Semelet

 Camille   Fiche  économie  

Maya  Beauvallet,  Les  stratégies  absurdes,  Comment  faire  pire  en  croyant  faire  mieux,  Seuil,  coll.  
Points  Essais,  2009  

Introduction    

Alors   que   les   hommes   sont   des   êtres   compliqués   et   peu   prévisibles,   des   «  orgues   changeantes  »  
selon  Montaigne,  les  économistes  ont  développé  des  incitations  pour  encourager  les  individus  à  agir  
de  telle  manière,  grâce  à  des  récompenses  ou  des  pénalités,  en  élaborant  la  stratégie  de  la  carotte  et  
du   bâton.   La   mise   en   place   d’indicateurs   performants   depuis   trente   ans   influe   en   effet   les  
comportements  des  individus,  mais  pas  forcément  dans  le  bon  sens.  Les  stratégies  se  révèlent  parfois  
naïves  dans  le  sens  où  on  ne  peut  pas  réduire  les  comportements  des  agents  de  manière  binaire,  ils  
calculent   mieux   et   plus   que   les   incitations   ou   indicateurs   le   prévoient.   La   théorie   «  d’économie   du  
personnel  »   par   exemple   cherche   à   élaborer   des   incitations   plus   fines,   car   il   ne   s’agit   pas   de  
condamner  ces  stratégies,  mais  comprendre  en  quoi  elles  peuvent  parfois  conduire  au  pire.  

Chapitre  1.  Quand  on  aime  on  ne  compte  pas,  comment  l’argent  tue  le  plaisir  

Alors  qu’aux  Etats  Unis  les  dons  du  sang  sont  rémunérés,  le  pays  manque  de  donneurs  comparé  au  
RU   qui   ne   rémunère   pas   l’acte.   Bruno   Frey   met   en   évidence   les   effets   décourageants   de   telles  
incitations.   Deux   motivations   poussent   les   individus   à   agir  :   celles   intrinsèques   (motivation   de   la  
satisfaction)   –   celles   extrinsèques   (compensation   monétaire).   Les   deux,   contrairement   à   la   doxa,  
s’annulent,   et   en   particulier   les   motivations   extrinsèques   affaiblissent   les   intrinsèques.   L’action  
altruiste  est  détruite  si  elle  est  rémunérée,  il  n’y  a  plus  d’action  morale.    

Le  citoyen  et  les  déchets  radioactifs  

Dans   le   cas   des   actions   civiques   (bonnes   pour   la   collectivité   mais   qui   demandent   un   coût   aux  
citoyens),  le  stockage  des  déchets  nucléaires  a  souvent  pour  réponse  la  position  du  NMBY  (pas  dans  
mon  jardin).  La  théorie  des  incitations  propose  un  dédommagement,  il  existerait  un  prix  pour  vendre  
à  peu  près  tout.  Mais  B.  Frey  montre  qu’en  Suisse,  en  1993,  le  gouvernement  voulait  construire  deux  
lieux  de  stockages.  Le  résultat  des  entretiens  avec  les  citoyens  montre  que  50,8%  auraient  votés  pour  
en  ayant  conscience  des  risques  du  projet  ;  et  24,6%  seulement  auraient  accepté  avec  proposition  de  
dédommagement.  L’ardeur  civique  s’effondre.  L’idée  d’une  volonté  de  dédommagement  plus  fort  ou  
l’attitude   des   agents   soumis   à   leur   émotion   n’est   pas   retenues,   l’incitation   monétaire   a   été  
désincitative.    

Le  gratuit  à  prix  d’or  

Sur  le  volontariat  cette  fois  ci  (de  l’ordre  de  7%  aux  USA,  4%  en  France),  d’après  la  Swiss  Labor  Survey  
de   1997,   B.   Frey   voit   que   les   incitations   monétaires   réduisent   le   temps   de   travail   des   volontaires.  
L’étude  :  les  volontaires  qui  travaillent  dans  des  organisations  politiques  –  les  rémunérés  travaillent  
d’autant   plus   que   le   montant   est   gros   –   mais   –   les   non   rémunérés   travaillent   plus   que   les   plus  
rémunérés.   Payer   désincite   le   volontaire   (baisse   de   4h/mois),   il   faut   un   montant   minimum   pour  
arriver  au  même  temps  de  travail  que  sans  rémunérations.  D’où  «  pay  enough  or  don’t  pay  at  all  ».  

Vive  les  amendes  !  

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Uri   Gneezy   et   Aldo   Rustichini   s’intéressent   au   respect   des   normes   sociales  :   dans   les   écoles   ou   les  
crèches,  les  parents  doivent  venir  chercher  leur  enfant  à  une  certaine  heure,  mais  il  y  a  toujours  un  
parent  en  retard.  En  Israël,  ils  mènent  une  expérience  dans  une  dizaine  de  crèches,  faire  payer  une  
amende  après  dix  minutes  de  retard  au  prix  d’une  heure  de  baby-­‐sitting.  Le  résultat  :  la  proportion  
de   retard   a   augmenté   de   manière   régulière   (x2   à   x3).   Interprétation  :   le   contrat   crèche-­‐parent   est  
implicite  et  incomplet  ;  avec  le  système  des  amendes,  l’équilibre  est  modifié  et  les  parents  se  disent  
que  le  retard  n’est  donc  pas  grave,  il  n’en  coute  pas  plus  qu’une  heure  de  baby-­‐sitting.    

