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Point Focal Régionale des A.N.

E de Tambacounda

Sankoung DIAKHITE, RODI GADEC


motassi@yahoo.fr
Bangaly DIALLO, Point Focal RODI
diallo20170@hotmail.com
Module de formation en RODI - Tambacounda 2008

SOMMAIRE
INTRODUCTION ......................................................................................................4
SEANCE 1 - PREALABLES .......................................................................................4
Mise en route de l’atelier........................................................................................4
SESSION 2..............................................................................................................5
Problématique de la gouvernance associative et du genre....................................5
1.Echange et discussion sur la gouvernance associative, et la typologie des
organisations....................................................................................................5
2.Genre et développement : Partage sur le concept genre dans le
développement................................................................................................5
3.Partage sur les éléments fondamentaux d’une organisation........................8
4.Discussions et récapitulation........................................................................8
SESSION 3 .............................................................................................................9
Notion et concepts de base du RODI .....................................................................9
1.Les notions et concepts de base du RO-DI....................................................9
2.Apports d’informations sur l’utilité et la finalité du RODI ...........................10
3.Eléments de capacité, de force ou de pouvoir pris en charge par le
processus RODI ............................................................................................11
4.Travaux de groupe sur le diagnostic des organisations participantes
(AFFOM, SWOT) .............................................................................................15
5.Discussions et synthèse de la séance.........................................................15
SESSION 4 ...........................................................................................................15
Méthodologie et outils RODI ................................................................................15
1.Présentation des méthodologies et approches RODI à partir d’un texte
introductif.......................................................................................................15
2. Typologie des organisations.......................................................................18
3.Analyse des outils choisis (champ d’application, étapes, outils, forces,
limites) .........................................................................................................20
4.Apports d’information sur les outils (concept, finalités, outils….)...............20
5.Discussions et synthèse ............................................................................23
SESSION 5 ..........................................................................................................24
Présentation de la fiche ERO et application pratique ..........................................24
1.Présentation technique de la fiche ERO .....................................................24
2.Lecture de la fiche ERO ..............................................................................24
3.Exercices d’élaboration de rapport d’évaluation ERO.................................24
4.Discussions / Synthèse................................................................................24
5.Constitution de groupes de terrain, consignes et recommandations..........24

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SESSION 6 ...........................................................................................................25
Application sur le terrain .....................................................................................25
1.Application de la fiche ERO sur le terrain....................................................25
2.Elaboration de rapport ERO.........................................................................25
3.Présentation et discussion des travaux.......................................................25
4.Elaboration de plan de suivi des organisations cibles.................................25
5.Synthèse et discussion................................................................................25
SESSION 7 ...........................................................................................................26
Méthodologie et outils de formation des adultes .................................................26
1.Partage de quelques techniques d’animation.............................................26
2.Présentation de la méthode expérientielle de formation............................26
Les principes de l’apprentissage .........................................................................26
a.Comparaison entre Pédagogie et andragogie....................................................28
b.Cycle de l’apprentissage expérientiel................................................................29
SESSION 8 ...........................................................................................................33
Recommandation pratique et évaluation finale ...................................................33
1.Recommandations, contractualisation, Synthèse finale..............................33
2.Evaluation finale de l’atelier........................................................................33
Fiche d’évaluation finale de l’atelier.....................................................................34
3.Clôture de l’atelier......................................................................................34
REFERENCES........................................................................................................35

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INTRODUCTION
Ce document est support de formation des relais en RODI (Renforcement
organisationnel Développement Institutionnel). Il est l’aboutissement des
réflexions et partage d’expériences des formateurs et des relais des
organisations de la Plateforme des Acteurs Non Etatiques.

Le but de ce module est de permettre aux acteurs de développement à


travers une approche RODI, d’appréhender l’environnement interne et
externe de l’organisation, afin de renforcer les capacités
organisationnelle, dynamiser la motivation organisationnelle et stimuler
les performances organisationnelles.

SEANCE 1 - PREALABLES

MISE EN ROUTE DE L’ATELIER


Mise en place des participants

Cérémonie d’ouverture

Présentation des participants

Recueil des attentes

Présentation et validation des objectifs et de l’agenda

Définition et adoption des règles de travail

Synthèse

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SESSION 2

PROBLÉMATIQUE DE LA GOUVERNANCE ASSOCIATIVE ET DU GENRE


1. Echange et discussion sur la gouvernance associative, et la
typologie des organisations

Chacun s’exprime sur la vie associative au sein de son organisation, noter


les éléments ressortis de la discussion et les classer en bonne ou
mauvaise gouvernance associative

2. Genre et développement : Partage sur le concept genre dans


le développement

L’équité et le genre dans la gestion des ressources et des affaires


publiques est dans l’intérêt direct des communautés et des familles.

Des personnes qui travaillent dans le domaine du développement


organisationnel et institutionnel (RODI) se voient souvent placés devant la
gageure d’amener leur partenaire à une amélioration de la position
(sociale, politique, économique) des femmes, pour que tous (hommes et
femmes) participent équitablement à la prise de décision et bénéficient
équitablement des fruits du développement.

L’équité entre les hommes et les femmes est une condition indispensable
pour le développement durable. Dans le contexte de l’Afrique de l’Ouest,
cette vision s’argumente de la manière suivante :

L’homme et la femme sont complémentaires et le partage


équitable du pouvoir dans la gestion des ressources et des
affaires publiques est dans l’intérêt direct des communautés et
des familles.

