifier les étapes du  contexte du coaché
changement • Être conscient de ses responsabilités éthiques 
et professionnelles par rapport aux droits du 
coaché

Source: Psychometrics in Coaching. Using Psychological and Psychometric Tools for Development. (2008) Edited by 

Jonathan Passmore. Association For Coaching, London: Kogan Page
 Le processus de coaching

Phase 1 Phase 2
Établir le Obtenir et donner
contrat initial du feedback

Phase 3
Planifier et mettre en Phase 4
oeuvre le développement
Évaluer les
résultats et
Motiver le client et
faire le suivi
soutenir le changement

Source : Jeannette Lalonde

52
 La frontière d’apprentissage en coaching de gestion
Le coaching permet au
Intervention de coaché de demeurer Il ne faut pas brûler
les étapes au risque
COACHING conscient, réaliste et
résilient dans la zone de démolir la
d’apprentissage. confiance en soi.
La perfection est un
luxe qui n’existe pas
Enfouis chez l’être humain.
Stables
Automatiques

PRATIQUE
PRATIQUE
Structures et
modèles mentaux PRATIQUE
Croyances
Habitudes
Quels sont les facteurs clés de succès?
(El Kouri, 2002)

1. Le processus de coaching
• Ex. définir le mandat, rencontres régulières, objectifs clairs,
feedback continu
• Vivre une belle expérience
2. Le coach
• Ex. expérimenté, crédible, flexible, neutre
3. Relations entre les acteurs
• Ex. acceptation, engagement, confidentialité, affinité, alliance
professionnelle
4. Circonstances
• Ex. raisons sont justifiées, coaché initie le processus

54
Les résultats ou les
« promesses » du coaching

55
 Les résultats
• Accélère la courbe d’apprentissage
• Efficace pour les habiletés soft
• Personnalisé
• Apprentissage dans l’action
• Aide à avoir un recul sur les problèmes abordés et une vision du
large
• Brise la solitude et aide à ventiler ses émotions
• Permet un temps d’arrêt pour réfléchir à ce qu’il veut faire de sa vie
de gestionnaire et personnelle
• Permet de clarifier les objectifs à atteindre et de recentrer l’énergie à
la bonne place
• Facilite l’adaptation au changement

Moen, Frode; Federici, Roger A. (2012) The Effect of External Executive Coaching and Coaching‐Based Leadership on Need Satisfaction 
Organization Development Journal, 30.3: 63‐74 56
 Les déterminants de l’efficacité perçue
(Godin, 2005)

• 83% perçoivent une efficacité élevée

• Les principaux facteurs liés à cette perception sont :

– La compétence du coach
– L’engagement du coaché
– L’affinité entre le coach et le coaché
– Un temps opportun dans sa carrière
– La formalisation du plan d’intervention
• Certains autres facteurs ne se sont pas avérés
concluants
– Soutien du patron, soutien du service RH, durée, fréquence des
rencontres, lieu des rencontres

57
 Satisfaction spécifique (Godin, 2005)
100%
Nombre de répondants
95%
90%

80% 79%
74%
70%
66% 66%
60%

50%
42%
40%
34%
30%
24%
21% 18% 18%
20% 16%
13%
10% 8% 8%
5%
3% 3%
0%
Fréquence Soutien Soutien RH Formalisation Durée Coach
(3,26) patron (3,67) (3,82) (3,97) (4,1) (4,55)
Facteurs

Désaccord Neutre Accord

 Facteurs retenus par 10 coachs 
(El Kouri, 2002)
• Succès (n=10)
1. Procurer un feedback franc et
continu
2. S’ajuster aux besoins spécifiques
3. Clarifier, dès le début, les règles
du jeu
4. Développer une relation de
confiance mutuelle
59
• Échec (n=9)
1. Manque d’implication du coaché
(9)
2. Non acceptation par le coaché
(8)
3. Manque d’affinité (4)
4. Coaching mal justifié au début
(3)
5. Manque de transparence, pas
d’objectifs clairs, introspection
faible (1)
Clin d’œil
Coaching de groupe et
coaching d’équipe
 Coaching de groupe vs coaching d’équipe

• Groupe : compétences individuelles,

pourquoi ce coaching?