Chapitre  2.  Le  dilemme  des  déménageurs  de  piano.  Comment  décourager  les  meilleurs  

Le  travail  peut  se  faire  soit  –  les  uns  avec  les  autres  –  soit  –  les  uns  à  côtés  des  autres.  Selon  le  type  
de  travail,  les  indicateurs  de  performances  et  les  incitations  doivent  tenir  compte  de  l’aspect  collectif  
ou  individuel.  L’exemple  canonique  des  déménageurs  de  piano  :  il  faut  être  minimum  deux,  et  il  n’est    
pas   question   de   sanctionner   ou   mériter   l’un   ou   l’autre   indépendamment,   ils   sont   condamnés   à  
travailler  en  équipe.    

La  théorie  du  passager  clandestin  

Alors  que  les  indices  de  performances  individuelles  sont  plus  difficiles  à  mesurer  que  les  indicateurs  
collectifs,   il   parait   judicieux   de   se   rabattre   sur   ces   derniers   qui   développent   la   coopération   et   est  
facile   à   mesurer.   Seulement,   leur   fragilité   principale   se   résume   dans   le   phénomène   du   «  passager  
clandestin  »   (ne   rien   faire   et   profiter   de   l’effort   d’autrui).   Ce   raisonnement   peut   avoir   des  
conséquences   collectives   fâcheuses   comme   le   non   aboutissement   d’un   projet.   La   théorie   éco  
propose   deux   solutions  :   la   construction   par   l’état   (d’un   bateau   par   exemple)   qui   oblige   tous   ces  
contribuables   à   payer   –   par   lune   entreprise   privée   qui   contrôle   de   près   ceux   qui   montent   dans   le  
bateau.  Cependant,  ce  raisonnement  est  à  nuancer  car  par  expérience,  le  dilemme  s’épuise  en  «  jeux  
répétés  »  :  le  clandestin  est  vite  soumis  à  la  pression  de  ses  pairs  et  il  change  de  comportement.  

Le  blues  des  meilleurs  

En  1987,  Andrew  Weiss  étudie  la  système  de  rémunération  dans  une  industrie  électronique.  Pendant  
les  trois  premiers  mois,  le  salarié  est  payé  selon  un  indicateur  de  performance  individuelle  ;  après  il  
bascule   dans   un   système   de   rémunération   collective.   On   observe   alors   un   changement   de   la  
production   selon   le   type   d’incitation.   Les   résultats  :   les   salariés   réduisent   leur   production,   mais  
encore,  les  meilleurs  ralentissent  d’avantage  que  les  moins  bons.  Les  indicateurs  collectifs  conduisent  
à  une  sorte  de  standardisation  :  pour  les  mauvais,  il  y  a  un  effet  de  sélection  (ils  partent  ou  doivent  
s’améliorer)  –  les  meilleurs  sont  désincités  (pression  des  autres  à  ne  pas  en  faire  trop).  L’hypothèse  
erronée  :  être  payé  selon  un  indicateur  personnel.  Pourtant,  dans  un  entreprise  ou  les  salaires  sont  
fixes,   les   meilleurs   travaillent   2x   plus   que   ce   qui   est   attendu,   et   les   mauvais   80%   de   ce   qui   est  
attendu.  Le  système  de  salaires  fixes  a  des  avantages  de  performance.    

Le  triomphe  des  moyens  

Daniel  Hansen  met  aussi  en  évidence  l’effet  en  U  des  incitations  collectives  (les  meilleurs  et  les  moins  
bons   travaillent   moins).   Néanmoins,   il   parle   d’une   amélioration   de   la   performance   des   salariés  
moyens.   Dans   deux   centraux   téléphoniques   de   la   société   American   Express,   entre   1991   et   1992,   il  
observe  la  mise  en  place  d’incitation  collective  :  un  même  bonus  selon  la  performance  moyenne  des  
employés.  En  moyenne,  le  temps  d’appel  s’est  amélioré  de  10%  (réduction).  Les  indicateurs  collectifs  
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ont   finalement   des   effets   multiples.   Ils   fonctionnent   lorsque   le   groupe   de   salariés   à   un   fort   degré  
d’homogénéité  puisqu’il  «  lisse  les  productivités  ».    

Chapitre  3.  La  stratégie  du  sabotage.  Comment  encourager  les  tricheurs  

On  peut  aussi  travailler  les  uns  contre  les  autres.  Alors  qu’une  telle  stratégie  semble  illogique  au  sein  
d’une  même  entreprise,  certains  adoptent  parfois  des  dispositifs  pour  exacerber  les  conflits  

Les  indicateurs  relatifs  

Alors  que  les  indicateurs  de  performance  collective  et  individuelle  comportent  des  inconvénients,  il  
existe   un   indicateur   relatif   de   performance   qui   mesure   la   performance   d’un   salarié   par   rapport   à  
celle   de   ses   collègues.   La   relativité   de   cet   indicateur   évite   les   problèmes   de   mesure.   Il   s’agit   alors  
d’organiser   une   sorte   de   tournois   sportif   permanent,   avec   en   vue   une   performance   globale   pour  
l’entreprise   du   fait   de   l’importance   de   la   méritocratie   qui   pousse   les   salariés   à   donner   le   meilleur  
d’eux-­‐mêmes.   Pourtant,   l’effet   peut   être   aussi   le   suivant  :   les   salariés   peuvent   se   contenter   de  
saboter  le  travail  de  leurs  collègues.    

