Syllabus COST-CONTROL L2GEHOR

G e s ti o n d e s E n t r e p r i s e s d e R e s t a u r a ti o n Page |1
Jason OLONDO LOKOH

Chef de Travaux
COST-CONTROL
Notes de cours à l’usage des étudiants du second cycle en

Hôtellerie-Restauration et Evénementiels
C.T. OLONDO LOKHO Jason E-mail : jasonolondo2016@gmail.com

Cours de Cost-Control C.T. Jason OLONDO LOKOH Page |2
C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

PLAN DU COURS
Introduction
Objectifs du cours.
Chapitre Ier : Historique et compréhension du
circuit « cost-contrôl »
Chapitre IIème : Décryptage des documents techniques
Chapitre IIIème : Mise en œuvre et Applicabilité du
Cost- contrôl dans l’entreprise hôtelière.
Chapitre IVème : Exercices de Cost Control


INTRODUCTION
L’entreprise est une unité économique Juridiquement

autonome, organisée pour produire des biens et/ou des services
pour le marché. Parlant de l’unité économique, nous comprenons
par-là l’indépendance de l’entreprise dans ses activités. Elle
possède ainsi d’une personnalité juridique qui la distingue d’une
personne physique.
Cela fait comprendre qu’une entreprise nait, grandit,

vieillie et meurt (ce qu’on appelle le déclin).
Pour mieux comprendre ces termes, élucidons le terme

« économie ». Elle est une science qui a pour objet d’étude de la
production, la répartition et la consommation des biens ou
services. C’est également la science qui étudie la production et
l’allocation des ressources de manière optimale. La production est
le devoir de toute entreprise ; une fois qu’elle est faite, le bon sens
voudrait que les richesses créées soient réparties entre toutes les
parties prenantes. Les biens et/ou services produits par
l’entreprise devront être consommés par une population-cible
suivant le besoin et
un pouvoir d’achat ; d’où l’importance de la répartition des

richesses suivant les apports.
Les activités économiques sont censées apporter un

certain équilibre relatif au sein de la population. Cela passe entre-
autres par la gestion optimale des entreprises. Cette gestion n’est
relativement efficace que par l’applicabilité des techniques de
contrôle. Nous citons :
- Le contrôle budgétaire ;
- Le contrôle de gestion ;
- Le Cost-control.
Le « Cost-control » en anglais traduit en français par

« contrôle des coûts » est une entité de régulation, de
stabilisation, de prospection et d’analyse de l’intérêt de
l’entreprise.
Cette entité dépendant généralement de la Direction

Administrative et Financière de l’entreprise travaille avec les
services opérationnels de celle-ci. Il nous est alors important de
décortiquer afin de comprendre ce que c’est le Cost-contrôl.
Objectif du cours
Ce cours de cost-contôl répartit en 2 dont :
- La partie théorique qui émane des enseignements du

dispensateur requérant des qualités techniques avérées ;
- Et la partie pratique dont les apprenants devront être mis en
exergue ; est une matière technique nécessitant de
l’expertise car les cas d’étude devront être pratique, faisable,
applicable et vérifiable.
A la fin de cet enseignement d’apprentissage, les

apprenants devront être capables :
- De comprendre les contours du cours ;

- D’assurer le contrôle de coûts de manière structurée et
structurelle ;
- De dénicher les erreurs techniques, de les corriger et
d’améliorer la rentabilité de l’entreprise ;
- De conseiller le staff dirigeant de l’entreprise et de
contribuer à l’optimisation de la gestion ;
- De concevoir les documents techniques, élaborer des
rapports techniques, perspicaces, compréhensibles, précis,
clairs et explicables.
L’approche en situation et la pédagogie par compétence

seront les maitre-mots de notre enseignement.

CHAPITRE Ièr : HISTORIQUE ET COMPREHENSION DU

CIRCUIT »COST-CONTROL »
I.1. Historique du cost-contrôl
I.1.1. Compréhension
 Le « cost-contrôl » en anglais, « contrôle de coûts » en

français est compris en management comme la recherche
des meilleures voies économiques afin de couvrir chaque
opération. Il est simplement la prévention contre les pertes
liées à l’environnement de travail.
 En affaire et en entreprise, il est préférable de produire aux
coûts les moindres et dans son parachèvement maximiser
les profits. Le succès de la gestion financière est jugé par les
actions opérationnelles du contrôle de coûts.
 Le cost-control est la procédure par laquelle les résultats
actuels sont comparés aux normes (résultat standard,
résultat prévisionnel) auquel la perte peut être résumée afin
de répondre par des actions appropriées amenant à des
corrections.
 Le cost-control est définit comme le règlement (la régulation)
par des actions opérationnelles de coûts, de l’exploitation de
l’entreprise. Il vise à atteindre les objectifs de ventes. Ainsi
l’implication des normes est de mise.
Les déviations de la performance réelle de ces normes sont
analysées, rapportées et les actions correctives sont prises.
Le contrôle de coût met son accent sur le passé et le
présent. Son application est fonction des normes établies. Il
cherche à atteindre le plus bas coût possible dans les
conditions actuelles. C’est entre-autre une fonction
préventive. L’évaluation des coûts est beaucoup plus
humaine, matérielle, temporelle que monétaire.

I.1.2. Historique du cost-control
Le cost-control est mieux compris sous ce schéma :
Cost-control Work effort
a. Traduction des mots

 Resource : ce sont les ressources. Elles peuvent être
humaines, matérielles, techniques, informationnelles et
financières.
 Scope : c’est la portée. C’est l’étendue du champ d’action
 work effort : c’est le travail entrepris, la mise en œuvre
même de l’activité de contrôle.
 Finances : Ce sont les finances qui signifient activités
consistant à fournir de l’argent nécessaire à la réalisation
d’une opération économique. Ce domaine concerne aussi
bien les individus, les ménages que les entreprises
publiques ou privées mais aussi les états.
 Client Relationship : C’est la relation-client. Ce groupe des
échanges entre une entreprise ou une marque et son public,
sur l’ensemble des canaux et par tous les modes de
communication qui existent.

En anglais, on parlerait également de Customer

Relationship.
b. Génèse du cost-control
L’accent porté sur le cost-control peut-être comparé à

la nouvelle fonction de la comptabilité et la gestion. Tel n’est pas
le cas car deux siècles ou plus se sont écoutés mais peu
d’auteurs se sont intéressés a en garder les écritures. Certains
techniciens et praticiens énumèrent la période de naissance du
cost-control entre les années 1400 et 1600.
Le cost-control s’était intéressé à la production puis au

matériel de laboratoire. Vers le début de la révolution industrielle,
le cost-control a refait surface car les produits manufacturés, les
engins, la production en série devait faire l’objet d’un control
rigoureux.
c) Origines de la fonction
Le tourisme né grâce au « grand tour » pris son départ

en Angleterre en 1801. Le voyage circulaire pris le terme de
«tourisme» en français en 1803 puisqu’avant, le terme en anglais
était «tourism» et l’utilisateur «tourist».
Le tourisme pris alors de l’ampleur à la suite des «

congés payés » instaurés en 1936. La révolution industrielle née
au Royaume-Uni dans les années 1800 engendra l’exode rural
vers les zones industrielles et les grandes agglomérations à la
recherche de l’emploi. Au fil du temps, la restauration populaire
s’est installée autour de ces dites zones afin de répondre au
besoin de la population active. L’hébergement devait répondre
également y répondre. Le contrôle des coûts fut instauré dans les
entreprises hôtelières et de restauration à la suite des différentes
crises de 1929 et 1973 qui ébranlèrent considérablement les
différentes places financières. Privée d’une bonne partie de ses
revenus, la clientèle des palaces, alors indépendants, diminua
fortement ses dépenses et l’ensemble de l’industrie hôtelière fut
touchée de plein fouet par la récession.

Les hôteliers comprissent alors qu’ils pourraient

améliorer leurs marges en réduisant les coûts. L’exemple fut
donné par les chaines hôtelières alors nuisantes tels que :
- Hilton ;
- Holiday-Inn ;
- Intercontinental…
Un premier constat était évident à l’époque : il y avait

aucun suivi convenable de la rentabilité des différents services de
restauration sur l’ensemble des entreprises hôtelières. Seuls le
chiffre d’affaires global et le bénéfice net largement « dopé » par
les marges considérables et solitaires générées par l’hébergement
étaient retenus. Un second constat précisa qu’après les charges
salariales, le principal générateur de coûts en restauration était et
demeure aujourd’hui encore, celui de la nourriture et des
boissons.
C’est ainsi que naquit en restauration, le service de

contrôle des coûts ou cost-control.
Le cost-control est par ailleurs tiré de la théorie

économique de Quesney, Say et Ricardo.
I.2. Compréhension du circuit « cost-control »
Le circuit du contrôle des coûts n’est pas le même dans

les petites et moyennes entreprises que dans les grandes
structures.