Au vu de l’inégalité actuelle dans les sociétés sénégalaises, cette vision


impose une attention spéciale concernant l’équité-genre dans toutes les
interventions d’un acteur, notamment au niveau du RODI des
organisations. Plus particulièrement l’amélioration de la position (sociale,
politique, économique) des femmes s’impose, pour que tous (hommes et
femmes) participent équitablement à la prise de décision et bénéficient
équitablement des fruits du développement.

Le genre est un concept d’analyse sociale qui prend en compte


dans une communauté donnée, l’existence des différentes

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catégories socio-économiques et les rapports qu’elles


entretiennent entre elles.

L’égalité ne signifie pas que les Hommes et les Femmes


deviennent identiques mais que les droits des Hommes et ceux
des Femmes, les responsabilités et les opportunités ne
dépendront pas du fait qu’ils sont de genre masculin ou féminin.
C’est une question concernant les Droits de l’Homme et une
condition préalable ou développement durable basé sur l’Etre
Humain.

La prise en compte de la dimension genre dans le développement passe


nécessairement par le renforcement de capacités et du pouvoir
(Empowerment) des femmes.

L’empowerment fait référence au pouvoir qu’un individu peut avoir sur sa


propre vie, mais également au collectif, au pouvoir de l’individu au sein du
groupe dans une vision collective de transformation de la société, d’action
politique. La notion d’empowerment des femmes est pluri ou
multisectorielle ; elle se retrouve aussi bien dans le champ de la
démographie (contrôle des naissances, bien-être des femmes et famille)
que dans celui de l’économique (lutte contre la vulnérabilité) ou encore
dans la sphère politique (gestion de la société, transformation des
institutions, etc.) Ce paradigme d’empowerment social, économique
et politique considère que la participation des femmes est
indispensable au développement et qu’il existerait un lien entre
l’empowerment des femmes (et des hommes d’ailleurs) et leur
participation au développement local. La notion d’empowerment est
donc bien globale, elle touche au développement de l’individu mais aussi
au développement collectif, qui peut se situer aux différents niveaux
micro, méso et macro.

Une bonne mise en œuvre de l’ « empowerment » en direction des


femmes nécessite la prise en compte des différents pouvoirs notamment
ceux contenus dans ce tableau.

Les dimensions du Eléments de perception du «pouvoir


«pouvoir intérieur»
intérieur», pouvoir
individuel

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1.1. Evolution du regard de la personne sur elle-


même (amour de soi)
1.2. Auto-reconnaissance de ses propres aptitudes
1. Estime de soi,
(confiance en soi)
confiance en soi
1.3. Prise de parole en public
1.4. Reconnaissance de son aptitude par les autres
(le groupe lui confie des responsabilités)
2.1. Eléments de changement par rapport à son
développement personnel, dignité, choix par
rapport à l’utilisation de son temps
2.2. Impression de changement dans le regard des
2. Impression d’être
autres : éléments de valorisation à travers le
regard des autres (mari, enfants, famille,
voisinage, organisation, etc. en lien avec le point
1.4)

Les dimensions du
«pouvoir de»,
nécessaire au Eléments de perception du « pouvoir de »
pouvoir individuel
et collectif
1. Capacités
techniques,
1.1. Formations techniques
aptitudes et
1.2. Niveau d’apprentissage général de base
compétences
(langues, alphabétisation, etc.)
techniques et
pratiques (savoir)
2. Capacité de 2.1. Capacité de formuler des idées, une opinion
développer une (apprendre, analyser et agir)
conscience critique 3.1. Eléments de changement dans la distribution
(savoir critique) des tâches familiales
3. Capacité
3.2. Eléments de changement dans la relation
d’influence, de
avec son mari (changement par rapport à des
changement, de se
situations de violence conjugale)
positionner vis-à-vis
3.3. Eléments de changement dans ses relations
de ses relations
avec sa famille et son voisinage
proches (savoir-faire)
3.4. Rêves pour le futur personnel (et/ou pour les
autres)
4.1. Amélioration du revenu individuel
4.2. Amélioration du revenu familial
4.3. Gestion des revenus
4.4. Propriété de la maison, de la terre, des outils
4. Avoir
et d’autres ressources naturelles et productives
4.5. Objets utilisés dans la maison et/ou pour le
travail
4.6. Appréciation de sa qualité de vie

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Les dimensions du
«pouvoir avec», Eléments de perception du « pouvoir avec »
pouvoir collectif
1.1. Conscience que les problèmes de genre ne
1. Capacité de
sont pas qu’individuels (elles ne sont pas les
conscience critique
seules) mais sociétaux, culturels et politiques, et
collective
qu’ils peuvent changer
2.1. Formation du groupe sur des enjeux locaux,
2. Capacité
nationaux et internationaux
d’influence, de
2.2. Autonomie de l’association, gestion par ses
changement au
membres
niveau de
2.3. Positionnement social de leader
l’association
2.4. Influences sur le groupe
3.1. Responsabilités au niveau local (et/ou plus
largement)
3.2. Activités développées ayant un impact sur le
3. Impact sur le
développement local
développement
3.3. Influences d’ordre politique et/ou juridique
(local ou national
(aux niveaux de la communauté, national et
international)
3.4. Rêves au niveau collectif

3. Partage sur les éléments fondamentaux d’une organisation

Quelles sont les images accolées aux acteurs non étatiques (ANE)?

Raisons d’être de l’association

Vision, missions, champ d’actions ?