Le  niveau  d’entraide  en  Australie  

La  compétition  pénalise  l’entraide.  C’est  ce  constat  que  le  théoricien  de  «  l’économie  du  personnel  »,  
Edward  Lazear,  fait  au  niveau  des  salariés  en  situation  multitâches  (devoir  réaliser  son  travail  et  aider  
les   autres),   l’indicateur   relatif   diminue   l’entraide.   Robert   et   Gerald   Garvey   valident   cette   idée   par  
l’expérience  :  en  Australie  en  1988  ils  étudient  839  employés  regroupés  en  86  groupes  de  travail,  ils  
doivent   répondre   à   un   questionnaire   avec   11   questions   portant   sur   l’entraide   des   autres,   et   non  
d’eux-­‐mêmes.  On  sait  aussi  si  l’employé  reçoit  des  rémunérations  suite  à  des  indicateurs  individuels  
ou   collectifs.   Les   résultats  corroborent   le   constat   d’E.   Lazear,   et   ils   montrent   qu’une   réduction   du  
«  prix  »  du  tournois  de  35dollars  par  semaine  augmente  de  30%  la  proba  d’appartenir  à  la  catégorie  
des  salariés  qui  aident  le  plus.  L’esprit  compétitif  est  bon  pour  la  performance  individuelle  mais  pas  
pour  celle  de  l’entreprise,  son  seul  avantage  reste  qu’il  est  plus  simple  de  classer  que  de  mesurer.    

Chapitre  4.  Le  patineur  et  les  moutons.  Des  béni-­‐oui-­‐oui  et  autres  «  yes  men  »  

Le  management  à  «  l’ancienne  »  est  aussi  un  indicateur  utilisé,  de  type  subjectif.  Le  jugement  du  chef  
tient   une   place   de   choix   (expérimenté,   réfléchi).   Le   problème   est   qu’il   n’est   pas   vérifiable   puisqu’il  
dépend  d’une  appréciation,  c’est  une  sorte  d’évaluation  soumise  à  l’injustice  ou  le  favoritisme,  tout  
dépend  du  système  d’incitation.  En  éco,  les  «  yes  men  »  (béni-­‐oui-­‐oui)  sont  ceux  qui  disent  oui  pour  
ne   pas   déplaire   au   chef.   Ce   comportement   atteint   ces   limites   pour   l’entreprise   lorsque   le   chef  
demande   une   recherche   d’info   particulière   et   que   le   salarié   se   contentera   de   donner   des  
informations  bateau.      

Le  cas  du  patinage  artistique  

On   retrouve   ce   phénomène   des   «  yes   men  »   dans   le   sport,   et   notamment   le   patinage   artistique.  
Jungmin   Lee   a   étudié   les   évaluations   des   juges   dans   les   compétitions   de   patinage   artistique  
(championnats  du  monde  entre  2001  et  2003).  Il  montre  comment  l’indicateur  subjectif  produit  un  
douteux   consensus.   L’évaluation   subjective   des   juges   est   elle-­‐même   doublée   d’une   évaluation   de  
leur   évaluation,   pour   repérer   les   écarts   de   notation   trop   importante.   A   cet   égard,   se   distinguer,   c’est  
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prendre   des   risques.   Les   données   recueillies   permettent   d’isoler   les   facteurs,   notamment   celui   du  
biais  en  défaveur  de  l’évaluation  exceptionnelle  des  patineurs.    

Le  moutonnisme  des  juges  

Observation  :  la  note  artistique  est  plus  subjective  que  celle  technique,  mais  le  calcul  de  la  variance  
montre  que  les  note  artistiques  des  juges  ont  une  variance  plus  faible  (=homogénéité)  que  pour  les  
notes   techniques.   Le   système   d’incitations   des   juges   est   le   suivant  :   la   probabilité   qu’ils   soient  
présent  l’année  d’après  dépend  des  notes  qu’ils  délivrent.  Cela  pousse  donc  au  consensus.  Les  juges  
vont   tenter   d’anticiper   les   notes   des   autres  ;   pour   les   meilleurs   patineurs,   l’enjeu   est   d’autant   plus  
important   que   la   variance   doit   être   de   l’ordre   de   0.1.   La   réforme   de   2002   dans   l’évaluation   avec  
l’anonymat   des   juges   a   permis   de   limiter   cette   homogénéité   et   de   libérer   les   juges   de   la   pression  
qu’ils   subissent.   La   concurrence   entre   les   opinions   fait   plutôt   émerger   un   consensus   qu’il   ne   fait  
émerger  des  infos  ;  ce  qui  peut  être  pénalisant  au  sein  d’une  entreprise  par  exemple.    

Chapitre  5.  La  technique  du  salami.  Plus  ça  va  bien,  plus  c’est  pareil  

Les   indicateurs   sont   censés   mesurer   des   réalités   difficiles   à   évaluer,   mais   il   arrive   qu’ils   ne   rendent  
compte   que   de   fiction.   La   «  technique   du   salami  »  :   un   indicateur   de   performance   est   installé   dans  
une   entreprise   de   charcuterie   sur   le   nombre   de   tranche   de   salami   découpé   par   jour.   Les   employés  
découpent  des  tranches  de  plus  en  plus  fines  ce  qui  ne  change  pas  la  production  au  poids.  Il  n’y  a  pas  
d’effet  sur  le  profit  de  l’entreprise  ou  la  conso  alors  même  que  l’indicateur  «  fonctionne  ».  

Le  «  niveau  monte  »,  mais  le  niveau  de  quoi  ?  