I.2.1. Le schéma de contrôle des coûts
a) Application dans une P.M.E. hôtelière
Directeur
(Supervise les
approvisionnements)
Chef de cuisine Directeur

(Gestion des stocks (Supervise les
nourriture) approvisionnements)
Fournisseurs
Légende :
Liaison hiérarchique
Liaison fonctionnelle
Contrôle des coûts
Circuit des documents de contrôle
Circuits des marchandises

b) Application dans une grande entreprise hôtelière

Directeur Général
Directeur de la Restauration Directeur Administratif
Chef de Responsable Responsable Econome Contrôleur des

cuisine Restaurant Banquet et coûts
Et bar Events
Fournisseurs
Légende
Liaison hiérarchique
Liaison fonctionnelle
Contrôle des coûts
Circuit des documents de contrôle
Circuit des marchandises

Ces circuits décrivent la place et l’importance du cost-

control dans une entreprise quelconque. Dans une entreprise
hôtelière, le cost-controller peut être opérationnel tant pour le
département d’hébergement que pour les départements de la
restauration, banquet et événementiels. Le cost-control peut être
appliqué dans toutes les formes d’entreprises et industries si l’on
veut être rigoureux dans la gestion.
Estimated Budgeted Cost

cost cost control
Pour assurer le contrôle des coûts dans son entreprise,

il faudrait d’abord que ces coûts suivant des achats à effectuer
soient estimés. Après cela, un budget sera élaboré incluant tous
les besoins d’achats. Une fois les achats effectués, ils passeront
dans le circuit de production et de vente. Après quoi viendra le
contrôle afin de comprendre la gestion et se rassurer que le
circuit a respecté la norme. Sinon, il faudra faire des corrections
(amendements, ajustements). Le contrôle des coûts devrait, pour
une meilleure traçabilité respecter la procédure de « Avant-
Pendant-Après ».
I.2.2. Job description du Cost-controller
Le contrôleur de coûts faisant office de Chef de service

a comme tâche ce qui suit :
- Elaborer la brochure mensuelle appelée « synthèse

analytique de l’activité » qui est en fait un document
synthèse mais qui explique l’activité de manière succincte et
technique ;
- Elaborer les simulations lors de la création de nouveaux
produits ;

Cours de Cost-Control C.T. Jason OLONDO LOKOH P a g e | 10
- Superviser les approvisionnements en nourriture et

boissons, déterminer le type et la fréquence des contrôles et
analyses à effectuer, superviser les inventaires ;
- Superviser, contrôler et analyser les différents études
menées ;
- Contacter les différents fournisseurs et concurrents encas
d’analyses concurrentielles ;
- Orienter la politique d’achats et de commercialisation,
conseiller le Directeur de restaurant, le chef évents, le chef
Cook, le chef sommelier dans l’élaboration des prix de vente
de leurs cartes ;
- Surveiller la bonne rentabilité et l’atteinte du budget fixé.
I.2.3. Les grandes principes
La première mission du contrôleur des coûts est de

suivre et d’ordonner l’ensemble des opérations concernant la
nourriture et les boissons ou Département de Food and Beverage
Management.
Il sensé :
- Mettre en évidence les facteurs de risques de surcoût au fil

de l’utilisation du produit ;
- Effectuer un contrôle qualitatif et quantitatif à chaque
étape ;
- Analyser les résultats de ces contrôles ;
- Mettre en évidence les causes de disfonctionnement ;
- Conseiller et suivre.
N.B : « le cost-controleur a ainsi un droit de regard sur l’ensemble

des services. Cette omniprésence est souvent mal perçue par le
personnel qui y voit un élément de répression individuelle et non
un outil d’optimisation du rendement collectif ».
Le cost-controller joue un rôle consultatif et exécutif.

L’application de ses conseils dans l’optimisation des résultats est
évidente et la finesse de ses analyses peu l’amener à transformer
« un centre de coût » en « centre de profit ».

Il doit requérir des capacités en moyens humains et matériels.
a) Les moyens humains
Entant qu’analyste, le cost-controller doit dominer tant

la connaissance du « terrain » que les démarches administratives
et comptables car la performance de son service est fonction de la
maitrise de ces 2 notions.
b) Les moyens matériels
Plusieurs outils peuvent être utilisés pour la collecte, le

cumul, l’analyse et la traçabilité des produits et marchandises
afin d’assurer une meilleure organisation de l’ensemble des
services.
Nous citons :
- Le logiciel de traitement de texte (word) et de tableur (excel)

afin de regrouper et d’établir une synthèse de l’information ;
- Un progiciel (logiciel professionnel), cœur informatique de
l’entreprise. Plusieurs tâches peuvent être réseau
notamment :
 La gestion des stocks ;
 La facturation ;
 La réception ;
 La comptabilité ;
 Le recouvrement…
Les quelques progiciels que nous pouvons citer sont :
 Otix ;
 First 2000 ;
 Gesthotel ;
 Fidelio ;
 Proconsult-Gestion…
I.2.4. Le contrôle des marchandises
Cette étape est indispensable et préliminaire à la mise

en place des analyses approfondies.
Le tableau se présente de la manière suivante :

N Etapes Risques conséquences
°
1 Choix du  Produit rare et/ou hors saison
produit  Produit générateur de pertes à l’utilisation
 Produit trop fragile
 Spécialités du Produit mal définies
2 Choix du  Fournisseur en situation de monopole
fournisseur  Fournisseur trop éloigné
 Délai de livraisons trop important
 Qualité de livraison aléatoire
 Tarifs irréguliers
 Quantités minimales de commande trop
contraignantes et tarifs aléatoires
 Fréquences de livraisons trop espacées
3 Commande  Commande imprécise ou injustifiée
 Commande passée par une personne non
habilitée
 Tarifs non établis à la commande ou supérieurs
ou marché.
 Changement de tarif entre la commande et la
livraison.
 Unité de commande erronée.
 Commande passée en double ou non passée.
 Commande non arrivée chez le fournisseur
4 Réception  Contrôle quantitatif et qualitatif sommaire
 Encombrement du quai de livraison
 Stockage trop long dans la zone de livraison
 Erreur de la part du fournisseur
 Méconnaissance des produits par le
réceptionnaire
 Inadéquation entre produit commandé et produit
livré
 Perte et/ou coulage
5 Stockage  Manipulations non attentionnées
 Locaux de stockage inadapté
 Mauvaise répartition des aires de stockage
 Mauvaise rotation des stockages
 Accès aux zones de stockage non protégés
 Zones de stockage non organisées
 Zones de transport non protégées
6 Distribution  Erreurs de rédaction des bons de réquisitions

 Contrôle quantitatif et qualitatif sommaire

 Mauvaise appréciation des quantités demandées
 Absence d’organisation des distributions
 Absence de contrôle à « l’enlèvement »
 Moyens d’acheminement inadaptés
 Réquisitions attribuées au mauvais service
7 Transformation  Transfert d’une zone à une autre sans bon
 Techniques non maitrisées
 Gaspillages divers
 Sur-stockage sur les aires de production
 Mauvaises conditions de stockage
8 Vente  Erreurs de commandes
 Erreurs de service (démoulage)
 Erreurs de facturation
 Absence de contrôle de facturation
 Grivèlerie
N.B. : Nous retenons et comprenons ici que les centres de

stockage et/ou de transformation sont des centres de coûts. Les
« offerts », les gratuités », « les repas du personnel » et les pertes et
casses sont des centres moins concrets que l’on associe aux
centres de coûts.
Il nous est alors : important de minimiser ou d’éviter

carrément tous les risques afin d’avoir un rendement et une
rentabilité optimale, signe d’une meilleure gestion : gestion
efficace, perspicace, pertinente et efficiente. La gestion doit ainsi
être « SMART »
NB :
- S : Saisissable ;
- M : Mesurable ;
- A : accessible ;
- R : réalisable ;
- T : temporelle.

CHAPITRE IIème : DECRYPTAGE DES DOCUMENTS

TECHNIQUES
Les entreprises de services tels que les entreprises de

restauration, d’hébergement, les entreprises événementielles et de
divertissement sont sensés satisfaire et fidéliser la clientèle. Pour
y parvenir, le contrôle doit être fait de façon structurelle et
conjoncturelle. Il est même préférable d’assurer « le contrôle
qualité ». A cet effet, la traçabilité est faite par l’instauration des
documents techniques appelés « outils de gestion ».
II.1. Décryptage des documents techniques
Plusieurs documents sont utilisés dans l’entreprise

hôtelière et de restauration. Nous allons les dévoiler de manière
succincte.
II.1.1. Les documents de la restauration
a) Le rapport journalier bar
Ce document technique utilisé au bar permet de

comprendre le mouvement des boissons afin de leur évaluation.

N° Désignation S.I. Entrées Stock Vtes Transfert S.Th Ecarts S.F. Remarque
Barman
Cost-controller

Fait pour 1 ou 2 shifts par jour, il repend toutes les boissons

vendues au point de vente suivant leur catégories (eau plate, soft
drink, jus, bière, vins, champagne, whisky, liqueur…).
Certaines boissons sont vendues en mesure et dont le contrôleur

des couts doit en connaitre la gestion afin de mieux assurer le
contrôle.

b) Bon de réquisition d’économat

Service Date :
N° Libellé Stock Qté Qté Nveau Observation
existant ddée reçue stock
Pour approbation Pour livraison Pour réception

Ce document permet de comprendre les stocks à

différents services afin de permettre à l’économat d’élaborer un
besoin d’achat optimal. Il est utilisé en interne.