La culture organisationnelle

Relations partenariales

4. Discussions et récapitulation

Questions – réponses, explicitation, commentaires

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SESSION 3

NOTION ET CONCEPTS DE BASE DU RODI


1. Les notions et concepts de base du RO-DI

Organisation : une forme de collaboration entre des personnes qui se


mettent ensemble pour un temps pour réaliser des activités et atteindre
des objectifs. Elles sont des unités sociales structurées et liées à des rôles
spécifiques et qui poursuivent des
objectifs déterminés. Elles peuvent
s’institutionnaliser en acquérant une
valeur sociale.

Une organisation est système


ouvert placé dans un environnement
déterminé avec lequel elle entretien
des relations d’influence réciproques. Elle comporte 3 zones
(contrôlée, influencée et appréciée)

Institution : ensemble de règles, de normes et de valeurs collectives,


formelles ou informelles définies et appliquées par une communauté ou
groupe de personnes. Les institutions sont des complexes de normes et de
comportements qui sont perpétués dans le temps par des communautés
d’individus ou d’organisations.

Le renforcement organisationnel (RO) vise à améliorer les


performances des organisations individuelles en vue d'objectifs généraux
de développement. Comme telle, la combinaison DI/RO fournit une
approche cruciale et passionnante d’optimiser le rôle des organisations
dans le processus de développement.

Le développement institutionnel (DI) est défini comme la création


et/ou le renforcement d'un réseau d'organisations, y compris leurs
corrélations, afin d’atteindre certains objectifs de développement sur une
base durable.

Le RODI concerne l’amélioration de l’identité (être), le


programme (faire) les relations (partenariat) et les règles
(formalisation) d’une organisation dans le but d’accroître son
autonomie.

Une organisation a les dimensions essentielles suivantes :

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- Vision : permet à l’organisation d’exprimer ses idées et ambitions


pour l’avenir à partir de sa propre perception / analyse de la réalité
et de son environnement.

- Mission : but final, raison d’être de l’organisation

- Objectif : c’est ce qu’on cherche à atteindre, ce pourquoi nous


faisons les choses. Il doit être spécifique, mesurable quantifiable et
limité dans le temps (SMART)

- Activités : c’est la somme des travaux ou actions menées par


l’organisation. Elles peuvent être pratiques ou théoriques, de
productions de biens ou de services.

- Fonctionnement : c’est la structuration, les règles et le mode de


prise de décision

- Rayon d’action : zone d’intervention sur laquelle agit directement


l’organisation

- Ressources : c’est l’ensemble des moyens techniques, logistiques,


humains, financiers etc. à la disposition de l’organisation

- Résultats ou produits : c’est ce qui est engendré par les activités.


Ils peuvent être des biens (production de légumes) ou des services
(informations des clients ou livres d’alphabétisation)

- Gestion : c’est la manière dont l’institution est tenue


quotidiennement dans tous ses aspects (finances, ressources
humaines, activités etc.)

- Relations : c’est l’ensemble des collaborateurs, partenaires et


contacts de l’organisation qui constituent son environnement
immédiat

2. Apports d’informations sur l’utilité et la finalité du RODI

Qu’entend-on par renforcement de capacité ?


Le renforcement des capacités d’une organisation est une intervention
consciente et globale dont le but est l’amélioration de la visibilité, de
l’efficacité et la pérennité de l’organisation dans un contexte et une
mission donnés. Le terme capacité se réfère également aux compétences
et aptitudes des individus au sein d’une organisation.
Le renforcement des organisations est un processus interne mais il peut
également être inter organisations, au sein de communautés d’intérêt,
dans une zone géographique donnée, au sein du secteur associatif et en
interaction avec d’autres secteurs.
On distingue trois niveaux de capacités :

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1er niveau : le renforcement de capacités au niveau


organisationnel a pour objectif de permettre à une organisation de
fonctionner comme une entité qui a une direction souveraine et
autonome, une stratégie, une aptitude à innover, etc.
2e niveau : le renforcement de capacités au niveau institutionnel a
pour objectif de permettre à l’organisation de s’insérer dans son
environnement, de créer des synergies avec d’autres acteurs et d’être
reconnue comme un acteur crédible auprès des différentes parties
prenantes : les pouvoirs publics, ses pairs, ses différents partenaires
techniques et financiers, les collectivités locales, le grand public, les
médias.
3e niveau : le renforcement de capacités au niveau opérationnel a
pour objectif de développer des processus métiers et des compétences
aptes à rendre son intervention pertinente, efficace, efficiente et viable.

3. Eléments de capacité, de force ou de pouvoir pris en charge


par le processus RODI

Le renforcement de la communauté va bien au-delà de l'autorisation


politique ou légale de participer dans le système politique national. Il inclut
la capacité de faire ce que les membres de la communauté veulent faire.

Le renforcement comprend le développement des capacités et


l'autonomisation dans de divers sens. Voici quelques éléments de
changement dans une organisation à la mesure qu’elle se renforce.

Altruisme, militantisme : La proportion des individus disposés à


sacrifier leurs propres bénéfices en faveur de l’organisation entière et le
point jusqu'auquel ils sont prêts à le faire (cela se montre dans le degré
de générosité, l'humilité individuelle, l'orgueil commun, l'aide mutuelle, la
loyauté, la préoccupation, la camaraderie et la fraternité).

 Quand une communauté développe l’altruisme, elle développe sa


propre capacité (là où l'on permet l’avarice l’égoïsme ou individuel ou de
familles au dépens de l’organisation s’affaiblit).

Valeurs partagées : Le point jusqu'où les membres d'une communauté


partagent des valeurs, en particulier l’idée d’appartenir à une entité
commune qui est plus importante que les intérêts de chacun de ses
membres.