L’effet   salami   est   le   moins   grave   de   tous   les   effets,   on   améliore   l’indicateur   en   oubliant   l’objectif  
initial.  Dans  l’éducation,  on  voit  que  les  résultats  s’améliorent  après  un  laps  de  temps  suivant  la  mise  
en  place  du  test,  et  lors  d’un  changement  du  test,  les  résultats  se  détériorent.  Comme  si  il  n’était  pas  
question   de   leur   niveau   global   mais   de   leur   adaptation   aux   exigences   du   test.   Robert   Linn   étudie   aux  
USA  un  système  de  rémunération  et  sanction  des  écoles  sur  la  base  de  test  des  élèves  (mis  en  place  
depuis   trente   ans.   Les   résultats  :   inattendus,   les   indicateurs   s’améliorent   toujours   après   la   mise   en  
place   du   test,   mais   ceci   n’est   pas   dû   à   une   progression   de   leur   niveau   réel.     D’après   une   étude   en  
Floride,   on   voit   même   qu’après   une   rapide   progression   de   l’indicateur,   les   taux   ont   tendance   à  
décroitre  du  fait  du  désintéressement  croissant  des  élèves  pour  l’indicateur  ;  ils  n’orientent  plus  leurs  
efforts  dans  sa  direction.    

Pourquoi  ça  marche  à  tous  les  coups  ?  

R.   Linn   montre   aussi   que   l’introduction   d’un   nouveau   test   est   une   nouvelle   difficulté.   Néanmoins   il  
est   plus   facile   de   faire   réussir   un   test   à   des   élèves   que   de   leur   faire   améliorer   leur   niveau   en   français  
ou  maths.  Thomas  Kane  et  Douglas  Staiger  se  sont  intéressés  à  ces  niveaux  chez  300  000  élèves  de  
Caroline   du   Nord.   Les   résultats   aux   tests   semblent   très   volatils.   Ils   montrent   qu’avec   de   telles  
incitations,   les   professeurs   sont   poussés   à   se   rapprocher   de   l’objectif   de   l’indicateur   au   détriment   de  
pédagogies  essentielles  pour  les  élèves  mais  que  le  test  ne  mesure  pas.    

Chapitre  6.  La  loi  des  garagistes.  Plus  ça  va  mieux,  plus  ça  va  mal  
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Eté  2005  on  enregistre  une  baisse  des  accidents  de  la  route,  et  parallèlement  une  baisse  des  revenus  
des   garagistes.   Si   les   garagistes   avaient   le   pouvoir   de   diagnostiquer   les   révisions   nécessaires   des  
véhicules,  leur  nombre  augmenterait  suite  à  la  réduction  du  nombre  d’accidents.  Jonathan  Gruber  et  
Maria  Owings  ont  étudié  ce  phénomène  avec  les  médecins  gynécologues.  

L’étrange  boom  de  la  césarienne  

Entre   1970   et   1982   la   baisse   du   taux   de   fécondité   atteint   13,5%   aux   USA.   Ce   phénomène  
démographique   était   une   nouvelle   dramatique   pour   les   obstétriciens   qui   y   voyaient   une   baisse   de  
revenus.  Dans  cette  même  période,  on  observe  que  les  accouchements  par  césarienne  on  augmenter  
de   240%  !   On   peut   faire   l’hypothèse   que   cette   hausse,   du   aussi   à   des   raisons   très   nobles   (progrès,  
chgt  mode  de  vie  des  femmes…),  serait  la  réponse  à  l’incitation  «  baisse  du  taux  de  fécondité  ».  En  
effet,   grâce   à   des   soins   excessifs,   les   médecins   auraient   préconisé   cet   accouchement   car   il   est   plus  
cher,  mais  aussi  plus  rentable  (programmable,  rapide).  

L’excès  de  soin  

Les   auteurs   ont   mené   une   étude   économétrique   expliquant   la   probabilité   de   faire   une   césarienne  
selon   des   critères   particuliers   (démographique,   historique,   biographique,   institutionnel…),   entre  
autre   la   densité   des   obstétriciens.   Les   résultats  :   une   corrélation   entre   la   baisse   du   taux   de   fécondité  
et   une   hausse   du   taux   de   césarienne   (baisse   de   10%   implique   hausse   de   0.97points   de   %).   La   densité  
des   médecins   agit   comme   une   variable   de   pression   financière,   ils   soignent   plus   lorsqu’ils   y   sont  
incités  financièrement.  Cependant,  soigner  plus  c’est  parfois  soigner  trop  et  il  importe  d’examiner  les  
effets  collatéraux  sur  les  agents  non  directement  concerné  par  ce  gain.    

Chapitre  7.  Ne  jamais  remettre  à  demain  ce  qu’on  peut  faire  dans  six  mois.  Comment  se  reposer  
entre  deux  évaluations  

Fixer   des   objectifs   à   long   terme  :   atteindre   un   seuil   ou   remplir   des   quotas  ;   voilà   un   dispositif   qui  
semble  incontournable.  Et  pour  preuve,  il  fonctionne,  mais  le  problème  est  que  les  salariés  en  reste  
là.  A  NY,  un  hôpital  met  en  place  un  système  d’incitation  avec  un  seuil  de  mortalité  à  ne  pas  dépasser  
au  bloc  opératoire.    Le  taux  n’était  plus  dépassé,  mais  les  chirurgiens  opéraient  moins,  surtout  les  cas  
les   plus   grave  :   les   patients   mourraient   dans   le   chambre   et   non   plus   au   bloc.   Ce   cette   façon,   ils  
attendent  le  bon  moment  pour  fournir  leur  effort,  «  rien  ne  sert  de  courir,  il  faut  partir  à  point  ».  