C) Bon de réquisition d’achats
Service : Date :
N° Articles Unités Stock Qté Qté P.U. P.T. Observ.
restant ddée autorisée
Caisse Economat Approvisionnements

Ce document permet d’effectuer les achats mais après

accord de certains responsables. Les responsables département
de la « restauration » ou de « l’Administration et finances »
peuvent aussi avoir un regard sur le document. Le besoin est
émis par l’économe mais les prix sont placés par le chargé des
achats après approbation des quantités ou validation du
décaissement.

d. Fiche de contrôle des événements
Demandé le…/…/…. Remis le…./…./…..

N° Type Pax Besoin/matériel Nombre Etat Perte Observation
d’évents
Le Cost-controller l’Econome Le Chef de service

Ce document permet de comprendre comment le

matériel est utilisé pour événements afin de penser à leur
renouvellement probable et/ou à leur maintenance.
e. bon de transfert
Du service : au service : Date : …/…/…..
N° Articles Unités Quantité
Pour livraison Pour demande
Ce document qui est utilisé de service à service est une

preuve à présenter à l’économat et au cost-control pour
régularisation des quantités.
f. Le bon de commande
N° de bon de commande : …………… Date…………
Serveur : …………………….. Heure :……………….

N°Table :………………………Nbre couert :………..
N° Qté Désignation
N°Ch : Signature :

Le bon de commande est une pièce justificative utilisée

notamment par le cost-controleur afin de confronter les ventes et
les commandes et minimiser les écarts.
g. La facture (l’addition, la note)
Date :……………………
Facture n°…….
N° Qté Libellé P.U. P.T.
Prix H.T.
TVA
Red. Tour.
Prix total
La facture utilisée dans tous les points de vente est un

outil contraignant de justification de consommation du service et
pièce importante pour le contrôle et la confrontation des ventes.
N.B. : Il est préférable d’avoir ces documents en doubles ou triple

exemplaires.

II.1.2. Les documents de l’hébergement
a) Fiche de contrôle des linges

Etat
N° Désignation Type de Bon Mauvais Total Besoin de Observation
linges renouvellement
Chef linger
Cost-controller

Ce document permet d’évaluer puis de proposer le

mode de gestion des lignes auprès des responsables. Le stock des
linges doit correspondre au standard requis par rapport au
nombre des chambres et au nombre de lits disponibles additionné
du pourcentage de marge (10 à 20 % en plus). Il faudra savoir que
chaque lit devrait disposer de 2 draps x 3 rotations, 2 taies
d’oreillers x 3 rotations. La lingerie des sanitaires et d’autres
devront aussi répondre à la norme.

b) Fiche de contrôle du matériel et équipement

Etat
N Désignatio Bo Mauvai Tota A A A Observatio
° n n s l répare renouvele déclasse n
r r r
Cost-controller Chef de service

Ce document est un témoin auprès des dirigeants afin

de prendre des décisions adéquates. Il permet de programmer le
circuit de maintenance et de renouvellement.
N.B. : Ces différents documents utilisés par le cost-controller lui

permettent comprendre le fonctionnement opérationnel de
l’entreprise hôtelière afin de conseiller les responsables sur les
orientations à prendre.
Un système informatisé peut aussi être mis en

application sous forme de logiciel afin de procéder rapidement au
contrôle des services. Le système serait alors intégré et la
circulation des informations serait automatique.
Le logiciel permettrait alors d’assurer le traitement des

informations en temps réel et à grande échelle.

CHAPITRE IIIème : MISE EN ŒUVRE ET APPLICABILITE DU

COST-CONTROL DANS L’ENTREPRISE HOTELIERE ET DE LA
RESTAURATION
Le cost-controller est un professionnel en charge de

surveiller les dépenses de l’entreprise et de préconiser les
démarches propices aux économies budgétaires, pour une activité
précise, un processus spécifique ou une organisation dans son
ensemble. Il a essentiellement pour mission d’être le gardien du
respect du budget. Ce qui implique que toute variation (a fortiori
à la hausse) suscitera des investigations de sa part, le diagnostic
précis identifiant les causes exactes du dépassement, et
naturellement des recommandations pour rétablir l’ordre
budgétaire au plus vite.
Le cadre des activités du cost-controller peut être élargi

afin d’être davantage pro-actif. Il est systématiquement consulté
en amont d’un projet afin d’étudier en parallèle du processus de
production et de commercialisation, les économies budgétaires
pouvant être réalisées, à priori dans le respect des objectifs du
projet. A ce stade, parfois, le cost-contrôl entre en conflit avec le
marketing.
Le marketing vise la satisfaction du consommateur à

court, moyen et long terme tandis que le cost-contrôl prône le
retour sur investissement au temps le plus court.
III.1. Prospection des fournisseurs
a) Définition
La prospection est un processus commercial

consistant, pour une entreprise, à rechercher des clients potentiel
(prospects) afin d’en faire des clients réels.
Elle nécessite au préalable la constitution ou

l’acquisition d’une base de données permettant de mettre en place
un plan de prospection.

III.1.1. Prospection des fournisseurs
La recherche de fournisseurs prend du temps et de

l’énergie. Elle nécessite de la conscience afin d’établir des
relations de long terme et de qualité. Le long terme et la qualité
permettront à l’entreprise d’assurer la rentabilité et la pérennité.
a. Nécessité de prospection des fournisseurs
Malgré la satisfaction de l’entreprise vis-à-vis de ses

fournisseurs, la prospection doit être continuelle pour les raisons
suivantes :
- Ne pas dépendre d’un seul fournisseur ;

- Vérifier périodiquement que le choix des partenaires
commerciaux est optimal en termes de prix et de qualité ;
- Trouver des produits et/ou des idées inédites.
b) Les clés de prospection des fournisseurs
Les étapes liées à la recherche des fournisseurs

permettent de :
- Fixer et prioriser les critères de choix (le prix, la qualité,

l’originalité du produit, la possibilité de travailler à long
terme…) ;
- Vérifier la fiabilité du fournisseur (assurance-crédit, fiabilité
de l’information financière, sérénité) ;
- Envisager un éventuel contrôle sur la production par des
visites régulières ou conjoncturelles.
c) Le sourcing
Le sourcing est la gestion des relations entre l’entreprise et
ses fournisseurs dans l’optique de créer et de conserver un
avantage concurrentiel à long terme.
Cela permet de :
- Diversifier ses fournisseurs ;
- Réduire les couts d’approvisionnements ;
- Agrandir sa gamme de produits.

La relation commerciale de l’entreprise avec les

fournisseurs doit ainsi être évaluée de manière régulière car
l’objectif principal de l’entreprise est de créer de la valeur et de
maximiser son profit. Les achats sont un des Leviers
d’accroissement de la marge commerciale.

III.1.2. Modèle de fiche de prospection
FICHE DE PROSPECTION N°….
I. IDENTITE
Nom de l’entreprise :……………………………………………………………………
Type d’entreprise :………………………………………………………………………
Adresse de l’entreprise :……………………………………………………………….
Ville :………………………………Province :…………………N°de contact………..
II. ACTIVITES
Activités organisées :…………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
Besoin de prospection :………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
Objectifs de la prospection :…………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
Entreprise répondante :……………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
Modalités de formalisation :…………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..
Date :……/……/…………
Nom et signature Cost Contrôller

Ce document permet de comprendre l’entreprise en

prospect, préciser le besoin et formaliser si possible la relation.
III.2. Les ventes et les inventaires
III.2.1. Les ventes
Dans l’entreprise hôtelière et de restauration, il est

important de connaître le chiffre d’affaires des biens et services et
mieux par service assuré. Le contrôle est plus efficace par famille
ou gamme de produits.
Ex : - Chiffre d’affaires par types de chambres
- Chiffre d’affaires des softs drinks, liqueurs, vins…

- Chiffre d’affaires des entrées, desserts, viandes, crustacés…
- Chiffre d’affaires espaces de jeux et divertissement.
Le ratio coût matière serait dégagé à cet effet.
a) Modalités de ventes
Le restaurant peut proposer des plats au menu et à la

carte. Des formules avec boisson comprise. Pour une meilleure
gestion, il serait important de connaitre la répartition des ventes à
l’intérieur de ces offres.
Le logiciel aiderait de manière performante à faire ce

travail. C’est ainsi que l’on requiert des caisses enregistreuses.
Ainsi, le même plat vendu au menu et à la carte aura le

même coût matière mais pas le même % de C.A.
La carte de restaurant est en fait le catalogue de

l’entreprise. Le fond et la forme de la carte doiventpermettre une
meilleure visibilité et de sur quoi une bonne présentation des
mets.