 Plus les membres d'une communauté partagent ou, tout au moins,


comprennent et tolèrent les valeurs et les attitudes des autres, plus forte
sera l’organisation (le racisme, les idées préconçues et le sectarisme
débilitent l’organisation).

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Services Communautaires : Les installations et les services (tels que


route, marchés, eau potable, accès aux services de l'éducation et de la
santé), leur entretient (maintenance et réparation), viabilité et le degré
d’accès de tous les membres de l’organisation.

 Plus les membres ont accès aux installations communes dont ils ont
besoin, plus capables seront-ils (dans le cas de l'évaluation de la capacité
d'une organisation, cela inclut l'équipement de bureau, les outils, les
pièces de rechange et les fournitures, l'accès aux toilettes et d'autres
installations pour le personnel, les installations du lieu de travail et l'usine
même).

Communications : Au sein d'une organisation et entre l’organisation et


l’extérieur, la communication inclut les routes (désenclavement), les
méthodes électroniques (téléphone, radio, T.V., Internet), la presse écrite
(journaux, magazines, livres), les réseaux, la compréhension mutuelle de
la langue, la scolarisation et le désir et la capacité de communiquer en
général (ce qui implique du tact, de la diplomatie, de la disponibilité et de
la volonté d'écouter autant que de parler).

 Quand une organisation améliore la qualité de la communication,


elle devient plus forte (pour une organisation il s'agit d'équipement de
communication et de méthodes et de pratiques disponibles au personnel).
De la mauvaise communication rend une organisation ou communauté
plus faible.

Confiance et assurance : Exprimée par les individus, à quel point la


confiance en l’organisation comme telle est-elle partagée au sein de la
communauté dans son ensemble ? Par exemple, la conviction que
l’organisation peut atteindre tout ce quelle veut faire.

 Attitudes positives, volonté, auto-motivation, enthousiasme,


optimisme, autosuffisance au lieu d’attitudes de dépendance, désir de
lutter pour ses droits et non apathie et fatalisme, vision de ce qui est
possible. Se renforcer veut dire, entre autres, gagner en confiance et en
assurance.

Contexte (politico administratif) : Une communauté est plus forte et


plus capable de se renforcer et de conserver sa force à fur et à mesure
que son environnement y soit favorable. Cet environnement inclut des
éléments (1) politiques (valeurs et attitudes des dirigeants nationaux,
système politique et législation) et (2) administratifs (attitude des
fonctionnaires, techniciens, tout comme les règles et procédures
gouvernementales).

 Quand les hommes politiques, les dirigeants, les technocrates, les


fonctionnaires publics ainsi que leurs lois et règlements adoptent le
principe du parrainage, l’organisation est fragile, alors que s'ils adoptent
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une approche de renforcement à l'égard de l’organisation, pour qu'elle


agisse sur la base de l'autogestion, l’organisation se renforce. Les
communautés peuvent être plus fortes dans un environnement qui leur est
favorable.

Information : Plus que de posséder ou de recevoir de l’information brute,


la force d’une communauté vient de sa capacité de traiter et d’analyser
l’information, du niveau de conscience, de la connaissance et la sagesse
chez les individus clefs et dans le groupe dans son ensemble.

 Quand l’information est plus efficace et utile, non juste plus


volumineuse, l’organisation sera plus forte (à noter que cela est lié à mais
différent de l’élément de communication mentionné ci-dessus).

Intervention : Jusqu'à quel point est-ce qu'il y a de l’animation


(mobilisation, formation en gestion, conscientisation, stimulation) pour
renforcer l’organisation ? Est-ce qu'elle est efficace ? Les pouvoirs
internes et externes augmentent-ils le niveau de dépendance et
affaiblissent-ils l’organisation par leurs efforts de charité, ou incitent-ils ses
membres à agir et donc à se renforcer ?

 L’intervention est-elle viable ou dépend-elle de donateurs qui


peuvent avoir un agenda et des objectifs différents de ceux de
l’organisation elle-même ? Quand une communauté est plus stimulée à se
développer, elle a plus de force.

Leadership : Les dirigeants ont le pouvoir, l'influence et la capacité de


faire bouger l’organisation. Plus le leadership est effectif, plus
l’organisation est forte. Bien que ce ne soit pas l'endroit pour une
argumentation idéologique entre démocratie et leadership participatif, en
opposition au styles totalitaires, dictatoriaux et autoritaires, le leadership
le plus effectif et viable (pour le renforcement de l’organisation et non
seulement celui de ses dirigeants) est celui qui suit les décisions et désirs
de l’organisation dans son ensemble et prend un rôle de faciliter et de
rendre les choses possibles.

 Les dirigeants doivent avoir des compétences, de l'habilité, de la


volonté et un certain charisme. Plus efficace le leadership, plus se
renforce l’organisation (l'absence d’un bon leadership la rend plus fragile).

Réseaux : Ce n'est pas seulement «ce que vous savez», mais aussi « qui
vous connaissez » qui donne de la force. (On blague souvent sur le fait
que, pour trouver du travail, il ne faut pas seulement des compétences
mais aussi des relations voir du piston). Jusqu’à quel point les membres
de l’organisation, en particulier ses dirigeants, connaissent-ils des
personnes ( et leurs agences / organisations ) qui peuvent pourvoir des
ressources utiles qui renforceront l’organisation dans son ensemble ?

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 Les liens utiles, potentiels et réalisés, existent au sein de


l’organisation et avec d'autres à l’extérieur. Plus efficace le réseau, plus
forte l’organisation (l'isolement rend faible).