• Équipe : optimiser le fonctionnement

de l’équipe, les compétences de
l’équipe

WABC (2016).  Team Coaching : Why, Where, When & How, WABC White Papers, Best Fit Business Coaching Series, Novembre
61
Coaching de groupe – Coaching d’équipe

Coaching de groupe Coaching d’équipe

Petit groupe de personnes (5 à 8) qui Intervention d’un coach auprès d’une
se rencontrent à plusieurs occasions équipe (3 à 10 personnes), afin de
dans des sessions de participation travailler sur les buts partagés de
active, avec l’accompagnement d’un l’équipe, sa capacité de collaborer
coach, dans le but d’apprendre et de afin de les atteindre et le
développer de nouvelles habiletés en développement des habiletés autant
fonction d’objectifs individuels. Les individuelles que du groupe, afin de
participants apprennent grâce aux mieux faire fonctionner l’équipe.
échanges et interactions avec les
autres participants.

Thornton, Christine (2010). Group and Team Coaching. The Essential Guide. Hove, England: Routledge
62
 Coaching individuel: découverte surprenante

• Une découverte surprenante (Wageman, Nunes, Burruss et

Hackman, 2008) :
– Les équipes n’améliorent pas de manière significative leur
performance du fait que tous leurs membres obtiennent du
coaching individuel pour améliorer leurs habiletés personnelles.
• Le coaching individuel peut en effet aider les gestionnaires à
devenir de meilleurs leaders, mais l’équipe dans son
ensemble ne s’améliore pas nécessairement.

Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J.A. & Hackman, J.R. (2008). Senior Leadership Teams. What it takes to make them great. Boston: Harvard Business School Press
63
Quand utiliser le coaching d’équipe – pour le
gestionnaire

• Accélérer la croissance et la maturité de l’équipe.

• Acquérir des méthodes pour transformer la pression en
émulation durable.
• Adapter les comportements pour valoriser les
complémentarités des membres de l’équipe.
• Développer la performance opérationnelle de l’équipe lors de
l’ajout de nouveaux membres.
• Faciliter le travail des équipes virtuelles.
• Établir un plan de réussite collective dans le temps avec des
objectifs et des indicateurs de performance.

64
Les enjeux
déontologiques et
éthiques en coaching

65
Formation du coach
Promotion et marketing
Diagnostic et prise en
charge
Confidentialité
Le conflit d’intérêts
La gestion des frontières
Dépendance du client
Identité professionnelle du
coach
Relation personnelle et
attraction
Perfectionnement continu
Contexte de l’éthique en coaching

• Coaching avec un petit « c »

– « Coacher » sans être coach
– Élément culturel et social
• Coaching avec un grand « C »
– Coaching « professionnalisé »
– Coacher et se faire payer pour ses
services (interne ou externe)
Formation et certification des coachs
• Une exigence de plus en plus courante:
– Hydro-Québec, Loto-Québec, Banque Nationale du Canada
• Problématique: 65 différentes certifications en Amérique du
Nord
• Principales organisations de certification:
– International Coach Federation (ICF)
– Worldwide Association of Business Coaches (WABC)
– Association for Coaching
– International Association of Coaching (IAC)
– European Mentoring and Coaching Council (EMCC)
 DÉTENTEURS D'UNE CERTIFICATION ICF
25 000
21 184
20 000