a.1. Modèle de menu

a.2. Modèle des cartes des mets
ENTREES FROIDES CDF

Salade printanière 16.500
(maïs, tomate, œufs et vinaigrette)
Majestik salade 10.500
ENTREES CHAUDES
Soupe de légume au choix du chef 8.500
Velouté de volaille 8.500
Nos viandes
Porc à la papillote (liboke) 8.000
Steak de porc sauce milanaise 10.000
Emincé de porc sauce Bernaise 10.000
Brochette de bœuf au poivre vert 11.500
Steak de bœuf au jus balsamique 13.500
Côte de porc au légume et à la sauce pimentée 12.500
Brochette de porc sauce dijon 11.500
Filet mignon aux champignons de paris 15.000
Cabri sauté du Bandundu 8.000
Liboke 6.500
NOS POISSONS
Poisson majestueux 11.000
Poisson morue salé à la congolaise 11.000
Poisson braisé entier 17.000
Brochette de poisson sauce hongroise 12.000
Pavé de capitaine dans son nid de légumes 12.000
Poisson grillé 12.000
Pirogue du poisson entier 35.500
Poisson frais 8.000
Liboke de poisson du fleuve 6.000
NOS VOLAILLES
Pigeon vert 10.000
(2 pièces ou une paire)
Poulet entier façon du chef 17.000
Poulet à la muamba façon grand-mère 16.000
Blanc de poulet sauce béchamel 12.500
½ poulet 8.500
¼ poulet rôti 6000

NOS PATES
Spaghetti carbonara 12.000

Spaghetti bolognaise 12.000
NOS GARNITURES AU CHOIX
Riz aux légumes 1500

Makemba 1500
Frites 1500
Fufu 1500
Chikwangue 1500
PETITE RESTAURATION
DESIGNATIONS CDF
Chawarma viande/Poulet 5.000
Pilon pimenté 3.500
Wings 3.500
Gésier sauté au pili et oignons 5.500
Brochettes de poisson 8.000
Brochette de bœuf 8.000
Hamburger combo 8.500
Steak de porc à la sauce moutarde 8.000

Sauté de porc au pili, oignons & tomates 7.500
Assiette de samoussa 5.000
Baguettes hot dog 4.000
Assiettes de charcuterie 4.000

Pizza végétarienne 18.000
Pizza au Jambon, fromage sur commande 20.000
Canapé chaud 10.000
(samoussa rouleau de printemps, pilon, wings)

a.3. Modèle des cartes de bar

CARTE DE BAR
SOFT DRINK CDF
FANTA 33 CL 2.000
COCA 33CL 2.000
COCA ZERO 2.500
SPRITE 33CL 2.000
VITALO 33 CL 2.000
EAU VIVE 33 CL 1.500
FANTA 50 CL 3.000
COCA 50 CL 3.000
MALTINA 33 CL 2.000
ENERGIE 2.500
SODA 33 CL 2.500
XXL 33 CL 2.500
TONIC 33 CL 2.500
DJINO ORANGE 1.500
DJINO GR 1.500
BIERES
TEMBO GRAND 65 CL 4.500
SKOL 3.000
NKOY GRAND 65 CL 4.000
NKOY BLACK 33 CL 3.000
TURBO KING 50 CL 3.000
PRIMUS 50 CL 3.000
SKOL GD 3.500
33 EXPORT 4.000
HEINEKEN 0 ; 33 CL 3.000
BEAUFORT 33 CL 3.000
MUTZING 33 CL 3.000
LEGEND 33 CL 3.000
CASTEL GRAND 50 CL 3.000
BOISSONS CHAUDES
THE/CAFE/NESCAFE 2.000
CHOCOLAT CHAUD 3.000
EXPRESSO 8.500
INFUSIONS 3.000
BOISSONS IMPORTEES
RED BULL 250ml 4.000
BAVARIA SANS ALCOOL 4.000
SAVANA 4.500
CARLBERG 5.000
KOMPRESSOR 5.000
TUBORG 5.000

b) L’offre de vente
Les analyses de ventes faites par le cost-controleur

permettent parfois de savoir ce qui plait aux clients ou non :
- Le type ou l’orientation de la chambre les moins vendue ;

- Le plat se vend mois qu’un autre ;
- Le divertissement n’est plus attrayant ;
- Le service n’est plus à la mode ;
- La terminologie ne séduit pas ;
- Le prix ne correspond pas au pouvoir d’achat des
consommateurs des services bien que le décor et les
ingrédients sont assez couteux ou accessible ;
- La production n’est pas régulière ;
- L’offre assez ou moins importante et amenant à la
frustration du client.
c) Support de vente au restaurant
La confection de la carte engage des investissements

financiers selon la taille, la couleur, la qualité du support. Le coût
de la carte n’entraine pas forcement l’attirance du client ou la
rentabilité.
 La carte journalière (le menu du jour) est facilement

imprimable en feuille de papier puis placé dans un support
afin qu’il résiste aux intempéries.
N.B : Le chevalet pourrait servir à sa meilleure présentation.
 La carte permanente (carte des mets) devrait être placée

dans un support résistant afin de préserver son éclat.
N.B. : Il est conseillé de changer la carte tous les 3 ou 6 mois tout

en préservant les mets et boissons appréciés des clients.
La carte peut-être conçue à 2 ou 3 volets mais il

faudrait éviter de présenter des mets pas rassurant, non en stock,
difficilement commerçable, à gros investissement mais très peu
rentable…

d) Fixation des prix en restauration
La politique tarifaire d’une entreprise de restauration

est le résultat des choix délicats compris entre ceci.
Passion
Exigences Exigences
commerciales Principes économiques
« Plus de clients » d’omnes « Rentabilité »
Raison
 Le responsable aimerait par passion avoir beaucoup plus de

clients afin d’assurer plus de rentabilité.
 Mais la raison voudrait que la rentabilité soit le fruit d’une
clientèle satisfaite des services offerts.
Ainsi, la fixation des prix jouerait sur la pérennité de

l’entreprise. Elle peut dépendre du coefficient multiplicateur mais
les principes d’omnes sont actuellement mieux adaptés.
Dans une gamme, l’on prendrait le prix le plus élevé

que l’on diviserait au prix le plus bas. La proportion obtenue
entre 2,5 et 3 voire 4 a 2 explications :
 Le prix le plus élevé ne doit pas être 2,5 ; 3 ou 4 fois plus

élevé que le prix le plus faible.
 Le prix d’achat serait multiplié par cette proportion obtenue
afin d’obtenir le prix de vente.

e) Rapport de la demande sur l’offre
Bien avant le rapport, sur une carte à 3 volets, il est

préférable en terme de dispersion de placer le double des produits
sur « la zone médiane » (le milieu) et aux extrêmes, la moitié à
part égale du double car la médiane constitue la zone d’impact.
Les rapports de la demande et de l’offre sont les suivants :
e.1.
Chiffre d ' affaires de la gamme
Prix moyen demandé = nombre de plats vendus dans la gamme
somme des prix de vente des plats d ' une gamme

e.2. Prix moyen offert = nombre de plats contenus dans la gamme
Prix moyen demandé

Rapport demande/offre = Prix moyen offert
e.3.
Le rapport demande/offre est bon quand il est compris entre 0,9

et 1.
Supérieur à 1, le prix offert est trop faible pour la clientèle et

inférieur à 0,9, le prix est trop élevé.
III.2.2. Les inventaires
a. Définition
L’inventaire est une liste exhaustive d’entités considérées
comme un patrimoine ou une somme de biens, matériels ou
immatériels, afin d’en faciliter l’évaluation ou la gestion.
L’inventaire consiste à recenser tous les biens d’une
personne physique ou morale.
L’inventaire dans l’entreprise est constitué de la liste de
tous les actifs et les passifs du bilan. On liste ainsi ce que
l’entreprise possède : son patrimoine incluant ses biens
mobiliers et immobiliers, ses dettes, ses créances… afin

d’obtenir une estimation précise du patrimoine de

l’entreprise.
L’inventaire physique incluant le stock, la caisse et le

patrimoine de l’entreprise est obligatoire à la clôture de l’exercice
comptable annuel.
b) Les types et méthodes d’inventaires
b.1. Les types d’inventaire
b.1.1. Inventaire de caisse
Il consiste à vérifier toutes les opérations inscrites dans

le journal de caisse et à rapprocher le solde théorique au solde
physique qui est présent dans la caisse. Il est préférable
d’effectuer l’opération au moins une fois par an, mais plusieurs
entreprises en font régulièrement.
Le but est d’éviter les écarts entre ce que l’on est censé
avoir dans la caisse et ce que l’on a physiquement dans la caisse.
b.1.2. Inventaire des immobilisations
Il se déroule à la fin de l’exercice comptable et concerne

toutes les immobilisations (financières et corporelles). Il doit être
réalisé au moins une fois l’an.
b.1.3. Inventaire des stocks
Il comprend les produits non vendus tels que les

matières premières, les marchandises, les produits finis et les
produits en cours de fabrication et est réalisé obligatoirement au
moins une fois par an.
Le but est d’obtenir zéro écart ; s’il y en a, il faudra

chercher à comprendre le pourquoi.

b.2. Les méthodes d’inventaire
Plusieurs méthodes sont employées pour réaliser

l’inventaire en stocks dont :
b.2.1 L’inventaire permanent
Il consiste à répertorier les entrées et les sorties en

stock au fur et à mesure c’est-à-dire en temps réel. La
comptabilisation doit ainsi être faite pour chaque entrée et
chaque sortie. Les entreprises hôtelières et de restauration
disposant de beaucoup de stock en utiliserait efficacement.
b.2.2. L’inventaire physique
Appelé également « inventaire intermittent » ou

« inventaire tournant » doit être effectué au minimum une fois par
an, à la clôture de l’exercice. Il peut aussi être fait plusieurs fois
par an si besoin il y en a.
L’entreprise doit alors temporairement arrêter son activité pour

réaliser l’inventaire.
Les stocks de l’inventaire peuvent être valorisés par les méthodes

que voici :
- Le coût unitaire moyen pondéré ;

- La première entrée, première sortie (FIFO)
- La dernière entrée, première sortie (LIFO).
N.B. : Le contrôleur des coûts est sensé maitriser les inventaires

car celui si permettrait de comprendre de manière fonctionnelle et
opérationnelle l’entreprise enfin de proposer et de conseiller les
dirigeants après des analyses approfondies.