Organisation : Le point auquel chaque membre de l’organisation se


considère comme ayant un rôle à jouer pour appuyer l’ensemble ( au lieu
de se considérer comme une simple collection ou juxtaposition d’individus
séparés ), y inclut ( dans un sens sociologique ) l'intégrité
organisationnelle, la structure, les procédures, le processus de prise de
décision, l'efficacité, la répartition des tâches et la complémentarité des
rôles et des fonctions.

 Plus une communauté ou une organisation est organisée, ou plus


efficacement elle est organisée, plus elle a de force et de capacité.

Pouvoir politique : Le degré de participation possible de l’organisation


aux décisions des collectivités locales ou nationales. Tout comme varie le
pouvoir des individus au sein d’une communauté, le pouvoir et l’influence
des communautés varient au niveau du district et de la nation.

 Plus une communauté ou une organisation peut exercer de pouvoir


politique et d’influence, plus haut son niveau de capacité.

Compétences : Les habilités, manifestées par les individus, qui


contribuent à l’organisation de la structure et à sa capacité de réaliser ce
qu'elle veut réaliser : savoir faire technique et capacité de gestion,
d’organisation et de mobilisation.

 Plus une communauté ou organisation peut avoir recours à et utiliser


des compétences (collectifs ou individuels), plus puissante cette
communauté ou organisation

Confiance et crédibilité : Le niveau de confiance mutuelle entre les


membres d'une communauté et, en particulier, de confiance envers leurs
dirigeants et représentants, ce qui reflète le niveau d’intégrité (honnêteté,
fiabilité, franchise, transparence, crédibilité) au sein de l’organisation.

 Une confiance mutuelle et une fiabilité renforcées au sein d’une


communauté reflète le renforcement de sa capacité (malhonnêteté,
corruption, détournement des ressources communautaires, tout cela
contribue à fragiliser la communauté ou l’organisation).

Unité : Unité veut dire sentiment partagé d’appartenance à une entité


connue (le groupe qui compose l’organisation). Même si chaque
communauté a ses divisions, ses schismes (selon la religion, classe,
prestige, revenus, âge, genre, ethnie, clans), le niveau de tolérance de
chacun des membres de l’organisation envers les différences et les
variations existantes entre eux et de volonté de coopérer, travailler

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ensembles ; le sentiment d’une vision ou d’un dessein commun, de


valeurs partagées.

 Plus une communauté ou une organisation est unie, plus elle est
forte (unité ne veut pas dire que tous sont semblables, mais que tous
tolèrent les différences des autres et travaillent ensembles pour un bien
commun).

Richesse : Le niveau de contrôle que l’ensemble de l’organisation ( par


contre aux individus à son sein ) a de ses ressources réelles et potentielles
et de la production et distribution de biens et de services peu abondants
et utiles, monétaires et non monétaires (entre autres, travail, terre,
équipement, fournitures, connaissances et habités donnés).

 Plus une communauté est riche, plus elle est forte (quand des
individus, des familles ou des factions avides accumulent des richesses au
dépens de l’organisation dans son ensemble, ceci rend la communauté ou
l’organisation plus faible).

Plus la communauté ou l'organisation compte de chacun des éléments


mentionnés ci-dessus, plus elle se renforce et plus elle a de capacité et de
pouvoir.
Une organisation est une entité sociale; elle ne se renforce pas par la
simple addition de certaines installations. Le renforcement ou le
développement des capacités d'une communauté implique des
changements sociaux -- du développement – qui, à leur tour, font appel
aux seize éléments de force mentionnés ci-dessus.

4. Travaux de groupe sur le diagnostic des organisations


participantes (AFFOM, SWOT)

Tenir 05 ateliers de 6 personnes avec support AFFOM SWOT (Secteur privé


2, OSC 3)
Restitution des travaux de groupes
La restitution se fera sur Padex et discussions

5. Discussions et synthèse de la séance

Questions – réponses, explicitation, commentaires

SESSION 4

MÉTHODOLOGIE ET OUTILS RODI


1. Présentation des méthodologies et approches RODI à partir
d’un texte introductif

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La démarche qui doit être participative, définit les différentes phases


du RODI et les outils susceptibles d’être utilisés.

La figure ci-dessous montre l’enchaînement des différentes phases


avec les outils qui pourraient être utilisés.

L’organisation se meut dans un cadre global d’analyse avec les trois


dimensions susmentionnées (Etre, Faire, Relations) ainsi que des
règles. Ces dimensions sont étroitement reliées et s’influencent
mutuellement à l’image d’une personne avec sa personnalité (identité),
son expertise (faire) et ses relations (professionnelles, sociales, etc.)

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Sankoung DIAKHITE, Chargé de RODI, GADEC - Tambacounda


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2. Typologie des organisations

La typologie est le système de classification des organisations selon une


échelle de valeur définissant des niveaux de développement organisationnels
selon des critères.

Ces critères sont agrégés en trois catégories correspondant aux dimensions


des organisations à savoir l’être, le faire et les relations. Les règles et procédures
sont inclues dans l’identité.

L’être ou l’identité regroupe la vision, la mission, la structuration, l’ancrage


social, règles, systèmes et procédures.

Le faire (programme) : Orientations, objectifs, méthodologie d’intervention,


planification opérationnelle, suivi évaluation et capitalisation

Les relations : les instances, partenaires financiers, partenaires techniques,


partenaires à la base (bénéficiaires)

Sur la base de ces critères et variables, cinq (5) niveaux de développement


institutionnel peuvent être retenus :

Niveau 1 : correspond à une organisation dont l’identité n’est pas encore claire,
n’a pas de programme, développe très peu de relations avec des partenaires et
ne possède pas de règles formalisées. C’est une organisation sans identité ou
dont l’identité est diffuse.
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Niveau 2 : une organisation dont seule l’identité constitue un acquis mais qui n’a
pas de compétences distinctives ni de stratégie d’intervention claire.