Les  recruteurs  de  la  marine  

Beth   Asch,   économiste   à   la   RAND,   a   étudié   en   1990   le   système   de   recrutement   de   la   marine,  

notamment   les   agents   militaires   de   l’US   Navy   qui   devaient   recruter   des   jeunes.   Leur   salaire   étant  
fixe,   ils   n’avaient   aucune   sorte   d’incitation.   Seulement,   en   1986   l’armée   met   en   place   un   système  
d’incitation  pour  mesurer  «  l’effort  et  le  résultat  »  des  agents.  Le  «  programme  Freeman  »  donne  des  
points   en   fonction   d’un   indicateur   de   productivité,   passé   300   point   l’agent   reçoit   une   prime.   Les  
points  dépendent  du  niveau  de  diplôme  de  chaque  recrue  et  de  sa  réussite  à  un  test  militaire.    

Rien  de  sert  de  courir  

Comment   les   recruteurs   vont-­‐ils   répartir   leur   effort   dans   le   temps  ?   D’après   l’étude   de   125   agents  
dans   le   district   de   Chicago,   B.   Asch   établis   une   moyenne   en   1986   de   2,59   recrues   par   mois   et   par  
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agents.  Il  observe  le  nombre  de  contrats  signés  ou  de  recrutements  signés  par  l’agent  en  fonction  du  
mois   de   l’année.   Les   constats  :   la   productivité   des   agents   augmentent,   et   particulièrement  les   trois  
derniers  mois  de  l’année.  Ceci  peut  s’expliquer  ainsi  :  les  agents  travaillent  moins  en  début  d’année  
en  privilégiant  les  loisirs  et  concentrer  leur  effort  après.  L’incitation  a  eu  pour  effet  de  modifier  les  
cycles   de   travail,   on   fait   tout   et   le   plus   tard   possible  ;   même   à   l’armée.   Il   y   a   aussi   une   tendance   à  
l’homogénéisation  de  la  productivité  des  agents.  Le  timing  joue  un  rôle  et  les  efforts  sont  fournis  au  
bon   moment.   Enfin,   on   remarque   aussi   une   chute   de   la   productivité   après   la   récompense,   soit   le  
salarié  estime  qu’il  a  «  trop  »  travaillé,  soit  il  décide  la  date  où  il  signera  des  contrats.    

Et  si  tout  le  monde  en  faisait  autant  ?  

La   manipulation   du   cycle   éco   implique   des   ruptures,   et   pourtant,   cette   méthode   est   utilisée   car   –  
avoir   des   objectifs   c’est   pouvoir   se   rassurer   quand   on   les   atteints   sur   sa   maîtrise   des   choses   –   les  
agents   cherchent   à   maximiser   leur   utilité,   ie   ils   souhaitent   toujours   plus   et   pour   obtenir   leur  
récompense,   il   reportera   l’effort   le   plus   tard   possible   pour   profiter   de   la   récompense   tout   de   suite  
après   l’effort.   Le   problème   reste   que   dans   l’armée   par   exemple   la   qualité   du   recrutement   est  
incertaine  (passer  à  côté  de  bonnes  recrues).  Autre  problème  :  Paul  Oyer  en  1998  étudie  les  salariés  
des   professions   commerciales   qui   ont   la   variation   de   revenu   infra-­‐annuelle   la   plus   importante.   Il  
étudie   surtout   «  l’effet   fiscal  »   (les   salariés   travaillent   surtout   en   fin   d’année,   lorsque   les   comptes  
vont  être  bouclés).  Résultats  :  les  ventes  augmentent  de  2,7%  le  quatrième  trimestre.  Cette  hausse  
est   due   à   une   réduction   des   prix   (de   1,7%)   pour   augmenter   la   consommation,   et   par   un   effort   de  
vente.  L’impact  de  tels  résultats  :  un  effet  pervers  qui  aboutit  à  une  inefficacité  collective.  

Chapitre  8.  De  quelques  effets  indésirables.  Comment  déshabiller  Pierre  pour  habiller  Paul.  

Les  indicateurs  de  performances  ont  des  effets  parfois  imprévus.  Ken  O’Brien,  un  joueur  de  football  
au  plus  haut  niveau  dans  les  années  80  avait  le  seul  défaut  de  rater  beaucoup  de  passes  et  de  donner  
la   balle   à   ses   adversaires.   Son   équipe,   Les   New   York   Jets,   lia   alors   le   montant   de   son   salaire   à   un  
indicateur  de  passes  manquées.  Les  résultats  étaient  là,  mais  avec  un  problème  :  il  ne  passait  plus  la  
balle  à  ses  propres  coéquipiers.  Pousser  les  agents  à  atteindre  tel  ou  tel  indicateur  revient  à  leur  faire  
améliorer  des  tâches  mesurables,  alors  même  que  la  qualité  est  cruciale  et  moins  quantifiable.    

Plus  ou  mieux  ?  

Linda   Butler   étudie   le   système   de   financement   des   recherches   aux   USA.   Les   financements   du  
gouvernement   sont   croissants   en   fonction   du   nombre   de   leurs   publications   dans   les   revues   réputées  
«  bonnes  »   (le   nombre   de   publication   compte   pour   12%).   Suite   à   une   inflation   des   fonds   liés   à   la  
publication,  la  valeur  de  la  recherche  à  augmenter  et  les  chercheures  ont  finalement  augmenté  leur  
publication   dans   les   «  mauvaises   revues  ».   Le   mécanisme   de   l’incitation  :   la   quantité   prime   au  
détriment  de  la  qualité.    