C. Modèles de documents d’inventaire
Les données suivantes sont nécessaires à l’élaboration des plans

d’amortissement notamment.
- Le coût d’acquisition ;
- La valeur résiduelle ;
- La base amortissable ;
- La durée d’utilisation ;
- La date d’acquisition ;
- Ainsi que la date de mise en service.
Ces éléments permettent sur base des informations ci avant

reprises d’élaborer des échéanciers d’amortissement
correspondant, qu’ils soient linéaires, en unités d’œuvre,
dégressifs…
Le tableau ci-après en est une illustration synoptique.

1. Fiche d’inventaire/équipements
Désignatio Modèle Date Duré Coût Valeur Observatio

N n / d’acquisitio e de d’acquisitio actuell n
° marque n vie n e
Date :……. /…../…..
Fonction

2. Fiche d’inventaire de stocks
N° Produit : Catégorie/classe : Sous-catégorie : Nom du produit :

Unité : Stock maximal : Stock minimal : Emplacement :
Dat Stock Quantité Quantité Pertes/ajustements Quantité Quantité
e d’ouverture reçue délivrée disponible commandée
Date :……. /…../…..
Fonction

3. Fiche d’inventaire de stocks

N° Produits Date stock Qtés Qtés Pertes (-) Qtés Stock Qtés
d’ouverture reçue délivrée ajustements (+) disponibles d’alerte commandées

Travaillant en synergie avec la comptabilité et

l’économat ainsi que tous les différents services opérationnels, le
contrôleur des coûts doit éviter le gaspillage, le vol, les pertes.
Son omniprésence dissuaderait ces services.
D. Le Calcul des coûts spécifiques à l’hôtellerie
1. Les variations de stock et l’inventaire intermittent
Une fois par an, l’entreprise est tenue de procéder à un

inventaire de ses stocks. Elle doit répertorier les denrées et les
boissons en stock, en quantité et en valeur. Cet inventaire
intermittent a des incidences sur le coût d’achat des matières
premières et des boissons. En effet, le stock initial a été utilisé : il
faut donc l’ajouter aux achats de l’année. Inversement, le stock
final n’a pas été utilisé : il faut donc le déduire des achats
annuels.
Variation de stock = Valeur du stock initial – Valeur du stock final

Coût d’achat = Achats + (Stock initial – Stock final) = Achats +
Variation de stock
2. Le calcul et l’analyse du ratio nourriture et boissons
Le ratio nourriture et boissons est le rapport entre le

coût et le chiffre d’affaires :
Ratio = Coût/chiffre d’affaire
Le coût nourriture et boissons comprend les achats de nourriture

et de boissons, leurs variables de stock, après déduction du coût
nourriture et boissons utilisé pour les repas du personnel et ceux
offerts aux clients. En effet, il ne faut prendre en compte que la
nourriture et les boissons ayant donné lieu à une facturation.

3. Le contrôle nourriture et boissons
Il est fréquent que les quantités théoriquement

consommées ne correspondent pas exactement aux quantités
réellement facturées. Plusieurs facteurs peuvent l’expliquer : une
erreur de facturation ou de livraison non décelée à la réception
des approvisionnements, un gaspillage au moment des
préparations culinaires, une erreur de dosage dans le service au
bar…
Pour limiter le ratio nourriture et boissons, il est

important de contrôler l’état des stocks, d’en suivre les entrées et
sorties, de tenir à jour des fiches de stock. Un calcul régulier de
ces ratios permet de déceler des irrégularités et de les rectifier
rapidement.
III.3. Les analyses du cost-controller
Le contrôleur des coûts est un fin analyste. Au

quotidien, il cherche à dénicher les failles afin d’améliorer le
rendement et la rentabilité de l’entreprise hôtelière et de
restauration.
S’investissant avant, pendant et après, il fait la

prospection, suit le déroulement des services puis évalue la
rentabilité afin de procéder aux nouvelles prévisions tout en
s’appuyant notamment sur les statistiques anciennes et
présentes.
Le contrôleur des coûts à cet effet besoin de la

promptitude de tous afin de réussir dans ses actions.
III.3.1. L’analyse de ventes
L’analyse de ventes permet de savoir ce qui plait plus

ou moins aux clients. Elle permet de faire évoluer l’offre dans le
temps afin coller aux attentes. Permettant de calculer le coût
matière théorique et les frais de personnel de production
théoriques, l’analyse des ventes permet également de faire le

rapprochement entre les consommations réelles et les ventes. Le

taux de prise en est un thermomètre.
a) Le taux de prise
De manière professionnelle, le taux de prise par produit

consiste à suivre sur une période donnée (jour, semaine, mois,
trimestre), la popularité d’un produit (plat, boisson).
La formule est la suivante :
Quantité vendue
Taux de prise = Nombre de clients x 100
Lorsqu’un produit dans une gamme se vend moins que la moitié

de la moyenne, il est considéré comme un « rossignol » et doit
soit :
- Etre retiré ;
- Etre revu au niveau du nom, de la réalisation du plat ou du
prix ;
- Etre remplacé.
Exemple : La gamme des plats de viande est vendue à 26% du

taux de prise pour 5 produits de ladite gamme. Si à cet effet, les
entrecôtes sont vendues à moins de 13% du taux de prise de la
gamme, le plat est un rossignol.
Le cost-controller doit être prudent dans ses analyses

avant de proposer des décisions car un même produit peut être
proposé dans plusieurs menus, ce qui fait qu’il ne s’écoule pas à
une bonne vitesse partout.
b) Taux de prise par gamme
Une gamme est un ensemble d’offres de plats ou

produits regroupés sur la carte de restaurant. La carte comprend
généralement des entrées, des plats des desserts, des apéritifs,
des vins…

Certains restaurants proposent des sous-gammes telles

que :
- Entrées chaudes, entrées froides ;

- Vins rouge, vins blanc, vin mousseux, vins rosés ;
- Chair blanche, char rouge ;
- Glaces, tartes, gâteau, fruit de saison…
Il est alors intéressant d’analyser le comportement du client face

à l’offre des gammes et sous-gammes avant de tirer des
conclusions sur le traitement de la carte.
1 Décision sur le menu du jour ou la carte des mets
Lorsqu’on se rend compte que sur une carte, au lieu

d’avoir la majorité des plats qui se vendent à 10%, 20%, 35%,
50%, on a plutôt quelques produits clés qui ont un taux de prise
entre 80% et 100%, l’on proposerait alors de ne confectionner
qu’un menu avec lesdits produits que d’avoir une carte coûteuse
inutilement.
c) Les ventes solides et liquides
Le positionnement du restaurant, la quiétude, la

gamme des produits présentés, le marketing, le décor,
l’aménagement, le service assuré, le niveau de professionnalisme
sont tant d’éléments qui agissent sur le chiffre d’affaires de
l’entreprise de restauration.
Le contrôleur des coûts devrait tenir compte du coût

matière au niveau des ventes solides et liquides mais aussi du
calcul de la marge après les coûts de production. Signalons que
les frais de personnel de production sont dégagés pour les ventes
solides (personnel de cuisine) et les frais de personnel de
distribution pour les ventes liquides (personnel de salle).
La répartition des solides/liquides est de 70%/30% avec un écart

de +5%.