Niveau 3 : représente une organisation ayant une identité propre des


compétences, une stratégie et un programme cohérent. Mais Les relations avec
les partenaires et la formalisation des règles demeurent insuffisantes.

Niveau 4 : ce type d’organisation a sa propre identité, un programme, des


compétences, une stratégie d’intervention et un niveau de relations relativement
satisfaisant.

Niveau 5 : c’est une organisation autosuffisante ou autonome qui satisfait à


l’ensemble des critères : identité, programme, relations et règles claires et
transparentes.

Niveau de développement institutionnel / organisationnel et type


d’intervention

Types
Relatio Règle
Niveau Etre Faire d’interventio
ns s
n

Niveau Encadrement
1 rapproché

Niveau Encadrement
2 souple

Accompagne
Niveau
ment
3
rapproché

Niveau Accompagne
4 ment souple

Niveau Autonomie
5

L’intervention est modulée selon le niveau de développement institutionnel et


organisationnel. Trois types d’intervention sont possibles :

 Le niveau encadrement : c’est le premier niveau d’intervention


correspondant à la structuration et à la mise en place de l’identité de
l’organisation, la formation des membres sur la vie associative, le
management et la gestion. Il peut être rapproché ou distant (souple).

 Le niveau accompagnement : ce deuxième niveau d’intervention


correspond à une étape organisationnelle émergente et l’adoption et
l’appropriation des innovations. L’accompagnement consiste à définir des
interventions ciblées et à la carte. Des sessions d’animation et de
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formation ou de perfectionnement sont tenues. Le type


d’accompagnement peut être également rapproché ou distant (souple).

 Le niveau autonomie : cette dernière phase voit la structure jouer un


rôle de facilitation, d’intermédiation pour d’autres organisations. Les
valeurs, normes et les meilleures pratiques sont capitalisées et
vulgarisées. Les organisations qui ont atteint ce niveau constituent des
institutions de références.

3. Analyse des outils choisis (champ d’application, étapes,


outils, forces, limites)

Brainstorming (Listing des outils, AEA, SEPO, SWOT, etc.)

4. Apports d’information sur les outils (concept, finalités,


outils….)

Définition, domaines d’application

DEFINITIO DOMAINES FORCES LIMITES


OUTILS
N
Auto
Evaluation
Assistée
Arbre à
problèmes
SEPO
SWOT

Arbre des problèmes

Prendre le problème focal comme carte centrale, et placer les cartes


décrivant ses causes principales et directes sur une ligne horizontale juste
en dessous. Les cartes ayant des effets substantiels et directs se placent
sur une ligne horizontale au-dessus. Les causes et effets peuvent alors
être déplacés verticalement vers le haut ou le bas à partir du problème à
une distance reflétant la relation avec le problème central. De cette façon,
on élabore un réseau en forme d'arbre, avec une tige (le problème focal),
des branches et des racines:

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L'analyse peut se conclure lorsque les participants sont convaincus que


toutes les informations essentielles ont été incluses dans le réseau pour
expliquer les principales relations de causes et d'effets caractérisant le
problème.

La grille SEPO

L'analyse SEPO est un instrument stratégique de planification utilisé pour


évaluer les Succès, les Echecs, les Potentiels et les Obstacles dans la
conduite d'un projet. Cela signifie identifier les facteurs, internes comme
externes, essentiels à la réalisation des objectifs fixés. Cette analyse
permet également aux participants de reprendre leur souffle, porter un
jugement et partager leurs visions sur les 4 piliers mentionnés plus haut
afin d'enrichir la perception collective.

Comment procéder?
1. S'assurer que les objectifs soient clairs
2. Construire la grille SEPO (passé ↔ futur; positif ↔ négatif)
3. Remplir la grille SEPO en respectant l’ordre suivant
a. Succès c. Potentiels
b. Echecs d. Obstacles
4. Prendre toutes les expériences au sérieux.
5. Inviter les individus à commenter leur contribution et clarifier les
questions de compréhension.
6. Prendre note des consensus d'abord et des opinions contradictoires
ensuite.

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LA GRILLE SWOT

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Autres outils

 check-list  recherche directe

 grille d’analyse  mini-ateliers thématiques

 observations directs / visites  restitution


des sites
 questionnaire
 interview semi-structurée
(ISS)  focus-group

 interview informelle  diagrammes

 arbre des problèmes

5. Discussions et synthèse

Questions – réponses, explicitation, commentaires

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SESSION 5

PRÉSENTATION DE LA FICHE ERO ET APPLICATION PRATIQUE


1. Présentation technique de la fiche ERO

Présenter la fiche ERO (Définition, champs d’application, rôle, rubriques)

2. Lecture de la fiche ERO

Lecture commentée de la fiche ERO, Hypothèses et indicateurs, le


système de notation, le calcul de la moyenne.