Des  prisons  «  performantes  »    

Le  service  public  peut-­‐il  utiliser  les  mêmes  indicateurs  de  performances  que  les  entreprises  privées  
pour   faire   des   bénéfices  ?   Du   fait   de  la   multiplicité  des  tâches  à  accomplir,  les  salariés  sont  parfois  
amenés,  suite  à  la  mise  en  place  d’indicateurs,  à  délaissés  certaines  tâches  non  mesurables  par  les  
indicateurs   au   profit   des   autres.   Olivier   Hart,   Andrei   Shleifer   et   Robert   Vishny     s’intéressent   aux  
prisons   publiques   et   privés   (de   l’ordre   de   3%)   aux   USA   et   montre   que   ce   délaissement   peut-­‐être  
Semelet  Camille   Fiche  économie  

dommageable.  Les  prisons  privées  sont  en  moyennes  10%  moins  chères  que  les  publics.  En  termes  de  
qualité,   l’évaluation   est     plus   complexe,   l’ACA   (american   correctionnal   Association)   propose   463  
standards  qui  servent  d’indicateurs  à  la  qualité  des  prisons.  Cependant,  ces  règles  sont  très  vagues  
concernant   l’usage   de   la   force   et   la   qualité   des   gardiens   nécessaires.   Finalement,   dans   les   prisons  
privés,  il  semble  que  le  faible  coût  aille  de  pair  avec  les  la  faible  qualité.  Comme  les  indicateurs  de  
qualités   ne   sont   pas   facilement   mesurables,   ils   sont   délaissés   au   profit   d’une   réduction   des   coûts.  
Cela  donne  lieu  à  des  situations  telles  que  la  révolte  du  18  juin  1995  dans  une  prison  du  New  Jersey  
dirigé  par  l’entreprise  ESMOR,  où  les  gardiens  se  sont  rués  sur  les  téléphones  pour  appeler  la  police  
du  fait  de  leurs  faibles  compétences.    

Chapitre  9.  La  tête  du  client.  Comment  favoriser  les  inégalités.  

Tous  les  clients  ne  se  valent  pas  

En  1990,  le  CJRA  aux  USA  devait  réduire  les  délais  de  justice,  il  a  donc  mis  en  place  un  indicateur.  Les  
résultats   se   sont   toute   suite   fais   sentir  :   une   réduction   des   délais,   mais   accompagné   d’une   hausse   du  
coût  monétaire  des  affaires  (avocats  plus  sollicités,  travail  dense)  et  le  temps  des  affaires  standards,  
à   durée   moyenne,   a   lui   augmenté   car   les   agents   se   concentrent   sur   les   deux   extrémités   de   la  
distribution  du  système,  ie  les  affaires  brèves  et  celles  longues.  Dans  les  relations  salariés  usagers  des  
services   publiques  :   la   salarié   va   tourner   ses   efforts   vers   des   usagers   avec   plus   de   qualité   pour  
améliorer  son  indicateur.  Exemple  :  le  programme  de  formation  des  chômeurs  aux  USA  (JTPA)  illustre  
l’arbitrage  nécessaire  entre  les  incitations  et  les  inégalités  :  le  personnel  est  incité  financièrement  à  
améliorer  le  taux  de  placement  des  chômeurs  ;  ils  vont  donc  se  concentrer  sur  les  chômeurs  les  plus  
faciles  à  placer,  et  non  ceux  qui  ont  le  plus  besoin  de  ce  programme.      

Des  chômeurs  plus  rentables  que  d’autres  

Déjà,   seul   un   nombre   limité   de   chômeur   peut   participer   à   la   formation   du   JTPA,   et   la   probabilité  
d’intégrer  ce  dispositif  dépends  des  plusieurs  variables  positivement  corrélées  avec  la  probabilité  de  
retrouver  un  emploi.  La  sélection  est  donc  biaisée.  Le  critère  de  réinsertion  est  l’indicateur  du  JTPA  
(taux   de   placement   trois   mois   après   la   formation).   Les   résultats   d’une   analyse   économétrique  
montrent   que   les   centres   de   formations   tiennent   bien   compte   de   la   probabilité   de   retrouver   un  
emploi  au  moment  de  leur  sélection.  La  variable  éducation  est  la  plus  discriminante,  vient  ensuite  le  
fait   d’être   urbain   qui   diminue   de   10%   les   chances   de   sélection.   Si   la   sélection   aurait   été   faite   de  
manière  aléatoire,  on  aurait  une  baisse  de  9,1%  du  taux  de  placement.  L’effet  pervers  des  indicateurs  
est  ici  de  prendre  soin  de  certain  client  au  détriment  d’autres  pour  améliorer  l’indicateur.  

Chapitre  10.  Les  manipulateurs.  Comment  trafiquer  le  thermomètre  

Les  indicateurs  :  recueillir  des  infos,  les  saisir  et  les  transmettre.  A  priori  c’est  un  travail  à  la  portée  du  
premier   venue,   mais   ce   sont   les   plus   intéressés   qui   s’occupent   de   ces   indicateurs   et   qui   peuvent  
finalement  manipuler  les  informations  à  loisir.  