15 000

10 000

5 000

0
98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16

Données de International Coach Federation en date de décembre 2016

Cinq (5) sources principales de dilemmes (enjeux)
éthiques en coaching

Problématique avec la Problématique reliée au Problématique reliée aux

personne coachée coach frontières entre les
(client/e) pratiques

Problématique induite par Problématique

la nature multi- multifactorielle
relationnelle du coaching
dans les organisations
 • Problématiques émotionnelles,
situationnelles, de comportement ou de
troubles de la personnalité
• Le client peut représenter un danger
pour lui-même, les autres ou
l’organisation
Personne • Le client vous révèle qu’il va mentir à son
coachée (client) patron, son organisation; camoufler des
pertes, etc.
• Le client veut quitter l’organisation, mais
pas maintenant
 • Problèmes personnels, émotionnels , etc.
• Les démons intérieurs du coach, abus de
son influence
• Le coach sent qu’il n’a pas les compétences
nécessaires
• Le coach possède de l’information que le
client n’a pas
Coach • Le coach réalise que le client n’a pas les
aptitudes qu’il faut (jugement professionnel)
• Le coach qui continue à identifier des
nouveaux défis sur lesquels le client
devraient travailler afin de prolonger la
relation pour des gains de revenus
• Création d’un lien de dépendance
 • Les frontières décrites explicitement dans un
code de déontologie ou selon les normes
implicites de la pratique du coaching sont
mises en jeu
• Le coaching devient autre chose: thérapie,
conseil, mentorat, formation
• Des coachs qui se prennent pour le
psychologues
Frontières entre • Des psychologues qui se prennent pour
des coachs
les pratiques • Le coach qui se dit capable de coacher
toutes les situations
• Le coach joue plusieurs rôles à la fois (e.g.
coach interne, conseiller RH, superviseur,
etc.)
• Le coach (interne ou externe) qui veut gérer
à la place du gestionnaire
 • Le coach travaille avec plusieurs parties
prenantes en même temps: supérieur
immédiat, RH, client, etc.
• Quelle information est transmise, à qui et
en quelles circonstances?
Nature multi- • Quel rapport peut être demandé,
soumis?
relationnelle du • Le coaching du patron et de son
coaching subordonné
• Le coaching de plusieurs membres d’une
même équipe
 • Sources de dilemmes qui s’entrecroisent
• Le coach connaît bien une personne
proche du client
• Le patron confie quelque chose au coach
que celui-ci ne peut révéler au client en
coaching (réorganisation, promotion, etc.)
• Un problème émotionnel majeur apparaît
Multifactorielle durant la relation de coaching (chez le
client ou le coach)
• L’opportunisme commercial ou la pression
de la firme du coach pour générer d’autres
revenus (tests psychométriques,
formation, etc.)
 Références
• Athanasopoulou, A. & Dopson, S. (2015) Developing Leaders by Executive Coaching: Practice and
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• Emmenecker, André-Paul & Rafal, Serge.. Marabout. Coaching: mode d’emploi. Pour mieux atteindre vos
objectifs
• Flaherty, James. Coaching. Evoking Excellence in Others. Elsevier
• Hévin, Bernard & Turner, Jane (2005). Manuel de coaching. Champ d’action et pratique, 2e édition, Paris,
INTEREDITIONS-DUNOD.
• Malarewicz, Jacques-Antoine, Réussir son coaching. Une approche systémique. Village Mondial
• O’Neill, Mary Berth. Executive Coaching with Backbone and Heart. Jossey-Bass
• Thornton, Christine. Group and Team Coaching. The Essential Guide. Routledge.
• Whitmore, John. Coaching for Performance. GROWing human potential and purpose. Nicholas Brealy
• International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring
• WABC (2016). Team Coaching : Why, Where, When & How, WABC White Papers, Best Fit Business
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• http://www.rcccoachingdaffaires.com/
• www.groupepauze.com
• https://www.wabccoaches.com/
• www.icfquebec.org
• www.coachfederation.org

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Yvon Chouinard, CRHA, ACC Gilles Levesque, coach RCCTM
Coach exécutif et conseiller en mentorat psychologue, médiateur
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