Exercice d’application en plénière en prenant comme exemple la vision

3. Exercices d’élaboration de rapport d’évaluation ERO

Commentaire de la grille pour la partie vision mission

4. Discussions / Synthèse

Questions – réponses, explicitation, commentaires

5. Constitution de groupes de terrain, consignes et


recommandations

Constitution de 05 groupes de 06 personnes, données secondaires sur les


organisations à évaluer, les consignes
SESSION 6

APPLICATION SUR LE TERRAIN


1. Application de la fiche ERO sur le terrain

Diagnostic des organisations

2. Elaboration de rapport ERO

Chaque groupe élabore son rapport en fonction des données obtenues sur
le terrain

3. Présentation et discussion des travaux

Chaque groupe présente son rapport d’évaluation qui sera discuté et


corrigé

4. Elaboration de plan de suivi des organisations cibles

Canevas de plan de suivi

Un plan de suivi régional est élaboré

5. Synthèse et discussion

Questions – réponses, explicitation, commentaires


SESSION 7

MÉTHODOLOGIE ET OUTILS DE FORMATION DES ADULTES


1. Partage de quelques techniques d’animation

Discussion en plénière

2. Présentation de la méthode expérientielle de formation

Les principes de l’apprentissage


L’apprentissage adulte est efficace quand :

1. Il est autodirigé : Les adultes peuvent partager la responsabilité de


leur propre apprentissage parce qu’ils connaissent leurs propres
besoins.

2. Il répond à un besoin immédiat : La motivation d’apprentissage est


la plus grande quand celui-ci répond aux besoins immédiats du
stagiaire.

3. Il est participatif : La participation à l’apprentissage est active, et


non passive.

4. Il tire partie de l’expérience : L’apprentissage le plus efficace est


celui qu’on tire d’une expérience partagée ; les stagiaires acquièrent
leurs connaissances les uns des autres, et il arrive souvent que le
formateur acquière lui aussi des connaissances des stagiaires.

5. Il fait appel à la réflexion : On obtient le maximum de


connaissances d’une expérience particulière quand on prend le temps
d’y réfléchir, d’en tirer des conclusions et quand elle sert à définir des
principes qui peuvent s’appliquer à l’avenir à des expériences
analogues.

6. Il fournit des informations en retour : L’apprentissage efficace


demande des informations en retour qui soutiennent l’amélioration du
développement professionnel des stagiaires.

7. Il montre du respect pour le stagiaire : La confiance et le respect


mutuels entre formateur et stagiaire aident à acquérir des
connaissances

8. Il crée une atmosphère sécurisante : Une personne gaie et


détendue apprend plus facilement qu’une personne qui a peur, se sent
gênée ou est en colère.
9. Il se situe dans un environnement confortable : Une personne
qui a faim, est fatiguée, a froid, est malade ou ne se sent pas
physiquement à l’aise ne peut pas acquérir des connaissances avec le
maximum d’efficacité.

10. Il intègre la diversité et le genre : une formation sans diversité et


insensible au genre n’aura aucune saveur
a. Comparaison entre Pédagogie et andragogie
PEDAGOGIE ANDRAGOGIE
(scolaire) (adultes, non structurée)
Suivre les instructions Offre des idées fondées sur
Réception passive l’expérience
ROLE DE Recevoir des informations Interdépendance
L’APPRENANT Peu de responsabilité pourParticipation active
l’apprentissage Responsable de
l’apprentissage
Externe : forces de la Vient de soi-même
MOTIVATION DE Société (famille, Le stagiaire voit
L’APPRENTISSAG Religion, tradition, etc.) l’application immédiate
E L’élève ne voit pas les
avantages immédiats
Contrôlé par l’enseignant Centré sur les
CHOIX DES L’élève n’a que peu ou pasproblèmes de la vie ou
MATIERES de choix du travail,
Exprimé par le stagiaire

Obtenir des faits et desPartager les connaissances et


ROLE DE LA informations les
METHODE expériences et les prendre
pour bases de l’apprentissage
b. Cycle de l’apprentissage expérientiel

1. Expérience directe

Présentation
Le stagiaire découvre de nouvelles informations qui exigent une réponse
de sa part.

Activités
Solution de problème en groupe
Exercices pratiques
Etude de cas
Jeux
Jeux de rôle
Exercices de groupe
Visites sur le terrain

Rôles du formateur
Dans la phase 1, le formateur a pour rôle essentiel d'offrir une structure. Ii
doit présenter les objectifs de l'exercice et préciser les normes, les règles
et les délais. Dans ses interventions, le formateur doit présenter les
informations d'une façon qui ait un sens pour les participants. Pour
stimuler l'intérêt, on peut utilement se servir d'auxiliaires visuels et poser
des questions qui rendent les présentations plus vivantes.
Pour les travaux en petits groupes, le formateur doit indiquer avec
beaucoup de précision ce qu'il faut faire. Il est utile d'écrire le sujet de
l'exercice, y compris les questions à discuter, sur un tableau-papier ou
sur un document qu'on remet aux participants pour qu'ils puissent s'y
référer lorsqu'ils travaillent en groupes. En outre, les petits groupes
fonctionnent mieux quand ils désignent parmi leurs membres un
secrétaire, un animateur, un chronométreur et un rapporteur. Bien que la
plus grande partie du traitement de l'information ait lieu durant la phase
suivante, le formateur peut poser quelques questions à chaque petit
groupe pour faciliter leur travail.

2. Réflexion sur l’expérience

Présentation
Durant cette phase, les stagiaires font un tri parmi les informations
recueillies durant la phase 1, ils se serviront de ces informations pour
établir les principaux «acquis» concernant le sujet dans la phase suivante,
mais ils doivent commencer par analyser l'expérience.