Petites  et  grandes  manipulations  

En   1997,   Pascal   Courty   er   Gerald   Marschke   étudie   le   Job   Training   Partnership   Act.   Le   JTPA   avait   pour  
but  d’augmenter  le  «  capital  humain  »  des  chômeurs,  soit  d’améliorer  leur  compétence.  Le  Congrès  
retient   alors   comme   mesure   le   taux   de   placement,   il   s’agit   d’un   système   incitatif   (un   chômeur   est  
Semelet  Camille   Fiche  économie  

libre  d’intégrer  un  centre  et  reste  en  formation  pendant  une  durée  variable.  Dans  un  premier  temps,  
les   centres   de   formation   ne   renseignèrent   que   les   chômeurs   ayant   trouvé   un   emploi   à   la   fin   de   la  
formation,  le  taux  était  donc  proche  de  100%  !  Après  5  ans  le  ministère  du  Travail  découvrit  enfin  la  
supercherie  et  obligea  les  centres  à  communiquer  leur  vrai  chiffre  :  les  centres  continuèrent  selon  la  
méthode  «  business  as  usual  »,  mais  communiquaient  tout  de  même  les  chiffres  après  les  trois  mois  
suivant   la   fin   de   la   formation.   La   deuxième   manipulation,   celle   de   la   date  :   les   années   fiscales   se  
terminant  en  juillet,  on  observait  un  pic  de  fin  de  formation  en  juin  pour  augmenter  les  taux,  mais  
cela  n’a  aucun  rapport  avec  une  hausse  du  capital  humain  (les  formations  débutent  aléatoirement  au  
cours  de  l’année).    

Le  destin  des  chômeurs  

Troisième   manipulation  :   joué   sur   les   mots,   qu’est-­‐ce   qu’être   employé   veut   dire  ?   Suite   aux  
incitations,  les  centres  placent  d’autant  plus  les  chômeurs  dans  des  empois  à  court  terme  et  pas  de  
bonne   qualité.   Le   ministère   a   donc   voulu   mesurer   le   taux   d’emploi   trois   mois   après   le   début   du  
premier   emploi.   Les   centres   ont   alors   cherché   à   maintenir   au   maximum   les   emplois   par   divers  
moyens,  passé  cette  date  s’en  sont  complètement  désintéressés.  Le  taux  d’emploi  n’a  donc  pas  été  
amélioré,  signer  un  objectif,  c’est  garantir  de  le  réaliser  mais  d’en  rester  là  aussi.  Les  centres  jouent  
aussi   sur   leur   stock  :   s’ils   ont   atteint   leur   objectif   avant   la   fin   de   l’année,   ils   garderont   en   réserve   des  
bons   candidats   pour   les   comptabiliser   dans   la   performance   de   l’année   suivante.   Finalement,   une  
cascade   de   stratégie   déjoue   le   dispositif   car   ce   sont   les   intéressés   qui   renseignent   l’indicateur.   Ils   ont  
une   connaissance   du   contexte   éco   que   n’ont   pas   la   hiérarchie,   ce   qui   leurs   permettent   de   mieux  
maitriser   les   infos   et   de   les   manipuler.   Avant   les   indicateurs,   les   employés   cherchaient   à   améliorer  
l’employabilité  des  chômeurs,  même  s’ils  n’étaient  pas  très  ardents  à  la  tâche.    

Chapitre  11.  La  valeur  du  chercheur.  Quand  on  ne  sait  plus  très  bien  ce  que  l’on  observe  

Les   indicateurs   doivent   aider   au   diagnostic   et   orienter   les   actions   en   traduisant   simplement   des  
données   objectives   et   difficiles   à   apprécier.   Dans   les   cas   les   plus   durs,   les   indicateurs   ont   parfois  
tendance  à  complexifier  d’avantage  ce  qu’il  était  censé  simplifier.  La  bibliométrie  rend  compte  de  cet  
aspect   avec   l’évaluation   des   performances   de   la   recherche.   L’indicateur   repose   sur   deux   critères  :  
nombre  de  publication  d’un  chercheur  –  le  nombre  de  citations  de  ses  travaux  ailleurs.  

L’évaluation  des  chercheurs  

L’INRIA  en  France  en  mai  2007  publie  ses  recherches  sur  les  outils  bibliométriques  :  90%  des  articles  
publiés   ne   sont   cité   nulle   part   (ccl  :   les   chercheurs   sont   nuls,   ou   la   bibliométrie   raconte   n’importe  
quoi).   Mais   cela   suppose   plutôt   une   erreur   de   mesure  :   la   Thomson   Company   fournit  les   instruments  
de   mesure   de   la   recherche   et   elle   utilise   elle-­‐même   le   Web   of   Science   qui   relate   les   différentes  
revues   scientifique  :   l’indicateur   Science   Citation   Index   est   calculé   sur   cette   base   depuis   1964.   Mais   il  
existe   des   concurrents   à   cette   évaluation   de   la   recherche,   notamment   avec   Google   Scholar,   de  
nombreux  outils  sophistiqués  sont  apparus  (Anne-­‐Will  Harzing  et  le  «  Publish  or  Perish  »  -­‐  J.  E.  Hirsh  
et   l’index   h   –   Jin   Bihui   et   le   a-­‐index…)   et   qui   mesurent   de   manière   différentes.   Selon   la   manière   dont  
on   compte   les   citations   ou   les   publications,   on   n’obtient   pas   le   même   résultat.     Mais   le   problème  
vient  surtout  de  la  différence  de  niveau  et  de  qualification  des  institutions  qui  publient.  