III.3.2. Les tableaux de bord et prévision budgétaire
III.3.2.1. Le tableau de bord
Le tableau de bord est un outil d’évaluation de

l’organisation d’une entreprise ou d’une institution constituée de
plusieurs indicateurs de sa performance à des moments donnés
ou sur des périodes données.
En business intelligence, le tableau de bord, outil de

gestion, est utilisé dans les entreprises afin de permettre la
visualisation de données brutes, les rendant ainsi plus
accessibles et compréhensibles.
Cela passe par des formules, des graphiques, des

tableaux-indicateurs, des représentations statistiques.
Les justificatifs sont des pièces importantes du cost-

contrôl. Théoriquement, avant la validation d’un nouveau budget
dans l’entreprise, le contrôle des coûts doit présenter son rapport
signifiant de la régularité du décaissement antérieur en termes
d’utilisation dont les pièces justificatives en sont la preuve.
Certains outils peuvent être mis en place selon le

modèle de l’entreprise afin de se rassurer que l’objectif assigné est
atteint sinon il faudra procéder à des réajustements. La nouvelle
prévision budgétaire dépendrait alors du rythme de réalisation
précédente, des ventes afin d’éviter le surstockage et des
investissements perdus.
Plusieurs autres indicateurs sont utilisés pour le cost-

control. Nous citons :
- L’indice de popularité ;
- L’indice de présentation ;
- L’indice de vente.

a) L’indice de popularité
Indice de vente
Ip. = Indice de présentation
Le plat x ou la boisson y est populaire si son indice de

popularité est supérieur à 1.
Les plats et/ou boisson non populaires ont un indice

de popularité inférieur à 1. Pour l’amélioration de l’indice (Plat), il
faudrait par exemple modifier le nom, le dressage, accentuer
l’argumentation commerciale ou carrément l’enlever de la carte si
les améliorations ne tiennent pas.
On parle alors de « haute » ou de « basse » popularité.
Avant d’arriver au calcul de l’indice de popularité, il faudrait

d’abord calculer 2 autres indices.
b) L’Indice de vente
Vente total d' un produit

I.v. = Ventestotales de tous les produits
c) Indice de présentation
Nombre de présentation d ' unproduit
Ipr. = Nombre de présentation de tousles produits
d) Fréquence de popularité
N° POPULARITE RENTABILITE
1 Haute Haute
2 Haute Basse
3 Basse Haute
4 Basse Basse

Cela dépendrait du niveau d’absorption du produit par

la clientèle.
III.3.2.2. Statistique et prévision budgétaire
Pour procéder à de bonnes prévisions, l’on devrait se

référer au flux engendré par le bien. Ce flux dépendrait aussi des
saisons, du type de la clientèle, des activités organisées, des
circonstances.
Les pluies torrentielles, les fêtes, les fériés, la

conjoncture économique, le pouvoir d’achat, la cible sociale, les
objectifs de vente établis, le niveau d’investissement, les activités
touristiques, culturelles et sportives, les activités événementielles
et festives sont tant d’éléments d’influence.
Les dirigeants s’intéresseront beaucoup à voir la courbe

d’évolution statistique et le tableau de bord qui sont des
indicateurs pratiques. La littérature ne les intéresserait pas assez.
La décision de réaffectation du budget dépendra du tableau peint
entre autre par le cost-controleur et les décisions devront être
conséquentes.
Ventes en
millions de FC 25
20
15
10
5
0
Avec cette courbe, le gestionnaire comprendra que la

bonne période de recette va entre juin et décembre. La période
sombre est le mois d’avril et les meilleures sont les mois d’août,
novembre et décembre.

100
90
80
70
60
50
Pommes sautées
40
Lituma
30 Chikwangue
20
10
0
r r ar
s ril ai in et ût re re re bre
nvi e vr i e M Av M Ju Juill Ao mb ctob mb
Ja é e m
F pt O o ve éCe
Se N D
L’on comprendra par ce graphique que les ventes de

Pommées Sautées et de Chikwangue sont plus ou moins stables
et que le besoin d’achat serait mieux contrôle. Par contre le
Lituma est très erratique et il faudrait suivre de près la vente
avant de lancer l’achat. La demande est stochastique. Un stock
très élevé est risque d’invendus. Un stock très limité est risque de
rupture. Le mieux serait de suivre le mouvement de la demande
et d’être prompt au lancement d’achat.

CHAPITRE 4 : EXERCICES DE COST-CONTROL
Exercice n°1
La Salle de banquet du Ball-room a enregistré la semaine

du 18 au 24 mai 4 événements dont une fête de 240 personnes
pour un service au buffet et une consommation le 21 mai, une
réception avec un
welcome- drink pour 109 personnes dont tous prendront des

boissons minérales, soft drink et bières le 22 mai, puis un atelier
avec pause-déjeuner le 23 mai pour un buffet à l’assiette avec 3
services et une eau plate à 12h30’ et juste après un diner de gala
à la française avec 4 services et plusieurs consommations dont
vin rouge, vin blanc, champagne, eau plate, soft, bières, jus.
Organisez le service du matériel du stewarding à la salle puis de

la salle au stewarding avant et après chaque service puis déposez
les documents au service de cost-contrôl.
Exercice n°2
Le chef de banquet adjoint du Boom-Palace est également le

responsable de la logistique.
Pour le service du 12 juin, la réservation a été faite pour 220

personnes qui auront droit à une entrée froide, un plat de viande,
un plat de poisson et un dessert chaud.
Organisez le service du matériel à la sortie et au retour du

stewarding puis renvoyez les documents au cost-contrôl. Il s’est
avéré pendant le service que 7 assiettes à entremets se sont
cassées au débarrassage, 3 verres à vin blanc n’ont pas été utilisé
car ébréchés et pour le service de poisson, l’on a eu un excédent
de 10% de verres comme réserve.

Exercice n°3
NGARO CORPORATE est un groupe hôtelier qui s’occupe de la

gestion des 3 étoiles. La structure chargée d’évaluer l’hôtel
Rommane informe que l’établissement dispose de 96 chambres et
appartements reparties de manière suivante :
 38 chambres standard
 42 chambres doubles
 3 chambres triples
 13 suites dont : - 6 suites à 1 chambre
- 7 suites à 2 chambres
Rommane Hôtel dispose également 2 Restaurants et

d’un lounge-bar.
 1 Restaurant 68 couverts de capacité et

 Restaurant de 13 couverts de moins.
Le lounge-bar dispose de 43 places assises et la salle

polyvalente à une capacité d’accueil de 362 places.
 Les chambres standards 94$ par nuitée

 Les doubles 136 $
 Les triples 139 $
 Les suites : à 1 chb 206 $
à 2 chb 246 $
Du côté hébergement, le taux d’occupation est de

62% pour les types des chambres standards avec un taux
d’accroissement de 3% pour les chambres double, et un taux de
régression pour les chambres triples.
Les suites par contre affichent un taux d’occupation

de 26% pour les suites à une chambre et 31% pour les suites à 2
chambres.

Question 1 : A ce niveau ; calculez le C.A de l’hébergement au

mois et par gamme.
La salle polyvalente dont la location est à 2150 $ us

présente 3 buffets dont les prix sont les suivants :
1. 25 $ par personne
Durant le mois de juillet, la salle polyvalente a été

vendu 16 fois dont le quart du Nombre fois de vente a été pour le
buffet à 25 $. Pour le Nombre de fois restant, le tiers a été fait le
buffet de49 $ et le reste de fois pour le buff de 36 $.
Question 2 :
 Calculez le C.A de la salle polyvalente pour le mois de juillet

et par gamme.
 Calculez également le % de vente pour l’hébergement dans
l’ensemble et par gamme ; pour la salle polyvalente dans
l’ensemble et pour gamme ; puis calculez le C.A global de
Romanne hôtel pour le même mois .
Question 3 : Critiquez et faites de propositions tenant compte du

cost-contrôl.
Exercice N°4
On donne une de mets d’où :
Dessert de 7 $, on a vendu 13 plats

Dessert de 13, $ on a vendu 11 plats
Question 1 : calculez le C.A
Question 2 : calculez le prix moyen demandé
Question 3 : calculez le prix moyen offert
Question 4 : calculez le rapport demande l’offre puis concluez.
Exercice n°5

- Le désert de 7 $, on a vendu 13 plats ;

- Le désert de 9 $, on a vendu 1 plat ;
Question 1 : calculez le C.A
Question 2 : calculez le prix moyen demandé
Question 3 : calculez le prix offert
Question 4 : calculez le rapport demandé, offre puis concluez
Exercice 6
PRONCOSULT. S.A. est un label qui comprend

plusieurs entreprises. L’Administrateur Directeur Général décide
de l’achat des équipements. Le label achète pour ses entreprises :
- 2 véhicules à 23 000 $us de chaque pour une durée de vie de

200 000 Km de chaque ;
- 4 desk top à 800 $ de chaque ;
- 3 lap top pour 650 $ de chaque
- 150 draps pour 25 chambres pour 42 $ la paire ;
- 2 bureaux complets pour 820 $ de chaque.
La durée de vie est de 5 ans, 5 ans, 3 ans, 1 an et 5

ans car ces équipements ont été acquis le 17 mars 2019 pour les
véhicules, le 12 Octobre pour les draps et mobiliers puis le 7 Juin
pour les appareils électroniques.
 Quel serait le taux d’amortissements de ces biens.

 Calculez la valeur actuelle en ce 20 Janvier 2020 tout en
calculant les amortissements linéaire, variable et par unité
de production suivant la convenance du bien.
 Calculer également la valeur résiduelle des véhicules et des
meubles de bureaux si ces biens sont vendus 3 mois avant
la fin de la durée de vie.
 Placez les résultats dans la fiche d’inventaire des équipements
Exercice n°7 Mlle MANDANDA, économe de Furtunat Hôtel

enregistre 7 cartons de tomates pelées, 18 boites chapelure de
poids et 9 cartons de long drink, 40 paquets de papier
hygiénique et 8 kilogrammes de la tâche noire.