Activités
Discussions en petits groupes Discussions en large groupe
Présentations des participants Compte-rendu des petits groupes

Rôles du formateur Durant la phase 2 du cycle d'apprentissage, le


formateur a pour rôle d'aider le stagiaire à réfléchir sur ce qui s'est passé
durant la phase 1. En d'autres termes, le stagiaire doit chercher à savoir
quel sens donner à son expérience, tandis que le formateur doit s'assurer
qu'on n'oublie pas d'importants éléments de l'expérience.
Une manière efficace d'aider le stagiaire à réfléchir consiste à poser des
questions sur ce qui s'est passé et sur la façon dont le stagiaire a réagi.
C’est durant la phase 2 que les stagiaires se font mutuellement part de
leurs idées et de leurs réactions.

3. Généralisation au sujet de l’expérience

Présentation Dans cette phase, les stagiaires doivent interpréter ce dont


on a parlé pendant la phase 2, afin de voir quelles leçons on peut en tirer.
Cela veut dire que le stagiaire doit examiner les informations et décider ce
qu'elles signifient pour lui; en d'autres termes, le stagiaire tire des
principes et des leçons de l'expérience et des échanges de vues
auxquelles elle a donné lieu.

Activités
Discussion de synthèse en large groupe Présentations
Démonstration Lectures à faire

Rôles du formateur
Durant la phase 3, le rôle du formateur ressemble le plus au rôle classique
de l'éducateur - il doit guider le stagiaire. Plus que dans toute autre phase,
le formateur doit bien dominer le sujet et être, aux yeux du stagiaire, une
source crédible de bonnes informations. Cela ne veut pas dire cependant
que le formateur doit fournir toutes les réponses durant cette phase. En
fait, le stagiaire va sans doute mieux internaliser les connaissances si ce
sont les membres du groupe qui doivent trouver tout seuls les réponses.
En tant que guide, le formateur aide à centrer l'attention sur les
conséquences de ce qui s'est passé durant les phases d'expérience et de
réflexion, de façon que le stagiaire puisse se rendre compte qu'il a appris
quelque chose. Pour y parvenir, il y ‘a deux façons de procéder : le
formateur peut faire un résumé aux stagiaires (comme dans une
conférence ou en indiquant des lectures à faire) ou il peut poser des
questions éclairantes qui permettent ainsi aux stagiaires d’arriver à leurs
propres conclusions (comme durant une discussion qui cherche à aboutir à
un consensus).

4. Application

Présentation

Pour que le stagiaire ait l'impression que la séance a revêtu une certaine
importance, il doit relier ses nouvelles connaissances à sa propre situation.
Pendant la phase 4, le stagiaire établit le lien entre le cadre de formation
et le monde réel - les deux sont rarement les mêmes. Ce lien peut être
renforcé par la pratique et en prévoyant les applications à effectuer après
la formation.

Activités
Exercices pratiques utilisant les nouvelles aptitudes Organisation
d'interventions
Visites sur le terrain
Discussion

Rôles du formateur

Durant la phase 4, le formateur a pour rôle principal d'être une sorte


d'entraîneur du stagiaire. Quand ce dernier essaie de travailler seul, le
formateur peut lui donner des conseils et l'encourager à améliorer ses
nouvelles aptitudes. La question fondamentale à poser ici est: «Comment
vais-je agir différemment la prochaine fois ?» Techniques de formation

Techniques Description Emplois Avantages Préalables Modalité


s
Présentatio
n
Démonstrat
ion
Etude de
cas
Jeu de rôle
Simulation
Sous
groupes
SESSION 8

RECOMMANDATION PRATIQUE ET ÉVALUATION FINALE


1. Recommandations, contractualisation, Synthèse finale

Clarifier le rôle du relais dans sa structure et au sein de l’antenne


régionale
Engagement morale des participants à rester au service du processus
RODI
Mise en place d’un dispositif de suivi (avant le 2ème atelier national,
chaque participant doit faire la démultiplication au sein de sa structure.et
faire un feed-back au point focal régional
2. Evaluation finale de l’atelier
FICHE D’ÉVALUATION FINALE DE L’ATELIER
Mettez une croix dans une case et répondez aux questions suivantes

1. L’atelier a-t-il répondu à vos attentes ?


Oui Partiellement Non
  

2. Le contenu a-t-il permis d’atteindre les objectifs ?


Oui Partiellement Non
  

3. Organisation matérielle
Excellente Bonne Assez bien passable
médiocre
    

4. Les notions apprises vous seront-elles


Très utiles Utiles moins utiles pas utiles
   

5. Enumérez les points à développer


___________________________________________________
_
___________________________________________________
_
___________________________________________________
_

6. Donnez une appréciation sur les animateurs


Null Passabl Assez Bien Très bien
e e bien
Ponctualité
Contact avec le groupe
Clarté de l’exposé
Connaissances
Utilisation du matériel
pédagogique

7. Quelles autres formations souhaiterez-vous suivre ?


___________________________________________________
_
___________________________________________________
_

3. Clôture de l’atelier
REFERENCES
• La Problématique de développement des Organisations du Secteur privé au
Sénégal
Philips BARRY, Expert du Secteur privé / CFPMI - Fondateur « Initiative RSE Sénégal »

• Gouvernance des Acteurs Non Etatiques


Abdou Salam FALL (PhD. Sociologue)

• Renforcement organisationnel des syndicats de travailleurs : Problématiques,


enjeux, bilan et stratégies
Alfred Inis NDIAYE, Département de sociologie, Université Gaston Berger de Saint-Louis

• Module de renforcement organisationnel et développement institutionnel (RODI)


Amadou DAFF, Sociologue, consultant

• Seize éléments de capacité organisationnelle


Phil Bartel, PhD