Les  échecs  de  l’évaluation  

Semelet  Camille   Fiche  économie  

Erreurs   de   mesure   relatées   par   l’INRIA  :   les   individus   chercheurs   sont   durs   à   identifier   (les  
patronymes  mal  orthographiés,  les  individus  changent  des  fois  de  noms)  –  les  articles  recensés  sont  
parfois  complexes  à  identifier  (les  recherches  publiés  plusieurs  fois  sous  différentes  formes,  dans  leur  
version  préliminaire,  puis  dans  celle  finale)  –  les  trois  bases  de  données  ne  comptabilise  pas  les  livres,  
ce   qui   pose   problème   pour   des   disciplines   telles   que   la   socio,   l’histoire,   la   philo  –   selon   les   modes   de  
calcul,   les   chercheurs   peuvent   avoir   d’excellente   note   alors   qu’ils   ne   produisent   rien   du   tout   (le   h-­‐
index  par  exemple  dépend  de  l’âge,  le  chercheur  peut  être  cités  par  ses  paires  alors  même  qu’il  ne  
produit  rien,  cet  indicateur  ne  mesure  en  aucun  cas  l’effort).  Par  une  comparaison  des  systèmes  de  
données,   on   voit   que   presque   deux   citations   sur   trois   sont   suspectes.   La   solution  :   les   chercheurs  
s’autoévaluent,  ils  savent  mieux  que  personne  ce  qu’ils  ont  publié,  les  différences  avec  les  données  
des  bases  sont  frappantes.    

Chapitre  12.  La  politique  du  chiffre.  Quand  on  ne  sait  plus  très  bien  ce  que  l’on  cherche  

L’exemple  de  la  justice  qui  est  mal  jugée  par  les  citoyens,  il  faudrait  mettre  en  place  des  indicateurs  
pour   la   pousser   à   faire   mieux.   Mais   comment   définir   le   mieux  ?   Il   est   toujours   préférable   de  
déterminer  un  objectif  avant  de  construire  un  instrument.  Mais  ce  n’est  pas  si  simple.    

Trop  de  précision  peut  nuire  

Des  chercheurs  se  sont  déjà  posé  la  question  de  savoir  ce  qu’est  une  justice  de  qualité  et  quels  sont  
ses  objectifs.  Par  l’étude  de  cas  étrangers  :  la  mise  en  place  en  1987  aux  USA  de  la  TCPS  induisait  un  
brouillard   encore   plus   épais   (pas   de   consensus   sur   les   objectifs,   pas   de   définitions   de   la  
«  performance  »…).   Finalement,   ils   arrivent   à   mettre   en   place   cinq   objectifs,   avec   en   plus   22  
standards  et  75  indicateurs.  Rien  n’est  laissé  au  hasard  et  le  travail  est  fait  méticuleusement.  Alors  
que  le  projet  initial  était  de  rendre  plus  lisible  les  dépenses  publiques  et  l’efficacité  de  la  gestion,  la  
profusion   des   détails   et   des   contrôles   demandent   en   1994   le   secours   d’interprètes.   Au   niveau   de  
l’impartialité  définit  par  les  indicateurs,  elle  harmonise  le  travail  des  magistrats  mais  se  heurte  à  un  
mur   dans   les   cas   les   plus   délicats.   L’impartialité   se   dit   aussi   à   plusieurs   niveaux   de   mesure   et  
d’interprétation.     Le   Canada   s’est   livré   lui   aussi   à   l’évaluation   de   son   système   judiciaire   en   plaçant  
également  l’impartialité    comme  objectif  général,  mais  mesurer  selon  différents  critères.  

Quand  les  chiffres  prennent  le  pouvoir  

La   France   a   fait   pire   en   mettant   en   place   un   système   d’indicateur   très   précis   de   son   système  
judiciaire   sans   faire   allusion   au   notions   d’impartialité   ou   égalité  ;   les   objectifs   de   la   LOLF   (loi  
organique   relative   aux   lois   de   finance)   en   2007  :   rendre   des   décisions   de   qualité   dans   des   délais  
raisonnables   en   matière   civile   –   pénale   –   amplifier   et   diversifié   la   réponse   pénale   –   améliorer  
l’exécution   des   décisions   pénales   –   maitriser   la   croissance   des   frais   de   justice   –   garantir   un  
enregistrement   rapide   des   décisions   judiciaires   et   accélérer   la   délivrance   des   bulletins.   Les   listes  
d’indicateurs   relatives   aux   objectifs   sont   très   détaillées.   Les   listes   sont   pour   autant   utiles   car   elles  
renseignent  les  magistrats  des  objectifs  sous-­‐jacents.  Le  problème  réside  dans  la  dualité  de  la  justice  :  
alors   qu’elle   «  produit  »   elle   «  rend  »   aussi   la   justice,   on   a   donc   une   dimension   sociale   qui   pourrait  
être   évalués   avec   des   indicateurs   de   discriminations   par   exemple.   La   définition   des   objectifs   est  
primordiale  car  elle  donne  un  sens  à  l’action  et  ne  doit  pas  être  auto  générée  par  l’indicateur  mais  
définie  par  les  acteurs  au  niveau  politique.    
Semelet  Camille   Fiche  économie  

Comment  faire  couler  les  bateaux  dans  le  port  de  Stockholm  

Deux   indicateurs   ont   joué   un   rôle   dans   la   crise   des   subprimes   de   2007.   Que   ce   soit   les   «  working  
rich  »   selon   l’expression   d’Olivier   Godechot   qui   cherchaient   à   avoir   le   maximum   de   bénéfices   en  
oubliant   les   règles   primordiales   de   sécurité  ;   et   les   indicateurs   de   marchés   financiers   qui   ont   mal  
évalué  et  signaler  l’ampleur  de  la  menace  des  mauvais  actifs  détenus  par  les  banques.