 Déterminez le nom du produit. La catégorie, la sous-

catégorie l’unité et l’emplacement tout en sachant que les
tomates pelées sont de 24 boites /crt ; le long drink, 6
pièce/crt ; le papier hygiénique 6 pièce/paquet et la portion
de filet mignon est de 300 gr.
 Mlle MANDANDA avait clôturé la journée hier le 13
Décembre avec 27 boites de tomates pelées, 3 boites de
chapelure, 119 longs drinks, 29 pièces de papier hygiénique
et un poids total de 1,2 kg de tâche noire.
 Elle livre ce matin aux différents services demandeurs 2
cartons et 1/3 de tomates pelées, le tiers des chapelures du
stock de clôture d’hier, 124 long drink, le papier hygiénique
pour toutes les chambres à blanc et 19 portions de filet
mignon.
 Retenez que 9 personnes ont quitté l’hôtel hier à 17 heures,
18 personnes à 21h30’ et 12 personnes à 22h04’ toutes ces
personnes ont occupé individuellement de chambres sauf le
plus grand nombre pair ou ils étaient en couple.
 L’économe constate qu’une portion de filet mignon laissée
longtemps à l’air libre a perdu son goût persillé. Elle
constate aussi qu’un paquet de papier hygiénique est
déchiqueté et de très mauvaise couleur.
 Déterminez les qualités disponibles
 Elle lance un nouveau besoin d’achat du double des stocks
restant pour la tâche noire et de chapelure, mais aussi la
même qualité sortie pour la tomate pelée et le papier
hygiénique.
 Le stock minimum pour l’économat est de 3 cartons de
verres, 132 chambres pour les papiers hygiéniques, 4 kg de
filet mignon, 2 chapelures et 12 cartons de verres. le stock
maximum est le double des achats effectué.
 Elaborez la fiche d’inventaire de stocks.

Exercice n° 8
Jean Hôtel dispose de 169 chambres dont 72

standards, les doubles et 28 triples. Il dispose aussi de 2
restaurants de 36 couverts et 54 couverts et également d’un bar
d’une capacité d’accueil de 138 personnes dont 92 places pour les
salons et 19 places ou comptoir.
Calculez le taux de prise pour tout l’hôtel dont 19 chambres n’ont

pas été vendues (7standards, 6 doubles et 6 triples) tout en
sachant que seul la moitié des triples vendues a reçu 2
personnes.
N.B : toutes les autres chambres ont été revendus pleine
Calculez également le taux de prise pour chaque

restaurant dont pour la journée d’hier au restaurant 1 18
entrées, 6 plats de viande, 9 plats de volaille, 17 plats de
poissons, 21 desserts ont été vendus et au restaurant 2, 25
salades, 18 plats de poisson et 32 dessert ont été vendus.
Retenons qu’au restaurant 1, des 18 entrées, 7

soupes, 5 potages et 6 salades ont été vendus.
Le restaurant 1 a reçu 16 clients et le restaurant 2, 29 clients.
Exercice n°9
Le restaurant Kouassi a vendu en date du 13 Janvier

18 plats de côtes à l’os banane Plantin, 15 salades, 4 plats de ½
poulet frite, 9 plats de ¼ poulet chikwangue, 17 mousses au
chocolat, 14 bananes flambées et 12 plats de tilapia géant, riz
créole à 26 $ US, 18 $ US, 21 $ US, 15 $ US, 9 $ US, 7,5 $ US,
23 $ US
Il a également vendu 39 bouteilles d’eau plate, 29

soft drink, 17 bières brunes, 13 bières blondes, 4 bouteilles de
vin, 9 boites de jus, 1 bouteille de liqueur et 25 mesures de
whisky 3 $ US, 4 $ US, 7 $ US, 6 $ US, 48 $ US, 12 $ US, 17 $
US et 4 $ US pièce.

 Quelle est la répartition solides/Liquides ?

 Quel est l’écart des solides et des liquides ?
Exercice n°10
Calculez l’indice de vente, l’indice de présentation et

l’indice de popularité des plats et boissons puis confrontez à la
fréquence de popularité en tenant compte des données de
l’exercice n°7.
Exercice n°11
Calculez aussi l’indice de vente, l’indice de

présentation et l’indice de popularité pour Jean hôtel (exercice n°
6) tout en sachant que la chambre standard coût 118 $, la
chambre double 162 $ et la chambre triple, 195 $ US.
Exercice n°12
Le restaurant Malyon dispose d’une carte des mets

avec des gammes telles que les entrées chaudes et froides, les
plats de viande, volaille, poisson, les garnitures ou choix, les
légumes, les sauces et les desserts.
Entrées Garnittures
 Salade russe ………..…..18$  Pommes vapeur : ………..5$
 Salade du chef ………….21$  Lituma ……..……………3,5$
 Soupe à l’oignon …………  Pommes rissolées .…..….6$
14$
 Potage mirepoix ………..16$ Légumes
Plats de viande  Niania ………………………3$
 Côte à l’os ………………27$  Gombo ……………………..4$
 Entrecôtes ……………..32$  Pondu ……………………..4$
Plats de poisson
 Tilapia géant …………..19$ Sauces
 Thon à l’aioli .…………17$  Provençale ………..……6$
Plats de volaille  Tartare ………………… 4$
 Brochette de volaille …..21$  Ratatouille ………….….7$
 Poulet entier …………….20$ Desserts
 Banane flambées …..…9$
 Mousse au chocolat .....11$

 Fruits de saison ………..8$

La carte est la suivante :
Les qualités vendus sont de 19, 21, 9, 13, 18, 4, 9,

16, 42, 24, 19, 14, 8, 17, 21, 8 plats suivant l’ordre de carte.
 Calculez le chiffre d’affaires pour ce 14 février, la TVA et la

redevance touristique.
 Calculez aussi le prix moyen demandé et le prix moyen offert
par gamme des produits puis le rapport demande offre.
 Calculez également l’indice de vente, l’indice de présentation
et l’indice de popularité de ces plats.
 Calculez aussi le taux de prise
Le restaurant Malyon présente la carte de bar

qui est la suivante :
Eaux plates Jus verre boite
 Eau vive ……………4$  Ananas ……………3$ 12$
 Evian ………………..7$  Mangue ……………3$ 12$
 Spa …………………...8$  Multi fruit…………3$ 12$
Sofldrink Whisky mesure boite
 Coca cola ………….4$  Black label ……….5$ 65$
 Fanta ……………….4$  J&B …………….…..5$ 76$
 Maltina ……………. 5$  Red label ……….....5$ 70$
 Spite ………………...4$
Bières
 Beaufort …………...7$
 Castel ………………8$
 Nkoyi ……………….8$
 Mutzig ……………...8$
N.B : les Whisky sont calculez avec évaporation d’une mesure
Les ventes sont suivantes : 29, 42, 61, 39, 46, 12,
21, 18, 40, 9, 27 bouteilles et 12, 25, 9, 16, 15, 21 mesures
suivant l’ordre de la carte.
 Calculez le chiffre d’affaires, la TVA et la redevance

touristique des boissons vendues.

 Calculez aussi le prix moyen demandé, le prix moyen offert

par gamme puis le rapport demande/offre.
 Calculez le taux de prise
 Calculez également la répartition solide/liquides et
déterminé l’écart.
Comme cost-controller, comment interprétez-vous

les ventes et que proposeriez-vous ou directeur du restaurant
comme solutions et suggestions ?
Exercice no 13
Les données sont les suivantes :
a) Carte des mets

 Petite restauration  Plats du jour
- Canapé chaud : 12$ - Côte à l’os : 32$
- canapé froid : 10$ - Entrecôte de marcassin : 30$
- Aileron de poulet : 8$ - Steak à la sauce crème : 24$
- Brochette de gésier : 8$ - ½ poulet au makala : 12$
- Assiette de samoussa : 5$ - Poulet mayo : 17$
- Mini brochettes : 9$ - Jeune capitaine : 27$
- Mbinzo façon de maman : 9$
N.B : les garnitures de riz, chikwangue, fufu, pommes en robe de

champs accompagnent nos plats.
Les qualités vendues sont de 18, 24, 9, 17, 21, 14,

12, 7, 22, 31, 19, 7 et 23 plats.
b) Carte de bar  Biere  Jus

 Eaux et softs - Beaufort : 6 $ -Mangue : 9$
- Eau vive : 3$ - Amstel bock : 7 $ -Goyave : 9$
- Coca cola : 4$ - Primus :7$ -Strawberry : 9$
- Fanta : 4$ - Nkoy : 7$ -Apple : 10$
- Sprite : 4$ - Castel beer : 7 $ -Cocktail : 11$
- Maltina : 5$ - Heineken : 8$ -Pineaple : 9$
- XXL : 5$ - Turbo king : 9$ -Ananas : 9$
- Doppel Munich : 9$

Les quantités vendues sont de : 42, 68, 32, 19, 29,
18, 21, 9, 12, 47, 17, 24, 12, 7 bouteilles et 7, 4, 9, 2, 12, 7, 6
boites.
 Calculez le C.A Food, le C.A Beverage et le total revenue ;

 Calculez le TVA et la redevance touristique de ce 18 mars ;
 Calculez le prix moyen demandé et le prix moyen offert par
gamme de produits puis le rapport demandé/offre ;
 Calculez aussi l’indice de vente, l’indice de présentation puis
l’indice de popularité des différentes cartes puis interprétez ;
 Calculez le taux de prise puis interprétez tout en tenant
compte du tableau de fréquence de popularité/rentabilité.
 Calculez également la répartition solides/liquides puis
critiquez.
 Quelles conclusions apportez-vous à votre directeur de
restaurant ?
N.B : Chaque client a consommé au moins un plat et une

boisson.
14. Ba talaka kaka, ba lobaka kaka, ba landelaka kaka, ba

tunaka kaka. Expliquez cette expression d’après le cost-control
en dix lignes.
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………….

15. Expliquez ce schéma
Estimated Budgeted Cost

cost cost control
16. Pourquoi dit-on que « les centres de coûts » sont des

opportunités pour le cost-controller de devenir « des centres de
profits » ?
17. Décortiquez cette phrase : « le contrôleur des coûts doit

dominer tant « la connaissance de terrain » que « les démarches
administratives et comptables. »
18. Quels sont les risques de s’approvisionner en produits rare

et/ou hors saison ? Expliquez de manière concrète.
19. Quelle est la conséquence pour l’entreprise hôtelière d’avoir

des quantités des biens de commandes minimales et des tarifs
aléatoires ? Enrichissez par un exemple.
20. Vous disposez des données suivantes en fin d’exercice

comptable.
a. Compétez le tableau en calculant la variation de stock et le

coût d’achat.
Libellé Achats de Stock Stock final Variation Coût

la période initial de stock d’achat
Matières 50 000 1000 1500

premières
Boissons 30 000 2 500 2 900

b. Commentez les incidences de variations de stock de

matières premières et de boissons sur le coût d’achat.
21. Voici les données du dernier semestre d’un restaurant :
Achats de nourritures et boissons : 40 000 $
Coût des repas du personnel : 2250$
Chiffre d’affaires : 113000$
Variation de stock : 5000$
Coût des repas offerts aux clients : 1300$
Objectif : ratio nourriture et boissons de 35%
Calculez le coût et le ratio nourriture et boissons.

L’entreprise a-t-elle atteint son objectif ?
22. Calculez le chiffre d’affaire pour les ventes de tartes flambées

et le taux de prise en complétant le tableau ci-dessous.
Tableau d’analyse des ventes de tares flambées
Plat Prix à la carte Quantité CA plats Taux de

vendue prise
Tarte flambée normale 8,50 600
Tarte flambée gratinée 9,50 450
Tarte flambée au munster 9,70 300
Tarte flambée à la chèvre 9,70 100
Tarte flambée forestière 8,70 150
Tarte flambée ail et ciboulette 8,70 150
Tarte flambée au canard 10,50 90
Tarte flambée au saumon 10,50 80

a. Commentez les résultats obtenus
………………………….
……………………………………………………………………………………
………………………………………………………
23. Les propriétaires d’un restaurant viennent de changer leur

ancien four électrique par un appareil en acier inox, d’une
capacité de 5 niveaux, mixte (vapeur et air pulsé), d’une valeur de
7800$ TTC. Le four a été acheté le 1 er mars N et mis en service le
1er avril. Les propriétaires estiment qu’au terme de ses 4 années
d’utilisation, le four pourra être revendu 1500$. Pour l’amortir, ils
hésitent entre le mode linéaire et le mode non linéaire par unité
d’œuvre et vous demande de comparer ces deux méthodes pour
en décider.
Prévisions d’utilisation du four en kwh
N N+1 N+2 N+3 Total

7500 11000 1300 14500 46000
a. calculez et précisez les données nécessaires à l’élaboration

des plans d’amortissement.
Coût d’acquisition : ………………………………………..
Valeur résiduelle : ………………………………………..
Base amortissable : ………………………………………..
Durée d’utilisation : ………………………………………..
Date d’acquisition : ………………………………………..
Date de mise en service : …………………………………
b. A l’aide du document, complétez le plan d’amortissement

linéaire et par unité d’ouvre (l’année comptable correspond
à l’année civile)

Amortissement linéaire
Taux linéaire : ………………………………………..

Année Base Anuité Cumul des Valeur nette
amortissements comptable
N
N+1
N+2
N+3
N+4
Amortissement par unité d’œuvre

Année Base Nombr Anuité Cumul des Valeur nette
e d’UO amortissements comptable
N
N+1
N+2
N+3
N+4

TABLE DES MATIERES
PLAN DU COURS.............................................................................................3
INTRODUCTION...............................................................................................1
Objectif du cours.............................................................................................2
CHAPITRE Ièr : HISTORIQUE ET COMPREHENSION DU

CIRCUIT »COST-CONTROL ».......................................................................3
I.1. Historique du cost-contrôl....................................................................3
I.1.1. Compréhension.....................................................................................3
I.1.2. Historique du cost-control................................................................4
I.2. Compréhension du circuit « cost-control »......................................6
I.2.1. Le schéma de contrôle des coûts....................................................7
I.2.2. Job description du Cost-controller................................................9
I.2.3. Les grandes principes.......................................................................10
I.2.4. Le contrôle des marchandises.......................................................11
CHAPITRE IIème : DECRYPTAGE DES DOCUMENTS TECHNIQUES

.............................................................................................................................14
II.1. Décryptage des documents techniques.........................................14
II.1.1. Les documents de la restauration...............................................14
II.1.2. Les documents de l’hébergement................................................24
CHAPITRE IIIème : MISE EN ŒUVRE ET APPLICABILITE DU

COST-CONTROL DANS L’ENTREPRISE HOTELIERE ET DE LA
RESTAURATION.............................................................................................28

III.1. Prospection des fournisseurs..........................................................28
III.1.1. Prospection des fournisseurs......................................................29
III.1.2. Modèle de fiche de prospection...................................................31
III.2. Les ventes et les inventaires............................................................32
III.2.1. Les ventes..........................................................................................32
III.2.2. Les inventaires.................................................................................40
III.3. Les analyses du cost-controller......................................................47
III.3.1. L’ analyse de ventes........................................................................48
III.3.2. Les tableaux de bord et prévision budgétaire........................50
III.3.2.1. Le tableau de bord.......................................................................51
TABLE DES MATIERES...............................................................................64

Syllabus COST-CONTROL L2GEHOR

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Syllabus COST-CONTROL L2GEHOR

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

G e s ti o n d e s E n t r e p r i s e s d e R e s t a u r a ti o n Page |1

Jason OLONDO LOKOH

Notes de cours à l’usage des étudiants du second cycle en

C.T. OLONDO LOKHO Jason E-mail : jasonolondo2016@gmail.com

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

Chapitre Ier : Historique et compréhension du

Chapitre IIème : Décryptage des documents techniques

Chapitre IIIème : Mise en œuvre et Applicabilité du

Cost- contrôl dans l’entreprise hôtelière.

Chapitre IVème : Exercices de Cost Control

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

L’entreprise est une unité économique Juridiquement

Cela fait comprendre qu’une entreprise nait, grandit,

Pour mieux comprendre ces termes, élucidons le terme

un pouvoir d’achat ; d’où l’importance de la répartition des

Les activités économiques sont censées apporter un

Le « Cost-control » en anglais traduit en français par

Cette entité dépendant généralement de la Direction

Ce cours de cost-contôl répartit en 2 dont :

- La partie théorique qui émane des enseignements du

A la fin de cet enseignement d’apprentissage, les

- De comprendre les contours du cours ;

L’approche en situation et la pédagogie par compétence

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

CHAPITRE Ièr : HISTORIQUE ET COMPREHENSION DU

I.1. Historique du cost-contrôl

 Le « cost-contrôl » en anglais, « contrôle de coûts » en

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

I.1.2. Historique du cost-control

Le cost-control est mieux compris sous ce schéma :

Cost-control Work effort

a. Traduction des mots

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

En anglais, on parlerait également de Customer

L’accent porté sur le cost-control peut-être comparé à

Le cost-control s’était intéressé à la production puis au

Le tourisme né grâce au « grand tour » pris son départ

Le tourisme pris alors de l’ampleur à la suite des «

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

Les hôteliers comprissent alors qu’ils pourraient

Un premier constat était évident à l’époque : il y avait

C’est ainsi que naquit en restauration, le service de

Le cost-control est par ailleurs tiré de la théorie

I.2. Compréhension du circuit « cost-control »

Le circuit du contrôle des coûts n’est pas le même dans

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

I.2.1. Le schéma de contrôle des coûts

a) Application dans une P.M.E. hôtelière

Chef de cuisine Directeur

Circuits des marchandises

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

b) Application dans une grande entreprise hôtelière

Directeur de la Restauration Directeur Administratif

Chef de Responsable Responsable Econome Contrôleur des

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

Ces circuits décrivent la place et l’importance du cost-

Estimated Budgeted Cost

Pour assurer le contrôle des coûts dans son entreprise,

I.2.2. Job description du Cost-controller

Le contrôleur de coûts faisant office de Chef de service

- Elaborer la brochure mensuelle appelée « synthèse

C.T. Jason OLONDO LOKOH jasonolondo2016@gmail.com

- Superviser les approvisionnements en nourriture et